Solutionnaire Cas2 : l’entreprise Serviqual

1. La démarche de M. Ali :
Pour bien analyser le problème, M. Ali suit les étapes logiques pour le résoudre, il commence tout d’abord
par l’identifier, dans ce cas, la rupture de stock d'un modèle de climatiseurs très demandé et très important
pour Serviqual. Il procède par la suite à constituer une équipe formée de tous les chefs de service pour
aboutir un résultat efficace dans la résolution du problème. Après avoir formalisé le problème de rupture de
stock, le groupe de travail procède à trouver les causes racines. La première cause de cette rupture de stock
est une relation tendue avec le fournisseur de ces climatiseurs, M. Hetfloussi. En utilisant la méthode des 5
pourquoi, le groupe de travail détermine que cette relation tendue résulte des retards de paiement de
l’entreprise Serviqual, ce qui est dû aux défauts de paiement de ses clients, ce qui est par ailleurs dû son
système de vente à crédit. En plus de ça, le groupe de travail a trouvé que la gestion des règlements
connaissait de nombreux dysfonctionnements.
M. Ali conclut cette réunion en indiquant que le problème s’agissait du système et des procédures de
règlement de Serviqual, et qu’il faudra trouver des solutions à long termes pour ces problèmes. Il détourne
par la suite son intention à trouver une solution à court terme en appelant M. Hetfloussi pour essayer de le
convaincre de livrer les climatiseurs.
Le schéma suivant résume la démarche entreprise par M. Ali.

•La rupture du stock des climatiseurs

Pourquoi

•Relation tendue avec le fournissuer

•Retard des paiements de l'entreprise

Serviqual

•Défauts de paiement des clients de

Serviqual

•Système de vente à crédit

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  Identifier le problème
Une rupture du stock d'un climatiseur très demandé

 Constituer une équipe

 Formaliser le problème

 Chercher les causes racines

En utilisant la méthode des 5 pourquoi

Démarche qualité, Démarche de résolution de problèmes

2. Les coûts de non qualité

Les coûts de non qualité sont des coûts occasionnés pour assurer le niveau de qualité défini. Ils concernent
aussi les pertes subies lorsque la qualité n'est pas obtenue.
Ils sont de 4 types :
- le coût de détection : dépenses engagées pour vérifier la conformité des produits aux exigences de
qualité ;
- le coût de prévention : investissements de toute nature engagés pour vérifier, prévenir et réduire les
anomalies ;
- le coût des non-conformités ou anomalies internes qui correspond à un produit non satisfaisant au
regard des exigences avant d'avoir quitté l'entreprise ;
- le coût des non-conformités ou anomalies externes pour le produit qui ne répond pas aux exigences
de qualité après avoir quitté l'entreprise.
Durant les 3 dernières années, la vente des climatiseurs forme une part de plus en plus importante dans le
chiffre d’affaires global de l’entreprise, allant d’environ 6% à l’année 200 N jusqu’à 28% en 200 N+3. Le
tableau ci-après résume les ventes de Serviqual.
200 N+2 200 N+1 200 N
50 750 000 42 160 000 35 540 000 Ventes totales (dinars)
4 090 2 400 1 900 Ventes climatiseurs (quantité)
8 250 000 4 000 000 2 150 000 Vente climatiseurs (dinars)
16.26 % 9.49 % 6.05 % % du chiffre d’affaires global
Dans notre cas, on peut déterminer les coûts de non qualité externes :
- Les réclamations des clients de Serviqual ;
- Les pénalités de retard que l’entreprise doit verser et les pertes des clients actuels (qui ont déjà
déposé 29 000 dinars comme avances) et potentiels. Ceci entraine une perte de part de marché et une
perte de renommée pour Serviqual ;
- Et par conséquent, la diminution du chiffre d’affaires, qui a atteint 28% en 200 N+3.

2
3. Diagramme de Pareto
Les résultats de l’investigation et le diagramme de Pareto sont ci-après.
% cumulé % Nombre
Factures en attente pour cause de non-
50.00 % 50.00 % 107
conformité bon d'achat factures
74.30 % 24.30 % 52 Factures en attente du visa du service budget
Factures en attente pour cause de tarifs
92.06 % 17.76 % 38
fournisseurs non mis à jour
100 % 7.94 % 17 Factures en attente pour raisons diverses
Total
100 % 100 % 214

Diagramme de Pareto 100.00%

92.06% 100.00%
200
90.00%
74.30% 80.00%
150 70.00%
50.00% 60.00%
50.00%
100
107
A B C 40.00%
30.00%
50
52 20.00%
38 10.00%
17
0 0.00%
Factures en attente Factures en attente du Factures en attente Factures en attente
pour cause de non- visa du service budget pour cause de tarifs pour raisons diverses
conformité bon fournisseurs non mis à
d'achat factures jour

Nombre de factures en attente Pourcentage cumulé des factures en attente

Le diagramme de Pareto est formé de 3 parties :

- Partie A : 20% des causes sont à l’origine de 80% des problèmes.

- Partie B : 30% des causes sont à l’origine de 15% des problèmes ;
- Partie C : 50% des causes sont à l’origine de 5% des problèmes ;

4. Le diagramme causes à effet

Le diagramme causes à effet (Ishikawa) est un outil de classement de toutes les causes pouvant être à
l’origine d’un problème. Ce diagramme permet de déterminer l'ensemble des causes qui produisent l'effet
étudié en les classant par famille de causes. Il permet d'avoir une vision globale d'un phénomène. Le
regroupement se fait selon 5 familles : Main d’œuvre, Milieu, Méthode, Matière premières et Moyen. Le
diagramme ne donne pas la cause du problème, mais permet de choisir parmi les causes possibles, celles à
tester.

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5. Le diagramme cause à effet relatif aux causes identifiées
Ci-après le diagramme cause à effets.

Main d’œuvre Méthodes

Délai de cinq jours pour le visa
Erreurs de calcul Découvert bancaire non service budget
autorisé Blocage des réglementes s’il y a
conformité entre la facture et le bon
Obligation du visa du DG pour
les factures > à 1 000 dinars Trois circuits et procédures d’ac
différents selon la norme d’acha
Agents de la direction approvisionnements peu
familiarisés avec les procédures budgétaires

Fichiers des tarifs non mis Factures sans bon d’achat

à jour correspondant

Ordinateurs souvent en Demandes d’achat mal remplies

panne

Moyen

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6. Recommandations
Je recommande de mettre en place une action de correction pour chaque cause dégagée
l’équipe choisie. L’ensemble de ces actions constitue un plan d’action qui doit explicitement
indiquer la personne responsable de chaque action, un délai et un indicateur d’avancement.

Il serait nécessaire par la suite de mesurer les résultats des actions mises en place et les
comparer à la situation initiale.
Si la solution est efficace, on procède à formaliser les solutions. Cela consiste à les écrire dans
une procédure qualité, dans un mode d’emploi, dans un mode opératoire de façon à ce
qu’elles soient appliquées systématiquement de telle sorte que le problème n’apparaisse plus.
Par la suite, on généralise la solution aux autres secteurs ou services de l'entreprise qui ont le
même problème.
Finalement, on valoriser le groupe de travail et les personnes ayant mis en œuvre les actions.