COURS DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

TECHNICIEN HORTICOLE et TECHNICO-COMMERCIALE

Plan du cours Page
PREAMBULE 1
PARTIE 1 : La législation du travail 3
PARTIE 2 : Le recrutement et l’intégration du personnel 11
PARTIE 3 : La gestion des conflits dans l’entreprise 18
PARTIE 4 : La motivation du personnel 30

PREAMBULE
I. Introduction
La véritable richesse d’une entreprise repose principalement sur les compétences et le comportement des Hommes qui
la constituent, sur leur motivation, sur leur contribution pour atteindre des objectifs fixés et sur leur faculté
d’adaptation à des situations en évolution constantes.

Les méthodes et pratiques de gestion ont un caractère de plus en plus universel, mais il reste important de prendre en
compte le contexte culturel dans lequel s’enracinent ces pratiques en appliquant des procédures qui prennent sens dans
les différentes cultures. Ainsi, l’objectif de ce cours n’est pas de dire ce qu’il convient de faire, mais plutôt d’exposer
ce qui est possible de faire en s’adaptant au contexte économique, social et culturel.

Depuis quelques années, les administrateurs d’entreprises agricoles ont dû faire face à différents changements, tant sur
le plan de la gestion des techniques de production que sur le plan des marchés et du mode de vie des personnes dans ce
milieu. Un des changements majeurs concerne la gestion du personnel agricole. Alors qu’auparavant les agriculteurs
pouvaient compter sur leur relève, de par le caractère familial de leur entreprise, en comblant les postes au sein même
de leur famille, les voilà qu’ils doivent engager des personnes étrangères.
L’entreprise conclut avec chaque salarié qu’elle emploie un contrat de travail .Ce lien juridique entre l’employeur et
l’employé est le cadre d’échange entre les deux parties( les droits et responsabilités réciproques sont définis, salaires –
avantages sociaux, garanties d’emploi, formalités juridiques …..).
Ainsi, nous pouvons définir la gestion des ressources humaines (GRH) comme un ensemble de mesure permettant
d’organiser le travail et de traiter les travailleurs de manière qu’ils puissent faire valoir autant que possible leur
capacité intrinsèque, afin d’obtenir un rendement maximal pour eux-mêmes et pour le groupe, et par là donner à
l’entreprise dont-ils font partie, la possibilité de soutenir la concurrence et d’arriver à des résultats optimaux.

II. Histoire de la gestion des ressources humaines (GRH)

L’histoire de la gestion des ressources humaines, de ses méthodes, de ses représentations, de ses questionnements est
complètement reliée à l’histoire économique. Elle-même est rythmée par l’alternance de cycles économiques, plus ou
moins favorables, qui engendrent des mouvements sociaux porteurs de revendications nouvelles( droit du travail,
syndicalisme….).

Il y a d’abord la phase de constitution de la fonction personnel ; ensuite la phase de développement de la fonction

personnel ; puis le moment de la professionnalisation des ressources humaines ; enfin, la période actuelle qui est
marquée par des doutes, des interrogations, mais aussi par l’émergence de problématiques nouvelles.

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Ces expériences ont contribué à mettre en œuvre des politiques du personnel plus humaine (conditions de travail,
Congé, pause, travail d’équipe, tout ce qui concerne le droit du travail…).

III. Le rôle du chef d’entreprise

Les principes fondamentaux d’une bonne organisation reposent sur l’unité de direction et de commandement, la
hiérarchie, la discipline, l’autorité, la division du travail, l’ordre, l’équité, la responsabilité, l’esprit d’équipe, la tenue
des dossiers du personnel (Documents d’embauche, Fiche individuelle de renseignements, Fiche de poste, Fiche de
congés, Fiches d’affectations et de mutations, Fiches de promotion, Documents de paie, Documents des avantages
sociaux). Ces principes, joints aux fonctions majeures qui sont (Prévoir, Organiser, Commander, Coordonner,
Contrôler), forment les composantes du rôle du chef d’entreprise. Les développements récents mettent l’accent sur
les fonctions d’animation, d’encadrement des équipes et une plus grande prise en compte de la communication.
IV. L’organisation de la GRH
L’organisation effective de la fonction personnel varie essentiellement en fonction de la taille de l’entreprise et
secondairement en fonction du secteur d’activité et en fonction de l’importance relative aux questions de formation, de
sécurité… Elle varie donc d’une simple préoccupation administrative et humaine dans les petites entreprises,
généralement exercée par le dirigeant, à une direction avec de nombreux services spécialisés dans la grande entreprise.
Il y a un découpage par nature d’opérations confiées à des services spécialisés. La décomposition peut être plus ou
moins poussée en fonction des nécessités de gestion. Exemples de structures de la direction des ressources humaine :

Les cinq missions essentielles de la fonction personnel consistent en l’administration du personnel (législation du
travail, formalités administratives…), la gestion des personnes (recrutement, intégration…), le développement
social (gestion des conflits, formations…), et la motivation du personnel.
Ce cours comporte donc 4 parties : la législation du travail, le recrutement intégration du personnel, la
gestion des conflits et la motivation du personnel.

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 PARTIE 1 : LA LEGISLATION DU TRAVAIL
Chapitre 1 : GENERALITES SUR LE DROIT DU TRAVAIL
A- Définition :
Le droit du travail est l’ensemble des règles juridiques applicables aux relations individuelles et collectives qui
naissent à l’occasion du travail entre les employeurs privés et ceux qui travaillent sous leur autorité.
On distingue deux sortes de travailleurs :
1- Les travailleurs indépendants :
Ce sont ceux qui travaillent seuls et pour leur propre compte (Exemple) : Les artistes, les écrivains, les avocats, les
médecins, les notaires. Ceux-là voient leur activité régie par d’autres branches du droit que le droit du travail.
2- Les travailleurs au service d’autrui :
Ce sont ceux qui travaillent, moyennant un salaire pour le compte et sous l’autorité d’autrui. Leurs rapports avec les
employeurs relèvent du domaine du droit du travail.
REMARQUE :
Lorsque le travail est exécuté sous l’autorité de l’Etat et des autres personnes publiques, il échappe en principe au droit
du travail et relève du droit administratif. Le droit du travail ne régit donc que les relations du travail privé.
B- Caractères généraux :
1- Le droit du travail est un droit jeune :
Le droit du travail n’a commencé à s’affirmer comme un droit indépendant du droit civil qu’à la fin du XIX siècle.
C’est donc un droit jeune, et comme tous les droits jeunes, son champ d’application reste incertain, son système de
sanction demeure imparfait et n’élimine pas totalement le recours à la force.
2- Le droit du travail est un droit instable :
Le droit du travail a pour but de protéger les travailleurs. Pour atteindre ce but, il a du s’adapter et suivre l’évolution
de la classe ouvrière.
D’autre part, le droit du travail a des incidents sur le rendement et le coût de la production. Il suit par conséquent
l’évolution économique du pays.
C- Objet du droit du travail :
C’est pour garantir les intérêts moraux et matériels des travailleurs que l’Etat est intervenu pour définir les nouvelles
conditions de travail en élaborant un droit du travail. Par le nombre des personnes qu’il régit, par l’influence qu’il
exerce sur la vie économique et familiale, ce droit revêt une réelle importance qui ne peut échapper à ceux qui sont
chargés de son élaboration et de son application.

Chapitre 2 : LE CONTRAT DE TRAVAIL

Ce chapitre est régi par les articles n° 15 à 73
I. DEFINITION
Le contrat de travail est un acte de type privé qui lie juridiquement l’employeur et l’employé. Dans le cadre
du contrat de travail, le salarié, met son activité professionnelle à disposition de son employeur qui dans ce
cadre a autorité sur lui. En contrepartie, l'employeur verse un salaire à son salarié. Un contrat de travail peut
être conclu pour une durée indéterminée (CDI) ou déterminée (CDD).

II. CARACTERES DU CONTRAT DU TRAVAIL :

Il n’y a pas de contrat de travail si les services sont fournis gratuitement. Il faut remarquer que les obligations des
parties sont réciproques, le salarié ne peut pas prétendre à une rémunération s’il n’a pas fourni un travail, et
l’employeur ne peut pas se plaindre d’une cessation du travail s’il ne fournit pas un salaire au travailleur.
Les obligations du salarié sont personnelles, il ne peut pas
faire travailler un autre à sa place. C’est pour cela que
l’employeur n’est pas tenu de remplacer un salarié retraité ou
décédé par son fils.

III. LES FORMES DE CONTRAT DE TRAVAIL :

Le contrat de travail est généralement passé par écrit.
En cas de conclusion par écrit, le contrat de travail doit être
établi en deux exemplaires revêtus des signatures du salarié et de
l’employeur légalisées par l’autorité compétente. Le salarié
conserve l’un des deux exemplaires.
Les formes les plus courantes sont :
1. La carte de travail :
A défaut du contrat de travail (acte signé par les deux parties

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 sur papier timbré), l’employeur est tenu de remettre au salarié une carte de travail permanente. Cette carte doit être
renouvelée en cas de modification intervenue dans le salaire ou la qualification professionnelle. Voir
modèle ci-après :

2. Lettre d’engagement :
C’est une lettre précisant les conditions d’embauchage que l’employeur fourni au salarié
au moment de son recrutement.
3. Acte sous seings privés :
Parfois les contrats de travail sont sous forme d’un acte sous seings privés c à d signés
par les deux parties contractantes. La signature doit être donnée à la fin de l’acte et précédée de
la mention « Lu et Approuvé››.
Le contrat de travail est conclu pour une durée indéterminée(CDI), pour une
durée déterminée (CDD) ou pour accomplir un travail déterminé(à la tache).
Le contrat de travail à durée déterminée peut être conclu dans les cas où la relation
de travail ne pourrait avoir une durée indéterminée.
Le contrat de travail à durée déterminée ne peut être conclu que dans les cas
suivants:
 Le remplacement d’un salarié par un autre dans le cas de suspension du contrat de
travail de ce dernier, sauf si la suspension résulte d’état de grève ;
 L’accroissement temporaire de l’activité de l’entreprise ;
 Si le travail a un caractère saisonnier.
Dans le secteur agricole, le contrat de travail à durée déterminée peut être conclu pour une durée de six mois
renouvelable à condition que la durée des contrats conclus ne dépasse pas deux ans. Le contrat devient par la suite à
durée indéterminée.

IV. OBLIGATIONS DU SALARIE ET DE L’EMPLOYEUR :

A- LES QUATRES OBLIGATIONS DU SALARIE SONT :

 Le salarié est responsable dans le cadre de son travail de son acte, de sa négligence, ou de son imprudence.
 Le salarié est soumis à l’autorité de l’employeur dans le cadre des dispositions législatives ou réglementaires, du
contrat de travail, de la convention collective du travail ou du règlement intérieur.
 Le salarié est également soumis aux dispositions des textes réglementant la déontologie de la profession.
 Le salarié doit veiller à la conservation des choses et des moyens qui lui ont été remis pour l’accomplissement du
travail dont il a été chargé ; il doit les restituer à la fin de son travail.

B- OBLIGATIONS DE L’EMPLOYEUR :
 Les salariés ont le droit de bénéficier des programmes de lutte contre l’analphabétisme et de formation continue.
 L’employeur est tenu de délivrer au salarié une carte de travail.
 L’employeur est tenu de préserver la sécurité, la santé et la dignité des salariés et de veiller au maintien des règles
de bonne conduite, de bonnes mœurs et de bonne moralité dans son entreprise.
 Il est également tenu de communiquer aux salariés par écrit lors de l’embauchage, les dispositions relatives aux
domaines ci – après ainsi que chaque modification qui leur est apportée :
La convention collective de travail;
Le règlement intérieur ;
Les horaires de travail ;
Les modalités d’application du repos hebdomadaire ;
Les dispositions légales et les mesures concernant la préservation de la santé et de la sécurité, et la prévention
des risques liés aux machines ;
La date, heure et lieu de paye ;
Le numéro d’immatriculation à la caisse nationale de sécurité sociale ;
L’organisme d’assurance les assurant contre les accidents de travail et les maladies professionnelles.
L’employeur doit délivrer au salarié un certificat de travail à la cessation du contrat de travail, dans un délai
maximum de huit jours, sous peine de dommages – intérêts.

Le certificat de travail doit exclusivement indiquer la date de l’entrée du salarié dans l’entreprise, celle de sa sortie
et le poste de travail qu’il a occupé. Toutefois, par accord entre les deux parties, le certificat de travail peut comporter
des mentions relatives aux qualifications professionnelles du salarié et aux services qu’il a rendus.
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 V. LE RECRUTEMENT
1- Le recrutement par le bureau de placement :
Les travailleurs doivent être recrutés par l’intermédiaire ou avec l’accord du bureau de placement.
Le bureau de placement reçoit les usagers qui s’inscrivent dans le but de trouver un emploi. Il sert d’intermédiaire
entre employeur et demandeur d’emploi, et peut même faire des démarches auprès des entreprises pour essayer de
placer certaines personnes. Le bureau de placement est public et gratuit.
2- Recrutement par offre d’emploi :
Une offre d’emploi est une annonce insérée dans les journaux par des sociétés privés ou des organismes publics,
désirant recruter du personnel.
L’intéressé doit écrire le plutôt possible soit au journal sous le n° donné, soit à l’adresse indiquée.
Une lettre manuscrite et un curriculum vitae seront adressés au journal dans ce sens.
3- Le recrutement des étrangers :
Pour les travailleurs immigrants, ils doivent conformément à la législation relative à l’immigration, avoir un contrat
visé par le ministère du travail- l’employeur qui désire recruter un étranger, doit déposer une demande de visa de
contrat au ministère du travail.
4- Période d’essai :
La période d’essai est un temps pendant lequel, le candidat est mis à l’épreuve, avant d’être embauché définitivement :
Le travailleur est suivi et observé tant du point de vue de la qualité et la quantité de son travail ainsi que son
comportement. La période d’essai est la période pendant laquelle chacune des parties peut rompre volontairement le
contrat de travail sans préavis ni indemnité.
a) La période d’essai en ce qui concerne les contrats à durée indéterminée est fixée à :
Trois mois pour les cadres et assimilés ; Un mois et demi pour les employés ; Quinze jours pour les ouvriers.
b) La période d’essai en ce qui concerne les contrats à durée déterminée ne peut dépasser :
Une journée au titre de chaque semaine de travail dans la limite de deux semaines lorsqu’il s’agit de contrats
d’une durée inférieure à six mois ;
Un mois lorsqu’il s’agit de contrats d’une durée supérieure à six mois.
La période d’essai est variable suivant les catégories du personnel employé et des habitudes des entreprises. Elle est de
15 Jours pour les ouvriers, 1 Mois et demi pour les employés, 3 Mois pour les cadres.

REMARQUE : L’employeur, ni le salarié ne sont liés pendant cette période. Le contrat de travail peut être rompu à
tout moment et sans indemnité, par chacune des 2 parties.
5- Classification du personnel :
Le personnel de toute entreprise est classé en permanent et temporaire :
 Le personnel permanent est recruté pour une période de travail à durée indéterminée.
 Le personnel temporaire est embauché pour assurer un remplacement ou effectuer un travail saisonnier ou d’une
durée déterminée.
 Le personnel occasionnel est le personnel temporaire, mais dont la durée est inférieure à un an.

Chapitre 3 bis: LES CONVENTIONS COLLECTIVES

I. Définition:
La convention collective est un «contrat écrit» régissant les relations de travail conclu entre, d’une part, les
représentants d’une ou plusieurs organisations syndicales des salariés les plus représentatives ou leurs unions et
d’autre part, soit un ou plusieurs employeurs contractant à titre personnel, soit les représentants d’une ou plusieurs
organisations professionnelles des employeurs.
II. Objet :
Les conventions collectives de travail contiennent les dispositions concernant les relations de travail notamment :
 La détermination du salaire de chaque catégorie socioprofessionnelle et les diverses échelles de rémunération en
fonction des compétences professionnelles avec le respect du (SMIG) pour les salariés n’ayant aucune qualification.
 Les modalités d’application du principe « à travail de valeur égale, salaire égal »
 L’organisation de la formation continue en faveur des salariés dans le but d’assurer leur promotion sociale et
professionnelle;
 Les dispositions arrêtées par les parties pour régler les différents sociaux tant individuels que collectifs : la
différenciation des compétences professionnelles, les conditions d’embauche et de licenciement, la liberté
syndicale, les diverses indemnités, la couverture sociale, l’hygiène, la santé, la sécurité professionnelle, les
conditions de travail et les facilités à donner aux représentants syndicaux.
III. Obligations et sanctions :
 Les entreprises se doivent d’afficher toutes les informations concernant la convention collective afin que tout le
personnel connaisse ses droits et ses obligations avec mise à leur disposition d’une copie. A défaut l’entreprise
est

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 passible à des «amendes allant de 2.000 à 5.000 DH»
 Les effets de cette convention continue quel que soit le changement juridique affectant l’entreprise.
 Une «amende de 300 à 500 DH» par jour est due pour tout non-respect des clauses de ladite convention avec le
double en cas de récidive sans que le montant ne puisse dépasser 20.000 DH.
 Les dispositions de la convention collective s’éteignent par la fin du contrat de travail original.

Chapitre 3: LES CONDITIONS DE TRAVAIL (articles n°135 à 182)

I- Dispositions générales de :
A- L’ouverture des entreprises :
Toute personne physique ou morale assujettie aux dispositions de la présente loi et envisageant d’ouvrir une
entreprise, un établissement ou un chantier dans lequel elle va employer des salariés, est tenue d’en faire déclaration à
l’agent chargé de l’inspection du travail dans les conditions et formes fixées par voie réglementaire.
Il faut que la déclaration comporte le nom de l’employeur ou son représentant, son adresse, le lieu où se trouve
l’entreprise, son activité et le nombre de salariés employés ( masculins et féminins), leur numéro d’affiliation à la
CNSS et le numéro d’assurance en cas d’accident de travail ou maladie professionnelle. Cette déclaration doit être
datée et signée par le déclarant.
Une déclaration analogue doit être également faite par l’employeur dans les cas suivants :
1. Lorsque l’entreprise envisage d’embaucher de nouveaux salariés ;
2. Lorsque, tout en occupant des salariés, l’entreprise change de nature d’activité
3. Lorsque, tout en occupant des salariés, l’entreprise est transférée à un autre lieu
4. Lorsque l’entreprise décide d’occuper des salariés handicapés ;
5. Lorsque l’entreprise occupait du personnel dans ses locaux puis décide de confier tout
ou partie des activités à des salariés travaillant chez eux ou à un sous traitant ;
6. Lorsque l’entreprise occupe des salariés par embauche temporaire.

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 B- Le règlement intérieur :
Tout employeur occupant habituellement au minimum dix salariés est tenu, dans les deux années suivant l’ouverture
de l’entreprise ou de l’établissement, d’établir, après l’avoir communiqué aux délégués des salariés et aux
représentants syndicaux dans l’entreprise, le cas échéant, un règlement intérieur et de le soumettre à l’approbation de
l’autorité gouvernementale chargée du travail.

Le modèle du règlement intérieur doit comporter notamment :

a) Des dispositions générales relatives à l’embauchage des salariés, au mode de licenciement, aux congés et aux
absences
b) Des dispositions particulières relatives à l’organisation du travail, aux mesures disciplinaires, à la protection de
la santé et à la sécurité des salariés ;
c) Des dispositions relatives à l’organisation de la réadaptation des salariés handicapés à la suite d’un accident de
travail ou à une maladie professionnelle. ;

L’employeur est tenu de porter le règlement intérieur à la connaissance des salariés et de l’afficher dans un lieu
habituellement fréquenté par ces derniers et dans le lieu où les salariés sont habituellement payés.

Il est délivré copie du règlement intérieur au salarié à sa demande.

L’employeur et les salariés sont tenu au respect des dispositions du règlement intérieur.

II- Protection du mineur et de la femme :

A- L’âge d’admission au travail :
Les mineurs ne peuvent être employés avant l’âge de quinze ans.
L’agent chargé de l’inspection du travail a à tout moment, le droit de requérir l’examen par un médecin dans un
hôpital relevant du ministère de la santé publique de tous mineurs salariés âgés de moins de dix-huit ans et tous les
salariés handicapés, à l’effet de vérifier si le travail dont ils sont chargés n’excède pas leurs capacités ou ne convient
pas à leur handicap.

L’agent chargé de l’inspection du travail a le droit d’ordonner le renvoi des mineurs et des salariés handicapés de leur
travail, sans préavis en cas d’avis conforme du dit médecin et après examen contradictoire à la demande de leurs
parents.
Aucun mineur de moins de dix-huit ans ne peut, sans autorisation écrite préalablement remise par l’agent chargé de
l’inspection du travail pour chaque mineur et après consultation de son tuteur, être employé à titre de salarié comme
comédien ou interprète dans les spectacles publics faits par les entreprises dont la liste est fixée comme suit :
 Les entreprises cinématographiques ;
 Les spectacles mobiles ;
 Les entreprises publicitaires.
L’agent chargé de l’inspection du travail peut procéder au retrait de l’autorisation précédemment délivrée soit à son
initiative ou sur l’initiative de toute personne habilitée à cet effet.
B- Protection de la maternité :
La salariée en état de grossesse attestée par certificat médical dispose d’un congé de maternité de quatorze
semaines, sauf stipulations plus favorables dans le contrat de travail, la convention collective de travail ou le
règlement intérieur.
L’employeur veille à alléger les travaux confiés à la salariée pendant une période qui commence sept semaines avant
la date présumée de l’accouchement et se termine sept semaines après la date de celui-ci.
En vue d’élever son enfant, la mère peut, en accord avec son employeur, bénéficier d’un congé non payé d’une année.

Pendant une période de 12mois courant à compter de la date de la reprise du travail après l’accouchement, la mère
salariée a droit quotidiennement, pour allaiter son enfant, durant les heures de travail, à un repos spécial, rémunéré
comme temps de travail d’une demi- heure le matin et d’une demi-heure l’après midi. Cette heure est indépendante
des périodes de repos appliquées à l’entreprise.

C- Dispositions particulières au travail et à la protection des handicaps :

Tout salarié devenu handicap, pour quelque cause que ce soit, garde son emploi et est chargé, après avis du médecin
de travail ou de la commission de sécurité et d’hygiène, d’un travail qui correspond à son handicap, après une
formation de réadaptation, sauf ci cela s’avère impossible vu la gravité de l’handicape et la nature du travail.
Il est interdit d’employer les salariés handicapés à des travaux pouvant leur porter préjudice ou susceptibles
d’aggraver leur handicap.
L’employeur doit soumettre à l’examen médical les salariés handicapés qu’il envisage d’employer.
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Le médecin de travail procède à cet examen périodiquement après chaque année de travail.
L’employeur doit équiper ses locaux des accessibilités nécessaires pour faciliter le travail des salariés handicapés et
veiller à leur procurer toutes les conditions d’hygiène et de sécurité professionnelle.

D- Travail de nuit des femmes et des mineures :

Les femmes peuvent être employées à tout travail de nuit, après consultation des organisations professionnelles
d’employeurs et des organisations syndicales de salariés les plus représentatives.
Les conditions devant être mises en place pour faciliter le travail de nuit de femmes sont fixées par voie réglementaire.
Il est interdit d’employer à un travail de nuit des mineurs âges de moins de seize ans.
Dans les activités non agricoles est considéré comme travail de nuit tout travail exécuté entre 21 heures et 6 heures.
Dans les activités agricoles est considéré comme travail de nuit tout travail exécuté entre 20 heures et 5 heurs.
Il doit être accordé aux femmes et aux mineurs, entre deux journées de travail de nuit, un repos dont la durée ne peut
être inférieure à onze heures consécutives comprenant obligatoirement la période de travail de nuit

E- travaux interdits aux femmes et aux mineurs et des dispositions spéciales au travail des femmes et
des mineurs :
Il est interdit d’employer des mineurs de moins 18 ans, les femmes et les salariés handicapés dans les carrières et dans
les travaux souterrains effectués au fond des mines.
Il est interdit d’employer les mineurs de moins de 18 ans dans des travaux susceptibles d’entraver leur croissance ou
d’aggraver leur état s’ils sont handicapés.
Il est interdit d’occuper les mineurs de moins de 18 ans, les femmes et les salariés handicapés à des travaux qui
présentent des risques de danger excessif, excédent leurs capacités. La liste de ces travaux est fixée par voie
réglementaire.
Dans les établissements où des marchandises et des objets sont manutentionnés ou offerts au public par un personnel
féminin, chacune des salles où s’effectue le travail doit être munie d’un nombre de siège égal à celui des femmes qui y
sont employées.
Ces sièges doivent être distincts de ceux mis à la disposition de la clientèle.

Chapitre 4 : LA DUREE DU TRAVAIL

Ce chapitre est régi par les articles n°184 à 188
I. fixation de la durée :
Dans les activités non agricoles, la durée normale de travail des salariés est fixée à 2288 heures par année ou 44 heures
par semaine.

La durée annuelle de travail peut être répartie sur l’année selon les besoins de l’entreprise à condition que la durée
normale du travail n’excède pas dix heures par jour.

Dans les activités agricoles, la durée normale de travail est fixée à 2496 heures dans l’année. Elle est répartie par
périodes selon les nécessités des cultures suivant une durée journalière déterminée par l’autorité gouvernementale
compétente, après consultation des organisations professionnelles des employeurs et des organisations syndicales des
salariés.
II. La répartition de l’horaire du travail :
Pour se protéger des crises périodiques passagères, l’employeur peut, après consultation des représentants des salariés
et, le cas échéant, des représentants des syndicats au sein de l’entreprise, répartir la durée annuelle globale de travail
sur l’année selon les besoins de l’entreprise à condition que la durée normale du travail n’excède pas dix heures par/j.

Cette mesure n’entraîne aucune réduction du salaire mensuel. L’employeur peut réduire la durée normale du travail
pour une période continue ou interrompue ne dépassant pas soixante jours par an, après consultation des délégués des
salariés et, le cas échéant, des représentants des syndicats au sein de l’entreprise en cas de crise économique passagère
ayant affecté l’entreprise ou de circonstances exceptionnelles involontaires.

III. Dérogations permanentes :

Si l’employeur qui envisage de réduire la durée normale du travail occupe habituellement dix salariés ou plus, il doit
en aviser les délégués des salariés et, le cas échéant, les représentants des syndicats dans l’entreprise, une semaine au
moins avant de procéder à la réduction et leur communiquer en même temps tous les renseignements sur les mesures
qu’il envisage de prendre et les effets qui peuvent en résulter.
Le comité d’entreprise se substitue aux délégués des salariés et les représentants des syndicats dans les entreprises
employant plus de cinquante salariés.
Le travail par roulement ou par relais est interdit sauf dans les entreprises où cette organisation du travail est justifiée
par des raisons techniques.

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 IV. Dérogations temporaires :
Sont considérées comme heures supplémentaires les heures de travail accomplies au- delà de la durée normale de
travail du salarié.
Les heures supplémentaires sont payées en un seul versement en même temps que le salaire dû..
Dans les entreprises où les 2 288 heures de travail sont réparties d’une manière inégale sur l’année, sont considérées
comme heures supplémentaires les heures de travail accomplies quotidiennement à partir de la dixième heure incluse.
Sont également considérées comme heures supplémentaires de travail, les heures effectuées annuellement à partir de
la 2289ème heure incluse..
La majoration est de :
 25% si les travaux sont effectués entre 6heure et 21 heure, un jour ouvrable ;
 50% si les travaux sont effectués entre 21 heures et 6 heure un jour ouvrable ;
 50% si les travaux sont effectuées entre 6 heur et 21 heure un jour férié ;
 100% si les travaux sont effectués entre 21 heure et 6 heure un jour férié.

Chapitre 5 : LES SALAIRES

Ce chapitre est régi par l’article n° 345 à 375
I. Le salaire minimum et conventionnel :
 Le salaire minimum est le salaire le plus petit fixé par la loi.
 Le salaire conventionnel est le salaire laissé pour son taux à la liberté des parties en applications des règles
générales prévues par la loi.
 Tout salarié doit bénéficier d’une prime d’ancienneté dont le montant est fixé à :
 5% du salaire versé, après 2 ans de service ;
 10% du salaire versé, après 5 ans de service ;
 15% du salaire versé, après 12 ans de service ;
 20% du salaire versé, après 20 ans de service ;
 25% du salaire versé, après 25 ans de service.
II. La commission centrale des prix et des salaires :
Le salaire minimum est relevé par décision des pouvoirs publics en fonction de l’augmentation du coût de la
vie, sur avis de la commission centrale des prix et des salaires.
La commission centrale des prix et des salaires est présidée par le ministre du travail et comprend des
représentants d’autres ministères (finances, agriculture, intérieur…)
La commission surveille les hausses et les fluctuations des coûts de la vie et demande le relèvement de (salaire
minimum interprofessionnel garanti) SMIG dès que la hausse du coût de la vie est d’une certaine importance
(hausse égale à 5% par rapport au niveau constaté lors de la dernière augmentation de salaire)
III. Modalités de paiement des salaires :
Tout employeur est tenu d’indiquer par affiche les date, jour, heure et lieu de chaque paye.
Les agents chargés de l’inspection du travail sont habilités à assister au paiement des salaires.
1. Périodicité de salaire :
Le salaire sera payé à des intervalles réguliers dépendant du grade et des qualifications du salarié, salaire à l’heure, à
la journée, à la semaine, à la quinzaine, au mois, à la tâche,…
2. lieu de paiement :
Le salarié est payé au domicile de l’employeur, au siège de l’entreprise ou sur le lieu du travail.
L’employeur ne peut organiser la paie de son personnel le jour du repos hebdomadaire.
3. Preuve de paiement
L’employeur est tenu d’avoir un livre de paie pour l’inspecteur du travail qui peut le vérifier à tout moment.
L’employeur est tenu de délivrer au salarié un bulletin de paie sur lequel figure le décompte du salarié, le montant de
la rémunération nette effectivement reçu par le salarié, ainsi que la date de la remise du bulletin.

Chapitre 6 : LES CONGES

Ce chapitre est régi par les articles 72 à77
I. Les congés annuels payés
 Le congé payé est la période annuelle de repos consentie au salarié avec maintien de la rémunération.
 Les congés fractionnés sont des congés répartis sur deux ou plusieurs périodes par accord mutuel entre
employeur et salarié.
 Les congés périodiques sont des congés consentis à la même période chaque année.
 Le cumul des congés est le fait de grouper les congés jusqu’à concurrence de trois années consécutives.

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 II. Les congés de maladie et congés exceptionnels :
A. Les congés de maladie
 Tout salarié qui ne peut se rendre à son travail pour cause de maladie ou d’accident, doit le justifier et en
aviser l’employeur dans les quarante – huit heures suivantes, sauf cas de force majeure.
 Si l’absence se prolonge plus de quatre jours, le salarié doit faire connaître à l’employeur la durée probable
de son absence et lui fournir, sauf en cas d’empêchement, un certificat médical justifiant son absence.
 L’employeur peut faire procéder à une contre – visite du salarié par un médecin de son choix et à ses frais
pendant la durée de l’absence fixée par le certificat médical produit par le salarié.
 Lorsque l’absence pour maladie ou accident autre qu’une maladie professionnelle ou accident de travail, est
supérieure à cent quatre – vingt jours consécutifs au cours d’une période de trois cent soixante-cinq jours ou
lorsque le salarié est devenu inapte à continuer l’exercice de son travail, l’employeur peut le considérer
comme démissionnaire de son emploi.
 Sauf disposition contraire du contrat de travail, d’une convention collective de travail ou du règlement
intérieur, les absences pour maladie ou accident, autres qu’une maladie professionnelle ou accident de travail,
ne sont pas rémunérées, quelle que soit la périodicité de la paie.
 A partir du 4ème jour d’arrêt du travail c’est la Caisse Nationale de Sécurité Sociale qui sert les indemnités
journalières de maladie. Le salarié doit justifier sa maladie à la CNSS par imprimé rempli et cacheté par le
médecin et l’employeur.
B. Congé à l’occasion d’une naissance au foyer du travailleur :
Le chef de famille salarié à droit dans les 15 jours entourant la naissance d’un enfant à son foyer, sous réserve que
cette naissance ait été déclarée aux services de l’état civil dans les délais légaux, à un congé de 3 jours. Ce congé est
payé pour le travailleur : l’indemnité lui est avancée par son employeur sur présentation du certificat de naissance.
L’employeur est remboursé par la CNSS sur le vu du certificat de naissance et du reçu de l’indemnité.
C. Les congés exceptionnels :
L’employeur doit, sur demande du salarié lui accorder des autorisations d’absence pour événements familiaux :
 Mariage du salarié 4 jours
 Mariage d’un enfant 2 jours
 Décès de l’épouse, d’un enfant, d’un petit enfant, d’un ascendant du salarié 3 jours
 Décès d’un frère, d’une sœur du salarié, d’un frère ou d’une sœur du conjoint de celui-ci ou d’un
ascendant du conjoint 2 jours
 Circoncision 2jours
 Opération chirurgicale du conjoint ou d’un enfant à charge 2jours.
Les congés exceptionnels sont payés pour le salarié rémunéré au mois.
Chapitre 7 : LES ACCIDENTS DE TRAVAIL
Les accidents du travail sont réglementés par le dahir du 11 septembre 2003, dont un résumé doit être affiché dans les
établissements.
Ce texte pose le principe que les employeurs sont responsables des accidents du travail qui surviennent à leurs
employés.
I. Définition :
Sont considérés comme accidents de travail :
Les accidents survenus par le fait ou à l’occasion du travail sauf si la victime a provoqué volontairement l’accident
Les accidents qui se produisent en cours de trajet d’aller et retour au travail.
II. Les formalités que doit effectuer l’employeur :
 L’employeur doit déclarer l’accident dans les 48 heures à l’autorité municipale ou locale ou à la gendarmerie ou au
poste de police ;
L’ouvrier est tenu d’aviser son employeur de l’accident dans les 24 heures.
 L’employeur doit verser une indemnité journalière à la victime pendant son incapacité temporaire ;
Le montant de l’indemnité est égal à la ½ du salaire pour les 28 jours qui suivent l’accident et aux 2/3 du salaire à
partir du 29ème jour. L’indemnité est payée aussi bien pour les jours ouvrables que pour les jours de repos
hebdomadaire et les jours fériés.
 Au moment de la guérison, l’employeur doit déposer au bureau de l’autorité qui a reçu la déclaration, un certificat
médical indiquant les conséquences définitives de l’accident.

III. Les rentes de l’accident de travail :

 La victime de l’accident a droit à une rente, si après guérison ou consolidation de la blessure, elle est atteinte d’une
incapacité permanente du travail. Cette rente est révisable en raison de l’état de santé de la victime.
 Lorsque l’accident est suivi de la mort de la victime, une pension est servie au conjoint survivant, aux orphelins et
aux ascendants sous certaines conditions ;
9
  La victime d’un accident de travail a droit à la fourniture, à la réparation et au renouvellement des appareils de
prothèse que l’accident rend nécessaire.

Chapitre 8 : L’HYGIÈNE ET LA SÉCURITÉ DES SALARIÉS

Ce chapitre est régi par les articles 281 à 303 (module 5)
I-Dispositions générales :
A-L’hygiène.
L’employeur doit veiller à ce que les locaux de travail soient tenus dans un bon état de propreté et présenter les
conditions d’hygiène et de salubrité nécessaire à la santé des salariés, notamment en ce qui concerne le dispositif de
préventions de l’incendie, l’éclairage, le chauffage, l’aération, l’insonorisation, la ventilation, l’eau potable, les fosses
d’aisances, l’évacuation des eaux résiduaires et de lavage, les poussières, les vestiaires, la toilette et le couchage des
salariés.
B-La sécurité.
Les locaux de travail doivent être aménagés de manière à garantir la sécurité des salariés et faciliter la tâche des
salariés handicapés y travaillant.
Les machines, appareils de transmissions, appareils de chauffage et d’éclairage, outils et engins doivent être munis de
dispositifs de possibles de sécurité afin que leur utilisation ne présente pas de danger pour les salariés.
Il est interdit d’acquérir ou de louer des machines ou des pièces de machines présentant un danger pour le salariés et
qui ne sont pas munies de dispositifs de protection d’une efficacité reconnue dont elles ont été pourvues à l’origine.
Les salariés appeler à travailler dans les puits, les conduits de gaz, canaux de fumée, fosses d’aisances, cuves ou
appareils quelconques pouvant contenir des gaz délétères doivent être attachés par une ceinture ou être protégés par un
autre dispositif de sûreté, y compris les masques de protection.
Les puits, trappes ou ouvertures de descente doivent être clôturés. Les moteurs doivent être isolés par des cloisons ou
des barrières de protection. Les escaliers doivent être solides et munis de fortes rampes, les échafaudages doivent être
munis de garde corps rigides d’au moins 90 cm de haut.
Les pièces mobiles des machines telles que bielles, volants de moteur, roues, arbres de transmission, engrenages,
cônes ou cylindres de friction ou séparées des salariés. Il en est de même des courroies ou câbles qui traversent les
lieux de travail ou qui sont actionnés au moyen de poulies de transmission placées à moins de 2 mètres du sol.
Des appareils adaptés aux machines mis à la disposition des salariés doivent éviter le contact avec les courroies en
marche.
Il est interdit à l’employeur de permettre à ses salariés l’utilisation de produits ou substances, d’appareils ou de
machines qui sont reconnus par l’autorité compétente comme étant susceptibles de porter atteinte à leur santé ou de
compromettre leur sécurité.
L’employeur doit informer les salariés des dispositions légales concernant la protection des dangers que peuvent
constituer les machines. Il doit afficher sur les lieux de travail, à une place convenable habituellement fréquentée par
les salariés, un avis facilement lisible indiquant les dangers résultant de l’utilisation des machines ainsi que les
précautions à prendre.
Il est interdit à tout salarié d’utiliser une machine sans que les dispositifs de protection dont elle est pourvue soient en
place.
Il est interdit de demander à un salarié d’effectuer le transport manuel des charges dont le poids est susceptible de
compromettre sa santé ou sa sécurité.
Pour les travaux et emplois qui exigent un examen médical préalable l’employeur doit soumettre les salariés qu’il se
propose de recruter à une visite médicale et leur imposés de renouveler ensuite périodiquement cette visite.

II- Comités de sécurité et d’hygiène :

Les comités de sécurité et d’hygiène doivent être crées dans les entreprises industrielles, commerciales et d’artisanat,
et dans les exploitations agricoles et forestières et leurs dépendances qui occupent au moins 50 salariés.
Le comité de sécurité et d’hygiène est chargé notamment :
 De détecter les risques professionnels auxquels sont exposés les salariés de l’entreprise ;
 d’assurer l’application des textes législatifs et réglementaires concernant la sécurité et l’hygiène ;
 De veiller au bon entretien et au bon usage des dispositifs de protection des salariés contre les risques
professionnels
 De veiller à la protection de l’environnement à l’intérieur et aux alentours de l’entreprise ;
 De présenter des propositions concernant la réadaptation des salariés handicapés dans l’entreprise ;
 De développer le sens de prévention des risques professionnels et de sécurité au sein de l’entreprise.

10
 PARTIE 2 : LE RECRUTEMENT ET L’INTEGRATION
Le recrutement est un problème bien connu des entreprises car il constitue le point de passage obligé dans la vie
professionnelle des individus. Il se pose de façon permanente aux entreprises dont la pérennité passe nécessairement
par le renouvellement du personnel. Le plus souvent, on a tendance à confondre les mots recrutement et embauche. Le
recrutement précède l’embauche et n’implique pas nécessairement l’embauche alors que l’embauche signifie
l’acceptation du candidat par une organisation. Ainsi, le recrutement est essentiellement une activité qui vise à
pourvoir des postes offerts et vacants dans une organisation. Cette activité entraîne l’établissement d’une procédure
permettant à l’organisation de se préparer, de faire des recherches, d’informer afin d’attirer un nombre suffisant de
bonnes candidatures. Nous pouvons définir plus précisément le recrutement comme un ensemble d’actions utilisées
par l’organisation pour attirer des candidats qui possèdent des qualifications nécessaires pour occuper immédiatement
ou dans l’avenir un poste vacant.
L'objectif de tout recrutement est d'assurer la meilleure correspondance entre des aptitudes individuelles et les besoins
d'un poste. La correspondance à lieu à court terme mais aussi doit être envisagée à long terme car le profil de poste
étant évolutif, l'individu doit pouvoir faire preuve de capacité d'adaptation.
La démarche de recrutement doit donc être abordée comme une succession d'étapes incontournables qui vont de la
préparation à l'accueil et l'intégration :

I. Préparation du recrutement : qui et comment ?

Tout commence par un besoin :
 Remplacement d'un collaborateur suite à un départ, une
mutation...
 Création d'un poste pour absorber une charge de travail
supplémentaire, etc.
Le besoin se matérialise par une décision de recruter, c'est le point
d'entrée du processus.

A. Définition du poste
L'objectif est de décrire précisément le contenu du poste à pourvoir. La description est simple, directe, elle s'appuie sur
des verbes d'action. Elle donne lieu à une fiche de poste.
1. Place du poste dans l’organigramme
L'organigramme est une représentation schématique, un graphique permettant de représenter :
 l'ensemble de la structure d'une entreprise ou d'un service ;
 l'ensemble des liens fonctionnels, organisationnels et/ou hiérarchiques d'une entreprise ou d'un service.
L'organigramme sert à visualiser l'entreprise. Il fournit des informations de deux ordres :
 des éléments relatifs aux organes : pour chaque service on indique la fonction exercée et le nom du
responsable du service ;
 des éléments relatifs à la hiérarchie : il met l'accent sur les liaisons hiérarchiques, fonctionnelles ou de
coopération. Ainsi les organes se différencient mieux les uns des autres.
Pour faire un organigramme il faut :

11
 - répertorier les différents éléments : le recueil d'information est la base de l'élaboration d'un organigramme. Il
convient de faire l'inventaire des fonctions, collaborateurs ou services en question. D'identifier les relations
hiérarchiques et/ou fonctionnelles entre services ou collaborateurs,
- représenter le graphique : le graphique pourra être plus détaillé
s'il est limité à une fraction de l'entreprise.
Il existe différents types d’organigrammes :
L’organigramme en bannière aussi appelé un râteau, est le plus
utilisé. Les divers services sont représentés par des rectangles. Les
organes sont rattachés au service dont ils dépendent. Le niveau
hiérarchique d'un service est représenté par la hauteur de son rectangle.
A chaque rectangle il est indiqué le nom du responsable du service et ses fonctions. C’est le plus adapté à une
exploitation agricole. Exemple :
Directeur technique

Technicien Chef du personnel

Ouvrier qualifié Magasinier Operateur de fertigation Pointeur Caporal

Ouvriers
2. Les données du poste
C’est un résumé précis, succinct et factuel du poste. A cette étape de la planification, il est essentiel de
préparer une « description de l’emploi ». Ces descriptions et définition de l’emploi doivent inclure l’objectif clair et
détaillé de chaque emploi, en spécifiant les principales tâches et responsabilités, ainsi que les exigences (études et
expériences antérieures) pour chacun des emplois.
Exemple de description pour un technicien horticole

DEFINITION DE L’EMPLOI ACTIVITES COMPETENCES

-Réalise les opérations de
mise en culture (semis, repiquage,
traitement, récolte, ...) d'espèces
végétales (horticole, maraîchère,
pépinière) selon les règles de sécurité
et les objectifs d'exploitations
(commerciaux, qualitatifs, ...).
-Peut réaliser les opérations de
conditionnement des produits
récoltés.
-Peut coordonner une équipe ou
diriger une exploitation.
 Identifier le type d'intervention  Botanique
 Préparer le matériel, et les outillages  Engins agricoles
 Surveiller l'état d'une plantation  Caractéristiques des
 Entretenir une plantation parasites animaux et
 Récolter un produit agricole végétaux
 Entretenir des équipements  Règles de sécurité
 Préparer le sol et les plantations  Techniques culturales
(épandage, semis, récolte, ...)  Produits phytosanitaires
 Utiliser un engin nécessitant une  Techniques de
habilitation conditionnement
 Poser un équipement d'irrigation  Argumentation
 Régler un équipement d'irrigation commerciale
 Conditionner un produit  Outils de planification
 Commercialiser les produits  Gestion des stocks et des
 Planifier une opération de semis, de approvisionnements
traitement ou de récolte
 Préparer les commandes
 Suivre l'état des stocks
 Définir des besoins en
approvisionnement
 Coordonner l'activité d'une équipe

12
B. Description des principaux postes en horticulture

13
14
 C. Fiche descriptif du technico-commercial en horticulture
Le technico commercial en agrofourniture réalise la promotion et la vente de produits de l'agrofourniture (semences,
engrais, produits phytosanitaires), sur son secteur d'activité, et assure un appui technique auprès des agriculteurs.

Le technico-commercial visite ses clients réguliers, les adhérents de la coopérative, selon différents objectifs :

 Il répond aux appels téléphoniques et programme des rendez-vous.

 Il prépare ses visites de la journée (fiche de l'agriculteur, tarifs…) et se fixe les objectifs à atteindre.
 Il réalise un soutien technique sur demande à la suite d'une difficulté .
 Il accompagne l'agriculteur dans l'utilisation des produits vendus en contrôlant sur place le bon déroulement
des opérations.

Le technico-commercial applique la politique commerciale de son groupe et gère le recouvrement :

 Il applique les tarifs fixés.

 Il met en place le système de recouvrement en relation avec le responsable financier de son entreprise.
 Il gère la perception des paiements et, au besoin exerce les relances de facture.

Le technico-commercial assure la transmission d'informations :

 Il s'informe et se forme sur les évolutions techniques, économiques et commerciales nécessaires à son travail.
 Il informe les agriculteurs de ces évolutions et les mobilise pour des réunions autour de thèmes techniques.
 Il fait remonter les informations sur ces activités au responsable commercial.
 Le technico-commercial peut également assurer la responsabilité ou l'animation du dépôt auquel il est
rattaché. Dans ce cas, il assure la collecte (réception, stockage et conservation des produits) et encadre les
magasiniers au quotidien.

Le technico-commercial travaille dans une coopérative ou chez un négociant. Il exerce sous l'autorité d'un responsable
de zone qui lui fixe des objectifs. Certains objectifs sont d'ordre quantitatif : évolution du chiffre d'affaires, marges
dans le respect de la politique commerciale, stocks (« freinte »).
D'autres sont d'ordre qualitatif : qualité de la relation avec les agriculteurs, facilité à innover et à se mobiliser en
matière technique en faveur de l'agriculture sur son secteur. Le métier implique une mobilité et des horaires variables.

Compétences et qualités
Le technico-commercial dispose de connaissances en techniques culturales ou en production animale. Il a acquis une
base en techniques de vente. Il se forme et s'informe grâce à son ouverture d'esprit et à son caractère volontariste (éveil
permanent, envie d'apprendre). Disponible, il se montre à l'écoute. Il apprécie les aspects relationnels et dispose de
qualités de communicateur. Sa nature optimiste et volontaire accompagne son sens commercial.

15
 D. les sources de recrutements
 Le recrutement interne: L'entreprise peut procéder à un recrutement interne lorsque par le jeu des mutations ou
promotions successives, elle peut trouver parmi ses collaborateurs, celui ou celle dont elle a besoin pour pourvoir
le poste vacant (ou a créer). La prospection interne repose sur:
 l'existence d'un système d'information sur les postes vacants
(affichage, journal de l'entreprise, note de service)
 l'exploitation directe des fichiers existants
 l'existence de plans de carrière
 Le recrutement externe:
La recherche de candidature externe renvoie au souci d'enrichir le potentiel de l'entreprise par l'apport de sang
nouveau et à l'impossibilité de trouver dans l'entreprise le profil recherché. De nombreux moyens de prospection
existent :
 les candidatures spontanées dont le nombre est lié à l'image de
 l'entreprise et à la qualité de sa communication institutionnelle.
 les écoles, universités, associations (forum d'école, sponsoring d'activités extrascolaires...)
 les relations personnelles.
 Services officiels de placement (agences d’emploi)
 l'approche directe : « chasseurs de têtes »

II. La sélection
La sélection débute par l'analyse des lettres de candidature et des
C.V.Une première confrontation des caractéristiques des
postulants avec les exigences du poste (âge, formation,
expérience .. ) conduit à une élimination importante.
Pour les candidats non éliminés, la sélection se poursuit par des
tests et un entretien d'embauche.
Les tests sont systématiquement complétés par l'entretien qui se
situe au stade final de la sélection et qui a pour but d'aboutir à
une décision quant au choix du candidat à retenir.
L'entretien permet à la personne qui recrute d'apprécier les
différentes informations dont elle dispose déjà sur le candidat.
Les tests ou inventaires de personnalité servent en général de
support à la conduite de l’entretien.
La sélection ainsi faite a pour but non seulement d'évaluer la capacité du candidat à faire le travail mais également
d'évaluer dans quelle mesure le poste offert semble répondre aux besoins et aspirations du candidat et qui se traduit
généralement dans la motivation.
Le processus de sélection ne sert pas seulement à recruter à « l'instant t », l'individu le plus capable à occuper un poste
précis mais celui qui sera le plus apte à suivre l'évolution anticipée de l'entreprise.

Une fois achevé les entretiens et les tests éventuels, la décision finale d'embauche est prise par le responsable
hiérarchique à partir de l'ensemble des informations recueillies. Le choix du candidat ne solde cependant pas, la
procédure de recrutement. D'une part, parce que un certain nombre d'opérations administratives sont
nécessaires à la conclusion de l'embauche (lettre de confirmation, rédaction du contrat de travail, visite médicale,
déclaration..) et d'autre part, parce qu'il reste à accueillir et intégrer la nouvelle recrue.

Exemple de sélection par une agence privée de recrutement

 Vous répondez à l’annonce par l’envoi d’un CV simple sans autre commentaire que la référence de l’annonce
 Vous recevez un mail avec trois questions :
1. Pourquoi cette annonce vous intéresse-t-elle ? Quelle est votre motivation ?
2. Pour quelles raisons ce poste vous correspond-il ?
3. Qu’apporterez vous à l’entreprise si nous vous choisissons, vos valeurs, les compétences qui vous
paraissent essentielles au poste, …?
 Vous recevrez une réponse circonstanciée dans un délai d’une semaine (à toutes les étapes du processus) ? Si la
réponse est négative et que vous souhaitez faire appel, nous vous guiderons sur la procédure. En cas de réponse
positive, nous vous faisons parvenir une étude de cas simple. Votre réponse est attendue dans un délai d’une
semaine.
 A la suite de l’étude de votre réponse, vous serez invité à un entretien présentiel, skype ou téléphonique. Celui-ci
nous permettra de vous choisir pour une présentation à l’entreprise.

16
 Ensuite, une étude de cas complète vous sera fournie. Vous devrez préparer une présentation de votre
réponse deux semaines après, afin de la défendre devant l’entreprise et l’équipe Quattro pendant 1 heure. A l’issue
de ce moment, nous aurons les moyens de vous choisir.
SCHEMA DETAILLE & DESCRIPTION DU PROCESSUS

III. L’accueil et l’intégration

A. L’accueil et la période d'essai
L'embauche constitue la concrétisation de l'engagement
contractuel réciproque qui implique le respect des démarches
légales, réglementaires et conventionnelles éventuelles. Le
recrutement ne s'arrête pas aux formalités d'embauche du
candidat. La qualité de l'accueil et de l'intégration conditionne le
succès de la mission qui sera confiée à la nouvelle recrue. Il
s'agit d'aider le collaborateur à se situer dans son nouvel
environnement professionnel.
Organiser l'accueil consiste entre autre dans la présentation de l'environnement professionnel et à informer la nouvelle
recrue sur l'organisation de la structure, ses missions, l'encadrement, collègues et fonctions de chacun, les partenaires
externes (fournisseurs, clients).
Le suivi est particulièrement important pendant la période d'essai, puisque pendant cette période, les deux parties
peuvent revenir sur leur décision.
Pendant la période d'essai, les parties en présence sont soumises, en principe à toutes les règles qui, sur le plan légal
régissent les rapports entre employeurs et employés. Le salarié doit normalement accomplir sa tâche et perçoit en
contrepartie la rémunération prévue.
La seule différence essentielle entre la période d'essai et le contrat définitif, réside dans le fait que durant la période
d'essai, le contrat peut à tout moment, être rompu sans préavis par l'une des deux parties (employeur ou salarié).
Si l'essai a été concluant, les parties continuent leurs rapports sur la base d'un engagement définitif.

B. Le processus de suivi et d'intégration

Souvent, la phase d'intégration est sous-estimée dans la procédure de recrutement et, pourtant la réussite d'un
recrutement dépend aussi du soin porté à faciliter l'adaptation du salarié à sa nouvelle situation de travail. Si l'accueil
se limite en général à quelques opérations ponctuelles, l'intégration par contre implique une phase beaucoup plus
longue. L'intégration recouvre la période d'apprentissage et de familiarisation avec l'ensemble des tâches à assurer, des
procédures à utiliser et des relations à maîtriser.
Une intégration bien menée développe l'esprit social des salariés, des attitudes positives, une satisfaction à l'égard du
travail. Elle contribue à réduire pour les novelles recrues l'anxiété qui naît de la crainte de l'échec.
17
 PARTIE 3 : LA GESTION DES CONFLITS INTERPERSONNELS
Dans tous les secteurs de notre vie, les conflits interpersonnels sont non seulement inévitables mais ils
sont également nécessaires à notre dynamique de travail, et même plus, à notre vitalité !
L’entreprise est une organisation composée des personnes aux intérêts et buts très différents qui doivent
pourtant travailler ensemble, souvent en équipe, pour produire un résultat.
Vu la nature humaine, le stress généré par la rationalisation du travail, les relations hiérarchiques, les
difficultés personnelles et le manque de motivation au travail etc., ces liens sociaux connaissent de temps
à autre des tensions qui peuvent déboucher sur des conflits sociaux.

Toutefois, si ces conflits ne sont pas gérés convenablement, ils peuvent avoir des conséquences négatives
voire dramatiques. Tout d’abord sur l’individu (perte de confiance, de performance, de dynamisme,
problèmes de santé…) ; ensuite sur l’organisation (baisse de productivité, mauvaise image externe,…).
A cet égard, nous aborderons dans notre recherche deux parties : une présentation des conflits dans
l’entreprise et les moyens de les résoudre.
I. Les conflits dans les organisations
1. Définition du conflit
Deux acceptions :
 La première vient du latin « conflictus » qui signifie choc: c’est
la lutte, le combat, la guerre, le terrorisme…ce choc inflige des
pertes aux deux adversaires ;
 La deuxième signifie la rencontre de sentiments ou d’intérêts
qui s’opposent: querelles, désaccords, la lutte de pouvoir…si
cette opposition d’intérêt n’est pas traitée elle peut entraîner
un conflit ouvert.
Dans une organisation le mot conflit s’applique en général à un blocage des mécanismes normaux de prise de décision de sorte qu’un
individu ou un groupe éprouve des difficultés à opérer le choix d’une action.
On peut définir le conflit par ce qu'il est :
- la manière dont il apparaît,
- dont il est décrit, ses modes d'expression,
- les personnes ou les groupes qui en sont acteurs, les témoins ou les victimes déclarés,

On peut définir le conflit par ce qu'il fait :

- les conséquences, les effets qu'il produit,
- déséquilibre personnel ou collectif,
- équilibre des organisations ou des personnes (pathologies psychologiques)
- Moteur ou frein de la dynamique institutionnelle

On peut définir le conflit par ce qu'il devient :

- évolution,
- déplacement vers d'autres buts,
- disparition,
- développement quantitatif ou qualitatif.
2. Les différents types de conflits

Les conflits peuvent être qualifiés de nombreuses manières

suivant les acteurs en présence (leur nombre, leur âge, leur
position hiérarchique…), le sujet du conflit (avantage,
pouvoir…), l’évolution du conflit (déclaré, latent, refoulé)…

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1°/ Les Conflits Constructifs Ou Destructifs :
- constructifs : lorsqu'il entraîne de l'expérience qui permet d'éviter les futurs conflits. Ce qui entraine un
climat coopératif lorsqu'il :
place les buts du groupe avant les objectifs personnels, il est source de production d'idées créatives, il
permet le réexamen des opinions et des buts, il permet l'accroissement des prises de risque, il augmente la
cohérence du groupe.
- destructifs : lorsqu'il entraine un climat compétitif à outrance.
On peut voir les conflits comme des mécanismes de régulation, inévitables mais qu'il faut affronter et qui
doivent être néanmoins le moins visible pour l'extérieur.

2°/ Les Conflits D'intérêt Et D'identité.

- Dans le conflit d'intérêt, l'enjeu se trouve limité à un objet, un avantage, à l'exercice d'un pouvoir...
- Dans le conflit d'identité, il s'agit non pas d'acquérir un avantage, mais de rejeter l'autre en tant que tel,
l'objectif est l'élimination de l'ennemi pour ce qu'il est et pour ce qu'il représente en tant que personne
physique ou en tant que personne morale.

3°/ Les Conflits D’autorité Et Les Conflits De Pouvoir

Les conflits d’autorité apparaissent entre des personnes de même rang hiérarchique qui s’opposent suite à
l’empiètement par l’un sur les compétences de l’autre.
Ceci rappelle immédiatement la nécessité de bien définir les compétences de chacun dès le départ afin
d’éviter ce type de conflit assez souvent observable.

4°/ Les Conflits De Concurrence Ou De Rivalite

Ils sont principalement perceptibles dans certains métiers où la compétitivité, la recherche du résultat et sa
quantification sont rendus nécessaires.

5°/ Les Conflits De Génération

Ils sont très souvent observables dans les organisations et leur nombre ne cesse de croître avec
l’augmentation de la mobilité professionnelle et les avancées technologiques.

6°/ Le Conflit Mimétique

Il s’agit d’un conflit qui naît de l’apprentissage par mimétisme d’un apprenti face à son supérieur qui va
apprendre puis dépasser son « maître ». Ainsi, souvent, on va voir naître le conflit entre « le théorique » et «
la pratique ». L’apprenti va dépasser celui qui détient le savoir théorique par une activité pratique assidue et
maîtrisée.

7°/ Le Conflit D’opinion Ou Idéologique

Il relève des différences de valeur ou de croyance des antagonistes et est extrêmement difficile à solutionner
car chacun est intimement persuadé de son bon droit.

8°/ Le Conflit Déclaré / Le Conflit Latent Ou Larve / Le Conflit Refoulé

Le conflit déclaré est mis à jour par les protagonistes qui le souhaitent même parfois clairement par intérêt.

Le conflit latent ou larvé est un conflit « étouffé » pour des raisons multiples (peur du regard des autres,
peur du conflit déclaré, peur de ne pas être à la hauteur…) et se traduit de différentes façons (non-dits
pesants, absentéisme, stress, retard dans les délais, non- qualité…)

Le conflit refoulé est un ancien conflit qui n’a pas trouvé de solution définitivement acceptable pour l’une
ou l’autre des deux antagonistes et qui risque donc à tout moment de devenir un conflit déclaré.

9°/ Le Malentendu
C’est le plus fréquent des conflits et, heureusement, le plus facile à résoudre. Il résulte toujours d’une erreur
d’interprétation de l’une des parties. Le malentendu trouve toujours sa source dans une incompréhension.

19
Dans le malentendu, c’est le fait de ne pas connaître le point de vue de l’autre qui nous permet d’attribuer
des significations erronées à son comportement.
3. Les sources du conflit
a) Les Sources Liées Au Fonctionnement De L’entreprise

 Dysfonctionnement concernant la fonction Organisation

– Mauvaise définition des tâches,
– Mauvaise répartition des tâches,
– Interdépendance des tâches (le travail d’une personne dépend du travail d’une autre)
– Méthodes et procédures de travail lourdes, routinières.

 Dysfonctionnement concernant la fonction de coordination

– Absence de valorisation des efforts et des résultats obtenus,
– Absence d’information concertée,
– Absence de participation aux décisions,
– Absence de relation efficace avec la hiérarchie.

 Dysfonctionnement concernant la fonction de contrôle

– Absence de suivi des résultats de l’unité, Absence de suivi des performances individuelles.

 Dysfonctionnement concernant la rareté des ressources

– Les possibilités des conflits augmentent quand il y a des ressources limitées : espace, équipement,
formation, ressources humaines et financières…

 Dysfonctionnement dû à un manque de communication

– Bureaux fermés, utilisation limitée des moyens de communication (réunion…)

b) Les Sources Psychologiques

Les conflits peuvent trouver leur source dans la personnalité des individus. Ces causes psychologiques ont
des origines diverses et trouvent bien souvent leur source à l’extérieur de l’entreprise.
Elles se matérialisent sous des formes diverses : la violence, l'angoisse, la dépression, l'agressivité, la
frustration... et ont pour point commun la durée assez longue de leurs effets.
En présence de telles sources de conflits, il est très difficile pour l’entreprise de parvenir à une maîtrise du
problème. Certaines vont recourir à des professionnels de la santé mais elles sont très rares car ce choix
implique la reconnaissance d’un mal inavouable et surtout négatif pour l’image de l’entreprise. Ces
situations se terminent malheureusement souvent en « mise à l’écart du ou des salarié(s) ou, au pire, au
licenciement(s).

c) Les Sources Economiques:

Les conflits peuvent naître du fait que les entreprises réalisent des bénéfices substantiels sans en distribuer
une part à leur personnel.
4. Les attitudes dans les conflits
Face à un conflit, l’individu peut avoir différents comportements :

a) Attitude de fuite ou de passivité

La fuite consiste à ne rien faire, à rester passif, à éviter le conflit. On n’ose pas rappeler à l'ordre
l’«impétrant» et on se trouve de bonnes excuses pour ne pas le faire. La conséquence est que le conflit reste
non résolu. Ce qui va entraîner par ricochet du ressentiment, de la désorganisation et des conflits entre les
membres de l’équipe, par exemple…

b) Attitude de lutte ou d'agressivité

L’agressivité consiste à se placer en position de combat, à hausser le ton, à houspiller son collaborateur, à
couper souvent la parole de son interlocuteur, à vouloir s’imposer par la force, la menace, l’ironie. La
conséquence à trop agir en force est de gaspiller son énergie et donc de s’épuiser, de créer des souffrances

20
chez soi et chez l’autre, à créer une relation distante et difficile avec son collaborateur qui pénalise la
communication et donc le fonctionnement harmonieux du groupe.

c) Attitude de manipulation ou de duplicité

La manipulation consiste à ne pas s’exprimer directement et clairement mais de façon indirecte, détournée,
déguisée, sous-entendue. Le manipulateur n’est pas clair, car on ne sait pas où il veut en venir. Il porte un
masque, joue un rôle, et ne fixe pas d’objectif. Celui qui manipule utilise la flatterie, la culpabilisation, le
complot et cherche à reporter la faute sur l’autre.

Les conséquences de la manipulation apparaissent avec le temps. Ceux qui en usent perdent petit à petit la
confiance des autres. La méfiance qui s’installe alors vis-à vis d’eux va fortement leur compliquer la tâche,
et leur crédibilité s’en trouvera durablement affectée.

d) L’assertivité
L'assertivité est cette capacité à oser et savoir dire les choses en se respectant tout en respectant les autres.
Ce qui est différent des 3 attitudes précédentes qui reposent sur le non-respect de soi (la fuite), le non-
respect de l’autre (l’agressivité ou la manipulation). Autrement dit, l’assertivité est considérée comme l’art
de faire passer un message difficile sans passivité mais aussi sans agressivité et sans duplicité.

Le manager qui fait preuve d’assertivité exprime ses émotions, expose des faits, ne porte pas de jugement de
valeur, sait affirmer ses droits et donne son opinion sans réserve, le tout, d’une façon constructive. Ses
rapports avec les autres sont des rapports de confiance, il est à l’aise dans le face à face. Ainsi, il est plus
écouté, car son authenticité transparaît. Ses messages sont audibles, donc retenus, et souvent appliqués. Il ne
se cache derrière rien ni personne, il est « lui-même ».

Savoir faire preuve d’assertivité en toutes occasions et avec toute personne demande d’avoir confiance en
soi et donc d’avoir une bonne image de soi. Ce n’est pas facilement acquis et cela demande un travail
spécifique sur soi-même.

21
 II. La résolution des conflits
1. Les modalités de dépassement des conflits
Il existe différentes méthodes de résolutions de conflits. Le choix doit être effectué en fonction de
l’importance du conflit et de la volonté de résolution des acteurs.

2. Le recours hiérarchique
Il permet de résoudre un problème rapidement et sans discussion. Il fait appel à un supérieur hiérarchique
qui va trancher de manière autoritaire (avec ou sans partie pris) et de manière définitive. Ce
type de résolution de conflit est nécessaire dans des situations d’urgence mais pose le problème de la durée
de son effet. En effet, la plupart du temps ces recours hiérarchique imposent une solution sans résoudre le
problème de l’animosité entre les individus. On débouche ainsi souvent sur un conflit latent.

3. L’arbitrage
Par rapport au recours hiérarchique, l’arbitrage implique les parties en leur demandant de choisir chacune un
arbitre. Dans ce cas, les parties se trouvent impliquées dans la résolution du problème et le conflit peut
trouver une fin apaisée sans rebondissement.

4. La négociation
La négociation est la prise en charge du conflit ; c'est une solution pour concilier les points de vue opposés.
Il existe cinq catégories de comportements en négociation dépendant de votre niveau d'assertivité et de
coopération : ‘le Compétitif', ‘le Collaborant', ‘le Compromis', ‘l’Evitant' et ‘l’Accommodant’. Chaque type
de comportement favorisera une approche spécifique de la négociation et aura des points forts et des zones
de faiblesses. Une négociation peut être considérée comme une tentative pour résoudre un conflit. Il existe 5
différents types de comportement de négociateurs :
a. STYLE BÉLIER ou requin: Je gagne/Tu perds
• Je suis d’un naturel très combatif (affirmation de soi)
• J’aime la compétition
• J’aime avoir raison et le dernier mot
• En cas de conflit, j’attaque !
• La satisfaction de mes besoins est plus importante
que la préservation des relations
• Je me fixe des objectifs et je veux convaincre les
autres à se rallier
• Je suis plutôt inflexible et j’ai de la difficulté à
céder; je ne me soucie guère de ce que pensent les
autres ou si ils m’aiment ou pas

b. STYLE LIÈVRE ou tortue : Je perds/Tu perds

• Je déteste vraiment toutes les situations conflictuelles

• Si un conflit naît, je me retire ou je fuis
• Les situations conflictuelles minent mon énergie
• Je me sens impuissant dans les conflits
• Il n’y a pas vraiment de bons moyens de régler un
conflit
• En cas de conflit, j’ai tendance à ne pas prendre
position et ce, même aux dépends de mes besoins
ou de mes relations avec les autres
• Je peux devenir agressif si on insiste pour m’inclure
dans un conflit

22
c. STYLE RENARD : Je gagne un peu/Tu gagnes un peu

• Je suis fin stratège, je sais négocier et faire du

«give and take»
• Lors de conflit, je recherche les compromis, je peux
renoncer à une partie de mes objectifs pour
ménager mes relations et faire des gains ailleurs
• Je peux utiliser une variété de stratégies allant de la
confrontation à l’utilisation de la souplesse.
• Je favorise des solutions rapides aux conflits
• Je donne autant d’importance à la satisfaction de
mes besoins qu’à la préservation de mes relations.

d. STYLE OURSON : Je perds/Tu gagnes

• Je suis une personne très sensible aux besoins
des autres
• J’aime vivre dans un environnement où les relations
sont harmonieuses
• Je peux aisément renoncer à mes besoins pour
préserver mes relations et éviter/régler un
conflit
• Je veux me faire aimer et accepter des autres
• Je crois que les conflits devraient être éviter car ils
mettent en danger les relations avec les autres
• J’essaie d’atténuer les tensions avec et entre
les autres personnes de mon environnement

e. STYLE DAUPHIN ou chouette : Je gagne/Tu gagnes

• Je valorise autant l’atteinte de mes objectifs que

la qualité de mes relations avec les autres

• Lors de conflit, je coopère volontiers pour rechercher

une solution qui est mutuellement satisfaisante

• Les conflits représentent une occasion de s’améliorer et

de développer de meilleures relations avec les autres

• Lors de conflit, je m’efforce à réduire les tensions entre

les personnes et à rétablir les communications

• Je recherche des solutions à long terme et je ne

me décourage pas après des échecs ou des
impasses

23
 5. La communication : clé d’une gestion de conflits efficace
Les cinq règles de communication dans la résolution des conflits sont :
A. Créer une atmosphère de solidarité

B. Demeurer ferme

C. Ecouter activement

D. Demander des précisions

E. Reconnaître les indices non-verbaux

En effet, Il est essentiel de comprendre la communication non verbale.

Les autres vous jugent à la manière dont vous vous comportez et plus particulièrement, sur la façon dont vous
interagissez avec eux.
Mais même si beaucoup de comportements sont inconscients, quasiment chacun d’entre eux peut être sujet à
des choix conscients.

Vous pouvez non seulement décider de changer la façon dont vous vous comportez, mais vous pouvez
apprendre à vous comporter différemment : vous pouvez réaliser des ajustements qui changeront la façon
dont vous agissez inconsciemment.

24
Certains de ces ajustements demanderont beaucoup de pratiques, mais d’autres demanderont juste un peu
d’imagination.

Plusieurs facteurs entrent en jeux quand nous

interprétons les sentiments d’une personne
qui nous parle :
 le ton de sa voix
 les repères physiques tels que les
expressions faciales
 la posture
 les gestes
 les mots
Alors que les mots et tons de la voix communiquent une chose — «je suis très heureux de vous rencontrer» —
les apparences physiques telles qu’une nuque tendue et un front plissé peuvent communiquer une chose tout
à fait différente.
Lorsque le signal émotionnel de ces différents canaux est en conflit, votre interlocuteur fera plus confiance
aux indices physiques que les mots que vous utiliserez.
55% des signaux que nous interprétons lorsqu’une personne parle sont visuels, 38% viennent du ton de la
voix et uniquement 7% proviennent des mots utilisés. Ce que nous ressentons est bien plus inscrit dans notre
communication non verbale que dans les mots que nous utilisons.

Lorsque tous les signaux — expressions faciales, posture, geste, ton de la voix, et les mots — racontent la
même histoire, nous pouvons alors être assurés que ces signaux sont une expression correcte de ce que la
personne ressent.

Par contre, lorsque différents signaux racontent en même temps différentes histoires, nous suspectons que
la personne est en conflit avec elle même, inconfortable, ou même qu’elle essaye de cacher quelque chose. Sa
communication non verbale là trahit. Le constat est évident et puissant : nous sommes des créatures visuelles,
réagissant à des informations visuelles.

Lorsque ce que nous disons est en conflit avec ce que nous montrons aux autres, nos mots perdent leurs
valeurs quasiment à chaque fois.

25
26
 6. Résoudre par la prévention
1°/ Former les individus aux fonctionnements humains
Prévenir les conflits consiste à former les personnes à des approches de sensibilisation aux différents
modes de fonctionnement humain. Les méthodes sont très variées.
Ces approches ont pour but principal de doter les participants d'un référentiel culturel commun. Ainsi
en va-t-il de formations à l'esprit d'entreprise dans les organisations, de développement personnel, etc.
Les approches les plus répandues en matière de résolution des conflits ont pour objectif de doter
chacun(e) de savoir-faire comportementaux de contrôle de soi et de compréhension des autres.

2°/ Extirper le problème à la racine : la boite aux lettres anonyme

Le manager doit être attentif à tout changement d'attitude ou de comportement d'un collaborateur, il
doit toujours pratiquer une écoute active et favoriser les discussions de groupe lors des pauses par
exemple, afin de donner l'occasion aux collaborateurs d'extérioriser les éventuels incompréhensions
et les petites tensions.
Ces dernières, si elles ne sont pas évacuées rapidement, peuvent s'accumuler et constituer des conflits
larvés qui se manifesteront tôt ou tard de manière violente.
Parmi les solutions pratiques qui contribuent à apaiser le climat social au sein d'une entreprise, on
peut citer la boite à suggestions, très simple à mettre en place, où tous les employés peuvent faire
leurs remarques, critiques et suggestions, dont devra tenir compte le manager.

3°/ Définir clairement les règles à l’avance et éviter les erreurs

Ces erreurs une fois commises sèment les germes de la discorde et donc ne sont pas source de
motivation pour l’équipe de l’entreprise.
La règle en matière de management est de respecter deux points : Présence active et équité :
- Ne pas laisser des trous vacants de pouvoir. Les faiblesses d’un manager sont toujours comblées
par quelqu’un…
- Ne pas donner plus de pouvoirs à certains par rapport à d’autres (sous réserve de
l’organigramme bien évidemment).
En définissant les règles, en évitant les erreurs, on évite les incertitudes, les questionnements
et donc les doutes qui peuvent être à la base des tensions

III. Les conséquences des conflits

1°/L’influence positive des conflits :
Dans les organisations, le conflit peut avoir une influence positive. La naissance et/ou la
résolution d’un conflit permet souvent de trouver une solution constructive à un problème. La
nécessité de résoudre un conflit peut amener les intéressés à chercher le moyen de changer la
manière dont ils font les choses. La résolution des conflits permet d’améliorer les relations
interpersonnelles et d’accroître la cohésion de l’équipe et sa performance.
2°/ l’influence négative des conflits :
Un conflit peut aussi avoir de graves conséquences négatives sur l’organisation et détourner
certains efforts de leur but. A un moment où il faudrait s’efforcer de faire converger les ressources
de l’organisation vers les buts fixés, un conflit peut entraîner un gaspillage de ces mêmes
ressources, notamment en temps et en argent.
Un conflit peut aussi affecter négativement le bien être psychologique des employés. S’il est grave,
les pensées, les idées et les croyances en conflit peuvent engendrer du ressentiment, des tensions et de
l’anxiété. Il peut aussi détruire la collaboration et l’esprit d’équipe.
Résumé :Travailler en équipe, faire face à une clientèle impatiente, sans oublier une hiérarchie
exigeante, peuvent être sources de conflits dans l’entreprise. Comment gérer ces conflits ?
Voici nos conseils.

27
Repérer les sources et les types de conflit
Avant de pouvoir trouver des solutions dans la gestion des conflits en entreprise, le manager doit avant tout
savoir repérer les sources de ceux-ci. Une mauvaise communication entre salariés, une compétitivité trop
présente, des acteurs extérieurs trop pesants, un ou des dysfonctionnements organisationnels, ou encore un
stress notable au sein de l’équipe, de nombreuses raisons peuvent pousser certains employés à rentrer en
conflit. A vous d’anticiper les différentes réactions des membres de votre équipe afin d’éviter tout débordement.
Egalement, plusieurs types de conflit peuvent exister, et peuvent requérir différentes gestions. Le conflit
destructif (compétition à outrance, moqueries, dévalorisation…) est celui à prendre avec précaution et à régler
le plus rapidement possible pour ne pas avoir de retombées dans le travail collectif. Egalement, nous pouvons
retrouver les conflits d’intérêt et de pouvoir, qui est un véritable frein à la cohésion d’équipe. Enfin,
les conflits de génération et d’opinion nécessitent une gestion plus souple et une communication adaptée
envers les concernés.
Résoudre le conflit : différentes possibilités
Selon le type de conflit, plusieurs possibilités s’offrent à vous. Dans tous les cas, confronter les employés
concernés doit se faire, dans un environnement neutre et calme. Si vous estimez que vous pouvez régler le
conflit en interne, essayez par la suite d’ouvrir le dialogue entre les personnes, comme un médiateur, sans
prendre partie. Posez le pour et le contre de chacun, afin de trouver la solution la plus juste et appropriée.

Dans le cas où le conflit implique plusieurs personnes opposant deux visions, l’arbitrage peut être envisagé. Le
but est de désigner des arbitres qui s’impliqueront dans la résolution du conflit. Enfin, le recours
hiérarchique peut aussi être envisagé. Faire appel à un supérieur hiérarchique permet de résoudre le problème
de manière définitive, nécessaire dans des situations d’urgence.
Une opportunité d’apprentissage pour l’équipe
Si les conflits peuvent ralentir vos objectifs ou dissoudre la cohésion d’équipe, ceux-ci doivent aussi être
appréhendés de la bonne manière afin d’en faire une opportunité d’apprentissage pour vos salariés. Même si
certains employés ne sont pas directement concernés par un conflit en particulier, rien ne vous empêche
d’organiser des réunions spéciales avec toute l’équipe afin de mettre en avant les problèmes rencontrés tout en
présentant les démarches effectuées pour les régler. Le but étant de sensibiliser son équipe afin d’anticiper tout
prémices de conflits potentiels.
La gestion du conflit : se faire accompagner
Des formations existent pour vous aider à gérer les relations conflictuelles de votre équipe, tout en trouvant
les solutions adaptées pour ne pas répéter les mêmes erreurs. Les formations Gestion de conflit peuvent être
ciblés en fonction de la situation rencontrée dans votre entreprise, afin d’analyser plus précisément les causes
pour trouver les solutions. Que ce soit pour Anticiper les conflits, Gérer une clientèle agressive, ou
appréhender la Médiation et la gestion des conflits en interne, les choix ne manque pas.

28
29
 PARTIE 4 : LA MOTIVATION DU PERSONNEL
INTRODUCTION
Aujourd’hui, la situation économique évolue, et les entreprises s'internationalisent pour trouver une
population active capable de travailler à moindre coût, les frontières sont désormais ouvertes, la
concurrence est de plus en plus rude. Les dirigeants imposent donc à leurs salariés des objectifs de
plus en plus difficiles à atteindre.

Il ne suffit pas d’avoir des employés satisfaits pour accroître le rendement ou augmenter la
productivité individuelle ou la rentabilité de l’entreprise. Il faut aller au-delà de l’engagement pour
permettre aux employés de se réaliser. Tout le monde s'accorde pour dire que la motivation est le
principal facteur de la performance individuelle au travail.

En effet, la motivation est la préoccupation constante des managers. Les questions qui se posent et
sur lesquelles de nombreux chercheurs se sont penchés sont comme suit : qu’est-ce qui pousse
l’employé à entreprendre et à réaliser son travail ? Pourquoi les employés reçoivent les meilleurs
salaires et fonctionnent dans de bonnes conditions mais leur rendement n’est pas proportionnel à ce
qu’ils reçoivent ? Ou encore, comment expliquer que deux employés placé dans les mêmes
conditions mais ne réagissent pas de la même manière ?

Il est évident que les managers et les gestionnaires s’inquiètent alors de la motivation quand rien ne
va plus : absentéisme, démissions, baisse de production, baisse des ventes…

L’image illustre qu’un

nouveau salarié très
motivé souhaite motiver
son collègue, mais en vain.
Il parait que le salarié non
motivé est ancien dans
l’entreprise.

I. Définitions de la motivation :
Le terme motivation sert à désigner les forces qui agissent sur une personne, pour la pousser à se
conduire d’une manière spécifique, orienté vers un objectif. En fait, il existe beaucoup de définitions
de la motivation au travail; mais de l’analyse de ces définitions, il ressort les éléments qui suivent :
 L’existence des « besoins » : l’individu est spontanément motivé, c’est-à-dire qu’il ressent
fondamentalement des besoins qu’il cherche à satisfaire. Ces besoins physiologiques (qui
agissent sur la personne) et psychologiques (qui agissent en lui- même) sont donc les raisons
qui induisent l’action de l’individu ;
 L’existence des « objectifs » : il n’y a pas d’individu motivé en soi, il n’y a que celui motivé
pour quelque chose ou pour un objectif. Cela signifie que l’action engagée par le besoin de
l’individu est toujours dirigée vers l’atteinte d’un objectif ;
 La motivation est un phénomène personnel : Etant donné que tous les hommes n’ont pas

30
 forcément les mêmes problèmes et ne ressentent pas le même problème de la même manière,
ils ne peuvent ni avoir des besoins identiques, ni ressentir le même besoin avec la même
intensité. Les besoins étant alors individuels, il va de soi que la motivation soit aussi
individuelle.
II. Les sources de motivation :
 La motivation intrinsèque :
La motivation intrinsèque signifie que l’on pratique une activité pour le plaisir et la
satisfaction que l’on en retire. Une personne est intrinsèquement motivée lorsqu’elle effectue
des activités volontairement et par intérêt pour l’activité elle-même sans attendre de
récompense.

La motivation intrinsèque provient donc de l’intérieur de l’être humain. Les sources

intrinsèques sont : les valeurs, les besoins, et les croyances.

 La motivation extrinsèque :
La motivation extrinsèque provient de l’extérieur de l’être humain, elle se définit comme suit :
le sujet agit dans l’intention d’obtenir une conséquence qui se trouve en dehors de l’activité
même; par exemple, recevoir une récompense, éviter de se sentir coupable, gagner
l’approbation sont des motivations extrinsèques.

Les sources de la motivation extrinsèques sont : l’environnement lié aux conditions de travail,
les règles et les normes présentes dans l’organisation.
III. Typologie de la motivation au travail :
On distingue en général quatre types de motivation de l’individu dans son travail. Il s’agit de :
 La motivation finale : Elle se définit comme l’énergie qu’un acteur tire du résultat qu’il vise.
C’est l’objectif même qui intéresse l’individu et qui l’incite à agir. Pour ce dernier, seul
compte le résultat ;
 La motivation instrumentale : c’est l’art et la manière qui comptent, et le résultat est avant
tout l’expression de cette perfection technique. Pour un individu dont la motivation peut être
classée dans cette catégorie, c’est son intérêt pour le savoir-faire ou la technique de
production qui peut le pousser à l’action ;
 La motivation de survie : il s’agit de survivre avant tout. A ce propos, le cas d’un individu en
situation d’essai ou de stage, est peut- être un exemple. Tout ce qui préoccupe cet agent, pour
le moment, c’est de réussir son essai ou son stage et de conserver son emploi.
 Enfin, la motivation obsessionnelle : c’est la motivation finale endogène et radicale. C’est
celle qui idéalise, conduit à tous les sacrifices et « déplace les montagnes ». Le but est
l’essentiel, mais devient une obsession.

IV. Théorie de la motivation :

1. La théorie des besoins :
Les théories des besoins considèrent que la motivation est suscitée par la volonté de satisfaire
entièrement les besoins. D'après Maslow, l'individu cherche à répondre à des besoins selon une
hiérarchie de besoins : une fois qu'un besoin est satisfait, l'individu souhaite satisfaire le besoin
immédiatement supérieur dans la hiérarchie, jusqu'à ce qu'il parvienne au dernier niveau, celui de
l'accomplissement personnel. Cette hiérarchie est souvent présentée sous forme d'une pyramide. Les
travaux de Maslow (1954) permettent de classer les besoins humains par ordre d’importance en 5

31
niveaux :
L’idée est qu’on ne peut agir sur les motivations
"supérieures" d’une personne qu’à la condition expresse que
ses motivations primaires (besoins physiologiques et de
sécurité) soient satisfaites :
 Les besoins physiologiques
Les besoins physiologiques sont des besoins directement
liés à la survie de l’individu ou de l’espèce Ce sont
typiquement des besoins concrets (manger, boire, se vêtir, se
reproduire, dormir...).
A priori ces besoins sont satisfaits pour la majorité d’entre
nous, toutefois nous ne portons pas sur ces besoins la même
appréciation. Cette différence d’appréciation peut engendrer
une situation qui sera jugée non satisfaisante pour la
personne et à son tour le besoin à satisfaire fera naître une
motivation pour la personne.
 Les besoins de sécurité
Les besoins de sécurité proviennent de l’aspiration de chacun d’entre nous à être protégé
physiquement et moralement. Ce sont des besoins complexes dans la mesure où ils recouvrent une
part objective - notre sécurité et celle de notre famille - et une part subjective liée à nos craintes, nos
peurs et nos anticipations qu’elles soient rationnelles ou non.
 Les besoins d’appartenance
Les besoins d’appartenance correspondant à aux besoins d’amour et de relation des personnes.
Ce sont les besoins d’appartenance à un groupe qu’il soit social, relationnel ou statutaire. Le premier
groupe d’appartenance d’une personne est la famille.
 Les besoins d’estime
Les besoins d’estime correspondent aux
besoins de considération, de réputation et de
reconnaissance, de gloire ... de ce qu’on est
par les autres ou par un groupe
d’appartenance. La mesure de l’estime peut
aussi être liée aux gratifications accordées à la
personne. C’est aussi le besoin de respect de soi-même et de confiance en soi.
 Les besoins d’auto-accomplissement
Le besoin d’auto-accomplissement correspond
au besoin de se réaliser, d’exploiter et de mettre
en valeur son potentiel personnel dans tous les
domaines de la vie. Ce besoin peut prendre des
formes différentes selon les individus. Pour
certains ce sera le besoin d’étudier, d’en
apprendre toujours plus, de développer ses compétences et ses connaissances personnelles ; pour
d’autres ce sera le besoin de créer, d’inventer, de faire ; pour d’autres ce sera la création d’une vie
intérieur... C’est aussi le sentiment qu’à une personne de faire quelque chose de sa vie.
La pyramide de Maslow est l’une des théories de motivation les plus enseignées, notamment en management. Cependant, la
classification des besoins de manière hiérarchique, qui impose de satisfaire un besoin avant d’atteindre le suivant n’est
aujourd’hui plus considérée comme valable, un individu pouvant, suivant son caractère, être plus sensible à un besoin particulier,
indépendamment de la satisfaction ou non des besoins inférieurs

32
 2. La théorie de la justice et de l'équité :
Adams (1963) a développé cette théorie selon laquelle un individu est motivé lorsqu'il considère que la
rétribution qu'il perçoit de son travail est en ligne avec sa contribution.
 La rétribution est aussi bien financière (salaire, prime) que non financière
(reconnaissance, fierté, sécurité de l'emploi, promotion, sentiment d'accomplissement).
 La contribution se fait par le biais non seulement du travail fourni mais aussi par d'autres
biais tels que la compétence, les aptitudes personnelles, la confiance dans le chef, etc.
Chaque individu accorde une valeur plus ou moins élevée à différents types de besoins.
La justice et l'équité perçues proviennent de la comparaison que fait l'individu entre sa contribution et
sa rétribution personnelles et celles de ses collègues ou des salariés d'autres entreprises. Si l'individu
juge que, à contribution égale, un de ses collègues reçoit une rétribution supérieure, cela est facteur de
démotivation. De même, s'il juge qu'un collègue reçoit une rétribution équivalente à la sienne alors que
la contribution du collègue est inférieure, il sera enclin à se démotiver.
La théorie de l’équité pose donc comme principe que chaque individu compare son ratio contribution/
rétribution à celui d’un individu qu’il identifie comme comparable.
V. Les moyens de motivation du personnel :
Les entreprises les plus performantes sont celles qui ont les employés les plus motivés. Un personnel
motivé se caractérise par une productivité élevée, un travail de grande qualité, un grand sens de
l’urgence qui lui permet de gérer des situations de stress accru et une plus grande implication
personnelle dans le travail.
A. La motivation par les méthodes de management :
Comme source de motivation du personnel, les méthodes de management s’appuient sur
l’importance de la communication interne d’une part et la reconnaissance d’autre part.
1) Une communication interne claire et transparente :
Toutes les stratégies de motivation se basent sur une communication claire et transparente. Entre
collaborateurs de même statut, cette communication se passe facilement. Ce qui n’est pas le cas pour
le dirigeant ou le manager et ses subordonnées. En effet les managers doivent communiquer les
objectifs qui ont été fixés à leurs collaborateurs afin que toute l’équipe avance dans le même sens.
Ainsi les salariés travailleront ensemble pour un but commun.
2) La reconnaissance
La reconnaissance au travail est un élément très important qui impacte directement sur la motivation
des salariés. En effet, plus
deun
la salarié se sent reconnu dans l’entreprise où il travaille, plus
Une analyse scientifique reconnaissance a fait apparaître 3 dimensions principales : il va être
motivé car il va se sentir unique et partie intégrante de celle-ci. Ainsi par le biais de la reconnaissance
des 
salariés, l’entreprise
Reconnaître va pouvoir
la personne : Laatteindre un niveau
reconnaissance de performance
en tant qu’individu élevé
et nongrâce à laque
en tant motivation
salarié dede
ses employés.
l’entreprise. Elle peut passer ne serait-ce que par la connaissance du prénom du salarié, le jour
de son anniversaire ou encore par l’échange de banalité afin de lui montrer que l’on s’intéresse
à lui et qu’on le respecte.
 Reconnaître les résultats : La reconnaissance du salarié par rapport au résultat de son travail.
Celle-ci peut prendre la forme verbale en le félicitant tout simplement de ses résultats positifs
ou encore par l’obtention d’une prime au mérite.
 Reconnaître les compétences : La reconnaissance par rapport aux compétences et aux
responsabilités du salarié. Pour ce faire, on peut accorder aux salariés des primes de mérite ou
encore des primes de participation. Cette reconnaissance des compétences peut aussi prendre la
forme d’une communication verbale de la part de la hiérarchie ou la remise d’une médaille du
travail…

33
 B. La motivation par les conditions de rémunération :
1) Les conditions de rémunération directe :
La rémunération directe se compose principalement d’une part fixe c'est-à-dire le salaire de base.
D’autre part elle est composée de la rémunération directe variable ou salaire de performance lié au
mérite individuel ou collectif. Afin de motiver les salariés, les entreprises doivent proposer des salaires
attractifs par rapport à la concurrence,

2) Les conditions de rémunération indirecte :

Les entreprises peuvent aussi accorder à leurs salariés des rémunérations indirectes. Ce type de
rémunération concerne les avantages en nature, les avantages sociaux…
C. La motivation par les conditions de travail :
1) La qualité du climat social :
Différents facteurs peuvent influer sur le climat social d’une entreprise, d’une part des facteurs
externes à l’entreprise (principalement des facteurs économico-sociaux) puis d’autre part des
facteurs internes à l’organisation (satisfaction des salariés, stress, malaises et conflits). Il est possible
pour une entreprise de mesurer et sentir le climat social, notamment par le biais de différents
indicateurs, comme l’absentéisme, les démissions ou encore les revendications. Un bon climat social
va entrainer la motivation chez les salariés dans le sens où ils vont se sentir bien et en confiance
avec l’ensemble du personnel. Ils vont alors avoir envie de s’investir davantage dans leur travail.
Quant aux actions à mettre en place pour obtenir un climat social de qualité, elles sont diverses et
variées. A ce titre, on peut retenir les enquêtes d’opinions menées auprès des salariés, les boîtes à
idées ou encore2)la La
constitution de au
convivialité groupes
travailde
: travail pour favoriser la connaissance et l’échange entre
les
La personnes de au
convivialité l’organisation,
travail peut développer
passer par des relations actions
différentes professionnelles de proposées
et activités qualité et ainsi
aux susciter
salariés,la
motivation au sein de l’équipe de travail.
notamment, par l’organisation d’un petit déjeuner ou d’un repas, une réunion informelle, la prése
2) L’aménagement du temps de travail « horaires variables » :
Les organisations peuvent aussi utiliser l’aménagement du temps de travail en horaires variable
comme facteur de motivation. Ces horaires peuvent être décidés en concertation avec les
représentants du personnel. Ce système est plus souple et plus motivant, les employés effectuent le
nombre habituel d’heures de travail prévues dans une journée mais où chacun est libre de décider
des heures de début et de fin de sa journée de travail. Habituellement, l’employeur établit une plage
fixe durant laquelle tous les employés doivent être présents au travail.
Les horaires variables donnent ainsi aux salariés une plus grande liberté dans la gestion de leur
temps de travail en permettant de mieux concilier vie professionnelle et vie privée.
Exemples. Une mère de famille pourra ainsi aménager ses horaires d’arrivée et de sortie du travail
en fonction des horaires de la crèche dans laquelle elle dépose son jeune enfant. Ou une personne
souhaitant réserver du temps à une activité associative ou sportive pourra travailler en dehors des
horaires habituels pour pouvoir se libérer.

34