Étude de cas Wilkerson

1.

La situation concurrentielle est différente selon les produits.

Les pompes sont des produits de base, fabriqués en grandes quantités pour un marché où la
concurrence par les prix est forte - la réduction des prix par les concurrents a fait chuter la
marge avant impôt de Wilkerson à moins de 3 %, la marge brute sur les ventes de pompes est
tombée en dessous de 20 %.

Les régulateurs de débit sont des produits personnalisés, vendus sur un marché moins
concurrentiel avec une demande inélastique dans la fourchette de prix actuelle.

Les vannes sont standard, produites et expédiées en grandes quantités - les marges brutes ont
été maintenues à 35 %.

Wilkerson est un leader de qualité, mais ce leadership pourrait bientôt être contesté par
plusieurs concurrents. Bien qu'ils soient en mesure d'égaler la qualité de Wilkerson, il n'y a
pas encore de signes de concurrence au niveau des prix. Néanmoins, à long terme, Wilkerson
devrait être prêt à faire face à la concurrence sur les prix. La concurrence par les prix pousse
Wilkerson à analyser ses frais généraux, étant donné qu'il n'y a plus de réserves de réduction
des coûts dans sa chaîne d'approvisionnement (le client et les fournisseurs ont accepté la
livraison juste à temps).

2.

Le problème de la méthode de fixation des prix actuellement utilisée par Wilkerson est que le
coût de fabrication réel de chaque produit n'est pas réaliste en raison de la forte proportion de
frais généraux qui s'élèvent à 806 000 sur 1 535 250 (52,5 %).

La méthode actuelle suppose que les frais généraux sont corrélés aux coûts de main-d'œuvre à
un taux de 300 %, alors que de nombreuses activités liées aux frais généraux sont réalisées
par ligne de produits, indépendamment du nombre d'unités produites.

L'approche consistant à traiter les frais généraux comme une dépense périodique suggère que
le coût et la rentabilité du produit seront mesurés sans les frais généraux (en augmentant les
marges de rentabilité). Cela signifie qu'il existe une corrélation entre les coûts variables
(main-d'œuvre et matériaux) et le prix du produit. La méthode ne tient pas compte des
différentes activités réalisées pour chaque ligne de produits.
 Bien qu'elle reflète heureusement mieux le coût réel des produits, en donnant plus de poids
aux frais généraux des régulateurs de débit, simplement parce que le prix de leurs matériaux
est plus élevé, mais pas pour la vraie raison (coûts d'activité plus élevés), cette solution n'est
pas bonne pour des raisons similaires à celles de la méthode actuelle.

3.

Le système de coûts existant de Wilkerson est le système traditionnel de calcul des coûts basé
sur le volume : les coûts directs des matériaux et de la main-d'œuvre sont basés sur les prix
standard des matériaux et les taux de main-d'œuvre. En outre, les frais généraux de fabrication
sont également considérés comme un coût et sont alloués proportionnellement au coût de la
main-d'œuvre directe au taux de 300 % (en partant de l'hypothèse qu'il existe une relation
directe entre le volume de production des différents produits et le niveau des frais généraux).

Produit Vannes Pompes Contrôleurs de Total

débit
# Nombre d'unités 7500 12500 4000 24000

Main-d'œuvre 75000 156250 40000 271250

directe
Matériel direct 120000 250000 88000 458000

Total des coûts 195000 406250 128000 729250

directs
Frais généraux 225000 468750 120000 813750 (806000)
(300% de la DL)
Répartition des 420000 875000 248000 1543000
coûts totaux

4.

Comme les frais généraux ne sont pas proportionnels au volume de production, le système de
coûts utilisé actuellement par Wilkerson est une méthode inappropriée qui conduit à des
hypothèses erronées lors de l'analyse de la rentabilité et, par conséquent, à des décisions
erronées en matière de prix et à une gestion inefficace des coûts. Le calcul des coûts par
activité permet de trouver la relation réelle entre le volume de production d'un produit et les
frais généraux. Dans un premier temps, il est nécessaire de définir des groupes de coûts et
d'identifier les facteurs de ces coûts. Dans le cas de Wilkerson, les différentes catégories
 seraient les dépenses liées aux machines, la main-d'œuvre d'installation, la réception et le
contrôle de la production, l'emballage et l'expédition, ainsi que l'ingénierie. Les facteurs de
coût correspondants sont les heures de machine, les cycles de production, les heures de travail
d'ingénierie et le nombre d'expéditions.

Tableau 1 - Pools de coûts -> inducteurs de coûts -> taux de coût basé sur l'activité

Montant
Taux de coût basé sur ($)
Montant Inducteur de coût Pool de coûts
l'activité

30 $ par heure de 11 200 heures de

Heures de machine 336,000 Dépenses liées aux machines
machine machine

250 $ par série de

160 tirages Production 40,000 Travail de préparation
production

Réception et contrôle de la
1 125 $ par série 160 tirages Production 180,000
production

80 $ par heure 1 250 heures Heures de travail

100,000 Ingénierie
d'ingénierie d'ingénierie d'ingénierie

500 $ par envoi 300 envois Nombre d'envois 150,000 Emballage et expédition

Tableau 2 - Calcul des coûts par activité et par produit (à l'aide des données du tableau 4)

Vannes Pompes Contrôleurs de

Produit
débit
Unités 7500 12500 4000
Travail direct 75,000 156,250 40,000
Matériel direct 120,000 250,000 88,000
Total des coûts
195,000 406,250 128,000
directs
Frais généraux de
fabrication
- Dépenses liées
112,500 187,500 36,000
aux machines
- Travail de
2,500 12,500 25,000
préparation
- Réception et 11,250 56,250 112,500
contrôle de la
production
- Ingénierie 20,000 30,000 50,000
- Emballage et
5,000 35,000 110,000
expédition
Total des frais
généraux de 151,250 321,250 333,500
fabrication
Répartition des
346,250 727,500 461,500
coûts totaux

Le tableau 3 montre que les régulateurs de débit n'apportent pas une contribution positive
puisqu'ils ont une marge brute négative de -9,90 %. Les vannes ont une marge plus élevée
(46,3 %) et les pompes ont également une marge brute plus élevée (33,1 %). Par conséquent,
les pompes et les vannes sont en réalité beaucoup plus intéressantes pour l'entreprise qu'elle
ne l'avait prévu, tandis que les régulateurs de débit contribuent à une marge brute négative.

Tableau 3 - Comparaison entre les méthodes de calcul des coûts

Méthode Système de coûts existant Système de coût basé sur l'activité

Produit Vannes Pompes Contrôleurs Vannes Pompes Contrôleurs
de débit de débit
Unité
7500 12500 4000 7500 12500 4000
produite
Coût
unitaire $56.00 $70.00 $62.00 $46.17 $58.20 $115.38
standard
Marge
brute 35% 35% 35% 35% 35% 35%
prévue
Prix de
$86.15 $107.69 $95.38 $71.03 $89.54 $177.50
vente cible
Prix de
$86.00 $87.00 $105.00 $86.00 $87.00 $105.00
vente réel
Marge
brute 34.9% 19.5% 41.0% 46.3% 33.1% -9.9%
réelle
L'utilisation d'inducteurs de coûts pour le calcul donne des informations beaucoup plus
précises sur les coûts de production réels. Si l'on examine les marges brutes figurant à
l'annexe 2, la marge des vannes est de 34,9 %, celle des pompes de 19,5 % et celle des
régulateurs de débit de 41 %. On peut donc en déduire que les pompes et les vannes sont plus
intéressantes pour l'entreprise qu'elle ne le pensait. Les variations des coûts et de la rentabilité
sont dues au changement de la méthode de calcul des coûts, au profit d'une méthode plus
précise.
5.

L'équipe de direction de Wilkerson peut profiter de la situation concurrentielle favorable sur

ce marché, à savoir la demande inélastique et l'absence de concurrence, et donc augmenter
son prix dans une fourchette comprise entre 116 et 177,5, en fonction de la réaction du
marché (même si l'augmentation de prix précédente de 10 % n'a pas nui aux ventes, une
augmentation de 50 % pourrait leur nuire).

L'équipe de direction peut également faire jouer la concurrence sur les prix des vannes et des
pompes afin de maintenir, voire d'accroître, sa part de marché, bien qu'un examen doive être
effectué afin de vérifier si la baisse des prix n'aura pas d'incidence sur les bénéfices.

6.

Les calculs de coûts de la question 4 sont sensibles à l'utilisation de la ligne de produits. Nous
avons basé nos chiffres sur les informations de mars 2000, qui est mentionné comme un mois
typique, mais il est également mentionné que pendant les mois de forte demande, les
machines ont travaillé 12 000 heures, l'usine a géré 180 cycles de production et 400
expéditions.

Le calcul des coûts serait plus efficace si nous nous basions sur les tableaux des demandes des
années précédentes, qui tiennent compte des variations saisonnières de la demande.

Le coût des ressources et de la main-d'œuvre peut également changer au fil du temps et doit
être mis à jour pour un calcul précis des coûts.

7.

Le système actuel d'incitation des vendeurs, basé uniquement sur les volumes, pousse les
vendeurs à maximiser leurs ventes sans tenir compte des bénéfices de Wilkerson. Il y a deux
problèmes principaux...

1. Les vendeurs voudront vendre au prix le plus bas possible, afin d'augmenter leur volume
de ventes.

2. Si l'entreprise possède plusieurs lignes de produits, les vendeurs ne sont pas

nécessairement incités à vendre les produits les plus rentables, mais seulement les produits
générant les volumes les plus importants.

Je recommande de modifier le système d'incitation pour qu'il soit rémunéré en fonction du

bénéfice généré par chaque vente, sur la base des valeurs connues du coût de chaque produit
en utilisant les coûts basés sur l'activité. De cette manière, les intérêts sont similaires et les
vendeurs gagnent plus quand l'entreprise gagne plus.