Resume Managemnet Strategique

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Management BTS CG 1ere année
management stratégique (Université Ibn Tofail)
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Première année BTS : CG
Module I L9ENTREPRISE
Section 1 GENERALITE SUR L9ENTREPRISE
Pour préciser la notion d’entreprise et être en mesure de l’identifier, plusieurs définitions

et modes d’analyse, souvent complémentaire, peuvent être envisagés. Mais l’extrême diversité des
situations conduit à effectuer des classifications économiques, juridiques et sociales, permettant de
dégager des catégories homogènes pouvant donner lieu à des études comparatives.
I. NOTION D9ENTREPRISE :
A. Quelques définitions de l9entreprise :

Toutes les entreprises sont des organisations. Il existe de nombreuses définitions des
organisations, mais on retiendra les suivantes :
1. L9entreprise est un groupement d9individus (organisé et hiérarchisé) qui utilise des

moyens de production, pour produire des biens et des services destinés à être vendus
sur un marché dans le but de réaliser un profit (bénéfice).
2. Une entreprise est une organisation qui combine différents facteurs de production
(humain, matériel, financier&) afin de produire et/ou commercialiser un produit
(biens ou service) pour atteindre des objectifs (économique ou social).
3. Une entreprise est une unité institutionnelle, crée suite à un projet décliné en stratégie et/ou
en politiques et plans d'action, dont le but est de produire et de fournir des biens ou des
services à destination d'un ensemble de clients ou usagers.
N.B. : diverses termes sont utilisés pour désigner « l’entreprise » correspondent à des
approches spécifiques :
« Entreprise » optique macro-économique, pour définir les typologies par secteur
et décrire le fonctionnement général de l’économie.
« Organisation » domaine gestion, englobe la dimension interne et la mission
externe de l’entreprise.
« Institution » fait référence aux organismes officiels et à l’ensemble des règles
socio-économiques d’un pays.
« Société » domaine juridique, forme légale pour exercer une activité
économique.
« Firme » terme anglo-saxon employé dans les théories micro-économique
Donc une entreprise est une organisation qui regroupe des personnes, des idées, des
capitaux, pour atteindre des objectifs.
La question qui se pose alors est celle de cet objectif : quels buts les entreprises
cherchent-elles à atteindre ?
Pour répondre à cette question il faut analyser les catégories d9objectifs.
Les objectifs peuvent se résumer en trois grandes catégories : pérennité, efficience et
rentabilité. Ces derniers se décomposent en plusieurs objectifs (à court terme)
buts (à moyen terme) et finalité (à long terme).
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B. Objectifs et finalités de l9entreprise :

Les finalités d'une entreprise traduisent sa vocation, sa raison d'être, les buts qu'elle s'est fixée dès
sa création, alors que les objectifs sont les buts chiffrés que la firme cherche à remplir pour atteindre ses
finalités.
Les objectifs sont l'expression des finalités d'entreprise. Un objectif est un résultat précis à
atteindre dans un délai déterminé. Il est défini quantitativement et/ou qualitativement. La formulation d'un
objectif s'accompagne de la définition des moyens à mettre en Tuvre.
La fixation d'objectifs incite l'entreprise à être plus dynamique, plus volontaire, mieux organisée.
Les résultats atteints doivent être confronté aux objectifs visés : les écarts sont mesurés et analysés de
façon à mettre en Tuvre des actions correctives.
Les finalités sont définit comme une « cause finale » c'est-à-dire la raison de l’existence
de l’entreprise. Les finalités des entreprises ont évoluées dans le temps, ses raisons d’être ont
dépassé la conception individualiste (finalité personnelle).
En plus des finalités personnelles, les entreprises visent actuellement d’autres
satisfactions vis-à-vis de son personnel et de la société où elle s’insère (finalité institutionnelle).
L9E/se est un
système finalisé
Finalité personnelle Finalité Institutionnelle
Fondateurs Dirigeants
- Pouvoir - Estime - Finalité économique

- Croissance - Salaire (Rentabilité, croissance)
- Profit - Considération - Finalité sociale
- Prestige - Prestige (vis-à-vis du personnel)
- Indépendance - Promotion - Finalité sociétale
- Sécurité - Prime (vis-à-vis de la société)
Concrétisé dans des objectifs fixés par un centre de décision

constituant l9organe de commande.
Exemples :
CATEGORIES FINALITES OBJECTIFS
Pérennité (survivre) Augmenter la part de marché
Economique Se diversifier Lancer de nouveau produit
Se développer Augmenter le chiffre d’affaire
Distribuer des revenus Affecter les salaires
Sociale Prévoir des actions sociales Assurer la restauration, le transport
Prévoir la gestion de carrière Planifier la formation, les promotions
Etre une entreprise citoyenne Faire des dons
Sociétale Protéger l’environnement Traiter les déchets, articles recyclables
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Respecter la charte d’éthique Favoriser la transparence

II. APPROCHE ECONOMIQUE :
A. L9entreprise unité de production marchande :

L’entreprise est une unité de production qui utilise et combine des facteurs de
production en vue de produire des biens et des services qu’elle met à la disposition du
consommateur.
Facteur de P° Produit
Capital financier
Local Bien
Marché Equipement Intrants Entreprise Extrants ou Marché
amont Matière, énergie Service aval
Travail
B. L9entreprise unité de répartition :

En plus de son activité de production (aspect physique), l’entreprise doit produire
de la valeur (aspect économique). La production de valeur est mesurée par la valeur ajoutée, qui
est la différence entre la production et les consommations intermédiaires (c’est-à dire les achats
effectués auprès des fournisseurs de biens et services).
Donc VA = P° (CA) 3 CI
Cette richesse créée par l’entreprise, appelée valeur ajoutée, permet de rémunérer les
agents économique en fonction de leur degré de participation à l’activité réalisée.
REPARTITION DE LA VALEUR AJOUTEE
Agents économique Nature de la rémunération
Ménages Salaire
Valeur Etat Impôts, charges sociaux

Ajoutée
Produite Banque Intérêts
Apporteur de capitaux Dividendes
L’Entreprise Bénéfice
Au cours du temps, l’entreprise produit une valeur plus grande avec la même quantité de
facteurs : elle réalise un gain de productivité.
Les gains de productivité permettent à l’entreprise de développer son activité en augmentant les
motivations du personnel et les investissements.
Ex : augmentation des salaires, baisse de prix de vente, acquisition de nouvelle machine&
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III. APPROCHE THEORIQUE :

De nombreux auteurs ont influencé, depuis le début du XXème siècle, la perception de
l’entreprise, son organisation et sa gestion.
Les multiples théories des organisations sont liées au contexte socio-culturel de leur époque , à
chaque école de pensée correspond une conception différente de l’entreprise, qu’on peut classer
en deux catégories : sociologique et psycho sociologique.
A. Ecole classique :
L9école classique (école formelle) est un courant de pensée qui regroupe des auteurs aux
préoccupations très différentes mais marquées par une même approche de
l’organisation « la rationalité »
Les premières réflexions des différents auteurs sur l’organisation portent sur la rationalisation du
travail, des structures, de la direction et cherchent à donner la solution unique et universelle.
Pour ces différents auteurs, l’entreprise est avant tout un système productif (Taylor) et
d’administration (Fayol), qui pouvait être organisé et rationalisé afin d’obtenir une meilleure
efficacité, dans le but d’augmenter la productivité.
 Henri Fayol (1841-1925) présente l’organisation à travers un certain nombre de grandes

fonctions qui doivent reposer sur des principes dont le plus important est celui de l9unité de
commandement.
Fayol s’est intéressé le premier vers 1910 à un regroupement des activités essentielles de
l’entreprise en six fonctions.
ACTIVITES ESSENTIELLES FONCTIONS CORRESPONDANTES
Prévoir, organiser, coordonner, contrôler& &&&&&&&&&&&&&&
Acheter, vendre, échanger& &&&&&&&&&&&&&&
Produire, fabriquer, transformer& &&&&&&&&&&&&&&
Rechercher et employer les capitaux, payer& &&&&&&&&&&&&&&
Inventorier, calculer, les prix de revient, calculer les &&&&&&&&&&&&&&

résultats&
&&&&&&&&&&&&&&
Protéger les biens, protéger les personnes&
 Frederik Winslow Taylor (1856-1915), applique le principe de la rationalisation à

l’atelier afin d’éliminer la flânerie des ouvriers en introduisant la notion scientifique dans les
organisations des entreprises chronométrage et détermination du temps norme&
Afin de développer la rationalité au sein des entreprises, Taylor s’est basé sur la notion que
« l’Homme est un être rationnel », ce qui lui a permis de se basé sur les trois grands principes
pour l’organisation scientifique du travail (L’OST):
 La séparation de la conception l’exécution et le contrôle du travail
 L’analyse scientifique des différentes tâches
 La rémunération à la pièce pour inciter les ouvriers à augmenter la productivité
L’idée de Taylor, bien adaptée au contexte socio-culturel de l’époque, a connu très vite un vif
succès. Elle est aujourd’hui à la base de plusieurs pratiques dans les organisations.
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Mais la vision exclusivement scientifique de l’OST conduit à négliger la nature humaine

du travail, les motivations et les aspirations des salariés. C’est pourquoi les principes de Taylor
ont été critiqués par les auteurs de l9école des relations humaines.
B. Ecole des relations humaines :

Les auteurs de l’école des relations humaines (Mayo, Maslow&) ont étudié l’attitude des
hommes au travail, la psychologie des travailleurs, le comportement des groupes de travail.
D’autres auteurs, comme Simon ou Crozier ont privilégié une approche sociale de l’entreprise et
se sont intéressés aux problèmes d’intégration, de participation, de répartition de l’autorité, ou
d’enrichissement des tâches.
Des théories modernes s’efforcent d’apporter des solutions aux problèmes rencontrés par
les entreprises confrontées à un contexte socio- économique de crise et à un environnement
instable. Pour les approches modernes l’idée essentielle est qu’il faut, favorisé l’équilibre
psychique de l’Homme, puisqu’il est la principale richesse de l’entreprise.
Motivation des salariés d9après certains auteurs
AUTEURS PRINCIPES
(1856-1915) L9homme de nature paresseux
Taylor et Fayol Motivation : Salaire au rendement
(1841-1924) Augmentation des salaires (Ford)
Rémunération incitative
Le Mouvement des relations humaines
Motivation : amélioration des conditions de travail + la dynamique
Mayo du groupe.
(1880-1949) Appartenance à un groupe social
La Pyramide des besoins

Maslow Motivation : satisfaction des besoins
(1908-1972) Développement des besoins primaires puis supérieurs en
Confiant plus de responsabilité au personnel
Théorie X et Y
Motivation : système carotte (récompense) pâton (sanction)
Mac Gregor L’homme de la théorie X est de nature paresseux n’aime pas le
(1906-1964) changement par contre celui de la théorie Y est une personne de nature
motivé qui aime les responsabilités.
Le Développement des facteurs d9hygiène
Herzberg Motivation : facteurs d’hygiène + nature de travail
(1923- 2000) Développement de la responsabilité, de l’autonomie et de
l’évolution du personnel
L9Organisation participative
Lickert Motivation : confiance accordée aux salariés + communication interne
(1903-1981) Responsabilisation du groupe et l’épanouissement professionnel
des salariés
Mintzberg L9Organisation participative
(né en 1939) Motivation : participation à la décision et au résultat
Participer au capital par le stock option, améliorer le degré
d’employabilité, gestion des stress après la crise de 2008
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Section 2 CLASSIFICATION DES ENTREPRISES
Il est possible de classer les entreprises en fonction de nombreux critères.

Les classifications juridiques permettent d’analyser la répartition des pouvoirs au sein de
l’entreprise et les rapports avec les tiers. Les classifications économiques visent surtout à établir
des comparaisons entre les différentes entreprises.
Trois critères sont couramment utilisés pour classer les entreprises : le type d’activité la forme
juridique et la dimension (taille).
I. CLASSIRICATION SELON LE CRITERE DIMENSIONNEL :
Les éléments suivants pris séparément ou ensemble permettent de mesurer la taille d’une
entreprise :
- le chiffre d’affaires
- le nombre de salariés
- la valeur ajoutée
- les capitaux propres
- le résultat net
Parmi tous ces indicateurs de dimension, le plus utilisé est l’effectif des salariés (car il n’est pas
soumis aux variations monétaires et il facilite les comparaisons aussi bien au niveau national
qu’international), donc on distingue :
Entreprises
Petites Grandes Très grandes

de 500 à 999 salariés + de 1 000 salariés
Micro entreprise
ME (0 salarié)
Très petite entreprise

TPE (de 1 à 9 salariés)
Petite et moyenne entreprise

PME (de 10 à 499 salariés)
Petite et moyenne industrie

PMI (de 20 à 499 salariés
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II. CLASSIFICATION SELON L9ACTIVITE ECONOMIQUE :
Selon la nomenclature marocaine des activités économique, on regroupe les entreprises

en différents secteurs ; chaque secteur est divisé en plusieurs branches :
BRANCHES
Sylviculture
Primaire : il regroupe les activités économiques en relation Agriculture
avec la nature et productrices de matières premières Pêche
Mine
Secondaire : il comprend les activités économiques Textile

Correspondant à la transformation des matières premières Cimenterie
en biens productifs ou en biens de consommation Automobile&
SECTEURS
Tertiaire : il est composé de l’ensemble des activités Transport
produisant des services Assurance
Santé
Quaternaire : c’est un nouveau secteur de services Informatique

qui englobe les activités dites « intellectuelles ». Recherche
Ingénierie&
Six principales catégories d9activités peuvent être identifiées
Exploitation Entreprise Entreprise Prestataire Etablissement Compagnie

agricole industrielle commerciale de service de crédit d9assurance
III. CLASSIFICATION SELON LE CRITERE JURIDIQUE :

Ce critère distingue trois groupes d’entreprises en se basant sur le propriétaire du capital.
A. Les entreprises publiques :

On appelle entreprise publique, toute entreprise dont l’état détient l’intégralité du capital
et le pouvoir absolu de décision et de gestion.
Ex : Les offices nationale des aéroports (ONDA), office nationale des autoroutes (ONA)
L’Offices chérifienne de Phosphate (OCP)
B. Les entreprises semi-publiques :

On distingue aussi les entreprises semi-publiques, appelées aussi les sociétés d’économie
mixte, ce sont des sociétés anonymes dont le capital appartient à la foi à l’état et à des personnes
privées. Ex : MAROC TELECOM
Remarque : Au Maroc, depuis 1990 plusieurs entreprises du secteur public ont été
privatisées.
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C. Les entreprises privées :

Pour ces entreprises le capital appartient soit à une seule personne (entreprise
individuelle) soit à plusieurs associés (entreprise sociétaire).
CATEGORIES D9ENTREPRISES CARACTERISTIQUES
L’entrepreneur est le seul :

……………………………………… - propriétaire du capital, gestionnaire
… - bénéficiaire du profit
- à supporter les pertes
……………………………………… Regroupement d’un petit nombre d’individus
(2 min) possédant un lien amical ou familial.
* &&&&&&&&&&&&&& * se caractérise par :
- le capital est divisé en parts sociales
- les parts sociales ne peuvent être cédées que
par accord unanime des associés
- les associés ont la qualité de commerçant et
leurs responsabilités des dettes s’étendent
sur leurs biens personnels
* &&&&&&&&&&&&&.. * comprend deux catégories d’associés :

- les commandités : ils gèrent l’E/se et sont
responsables des dettes sur leurs biens
- les commanditaires : leur responsabilité est
limitée à leur apport et ne peuvent participerà
la gestion
……………………………………… Ces sociétés sont constituées par des capitaux divisés
en titres négociables (vendus) appelés Actions. Il
*&&&&&&&&&&& existe deux sortes se caractérisant par
&& *7 actionnaires au minimum, gérée par un conseil
d’administration ; décisions lors de l’assemblée
générale. Chaque actionnaire à droit à une part des
bénéfices mais ne supporte les pertes que dans la
limite de son apport.
* même principe que la SCS, la seule différence

* c’est que les actions sont cessibles (vendable)et
&&&&&&&&&&&& transmissible aux héritiers
&&
Structure simple de 2 à 50 associés maximum. La
…………………………………………… responsabilité financière des associés est limitée au
… montant de leurs apports. Décisions lors de
l’assemblée générale.
… …………………………… Se caractérisent par :
… * &&&&&&&&&&&&. - suppression du mobile du profit
- rendre service aux adhérents
* &&&&&&&&&&&&. - se basent sur la collecte des cotisations ou
des primes auprès de leurs adhérents
(indemnités sinistres)
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Section 3 L9ENVIRONNEMENT DE L9ENTREPRISE
L’entreprise ne vit pas en autarcie : elle est une organisation confrontée à un

environnement dont elle doit identifier les diverses composantes pour pouvoir adapter son
comportement.
I. L9aspect multidimensionnel de l9environnement de l9entreprise :

A. Définition de l9environnement :
L’environnement peut se définir comme l’ensemble des forces extérieures qui agissent
et réagissent au profit ou à l’encontre de l’entreprise.
L’environnement de l’entreprise regroupe tous les facteurs sociologiques, économiques,

juridiques, techniques& qui ont une incidence sur la vie de l’entreprise. Il est constitué par
l’ensemble des éléments externes national et international qui ont une influence sur elle ou sur
lesquels elle peut ou non exercer une action.
On peut distinguer deux catégories :
L9environnement de l9entreprise
Le « macro-environnement» Le « micro-environnement »
S’impose à l’entreprise et Constitue un moyen d’action

détermine le cadre de son sur lequel l’entreprise peut agir
activité (contraintes à respecter) par sa stratégie (choix possible)
Environnement non marchand Environnement marchand
B. Les composants du micro-environnement :

C’est un environnement spécial de l’entreprise, national ou international, avec qui elle
est en contact direct par un échange de flux entrant (facteurs de production) et de flux sortant
(produit, information&). Ils ont une influence réciproque. Le micro-environnement est
composé des agents économiques qu’on peut schématiser comme suit :
Clients Fournisseurs
Etat
(administrb.). Banque
Société de
transport c. Concurrents
ENTREPRISE
Ménage Assurance
(personnel)
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C. Les composantes du macro-environnement :

Le macro-environnement est un ensemble de faits et d’information général, qui
influence l’entreprise mais l’entreprise ne peut l’influencer. Il intègre des aspects économiques
(ex : crise économique, augmentation des prix), juridique (ex : législation de travail),
politique (ex : ouverture des frontière), écologique (ex : condition climatique)&
Le macro-environnement doit être analysé en respectant le modèle PESTEL
1. L9environnement économique et technologique :
Pour assurer sa continuité l’entreprise a des relations avec ses différents marchés avec
l’état, les administrations& Aussi la révolution technologique s’impose aujourd’hui, puisque le
progrès technique peut remettre en cause les techniques de production utilisées par l’entreprise.
Environnement économique Environnement technologique

- Croissance économique - Etat et évolution des
- Evolution des prix connaissances
- Evolution des revenus - Nouveaux produits
- Evolution du marché financier - Nouveaux procédés
- Evolution du marché boursier& - Diffusion internationale de
l’innovation&
2. L9environnement géographique et écologique :

L’entreprise doit analyser les éléments de son environnement géographique afin de
procéder à un meilleur choix de localisation aussi elle doit surveiller de très près l’évolution des
lois écologiques ce qui lui permettra de choisir de bon matières et procédés de fabrication.
Environnement géographique Environnement écologique

- Position géographique - Ressources naturelles
- Accès aux eaux internationales - Conditions climatiques
- Structure de la population - Facteurs de pollution
(données démographiques) - Conscience et groupes de pression
- Infrastructure
3. L9environnement politique et législatif :

L’activité de l’entreprise est étroitement liée aux décisions politiques et aux législations
en vigueur.
Environnement politique Environnement législative

- Nature de régime (capitaliste, - Législation de travail
socialiste, démocratique&) - Fiscalité
- Ouverture des frontières - Importations et Exportations
- Privatisation - Conditions de vente
4. L9environnement culturel et social :

L’évolution du style de vie des consommateurs, des valeurs sociales, des goûts et des
besoins influence de façon fondamentale l’activité de l’entreprise.
Environnement culturel Environnement social

- Religion - Syndicats des travailleurs
- Nationalité - Vie associative
- Niveau d’éducation - &
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II. Les théories de la contingence :

A la différence des écoles classiques qui cherchent le seul modèle applicable à toutes les
organisations, de nouveaux auteurs réfléchissent à des solutions satisfaisantes pour une entreprise
spécifique dans un contexte particulier qui répond à des exigences interne et/ou externe. Ainsi,
l’organisation serait soumise à des facteurs de contingence, c’est-à-dire des caractéristiques variables qui
influencent ses décisions et ses actions, d’où on peut parler de contingence structurelle.
La contingence structurelle signifie que les entreprises peuvent adopter, dans une même
situation, des structures et des organisations différentes. Dans cette vision de l’organisation, il ne peut
donc exister de « structure idéale » ou de « one best way ».
Les facteurs de contingence sont des variables internes liés en particulier à la technologie utilisée et
externes propre à chaque entreprise, comme l’environnement, qui orientent vers des modes
d’organisation variés.
A. Facteurs de contingence externe :

Puisque l’entreprise vie dans un environnement turbulent et incertain elle doit tenir compte des
facteurs suivants afin de déterminer l’organisation adéquate :
 L9environnement :
Les travaux de Lawrence et Lorsch (1967) ont montré que l’environnement économique et social
à une grande importance sur le choix de la structure dans la mesure où les organisations doivent s’adapter
aux contraintes de leur environnement et modifier leur structure en conséquence afin de saisir les
opportunités et d’éviter les menaces.
B. Facteurs de contingence interne :

Depuis 1970 Mintzberg a récapitulé que les principaux facteurs de contingence propres à
l’entreprise sont :
 La technologie :
D’après Joan Woodward (1965), il y a une relation entre la nature de la production de l’entreprise
et sa structure. De la production unitaire à la production de masse, à la production à la chaîne doit
correspondre des organisations différentes. En effet, à chaque niveau de complexité technique correspond
une structure distincte.
 L9âge :
Plus une organisation est âgée, plus son comportement est formalisé : en effet, l’entreprise est
confrontée au cours de sa longue histoire à des expériences multiples.
La structure d’origine reste adaptée seulement tant que les conditions initiales n’évoluent pas.
 La taille :
On constate une relation logique entre l’organisation et la taille d’une entreprise.
Généralement, l’évolution de l’organisation passe par une structure simple personnalisée pour évoluer
vers une structure spécifique, centralisée. Puis elle peut évoluer avec la diversification des produits.
 Stratégie :
Selon Chandler la structure d’une entreprise découle de la stratégie choisie et la réciproque est vraie.
Exemple :
- stratégie initiale : une entreprise mono productrice et une structure centralisée
- changement de stratégie : elle diversifie ses produits ou ses marchés et des difficultés
apparaissent. D’où un changement d’organisation est nécessaire : il convient que l’entreprise
adopte une structure décentralisée par produits.
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III. L9analyse des modes de relations interentreprises :

Les relations entre les firmes industrielles, commerciales ou de services constituent
un élément essentiel de l’environnement de l’entreprise. Il s’agit de relations de concurrence
quand deux ou plusieurs entreprises interviennent sur un même marché en tant qu’offreur, ou
demandeur.
Lorsque les entreprises décident de coopérer et de s’associer pour conquérir un
nouveau marché, ou réduire leurs coûts de production, elles établissent alors des relations de
complémentarité. Ces relations deviennent particulièrement denses et complexes lorsque les
entreprises concernées appartiennent à la même filière.
A. Les relations de concurrence :
Le marché est le lieu de confrontation de la concurrence. Il permet de déterminer le
prix de vente et les quantités échangées entre les offreurs et les demandeurs.
La concurrence est l’un des critères sur lesquels l’entreprise se base pour fixer ses prix, d’où le
principe suivant s’impose :
 Si l’offre à la demande le prix
 Si la demande à l’offre le prix
Les résultats de l’entreprise dépendent directement de l’intensité concurrentielle
des marchés sur lesquels elle intervient.
Chaque entreprise intervient simultanément sur un grand nombre de marchés :
Marché du travail
Fournit la main d’Tuvre forte concurrence
pour les professions de haut niveau
Marché de l9énergie et de matière première E

La direction des achats cherche à mettre en N
concurrence les fournisseurs T
R Marché Aval
Marché des capitaux E
Les banques P Marché des Biens et
La bourse de Casablanca R services
I
Marché de l9innovation S
Confrontation entre les E/ses E
innovatrices
Marché des biens de production

Permet de se procurer les biens
nécessaire au cycle d’exploitation
Les entreprises qui produisent les mêmes biens et services entrent directement en
concurrence sur leur « marché aval ».
Donc l’analyse de la concurrence et de la structure du marché sur lequel l’entreprise écoule sa
production (clientèle, l’évolution des besoins et des produits) est essentielle. Cela permet à
l’entreprise de conditionner sa stratégie.
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Exemple : l’intensification de la concurrence sur le marché de Télécommunication à conduit

« INWI » à mettre en Tuvre une stratégie de promotion.
La qualité des produits, l9innovation, l9après-vente constituent les principales

variables du nouveau jeu concurrentiel. Les prix ne sont donc plus la seule variable de
régulation des marchés.
Le processus actuel de concentration des entreprises, et les nombreux accords

interentreprises de coopération ont pour conséquence de limiter le champ concurrentiel de
l’entreprise.
Cependant, en raison de l9ouverture des marchés, de l9internationalisation des

activités et de la mondialisation de l9économie, la concurrence s9accroit fortement dans de
nombreux secteurs. L9évolution du contexte juridique augmente également la
concurrence : l’intervention de l’OMC, la privatisation, la réglementation européenne sur la
libre concurrence ex : télécommunications, transports aériens...
B. Les relations de complémentarité :

Certains objectifs de l’entreprise ne peuvent être atteints qu’avec la participation active,
notamment financière d’autres firmes. La mise en Tuvre de relations de complémentarité
(accords interentreprises) répond à des préoccupations particulièrement variées :
 Maitrise d9un marché : l’entreprise cherche à augmenter sa part de marché à réduire la
concurrence, ou à attaquer un marché nouveau
 Diversification : l’entreprise se lance dans de nouvel activité en amont ou en aval de son
activité d’origine (intégration verticale) afin d’augmenter sa rentabilité
 Spécialisation : répartition des activités entre les entreprises afin de concentrer leurs
efforts sur un secteur donné
 Recherche d9une complémentarité de moyens : deux ou plusieurs entreprises
coopèrent afin de bénéficier des activités communes par GIE (la forme la plus courante
pour les associations interentreprises) ex : circuit de distribution
 Maitrise des coûts : des entreprises s’associe pour la réalisation d’économies d’échelles
(sous-traitance) ou des activités groupées (centrale d’achat).
Ces motivations peuvent parfois conduire à des opérations de concentration

(intégration : fusion, absorption…). Mais des relations de coopération peuvent également
s’établir, sans que les entreprises concernées perdent leur autonomie juridique. Une entreprise
peut s’associer tout en conservant son indépendance vis-à-vis de ses partenaires par une
technique d9impartition (sous-traitance, concession, franchise, cession de licence…)
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Section 4
L9IDENTITE ET LA CULTURE DE L9ENTREPRISE
L’entreprise n’est pas uniquement un centre de production de richesses. Elle

regroupe des femmes et des hommes qui partagent une culture commune et participent à la
réalisation des objectifs de l’entreprise.
I. L9identité et la culture d9entreprise :
A. La culture de l9entreprise :
La culture d’une entreprise est une histoire, un système de référence constituée
par l’ensemble des mentalités, des habitudes, des comportements, des croyances et des pratiques
professionnelles partagé par les membres de l’entreprise c’est-à-dire un ensemble de valeurs
partagées par le personnel.
Valeurs Mentalités Approches Pratiques professionnelles

partagées semblables communes homogènes
Forte culture d’entreprise
Actions convergentes
Objectifs communs
B. L9identité de l9entreprise :
L’identité est formée par des signes de reconnaissance qui caractérisent
l’entreprise dans son environnement. Elle s’appuie sur un ensemble de modes de pensée et
d’action plus au moins partagé par tous ses membres.
Certains théoriciens de la culture d’entreprise font une distinction entre l’identité et la culture.
D’autres confondent ces deux notions et emploient plus volontiers le mot culture, car pour eux la
culture est une identité forte.
C. Les composantes de la culture et de l9identité :

La culture d’entreprise se matérialise par des symboles et des rites.
Définitions Exemples
Signes extérieurs d’identification, Les logos
Les symboles d’appartenance ou de différenciation dans Les différents statuts du personnel
l’entreprise ou vers l’extérieur Les avantages en nature
Pratiques collectives répétitives visant à Les réunions périodiques
Les rites renforcer le sentiment d’appartenance à Les célébrations d’événements ou
l’entreprise d’anniversaires
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L’identité d’une entreprise est caractérisée par un nom ou un lieu, un logo ou un

produit, une technologie ou une réussite. Elle permet aux membres de l’organisation de se
reconnaître à travers leurs différences de lieux ou d’actions ; elle tisse un lien symbolique et réel.
L’identité répond à la question « qui sommes-nous ? ».
Donc la culture et l9identité sont des facteurs de compétitivité de l9entreprise.
II. Interaction entre la culture de l9entreprise et le management :

Selon M. Burke « plus une identité culturelle est forte, plus l’entreprise a de
chances de réussir, mais plus il est difficile de la faire évoluer ».
Une forte culture d’entreprise présente des avantages, mais aussi des
inconvénients ; ce qui pousse le manager de tenir compte de la culture dans la gestion de
l’entreprise puisqu’elle est un élément socioculturel important.
La culture peut être utilisée pour dynamiser et impliquer le personnel de l’entreprise. Cela a
incité l’évolution des styles de commandement depuis la théorie classique.
 Le style autoritaire Le dirigeant impose ses décisions par la crainte, par la sanction,
le style est directif. Les décisions sont centralisées au niveau des supérieurs. Les
subordonnés ne disposent d’aucune autonomie.
 Le style paternaliste Le dirigeant accorde une confiance mesurée aux subordonnés,
la motivation est basée sur des récompenses et des sanctions. Le supérieur prend les
décisions importantes et laisse aux employés les décisions qui sont moins riches.
 Le style démocratique Le responsable accorde une confiance générale aux
subordonnés ; certaines décisions sont déléguées aux subalternes. La motivation est basée
sur des récompenses et plus rarement sur des sanctions.
 Le style participatif Le pouvoir de décision est partagé : les objectifs sont définis
après discussion avec les subordonnés (ex : cercle de qualité) ; le style est participatif La
motivation est basée sur la participation et l’intéressement aux résultats de l’entreprise.
La culture est un facteur de cohésion à l’intérieur de l’entreprise. Elle est le

ciment qui va intégrer les différentes composantes de la gestion ressources humaine.
 Recrutement l’entreprise facilite le problème d’adhésion des nouveaux salariés à la
culture de l’entreprise en sélectionnant parmi les candidats, ceux qui possèdent un
certain nombre de traits culturels de l’entreprise.
 Période d9essai permet plus que le « savoir-faire » d’évaluer le « savoir-être » et en
particulier la capacité du nouvel arrivant de s’intégrer aux valeurs de base de
l’entreprise.
 Formation peut avoir pour objectif de rendre l’individu conforme au système.
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Section 5
SYSTEME D8INFORMATION ET DE DECISION
Le concept d’information s’avère relativement complexe l’information est au

cTur du système de gestion de l’entreprise. Son importance conduit à la mise en place de
système d’information qui doit satisfaire de nombreuses exigences de qualité.
Il convient donc de préciser la nature de l’information et ses principales caractéristiques, avant
d’étudier son rôle dans le fonctionnement du système entreprise.
I. Le système d9information :
A. Notion d9information :
L’information est un élément central de la gestion de l’entreprise. A la différence
d’une simple donnée, l’information est directement utile pour le décideur et peut l’aider à
optimiser ses choix. Dans son sens général, une information est un renseignement qui améliore
notre connaissance sur un sujet quelconque.
Toute information peut être caractérisée par :
 L9entité concernée l’individu, le concept, l’événement dont il est question
Ex : pour le service commercial le client Alami est une entité
 L9attribut la propriété retenu pour décrire l’entité
Ex : le solde du compte du client Alami est un attribut
 La mesure la valeur de cet attribut
Ex : le client Alami est débiteur de 4 000 DH
Toute information collectée doit être traité, ce qui permet de créer une nouvelle
information donc de réduire l’incertitude du décideur.
Exemple : le client M. Alami a commandé 4 tables. Cette information nécessite un traitement
pour prendre la décision du montant à débiter sur son compte :
Information de base Inf. de commande Inf. résultante

interne ou externe interne interne
(&&&&&&&&&&&)
QuIannft.itdéeccoommmmaannddée: 4
Prix unitaire : 1 000 DH Inf.1d0e0c0omxm4ande Inf. d4e0c0o0mDmHande
TRAITEMENT
Pour Mac Kay, les individus ou organisation transforment les données pour obtenir deux types
d’informations, information globale ou information détaillée, qui peuvent avoir un contenu triple :
 Un contenu sélectif C’est le volume d’information que contient le message

Ex : la commande spontanée d’un client nouveau présente un contenu
informationnel plus riche que celle d’un client ancien
 Un contenu structurel Il représente le degré de synthèse de l’information
Ex : le CA ventilé par produits est plus significatif que le CA global
 Un contenu métrique Il équivaut au degré de précision de l’information
Ex : le nombre de chiffres après la virgule d’un taux d’intérêt
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B. Rôles de l9information :
Malgré que l’information soit considérée comme la matière première de la décision, son
rôle ne se limite pas à la prise de décision et à la réalisation des processus de gestion.
L’information est en effet un instrument de la cohésion fonctionnelle de l’entreprise. Elle permet
également d’améliorer « l’intelligence globale de l’organisation » et d’assurer son adaptation face à
l’évolution de son environnement.
On distingue quatre usages possibles de l’information et des technologies de l’information :
L’information est un support l’information est un instrument

des processus de gestion de communication dans
Elaboration des processus l’organisation Motivation
décisionnel et opérationnel et coordination du personnel
Rôle
de
l9information
L’information est le support l’information est un instrument

de la connaissance individuelle de liaison avec l’environnement
Action et contrôle Action et adaptation
Ex : publicité et étude de marché
L’acquisition d’une information n’a d’intérêt que dans la mesure où sa valeur est supérieure à son
coût. Le coût d’une information est relativement facile à évaluer ; il correspond à l’ensemble des sommes
engagées pour acquérir l’information (collecte, saisie, traitement, stockage et diffusion).
L’information n’est pas gratuite les coûts générés par la recherche et la gestion de l’information
ne se justifient qu’en raison de sa valeur.
La valeur d’une information correspond à l’amélioration de la décision qu’elle permet : plus le décideur
est informé, meilleure sera sa décision.
C. Impact du système d9information sur l9organisation de l9entreprise :

Un système d’information (sous-système du système entreprise) est l’ensemble
des moyens et des procédures (personnel, matériels, logiciels&) destinés à fournir aux membres
de l’organisation une représentation de l’état et du fonctionnement de celle-ci face à son
environnement.
Le système d’information
Sous-système Sous-système Sous-système
d’information sur d’information d’information sur
l’environnement sur les résultats le fonctionnement
et les prévisions interne
Orienté vers Orienté vers

les décisions les décisions
stratégiques d’exploitation
Le système de décision
Donc la réalisation d’un système d’information est un facteur important de changement
organisationnel, qui nécessite un accompagnement d’action de formation et d’information du
personnel.
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D. Les qualités du système d9information :
Tout système d’information a comme premier objectif de fournir au système de décision

des informations utiles, dans l’optique de la prise de décision. Donc le système d’information
doit correspondre à des conditions de qualité :
Qualité Définition Exemple

Le rapport qualité/prix est pertinent pour
Pertinence Utilité pour la décision à prendre la sélection du meilleur fournisseur et
non pour la détermination des salaires
Les résultats d’une étude de marché à
Fiabilité Conformité à la réalité une influence sur les prévisions des
ventes
Mesure plus ou moins exacte d’un La conception d’un produit doit être
Précision phénomène contrôlée par la mesure de conformité
aux normes
Délais de collecte de transmission Perte de clients en cas de commande non
Rapidité et de traitement de l’information traitée à temps
Renseignements confidentiels du fichier
Confidentialité Accès sélectif aux informations du personnel ne doivent pas être diffusés
aux personnes non concernées
coût économisé ou gain réalisé Une bonne prévision des ventes réduit
Valeur grâce à de meilleures décisions les capitaux investis dans les stocks et
les coûts de stockage
E. Les fonctions du système d9information :
Le système d’information assure quatre fonctions :
 La fonction d9alimentation du système : alimenter le système d’information implique

de collecter de nombreuses données en vue d’une utilisation ou d’un traitement ultérieurs.
Le système d’information doit ainsi être en mesure d’écouter, saisir, classer, codifier et
condenser les données.
 La fonction de mémorisation : l’évolution des technologies de l’informatique permet de
stocker de plus en plus de données, dans des fichiers, ou dans une base de données.
 La fonction de traitement : le traitement constitue la fonction la plus importante du
système d’information car il entraîne la création d’information directement utilisable par
les décideurs.
 La fonction de restitution et de circulation des informations : les informations ne sont
pas utilisées là où elles sont produites, le système doit assurer leur restitution et leur
circulation qui peut être ascendante, descendante ou horizontale.
II. L9entreprise centre de décision :

Pour répondre aux pressions de l’environnement et satisfaire les exigences internes de ses
membres, une entreprise doit prendre de multiples décisions. Mais la décision au sein d’une organisation
est en premier lieu une activité individuelle.
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Ce sont les membres de l’entreprise qui effectuent des choix avec la volonté d’être rationnel,
mais aussi avec leur personnalité. Il faut donc commencer par décrire les fondements de la décision pour
ensuite analyser la manière dont les individus prennent des décisions ; c’est-à-dire le processus de
décision.
A. Qu9est-ce qu9une décision ?

Décider c9est faire un choix, résoudre un problème, saisir une opportunité.
Exemple : Toute entreprise est ainsi confrontée à de nombreux choix accorder ou non des
réductions, embaucher, investir, lancer de nouveaux produits&
La décision c9est aussi le résultat final d9un processus de réflexion.
Exemple : Un employé est embauché après une série de tests et d’entretiens.
B. Les typologies de décision :

Le système entreprise génère chaque jour de nombreuses décisions qui n’ont pas la
même incidence pour l’organisation.
La classification des décisions peut être effectuée à partir des critères suivants :
1. L9objet de la décision :
Ce critère, proposé par Ansoff, conduit à distinguer les différents niveaux de décision
dans l’entreprise qu’on peut schématiser de la manière suivante :
DECISIONS
STRATEGIQUES
La DG définit les objectifs de
l’entreprise
DECISIONS DE PILOTAGE
Concrétise les objectifs définis
DECISIONS OPERATIONNELLES
Décisions d’exécution prises par les opérateurs
 Les décisions opérationnelles et d9exploitation :

Ce sont des décisions simples à prendre et dont le choix répond à des critères facilement
maîtrisables. Ce sont donc des décisions d’exécution prises par les opérateurs de base au
niveau des ateliers, des magasins, des points de vente. Ex. organisation du travail, entretien
du matériel.
 Les décisions tactiques ou de gestion :
Ce sont des décisions, prise par les staffs, relatives à l’utilisation rationnelle et à la mise
en Tuvre des ressources disponibles pour atteindre les objectifs de performance assignés à
chaque service à moyen terme. Ex. dynamiser les équipes, moderniser le parc machines,..
 Les décisions stratégiques :
Ce sont des décisions prises par la direction générale et qui engagent l’avenir de
l’entreprise à long terme. Ex. stratégie de développement international (s’associer ou
racheter), renouvellement des produits.
2. L9échéance de la décision :
Le critère de l’échéance de la décision permet d’apprécier la durée de réalisation :
 Les décisions à court terme : ce sont des décisions de régulation, simples souvent
répétitives sur une courte période et sont pour la plupart réversibles. En cas d’erreur,
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l’entreprise peut entreprendre des actions correctives dont les effets se feront sentir
rapidement. Ex : établissement d’un planning de production, renouvellement des stocks,
gestion de la trésorerie...
 Les décisions à moyen terme : ce sont des décisions de pilotage d’une fonction ou
d’un sous-système, engageant l’entreprise sur plusieurs exercices. Elles permettent
l’adaptation de l’entreprise aux fluctuations de l’environnement ces décisions peuvent
être réversibles mais les actions correctives sont coûteuses et lentes. Ex : lancement
d’une compagne promotionnelle, décision de sous-traiter..
 Les décisions à long terme : ce sont des décisions de planification de nature générale
concernant l’intégralité du système entreprise. Elles engagent l’entreprise sur une
longue période et sont très difficilement réversibles. Ex : finalités, localisation des
locaux, fusion OPA&
C. Le processus de décision :
La décision est un processus qui aboutit à un choix dont les étapes peuvent être
schématisées de la manière suivante :
Analyse Analyse de l’activité
de l’environnement de l’organisation
Formulation
du problème
But
de Moyens
l’organisation
RECHERCHE
Critères de choix et ANALYSE
aide à la décision DES SOLUTIONS
Normes,
valeurs CHOIX d’une Contraintes
des décideurs solution extérieures
MISE EN SUVRE de la DECISION
CONTROLE
D. Le processus de décision d9après le modèle IMC de Simon :

Simon a analysé le processus de décision selon trois phases : Intelligence, Modélisation et Choix
de la décision qu’on peut schématiser comme suit :
Identification du problème Phase d’Intelligence : comprendre la problématique,

se poser des questions
Recherche de solutions Modélisation : en fonction des ressources

et évaluation des conséquences
Choix d’une solution Choix de la meilleure solution qui

Se transforme en Décision
Mise en Tuvre de la solution
Contrôle et régulation
III. Décision et pouvoir :
Pourquoi, dans une organisation, les individus obéissent-ils aux ordres ?
Pour répondre à cette question il faut faire la distinction entre la légitimité du pouvoir et celle de
l9autorité.
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A. Définitions :
 Le pouvoir est la capacité d’imposer sa volonté, de forcer l’obéissance ou de faire prévaloir son
opinion au sein d’une organisation.
 L9autorité désigne l’aptitude à faire respecter volontairement les ordres.
B. Caractéristiques et sources du pouvoir :

Traditionnellement, le fondement du pouvoir et de nature juridique (l’exercice du pouvoir est lié le
plus souvent à l’existence de rapports hiérarchiques d’origine juridique), on parle de l9autorité juridique.
Dans l’entreprise, l’exercice du pouvoir peut être assuré directement par les propriétaires (cas de la petite
entreprise), ou par des mandants interposés (ex : conseil d’administration).
L’exercice du pouvoir juridique ne peut, à lui seul, assurer un fonctionnement efficace de
l’entreprise. En effet, les décisions sont d’autant mieux appliquées qu’elles sont acceptées par les
subordonnés chargés de les mettre en Tuvre ; d’où l’importance de l9autorité psychosociologique.
Alors que le pouvoir est lié à une fonction précise (ex : directeur), un rapport d’autorité est
attaché à une personne, en raison de ses traits de personnalité.
L’existence de rapport d’autorité permet de faire accepter les ordres. L’autorité peut être fondée sur la
tradition, les qualités personnelles du leadership ou l’établissement des règles écrites reconnues par tous
comme légitimes.
D’après Max Weber on peut distinguer trois types de pouvoir selon la source de la légitimité :
Pouvoir traditionnel repose sur la tradition, les usages ou les précédents
Type de pouvoir Pouvoir charismatique fondé sur la croyance dans les qualités du décideur
très supérieures à celles des autres individus
Pouvoir rationnel légal repose sur l’existence de règles écrites, reconnues

comme légitimes et acceptées par le personnel.
Ce pouvoir est caractérisé par une forte
dépersonnalisation et une grande efficacité.
C. Les formes du pouvoir :
1. Centralisation :
Une organisation est dite centralisée lorsque tous les pouvoirs de décision sont regroupés entre les
mains d’une personne ou d’un groupe de personne.
Le principe de centralisation par les théoriciens de l’OST s’avère difficilement applicable dans les
grandes entreprises, en raison des limites de la déresponsabilisation du personnel et l’impossibilité du
décideur de contrôler toute les phases du processus de décision.
2. Décentralisation :
Une organisation est dite décentralisée lorsque le pouvoir de décision est réparti entre plusieurs
personnes. C’est un système qui permet l’autonomie de décision.
La décentralisation est fréquemment associée aux idées d’efficacité et de motivation du
personnel. Mais toute décentralisation suppose l’existence de mécanismes de coordination destinés à
empêcher la dispersion des efforts des différents centres de pouvoir.
La direction par objectifs (DPO) direction des tâches vers l’objectif

Modalité La direction participative les objectifs sont fixés avec le personnel
de la par objectifs (DPPO) c’est un management participatif
décentralisation La cogestion la gestion est partagé entre les représentant
du personnel et les représentants du capital
L’autogestion le personnel détient le contrôle de gestion et
ont le pouvoir de décision
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Section 6
L9ORGANISATION DE L9ENTREPRISE
Pour fonctionner efficacement, l’entreprise doit mettre en place une organisation qui permet de
diviser le travail entre les membres du groupe et coordonner leurs actions.
L9organisation est l’une des conditions essentielles de la survie du système entreprise ; on doit
savoir qui fait quoi ? Et avec qui et dans quel but ?
La réponse à ces questions amène l’entreprise à adopter une STRUCTURE D9ORGANISATION.
I. NOTION DE STRUCTURE :
A. Définition :
La structure décrit la façon dont les tâches sont réparties, la manière dont le
pouvoir est exercé et les relations entre les divers éléments du système :
 relation hiérarchique (Fayol)
 relation fonctionnelle (Taylor)
Pour une meilleure visualisation, toute entreprise représente sa structure sous forme
d’organigramme.
B. Organigramme de structure :
L’organigramme de structure est une représentation schématique qui met en évidence les
relations fonctionnelles et hiérarchiques entre les différents organes de l’entreprise.
II. Typologie des structures en fonction de la répartition du pouvoir :

A. Structure hiérarchique :
1. Principe :
La structure hiérarchique est basée sur les principes suivants :
 Unité de commandement : le subordonné n’a qu’un seul chef
 La délégation de l9autorité : c’est la transmission de l’autorité par un supérieur à un
subordonné qui devient à son tour un chef pour d’autre subordonné.
 Le principe de l9autorité absolue : c’est l’obligation pour un subordonné d’accomplir
les tâches qui lui sont fixées et de rendre compte de son activité à son supérieur.
2. Exemple d9organigramme :
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B. Structure Fonctionnelle :
1. Principe :
Cette structure associe l’autorité et la compétence fonctionnelle. Chaque
subordonné est placé sous l’autorité de plusieurs chefs, chacun d’eux ayant une autorité limitée
à sa spécialité appelée : autorité fonctionnelle.
2. Exemple d9organigramme de structure :
C. Structure hiérarchico 3fonctionnelle

1. Principe :
Cette structure est appelée staff and line, car deux catégories d’organes coopèrent
ensemble :
 Les opérationnels (line) : sont chargés des tâches d’autorité et possèdent le
pouvoir de décision ;
 Les fonctionnels (staff) : sont chargés de donner des conseils, des
propositions, ils assistent les responsable dans leurs décisions.
Elle combine les deux structures précédentes en gardant l’unité de
commandement (structure hiérarchique) et ajoute la spécialisation des tâches
(structure fonctionnelle).
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III. Typologie des structures en fonction des activités :

A. Structure divisionnaire :
1. Principe :
Cette structure consiste à diviser l’entreprise en plusieurs départements en
fonction :
 des produits fabriqués (produit A, produit B&)
 des zones géographiques dans lesquelles exerce l’entreprise (nord, sud&)
 des catégories de clients de l’entreprise (grossistes, détaillants clients réguliers
ou irréguliers&)
On obtient plusieurs divisions ayant chacune sa propre structure.
B. Structure Matricielle :
1. Principe :
Cette structure est utilisée pour des entreprises amenées à travailler sur des projets dont
chacun diffère des précédents.
La durée de vie des groupes dans cette structure est en générale celle de la réalisation du projet.
Chaque organe dépend d’un chef de projet et d’un responsable fonctionnel.
Ainsi, cette structure se base sur le principe de la dualité de commandement :
o unités fonctionnelles
o unités divisionnaires
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Remarque :
Les éléments du système sont repérés par leur coordonnée.
Exemple : l9élément X appartient au service production et consacre son activité à
l’activité 1.
IV. Avantages et inconvénients des structures :
Structures Avantages Inconvénients

 Structure simple  Nécessité de la polyvalence des
Précision des tâches responsables
Hiérarchique  L’autorité et la responsabilité  Les communications sont longues
sont clairement définies  Manque de coordination
Efficacité dans la résolution  Ambiance tendue
des conflits
 Utilisation de spécialistes pour  Multiplicité de commandement

répondre à la complexité des ordres contradictoire conflit
problèmes de gestion  Absence de coopération
Fonctionnelle  Concentration des  Faible mobilité du personnel
compétences dans des limite les promotions et les
activités spécialisées. changements d’affectation.
 L’état-major aidera le  Les conseillers (état-major) peuvent

supérieur hiérarchique à enter en conflits avec les opérationnels
prendre des décisions (line)
Hiérarchico- stratégiques.  Rigidité des staffs dans certains cas
fonctionnelle  Permet l’usage maximum de  Influence du fonctionnel (les
la spécialisation conseils d’expert sont en quelque sorte
 L’unité de commandement des ordres)
est toujours conservée
 Permet une décentralisation  Double emploi des services

des tâches au niveau des  Risque de perte de tout contrôle de la
divisions qui sont direction
Divisionnaire indépendantes  Ne s’applique qu’aux grandes
 Facilite la communication entreprises
 Améliore l’efficacité des
opérations vues la
spécialisation
 Privilégie la stratégie  Difficulté de coordination provoque les

 Facilite la décentralisation conflits
 Favorise la concurrence entre  Les organes ne savent pas de qui ils
Matricielle les chefs de projets dépendent.
 Structure plus flexible évolue
en fonction des besoins
V. Critères de choix de structure :
Les études et théories actuelles rejettent l’idée d’un modèle universel (unique),
valable pour l’organisation de toutes les entreprises c'est-à-dire il n’existe pas de structure idéale.
En revanche, elles concluent que :
 pour une activité donnée, toutes les structures d’organisation ne sont pas aussi efficaces et
qu’il faut donc choisir la bonne
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 ce choix dépend de différentes variables (critères) externes et internes appelées facteurs

de contingence.
Un meilleur choix d’une organisation de l’entreprise peut se réaliser selon le schéma suivant :
Facteurs de Choix des Choix du type Objectifs

Contingence paramètres de structure visés
- Activité
- Technologie - Taille des unités - Hiérarchique - Efficacité
- Environnement - Liaisons - Fonctionnelle - Flexibilité
- Age et taille - Degré de décentralisation - par projet - Efficience
- Stratégie - par objectif & -&
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& &&&&&&&&&&&
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& &&&&&&&&&&&&..
Donc l’organisation d’une entreprise doit s’adapter, en permanence, aux caractéristiques, à la

diversité, aux évolutions des divers facteurs de contingence ainsi qu’aux objectifs visés.
En pratique, la prise en compte simultanée des divers critères de choix conduit à des structures
d’organisations composites traduisant la complexité des activités, des environnements et des stratégies.
D’après Mintzberg les structures d’organisation doivent être plus complètent et de visualiser les
relations de pouvoir, de conseil, et les mécanismes de coordination formels et informels. Donc la structure
doit inclure les organes réglementaires (conseil d’administration, comité d’entreprise) et les organes non
permanents (groupes d’études, comités d’information et de coordination&).
L9apport de MINTZBERG
Ce principe permet à l’entreprise d’adopter des stratégies concurrentielles qui favorisent

l’augmentation de sa part de marché d’où plus de rentabilités.
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Module II
Les principales activités de l9entreprise
Section 1 :
L9APPROVISIONNEMENT
La rentabilité de l’entreprise dépend en grande partie des choix réalisés lors de
l’acquisition des biens de production, matières premières, marchandises ou services divers
nécessaires à son fonctionnement.
Avant de fabriquer un produit, l’entreprise a besoin de s’ouvrir sur ses marchés situés en amont
(fournisseurs) pour pouvoir s9approvisionner. Donc elle doit déterminer une bonne politique
d’approvisionnement.
I. Définition de l9approvisionnement :
L’approvisionnement est une action de la logistique qui consiste d’acheter et de stocker au bon
moment et au meilleur prix, les quantités nécessaires de produits ou de service en respectant les
délais, donc acquérir la Qualité Totale.
II. Les objectifs d9une politique d9approvisionnement :

Tout responsable des approvisionnements doit identifier les multiples objectifs, parfois
contradictoires, de la politique d’approvisionnement et les hiérarchiser conformément aux grandes
orientations stratégiques de l’entreprise.
Une bonne politique d’approvisionnement repose sur la réalisation d’objectifs suivants :
Coûts Qualité
Réduire les coûts d’achat Réduire les malfaçons et les déchets.
et les coûts de stockage chercher la qualité finale
mise en concurrence des produits
des fournisseurs
Objectifs
Sécurité Continuité
Sécurité des entrepôts, Fournir des quantités adéquate de
fiabilité du fournisseur et produit aux différents postes
du transport de travail
Continuité des livraisons
Délais Flexibilité
Livraison par les Frs Choix de fournisseurs pouvant
dans les délais convenus s’adapter rapidement à l’évolution
éviter les ruptures des besoins
Afin d’atteindre ces objectifs, le service achat peut utiliser des moyens variés : pression sur les
fournisseurs pour obtenir les meilleurs prix et des délais de paiement importants, l’achat en grande
quantité et aussi une gestion très fine des stocks (ne pas avoir trop et ne pas avoir de manque) car une
rupture de stock ou un stock en surplus sont souvent préjudiciable (coûteux).
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III. Processus d9achat :

L’achat devient une fonction stratégique de l’entreprise. Son rôle consiste à gérer de la façon la
plus rationnelle possible, le processus d’approvisionnement, depuis la manifestation d’un besoin d’achat
jusqu’au contrôle des factures.
A. La détermination du besoin :
Déterminer les besoins, c’est répondre à deux questions :
- De Quoi avons-nous besoin ?
Cela suppose une bonne connaissance des besoins de la production, ce qui permet la
détermination qualitative et quantitative des articles désirés.
- Qui commande ?
Les services responsables de la détermination des besoins diffèrent selon la nature des articles :
Caractéristiques des Service responsables des articles et des quantités à commander
besoins
Services utilisateurs
Articles non renouvelables Ex : bureau des études, services administratifs, ateliers&
 Service de gestion des stocks
 Service des achats
Articles renouvelables  Magasins (réapprovisionnement sur stock)
 Dans les systèmes automatisés, l’ordinateur procède au
réapprovisionnement automatique
B. La prospection des marchés :

La prospection des marchés amont se fait par la recherche des informations pour connaître les
différents fournisseurs et leurs propositions.
Plusieurs procédés permettent de connaître le marché :
- Contact direct : visite des fournisseurs, réception des représentants
- Entretien avec les responsables des services
- Annonce professionnelle dans des revues spécialisées
- Visite des salons organisés par les fournisseurs
- Dépliants et catalogues publiés par les fournisseurs
- Internet&
Cette analyse peut être complétée par des moyens qui permettent de connaître précisément les
offres de fournisseurs.
Moyens Cas d9utilisation
Demande de prix et conditions Bien courants commandés en petites ou moyennes
quantités
Devis Travaux spéciaux Ex : réparations

Biens spécifiques Ex : aménagement de bureau
Appel d9offre Commandes importantes, projet à réaliser&
C. Choix du fournisseur :
La sélection du fournisseur doit être réalisée par les responsables d’achat qui ont une double
formation technique et commerciale, afin de choisir le meilleur en se basant sur les critères suivants :
 Rapport qualité Ŕ prix
 Meilleures conditions de vente réduction sur prix (remise, rabais,
ristourne, escompte) condition de paiement (comptant ou à crédit et le délai),
condition de livraison (mode et frais de transport, délais), services après-vente
(garantie, entretien&)
 Bonne situation financière et fiabilité du fournisseur
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 Proximité géographique du fournisseur livraison rapide

Afin de prendre la décision de retenir un ou plusieurs fournisseurs, il faut établir le tableau de
comparaison des offres suivant :
Fournisseur unique Fournisseurs multiples
- Remise importante vu l’achat - La possibilité de bénéficier des

en grande quantité supériorités spécifiques de chaque
- Situation de client privilégié fournisseur dans sa spécialité
Avantages - Répartition des risques en cas de
défaillance des fournisseurs
- Possibilité de comparer les
conditions des divers fournisseurs
et les mettre en concurrence.
- Dépendance - absence de liens privilégiés avec les
- Risque de manque fournisseurs
Inconvénients d’approvisionnement en cas de - conditions de prix et de règlement
défaillance du fournisseur défavorables vu l’achat en petite
quantité
D. La passation de la commande :
1. Définition de la commande :
La commande est le contrat qui résulte de la sélection des fournisseurs et de la négociation
commerciale. C’est un document adressé par le client au fournisseur, créant des obligations
réciproques pour les parties :
 obligation de livraison conforme du fournisseur
 obligation de paiement du prix par le client.
2. Les formes de commandes :

La commande doit préciser la qualité, la quantité, le prix et les conditions de vente. Elle peut être
exprimé soit par :
 Téléphone (en cas d’urgence) mais doit être confirmée par écrit
 Messagerie électronique (e-mail)
 Ecrit en utilisant des documents (moyen de preuve) :
- Bulletin de commande : document pré Ŕimprimé établi par le fournisseur et signé par le client
- Lettre de commande : en cas de commande importante le client écrit une lettre au fournisseur
pour lui demander des conditions avantageuses.
- Bon de commande : établie et signé par le client en plusieurs exemplaires (voir Annexe 1)
E. Le suivi et le contrôle :
1. Le suivi de la commande :
Une fois la commande est passée, le client doit procéder au suivi de cette dernière, étape par
étape.
L’acheteur doit contrôler le respect par le fournisseur des conditions de vente précisées par le
contrat (délais de livraison, modalités du transport&). En cas de difficultés, l’acheteur adresse une
relance (&&&&&&.) au fournisseur défaillant et peut éventuellement le mettre en demeure
d’exécuter ses engagements au moyen d’une lettre recommandée avec accusé de réception.
2. Le contrôle :
Dès la réception des commandes, les magasins effectuent un double contrôle de qualité et de
conformité qui peut être exhaustif ou statistique (nombre de colis, nature et nombres des articles).
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IV. L9organisation de l9achat :

A. Les intervenants dans le processus achat :
L’organisation de la fonction achat est assurée par des organes spécialisés. Le souci de mieux capter la
clientèle, a changé les acheteurs traditionnels (utilisateurs et technicien) en responsable multifonctions « catégorie
managers » capables de gérer aussi bien l’approche logistique que le marchandisage ou le marketing. Dans les
petites entreprises artisanales et commerciales, toutes les fonctions achat sont du ressort du chef de l’entreprise. Les
moyennes et les grandes entreprises choisissent de confier la tâche des approvisionnements soit à une direction soit à
un service dont la place dans l’organigramme de l’entreprise dépend de l’importance des approvisionnements dans
la politique générale de l’entreprise. Plusieurs modes d’organisation sont possibles : (voir Annexe 2)
La direction des approvisionnements comporte un service des achats,des magasins et un service de gestion de stocks
Services Achats Magasins Gestion des stocks
Responsable de la Assure le contrôle de réception des Détermine les règles de
passation de la commande marchandises, le stockage, la réapprovisionnement (fréquence et
Rôles ainsi que de la négociation livraison et le suivi quantitatif des quantité à acheter) visant à minimiser
des contrats avec les stocks appelé « comptabilité les coûts en limitant les surplus et le
fournisseurs matières » manque en stock
Sélection des Frs. Réception et contrôle des articles. Organisation des stocks. fixation des
Attributions Réalisation et suivi des Conservation des produits. Tenue stocks de sécurité. Etablissement des
commandes. des fiches de stock. Etablissement formules de réapprovisionnement
Etablissement des bons des fiches de réapprovisionnement
B. Les modes d9approvisionnement :

1. Approvisionnement à la commande :
L’approvisionnement à la commande est un processus où les opérations ne sont déclenchées qu’à partir
d’une demande précise de la clientèle ou d’une commande à partir d’un prototype.
Avantages Limites
 La personnalisation du produit garantit la  Nécessité d’une main d’Tuvre flexible
satisfaction du client  Les délais de livraison sont plus longs
 L’absence d’invendus  L’impossibilité de satisfaire la clientèle en
 Elimination du coût de stockage des produits cas de problème chez le fournisseur
2. Approvisionnement pour le stock :

L’approvisionnement pour le stock est un processus déclenché par anticipation de la demande qui conduit
l’entreprise à faire des prévisions d’approvisionnement, de production et de vente.
Avantages Limites
 la production est réalisée en grande série ce
qui permet l’obtention d’économies d’échelle  Le coût est généralement plus élevé du fait du
 l’appareil de production est rapidement coût de stockage
rentabilisé et disponibité immédiate des  Risque de méventes et personnalisation
produits limitée
C. Les politiques d9approvisionnement :

L’entreprise peut choisir entre deux politiques d’approvisionnement pour assurer la fonction achat :
 La centralisation des achats : les utilisateurs formule leurs demandes auprès d’un service
achat. Ce choix est effectué dans le cas de la production de masse (production pour le stock).
 La décentralisation des achats : les utilisateurs passe eux-mêmes leurs commandes et
conclure leurs contrats. Cette procédure est adaptée dans le cas de la production à la commande
V. L9évolution de la fonction achat :

Avec l’apparition de nouvelles technologies d’information (N.T.I) et spécialement Internet le commerce
traditionnel a évolué en commerce moderne.
1. Le e - achat :
Fait partie du commerce électronique (e Ŕ commerce), c’est l’achat des biens et services effectuée par des
entreprises par internet. Cela permet de connaître instantanément la disponibilité du produit.
Le e Ŕ achat offre aussi la possibilité d’utiliser les centrales d’achat et bénéficier de la réduction des prix par
l’approvisionnement en grande quantité.
2. La relation de partenariat :
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Appelé « win win » (gagnant, gagnant) c’est un contrat de coopération par lequel le client et le fournisseur
se mettent d’accord sur le respect d’un cahier de charge dans le but de maximiser les profits.
VI. Gestion des stocks :
La prise de conscience de l’importance des approvisionnements, et plus particulièrement des stocks,
dans l’entreprise est tout à fait récente.
Réduire le volume des stocks de matières premières ou de composants élémentaires, afin de minimiser les
coûts, constitue l’un des domaines clés de la logistique « amont ».
L’étude de la gestion des stocks conduit à analyser la notion de stock, les principes de gestion
économique de stocks et l’organisation matérielle et administrative des stocks.
D. Notion de stock :
On appelle « stock » l’ensemble des biens dans l9attente d’une utilisation ultérieur dans le cycle
d’exploitation de l’entreprise pour être soit vendus en l9état (E/se commerciale) ou au terme d9un processus
de production (E/se industrielle) ; soit consommés au premier usage (Ex : carburant).
Tout stock se caractérise par un flux d9entrée et un flux de sortie qui peut regroupe :
 Les approvisionnements : matières premières, fournitures
 Les produits : intermédiaires et finis
 Les marchandises : achetées pour être revendues
Les responsables de la gestion des stocks

doivent éviter
Un niveau de stock trop élevé Un niveau de stock trop faible
Sur stockage Rupture du stock
Génère de nombreux coûts, Arrêt de la production, retards dans

détérioration des produits les livraisons, perte de clientèles
E. La gestion matérielle des stocks :

Une gestion de plus en plus automatisée remplace la gestion manuelle. L’utilisation de l’outil informatique
nécessite une codification préalable des produits, afin d’être rangés dans des différents locaux :
 Magasins : utilisé pour les entreprises industrielles pour stocker les matières
premières, matières consommables, fourniture, produits finis et semi finis.
 Entrepôts : local de stockage pour les entreprises commerciales de gros où sont
stockées les marchandises en vue d’une distribution
 Réserves : lieu de stockage pour les entreprises commerciales de détail où sont
stockés les produits en vue d’une commercialisation.
Ces locaux doivent être conçus pour remplir des fonctions de réception, rangement, conservation,
prélèvement, distribution et de sécurité. Ils comportent des aires ou des quais de chargement-déchargement et des
allées de circulation adaptées au matériel utilisé pour déplacer les produits (chariots, transstockeurs&).
F. Les objectifs de la gestion des stocks :

La gestion des stocks consiste à déterminer à la fois les quantités à commander et le moment auquel il
convient de passer la commande, avec pour objectif de minimiser les coûts et de sécuriser la quantité disponible
1. Objectif de sécurité :
Afin d’éviter les ruptures des stocks, l’entreprise doit disposer d’un stock minimum et d’un stock de
sécurité.
Pour une meilleure gestion il faut déterminer différents niveaux de stocks :
 Stock minimum est calculé en fonction de la capacité des ateliers et du délai normal de
livraison
 Stock moyen = Nombre d’article par commande
2
 Stock de sécurité (de protection ou outil) ce stock n’est utilisé qu’en cas de retard de
livraison. Il fournit à l’entreprise une grande sécurité économique mais il entraîne des
surcoûts.
Il est calculé en fonction du stock moyen
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 Stock d’alerte ou critique ce niveau de stock permet de déclencher la commande

 Stock d’alerte = stock minimum + stock de sécurité
a. Stock minimum :
Appelé aussi stock d’alerte ou critique, correspond au niveau de stock qui déclenche la commande. Il est
utilisé en attente de la livraison.
Situation sans stock minimum :
Quantité
Temps
Situation avec un stock minimum :

Quantité
Temps
b. Stock de sécurité :
Appelé aussi stock de protection ou d’outil, prévu pour faire face à des retard de livraison, à une
augmentation de la commande ou à une livraison incomplète & (voir exercice)
Situation avec un stock de sécurité

Quantité
Temps
2. Objectif financier :
Afin d’atteindre l’objectif financier, il faut réduire les coûts des stocks. Toute réduction des
quantités mises en attentes permet de réduire les coûts de possession des stocks (coût de magasinage, coût du
risque de détérioration&) et les coûts de gestion matérielle des stocks (l’entretien des locaux, rémunération du
personnel&)
Remarque :
 Coût de possession = capital investi + coût d’entretien des locaux + frais de
magasinage + coûts de détérioration des produits stockés
 Coût de passation de la commande = frais de recherche des fournisseurs + transport
+ frais de réception + frais de contrôle
Donc
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Coût du stock = Coût de possession + Coût de passation
G. Les nouvelles techniques de gestion de stock :

1. Zéro stock :
Le zéro stock est une nouvelle technique de gestion des stocks, d’origine japonaise, a pour finalité de
limiter les stocks. Pour atteindre l’objectif de « zéro stock » plusieurs techniques se généralisent dans le monde
entier, les entreprises visent à commander que ce qui est nécessaire au moment voulu.
2. Le juste à temps (JAT) :

Juste-à-temps (juste in time) ou gestion à flux tendus est une nouvelle méthode de gestion du processus
de production, mise en place par Toyota (Japon).
Cette technique a pour objectif d’éliminer les attentes entre les ateliers de production, de faire tendre vers zéro
les stocks de produits intermédiaires, de matières premières et de composants pour réduire au maximum les
coûts de production.
La méthode juste à temps implique :
 la mise en Tuvre d’un système de production flexible, permettant, dans une même
chaîne, de passer rapidement d’un produit à un autre (zéro délais)
 une fiabilité totale des machines (zéro panne)
 un taux de rebut quasiment nul (zéro défaut et zéro papier)
 utilisation d’un système de pilotage capable de gérer la circulation des produits par
unités, ou très petits lots en utilisant le système kanban
Remarque :
 Le système kanban : utilise des fiches cartonnées (les kanbans) qui
accompagnent tous les lots de produits. Ces fiches sont à la fois des indicateurs
de fabrication et des ordres de transport, émises par l’utilisateur dès que le
besoin apparaît.
 Le juste à temps peut être utilisé soit à l’intérieur de l’entreprise, soit dans les
rapports avec les fournisseurs et les sous-traitants
N.B :
Les documents d9approvisionnement
Document Objectifs
Bon d’achat (fiche de réassortiment) - Demander les articles.
Bon de commande - Prendre un engagement juridique.

- Déterminer les modalités de la commande.
Bon de livraison - Permettre la livraison.

- Apporter la preuve de la livraison.
Bon de réception - Contrôler la réception.

- Effectuer une comparaison avec la facture.
Facture - Etablir le montant de la créance.

- Fixer les modalités de règlement.
Bon de sortie - Autoriser et contrôler les utilisations d’articles

stockés.
- Justifier l’état des stocks.
Fiche de stock - Justifier les mouvements et l’état des stocks.

- Contrôler les stocks.
- Déclencher l’ordre de réapprovisionnement.
Kanban - Déclencher le processus de production
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Section II
LA PRODUCTION
La compétition économique internationale ne se réalise plus uniquement par les prix. D’autres
facteurs sont aussi déterminants, notamment la nouveauté des produits et leur qualité. A l’heure actuelle,
la recherche de produits nouveaux ou de procédés de fabrication plus performants de même que
l9obtention de produits de qualité sont des objectifs fondamentaux pour les entreprises.
Donc la nécessité d’analyser la fonction de production.
II. Qu9est-ce que la production :
La production est une transformation (par une succession d’opération) d’inputs (matière
premières, énergies, informations&) en outputs (biens ou services) à l’aide de moyens de production
(équipements, travail) afin de répondre aux besoins des consommateurs.
III. Les objectifs du processus de production :
Le processus de production désigne l’enchaînement des tâches réalisées pour transformer les
intrants en extrants en créant une valeur ajoutée.
Donc il faut chercher la meilleur combinaison des moyens de production possible afin d’atteindre
les objectifs suivants :
 Coûts : les charges des produits (inputs) doivent rester inférieures à la valeur des outputs vendus
sur le marché.
 Qualité : plusieurs caractéristiques des produits sont à respecter, aussi les normes de certification.
 Volume : la capacité de production ne doit pas provoquer ni de sur stockage (coût superflus) ni de
rupture de stock (perte de certain client).
 Délai : le délai de mise à disposition des produits à la clientèle est une variable importante de la
satisfaction de celle-ci.
 Diversité : le nombre de produits différents offerts doit permettre de satisfaire un grand nombre de
consommateur.
IV. Typologies des systèmes de production :

Chaque entreprise industrielle, compte tenu du secteur auquel elle appartient, du produit qu’elle
fabrique, de son marché& va adopter un type de production qui lui est propre.
A. Production selon la contrainte commerciale :
1. Production à la commande :
La production à la commande est un processus où les opérations ne sont déclenchées qu’à partir
d’une demande précise de la clientèle ou d’une commande à partir d’un prototype (premier exemplaire ou
modèle d’un article. Ex : Menuiserie, Organisation des Fêtes&
2. Production pour le stock :
La production pour le stock (ou par lot) est un processus déclenché par anticipation de la
demande qui conduit l’entreprise à faire des prévisions d’approvisionnement, de production et de vente.
Ex : Automobile, Confection, Electroménager&
Type de production Avantages Inconvénients
 Satisfaction du client, vu la  Nécessité d’une main
personnalisation du produit d’Tuvre flexible
A la commande  L’absence d’invendus  Les délais de livraison sont
plus longs
 Economie d’échelle vu la  Possibilité des méventes

Pour le stock production en grande série  le coût élevé du fait du coût
 Produits disponibles de stockage
immédiatement pour les clients
B. Production selon la contrainte technique :
1. Production continue (processus shop):
La production continu (appelée production par processus ou production linéaire) est réalisée par
un flux continu de matière et de produits sans interruption. C’est un enchainement sans arrêt entre les
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différentes étapes du processus de production. Ex : Production d’industrie chimique, sidérurgie,

cimenterie, raffinerie de pétrole.
2. Production discontinue (job shop) :
La production en discontinue est la fabrication de produits finis différenciés dont les étapes de
production peuvent s’enchainer par des arrêts sans causer de problème au processus. Ce type de
production est adaptés aux besoins spécifiques des utilisateurs (production unitaire Ex : produit de luxe)
ou de produits en grand nombre de biens identiques, conformément à un standard (production en série
Ex : industrie automobile, textile).
3. Production unitaire :
Appelée aussi production par projet, il s’agit d’un produit unique dont la fabrication doit
être organisée de façon à enchaîner toutes les opérations menant à l’aboutissement du produit en
minimisant les temps morts, afin de livrer le produit au moment convenu (Ex : immobilier, aéronautique).
Remarque :
Afin d’organiser les ateliers de production plusieurs types de gestion de flux sont possibles :
 Flux poussés : c’est une production pour le stock, lorsqu’une étape de la production d’un
produit est terminée, le produit passe directement vers l’étape suivante sans arrêt.
Cette méthode de production implique le stockage des produits finis.
« Les produits sont poussés dont le stock »
 Flux tirés : c’est une production à la commande, le déclenchement d’une étape de fabrication
d’un produit ne peut se faire que s’il y a une demande. « Les flux sont tirés par le demandeurs ».
 Flux tendus : le travail en flux tendu se base sur le principe de minimiser les stocks et les
encours (attentes). Ce procédé est appliqué aussi bien pour les flux tirés que pour les flux poussé.
V. Etapes de processus de production :
Les étapes du processus de production varient plus ou moins en fonction de la complexité
du produit mais on retrouve traditionnellement les étapes suivantes :
Conception Conception d’une idée, étude de marché…
Elabore les plans, dessins, calculs, établissement des

Bureau d’étude nomenclatures des pièces à réaliser… projet défini sur un cahier
de charge.
Prototype Etablissement d’un seul exemplaire du produit
Négatif
Test Contrôle de la validité du prototype.
Positif A partir du cahier de charge, établit les modes opératoires

Bureau de méthode les ordres de travail : matières, machine, main d’œuvre,
détermine le temps de travail…
Définit : l’enchaînement des tâches, les délais de

bureau d’ordonnancement fabrication, établi les plannings, les graphiques, prévoit
les approvisionnements, l’outillage, personnel…
Intermédiaire entre l’ordonnancement et les ateliers, déclenche

Bureau de lancement les opérations, assure le suivi du déroulement, établi
les bons de travail et de sortie de matière s du magasin…
Les ateliers regroupent tous les moyens (chef d’atelier,

Production ouvriers, matériels, matières) nécessaires à la fabrication
dans les meilleures conditions d’organisation
Contrôle en cours de réalisation et à la fin du processus
Ventes Aux distributeurs ou directement au consommateur

par des technico-commerciaux
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Service après-vente assure plusieurs services au profit du consommateur
VI. Les contraintes pesant sur la gestion de production :
1. Contrainte technologique :
Les choix technologiques concernent la nature des équipements que l’entreprise compte
utiliser dans son processus de production, ces choix peuvent concerner :
 Les technologies de fabrication ordinaires moins de machine et plus de facteur humain :
ces technologies présente l’avantage de coûts d’acquisition de machines.
 Les technologies de fabrication modernes ou ultramodernes plus de machines et moins de
facteur humain : ces technologies, utilisant les machines programmable et les robots, sont plus
coûteuses vu le prix d’acquisition des machine et de la formation des opérateurs. Mais elles
permettent plus de rentabilité puisqu’elles consomment moins d’énergie, offrent plus de
flexibilité et d’économie d’échelle avec une meilleure qualité.
L’évolution de la production et de la maintenance se réalise autour de l’automatisation, la
robotique et la productique.
L9Automatisation La Robotique La Productique
Fonctionnement automatique Système de pilotage Association de la mécanique, de

Définition d’un système grâce à un informatisé (robot), qui l’électronique et de l’informatique au
programme et sans intervention possède une intelligence système de production
humaine artificielle
Réservé à l’ordinateur les Le robot peut connaître les Flexibilité des ateliers (bureau d’étude
travaux répétitif et à l’homme pièces, détecter et de méthode). Facilité de la
Rôle les activités de conception et de l’environnement et agir en conception et de la fabrication par
réflexion fonction de l’objectif fixé l’assistance de l’ordinateur (commande
numérique)
Suppression d’emplois
Coût de formation et Adaptation a tout type de production vu la possibilité
d’investissements de changer le programme enregistré sur le microprocesseur
Problème physique et psychique intégré
Conséquences chez le salarié vu le travail de Réduction du temps
nuit afin d’amortir le matériel Réduction des coûts
Elévation des cadences Meilleur qualification des salariés (formation)
Réduction des rebuts Risque de paralysie du système (panne)
Coût élevé de la maintenan ce
Un meilleur choix de la combinaison productive permet d9augmenter la productivité.
1. Productivité :
La productivité permet de mesurer le rapport entre la production (en quantité ou en valeur) et
les facteurs utilisés : travail (nombre de salariés ou durée) et capital fixe. Un facteur ne peut être
productif sans l’intervention de l’autre.
La productivité détermine les performances des différents facteurs de production, on
distingue :
 Productivité physique ou rendement :
Quantité produite Quantité produite
Productivité physique = ou
Nombre de travailleurs nbre d’heures travaillées
 Productivité apparente ou en valeur :

Valeur ajoutée
§ Productivité de travail = Effectif employé
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Valeur ajoutée
§ Productivité du capital = Capital fixe
2. Gain de productivité :
Le gain de la productivité est la différence entre la productivité actuelle et la productivité
précédente. L’amélioration de la productivité peut être due :
 Au progrès technique
 A l’amélioration de niveau de la qualification du personnel due à la formation continue
 A l’amélioration des conditions de travail
 Au développement des procédés et organisation de travail
Les gains de la productivité réalisés par l’entreprise est partagé entre :
Les salariés (hausse des salaires, réduction du temps de travail
Les gain de productivité Les consommateurs (baisse des prix)
L’entreprise (augmentation du bénéfice investissement)
Actionnaires (augmentation des dividendes)
2. Contrainte mercatiques :
Selon les contraintes de l’environnement l’entreprise doit assurer une étude de marché
pour déterminer le besoin du consommateur, le lieu de l’implantation de l’usine, l’internalisation ou
l’externalisation des activités.
1. Choix de l9implantation de l9usine :
Afin de réduire les coûts de production, l’entreprise peut s’implanter dans des lieux précis qui
présentent des économies sur la matière première, la main d’Tuvre&ou de se rapprocher des marchés où
l’on écoule les produits fabriqués de manière à réduire les coûts de transport. Ce choix est basé sur
l’analyse de la combinaison productive (combien de machine et combien de main d’Tuvre), de
l’infrastructure de la région, des risques politiques&
2. Internalisation ou externalisation des activités :
La fonction production a pour but d’optimiser la production et la fabrication de ses produits.
Ainsi les entreprises doivent faire le choix stratégique entre « faire » en interne toutes les étapes de la
chaîne de production (internalisation des activités) ou de « faire faire » une partie ou la totalité des
étapes de production donc externalisé les activités à d’autres entreprises par le moyen de contrat de sous-
traitance (impartition).
C. Contraintes financières :
Pour une meilleure gestion de production dont l’un de ces objectifs est la réduction des coûts,
l’entreprise doit être guidée par une analyse financière qui permet de comparer les coûts respectifs de tout
le processus de production.
VII. Les modes de gestion de la production :

Gérer la production c’est choisir entre deux modes de production afin de s’adapter aux
impératifs du marché. Dans certains cas, la production n’est réalisée qu’après une commande ferme d’un
client. Dans d’autres, l’entreprise produit, stocke et réalise ensuite les ventes.
1. La production pour le stock :
La production pour le stock (ou par lot) est une gestion traditionnelle, à long terme,
piloté par l’amont. Ce processus est déclenché par anticipation de la demande qui conduit
l’entreprise à faire des prévisions d’approvisionnement, de production et de vente.
Exemples d’activités adaptés à ce mode de production :
Entreprises d’alimentation (lait, conserverie&), d’automobile, de confection, d’électroménager&
Avantages et limites
Avantages Limites
 la production est réalisée en grande série  un risque d’erreur des prévisions peut
ce qui permet l’obtention d’économies conduire des méventes
d’échelle  le coût est généralement plus élevé du
 l’appareil de production est rapidement fait du coût de stockage
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rentabilisé  la personnalisation est limitée

 les produits sont disponibles
immédiatement pour les clients
2. La production à la commande :
Actuellement, la production est pilotée par l’aval. Cette production est à la commande,
c’est un processus à court terme où les opérations ne sont déclenchées qu’à partir d’une demande
précise de la clientèle ou d’une commande à partir d’un prototype.
Exemples d’activités adaptées à la production à la commande :
- Couture traditionnelle - Menuiserie
- Organisation des Fêtes - Architecture
Avantages Limites
 La personnalisation du produit garantit la  Nécessité d’une main d’Tuvre flexible
satisfaction du client  Les délais de livraison sont plus long
 L’absence d’invendus  L’impossibilité de satisfaire la
 Elimination du coût de stockage des clientèle en cas de problème chez le
produits finis fournisseur
VIII. Les nouveaux impératifs de la production :
1. Flexibilité :
Aujourd’hui, les entreprises qui font des productions en série, notamment de biens de
consommation (automobiles, meubles&) s’efforcent d’adapter ses moyens et méthodes de production en
modifiant la nature et les volumes de produits offerts aux marchés, afin de répondre aux besoins variés
des consommateurs (otique mercatique).
Les fabricants installent donc des machines dont les changements de réglage peuvent se faire rapidement.
De plus, le SMED (single minute exchange of die changement d’outil en moins de 10 minutes) permet
d’organiser le changement rapide d’outils par l’ouvrier lui-même. Cette méthode permet de passer
rapidement d’un type de produit à un autre sans perte de temps (Ex : série limitées des tapis) ; d’où la
réduction des délais et des stocks. Ce type d’organisation nécessite la mise en place des cellules flexibles,
constituées des machines équipées de chargeurs automatiques d’outils, appelé aussi atelier flexible. Cette
flexibilité s’obtient par :
 Des capacités supplémentaires de production
 Des moyens de production peu spécialisés
 Une main-d’Tuvre polyvalente
2. Qualité et Innovation :
Il est essentiel pour une entreprise de maîtriser la qualité de ses produit car c’est
devenu un critère décisif dans l’acte d’achat, pour les entreprises clientes comme pour les consommateurs
finals. Pour cela, les entreprises doivent connaître les évolutions technologiques et effectuer des
recherches (assurés par le bureau des études) afin de rester compétitives.
On distingue trois grands types de recherche :
 la recherche fondamentale : permet les découvertes scientifiques (en relation avec la nature)
 la recherche appliquée : c’est l’application d’une découverte, permet de définir les grandes
lignes de procédés ou de produits nouveaux qui nous amène à une invention
 la recherche-développement : son objectif est de mettre au point de nouveaux produits ou
nouveaux procédés de fabrication et étudier sa commercialisation. C’est à ce stade que l’on
parle d’innovation.
Remarque :
Lorsqu’une entreprise ou un centre de recherche a réalisé une invention, celle-ci peut
faire l’objet d’un brevet qui protègera l’inventeur contre les contrefaçons pendant 20 ans.
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Section III
LA COMMERCIALISATION
Dans une économie où la concurrence est de plus en plus importante, les entreprises doivent
impérativement fondé leur prise de décision sur les données du marché. Cette exigence caractérise la
commercialisation et la démarche mercatique.
I. Définition et objectifs :
A. Définition :
 La Commercialisation est un processus qui constitue l9interface entre l9entreprise et sa
clientèle.
Historiquement avant 1970 La fonction commerciale était limité dans l’optique vente où la demande était inférieur
ou égale à l’offre. Cette fonction à évoluer dans le temps pour donner naissance à la Mercatique (Marketing) vers
la fin des 70 où l’offre a dépassé la demande.
 La Mercatique est l’ensemble des actions ayant pour objet de prévoir, constater,
stimuler et renouveler les besoins des utilisateurs d’une catégorie de produit.
Aussi de réaliser l’adaptation continue de l’appareil productif et commercial d’une
entreprise au besoin du consommateur.
B. Objectifs de la commercialisation:
Fonction vente (avant 1970) Fonction Mercatique (après 1970)
- Satisfaction des besoins de l’entreprise - Satisfaction des besoins du client
- Vente des produits pour une continuité de - Le consommateur est un roi satisfaire ses
l’activité désirs et ses préférences
- Le vendeur détermine et choisi le produit - Les bénéfices proviennent de la satisfaction du
- Séduire le client client
- Augmenté Les bénéfices - Augmenter la part de marché
- L’amont déclenche la production - Augmenté la rentabilité
(amont P° Aval) - L’aval stimule la production
(Aval P° Amont)
II. La démarche mercatique :

Les actions du marketing sont variées et consistent à :
 Etudier le marché et les consommateurs
 Définir le bien ou le service adapté aux attentes des consommateurs compte tenu des
ressources de l’entreprise
 Déterminer le prix de vente du produit
 Choisir les canaux de distribution
 Assurer la publicité et la promotion du produit
 Réaliser la vente, avec la constitution d’une équipe de commerciaux, d’une base de données
clients, et assurer l’après-vente (dépannage, rappel pour défaut de fabrication, conseils de
fonctionnement)
Les trois phases de la démarche marketing

Marketing d’étude
 Etude de marché (enquête qualitatives et quantitatives)
 Satisfaction du client (panels)
 Contrôle de l’efficacité des actions marketing (part de marché, rentabilité)
Marketing stratégique
 Choix des marchés et des clientèles cibles
 Détermination du mix marketing
Marketing opérationnel
 Compagnes de publicité et de promotion
 Actions des vendeurs et marketing direct
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 Distribution des produits et merchandising

 Service après-vente et gestion de la relation client
III. L9étude de marché :
Avant de réaliser une étude de marché, l’entreprise doit recenser et exploiter toute l’information
interne et externe, afin de définir avec précision le marché sur lequel elle souhaite agir (la cible).
Le but des responsables de la mercatique est aussi d’anticiper les évolutions techniques,
culturelles, démographiques& donc les responsables doivent identifier et apprécier le rôle et le
comportement de toutes les personnes qui jouent un rôle sur le marché. Cela nécessite d’abord
l’élaboration d’un projet d9étude qui doit préciser les objectifs de cette analyse qu’on peut résumer
comme suit :
Les objectifs de la connaissance du marché
Identifier Identifier Identifier les intervenants Identifier

les besoins la concurrence à l’achat les comportements
A satisfaire Nombre, Distributeurs, Modes et raisons de

Satisfait Part de marché Consommateurs (actuels, consommations
Non satisfait Stratégie& potentiels) Habitude d’achat
Prescripteurs (lieu, fréquence),
guide d’opinion Style de vie&
A. Classification des marchés :
Connaître son marché est, un objectif essentiel, il peut être classé selon deux approches.
1. Approche descriptive :
Cette classification se base sur plusieurs critères :
 Selon l9étendue du marché : le critère géographique permet de distinguer le marché local,
régional, national et international
 Selon la nature du produit : en fonction du produit on peut distinguer le marché des biens
matériels et le marché des biens immatériels.
 Selon le niveau d9analyse : on peut distinguer le marché de l’entreprise du marché des
concurrents d’où on a le marché réel ou actuel qui représente les ventes effectives d’un produit.
Aussi on a le marché potentiel qui correspond aux ventes maximales que pourrait atteindre un
produit.
Ces dimensions peuvent se combiner :
Exemple : Marché du concessionnaire Toyota de la ville de Meknès.
2. Approche dynamique :
Pour être opérationnel, dans le domaine de l’action mercatique, il faut procéder à un découpage
du marché global. Cette opération a pour but d9adapter au mieux les produits à la clientèle visée.
Cette technique vise à définir le marché futur de l’entreprise. Elle seule permet en fait de mettre en Tuvre
une démarche mercatique adapté à chaque catégorie de la population :
Population globale
Non-consommateurs absolus Marché potentiel théorique d’un produit
Non-consommateurs Clients Clients

Relatifs de l’entreprise des concurrents
Personnes qui ne consomment jamais Personnes qui ne consomment Clients actuels de Clients qui achètent
le produit pour des raisons physiques, pas actuellement le produit. l’entreprise. le produit des
religieuses ou autres. Mais qui sont susceptibles concurrents.
de le consommer.
B. Notion de segmentation du marché :

1. Définition :
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La segmentation du marché est une technique de découpage (division) d’une clientèle globale
potentielle en sous-groupe homogènes appelé segments.
Segment groupe d’acheteurs homogène ayant des besoins et des comportements similaires (identiques)
2. Objectifs de la segmentation :
La segmentation du marché a pour objectif de déterminer une cible auquel il faut répondre
avec des produits différenciés, des prix biens étudiés, des canaux de distribution adaptés et des
compagnes de communication efficaces (publicité, promotion, cadeaux &)
3. Critères de segmentation :
Pour agir efficacement sur le marché, l’entreprise doit fournir une offre spécifique adaptée à
chaque catégorie d’acheteurs ou segment de clientèle en respectant les critères suivants :
Critères de segmentation d9un marché
Critères Critères Critères Critères Critères

démographiques économiques culturels géographiques temporel
âge, sexe, taille revenu religion, éducation région, taille de périodes,

de la famille ville, style de vie horaires
Exemple : segmentation du marché des vacances
 Type de voyage, la destination (région, ville), Période de l’Année
 La destination Type d’hébergement (hôtels, appartement)
 Tranche d’âge, sexe, nombre de personne, budget
C. Types d9études :
La diversité des objectifs se traduit par la recherche d’informations quantitatives et
qualitatives ce qui permettra de mieux comprendre et répondre aux besoins et aux attentes des
consommateurs. L’objectif de l’étude est d’obtenir des informations permettant de répondre aux questions
Qui ? Où ? Quand ? Quoi ? Comment ? Combien ?
Les études quantitatives utilisent deux techniques :
 Les enquêtes spontanées assurées par l’entreprise appelées les sondages
 Les enquêtes continues appelées les études omnibus et les panels
1. Les sondages :
Le sondage consiste à mener une enquête en interrogeant des personnes à l’aide d’un
questionnaire et à regrouper et analyser les informations ainsi obtenues. Il convient d’abord de déterminer
la population à étudier. Cette population s’appelle la population de base ou population mère, très souvent
le public concerné est trop vaste : pour éviter des coûts et délais insurmontables, il convient de le
sélectionner en déterminant un échantillon.
L’échantillon peut être probabiliste (les personnes sont tirées au hasard) ou raisonné (déterminé en se
basant sur une formule mathématique).
2. Les panels :
Les panels est une enquêtes réalisé par des sociétés spécialisés, sur une longue période
pour le compte de plusieurs entreprises en même temps. L’intérêt de cette méthode est d’obtenir des
informations exploitables par plusieurs entreprises et de partager le coût de l’étude.
Les panels permettent d9analyser d9une façon régulière et répétitive les performances commerciales
d’un produit (taux de satisfaction, nouveaux comportements, part de marché&)
3. Le recensement :
Technique qui consiste à interroger tous les membres de la population. Cette opération est
possible quand la taille de la population n’est pas très élevée.
4. Prévision de la demande :
C’est une technique qui consiste à analyser l’évolution de la demande dans le temps de
telle façon à localiser des corrélations entre la demande et certaines variables (âge des consommateurs,
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catégorie socio-professionnelle, pouvoir d’achat&) et d’établir par la suite un modèle qui permet
l’analyse et la prévision.
IV. Le plan de marchéage :

Les études conduisent à la connaissance du marché, ce qui nécessite la définition d’une politique
commerciale (stratégie marketing) ou plan de marchéage (marketing mix). Cette stratégie consiste à
déterminer la meilleure combinaison des éléments suivants :
Politique Politique de
de prix communication
(Price) (Promotion)
Politique
commerciale
«4P»
Politique Politique de
de produit distribution
(Product) (Place)
A. Politique de produit :
1. Notion et caractéristiques du produit :
a. Définition du produit :
Un produit est un bien (ex : une bouteille de lait) ou un service (ex : un soin dentaire) offert par
une entreprise de façon qu’il soit acquis ou consommé en vue de satisfaire un ou plusieurs besoins.
Lorsque bien et service ne font qu’un le produit est dit produit tangible (ex : contrat d’entretien avec la
vente d’une machine industrielle).
b. Caractéristiques d9un produit :

On peut définir les caractéristiques d’un produit à trois niveaux :
Qualités perçues ou attendues par le consommateur : poids, performances, composition, esthétique,
facilité d’emploi, par exemple.
Contenu symbolique : prestige, liberté, simplicité, robustesse, à la mode, puissance, par exemple.
Service rendu par le produit : gain de temps, déplacement, distraction, communication, par
exemple.
 Le conditionnement et l9emballage :
 Le conditionnement se définit comme la première enveloppe du produit (ex : le
flacon contenant le parfum). Le conditionnement joue le rôle d’un vendeur muet
qui doit séduire et convaincre un consommateur pressé mais exigent.
 L9emballage se défini comme les enveloppes successives ajoutées au produit
conditionné (ex : le carton ou le film plastique qui réunit six bouteille de lait), il
permet la protection du produit conditionné actuellement il joue aussi un rôle de
communication. Parfois le conditionnement et l’emballage sont indissociable
(ex : la boite du produit de lessive)
Remarque :
Le conditionnement et l9emballage sont appelés Packaging, ils permettent :
 D’assurer le transport de produit, sa manutention sont stockage et sa conservation
 D’informer le client sur le mode d’emploi sur les principales propriétés du produit et de le séduire
à acheter
 La marque :
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La marque est un élément d’identification et de communication, qui véhicule une image du

produit au consommateur. C’est un signe qui identifie un produit et authentifie son origine dans l’esprit
du consommateur.
Elle se présente sous différentes formes : nom, prénom, slogan, logotype, une couleur, un design&
Exemples :
 Un nom : Adidas provient du diminutif de son fondateur Ex :Adolf Dassier
ou une association de chiffre et de lettres Ex : 2M
 Un logotype : CA pour le crédit agricole
 Un slogan : Renault des voitures à vivre
 Un signe figuratif : le crocodile de Lacoste, le cheval de la banque populaire
 La stylique (ou design) :

Le design transmet une belle image du produit auprès du client, c’est l’intégration de l’esthétique
dans la création du produit, de l’emballage et du conditionnement.
 La gamme :
La gamme est un ensemble de produits qui ont un lien entre eux au niveau de leur fonctionnement,
ou de leur clientèle ou de leur mode de distribution. Elle est composé d’un ou plusieurs groupe homogène
de produits, appelé ligne de gamme ou type ou famille.
On distingue généralement une gamme :

 Selon sa largeur : nombre de lignes de produits proposées
Ex : pour Renault les lignes sont Clio, Laguna, Mégane&
 Selon sa profondeur : le nombre de produit distinct de même ligne
Ex : la Clio 3 portes, la Clio 5portes,clio GTD,clio GTI &.
La taille de la gamme = profondeur (nbre de pdts) x largeur (nbre de lignes)
Pour répondre à une large population de consommateurs, l’entreprise peut mettre sur un marché
plusieurs niveaux de gamme :
des produits « bas de gamme » Qualité moyenne à prix bas

Economie d’échelle
Structure de
la gamme des produits « milieu de gamme » Rapport qualité/prix
des produits « haut de gamme » Grande qualité et prix élevé
Remarque : Pour le distributeur, la gamme est l’équivalent de l’assortiment
2. Classification des produits :

On peut regrouper les produits par catégorie en se basant sur les critères suivants :
Selon la nature bien ( matériel : veste) ou service (immatériel : assurance)
Selon la durée bien durable (plus de 3 ans, ordinateur) ou moins durables

de vie (papier, fourniture de bureau&)
Classification
des Selon le motif la raison qui a incité le consommateur à acheter le produit
produits d’acquisition Ex : condition de vente avantageuse, influence d’autre
consommateur&
Selon la valeur le consommateur achète un produit en fonction de sa

d’échange et capacité financière et de la satisfaction de son besoin
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la valeur d’usage
3. Cycle de vie d9un produit :

Afin de faciliter le choix des actions commerciales, il faut analyser le positionnement du produit
lors de sa durée de vie.
Tous les produits naissent puis se développent et ils peuvent mourir. Cela constitue le cycle de vie
du produit qui comprend 4 phases, on peut le schématiser comme suit :
Cycle de vie du produit
Chiffre
d’affaire
en DH
Temps
Remarque :
Tous les produits ne suivent pas cependant la même courbe, ces différences résultent souvent de
l’efficacité de la politique mercatique suivie par l’entreprise et de l’évolution des comportements des
clients.
4. Moyen de prolongement de la vie d’un produit :
L’entreprise a la possibilité de modifier artificiellement le cycle de vie d’un produit en
raccourcissant ou en prolongeant certaines de ses phases.
En particulier, toute entreprise essaye de prolonger, le plus longtemps possible, la phase de maturité
pour bénéficier au maximum de la rentabilité de cette étape soit :
 Par la modification de certaines caractéristiques de produit : conditionnement, emballage, design&
 Par le changement d’utilisation du produit ex: ajouter de nouvelle option à un téléviseur&
 Par la communication Ex : publicité, promotion des ventes&
B. La politique du prix :
1. Notion de prix :
La stratégie de prix consiste pour l’entreprise à fixer le prix (valeur) à payer par le
consommateur pour acquérir un bien ou un service. On distingue deux types de prix :
 Prix de vente final : si l’entreprise vend directement au consommateur
 Prix intermédiaire : prix à vendre au client, qui sera revendu au consommateur
Afin de déterminer le prix l’entreprise doit tenir compte du :
 Prix du marché : celui proposé par les différents concurrents sur un marché
 Prix de remplacement : celui qu’un client est prêt à supporter pour remplacer un autre bien qu’il
lui semble obsolète ou amortie.
Pour mettre en Tuvre sa politique de prix, toute entreprise doit se fixer des objectifs et
tenir compte de différentes contraintes.
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2. Les contraintes :
Plusieurs contraintes empêchent l’entreprise d’agir librement sur les prix.
Economiques La conjoncture, le pouvoir d’achat des ménages,

le secteur informel&
Contrainte Juridiques L'Etat réglemente le prix de certains produits et

fixe la marge bénéficiaire pour d’autres produits
Professionnelles Certains ordres de métiers et fédérations peuvent

S’entendre sur une fourchette de prix à respecter
3. Les Objectifs de la politique de prix :
Les objectifs recherchés par la fixation des prix
La rentabilité ou le profit la part de marché La pénétration du marché L’écrémage du marché
Deux politiques sont possible Cet objectif se traduit Cette politique consiste à Cette stratégie consiste à
*La maximisation de la marge par l’adoption de prix s’attacher une partie de pratiquer, au début d’une
unitaire par la pratique de prix voisins de ceux des la clientèle, à l’origine du action commercial, des
élevés même si les quantités concurrents, voire lancement d’un nouveau prix élevés afin de capter
vendues sont faible. légèrement inférieurs. produit, d’un nouveau une clientèle aisée ; l’E/se
*la maximisation de la marge Cette politique est procédé ou d’une peut ainsi réaliser des
globale par la vente appuyé par la promot° technologie originale, en profits importants tant
d’importantes quantités du produit, les services pratiquant un prix agressif. que la concurrence est
à des prix faibles. ou la distribution. Les moyens de l’E/se doivent encore inexistante ou
permettre, dans un 1er temps faible.
de supporter une rentabilité faible.
4. Les méthodes de fixation de prix :
Le choix du prix est déterminant, il a une influence sur la rentabilité du produit. Donc
dans le cadre de la fixation des prix l’entreprise doit tenir compte de la concurrence, des coûts (charges) et
de la demande.
a. A partir de la concurrence :
L’entreprise a le choix entre trois politiques de prix suivant sa position sur le marché par
rapport à la concurrence.
 Alignement sur les prix des concurrents : cas des produits homogènes (absence de
différenciation) et des marchés très concurrentiels
 Prix inférieur à ceux des concurrents : l’entreprise peut adopter une stratégie agressive
afin de conquérir des parts de marché supplémentaires et empêcher l’entrée de nouveaux
concurrents.
 Prix supérieur à ceux des concurrents : lorsque le produit a des avantages particuliers
(qualité, fiabilité, image&) l’entreprise peut adopter une stratégie d’écrémage.
b. A partir des coûts :
Définir le prix à partir des coûts, c’est déterminer la part du profit souhaitée (marge bénéficiaire).
Le prix de vente d’un produit est en principe directement lié à son coût de revient (entreprise industrielle)
ou à son coût d’achat (entreprise commerciale).
Ces coûts peuvent être diminués grâce aux économies d’échelle qui permettent de faire baisser
les coûts de productions en maitrisant les coûts variables et coûts fixes
c. A partir de la demande :
Le prix est déterminé en fonction de la demande c’est-à-dire à partir des résultats d’une enquête.
Ces résultats permettent à l’entreprise de déterminer le prix maximum que les consommateurs son prêt
à payer et le prix minimum en dessous duquel ils n’achèteraient pas le produit en déterminant le prix
psychologique.
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L’entreprise peut alors fixer le prix d’acceptabilité en analysant la demande et sa variation en

fonction du prix, ce qui nécessite de déterminer l’élasticité de la demande par rapport au prix, cela
permet de mesurer la sensibilité de la quantité de produit vendu par rapport à son prix.
Variation de la demande CA2 Ŕ CA1
Demande CA1
Elasticité (e) = =
Variation du prix P2 Ŕ P1
Prix P1
L’entreprise peut se situer dans l’une des trois situations :
< 0 La demande diminue lorsque le prix augmente Ex : produits ordinaires
Elasticité = 0 La demande reste la même quel que soit le prix Ex : produit de grande consommation
> 0 La demande augmente lorsque le prix augmente Ex : produit de luxe
Exemple de calcul de l9élasticité :
 Au prix de 100 DH, un produit a des ventes mensuelles de 1000 unités (temps actuel)
 Au prix de 120 DH, les ventes sont à 900 unités. Calculer l’élasticité du prix par rapport à la
demande
1000 3 900 = 0,11
900
0,11 = - 0,69 On remarque que l9élasticité <0
-0,16 donc la demande diminue lorsque
100 3 120 = - 0,16 le prix augmente.
120
C. Politique de communication :
1. Notion de communication :
La communication commerciale est la transmission d’un message entre un émetteur (l’entreprise)
et des récepteurs (prescripteur, distributeur et consommateur) afin d’atteindre plusieurs objectifs :
 L’information
 La vente
 La notoriété de l’image
L’objectif final de la communication commerciale est d’obtenir une réaction du récepteur devant
se traduire par un acte d’achat.
2. Types de politiques de communication :

La communication commerciale s’effectue par le biais de différentes actions sélectionnées en
fonction de critères particuliers (rentabilité, cible, concurrence&) et mis en Tuvre en respectant les
règlements en vigueur.
Pour communiquer au niveau externe, l’entreprise dispose de trois principales politiques :

Actions Caractères
Action impersonnelle qui attire le consommateur vers le produit en
augmentant le désir d’achat. Cette communication de masse s’articule
autour du :
 Message : doit être complet et influent
La publicité  Support : choisi en fonction de la cible du produit et du budget.
Ex : TV, cinéma, radio, affiche, journaux, magazines, internet.
 Coût : varie en fonction du support
Objectifs : informer, séduire et vendre.
Action exceptionnelle qui pousse le produit vers le consommateur. C’est
aussi ensemble des techniques qui accordent un « plus » de façon
temporaire à un public précis afin de mettre en valeur le produit et de
La promotion des ventes
déclencher l’acte d’achat.
Objectifs : vendre, fidéliser,&
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Activités et techniques mises au point par l’entreprise pour établir ;

entretenir, développer de bonnes relations avec l’opinion publique afin de
créer un climat de confiance entre l’entreprise et son environnement.
On distingue :
 Le parrainage, sponsoring : la publicité est actuellement
souvent complétée par le parrainage (ou sponsoring) qui consiste
Les relations publiques à attacher le nom d’une entreprise à un événement sportif ou
culturel qu’elle finance partiellement ou totalement.
 Le mécénat : c’est une aide financière ou matérielle à une
personne, à une Tuvre ou à une opération à vocation culturelle,
humanitaire, sociale, scientifique ou à une activité présentant un
intérêt général sans contrepartie directe de la part du
bénéficiaire.
Objectifs : développer l’image de marque et la notoriété de
l’entreprise.
3. Etapes d9élaboration d9une politique de communication :

A travers la définition d’une stratégie de communication, une entreprise engage une démarche
reposant sur :
 La détermination de l’objectif de la communication
 L’identification de la cible visée : un message s’adresse avant tout à un destinataire qu’il est
nécessaire de bien définir au préalable (en fonction de la stratégie poursuivie Ex : Stratégie de niche)
 La définition du message c’est-à-dire de son contenu, de sa structure et de sa forme
 La définition du meilleur canal de distribution possible permettant de véhiculer le message vers le
destinataire final désigné
 L’engagement d’un budget de communication
 Le suivi et contrôle des résultats
D. Politique de distribution :
La distribution est la fonction de l’entreprise qui permet de mettre à la disposition des
consommateurs les biens ou les services dont ils ont besoin, à l’endroit, en quantité et au moment où ils
les désirent.
1. Les composants de la fonction de distribution :
La distribution peut s’analyser en fonction de trois grands types d’organisation :
 Le canal de distribution : ensemble des intermédiaires situés entre le producteur et le
l’utilisateur final. Ex : canal direct du producteur au consommateur pour la vente de
fruits au bord de la route
 Le circuit de distribution : ensemble des canaux concernant un bien ou une catégorie de
biens Ex : circuit de distribution du prêt à porter.
 Le réseau de distribution : ensemble de circuits, personnes physiques ou morales qui
ont un rôle dans la vente. Ex : réseau de représentants, réseau des concessionnaires&
2. Le choix d9un canal de distribution :

Quand l’entreprise a défini son produit, elle choisit le canal de distribution qui correspond à
l’image de marque qu’elle veut donner au produit.
de l’entreprise et ses attentes puissance financière, image de marque&
L9entreprise choisi le canal du produit caractéristiques du produit, cycle de vie&

de distribution en fonction
des caractéristiques du marché habitudes des consommateurs,
contraintes juridiques, géographique&
3. Taille d9un circuit :
Le nombre d’intermédiaires entre le producteur et le consommateur permet de classés les
canaux de la façon suivante :
CANAL DIRECT CANAL COURT CANAL LONG
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Producteur Producteur Producteur

Détaillant Grossiste(s)
Consommateur consommateur Détaillant
consommateur
Appelé aussi canal sans niveau, Appelé aussi canal à un niveau, C’est un canal à deux ou
il ne comporte pas il comprend un seul intermédiaire plusieurs intermédiaires dont le
d’intermédiaires. Ex : les fruits qui est le détaillant. rôle est justifié par les services
dans certains cas, les services de Ex : chaussures, prêt à porter rendus. Ex : viande
plomberie &
4. Choix d9une politique de distribution :

Pour constituer son réseau de distribution, l’entreprise doit d’abord répondre à la
question : Quelle stratégie de diffusion du bien doit-on adopter ?
Dans ce cas l’entreprise peut choisir une stratégie de pénétration ou une stratégie d’écrémage
conditionnée par le choix du type de distribution qui peut être récapitulé comme suit :
Stratégie de Politique de Caractéristiques Avantages exemples

diffusion distribution
Distribution Sélection d’un nombre Créer une image Parfumeurs
sélective limité de distributeurs selon Pharmacie&
leur spécialisation et leur
Ecrémage compétence
Distribution Monopole accordé à un Contrôler le réseau. Concession
exclusive nombre réduit de Fournir un service franchise
distributeurs dans une zone après-vente
géographique
Pénétration Distribution Diffusion généralisée du Couvrir toute la Vente en grande
du marché intensive bien par tous les canaux de clientèle potentielle. surface
distribution (produits de Utiliser la publicité
consommation) de masse
5. Les nouvelles formes de distribution :
Depuis plusieurs années de nouvelles formes de distribution sont apparues :
 La vente par téléphone et par internet : technique récente qui se développe lentement
au Maroc
 La vente par correspondance : procédé très développé en Europe et qui commence à
s’installer au Maroc
 Les machines de distribution : utilisé essentiellement pour les produits de
consommation de faible volume Ex : boisson
 Franchise : association par un contrat entre un franchiseur et un franchisé afin de
commercialiser un produit de marque.
V. Force de vente :
A. Définition :
La force de vente appelée encore équipe commerciale est l’ensemble des personnes qui
ont pour mission principale de prospecter, de vendre, ou de faire vendre le produit de l’entreprise et
qui sont en contact direct avec la clientèle.
On distingue deux formes :
 La force de vente salariée : c’est le cas des VRP (voyageurs, représentants, placiers), cette
technique comporte aussi les vendeurs de magasins qui opèrent sur les lieux de vente.
 La force de vente non salariée : c’est le cas des agents commerciaux qui exercent une activité
libérale, aussi les concessionnaires et les courtiers.
B. Rôle de la force de vente :

Dans la chaîne commerciale, la force de vente constitue le dernier maillon, elle est en
relation directe avec l’acheteur joue plusieurs rôles :
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 Prospection du marché surtout des clients potentiels

 Information sur les produits de l’entreprise et orientation des choix des clients
 Création, gestion, développement des portefeuilles et orientation de la politique commerciale
 Finalisation de la vente par la prise des commandes
 Fidélisation de la clientèle
 Gestion des réclamations
C. Politique de force de vente :
La politique de la force de vente doit s’articuler autour de 6 axes principaux :
 La fixation des objectifs à atteindre par période (chiffre d’affaires mensuel et trimestriel)
 La détermination de la taille optimale de la force de vente en fonction des tâches à accomplir
(prospection, visite, suivi&)
 La structuration de la force de vente en fonction du nombre de produit, des zones d’intervention
 La formation de la force de vente (développer l’argumentation, la conviction, l’écoute, &)
 La détermination d’une rémunération incitative des vendeurs
 L’encadrement, le contrôle et le suivi de la force de vente
Pour exercer son activité, l’entreprise doit se procurer des machines, des matières premières,
payer le personnel, faire face aux échéances fiscales et sociales& Toutes ces obligations de décaisser des
fonds nécessitent une bonne gestion de la fonction financière.
I. La place de la fonction financière :

Dès sa création et tout au long de son existence l’entreprise a besoin des ressources financières
afin d’assurer sa croissance et son développement.
Donc, la fonction financière est au cTur de l’entreprise puisqu’elle permet de financer :
 L9exploitation de l9entreprise : ensemble des opérations correspondant à l’activité de
l’entreprise à court terme.
 L9investissement : ensemble des biens durables permettant le maintien et la croissance de
l’entreprise
II. Les rôles et objectif de la fonction financière :

Une bonne gestion de la fonction financière permet à l’entreprise d9atteindre l9objectif de
pérennité. Pour cela la fonction financière doit assurer les rôles suivants :
 Assurer la solvabilité Procurer au bon moment les moyens financiers dont
l’entreprise a besoin
 Contrôler la bonne utilisation des fond en évitant les risques des investissements
(ex : crise économique) afin d’assurer la solvabilité et maintenir l’équilibre financier de
l’entreprise
 Assurer la rentabilité de l’entreprise
III. La solvabilité et rentabilité de l9entreprise :

A. Solvabilité
1. Définition :
La solvabilité est la capacité de l’entreprise d’assurer financièrement toutes les échéances de ses
engagements à la date convenue.
2. Principe :
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Lorsque l’entreprise couvre tous ses engagements (dettes des fournisseurs, des banques, impôts,
paiement des salaires&), cela lui permet de protéger son image de marque.
Une entreprise solvable a la possibilité de développer son activité d’où sa rentabilité, ce qui favorise
la possibilité de s’accroitre par rapport à ses concurrents donc atteindre les objectifs de notoriété et
de pérennité.
B. La rentabilité :
1. Définition :
La rentabilité d’une entreprise est l’aptitude d’un capital à dégager un résultat positif, afin de
rémunérer les fonds durables.
2. Principe :
La décision d’investissement comporte un risque pour l’entreprise, d’où il est difficile d’assurer
une rentabilité. La rentabilité future de l’investissement permet à l’entreprise de dégager des
ressources durables afin de se financer elle-même. Pour cela, il est nécessaire d’analyser et de
mesurer la rentabilité.
IV. Modes de financements :
A. Financement du cycle d9exploitation :
1. Notion du cycle d9exploitation :
L9approvisionnement La production La commercialisation
Amont Aval
Achat de mat. 1ère et stockage transformation vente produit finis
………………………………………………………………..
Donc le cycle d’exploitation dans une entreprise industrielle est la période qui sépare la date de
l’achat des matières premières et la date de la vente du produit fini. Par contre dans une entreprise
commerciale ce cycle est réduit à l’approvisionnement et la vente.
Pendant toute la période correspondant à la durée du cycle d’exploitation, l’entreprise doit
effectuer les paiements nécessaires alors que les encaissements ne se feront qu’en fin du cycle.
Ce décalage entre décaissements et encaissements est réduit en partie par le crédit-fournisseur et
autre crédit à court terme.
Mais l’écart doit être supporté par l’entreprise : un volume de fonds doit être affecté en permanence au
financement des besoins du cycle d’exploitation. Ce besoin en fonds stables ne peut être financé que par
l’existence d’un fonds de roulement (excédent des ressources stables sur les emplois stables).
Cela créé un « besoin en fonds de roulement ».
2. Besoin en fonds de roulement :

Il y a besoin de financement lorsqu’il y a décalage dans le temps entre les dépenses et les recettes.
L’exploitation entraîne donc des besoins de financement ; plus le cycle d’exploitation est long, plus les
besoins sont importants. Il faut attendre souvent que les ventes se réalisent pour pouvoir encaisser les
recettes.
Les besoins de financement se renouvellent en permanence, ce qui nécessite des ressources stables pour
pouvoir y faire face. Il en résulte un besoin de financement de l9exploitation appelé aussi besoin en
fonds de roulement.
Donc BFRE = Actifs d9exploitation 3 Dettes d9exploitation
= (stocks + créances clients) 3 (dettes Frs + autres dettes CT)
3. Les moyens de financement :

La relation entre besoins et moyens de financement d’exploitation se traduit au niveau de la trésorerie de
l’entreprise, c’est à dire des liquidités dont elle dispose pour assurer ses paiements quotidiens.
Lorsque le fonds de roulement est supérieur au besoin en fonds de roulement, l’entreprise dispose d’une marge de
sécurité sous forme d’un excédent de trésorerie ; dans le cas contraire, elle doit recourir à des crédits.
a. Le crédit fournisseur (crédit interentreprises) :
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Centre lycée technique prince my abdellah sidi kacem BTS : CG Prof. : Mr Bakraoui
Ce sont des délais de règlements accordés par les fournisseurs, c’est des aides précieuses pour
l’entreprise, car il ne comporte généralement pas d’intérêt.
b. L9escompte commercial :
C’est une technique qui permet à l’entreprise de négocier tout ou partie du portefeuille clients
qu’elle détient à une banque, à travers la remise d’effets avant l’échéance, en contrepartie du paiement de
leur montant par la banque, sous déduction d’agios et de commissions. Le porteur endosse donc l’effet
(traite ou billet à ordre) au nom de la banque qui devient créancier du tiré. C’est une opération souvent coûteuse.
c. Le factoring :
L’affacturage est une technique par laquelle l’entreprise cède, contre paiement au comptant, tout
ou partie de ses créances clients au profit d’un organisme spécialisé appelé « Factor » qui est désormais
chargé de récupérer à l’échéance, le montant des différentes créances en question.
d. La facilité de caisse :
C’est un crédit bancaire de très courte durée, qui permet à l’entreprise de passer en découvert à
certaines périodes. Le compte courant n’est alors débiteur que quelques jours.
e. Le découvert bancaire :
C’est un crédit bancaire accordé à l’entreprise pour couvrir ses besoins d’exploitation, mais dont
la durée n’excède pas quelques mois. C’est un crédit souple, mais très cher.
Moyens de financement à court terme

Moyens Avantages Inconvénients
Crédit du - Crédit rapide - Pas de réduction
fournisseur - Absence de formalité - Dépendance des fournisseurs
- Pas de charge financière
L9escompte - Obtention de la liquidité avant - Existence d’agio (frais financière)
commercial l’échéance
Facilité de caisse - Assure les insuffisances de - Crédit seulement de quelques jours

trésorerie imprévues
Découvert - Crédit souple en fonction du besoin - Taux d’intérêt élevé
bancaire
Factoring - Eviter les risques de non-paiement - Procédé couteux
- Disponibilité immédiate de liquidité - N’est valable que pour les PME
dynamique
B. Financement de l9investissement :
A sa création et aussi au cours de son existence, l’entreprise doit se procurer des biens pour une
longue durée (terrain, fonds de commerce, machines,..) afin d’assurer sa survie et son développement.
Ces biens constituent des investissements.
L’investissement est une immobilisation des fonds pour l’acquisition des biens durables utilisés
pendant plusieurs cycles de production, dont l’entreprise espère à terme une rentabilité.
1. Les différents types d9investissement :
L’entreprise doit financer différents catégories d’investissement qui varie selon la nature ou
l’objectif.
Inv. de capacité : appelé aussi de croissance ou d’enrichissement
permet d’augmenter la capacité de production
Investissement Matériel Inv. de Productivité ou de modernisation : destiné à produire

dans de meilleures conditions afin de réduire les coûts
Acquisition de bien matériel
ajouté au capital fixe Inv. de Remplacement, de renouvellement ou de maintien :
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(local, machine, voiture…) consacré au remplacement de biens de production amorti (ancien).
Inv. Sociaux : acquisition des biens destinés au personnel

Ex : équipements de restaurant de salle de sport&
Inv. Commerciaux : permet une meilleur distribution du produit

Ex : frais publicitaire, brevet, fonds de commerce
Inv. Intellectuel :favorise les activités de recherche et développement

Investissement Immatériel
Inv. humains : consacré à l’amélioration de la qualification du
appelé aussi incorporel, c’est personnel Ex : formation
difficile de mesurer sa rentabilité
certain type ne figure pas au bilan Inv. Logiciel : toutes dépenses liée à l’informatisation de
l’entreprise Ex : installation d’intranet, acquisition d’un logiciel
Investissement Financier l9acquisition des titres de participation (achat d’action) et

aussi d’assurer les prêts à moyen et à long terme.
2. L9équilibre des emplois et des ressources :

Toute entreprise a besoin de financer ses investissements en cherchant d’avoir l’équilibre
financier.
Pour avoir une gestion financière saine, il faut choisir les moyens de financement qui
permettent : rentabilité et sécurité. Donc L9équilibre financier s’obtient à travers le
financement des emplois à Long Terme par les ressources permanentes.
Capitaux permanents > Actif immobilisé Existence de Fonds de Roulement.
3. Le fonds de roulement :
Le fonds de roulement est une ressource de financement stable constituée par l’excédent des
ressources stables et des immobilisations.
FRNG = Ressource stables (capitaux propre + emprunts) 3 Emplois stables (actif immobilisé)
Règle :
Sauf exception, toute entreprise doit avoir un fonds de roulement positif FR > 0
Le fond de roulement doit couvrir les besoins de financement de l’exploitation FR > BFE
4. Les moyens de financement :
a. L9autofinancement :
C’est le financement propre assuré par l’utilisation du surplus monétaire dégagé par l’exploitation
de l’entreprise et qui reste définitivement acquis à l’entreprise.
Ce surplus peut être mesuré par la capacité d’autofinancement qui est définie comme la différence entre
les produits effectivement encaissés et les charges effectivement décaissées.
b. L9augmentation du capital :
C’est le procédé idéal pour consolider les capitaux permanents. Les entreprises peuvent faire
appel à des nouveaux associés en procédant à une augmentation du capital, ou les associés actuels
apportent de l’argent sans demander un éventuel remboursement. La rémunération de cet argent est liée à
la capacité bénéficiaire de l’entreprise et les éventuelles distributions de bénéfices.
L9augmentation du capital peut être sous forme de numéraire (liquidité), en nature (brevet, terrain&)
ou par paiement de dividendes en actions.
c. Les dettes financières :
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 L9emprunt obligatoire :
C’est un emprunt à long terme réalisé par une société par action et dont le capital est ouvert sur le
public, à travers des titres de créances appelés « obligations » divisées en fractions égales souscrites par
plusieurs prêteurs. Le revenu d’une obligation est constitué par un intérêt calculé sur le nominal de ce titre.
 L9emprunt indivis (classique) :

Il s’agit des crédits à moyen et à long terme contractés auprès du système bancaire ou des
établissements financiers. Ils sont appelés indivis car la dette n’est pas divisible.
 Le crédit-bail ou Leasing :
C’est un contrat passé entre un établissement financier et une entreprise, par lequel l’établissement
financier achète un matériel et le met à la disposition de l’entreprise en contrepartie de paiement de
loyers. L’entreprise dispose de trois possibilités à l’échéance du contrat :
* Renouveler le bail ;
* Résiliation du contrat et restituer le matériel ;
* Acquérir l’équipement à sa valeur résiduelle.
Autrement dit, le leasing est une « location avec option d’achat » (LOA).
Les moyens de financement à long terme
Moyens de financement Avantages Inconvénients
 Maintient l’indépendance de  Parfois processus long

l’entreprise  Gratuit en apparence car
Autofinancement  Moyen de financement les fonds propres doivent
gratuit être gardé pour des
 Préserver la capacité opportunités
d’emprunt
 C’est un facteur de  Risque de retard de

croissance ; développement.
 Ressource gratuite car il ne  Désintéressement des
Augmentation du capital donne pas lieu au paiement actionnaires (pas de
d’intérêts ; dividende)
 Permet de renforcer les  Réduit la rentabilité
fonds propres ; financière des capitaux
 Permet le maintien de propres par l’absence de
l’autonomie financière l’effet de levier
 L’emprunt ne présente pas  Les intérêts alourdissent le

Les dettes financières de risque de distribution du coût d’investissement
(emprunt indivis ou pouvoir  L’emprunt obligatoire est
obligatoire)  Effet de levier réservé aux grandes
 Processus rapide entreprises
 Pas d’apport personnel  Ne correspond pas à tous
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Crédit-bail  Procédé rapide et simple les investissements

 Taux d’intérêt réduit  Redevances périodiques
contraignantes
LA DEMARCHE QUALITE
De nos jours il est essentiel pour une entreprise de maîtriser la qualité de ses produits car c’est
devenu un critère décisif dans l’acte d’achat. De ce fait, le concept de la qualité tend de plus en plus, dans
les entreprises, à être un état d’esprit que tous les salariés doivent partager pour que le client soit
totalement satisfait.
I. Définition de la qualité :
La qualité est l’aptitude d’un ensemble de caractéristiques intrinsèques d’un produit, d’un
système ou d’un processus à satisfaire les exigences des clients.
II. Enjeux de la qualité :

Afin que l’entreprise détermine la qualité norme, elle doit tenir compte des enjeux suivants :
 Conquérir et Fidéliser les clients
Que ce soit pour développer ses activités, imposer de nouveaux produits sur le marché ou encore
compenser les fluctuations de sa clientèle, l’entreprise se retrouve un jour devant la nécessité
d’acquérir de nouveaux clients
 Maîtriser son activité et réduire ses coûts
La mondialisation de l’économie est aujourd’hui une contrainte que l’ensemble des organisations,
grandes, moyennes et petites, doivent assimiler et savoir exploiter. Les conditions de croissance
reposent donc de plus en plus sur un seul type de stratégie : développer des activités à forte valeur
ajoutée, miser sur la créativité, la qualité et la réactivité en réduisant les coûts
 Être reconnu et maîtriser son image
Comment l’entreprise peut-elle vendre, trouver de nouveaux marchés si elle n’est pas reconnue
comme apportant une valeur ajoutée à ses clients avec une qualité, un service irréprochable à un
coût compétitif ?
 Répondre aux exigences sociétales
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L’entreprise responsable est celle qui intègre volontairement des préoccupations sociales et
environnementales dans la gestion de son activité économique, qui assume les impacts de ses
activités et souhaite en rendre compte.
III. CONCEPTION DE LA QUALITE TOTALE :

La qualité est devenue un concept fondamental. Aujourd’hui, on ne parle plus seulement de la qualité
du produit mais de « la qualité totale ».
Ce concept désigne un processus qui consiste à mobiliser tous les hommes de l’entreprise autour de la
qualité du bien ou du service produit, afin de satisfaire les besoins du client en leur apportant :
- les performances demandées
- le prix convenable Qualité totale
- les meilleures conditions de vente
A. La qualité au centre de l9entreprise :

Elle est le résultat d’un travail bien organisé, sérieux et efficace. Elle dépend de l’organisation du
travail, de la motivation et l’implication du personnel.
On distingue :
- la qualité de conception lors de la création d’un produit
- la qualité de conformité par rapport à un modèle établi (respect des certifications)
- la qualité de service qui complète celle du produit (assistance technique, après-vente&).
B. La qualité interne et la qualité externe :

La concurrence intense et l’évolution permanente des besoins imposent à l’entreprise la
nécessité de fournir des produits correspondant le plus possible aux désirs des utilisateurs.
Pour atteindre cet objectif, il faut mettre en place une démarche cohérente qui associe les
acteurs internes (hiérarchie, personnel) et les acteurs extérieurs (fournisseurs et sous-traitants).
Il s’agit d’une démarche globale qui ne peut être mise en Tuvre que si elle est acceptée par tous.
- Implication sérieuse de la direction
Interne - Stratégie de la qualité
- Participation et motivation du personnel
(ex : accueil chaleureux&)
QUALITE
TOTALE
- Satisfaction des besoins et des exigences du client.

Externe - Implication positive des acteurs externes :
fournisseurs, médias publicitaires, agents financiers&
IV. Outils de la qualité totale
Le processus de la qualité totale était élaboré par le japonais ISHIKAWA (1960) et enrichi et
finalisé par d’autres américains comme DEMING, JURAN& Ces spécialistes ont mis au point des outils
destinés à favoriser la qualité totale.
1. La roue de DEMING ou PDCA :
Deming a mené un processus d’obtention d’un produit ou d’un service de qualité avant sa
distribution au client. Ce processus est composé de quatre phases :
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 Plan : planification préparer les caractéristiques et le mode de fabrication du produit ou du service

 DO : exécution réaliser la fabrication selon un processus établi par les bureaux de méthodes
 CHECK : contrôle contrôler les caractéristiques et le mode de fabrication
 ACTION : agir améliorer le produit ou le service selon les caractéristiques définies et apporter les
modifications en prévoyant des formations
2. les cinq zéro :
ISHIKAWA avait introduit le concept de la gestion de la qualité pour toute l’entreprise d’où
il a amené le principe des cinq zéro :
- Zéro défaut : fabrication sans faille
- Zéro panne : fiabilité des processus de fabrication
- Zéro délai : flux continu de produits
- Zéro stocks : production à flux tendus (le juste à temps)
- Zéro papier : réduction des opérations administratives
V. Gestion de la « QUALITE TOTALE » (TQM) :

A. La démarche « qualité totale » :
La démarche de la qualité totale est une stratégie de gestion et d’organisation de toute entreprise,
comprenant un ensemble d’étapes indispensables à la réussite de la maîtrise de la qualité.
On distingue cinq étapes :
Définition du problème Analyse Résolution Mise en Suvre Généralisation

du pb. et contrôle
Chaque entreprise adopte et ajuste sa démarche en fonction du secteur d’activité, de sa taille et de
ses spécificités relatives au marché et à son environnement juridique, social et culturel.
B. Les règles de la qualité totale :

Afin d’atteindre les objectifs de la qualité totale, il faut respecter les règles suivantes :
 Connaître avec exactitude les besoins de l’utilisateur
 Rechercher toutes les causes d’erreur susceptibles d’intervenir et les supprimer à la base
 Définir les différentes étapes de la réalisation et les prévoir (sans oublier le temps des imprévus)
 Prévoir les moyens matériels et humains nécessaires à cette réalisation
 Travailler au moindre coût
 Faire un ou plusieurs essais
 Respecter le délai de livraison
 Vérifier la conformité du produit fournis avec les exigences du client
 S’assurer de la satisfaction finale du client et prévoir les services après-vente
 Détecter les nouveaux besoins de ce client
C. Actions pour l9amélioration de la qualité du service:
1. La formation sur le produit :

Tous les clients d’aujourd’hui connaissent de mieux en mieux ce qu’ils achètent et attendent du
vendeur : des conseils, des renseignements et une argumentation objective ; donc le vendeur doit
connaître d’une façon détaillé le produit à vendre.
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Afin d’attendre cette objectif, l’entreprise doit assurer la qualification de son personnel en se
basant sur une formation initiale appropriée et une formation complémentaire ainsi que sur une
expérience suffisante. Pour cela, il faudrait :
 Evaluer les écarts entre les exigences de chaque poste et la compétence du titulaire
 Définir les actions de formation ou stages nécessaires
 Suivre les actions de formation et s’assurer de leur efficacité
 Engager les actions correctives nécessaires
2. Le principe des cercles de qualité :

Les cercles de qualité sont nés dans les entreprises japonaises en 1962. En1970 on comptait
30 000. Ce sont des groupes informels composés de membres de l'entreprise faisant partie de services très
divers (production, vente, personnel&) et même d'utilisateurs des produits.
Ils se réunissent périodiquement pour analyser les problèmes ; faire des propositions et des suggestions.
Leur rôle est de permettre l'amélioration des produits et des procédés. Ils utilisent la méthode d'analyse et
de mesure de recherche de problème (MARP)
L’amélioration de la qualité permet d’éviter

les coûts
de non qualité de sur qualité
Rebuts = surcoût de production Composants supérieurs par rapport à la demande

Retouches = coût supplémentaires Contrôle excessifs
Garanties = intervention extérieur coûteuses Recherche de la qualité maximale au lieu de la qualité optimale
Non-respect des délais = indemnités de retard, perte de clients
D. LA CERTIFICATION COMME ARME COMMERCIALE :
1. Rôle de la certification :
La certification est la reconnaissance écrite,. Elle est la preuve objective que le produit ou
le service acheté ou fourni dispose des caractéristiques définies dans une norme et qu’il fait régulièrement
l’objet de contrôles.
Une PME a le choix entre deux types de certifications : une certification produit qui atteste de la qualité
des produits fabriqués par l’entreprise et une certification système qui certifie l’organisation de
l’entreprise
2. Types de certifications adaptées à la PME :
Une entreprise peut choisir d’être certifiée par un organisme national (SNIMA) ou international
(AFNOR, ISO&). En 1987, l'Organisation Internationale de la Normalisation (International Standard
Organisation ISO) a mis au point la série des normes ISO 9000.
En 1994 une nouvelle version des normes ISO 9000 a vu le jour : ISO 9001 Ŕ ISO 9002 &
En fonction de leur activité, les entreprises

choisissent la norme qui leur convient.
ISO 9001 ISO 9002 ISO 9003
Ex : l'entreprise qui conçoit de nouveaux produits se fera
certifier par ISO 9001, par contre l'entreprise
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qui produit sans faire de recherche choisira ISO 9002, et ISO 9003 pour le contrôle et essais finaux.
Remarque :
 Il existe d'autre norme d'ISO Ex : ISO 14000 pour le respect de l'environnement, ISO 11000 pour
le respect des conditions de travail vis-à-vis du personnel&
 Pour obtenir une certification, les entreprises doivent s’adresser à l’organisme de certification, qui
peut se charger lui-même de la certification ou de confier l’étude à une entreprise qu’elle a
agréée.
 Pour calculer le coût de la certification, il est nécessaire de distinguer les coûts des audits (frais de
dossier, la redevance annuelle et la prestation d’un expert), puis les coûts liés au travail humain
(la sensibilisation du personnel, la formation&)
3. Les atouts et les limites de la certification :

La démarche de certification est une motivation interne, elle permet également une
reconnaissance externe des partenaires de la PME. Mais, lors de la mise en place elle est confrontée à
certaines limites.
Atouts en interne et externe Limites
 Améliorer la qualité des produits  Alourdissement de la charge de travail du
 Anticiper et éviter les dysfonctionnements personnel
 Réduire les coûts de non qualité et  Multiplication des procédures
supprimer les coûts cachés (gaspillage,  Augmentation du volume d’informations à
erreur...) traiter
 Avoir une image forte et une
reconnaissance internationale de ses
produits
 Développer de nouvelles parts de marché
 Répondre aux attentes des clients et
fidéliser
4. Les étapes de la certification :
Pour la réussite du processus de certification l’entreprise doit assurer les étapes

suivantes :
 Avant d9entamer un projet, l9entreprise doit identifier ses enjeux et choisir la norme
qui convient le mieux à ses objectifs et à ses moyens
Pour la réussite, l’engagement de la direction est une condition nécessaire, pas
seulement par la simple communication, mais elle doit se traduire correctement dans les
faits c-à-dire l’allocation des ressources nécessaires pour cette action.
 Le diagnostic interne et externe

Cette étape permet d’identifier les processus principaux de l’entreprise, la
typologie des clients, leurs besoins et leurs attentes, le niveau de l’exigence attendue de la
part des fournisseurs (donneurs d’ordre en cas de sous-traitance). Aussi il ne faut pas
oublier de déterminer les forces et les faiblesses de l’entreprise.
 Le choix des unités de pilotage

Il faut nommer une équipe et un responsable qualité qui seront chargées de
prendre le projet de certification et à aider le personnel tout au long de sa mise en Tuvre.
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Au Maroc plus de 150 cabinets sont spécialisés dans le conseil en qualité et auxquels
l’entreprise peut recourir.
 Former le personnel
Plusieurs ateliers, séminaires et formations permettent de mettre en place un
système de gestion ou renforcer les connaissances générales du personnel sur la
certification.
 Mise en place et gestion du système qualité

Il faut formaliser les enregistrements qualité sous forme d’un document cela
permet de suivre les actions mises en place tout en mettant en Tuvre une amélioration
continue, ce qui nécessite la mise en place d’indicateurs et l’analyse des écarts.
 Audit et la certification par l9organisme de certification

Une fois l’audit de certification terminé, un certificat explicitant la portée de la
certification sera délivré. La durée de validité de la certification dépend de la norme
prévue.
LA LOGISTIQUE
I. Qu9est-ce que la logistique ?

La logistique est une fonction évolutive qui intervient dans toutes les phases du processus de
production à l’externe (amont et aval) et à l’interne. Cette fonction concerne l’ensemble des du
produit en assurant les transports, les entrepôts, l’import-export, l’informatique (flux d’information),
les déplacements&
II. Domaine et rôle dans l9entreprise :

Limitée dans un premier temps à l’organisation des transports et du stockage, la logistique
intervient aujourd’hui dans toutes les phases de la vie de l’entreprise depuis l’approvisionnement jusqu’ à
la distribution et les services après-vente.
Cette fonction a évolué en chaîne logistique « supply chain » afin de donner une logique
globale de circulation à l’ensemble des flux de l’entreprise.
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- Achat et stockage des matières premières

- Transport des matières premières Logistique
- Gestion de la production (flux entre les ateliers) industrielle
- Transport des produits finis
FONCTION - Entreposage des produits finis Logistique
- Alimentation plates-formes de redistribution de stockage
LOGISTIQUE - Transport commandes de détail client
- Stockage et gestion du stock dans les magasins Logistique
de détail de
- Distribution de détail distribution
- Service après-vente et maintenance
Donc la logistique est l’ensemble des activités ayant pour but la mise en place, au moindre
coût, d’une quantité de produits, à l’endroit et au moment où une demande existe que ça soit à l’interne
(logistique interne ) ou à l’externe de l’entreprise (logistique externe).
III. Les enjeux de la logistique :

La logistique constitue un enjeu de taille pour l’entreprise : près de 90 % du temps de
présence d’un produit dans une plate- forme est soumis à des déplacements et des stockages à l’interne
aussi bien qu’à l’externe. Donc la logistique implique l’intégration de la stratégie de l’entreprise et aussi
l’environnement national et international (développement régional, infrastructure routière, ferroviaire,
maritime et aérienne, politique des transports, progrès technique&).
La logistique conditionne :
 La croissance de l’entreprise
 La maîtrise des coûts
 Les possibilités d’externalisation de l’entreprise
 La normalisation des produits et processus de gestion
 La diversification de l’entreprise
 La flexibilité et l’adaptabilité de l’entreprise
Module III
LA STRATEGIE DE L9ENTREPRISE
Prendre des décisions, fondées sur un diagnostic précis de l’entreprise dans son
environnement de façon à atteindre des objectifs de survie et de développement dans un univers
concurrentiel et changeant qui exige des adaptations et des innovations : telle est la raison d’être de la
stratégie de l’entreprise.
I. Notion de stratégie :
L’univers de l’entreprise est dynamique, caractérisé par des évolutions progressives et
incertaines des marchés et des techniques. L’entreprise doit comprendre cette dynamique économique par
l’analyse et s’y adapter par l’action. De nos jours il est indispensable que l'entreprise ait une vision claire
de son futur choisi. Elle doit donc adopter une démarche anticipative et non pas seulement réactive. Cette
démarche va se traduire par la formulation d'une STRATEGIE.
Donc qu9est-ce que la stratégie ?

A. Historique :
La pensée stratégique est relativement récente, c'est vers les années 60 qu'on a adopté cette
nouvelle discipline. Le mot vient du grec ( stratos : armée et agos : je conduis) C'est une notion emprunté
au domaine militaire et qui désigne un ensemble d'actions coordonnées en vue de la victoire.
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En 1962, Alfred Chandler dans son ouvrage « Strategy and Structure » pose les bases de la
stratégie d’entreprise.
A partir des années 70, dans une situation de crise économique, l’approche de la stratégie a
évolué. Pour se développer, l’entreprise doit surpasser ses concurrents et donc obtenir un avantage
concurrentiel.
A partir de la fin des années 90, les entreprises ont perçu la nécessité de définir une stratégie qui
prenne en compte les attentes de l’ensemble des acteurs de la vie de l’entreprise.
A partir de l9année 2008, nouvelle situation de crise économique, les entreprises étaient obligées
de restructurer leurs organisations donc de nouvelle stratégie s’impose.
B. Définition de la stratégie :
La stratégie peut être définie comme l'ensemble des choix, des priorités et des engagements à
moyen et à long terme prise par l'entreprise en vue d'atteindre un certain nombre d'objectifs compte
tenues des moyens dont elle dispose afin d'obtenir un avantage concurrentiel.
C. Principe :
Quatre éléments essentiels poussent toute entreprise à adopter une stratégie, afin d'atteindre ses
objectifs et pouvoir se battre et survivre sur le marché :
 La concurrence intense sur tous les marchés
 L'accélération des progrès techniques
 La pression de l'environnement
 La mondialisation
Donc la stratégie permet à l’entreprise de répondre à trois questions en suivant le modèle VIP:
 Quel modèle de création de Valeur utiliser afin d’assurer des profits durables ?
 Peut-on éviter l’Imitation de ce modèle de création de valeur par la concurrence ?
 Sur quel Périmètre ce modèle est Ŕ il déployé ?
Ainsi, une stratégie permet de fixer des finalités à moyen et long terme, qui seront concrétisées
par des objectifs mesurables et accessibles à court terme. Ce qui lui permettra de déterminer les moyens
(humains, financiers, matériels, organisationnels) et les modes d'action afin de réaliser ses objectifs.
II. Planification stratégique :

La planification consiste à concevoir un futur désiré, ainsi que les moyens réels d’y parvenir.
Elle doit permettre l’obtention d’un résultat désiré à un moment donné.
A la création, le choix d’une stratégie fait partie de l’acte fondateur de l’entreprise, ce qui permet
le choix d’un marché et des moyens nécessaires pour le conquérir au démarrage de l’activité. D’où la
première action à réaliser lors de la création est le faite de fixer son activité, sa mission, ses objectifs et
ses finalités.
A. Métier :
Un métier est un ensemble d’activités, liées entre elles et dans lequel l’entreprise a accumulé au
cours du temps une expérience, un savoir-faire, des compétences distinctives source d’un avantage
concurrentiel. Une entreprise peut avoir plusieurs métiers.
Exemple :
Les métiers de l’entreprise BIC La production de produit en plastique jetable et La papeterie
B. Mission :
La mission d’une entreprise est sa raison d’être, le souhait qu’elle tente continuellement
d’atteindre. La notion de mission permet d’élargir la conception du métier.
Exemples :
 La mission de l’entreprise Bic est la satisfaction des besoins en produit à base de plastique jetable.
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 La mission de Marjane est l’amélioration du niveau de vie des consommateurs.
L9entreprise est insérée dans un environnement turbulent et incertain, c9est pour cela qu9elle
doit agir sur son futur, en combinant des moyens efficaces en vue de fins réalisable.
Donc l9entreprise doit faire appel à une planification stratégique.
C. Les objectifs de la planification stratégique :

Les objectifs de l’entreprise sont la concrétisation à une date donnée des buts généraux et de la
finalité de l’entreprise, ils contribuent à la performance économique de l’entreprise. On y trouve quatre
composantes :
Les objectifs des plans stratégiques
des actions dicteurs des trajectoires à suivre des délais à respecter des cibles à atteindre
ex : diversification ex : taux des ventes ex : moyen terme ex : part de marché de 40%
D. Les domaines de la planification :

La planification stratégique relève de la direction générale tandis que les plans opérationnels
concernent les diverses fonctions de l’entreprise.
Le plan stratégique se décompose en plusieurs plans fonctionnels :
Les dimensions de la planification
L9axe commercial L9axe financier

 Choix de produit (ex : gamme) Choix de structure financière
 Choix de clientèle (ex : segment) Choix d’emploi de la CAF
 Choix de distribution (ex : sélective) (dividende ou autofinancement)
 Choix d’action commerciale Choix d’opérations externes
 (ex : campagnes publicitaires) (emprunt, crédits bail)
L9axe technique L9axe social

 Effort de recherche-développement Choix entre recrutement externe ou interne
 Orientation de la RD Objectifs de formation et de qualification
 Choix de niveau de qualité Choix concernant la GPE
Choix d’intégration et de participation
E. Intérêt et limites de la planification :
Avantages Limites
 Incite à réfléchir méthodiquement à long  Génère des coûts importants
terme et favorise le développement  Risque d’entraîner des rigidités vis-à-vis
 Permet de ne pas subir les changements de des initiatives du personnel
l’environnement  Risque de s’opposer à la flexibilité de l’E/s
 Permet de rechercher une meilleure  S’appuie sur des données incertaines
combinaison des facteurs de production
III. La démarche stratégique :

La formulation de la stratégie est un processus complexe. En effet, elle est le résultat de la confrontation
entre des facteurs internes et externes issus de la phase de diagnostic mais aussi de la psychologie des dirigeants et
des valeurs culturelles de la société dans laquelle l’entreprise s’insère.
En formulant une stratégie, le management cherche à mettre en cohérence les capacités de l’organisation
(forces et faiblesses) et les potentialités de l’environnement (menaces et opportunités) tout en développant un
avantage concurrentiel durable et difficilement imitable.
Une fois l’entreprise finalisée, le manager formule sa stratégie dans le cadre d’une démarche stratégique
qu’on peut schématiser ci-après :
DIAGNOSTIC
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Interne externe
Analyse Analyse Analyse

organisationnelle concurrentiel Technologique
Analyse du micro-env. Analyse du macro-env

Analyse du potentiel Identifier Identifier
Humain, technique, financier, technologique Les avantages et les inconv. Le potentiel d’innovat°
Analyse de la structure résultants des relations avec : - Technologique
- Les clients et les fournis. - Economique
- Les banques et l’état - juridique, financier
- La concurrence& - Culturel, écologique..
Forces / Faiblesses Opportunités / Menaces
CHOIX DES ORIENTATIONS Stratégies générales :

STRATEGIQUES Formulation des finalités
(formulation de la stratégie à moyen et long terme) Stratégies globales /stratégies de domaines
Choix des modes et des voix de
développement
CHOIX DES STRATEGIES Stratégies secondaires
D9ACTIVITE C’est l’élaboration d’un plan opérationnel
à moyen et court terme qui détail les
Etablir un plan d’action programmes à suivre
DETERMINATION DES BUDGETS
Positif à améliorer la stratégie

CONTROLE Gap stratégique
Gap négatif Négatif à adopter une démarche
Corrective
Le management a identifié un certain nombre d’actions possibles qui permettent à
l’entreprise d’atteindre ses objectifs. Les dirigeants vont hiérarchiser ces possibilités d’actions pour en
retenir une seule. Le processus de sélection des options disponibles s’effectue en fonction de divers
critères :
 Les risques (commercial, économique, financier, industriel, juridique, social, écologique&) en
relation avec chaque action ;
 La probabilité d9atteindre les objectifs en réalisant l’action
 Le degré de faisabilité de l’action compte tenu des contraintes internes (faiblesses de
l’entreprise) et externe (menace de l’environnement)
 L9existence de synergies (commerciales, organisationnelles, financières&) et de compatibilité
avec des stratégies existantes.
 Le coût de l9action au regard de la création de valeur espérée
A. Le diagnostic stratégique :
L’analyse stratégique consiste à étudier l’entreprise et son environnement afin de déterminer les
objectifs fondamentaux et la combinaison des moyens nécessaires pour les atteindre.
Toute planification nécessite un diagnostic qui constitue la première phase et donne à l’entreprise toutes
les indications souhaitables pour confronter ses volontés avec ses forces et faiblesses.
Le diagnostic stratégique est donc une technique qui nécessite l’utilisation de différents outils
d’analyse, cela permet à l’entreprise de déterminer les points forts à améliorés et les points faibles à
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corriger. Afin de développer des facteurs clés de succès qui lui permettront d’avoir un avantage
concurrentiel. La stratégie repose donc sur un double diagnostic :
1. Diagnostic interne (des ressources) :
Il consiste à analyser les ressources (humaines, financières, techniques, technologiques et
organisationnelles) des différentes fonctions de l’entreprise, dans un but de déterminer les forces à
développer et les faiblesses à compenser :
 Marketing : analyse approfondie du chiffre d’affaires par produit, par client, région, marché,
image de marque, connaissance de la distribution,&
 Production : maîtrise de la technologie et des procédés de fabrication, sûreté des sources
d’approvisionnement, importance de la recherche.
 Finances : grands équilibres assurés, image de solidité à l’extérieur, trésorerie abondante.
 Personnel : bon climat, absentéisme réduit, qualification élevée, pyramide des âges bien
structurée.
 Organisation : stabilité de la structure, styles de direction bien acceptés, contrôles efficaces&
De ces éléments découlent les forces et les faiblesses de l’entreprise ; leur étude doit être faite sans
complaisance mais avec réalisme.
2. Diagnostic externe (l9environnement) :
Micro- environnement : c’est un environnement spécifique à l’entreprise qui nécessite une
analyse des parties prenantes, parmi lesquelles on distingue :
 la demande : caractéristiques des consommateurs, leurs besoins ainsi que leurs évolutions,
évolution possible de leurs comportements, répartition des achats, degrés de fidélité, répartition
géographique, nature de la demande (particuliers, industriels).
 L9offre : caractéristique des produits, prévision des nouveautés technologiques, évolution des
coûts d’approvisionnement et de fabrication, place dans le cycle de vie.
 La concurrence : structure du marché, présence de barrières à l’entrée, poids et nombres des
concurrents actuels et potentiels, forces et faiblesses des concurrents directs, puissance des
intermédiaires.
 Les institutions financière, l9état.
Macro-environnement : c’est des phénomènes générale dont les différentes composantes sont
synthétisés par l’acronyme PESTEL : Politique, Economique, Social, Technologique, Ecologique
et Légal. L’entreprise se doit d’être attentive à leurs évolutions en appliquant la veille stratégique.
Tous ces éléments vont permettre à l’entreprise de distinguer les menaces à éviter et les
opportunités à saisir qu’engendre l’environnement.
B. Choix stratégique (décision stratégique) :
Une fois le diagnostic posé, la deuxième étape consiste à élaborer un projet d’entreprise c'est-à-
dire une synthèse des choix fondamentaux pour les années à venir.
Ces décision renvoient aux relations de l’entreprise avec son environnement et portent essentiellement sur
les marchés ciblés et les produits proposés afin d’obtenir une « adaptation de la firme à son milieu ». Elles
ont des effets sur le développement et la pérennité de la firme.
Le plan stratégique fixe les orientations générales et les finalités à atteindre ceux-ci doivent être claires,
simple et en nombre limité pour éviter la dispersion des moyens et obtenir l’adhésion du personnel.
C. Choix opérationnels :
Cette étape est une mise en œuvre stratégique qui consiste à traduire les orientations stratégiques
(plan stratégique) en plan d’action (plan opérationnel) sous forme d’un programme à court et moyen
terme pour les différentes composantes de l’entreprise (exemples : programmes d’approvisionnement,
programmes de production, programmes de ventes, programmes d’effectifs&).
D. Détermination du budget :
Une fois le plan d’action est fixé l’entreprise doit déterminer les moyens opérationnels à mettre en
Tuvre qui seront concrétisés et chiffrés dans des budgets annuels, (exemples : budget des
approvisionnements &). Le budget est la traduction monétaire du plan opérationnel.
E. Contrôle stratégique :
Le contrôle est un processus qui vise à obtenir l’assurance que les actions menées et les résultats
obtenus sont conformes à l’intention stratégique formulée sous la forme d’objectifs. Le contrôle est au
cTur du système managérial qui vise à conserver la maîtrise de l’entreprise.
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Dans un environnement complexe et instable, il est important de mettre en place un système de

contrôle souple qui permet d9identifier les actions correctrices le plus tôt possible et de réviser les
objectifs initiaux si ceux-ci sont devenus irréalistes compte tenu des récentes évolutions.
IV. L9analyse concurrentielle :

Pour analyser la position concurrentielle d’une entreprise, il est nécessaire de se situer à plusieurs
niveaux. Celui du produit qu’elle vend constitue l’approche primordiale. Mais il est généralement
insuffisant de concevoir exclusivement une entreprise en terme de produit, ne serait-ce qu’en raison de
l’existence des multiples produits et marchés auxquels elle s’adresse. Il est donc indispensable de
délimiter le métier qu’elle exerce. La plupart des grandes entreprises n’ont cependant pas un seul métier
de telle sorte qu’il convient d’envisager leur portefeuille d’activités. D’où il est nécessaire d’utiliser
différents outils d’analyse de la position compétitive.
Le processus de la planification stratégique nécessite l’utilisation de différents outils d’aide au
diagnostic stratégique :
 Outils de prévision qui consiste à analyser les tendances du passé en considérant que ce
qui est déjà arrivé a de bonnes chances de se reproduire et prévoir le futur ;
 Outils de prospective qui consiste à établir des scénarios, c’est-à-dire à imaginer
plusieurs situations en partant du principe que l’entreprise a une prise sur ce qui va lui
arriver, et que les décisions différentes peuvent avoir des conséquences différentes.
Les deux démarches reposent sur une parfaite connaissance de l’environnement auquel
l’entreprise doit rester attentive si elle souhaite maintenir son avantage concurrentiel. Donc l’entreprise
doit continuellement développer la veille stratégique (s’informer, analyser, prévoir et organiser) en se
basant sur des études ponctuelles ou abonnement à des panels, études quantitatives, avis d’expert&
A. Les outils d9analyse concurrentielle :

1. la segmentation stratégique :
Une entreprise a parfois des activités nombreuses et variées. L’avantage concurrentiel ne peut pas
être obtenu de la même manière dans toutes les activités.
Donc il est indispensable d’analyser le portefeuille d’activité et de procéder à une segmentation
stratégique qui permet de diviser l’entreprise en unités homogènes. Cette analyse du portefeuille
d’activités permet de diviser l’activité de l’entreprise en catégorie de produits homogènes : domaine
d’activité stratégique (DAS) appelé aussi centre d’activité stratégique (CAS) en se basant sur les critères
suivants :
 Satisfaction du même besoin,
 Utilisation de la même technologie (matière première, étape du processus de
production&)
 Distribution sur le même marché (zone géographique, catégorie de client)
Cette segmentation s’établie en trois niveaux :
Macro-segmentation L9E/se = Portefeuille d9activité
Méso-segmentation DAS 1 DAS 2 DAS 3
Micro- segmentation (Produit, Marché) (PM) (PM) (PM) &&&
2. Cycle de vie du produit :

La rentabilité de l’entreprise est variable selon la phase du cycle de vie de ses produits. Afin
d’avoir une meilleur rentabilité il faut analyser le portefeuille de produit, ce qui nous permet d’avoir une
vue générale sur l’activité de l’entreprise.
La vie économique de tout bien se décompose en phases successives caractérisées par des rythmes
d’évolution des ventres contrastés. Ainsi le cycle de vie conduit à distinguer les phases d’études de
lancement, de croissance, de maturité et de déclin, que l’entreprise peut modifier par la stratégie adoptée.
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Exemple
Chiffre
d9affaire
Légende :
Produit X
Produit Y
Temps
Remarque :
Pour une meilleur rentabilité l’entreprise doit abandonner le produit X, en phase de déclin et le remplacer par le
produit Y ou relancer le produit X (publicité, nouveaux caractéristiques…)en utilisant la rentabilité du produit Y.
Les produits, selon la phase à laquelle ils appartiennent, présentent des caractéristiques
différentes : lors du lancement, le produit coûte plus qu’il ne rapporte, puis les bénéfices augmentent
(croissance), faiblissent à l’unité (tout en demeurant positifs globalement) pendant la maturité, et enfin
décroissent encore et font place à des pertes (déclin).
Un portefeuille d’activités est équilibré lorsque l’ensemble des activités permet le maintien de
l’équilibre financier de l’entreprise. En effet certaines activités en phase de maturité, génèrent des
liquidités qui seront absorbés par d’autres activités en phase de lancement. Donc la longueur du cycle de
vie du produit et la durée de chaque phase varient selon les produits en fonction des évolutions techniques
et commerciales de l’entreprise et des stratégies des entreprises concurrentes.
3. Le modèle SWOT ou LCAG:

Les premiers outils d’aide à la décision stratégique remontent aux années 1960 aux Etats Unis
d’Amérique. Le plus connu et le modèle FFOM (Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces) ou
SWOT en anglais (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) également appelé le modèle LCAG
(car proposé par quatre professeurs de la Harvad Business School, Learned, Christensen, Andrews et
Guth en 1969.Ce modèle est un outil de stratégie d’entreprise permettant de déterminer les options
stratégiques envisageables au niveau d’un domaine d’activité stratégique.
Pour faciliter la prise de décision, l’entreprise peut recourir à des matrices stratégiques qui vont
synthétiser les résultats de la phase de diagnostic et permettre la formulation de stratégies globales de
spécialisation ou de diversification.
4. Matrice BCG :
Pour équilibrer ses ventes, sa trésorerie et sa rentabilité, l’entreprise doit être multi
productrice (entreprise diversifiée) en constituant un portefeuille de produits situés à diverses phases de
leur cycle de vie. L9école BCG précise que l’entreprise doit avoir une vue générale de son activité c.à.d.
analyser tous les DAS en parallèle ; afin de compenser les activités déclinantes par celles en croissances.
Autrement dit, le portefeuille d’activité doit permettre à l’entreprise de déterminer les segments
stratégiques à abandonner, à maintenir, à développer et à créer ; ce qui permettra d’avoir un
portefeuille d’activité équilibré.
La matrice BCG analyse le portefeuille d’activité selon deux critères :
§ Taux de croissance du marché : permet de connaître la dynamique du segment et les perspectives
CA T1 Ŕ CA T0 x 100
CA T0
§ Part de marché : permet de connaître la position de l’entreprise par rapport aux concurrents
CA E/se x 100
CA de la concurrence
Forte
C Marché
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DILEMMES VEDETTES
Investir massivement Maintenir sa position de leader
pour devenir leader Investir pour suivre
ou Segmenterou Abandonner le taux de croissance
POIDS MORTS VACHE A LAIT

Abandonner Rentabiliser
ou Investir le minimum
Maintenir sans investissement pour maintenir la position
Faible
Part de marché Forte
5. Chaîne de valeur :
Pour Michael Porter « l’avantage concurrentiel provient essentiellement de la valeur qu’une
firme est capable de créer pour ses clients ». Donc, il propose un outil d’analyse pour le diagnostic : la
chaîne de valeur, chaque activité a un coût et crée de la valeur pour le client.
La valeur créée pour le client provient donc de l’agencement de l’ensemble des activités
principales (directement en contact avec le produit ou le service) et de soutien (mise à disposition des
ressources et coordination des activités) présentes dans l’entreprise, mais aussi des liaisons qu’elles
entretiennent entre elles. Pour piloter cette chaîne de valeur, les managers utilisent le management par
les activités qui consiste à optimiser le rapport entre la valeur créée et le coût engendré par chaque
activité. La chaîne de valeur peut être schématisée comme suit :
Toutefois, la construction de l’avantage concurrentiel dépasse les frontières de l’entreprise

puisque selon Porter, la valeur créée au final dépend de la qualité des interconnexions entre la chaîne de
valeur de l’entreprise et les chaînes en amont et en aval qui constituent la chaîne de valeur de la filière.
Donc la valeur globale est co-construite par l’entreprise et ses partenaires via l’interconnexion
de leurs chaînes de valeur.
6. Les cinq forces de la concurrence :

Toute entreprise sur un marché est menacée par son environnement. D’où elle doit analyser ses
parties prenantes et résister aux cinq forces de la concurrence, afin de pouvoir s’accroitre :
 les clients : agir sur les prix de vente, part de marché plus importante
 les fournisseurs : obtenir des conditions avantageuses sur les prix, la qualité, les livraisons, les
délais de paiement&
 les marchés financiers : bénéficier de conditions de financement plus avantageuses de la part des
organismes de crédits
 le marché de travail : les perspectives offertes constituent un pouvoir d’attraction sur le marché
de travail. Donc l’entreprise pourra sélectionner les salariés les plus compétents.
 l9environnement institutionnel : aides, subvention, conditions avantageuses en termes de
fiscalité, d’infrastructures&
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Michael Porter définit la stratégie comme « la création d’une position unique et valorisante
impliquant un ensemble différent d’activités ». Cette définition met l’accent sur quelque chose d’unique
et par conséquent d’original.
Cinq forces de Michael Porter + 1
Etat
Fournisseurs Clients
(le pouvoir de ( le pouvoir
négociation) de pression)
ENTREPRISE
Nouveaux Ex : Constructeurs Substituant Ex :Transport

Entrants Chinois urbain
Concurrents déjà Ex : Mercedes

installés
L’analyse concurrentielle est centrée sur l’étude des rapports entre l’entreprise et ses marchés,
ses concurrents, ses clients… donc il est nécessaire d’apprécier la compétitivité d’une entreprise face à
ses concurrents afin de développer ses avantages concurrentiels.
B. La compétitivité :
La compétitivité est l’aptitude plus ou moins grande de l’entreprise à affronter ses concurrents.
Une entreprise est dite concurrentielle ou compétitive si elle arrive à supporter et dépasser les
performances et les capacités des entreprises concurrentes.
1. Les dimensions de la compétitivité :
La stratégie de l’entreprise doit lui permettre de s’assurer un avantage concurrentiel et durable sur
ses concurrents :
 Avantage commercial : qualité du service après-vente, fidélité de la clientèle, qualité du
produit, avantage au niveau du cycle de vie du produit&
 Avantage technologique : équipement, niveau de la recherche, monopole technique,
innovation...
 Avantage financier : structure saine des comptes.
 Avantage organisationnel : structure interne efficace, productivité élevée, bon climat social&
2. Les critères de la compétitivité :

a. La compétitivité prix :
Trois composantes déterminent l’évolution de la compétitivité prix de l’entreprise par rapport à ses
concurrents :
 L’évolution des coûts de production comparés : l’évolution des frais de personnel des entreprises
concurrentes peut entraîner une amélioration de la position compétitive de l’entreprise et vice-versa.
 L’évolution du comportement de marge des différentes entreprises : l’augmentation du CA peut
compenser une baisse des marges.
 L’évolution du taux de change de la monnaie nationale par rapport aux monnaies étrangères.
b. La compétitivité hors prix :
Les facteurs de la compétitivité hors prix sont :
 La qualité du produit
 Les services associés au produit : SAV, garantie...
 L’innovation du produit : application économique d’une invention ou d’une idée nouvelle. L’innovation
peut prendre la forme d’un produit nouveau ou de procédés de fabrication, de distribution ou
d’organisation nouveaux ; elle permet d’assurer la différenciation du produit de l’entreprise et de son
image ;
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 L’image de marque du produit ou de l’entreprise.

 Spécialisation géographique...
3. La recherche de la compétitivité :
La compétitivité devient dans l’environnement actuel un objectif souhaitable, voire vital.
L’entreprise peut améliorer sa position concurrentielle par l’utilisation de moyens internes ou externes.
a. Les moyens internes :
 La maîtrise des coûts de production par la réduction des consommations intermédiaires et une
utilisation plus efficace du capital technique et une gestion rationnelle des ressources humaines ;
 maîtrise des prix et des marges ;
 maîtrise de la qualité : satisfaire le mieux possibles les attentes du consommateur
 maîtrise de la recherche : la politique de recherche développement peut transformer la position
concurrentielle de l’entreprise en améliorant sa productivité, en lui créant de nouveaux marchés et en lui
permettant un monopole provisoire sur ces marchés.
b. Les moyens externes :
L’objectif de compétitivité devient prioritaire pour l’économie nationale, c’est pour cela
que les pouvoirs publics doivent :
 maîtriser les dépenses publiques et diminuer les prélèvements fiscaux
 maîtriser le marché intérieur par l’adoption d’une politique de protectionnisme ;
 maîtriser la politique de change&
4. Les facteurs explicatifs de l9avantage compétitif :(facteurs clés de succès)

a. Les facteurs relatifs à la dimension :
 Les économies d9échelle :
L’augmentation de la production peut être réalisée sans accroissement des charges de structure, ce
qui entraine des économies d’échelles.
Les économies d’échelles résultent donc de la baisse des coûts fixes unitaires par la répartition des coûts
fixes totaux sur un volume plus important de la production.
 La taille critique :
La taille critique correspond à la dimension minimale que doit avoir une entreprise d’une branche,
pour se maintenir sur le marché sans supporter les menaces concurrentielles, ou pour introduire un
nouveau marché. Ex : lorsque l’entreprise est de grande taille, elle bénéficie d’un pouvoir important sur :
 Les clients : meilleurs prix et qualité, SAV, part de marché plus importante&
 Les fournisseurs : confiance des fournisseurs, effet de domination, condition favorable d’achat &
 Les pouvoirs publics ; aides, subventions,&
 Les banques : du fait de l’importance de l’entreprise, celle-ci peut bénéficier de facilités diverses.
 L9effet d9expérience :
L’expérience et la connaissance acquise par une longue pratique, l’effet d’expérience s’explique par :
 L’augmentation des économies d’échelles.
 L’atteinte de la taille critique
 L’amélioration de l’habilité, de la production des salariés, de la technologie, de l’organisation&
b. Les facteurs relatifs aux ressources :

 Le savoir-faire : Ce sont des sommes de connaissance, d’habiletés et de techniques
acquises par l’entreprise depuis sa naissance
 La synergie : L’entreprise est plus qu’une juxtaposition de ressources. Elle est un
ensemble cohérent où les différents potentiels sont obtenus quand la complémentarité
ou la coopération entre plusieurs ressources permettent une plus grande efficacité.
On peut résumer cela par la formule 1+1=3
On distingue :
 Synergie technique : le potentiel existant se trouve mieux utilisé par l’adjonction d’activités
nouvelles
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 Synergie commerciale : elle résulte du supplément de compétitivité commerciale due à

l’adjonction d’un groupe de produits nouveaux.
 La capacité d9innovation :
L’innovation peut prendre la forme d’un produit nouveau ou de procédés de fabrication, de
distribution ou d’organisations nouvelles. C’est l’application économique d’une invention ou d’une idée
nouvelle.
Elle permet d’assurer :
 Le monopole temporaire
 La différenciation du produit de l’entreprise et de son image
 L’avantage de coût
On a quatre types d’innovation qui peuvent être développé avec la collaboration des services
recherche et développement, mercatique, finance et production.
Types d9innovation
Technologique commerciale organisationnelle institutionnelle
5. Les facteurs relatifs à l9amélioration de la productivité :

a. Gain de la productivité :
Les gains de productivité correspondent à une augmentation de la productivité. Ces gains sont
réalisés grâces au progrès technique, une meilleure organisation du travail, une plus grande motivation
des salariés ainsi qu’une grande qualification de la main d’Tuvre.
Les gains de la productivité réalisés par l’entreprise sont partagés (selon la stratégie choisie) entre :
Les salariés (hausse des salaires, réduction du temps de travail)
Les gain de productivité Les consommateurs (baisse des prix)
L’entreprise (augmentation du bénéfice investissement)
Actionnaires (augmentation des dividendes)
La démarche stratégique repose sur deux notions complémentaires :

 La notion d9efficacité : une action est efficace si elle atteint les objectifs qui lui sont fixés.
 La notion d9efficience : une action est efficiente si elle est réalisée à l’aide d’un minimum de
ressources en minimisant les coûts.
La prise en considération de ces deux notions amène l’entreprise à se baser sur une logique de réflexion
stratégique en cherchant à développer au maximum ses avantages concurrentiels d’où ses facteurs clés de
succès.
b. Les facteurs clés de succès (FCS) :

FCS sont les compétences, ressources ou atouts qui permettront à l’entreprise de réussir dans une
activité. Ils sont nombreux (connaissance des marchés, maîtrise des coûts, qualité des produits, logistique,
innovation&) et différents suivants les segments visés. Ce sont les éléments stratégiques qu’une
organisation doit maîtriser afin d’assurer sa pérennité et sa légitimé ; succès d’une entreprise par
rapport à ses concurrents.
Les facteurs clés de succès sont imposés par l’environnement. On recense et évalue les compétences clés
(savoir-faire, expérience&) du secteur et on observe si l’entreprise étudiée maîtrise ou non ces FCS
(d’hier, d’aujourd’hui et de demain). On évoque parfois le carré de la compétitivité (qualité, flexibilité,
productivité et innovation).
V. L9analyse technologique :
A. Principe :
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La technologie est l’application concrète de connaissances scientifiques et techniques à la

conception, au développement et à la fabrication d’un produit.
La technologie a une forte influence sur la formulation de la stratégie car elle impacte la
position concurrentielle de l’entreprise, elle peut modifier la segmentation, elle crée de nouvelles
opportunités et menaces sur le champ concurrentiel de la firme. La dynamique technologique est
caractérisée par un cycle de vie (proche de celui des produits) Démarrage, croissance et déclin.
Les technologies évoluent selon un processus dynamique auquel l’entreprise doit rester
attentive si elle souhaite maintenir son avantage concurrentiel, donc elle doit mettre en place un
système de veille et optimiser la gestion de son patrimoine technologique. Cela permettra à l’entreprise
de choisir en la stratégie de suiveur, la stratégie d’imitation, d’innovation ou d’invention.
B. Technologie et stratégie :
Les choix stratégiques dépendent de la position d’une technologie dans le cycle de vie, des
forces de l’entreprise et des opportunités offertes par le marché. La gestion du patrimoine technologique
a pour objectif d’identifier les actions qui permettent à l’entreprise de se renforcer dans les technologies
présentes et à venir ayant un impact concurrentiel significatif ou de se désengager de celles qui ne sont
pas sources d’avantage concurrentiel durable :
Position concurrentielle Faible Forte

Position technologique
Faible Stratégie de recentrage et de veille Stratégie de suiveur ou d’imitation
technologique
Forte Stratégie de niche, de focalisation Stratégie d’innovation
ou d’alliance
En phase de démarrage, l’investissement technologique rapide est souhaitable si la stratégie de

pionnier procure un avantage concurrentiel à l’entreprise. A défaut, l’attente permet de mieux maîtriser
les risques liés à une technologie dont les chances de succès sont encore incertaines ; dans ce cas les
entreprises mettront en place des stratégies d’imitateur.
A l’inverse, dans la phase de maturité, la technologie est largement diffusée et maîtrisée par
tous les concurrents alors que le marché arrive à saturation. Dans un tel contexte, les entreprises
adoptent des stratégies de domination globale par les coûts et préparent le déclin technologique proche.
Henry Mintzberg recense ce qu’il appelle les 5 P pour définir le concept de stratégie :
 P comme Plan : type d’action voulu consciemment
 P comme Pattern (modèle) : type d’action formalisé et structuré
 P comme Ploy (manTuvre) : action destinée à réaliser un objectif précis (il ne s’agit que de tactique)
 P comme Position : la recherche d’une localisation favorable dans l’environnement pour soutenir
durablement la concurrence
 P comme Perspective : une perception de la position dans le futur.
Ces 5 P sont inter reliés et s’expriment globalement sous la forme de démarches stratégiques différentes,
selon notamment ceux qui les mettent en Tuvre, ce qui vient encore souligner le lien très fort entre la réflexion et
l’action en stratégie.
Donc une question s’impose : la stratégie est 3 elle déduite ou construite ?
Pour élaborer la stratégie de l’entreprise, selon les partisans de la stratégie déduite comme M Porter
(1982) ou plus récemment Kim et Mauborgne (2005), il est primordial de partir de l’analyse de
l’environnement et réaliser un diagnostic externe afin de déterminer les menaces et les opportunités qui
permettent de déduire ce que l’entreprise doit faire.
Depuis le milieu des années 1990 les stratèges mettent en avant l’importance de la capacité interne de
l’entreprise. La stratégie doit se construire à partir de ce que sait faire l’entreprise et en fonction de ces
compétences en se créant de nouveaux marchés.
Au-delà du débat théorique, la pratique de l’élaboration de la stratégie conduit sans doute les stratèges à
puiser dans les deux démarches. Il est indispensable de tenir compte à la fois de l’environnement, tout
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particulièrement pour en saisir les opportunités et de l’interne pour s’appuyer sur ce que l’entreprise sait
faire, mieux que ces concurrents. Donc la stratégie est en même temps déduite et construite.
Mintzberg distingue entre deux types de stratégie :
Stratégies délibérées : dans la théorie de la planification stratégique, la stratégie de

l’entreprise est issue de la détermination d’objectifs stratégiques précis et du déploiement de ressources
nécessaires à l’atteinte de ses objectifs. C’est ainsi une démarche rationnelle, voulue, anticipée,
planifiée et organisée ; donc une démarche délibérée.
Stratégies émergentes : pendant la réalisation du plan stratégique, de nombreux éléments

externe et interne conduisent à prendre des décisions qui vont modifier le déroulement des actions
stratégiques en cours. La stratégie de l’entreprise émerge alors de ces décisions.
Donc l’observation des stratégies élaborés par les entreprises montre que les stratèges
conçoivent des stratégies (délibérées) qui infléchissent ou réorientent régulièrement (émergentes).
Ils doivent veiller à ce qu’il n’y ait pas un trop grand écart entre ce qui est prévu, les objectifs stratégiques
sur le long terme et les résultats auxquels l’entreprise parvient.
Cet écart s’appelle la « dérive stratégique ».
Section I
TYPOLOGIE DE LA STRATEGIE
Lorsqu’une entreprise est située sur plusieurs DAS, elle possède un portefeuille d’activités
stratégiques qu’elle va chercher à optimiser afin d’améliorer sa performance.
La stratégie d’entreprise globale répond à la question : « dans quels DAS l’entreprise va-t-elle être
présente ? »
Dans le cadre de cette gestion de portefeuille, l’entreprise peut décider de pénétrer un nouveau
DAS, d’en abandonner certains ou de se renforcer dans d’autres. Ces choix résultent de la confrontation
des diagnostics interne et externe et plus précisément de la mise en perspective des capacités stratégiques
de l’entreprise et du niveau d’attrait des DAS actuels ou potentiels.
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Pour faciliter la prise de décision, l’entreprise peut recourir à des matrices stratégiques qui vont
synthétiser les résultats de la phase de diagnostic et permettre la formulation de stratégie.
Cette stratégie varie selon :
 Le domaine d’activité : stratégies de spécialisation ou de diversification, de recentrage
ou de désengagement
 Les variables concurrentielles : stratégies de domination par les coûts, de
différenciation…
I. Les stratégies globales (orientations, options, axes, directions stratégiques) :

La stratégie globale concerne la façon dont l’entreprise ajoute de la valeur à l’ensemble de ses
activités. Dans le cadre d’un groupe ou d’une multinationale, on parle de « stratégie de groupe » ou de
« corporate strategy ». Ces stratégies varient selon le domaine d’activité de l’entreprise :
A. La stratégie de spécialisation :
La direction générale décide de mener des efforts au sein du même métier, d’où développer le
même DAS. La spécialisation consiste à accroître l’expérience d’une entreprise dans son métier d’origine
(spécialisation par métier). C’est l’orientation la plus simple et la plus courante. L’entreprise peut
également se limiter à un seul produit (spécialisation par produit) ou à un segment de marché
(spécialisation par créneau).
Cette stratégie est souvent adaptée par les PME qui ont des ressources et des compétences parfois
limitées et qui n’ont pas toujours les moyens de les développer en interne ou de les acquérir. Les
entreprises qui font le choix de la spécialisation préfèrent se concentrer sur leur métier en exploitant au
mieux leurs compétences distinctives sources d’avantage concurrentiel.
Avantages Limites
 Simplicité de la gestion de l’entreprise  Dépendance risquée vis-à-vis d’un
 Economie d’effets d’apprentissage et seul DAS
d’expérience  Vulnérabilité de l’entreprise en cas
 Culture et image forte (de spécialiste) d’évolution défavorable de
 Evite la dispersion des ressources l’environnement.
(humaines, financières&)  Stérilité de l’innovation
B. La stratégie de diversification :
A l’opposé de la stratégie de spécialisation, la diversification réside dans l’opération de quitter le
couple produit/marché actuel et à investir dans des activités, marchés ou de technologie hétérogènes, c’est
à dire exercé dans plusieurs métier (2 DAS ou plus)
Les avantages obtenus grâce à la diversification sont importants, ils permettent la réduction des
risques. En effet, l’entreprise peut espérer de compenser les mauvais résultats supportés éventuellement
dans un secteur par la bonne performance réalisée dans d’autres secteurs, sans autre logique que le souci
de croissance et de répartition des risques. Ex : Caterpillar, SNI
La diversification s’inscrit normalement dans une logique de développement. C’est un processus de
croissance, de saisie des opportunités et d’exploitation des synergies, l’entreprise adapte une stratégie de
recentrage cela spécifie une diversification de croissance.
En cas de crise ou de difficultés l’entreprise peut se diversifier pour permettre un redéploiement en
adaptant une stratégie de désengagement (désinvestissement) afin de récolter les moyens pour pouvoir
lancer une diversification de redressement. La diversification amène l’entreprise à prendre des risques
financiers (investissements) et de compétences. Plus la diversification est large plus les risques sont
grands. L’important est d’appuyer chaque changement sur une synergie interne ou externe qui lui donnera
des chances de réussite.
Exemple : BIC qui fut le premier à mettre sur le marché des stylos à bille, exploita son avantage pour
installer son réseau de distribution. Cela lui permit ensuite de rebondir en distribuant des briquets puis
des rasoirs. La fabrication de briquets jetables lui permit de maîtriser l’injection plastique, ce qui
l’amena à la commercialisation de planches à voile. De synergie en synergie, BIC trouva la voie de la
réussite.
Il existe trois types de diversification :
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 La stratégie de diversification par produit : permet à l’entreprise de se développer grâce à la

vente de nouveaux produits hétérogènes sur le même marché. deux tactiques sont possibles :
 lancer un nouveau produit,
 changer les caractéristiques superficielles du produit.
 La stratégie de diversification par marché : ne concerne que les produits actuels, mais on les
met en vente sur un nouveau marché. Les tactiques qui résultent de ce choix peuvent prendre
plusieurs formes :
 Une expansion géographique ; Ex du régionale au nationale
 l’utilisation d’un nouveau canal de distribution, Ex : épicerie + grande surface
 l’exploitation d’un autre segment de clientèle. Ex : enfant + adulte
 La diversification totale : suppose le développement simultané de produits nouveaux et de
marchés nouveaux (ex. Danone, Yamaha).
La diversification peut être une stratégie qui permet à l’entreprise d’éliminer les
faiblesses d’une activité en déclin. Le choix de la diversification dépendra de la position de
l’entreprise dans son métier d’origine.
Trois formes de diversification sont habituellement distinguées :
 La diversification verticale: étendre l’activité en amont et en avale afin d’augmenter la
sécurité de ses approvisionnements et de ses débouchés afin de réaliser des économies.
 La diversification horizontale : C’est le fait d’’élargir la gamme de produits tout en
conservant la même clientèle, ou de développer le même produit sur des marchés
nouveaux.
 La diversification conglomérale : consiste à entrer dans des métiers nouveaux (rachats
d’entreprise en difficulté)
Remarque :
Les stratégies de spécialisation et de diversification sont des stratégies opposées et une
entreprise peut abandonner l’une pour entreprendre l’autre. Cependant on peut très bien au même
instant être recentré sur un élément et diversifié sur un autre. Ex : Coca Cola est spécialisé sur son
produit et diversifié géographiquement.
Avantages Limites
 Répartition des risques sur plusieurs  Dispersion des ressources
activités.  Risque de dilution de l’identité de
 Exploitation possible d’effets de l’entreprise
synergie entre les DAS.  Risque d’échec de la nouvelle
 Maitrise de nouvelles technologies, activité
de nouveaux métiers et de nouvelles  Coût élevé
compétences.  Complexité de gestion
Si les inconvénients d’une diversification prédominent sur ses avantages, l’entreprise peut suivre
une stratégie de recentrage sur son métier de base. Dans ce cas, elle se désengagera (désinvestissement)
des DAS problématiques. Ce désengagement est difficile car source de conflits sociaux et de pertes liées
au désinvestissement.
II. Les stratégies génériques (d9activité, d9action ou de domaines) :

L’objectif des stratégies de domaine est de développer ou de maintenir un avantage
concurrentiel durable sur un DAS donné.
Porter a identifié trois stratégies génériques qui sont sources d9avantages concurrentiels qu’il a
classés en stratégies offensive : la domination par les coûts, la différenciation et la focalisation. Par
contre la stratégie de dégagement qui est une stratégie de survie est classée comme une stratégie
défensive.
La pertinence de l’avantage concurrentiel dépend à la fois du type d’environnement concurrentiel
auquel l’entreprise est confrontée mais aussi de ses compétences et ressources internes.
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Les stratégies suivantes complètent aussi bien la spécialisation que la diversification, elles peuvent
être classées en trois catégories :
A. La pénétration du marché :
L’entreprise peut choisir de renforcer sa position sur son marché, au détriment de ses
concurrents, elle cherche a augmenté la part de marché. On parle alors de pénétration du marché qui peut
être réalisé de différentes façons.
1. La stratégie de domination par les coûts :
Le moyen le plus sûr pour dominer les concurrents consiste à produire à un coût inférieur, en
adoptant l’économie d’échelle. Les coûts inutiles sont éliminés, les meilleures sources
d’approvisionnement recherchées et les investissements dans un matériel plus moderne sont pratiqués.
2. La stratégie de différenciation.
Elle consiste en une distinction du produit ou du service offert qui vise à créer quelque chose
d’unique au niveau de l’ensemble du secteur. L’entreprise réussit ainsi à se constituer un monopole de
fait. Elle rend son produit difficilement comparable à ceux des concurrents.
3. La stratégie de niche (focalisation ou concentration) :
L’entreprise concentre ses efforts sur un segment du marché non occupé par ses concurrents
en proposant un produit particulier.
4. La stratégie de créneau :
L’entreprise cherche également à conquérir un segment de marché mais en s’adressant à une
clientèle spécifique.
B. Le développement de marché :
L’entreprise peut aussi choisir de développer le marché soit par une extension national d’un
marché régional, soit par une extension internationale d’un marché national (extension géographique) ;
dont l’objectif de toucher une clientèle potentielle (nouveau clients).
C. Stratégie de survie :
Lorsque des activités deviennent peu rentables ou déficitaires pour une entreprise deux stratégies
sont envisageables.
1. Stratégie de dégagement : (désinvestissement ou retrait)
L’entreprise abandonne une ou plusieurs activités devenues peu rentables suite à l’apparition des
produits de substitution ou à l’augmentation de la pression concurrentielle.
2. Stratégie de recentrage :
L’entreprise choisi de se concentrer sur le métier plus rentable ou elle peut choisir de revenir au
métier de base.
On distingue aussi différentes stratégies d9action valable seulement pour la diversification :
 Diversification de redéploiement : elle concerne les entreprises cherchant à se reconvertir vu
que leur secteur est arrivé à maturité.
 Diversification de confortement : une entreprise renforce ses activités actuelles par des
activités complémentaires.
 Diversification de placement : elle permet à l’entreprise qui dispose de liquidités d’accroitre son
portefeuille d’activités.
Section II
LES VOIES DE DEVELOPPEMENT
I. Principe :
Le développement d’une entreprise est une notion complexe qui peut s’inscrire dans une
logique quantitative qui s’exprime par l’augmentation des dimensions de l’entreprise (ex : CA, VA,
Effectifs, Résultat&) ou bien qualitative qui permet la modification de l’organisation interne (ex:Innovation,
structure, synergie, stratégie&). Ces deux dimensions ne sont pas exclusives et peuvent se cumuler lorsque,
l’entreprise se développe à l’international.
II. Les modalités de croissance : comment se développer ?

Afin de se développer, l’entreprise peut combiner ou choisir entre les modalités de croissance soit :
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 La croissance interne ou organique : résulte des seuls efforts de la firme qui se développe par
l’ajout des moyens de production supplémentaire, sur la base de ses ressources et compétences
propres, en se développant dans la spécialisation ou bien dans la diversification.
 La croissance externe : l’entreprise se développe à l’aide des ressources d’autres entreprises.
Elle peut tisser un réseau de relations avec des entreprises partenaires dans le cadre de stratégie
d’alliance ou d’externalisation des services par impartition. Afin d’éviter les risques d’une
diversification conglomérale (absence de synergie interne), l’entreprise peut se développer vers
de nouvelles activités liées à son métier de base en amont ou en aval dans la filière ; on parle
d’internalisation des services par intégration aval ou/et amont.
Afin de développer la stratégie, soit qu’elle est spécialisée ou diversifiée, l’entreprise doit
déterminer ce que va faire elle-même (intégration) et ce qu’elle va faire faire à d’autres entreprises
(impartition). Donc l’entreprise peut combiner ou choisir entre les orientations stratégiques qui suivent :
A. La stratégie d9INTERNATIONALISATION :
La mondialisation des économies représente une opportunité mais aussi une menace pour
l’entreprise et surtout pour les PME. Ce phénomène économique génère des opportunités pour les
entreprises en leur permettant de diversifier leurs débouchés et d’accéder à des marchés plus dynamiques
ou plus solvables, de se procurer des facteurs de production (travail et matière premières) meilleur marché
ou offrant un meilleur rapport qualité/prix. Les entreprises qui dépasseront le cadre national pour se
développer à l’international poursuivront une stratégie d’internationalisation.
La stratégie d9internationalisation d9une PME est en général progressive et se décompose en plusieurs stades :
* L’entreprise continue à fabriquer dans son pays d’origine, mais vend une
L9exportation partie de sa production à l’étranger. Les produits sont adaptés afin qu’ils
 Associer correspond aux caractéristiques de la demande et de la réglementation
 Direct des pays de destination.
 Indirect * Les raisons sont multiples : marché national saturé, capacités de production
excédentaires, rentabilité supérieure des ventes à l’étranger&
* L’entreprise assure une présence permanente sur les marchés étrangers en

Le réseau disposant, sur place, des relais de commercialisation de ses produits.
de * Plusieurs procédés permettent de constituer des réseaux de distribution :
distribution - La franchise (Ex : Mac Donald’s)
à l9étranger - La licence
- La succursale
- La filiale de distribution (réseau Renault)
* L’entreprise renforce sa présence à l’étranger par le biais de

l’investissement direct au sein de filiales.
L9implantation * Il peut s’agir d’implantation :
à l9étranger - de filiales de montage (filiales-ateliers)
- industrielles complètes (Sony à Bayonne en France)
* On assiste de plus en plus à l’internationalisation de services techniques et financiers
MULTINATIONALE Exercer dans plus de 5 pays, les actionnaires et les gestionnaires doivent être de
différente nationalité et exercer plus de 25 % de son activité en étranger.
La stratégie d’internationalisation a été facilitée par la baisse des coûts de transport et les progrès
en matière de TIC qui facilitent maîtrise de l’entreprise géographiquement éclatée.
La stratégie d’internationalisation présente néanmoins un certain nombre d’inconvénients :
 L’augmentation et la diversification géographique des risques politique sociaux et de change
 Le coût de fonctionnement important d’une entreprise internationale notamment les coûts logistiques
(gestion des flux matériels et immatériels)
 La complexité organisationnelle
Lorsque les inconvénients de la délocalisation (internationalisation) l’emportent sur les avantages,
les entreprises prennent de plus en plus la décision de relocaliser leur activités dans leur pays d’origine
avec parfois le soutien des pouvoirs publics.
B. La stratégie d9IMPARTITION :
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Pour son développement l’entreprise peut choisir de s’associer avec une ou plusieurs
entreprises par un moyen contractuel, tout en demeurant juridiquement autonome (indépendante). Cette
coopération permet d’atteindre trois objectifs
Principaux :
- Réaliser des actions communes, Ex : centrale d’achat, recherche et développement&
- Spécialiser les activités ; ex : répartition des étapes de la fabrication (sous-traitance)
- Entreprendre une nouvelle activité, ex : exportation
L’impartition peut se réaliser par plusieurs modalités.
3. Sous-traitance : (Cotraitance)
C’est un contrat par lequel une entreprise (donneur d’ordre) confie à une autre entreprise
sous-traitante, une partie de sa production en respectant un cahier de charge. Le donneur d’ordre peut
recourir à une sous -traitance de compétence (chercher la spécialisation) ou à une sous-traitance de
capacité (économie d’échelle).
Ex : sous-traitant : SICOM donneur d’ordre : Décathlon
4. Cession de licence :
Une entreprise détentrice d’un brevet, d’une marque et d’un savoir-faire peut en céder
l’exploitation à une autre entreprise. Ex : laboratoire pharmaceutique
3. Concession :
C’est un contrat durable par lequel une entreprise (concédant) réserve la distribution de ses
produits à un commerçant indépendant (concessionnaire). La concession est généralement assortie
d’une clause d’exclusivité sur une zone géographique déterminée.
Ce procédé permet à l’entreprise mère de se constituer un réseau de distribution homogène national
ou international. Ex : Concédant : Société TOYOTA concessionnaire : Société TABITE et FRERES
4. Franchise :
C’est un contrat par lequel une entreprise (franchiseur) met à la disposition d’une autre
entreprise (franchisé) ses éléments corporel (produit), sa marque, son savoir-faire, son assistance
commerciale et technique en contrepartie d’une redevance.
Ex : Franchisé : Biougnech Franchiseur : Kitéa
5. Alliance stratégique :
L’alliance est une coopération entre des entreprises concurrentes dans le but de réduire la
concurrence. Il s’agit d’accords concernant le partage des marchés, des prix à pratiquer ou des
synergies. Ex : Peugeot et Citroën
Il y a alliance stratégique lorsque deux ou plusieurs entreprises choisissent de mener à bien un projet
ou une action précise, en coordonnant leurs moyens et compétences plutôt que d’être en concurrence.
Les alliances stratégiques ont deux caractéristiques essentielles :
 Elles sont réversibles ; soit l’alliance durable en cas de succès, soit l’alliance est un échec et
elle s’arrête.
 Elles permettent de préserver l’indépendance sur les domaines d’activité non concernés par
l’alliance. Ex : l’usine Renault Nissan de Malloussa à Tanger
6. Partenariat :
Coopération entre des entreprises non concurrentes pour que chacune profite des moyens et
des compétences de l’autre afin de profiter des synergies qui en découlent.
Ex : Maroc Télécom et Atijariwafa-bank
7. Groupement d9intérêt économique (GIE) :
Un GIE est un accord par lequel deux ou plusieurs entreprises décident de faciliter ou de
prolonger leur activité économique dans une personne morale nouvelle, en mettant en commun des
activités et des moyens. Ex : Installation du bureau d’étude, service Logistique, Centrale d’achat…
8. Filiale commune (Joint-venture) :
Deux entreprises peuvent choisir de créer une filiale commune, c'est-à-dire une société
détenue à part égales, ce qui leur permet de réunir des connaissances spécialisées, complémentaires,
de limiter le poids de l’investissement et de partager les coûts.
Ex : Brayon (leader international) avec l’OCP ont créé SRIW avec 50% chacun
AVANTAGES ET LIMITES
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Avantages Limites
 Bénéficier des synergies des entreprises  Risque de dépendance économique
 Etre flexible et simplifier son organisation  Les difficultés rencontrées par une
 Réduire ses coûts et renforcer sa entreprise peuvent se transmettre à ses
compétitivité partenaires
 Mettre en place des actions communes
(ex : R&D)
C. La stratégie d9INTEGRATION ou de CONCENTRATION :
L’intégration est le regroupement entre deux ou plusieurs entreprises dont les activités sont
complémentaire (ou non). Le résultat d9intégration de plusieurs sociétés dans un secteur ou une
branche développe le principe de concentration, ce qui provoque la diminution de la concurrence sur
un marché. L’entreprise peut adapter trois types d’intégration (concentration).
 L9intégration verticale qui consiste à prendre position en amont et/ou en aval de son activité
(prise de contrôle de ses fournisseurs ou/et ses clients).
 L9intégration horizontale cela permet à l’entreprise de prendre le contrôle de ses concurrents.
 L9intégration conglomérale permet à l’entreprise de diversifier totalement ses domaines
d’activité afin d’augmenter la rentabilité, en se regroupant avec d’autre entreprise dans l’activité
est tout à fait différente.
La stratégie d9intégration est une forme de concentration en faisant perdre à l’une d’entre elles
son autonomie ou en la faisant disparaître, ce qui donne naissance à une filière, on parle alors
d9internalisation des activités.
Exemple de filière de textile
Société de tissu + Société de prêt à porter + Société de distribution
1. Fusion :
Deux ou plusieurs entreprises disparaissent en apportant l’intégralité de leur patrimoine (actif et
passif) à une nouvelle entreprise qu’elles créent. Ex : BCM et WAFA BANK ATIJARIWAFABANK
2. Fusion absorption :
Une entreprise absorbe tout le patrimoine d’une ou plusieurs autres entreprises qui disparaissent.
Ex : SNI a fait disparaître l’ONA en l’absorbant
3. Scission :
Une entreprise disparaît en transmettant son patrimoine à une ou plusieurs autres entreprises
existantes ou créées à l’occasion de la scission (éclatement du patrimoine de l’entreprise disparue en deux
ou plusieurs entreprises).
AVANTAGES ET LIMITES
Avantages Limites
 Appropriation des marges bénéficiaires  L’intégration n’est accessible qu’aux
des fournisseurs et/ou des clients ; grandes entreprises disposant de
 Meilleur contrôle de la qualité ; capitaux importants ;
 Garantie les approvisionnements et/ ou  Le changement du domaine peut avoir
les débouchées ; des conséquences sur l’avantage retiré
 Elévation des barrières à l’entrée vue du savoir-faire et de l’expérience
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l’augmentation de la taille critique. accumulés.
Donc
Pour s’accroitre, l’entreprise doit assurer le diagnostic stratégique afin de déterminer :
Le meilleur
dosage entre
Faire Faire faire
Stratégie d’intégration Stratégie d’impartition
Internalisation des Externalisation des

activités activités
Transaction interne Transaction marchande
Relation administrative
(Interpersonnel) Relation contractuelle
III. Le mix des modalités de croissance (stratégie hybride) :

Les dirigeants d’entreprise n’opposent pas croissance interne, croissance externe. Ils
élaborent leur stratégie de croissance en combinant toutes les modalités possibles.
Un premier choix consiste à déterminer l’avantage concurrentiel que l’on veut obtenir. Il peut s’agir
de dominer ses concurrents en ayant des coûts plus faibles ou de proposer une offre différente.
La stratégie de domination par les coûts repose sur un effet d’expérience des économies d’échelle et
une rationalisation de toutes les étapes de la chaîne de valeur.
La différenciation peut reposer sur une épuration de l’offre, ou sur la sophistication des produits qui
incorporent des éléments différents et valorisés par les clients. Chaque stratégie demande des
ressources et compétences différentes.
Aujourd’hui, les entreprises choisissent des stratégies hybrides en proposant des produits
différents (innovants) tout en diminuant les coûts et les prix de vente.
Aussi globalement, l’entreprise adopte les stratégies hybrides en cherchant le dosage adéquat
d’intégration/impartition qui lui permet de garder ses compétences fondamentales tout en maitrisant
ses coûts.
L’enjeu est d’obtenir un avantage concurrentiel durable sur plusieurs activités.
LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
Section I
LES FONDEMENTS DE LA GRH
La mise en Tuvre de la stratégie nécessite de mobiliser et de gérer efficacement les
ressources humaines, afin de réaliser les objectifs que l’entreprise s’est fixés.
L’Homme tient une place centrale dans l’entreprise : il décide, agit, innove et produit.
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Les compétences collectives constituent une ressource stratégique fondamentale, génératrice

d’avantages concurrentiels durables non imitables et non transférables.
I. Qu9est 3 ce que la GRH ?

On peut définir la GRH comme la faculté pour l’entreprise de trouver une adéquation entre
ses richesses humaines et l’évolution constante de ses besoins en compétences.
Les ressources humaines de l’entreprise sont la principale source de richesses mais aussi le principal
facteur de coût.
II. Les évolutions historiques de la fonction ressources humaines :

Le rôle et la place dans l’entreprise de la fonction de GRH ont fortement évolué au cours des
années. Cette évolution a suivi les changements de l’entreprise, analysés dans les courants des théories
des organisations.
Les grandes étapes de l’évolution de la fonction RH peuvent être synthétisées par le schéma suivant :
Gestion Gestion Gestion Gestion
du personnel des ressources stratégique de crise
humaine des RH
Vision opérationnelle : Vision tactique : Vision stratégique : Vision pragmatique :

-Gestion de la paie -Décentralisation -Business partner -Réduction des effectifs
de la fonction reclassement
-Application de la -Emergence de la -Notion -Externalisation (format°,
législation sociale notion de compé- d’employabilité recrutement, paie&)
tence (GPEC)
-Sécurité matérielle -Conception des -Gestion du stress
savoirs
1900 Ŕ 1960 1970 Ŕ 1980 1990 Ŕ 2007 2008
Pendant longtemps son contenu fut purement administratif (modèle Taylorien) : effectif, paie,
mesure du rendement, gestion des absences& le directeur du personnel doit gérer tout cela avec
autorité et efficacité.
Le contexte a changé pour plusieurs raisons :
 Evolution des besoins du personnel (principe des relations humaines)
 Mondialisation de l’économie qui nécessite de donner à chacun une plus grande autonomie
afin d’avoir une meilleure flexibilité sur le terrain (modèle organisation moderne)
 Changement profonds et rapides de la technologie qui exige des compétences de plus en plus
étendues et évolutives (principe des RH)
Donc le responsable du personnel devient directeur des ressources humaines. Son rôle est d’optimiser
l’implication du personnel, d’anticiper les conflits, favoriser l’initiative et donne le meilleur de lui-
même afin de motiver le personnel.
L’enjeu principal devient l’adaptabilité du personnel à un environnement de plus en plus changeant et
complexe.
Remarque : depuis 2008 la responsabilité pénale des entreprises et de leurs dirigeants était impliqué
vu les cas de suicide qui se sont multipliés dans certaines entreprises française et américaine.
III. Rôle de la GRH :
La gestion des ressources humaines consiste à recruter, rémunérer, adapter (former, faire
évoluer) mais aussi à motiver, impliquer le personnel de l’entreprise. On est passé d’une gestion
quantitative et administrative à une gestion essentiellement qualitative.
La GRH remplit trois grandes missions :
 La première mission est d9ordre légal. La GRH est responsable de la conformité des actions
de l’organisation vis-à-vis du droit social. Le responsable de la fonction RH doit réaliser une
veille sociale pour être au courant quotidiennement des évolutions du droit afin de les
respecter dans sa stratégie.
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BTS : CG
 La deuxième grande mission réside dans la gestion quotidienne de la fonction au travers

des grands métiers de la GRH : le recrutement, la formation, la rémunération, la gestion des
compétences. Cette gestion quotidienne touche l’ensemble des salariés dans leur travail
 La troisième grande mission se trouve dans ce que l9on désigne par le développement des
hommes. Il s’agit des rôles et responsabilités de la GRH pour assurer l’évolution des salariés,
leur apprentissage et leur employabilité interne et externe. L’entreprise a pour responsabilité
de favoriser la progression de ses salariés.
Remarque : les rôles de la GRH existent dans l’ensemble des organisations, mais peuvent prendre des
formes et des ampleurs variées. Dans les TPE et dans la plupart des PME, ce sont les chefs d’entreprise
ou les responsables financiers qui assurent les missions de GRH.
IV. Domaines de la GRH :

Il est important de concevoir la GRH comme un ensemble cohérent et d’en avoir une
approche globale. En effet, en l’absence de cohérence des outils ou métiers entre eux, ou en cas de
contradictions, les salariés vont ressentir une ambiguïté, un flou dans la politique de GRH de
l’entreprise. Cette incohérence peut amener les salariés à une défiance vis-à-vis de l’entreprise. A titre
d’exemple, si une entreprise affiche des valeurs telles que l’esprit d’équipe, le collectif& alors il est
fondamental de mettre en place un mode de rémunération, de reconnaissance et de valorisation du
collectif et de l’équipe et non pas de l’individu.
De nombreuses entreprises mettent en place des « valeurs » communiquées régulièrement
aux salariés, sans nécessairement prendre en considération l’opérationnalisation réelle de ces valeurs.la
cohérence du système RH est importante pour une bonne appréhension par les salariés.
Le contenu actuel des politiques du personnel est varié, elles s’appliquent dans trois domaines
qu’on peut récapituler dans le tableau suivant.
Les Domaines de la GRH

Domaines Fonctions ou Axes
Gestion du personnel - Embauche

a pour finalité la recherche de l’équilibre entre la - Rémunération
rentabilité de l’entreprise et le bien-être des salariés. - Sécurité
- Condition de travail
- Comité d’entreprise
Relation sociale - Délégués du personnel
est un domaine où les responsables visent - Représentant du Syndicat
l’accroissement de la satisfaction des groupes - Conventions collectives
sociaux en privilégiant le dialogue social.
- Communication
Intégration des personnes - Formation, Promotion

Permet au salarié de s’améliorer et de progresser, - Gestion de carrières
afin d’augmenter la productivité tout en le - Motivation
valorisant.
- Participation
V. Les enjeux de la GRH :
Les évolutions techniques, économiques et sociologiques ont entraîné de profonds changements
dans le rôle, la place et le statut des travailleurs dans les entreprises pour répondre aux nouveaux enjeux
résultant de ces évolutions.
A. Enjeux technologique :
L’accélération du progrès technique oblige l’entreprise à adapter plus régulièrement, les
compétences et qualifications de ses salariés. L’intégration de ces progrès techniques permet d’élargir les
champs d’action des salariés ce qui favorise le processus de « la qualité totale », cela assure la
compétitivité de l’entreprise.
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Les mutations technologiques ont entraîné une triple évolution des modes de gestion du
personnel :
 Evolution des qualifications : amélioration et acquisition de nouvelles
compétences du personnel (nécessité d’une polyvalence du personnel).
 Evolution des effectifs : les nouvelles contraintes conduisent à rechercher une
flexibilité des effectifs (développement des contrats de travail temporaires, des
licenciements collectifs).
 Evolution des horaires : une flexibilité du temps de travail s’avère nécessaire
(aménagement du temps de travail, réduction du temps de travail)
B. Enjeux économiques :
L’environnement économique qui se caractérise aujourd’hui par une concurrence internationale
forte, un contexte de croissance hésitante, un niveau élevé d’exigence des consommateurs, impose des
efforts en innovation, en productivité, en qualité, en flexibilité et en réactivité.
Aussi les évolutions du cadre réglementaire rendent de plus en plus complexe la gestion des ressources
humaines et limitent le champ d’action des entreprises. Ce cadre réglementaire est définit entre autre par
le contrat de travail, le règlement intérieur de l’entreprise, les conventions collectives et le code de travail.
C. Facteurs psychosociaux :
L’analyse des besoins des travailleurs à conduit à une modification des pratiques en matière de
gestion des ressources humaines.
L’école des ressources humaines a montré l’importance :
 des équipes et des groupes de travail
 des communications internes
 du style de commandement
L’école sociologique a insisté sur :
 la diversité des besoins individuels
 la nécessité de différencier les politiques sociales selon les groupes sociaux
 l’impératif de répondre aux besoins de développement des individus : traitement équitable, le
développement de l’employabilité par les formations, perspective de carrière, promotion,
autonomie, initiative responsabilité, créativité&
Ces contraintes qui pèsent de plus en plus sur la gestion des ressources humaines entrent parfois
en opposition avec l’aspect de plus en plus stratégique que représentent les ressources humaines pour
l’entreprise ce qui peut avoir un impact négatif sur la motivation des salariés et conduire à des conflits
sociaux.
VI. Les nouvelles tendances de GRH :

A. Flexibilité :
Les changements de l’environnement accroissent les impératifs de flexibilité de l’entreprise qui se
traduisent dans la gestion des effectifs et l’évolution des qualifications de son personnel. Les techniques
de production évoluent notamment sous l’influence de l’informatisation et de l’automatisation donc une
flexibilité des ressources humaines s’avèrent nécessaire pour l’entreprise.
B. Externalisation :
L’externalisation de certaines tâches de la gestion des ressources humaines est privilégiée dans
certaines entreprises, c’est le cas du recrutement, de la formation& L’émergence des PME de services
qualifiés ont facilité ce mouvement de sous-traitance, ce qui favorise d’augmenter la rentabilité de
l’entreprise. La fonction RH se concentre ainsi sur le développement et l’anticipation d’autre activité.
Section II
LE RECRUTEMENT
Le recrutement est le premier métier de la fonction RH. En effet, quelle que soit l’entreprise, en
croissance, elle a besoin de recruter. Le recruteur a alors la responsabilité de choisir le candidat adéquat
pour un poste donné et pour son intégration à long terme dans l’entreprise. L’acte de recrutement engage
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BTS : CG
l’entreprise dans la durée puisque la personne recrutée peut potentiellement travailler plusieurs années au
sein de la structure.
Donc l’embauche est une fonction importante pour l’entreprise qui engendre des coûts. Pour minimiser
ces coûts, la procédure de recrutement doit être assurée à travers un processus bien étudier.
I. Mode de recrutement :
L’entreprise peut avoir recours à deux modes de recrutement :
 Recrutement interne : c’est le faite d’affecter au poste vacant, par des mouvements
de promotion, le salarié dont le profil correspond au caractéristique du poste.
C’est une procédure privilégié par l’entreprise puisqu’elle est source de motivation du
personnel et le coût nécessaire est réduit par rapport au recrutement externe.
 Recrutement externe : le candidat est sélectionné à partir de la prospection du
marché d’emploi, lorsque l’exigence du poste ne correspond pas au potentiel interne.
II. Processus de recrutement :

Le processus de recrutement consiste à choisir le meilleur candidat, en vue d’un poste de travail
que l’entreprise juge utile de créer (en cas de développement du service concerné), de maintenir ou de
transformer (en cas de licenciement ou de retraite).
L’importance de l’embauche rend nécessaire une procédure de recrutement qui se décompose en plusieurs
phases.
A. La détermination des besoins en personnel :
La gestion prévisionnelle des emplois (GPE) a pour fonction d’anticiper ces besoins en effectifs
et en compétences (ex : à travers une pyramide des âges les départs en retraite sont facilement prévisibles)
Le poste à pourvoir peut déjà exister dans l’entreprise; dans ce cas, le poste est parfaitement
connu. Cependant, en cas de création de poste, d’évolution technologique ou de modification de
l’organisation, le poste doit être défini avec précision à l’aide d’une fiche de poste qui doit récapituler les
informations suivantes :
 La mission du poste: définir les objectifs pour le titulaire;
 La fonction du poste
 Les principales responsabilités: ce qu’il faudra réaliser et la façon de le réaliser, cela est
récapitulé sur une fiche d’attribution ou de description de fonction
 La place dans la structure: position hiérarchique et fonctionnelle (grade)
 L’environnement matériel et humain
 La fourchette de travail
 Lieu et horaire de travail…
Pour une meilleure analyse des besoins, il faut préciser en fonction de la définition du poste à
pourvoir, le profil du candidat « idéal »; cet imprimé récapitule :
 Les Compétences générales : diplôme, expérience, âge, langues
 Les Compétences professionnelles : liste de compétences spécifiques en fonction du poste et du
service
 Les Compétences morales : c’est l’ensemble de traits de caractère personnel
L’imprimé profil du poste permet de rédiger l’annonce afin de prospecter le marché et facilite la sélection
du meilleur candidat lors des entretiens.
B. Prospection du marché :
Une fois un besoin est identifié, l’entreprise doit avoir une attitude active sur le marché de
l’emploi en vue de susciter des candidatures nombreuses et de les mettre en concurrence pour sélectionner
la meilleure. L’enjeu est de faire connaître ce besoin, le plus largement possible, pour éviter qu’il reste
trop longtemps non pourvu.
Les méthodes de prospection (moyen de recrutement) sont nombreuses, elles sont d’un coût et d’une
efficacité différents, mais elles doivent être adaptées à la qualification de la personne recherchée.
Moyens de recrutement
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BTS : CG
Moyens Profils ciblés Intérêt Limites
Recrutement Toute Motivation du personnel, Prospection réduite,

interne qualification Moyen de réaliser des plans Nécessite une formation
(promotion) de carrières complémentaire
Connaissance de la personne
Rapide et peu coûteux
Annonces Personnel Prospection très large, Coût élevé pour une
d’encadrement de Présélection des information ponctuelle
conception candidatures
Candidatures Toute Coût très réduit, bonne Efficacité très réduite en
spontanées qualification rapidité raison du petit nombre de
candidatures
Stages et travaux Exécutants Flexibilité Nécessite une adaptation au
intérimaires Rapidité poste
recommandation Toute Pas de coûts, bonne rapidité De nombreux candidats
qualification possibles sont écartés
Recrutement par Cadre, spécialiste Peu coûteux, rapidité, Ne s’adresse qu’aux
Internet actualisation Internautes
Organisme de Toute Peu couteux, procédé simple Peu efficace en cas de
recrutement qualification Disponibilité immédiate grand nombre de candidat à
Ex : ANAPEC Présélection trier
Ecole de Débutants Procédé simple, coût réduit Prospection limité
formation
Salon de Débutants Contact direct Mode événementiel limité
recrutement Qualifications Motivation des candidats dans le temps
élevées Coût du stand
C. La sélection des candidats :

La sélection s’opère par étapes avec éliminations successives afin d’alléger les opérations et
d’immobiliser les candidats le moins longtemps possible. Il est recommandé d’utiliser simultanément
plusieurs méthodes de sélection afin de réduire les risques d’erreurs.
Pour une première sélection (appeler présélection), le candidat est invité à envoyer une demande
d’emploi manuscrite accompagnée de son curriculum vitae (CV).
En vue de faciliter la comparaison des candidatures, il est souvent demandé à ces derniers de
remplir un questionnaire d’embauche.
Les candidats retenu après cette étapes feront l’objet d’une sélection approfondie, les moyens sont
divers : examen professionnel, examen psychotechnique…
Les méthodes de sélection

Méthodes Informations obtenues Limites
Curriculum vitae Antécédents scolaires et professionnels.
Appréciation des qualités de rédaction, d’ordre, Subjectivité
d’exposition, de logique, de clarté.
Diplômes Détermination des niveaux scolaires et des La compétence professionnelle
connaissances générales pratique ne peut être jugée
Attestation de travail Risques d’interférence entre les
Appréciation qualitative et personnalisée liens d’amitié et le jugement des
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BTS : CG
qualités
Tests Variables selon la nature des épreuves du test :
psychotechniques aptitudes physiques et sensorielles ; caractéristiques Résultats plus ou moins fiables,
psychologiques et intellectuelles nécessite des coûts
Entretien Permet de déceler la personnalité et d’apprécier la Risque de subjectivité des
d9embauche compétence et l’expérience appréciations
Analyse Etude du caractère et de la personnalité du candidat
graphologique d’après son écriture (à partir de la demande Coût élevé nécessite des
d’emploi) spécialistes ; utilisées à tire
Examen morpho- Etude du caractère des individus d’après les traits du indicatif pour les postes à
psychologique visage (d’après la photographie) responsabilités.
Essais Compétence professionnelle pratique immédiate Non applicable aux métiers
Professionnels d’encadrement
(période d9essais)
D. L9intégration :
Après la décision finale d’embauche l’entreprise doit établir un contrat de travail avec la personne retenue.
Ce contrat doit contenir une période d’essai, à l’issue de laquelle l’embauche sera définitive.
L’accueil a un rôle important pour l’intégration du nouveau salarié dans l’entreprise. Il doit se faire à la fois
à la direction GRH et sur le lieu de travail en respectant les tâches suivantes :
 La réalisation des formalités administratives (ex : affiliation à la sécurité sociale)
 La présentation de l’entreprise : ses valeurs, sa culture, son histoire à travers une visite d’entreprise et la
remise d’une brochure d’accueil (livret d’accueil)
 Présentation de l’équipe de travail (supérieur hiérarchique, collègues, subordonnés)
 Présentation du poste (fiche de fonction ou d’attribution et/ou fiche de poste)
 Information sur les règles de fonctionnement en vigueur
III. Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) :

La gestion prévisionnelle de l’emploi comporte une phase de prévision des ressources en personnel,
fondée sur les données démographiques de l’entreprise, ses plans de carrière et ses programmes de formation. Cela
permet de réaliser une projection de l’emploi actuel à moyen et à long terme, en effectifs et en qualification
(compétence), dans l’objectif de préparer l’entreprise aux évolutions économiques et offrir au personnel des
perspectives de carrière, source de motivation.
Afin d’atteindre cet objectif la gestion prévisionnelle des emplois et de compétences (GPEC) assure les
activités suivantes :
 Analyse du potentiel humain actuel
 Détermination du potentiel humain futur en se basant sur les données démographiques (retraite, fin de
contrat&)
 Détermination des besoins en ressources humaines futur en fonction du développement de l’entreprise
 Ajustement des écarts entre le potentiel humain futur et les besoins en ressources humaines futur de
l’entreprise.
Remarque :
 Lorsque l’écart entre les ressources et les besoins en personnel est négatif (sous-effectif), la direction des
RH peut prévoir un recrutement externe (en cas de manque de compétences à l’interne) ou un recrutement
interne en assurant des formations, des promotions et une gestion de carrière.
 En cas où l’écart est positif (sureffectif) la direction RH prévoit des licenciements économiques.
 Pour faciliter la gestion des ressources humaines les entreprises utilisent un Système d’Information des
Ressources Humaines (SIRH) qui se compose d’un logiciel qui permet de stocker et de traiter les
informations pertinentes sur le personnel.
Section III
LA REMUNERATION
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BTS : CG
La bonne intégration des personnes recrutées repose largement sur la qualité du système de
rémunération adopté. Les systèmes de rémunération doivent concilier des points de vue souvent
contradictoires et des objectifs variés.
Les travailleurs attendent beaucoup de l’entreprise à laquelle ils consacrent une large partie de
leur vie. L’entreprise également attend beaucoup de son personnel pour la réalisation de ses objectifs
économiques. La politique de rémunération contribue à satisfaire ces exigences réciproques.
Pour le salarié l’élément déterminant est le salaire net perçu. L’entreprise, en revanche,
raisonne en masse salariale.
I. Le salaire :
Le salaire est la valeur du travail fourni. Il est fixé selon les modalités du contrat de travail,
dans le respect de la réglementation légale (ex : SMIG) et des conventions collectives (ex : classification
des emplois). Pour le personnel c’est un revenu tandis que pour l’entreprise c’est un coût.
II. La masse salariale :

La masse salariale est l’ensemble des salaires, des charges sociales et des avantages sociaux
payés par l’entreprise au cours d’une période (mois, année).
Donc la rémunération est toute contrepartie de travail accordée par l’employeur au salarié,
en vertu d’un contrat de travail.
III. Structure de la rémunération :

La fixation de la rémunération n’est pas neutre, mais s’inscrit dans la stratégie de l’entreprise.
La rémunération totale est composée de différents éléments dont certains varient en fonction de la
politique de l’entreprise.
Salaire + Cotisation sociale + Primes + Avantages en natures
Partie fixe Partie variable
IV. Les objectifs d9une politique de rémunération :

Le système de rémunération doit satisfaire les besoins du travailleur et ceux de l’entreprise.
Pour l9entreprise Pour le salarié

 Favoriser la motivation des salariés  Permettre de satisfaire ses besoins
 Développer la qualité de travail  Etre stable
 Créer un bon climat social  Avoir la transparence sur les modalistes de
 Améliorer la productivité la détermination des rémunérations
 Fidéliser le personnel
 Attirer de nouveaux collaborateurs
Pour cela le système de rémunération doit être équitable, compétitive, stimulant et flexible.
V. Les enjeux pesant sur la rémunération :

La politique salariale doit également prendre en compte trois contraintes :
Contraintes Conception du salaire Principes
 Existence du salaire minimum fixé par la
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BTS : CG
législation du travail (SMIG ou SMAG)

Juridiques Prix du travail  Egalité de rémunération entre hommes et
femmes
 Obligation de négociation périodique des
salaires
 Conditions du marché de travail
Economiques  Rémunération des concurrents
Elément d’un coût de revient  Compatibilité de la masse salariale avec
les ressources financières de l’entreprise
 Impact des décisions sur le climat social
Sociales Revenu du travailleur Support des charges sociales (cotisation pour la

CNSSS, les assurances, la mutuelles&)
VI. Les formes de rémunération :

L’entreprise a le choix entre trois formes de rémunération (salaire) pour son personnel.
Salaire au temps Salaire au rendement Salaire à prime
Salaire horaire lié au du Salaire en fonction de la Appelé aussi salaire mixte, il

Principes temps de présence productivité ; appelé aussi comprend un salaire au temps
salaire à la tâche et une prime liée au résultat
 Calcul facile  Stimule la Constitue un compromis entre
 Répond au productivité la garantie de revenu fixé et la
Avantages besoin de  Flexibilité des recherche du rendement par
sécurité salaires revenu variable
 Applicable à tous
les emplois
 Faible qualité de
Absence de motivation travail  Conflits sur les primes
Inconvénients liée au salaire  Conflit sociaux
 Accidents de travail  Calcul compliqué
 Usure des outillages
Cas  Personnel  Représentants de Poste de travail nécessitant une
d9application d’encadrement commerce stimulation de l’exécutant.
 Personnel de  Travail à domicile ex : vendeurs
bureau  Force de vente
VII. Les nouvelles pratiques de rémunération :

Actuellement le système de rémunération a évolué ; les salaires sont complétés par des
suppléments collectifs (primes collectives). La GRH a adopté des outils de mobilisation et de fidélisation
du personnel, afin de le motiver et de le responsabiliser en développant le sentiment d’appartenance et
d’intégration dans l’entreprise.
En outre, les systèmes de rémunération tendent de plus en plus vers une individualisation des
rémunérations et vers la généralisation des salaires variables.
A. L9intéressement :
Cette formule, facultative concerne tous les salariés. Elle s’applique aux résultats de
l’entreprise, à ses gains de productivité ou à d’autres critères de progrès, exemples : réduction des frais
généraux.
L’intéressement peut être modulé d’une unité de l’entreprise à l’autre, d’une catégorie de salariés à une
autre, si bien que le montant de l’intéressement peut fortement varier d’un salarié à un autre.
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B. La participation aux résultats de l9entreprise :

Cette formule, obligatoire dans les entreprises de plus de 50 salariés, concerne tous les salariés
de l’entreprise. La réserve de participation, constituée à partir des bénéfices, est répartie soit
proportionnellement au salaire de chacun, soit en combinaison avec un critère d’ancienneté.
C. Le plan d9épargne d9entreprise :

Le PEE est un prolongement naturel des accords d’intéressement ; il favorise l’épargne
salariale. Il permet à chaque salarié de se constituer un capital en franchise d’impôt avec l’aide de son
entreprise (à condition que ces fonds soient bloqués pendant cinq ans dans l’entreprise).
D. Les stock-options :
Les stock-options (ou plans d’options d’achat d’actions) sont destinés à associer les cadres
dirigeants au développement de l’entreprise, mais surtout aussi à les fidéliser et à les motiver ; ils
consistent en une distribution préférentielle d’actions.
Donc
La GRH se doit donc d’être la plus transparente possible pour donner aux salariés un sentiment
de justice. A la question de la perception de l’équité en interne s’ajoute celle de l’équité externe des
salaires. Les salariés nouvellement embauchés vont tenter de négocier leurs salaires en fonction du
marché. Mais les DRH, lors de cette négociation, doivent également tenir compte des grilles de salaires
internes pour respecter l’équité interne car à un poste équivalent le salaire doit être équivalent. La
difficulté actuelle réside dans la forte fluctuation des salaires sur le marché du travail qui varient au gré
des crises et des reprises économiques. Les salaires en interne ne varient pas autant. Les DRH doivent
donc trouver un équilibre entre équité interne et équité externe. L’enjeu est à la fois d’attirer les meilleurs
du marché et de garder et de motiver les salariés déjà dans l’entreprise.
Section IV
LA FORMATION
En raison des évolutions techniques et économiques, les entreprises comme le personnel
ressent de plus en plus des besoins de formation.
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La formation du personnel est devenue l’un des aspects essentiels de la gestion et du développement
des ressources humaines, c’est une obligation pour les entreprises et un droit pour les salariés. Elle est
utile aussi bien pour le personnel nouvellement recruté que pour le personnel en place.
I. Les objectifs de la formation :

Les objectifs de la formation sont à la fois des motifs économiques, des raisons sociales et des
considérations personnelles pour l’entreprise et pour le salarié.
L9objectif économique pour l9entreprise L9objectif personnel pour les individus
 Augmenter la productivité  Outil de promotion
 S’adapter aux évolutions techniques  Moyen de reconversion
 Pourvoir les emplois vacants  Source d’enrichissement personnel
 Réaliser les plans de carrière  Moyen de réalisation d’une carrière
 Assurer la mobilité de la main d’Tuvre professionnel
II. Les modalités de la formation :

La formation peut intervenir avant l’embauche ou en cours de carrière. On peut distinguer deux
modalités :
 La formation initiale : correspond aux connaissances acquises avant l’entrée dans la vie active
 La formation continue : correspond à l’ensemble des actions de formation dont bénéficie le
salarié au cours de sa vie professionnelle qui peut être :
- Formation interne : assurée par un organe interne (cadre opérationnel) qui bénéficie de
l’expérience professionnelle du formateur
- Formation externe : assurée par un établissement public (ex : ANAPEC) ou un
établissement privé. Cette formation bénéficie de l’expérience pédagogique du formateur,
elle est sanctionnée par un diplôme.
Caractéristiques de la Formation
La formation initiale La formation continue
 Apprentissage  Entretien des connaissances
 Formation en alternance avec l’école professionnelles
 Stage pour étudiants  Changement de métier
 Adaptation aux particularités du métier  Perfectionnement
lors du recrutement  Adaptation aux nouveaux outils, procédés,
méthodes
III. Avantages et inconvénients :

Formations Avantages Inconvénients
- Connaissance des situations - Aucun sens de pédagogie
de travail - Désorganisation de l’entreprise
Interne - Motivation et développement - Manque de disponibilité des
du personnel, cadres
- Minimisation des coûts
- Manque de connaissances, des
- Spécialité pédagogique méthodes techniques de
Externe - Sanctionné par un diplôme l’entreprise
- déplacement des personnes
concernées (arrêt de travail)
IV. Plan de formation :

Le plan de formation est un outil stratégique pour le développement de l’entreprise. Il est la
traduction opérationnelle de la politique de formation de l’entreprise. C’est un document contractuel qui
lie les différents acteurs concernés : la direction, les responsables du service concerné, le service
formation les futurs stagiaires et les représentants du personnel.
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.Le responsable du service formation analyse les besoins reçus et établi le plan de formation en
récapitulant les informations suivantes :
 Détermination des personnes concernées (compétences et effectif)

 Détermination de l’organisme de formation (interne, externe)
 Etablissement du programme de formation
 Etablissement du planning de formation
 Détermination du budget
 Réalisation de la formation : l’entreprise doit contrôler et comparer les moyens utilisés et les
résultats obtenus de la formation ; dans le cas du besoin une démarche corrective est prévu afin
d’améliorer l’efficacité de la formation.
V. Gestion des carrières :

La gestion des carrières ou le développement potentiel humain de l’entreprise vise à atteindre
le meilleur équilibre possible entre les besoins en personnes, les attentes du travail et le souhait du
personnel. Afin d’atteindre cette objectif la DRH doit évalue le personnel d’une façon continue.
Les premières démarches dévaluation des salariés dans l’entreprise ont pris la forme de
notations, puis d’évaluations des performances avant de constituer une véritable appréciation.
Les outils utilisés dans le cadre de démarche d9évaluation sont divers :
Outils Principes Intérêt
Discussion entre un Récapitulation des points forts et

L9entretien annuel subordonné et un responsable faibles, la progression à réaliser
d9évaluation qui permet d’évaluer la dans le futur, le souhait de
personnalité, les compétences, l’intéressé et le plan d’action à
les actes et les résultats du suivre
salarié
Détermination des évolutions
Analyse des compétences possibles :
Le bilan des compétences personnelles et professionnelle  Mutation du salarié
du salarié. Ce document permet  Promotion
de définir le positionnement  Formation
professionnel du salarié
 Licenciement
 Positionnement dans le
même poste
Analyse le savoir-faire au
L9accompagnement quotidien. Le coach assiste le Consiste à aider le salarié à
individuel (coaching) salarié dans ses activités en progresser dans sa pratique
l’aidant à résoudre tout professionnelle
dysfonctionnement
Section V
LA GESTION SOCIALE
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BTS : CG
La gestion sociale favorise la négociation sociale (dialogue social) afin d’éviter les conflits
qui peuvent apparaître entre les partenaires sociaux. Si certains pensent que ces conflits sont source de
progrès, en créant des occasions propres à l’innovation sociale et économique, pour d’autres, ils
provoquent des dysfonctionnements nécessitant des anticipations pour les empêcher de naître et pour les
régler au plus vite en cas de déclenchement.
Le dialogue social dans l’entreprise se réalise par des méthodes de communication, au travers
des instances de représentation du personnel, par la négociation collective, ainsi par l’expression et la
résolution des conflits.
I. Les instances de représentation du personnel :

Les droits collectifs des salariés ont progressé par étapes depuis le XIXème.
LES PERIODES LES DROITS
1864 3 1884 Reconnaissances du droit de grève
Droit de constitution des syndicats hors entreprise
1919 3 1936 Conventions collectives (horaire légal/semaine 48 h)
Congés payés. Semaine de 40 h
Comité d’entreprise. Délégués du personnel. Sécurité sociale.
1945 3 1968 Reconnaissance du droit syndical dans l’entreprise
(sections syndicales d’entreprise)
Droit à la formation continue
1971 3 1982 Comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail.
Obligation annuelle de négocier les responsabilités, les
salaires&
A partir des années 2000 Loi relative aux 35 heures de travail hebdomadaire
Le droit collectif du travail et le statut collectif des salariés se sont constitués, manifestés à
travers quatre instances de représentation du personnel (groupes sociaux).
Instances Rôle Composition

 Gestion des Tuvres
sociales Chef d’entreprise, élus du personnel,
 Information et concertation délégués syndicaux
sur les problèmes
Comité d’entreprise économiques et sociaux de
(Réunion périodique) l’entreprise
 Signature des conventions
collectives (accords lors du
comité d’entreprise)
Délégué (s) du personnel Exprime les réclamations du Elu du personnel

personnel
 Exprime les revendications Délégués syndicaux désignés par
Section syndicale d’entreprise  Conduit les négociations les syndicats et votés par le
 Défend le doit du personnel personnel
Comité d’hygiène, de sécurité et des  Définir la politique de Membre de droit (médecin,

conditions de travail sécurité responsable de sécurité) et les élus
 Veiller à l’application des du personnel
règles de sécurité
II. Les conflits sociaux :
Dans la vie de l’entreprise, des conflits de personnes naissent fréquemment. Les conflits
peuvent naître pour des raisons de nature diverse économique (partage de la valeur ajouté, problème de
salaire, primes&), sociale (opposition entre groupes sociaux ou catégories professionnelles),
technologique (introduction de nouvelles technologies).
Ces conflits, d’importance et de nature diverses, peuvent être distingué en deux types :
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BTS : CG
 Conflit individuel : désaccord entre une personne et la hiérarchie.

 Conflits collectifs : désaccord oppose la direction à un groupe de salariés. Ce
conflit peut se manifester par une grève. Toute grève entraine des conséquences
importantes à la fois pour les salariés et pour l’entreprise.
A. Sources de conflits :
Les relations conflictuelles sont dues à des divergences d’intérêt en ce qui concerne les salaires,
l’introduction d’une nouvelle technologie ou la formule du plan social.
En période de difficultés économiques, les entreprises doivent s’adapter à leur environnement.
Dans ce cas un Plan Social, appelé aussi plan de sauve garde de l’emploi s’avère nécessaire afin de
réduire les charges du personnel.
1. Licenciement économique :
Le licenciement économique est la réduction d’effectifs décidé par l’entreprise. Ce licenciement
n’est pas en relation avec les compétences du salarié ni avec son attitude au sein de l’entreprise.
Il est envisagé pour des différentes raisons :
 Progrès technologiques (acquisition de nouvelles machines)
 Délocalisation
 Difficultés financière rencontrées par l’entreprise
 Crise financière ou économique national ou international
2. Les pré-retraites :
La pré-retraite appelé aussi la retraite anticipée est le faite de quitter la fonction avant
d’atteindre l’âge de retraite légal, ce qui permet à l’entreprise de rajeunir la pyramide des âges sans avoir
recours à des mesures aussi traumatisantes que les licenciements économiques.
3. Temps aménagés :
L’aménagement du temps de travail est une procédure d’organiser le temps de travail dans
l’entreprise en fonction des impératifs d’activité, afin d’éviter le coût des réductions d’effectif tout en
utilisant aux mieux les outils de production.
Différentes modalités (types) sont possibles : l’entreprise peut prévoir l’aménagement de la journée, de la
semaine ou de l’année de travail.
B. Résolution des conflits :

Les modes de résolution des conflits varient également selon leur type.
Le conflit individuel peut être résolu par :
 Recours gracieux ou avec sanctions hiérarchiques
 Intervention de l’Inspection du travail
 Recours contentieux (juridique)
Le conflit collectif peut être résolu de différentes façons, chaque procédé a ses spécificités et s’adapte à
des situations particulières.
Procédé Principe Effet
Négociation collective Discussion directe entreprise et syndicat Signature d’une convention
collective
Conciliation Intervention d’une tierce personne pour Conclusion d’un accord
rapprocher les points de vue
Médiation Une tierce personne propose une Acceptation de la solution
solution acceptée par les parties proposée par médiateur
L’arbitre désigné en commun par les Décision de l’arbitre qui
Arbitrage parties qui résoud le conflit par une s’impose aux parties en conflit
sentence
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BTS : CG
L9ENTREPRISE CITOYENNE
ET SON ETHIQUE
L’entreprise s’intègre dans la société par la multiplicité des rôles qu’elle assume et la
diversité des finalités qu’elle poursuit.
Mais, pour être en cohérence avec la société dans laquelle elle s’insère, il lui faut en respecter les valeurs
de cette dernière et définir ses propres valeurs. Tel est l’objet de l’éthique d’entreprise qui doit aussi
prendre en compte le respect et la valorisation de l’environnement naturel.
I. L9entreprise citoyenne :
L’entreprise citoyenne est une notion que l’on voit de plus en plus apparaitre. Aux côtés des
idées de Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE), c’est la notion de citoyenneté qui arrive.
Que regroupe exactement cette idée ?
On parle d’entreprise citoyenne, si celle-ci prend en compte les dimensions sociale et

environnementale dans ses activités et dans ses relations avec ses partenaires.
Une entreprise citoyenne est donc une organisation dont
les finalités économiques et sociales cohabitent.
Le fait d’inscrire son entreprise dans une démarche citoyenne ne peut qu’avoir des retours positifs et
générer une sympathie renforcée du citoyen.
A. Historique :
Le principe de l’entreprise citoyenne a émergé les entreprises américaines vers les années 70. En
France, on voit cette notion se structurer dans les années 80 et ce n’est que vers la fin des années 90 que la
notion de citoyenneté a vu le jour dans les entreprises marocaine.
B. Le rôle de l9entreprise dans la société :

Pour comprendre le rôle de l’entreprise dans la société, il faut analyser les finalités personnelles
(ex : profit, pouvoir, indépendance, sécurité&) et les finalités institutionnelles (ex : survie,
développement de l’entreprise, satisfaction du personnel, intégration dans l’environnement naturel&).
Au-delà de leur rôle économique (produire des biens et de la valeur) et de leur rôle social
(procurer des revenus, former les salariés&) certaines entreprises se reconnaissent également un rôle
écologique (respecter le milieu naturel en traitant les déchets et produire des produits recyclables&) et
un rôle sociétal (prendre en compte les conséquences de leur activité sur la société, favoriser le
sponsoring des manifestations culturelles ou sportifs&).
Tous ces rôles sont assurés par l9entreprise en intégrant quatre dimensions :
Participe à la satisfaction
de l’intérêt général, Respecte les valeurs non
au-delà des intérêts marchandes (humaines,
personnels de ses associés, écologiques&)
salariés et clients.
L9entreprise citoyenne
Fait preuve de solidarité
par la réalisation d’actions Respecte la réglementation
désintéressées et édicte son propre code
(ex : insertion des exclus) d’éthique.
L’entreprise citoyenne est ainsi celle qui reconnaît pleinement les divers aspects de sa
responsabilité sociétale. Elle les formule dans un code des valeurs et un projet d’entreprise.
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BTS : CG
C. Les enjeux de la citoyenneté :

L'entreprise citoyenne est un acteur économique socialement responsable prenant en compte dans ses
activités quotidiennes et son développement des contraintes liées à l’intérêt général.
1. La Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE) est limitée par un ensemble de

contraintes :
 Les produits protégeant l’environnement sont plus chers à fabriquer, ces coûts additionnels
risquent de ne pas être absorbés : augmentation des charges
 Consacrer une part des revenus pour des actions humanitaires peut décourager les actionnaires
qui peuvent chercher uniquement l’amélioration de la rentabilité
 Certaines personnes peuvent être fortement formatées par les anciennes méthodes de
management. La mise en place d’une démarche RSE peut représenter des changements
incompatibles avec les principes de certains partenaires de l’entreprise.
2. Les actions socialement responsables de l9entreprise citoyenne peuvent avoir plusieurs

avantages :
 Contribuer au développement de meilleures relations avec les différents partenaires ce qui facilite
l’accès aux capitaux ;
 Une meilleure réputation et une meilleure image de marque ce qui permet de fidéliser les clients
et d’attirer de nouveaux consommateurs.
 Développement des relations employeur-salariés qui se traduisent par une meilleure visibilité
auprès du public cible visé au niveau du recrutement, une meilleure insertion des nouvelles
embauches dans l’entreprise, un accroissement de la motivation des salariés, de leur maintien en
poste & impact positif sur la productivité et donc sur la compétitivité prix.
 S’adapter facilement aux nouvelles réglementations &
D. L9entreprise et le développement durable :

Le développement durable est une conception de l'intérêt public développée depuis la fin du
XXe siècle. Ce développement est appliquée à la croissance économique et reconsidérée à l'échelle
mondiale, la notion vise à prendre en compte les aspects environnementaux et sociaux d'une
mondialisation des intérêts à court terme. C’est un développement qui répond aux besoins du présent
sans compromettre la capacité des générations futures.
Quel que soit leur activité, les entreprises consomment des ressources naturelles et des matières
premières, de l'eau, de l'énergie, utilisent des moyens de production, de transport, génèrent des rejets dans
l'environnement... et emploient des hommes et des femmes pour effectuer un travail.
Les entreprises qui décident de s'orienter vers le développement durable le font pour des raisons
diverses : généralement, elles souhaitent minimiser leur impact environnemental (ex : économie
d’énergie, de papier, traiter les déchets&), et veulent s'impliquer dans une politique de ressources
humaines soucieuse du bien-être de ses employés (ex : formation, employabilité, meilleures conditions de
travail&).
II. L9entreprise et l9éthique :
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BTS : CG
L’équité sociale est un principe politique et moral qui a pour objectif le respect des droits et une
solidarité collective qui permettent une distribution juste et équitable des richesses, qu'elles soient
matérielles ou symboliques, entre les différents membres de l’entreprise.
L'équité sociale concerne tant les rapports entre l'entreprise et le salarié que les rapports entre les
salariés eux-mêmes. Egalement l’équité sociale concerne les rapports de l'organisation et de ses membres,
avec leur environnement et les autres parties prenantes : notamment les sous-traitants, les fournisseurs, les
clients. Lorsqu’une entreprise insert dans ses stratégies l’équité sociale cela développe une charte
d’éthique.
A. Définition de l9éthique :
L’éthique est la science de la morale qui est l'ensemble des règles sociales qui s'imposent à une
personne pour contribuer à la satisfaction de l’intérêt général et au respect des faits et des personnes.
B. Concept de l9éthique :
L’éthique est l’art de diriger la conduite des individus, qui agissent en référence à un ordre de valeurs
morales. Ces valeurs structurent, dans l’esprit des personnes, les notions du bien et du mal.
L’éthique des affaires se manifeste à deux niveaux et comporte deux dimensions :
L9éthique
Comporte deux dimensions se manifeste à deux niveaux

 des interdits à respecter * L’éthique générale : principes de
(ex : la religion, la constitution) la morale individuelle et collective
 des valeurs à promouvoir * L’éthique professionnelle :
(ex : légalité, loyauté, honnêteté, principes propres à l’entreprise
Respect d’autrui&). et à l’exercice d’une activité
professionnelle (ex : respecter
le secret professionnel, la sécurité
de travail, les clauses du contrat&)
C. Différence entre droit et morale :

Le droit est un ensemble de règles juridiques qui impose des actions irrévocables à tous,
alors que la morale est un ensemble de règles qui renvoient chacun à sa conscience personnelle.
Plusieurs principes moraux sont partagés par de très nombreuses personnes à la fois, cela
contribue au développement durable, à la santé et au bien-être de la société.
D. Les objectifs recherchés par l9entreprise via l9éthique :

Le respect de la personne humaine d’où de la communauté
L’égalité entre les individus
La solidarité
La recherche de l’intérêt général
Le respect des lois en vigueur
Le maintien d’une société civilisé
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BTS : CG
E. Analyse critique de la démarche éthique :
L’activité économique repose sur une condition essentielle : la confiance
L’introduction de règles d’éthique à l’intérieur d’une entreprise permet de renforcer la cohésion

interne par une confiance plus grande entre les dirigeants et les salariés. L’exemplarité morale d’un chef
d’entreprise peut être un facteur supplémentaire de son pouvoir. Mais toute démarche d’éthique engendre
des conséquences aussi bien positives que négatives sur l’entreprise.
1. Conséquences positives :
Le développement de l’éthique à l’interne, permet la fidélisation des salariés en développant une

culture favorisant la mise en Tuvre de règles morales qui peuvent contribuer à réduire les comportements
parasitaires, dans lesquels l’individu utilise les moyens mis à sa disposition par l’entreprise à des fins
strictement personnelles.
Ces comportements peuvent aller d’attitudes simplement (ex : utilisation personnelle du matériel de
transport, matériel informatique&) à des actes défectueux comme le détournement de fonds, vol de
marchandise, piratage d’informations et de logiciels&.
L’existence de règles d’éthique et de transparence dans les relations permet de renforcer la

confiance des parties prenantes externes :
 Fidélisations des clients (confiance dans la qualité du produit)
 Développement de relations de partenariat avec les fournisseurs
 Obtention de financement de la part des banques
 Bienveillance des pouvoir public&
L’éthique peut contribuer à la construction d’une image positive de l’entreprise. Cette image peut
constituer un gage de rentabilité surtout que le consommateur actuel est sensible à l’honnêteté
commerciale.
Donc d’une façon indirecte en développant la charte d’éthique, l’entreprise développe un avantage
concurrentiel.
2. Conséquences négatives :
L’entreprise développe avant tout une logique de court terme qui nécessite de minimiser les
coûts. Mais la mise en application d'une véritable démarche éthique n'est pas gratuite et engendre un coût
que peu d'entreprises sont réellement prêtes à supporter ; ce qui augmente les charges de l’entreprise.
Améliorer les conditions de travail et les salaires, interdire le travail des enfants, développer la
formation ou limiter la précarité sont autant de mesures qui, dans un premier temps, sont coûteuses pour
l’entreprise, même si des retombées favorables peuvent éventuellement être attendues. De la même façon,
cesser de déverser des rejets polluants dans les rivières suppose d'importants investissements.
Tous ces coûts se répercutent d'une façon ou d'une autre sur la rentabilité de l’entreprise.
Donc en mettant en place une réelle démarche « éthique » dans un contexte de compétitivité prix,
l'entreprise peut être défavorisé vis-à-vis de ses concourants.
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Management BTS CG 1ere année

management stratégique (Université Ibn Tofail)

Studocu n'est pas sponsorisé ou supporté par une université ou un lycée

Première année BTS : CG

Section 1 GENERALITE SUR L9ENTREPRISE

Pour préciser la notion d’entreprise et être en mesure de l’identifier, plusieurs définitions

A. Quelques définitions de l9entreprise :

1. L9entreprise est un groupement d9individus (organisé et hiérarchisé) qui utilise des

Téléchargé par celin sff (sffcelin@gmail.com)

Première année BTS : CG

B. Objectifs et finalités de l9entreprise :

Finalité personnelle Finalité Institutionnelle

- Pouvoir - Estime - Finalité économique

Concrétisé dans des objectifs fixés par un centre de décision

Téléchargé par celin sff (sffcelin@gmail.com)

Première année BTS : CG

Respecter la charte d’éthique Favoriser la transparence

A. L9entreprise unité de production marchande :

B. L9entreprise unité de répartition :

REPARTITION DE LA VALEUR AJOUTEE

Agents économique Nature de la rémunération

Valeur Etat Impôts, charges sociaux

Apporteur de capitaux Dividendes

Téléchargé par celin sff (sffcelin@gmail.com)

Première année BTS : CG

III. APPROCHE THEORIQUE :

 Henri Fayol (1841-1925) présente l’organisation à travers un certain nombre de grandes

ACTIVITES ESSENTIELLES FONCTIONS CORRESPONDANTES

Prévoir, organiser, coordonner, contrôler& &&&&&&&&&&&&&&

Acheter, vendre, échanger& &&&&&&&&&&&&&&

Produire, fabriquer, transformer& &&&&&&&&&&&&&&

Rechercher et employer les capitaux, payer& &&&&&&&&&&&&&&

Inventorier, calculer, les prix de revient, calculer les &&&&&&&&&&&&&&

 Frederik Winslow Taylor (1856-1915), applique le principe de la rationalisation à

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Mais la vision exclusivement scientifique de l’OST conduit à négliger la nature humaine

B. Ecole des relations humaines :

Motivation des salariés d9après certains auteurs

La Pyramide des besoins

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Section 2 CLASSIFICATION DES ENTREPRISES

Il est possible de classer les entreprises en fonction de nombreux critères.

I. CLASSIRICATION SELON LE CRITERE DIMENSIONNEL :

Petites Grandes Très grandes

Très petite entreprise

Petite et moyenne entreprise

Petite et moyenne industrie

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II. CLASSIFICATION SELON L9ACTIVITE ECONOMIQUE :

Selon la nomenclature marocaine des activités économique, on regroupe les entreprises

Secondaire : il comprend les activités économiques Textile

Quaternaire : c’est un nouveau secteur de services Informatique

Six principales catégories d9activités peuvent être identifiées

Exploitation Entreprise Entreprise Prestataire Etablissement Compagnie

III. CLASSIFICATION SELON LE CRITERE JURIDIQUE :

A. Les entreprises publiques :

B. Les entreprises semi-publiques :

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