GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

NIVEAU 2
INTRODUCTION

La Gestion des Ressources Humaines est la Gestion des hommes dans les
organisations. Autrement dit, c’est l’ensemble des activités qui permettent à une
organisation de disposer des ressources humaines correspondant à ses besoins en
quantité et qualité.

GESTION

Gérer, c’est effectuer des choix, prendre des décisions, coordonner des activités

 Financièrement les hommes ont un coût

 Techniquement les hommes sont affectés aux postes de travail
 Au niveau du rendement, les performances sociales doivent être mesurées
RESSOURCES

Il existe dans l’entreprise différentes ressources

 Technologiques
 Financières
 Matérielles
 Humaines
HUMAINES:

 L’homme n’est pas seulement une main et un cœur, mais il a aussi une tête,
c’est-à-dire, il est un agent autonome et libre, capable de réagir non seulement
contre la standardisation mais aussi contre la manipulation psychologique. Les
hommes ne sont pas des objets bruts de calcul économique, toute décision
concernant les ressources humaines doit tenir compte des personnalités, de
l’environnement, du passé de l’organisation, elle n’est jamais un choix dans
l’absolu.

La fonction est née à partir de la problématique de la performance des ouvriers dans

les industries. De l’école classique à l’école de la gestion par les systèmes, chaque
mouvement se développe en réaction à celui qui le précède en l’intégrant plus ou
moins partiellement. De ce fait, les différents mouvements forment un tout. L’utilisation
de ces différents travaux, le développement de ces courants de pensée ont contribué
à la naissance d’une discipline qui s’occupe exclusivement du management des
hommes dans l’entreprise, depuis leur recrutement jusqu’à leur mise en retraite en
passant par leur développement, leur mobilisation, leur rémunération etc.

Les différentes phases de la trajectoire historique et sociale ont emmené cette

discipline à la définition suivante : « La fonction RH s’attache à définir la meilleure
adéquation possible entre les (emplois de l’entreprise) et les ressources (des hommes)
à travers un ensemble de structures, de programmes, et d’actions ».

Autrement dit, elle participe à la recherche d’une meilleure efficacité des organisations
en s’efforçant de promouvoir et de réaliser une meilleure allocation des ressources
humaines (adéquation compétence emploi), de mobiliser les potentiels de chaque
salarié et fédérer les aspirations et engagements individuels et collectifs autour du
fonctionnement et du développement de l’organisation (équité de la contribution-
rétribution).

L’activité de la fonction RH est multiple (recrutement, formation, communication,

informations, conditions de travail, négociations, rémunérations, etc.) et ses tâches ne
sont pas toutes de même nature (opérationnelles, administratives, ou stratégiques). Il
est commode de décomposer l’activité de la fonction en trois champs distincts mais
interdépendants, qui traduisent à la fois le degré de formalisation et d’intégration de la
fonction dans l’entreprise et son enrichissement à travers son évolution historique. La
fonction RH comprend trois grands éléments.

 L’administration du personnel
 La gestion des ressources humaines
 La gestion des affaires sociales

Il s’agit pour ce cours de voir, quelles sont les activités essentielles de chaque
structure, les méthodes, techniques et outils utilisés pour aborder ces activités.
 PREMIERE PARTIE : L’ADMINISTRATION DU PERSONNEL

L’administration du personnel a pour mission principale est de satisfaire l’application

formelle du dispositif statuaire relatif à tout salarié de l’entreprise. Il s’agit à la fois d’une
mission essentielle de la fonction RH supposant des compétences précises dans le
domaine législatif.

Elle constitue une charge de travail importante dans les services du personnel, même
si l’informatisation des procédures a permis des gains de productivité appréciables.

N’oublions pas que la crédibilité de la fonction RH passe par sa capacité à assurer

efficacement l’administration du personnel. Ce type d’activité inclut :

 La gestion des conditions d’emploi et les modalités relatives au statut des

personnels
 L’exercice des droits et des obligations légales, conventionnelles et
contractuelles
 Le contrôle de conformité des procédures de GRH
 La définition et la maintenance des différents fichiers alimentant les bases de
données « ressources humaines » (fichier personnel, fichier emploi, fichiers
paie, positions statuaires.)
 La Gestion des opérations paie, la gestion du temps de travail
 Le fonctionnement des instances de représentation du personnel (élections des
représentants du personnel, activités du comité d’entreprise, réunion avec les
délégués du personnel et les délégués syndicaux.

Nous verrons essentiellement deux activités : la rupture du contrat de travail,

et les éléments de rémunération du personnel

CHAPITRE 1 : LA RUPTURE DU CONTRAT DE TRAVAIL

Le contrat de travail à durée indéterminée peut être résilié par la volonté d'une des
deux parties; mais cela est subordonné sauf en cas de faute lourde, à un préavis donné
par la partie qui prend l'initiative de la rupture.
Lorsque l'initiative de la rupture émane du travailleur, on parle alors de démission et le
travailleur est tenu au respect du délai de préavis. Lorsque l'employeur rompt le
contrat, il s'agit d'un licenciement.

C'est ce dernier qui sera étudié sous plusieurs de ses aspects avant d'aborder de façon
schématique la démission.

SECTION1: LE LICENCIEMENT LIE A LA PERSONNE DU TRAVAILLEUR

Ce licenciement a pour origine des causes tenant à la personne du travailleur.

Il faut l'existence d'un motif, d'une cause réelle et sérieuse.

Le motif réel, c'est un motif exact et objectif; c’est à dire d'une certaine gravité rendant
impossible la poursuite des relations de travail. Mais la légitimité ou cause réelle et
sérieuse ne coïncide pas forcement avec le fait grave. Le motif légitime peut être fondé
sur des causes tenant: à l'âge du travailleur; à son état de santé; à son incapacité
professionnelle; à son refus d'une modification de son contrat de travail; ect.

Toutefois le licenciement ordinaire est subordonné à la notification du licenciement, à

un préavis et à un motif légitime. Sinon il est réputé abusif.

I. Le licenciement normal
Il obéit à des règles de fond et de formes

A- Les règles de formes

On en retient trois: la demande d'explication, la notification du licenciement et le

préavis.

1- La demande d'explication
Avant toute décision, l'employeur doit mettre le travailleur dans les conditions de
présenter sa défense. Pour cela, il dit demander par au travailleur, par écrit ou
oralement en présence d'un délégué du personnel, des explications sur les faits qui lui
sont reprochés.

Le mis en cause dispose d'un délai franc de 48h pour répondre. Cela peut être plus
important si le salarié a besoin de plus ce temps pour répondre, compte tenu de la
complexité de la question à traiter. Le refus de répondre à une demande d'explication
est un motif valable de licenciement.

2- Notification du licenciement

a) forme de notification
La notification du licenciement est verbale ou écrite. Tout de même, notons que la
notification par écrit de la résiliation du contrat de travail dans le cas d'un licenciement
demeure la règle.

b) Preuve de la notification
La notification peut être faite par tout moyen donnant date certaine:

o Par la lettre recommandée avec accusé de réception;

o par huissier;
o devant témoin ou en présence des délégués du personnel etc.

Dans tous les cas, il appartient à l'employeur d'apporter la preuve de la notification

3- Respect du délai de préavis

Le préavis n'est dû que lorsqu' on se trouve en présence d'un contrat de travail ayant
une existence juridique. Si les éléments constitutifs du contrat ne sont pas réunis ou si
le contrat est nul, avant d'être exécute il n'y a pas lieu à préavis.

Aussi le préavis n'est dû que lorsque le contrat est définitif. En effet, le contrat
d'engagement à l'essai peut être rompu sans préavis, à tout moment, lorsque l'essai
n'est pas satisfaisant.

Notons que dans certaines situations il peut y avoir dispense de préavis. La femme
dont la grossesse est médicalement constatée est dispensée de l'obligation de préavis
lorsqu'elle résilie son, en cas de faute lourde, sous réserve de l'appréciation de la
juridiction compétente en ce qui concerne la gravité de la faute en cas de force
majeure.

a) Durée du préavis

o huit jours pour les ouvriers et le personnel payer à l'heure, à la journée, à la

semaine;
o un mois pour les travailleurs payés au mois non cadre;
 o trois mois pour les cades.
b) Rapport des parties pendant le préavis

L’employeur et le travailleur sont tenus au respect de toutes les obligations réciproques

qui les incombent avant la notification, notamment:

o obligation d'effectuer correctement les tâches qui leur sont confiées;

o obligation de se conformer à la discipline de l'entreprise et de respecter les
horaires établis.
o Le travailleur bénéficie de deux jours par semaine pris à son choix, globalement
ou heure par heure, payés à plein salaire.

c) Interruption du préavis

Le préavis peut être interrompu par le travailleur ou l'employeur dans des cas précis.

Par le travailleur:

o Lorsque l'employeur manque gravement à se obligations;

o la femme salariée en état de grossesse peut, pendant toute la période de la
grossesse et quinze mois encore après la délivrance interrompre sans son
contrat et donc le préavis sans avoir à payer une indemnité quelconque;
o le travailleur qui a trouvé un emploi est autorisé à quitter son travail avant
l'expiration du préavis pour occuper son nouvel emploi sans avoir à payer une
indemnité compensatrice. Il lui suffit, pour bénéficier de cette disposition,
d'aviser l'employeur avant son départ définitif et en apportant la preuve de
l'obligation d'occuper ledit emploi.

Par l'employeur:

o L'employeur est autorisé à interrompre le préavis si le travailleur

a commis une faute lourde au cours du préavis.
o Retenons que la faute interruptive doit avoir été commise pendant
le préavis et non avant, même si elle n'avait pas été découverte
avant la notification du préavis.
d) Indemnité compensatrice du préavis

Chacune des parties peut se dégager de l'obligation de préavis en versant à l'autre

une indemnité compensatrice dont le montant correspond à la rémunération et aux
avantages de toute nature dont aurait bénéficié le travailleur pendant la durée du
préavis, ou pendant la période restant à courir. L'indemnité compensatrice n'est pas
due lorsque le travailleur qui a trouvé un emploi se trouve dans l'obligation d'occuper
cet emploi. Lorsque l'une des parties résilie le contrat avant le départ en congé de
travailleur, sans avoir satisfait aux formalités mise en charge, l'indemnité
compensatrice est doublée.

B) L'existence d'un motif légitime

1- La notion de motif légitime

Le code du travail dispose que le licenciement opéré sans motif légitime est abusif. Il
y a motif légitime de rupture du contrat chaque fois que l'une des parties a manqué à
l'une des obligations découlant du contrat, obligation de loyauté et de fidélité en vers
l'entreprise, manquement à la discipline de l'entreprise en ce qui concerne le
travailleur, obligation de payer les salaires réglementaires et autres indemnités,
d'assurer la sécurité du travailleur, etc., en ce qui concerne l'employeur.

Un licenciement est légitime dès lors qu'il y a faute. La faute est un manquement à une
obligation préexistante, de quelque nature que ce soit.

Il existe trois types de fautes:

o La faute simple se caractérise par l'absence de l'intention de nuire et des

conséquences peu dommageables sur l'organisation. Elle peut être
sanctionnée par une seule mesure disciplinaire autre que le licenciement;
o La faute grave est celle dont la gravité rend intolérable le maintien des relations
de travail et justifie le licenciement avec préavis et indemnité de indemnité de
licenciement.
o La faute lourde quant à elle, constitue un fait intentionnellement inexcusable,
portant gravement préjudice à l'entreprise et rendant impossible la poursuite
des relations de travail et ayant souvent un caractère délictuel. Elle est privative
de l'indemnité de licenciement et de préavis.
3-Les motifs inhérents au salarié:

Le motif peut résulter de la faute du salarié ou de son inaptitude à assurer

correctement ses fonctions. L'inaptitude du travailleur est physique ou professionnelle.

a) Incapacité physique:
 Si, à la suite d'un accident du travail, le médecin a constaté que le travailleur est dans
l'incapacité d'exercer ses fonctions, son licenciement est légitime, même si, par la
suite, cette incapacité devrait être réduite.

b) Insuffisance professionnelle:

Elle se manifeste sous diverses formes, à savoir:

o La mauvaise manière de servir

o L’état d’ébriété
o La mauvaise qualité du travail
C) La faute disciplinaire

Elle résulte des manquements graves à la discipline de l’entreprise notamment :

o Les absences répétées et non justifiées constituant un manquement grave aux

obligations d’assiduité et ponctualité du travailleur et justifient la résiliation du
contrat, surtout lorsqu’elles perturbent gravement le fonctionnement du service
o Le travailleur qui refuse d’assurer son service ou les tâches qui lui sont
confiées et qui entrent dans ses attributions commet une faute qui légitime son
licenciement
o Les coups portés à un supérieur hiérarchique légitiment la résiliation du contrat
o Le fait d’insulter un supérieur hiérarchique ou de tenir des propos malveillants
à son endroit justifie le licenciement
o Les attitudes d’insubordination à l’égard d’un supérieur hiérarchique, le refus
d’exécuter les ordres reçus ou de recevoir un avertissement constituent des
motifs légitimes de rupture
o La perte de confiance consécutive à un acte commis par le travailleur au
préjudice de son employeur, de nature à constituer une infraction pénale (vol,
abus de confiance, escroquerie, faux), même lorsque le salarié bénéficie d’un
non-lieu ou d’une relaxe de la part de la juridiction compétente ou d’un
classement sans suite de la plainte, par le parquet, justifie le licenciement

4. La réalité du motif

Le motif avancé par l’employeur pour justifier la résiliation du contrat de travail doit
exister réellement et être notifié normalement par écrit. L’absence du motif rend
illégitime le licenciement. Il en est de même des motifs inexacts, non établis, imprécis,
inexistants, fallacieux, peu sérieux.

a) Motif inexact : lorsque le licenciement d’un travailleur est motivé par des
raisons inexactes ou insuffisantes, il y a faute de l’employeur ouvrant droit à des
dommages et intérêts
b) Motif non établi : lorsque la réalité du motif allégué n’est pas justifié par
l’employeur, le licenciement est abusif
c) Motif imprécis : lorsque le motif, par son imprécision, est de nature à rendre
impossible l’administration de la preuve contraire par le travailleur ainsi que
l’appréciation par la juridiction compétente, le licenciement est abusif
d) Motif inexistant : L’inexistence du motif équivaut à son absence, ce qui est une
cause de rupture abusive
e) Motif fallacieux : Le motif fallacieux est une présomption plus grave de la
mauvaise foi de l’employeur ; il est de nature à rendre la rupture abusive lorsqu’il
traduit la volonté cachée de l’employeur de renvoyer le travailleur pour des
raisons étrangères à la bonne marche de l’entreprise.
f) Motif peu sérieux : Il en est ainsi lorsque la faute est pratiquement inexistante,
légère, ancienne ou a déjà été sanctionnée.

II. LE LICENCIEMENT ABUSIF

A- Notion de rupture abusive

Le Code du travail affirme que les licenciements effectués sans motifs légitimes, de
même que les licenciements motivés par les opinions du travailleur, son activité
syndicale, son appartenance ou non appartenance à un syndicat déterminé, en
particulier sont abusifs. Et toute rupture abusive du contrat peut donner lieu à des
dommages et intérêts.

En effet, le licenciement est abusif, lorsqu’il est motivé, entre autres, pour des raisons
d’activités syndicales, lorsqu’il intervient à l’encontre du délégué du personnel sans
l’accord de l’Inspecteur du Travail, lorsqu’il intéresse une femme salariée en état de
grossesse déclarée, lorsqu’il a lieu peu de temps après l’engagement d’un travailleur
sous prétexte de réorganisation de l’entreprise.

1. Les cas légaux de rupture abusive

.Il s’agit du licenciement motivé par :

 les opinions du travailleur ;

 son activité syndicale ;
 son appartenance à un syndicat ;
 sa non appartenance à un syndicat déterminé.

2. Violation des conditions de forme

Entrent dans cette catégorie :

 L’absence d’une confirmation par écrit ; d’un licenciement verbal lorsque le

travailleur le demande ;
 L’absence d’indication du motif dans la lettre de notification.

La jurisprudence considère également comme abusive la rupture du contrat

consécutive à une action légale du travailleur, notamment lorsque le travailleur est
licencié :

 pour avoir intenté une action en justice contre l’employeur (trib. du travail de
Dakar 1er mars 1977) ;
 pour avoir saisi l’Inspection du travail contre l’employeur (CA Dakar 2 janvier
1974).
B- La preuve de l’abus de droit

En cas de contestation, la preuve du motif légitime (caractère réel et sérieux) de

licenciement incombe à l’employeur.

C- La réparation du préjudice

Au préalable, il faut noter qu’il appartient au travailleur d’apporter la preuve de son

licenciement. Le montant des dommages et intérêts est apprécié compte tenu, en
général, de tous les éléments qui peuvent justifier l’existence et déterminer l’étendue
du préjudice causé, notamment, lorsque la responsabilité incombe à l’employeur ; des
usages, de la nature des services engagés, de l’ancienneté des services, de l’âge du
travailleur et des droits acquis à quelque titre que ce soit.

SECTION 2 : LE LICENCIEMENT POUR MOTIFS INHERENTS A L’ENTREPRISE

Le licenciement peut être fondé sur des motifs en rapport avec la cessation, la
disparition ou la réorganisation de l’entreprise.

La cessation d’activité et la disparition de l’entreprise interviennent dans les cas

suivants :

 faillite, liquidation judiciaire ou règlement judiciaire et liquidation des biens ;

 fin de chantier surtout dans le domaine du bâtiment et des travaux publics.

La réorganisation de l’entreprise découle souvent de la volonté de l’employeur de

restructurer ses services. Ce qui conduit à la reconversion de certains agents, à la
mutation d’un service à un autre, d’un emploi à un autre ; et parfois au licenciement de
travailleurs.

Ce licenciement est dit pour motif économique. Il suit une procédure spéciale.

I. NOTION DE MOTIF ECONOMIQUE

A la suite de difficultés imputables à la conjoncture économique, l’employeur peut être

amené, dans le but de réduire ses frais généraux et pour éviter une fermeture
définitive, à réorganiser son entreprise ou son établissement, entraînant la
suppression de certains postes ou certains emplois.

On reconnait généralement à l’employeur le droit d’organiser son entreprise comme il

l’entend à condition que la réorganisation envisagée se fasse dans l’intérêt exclusif de
l’entreprise ou de l’établissement et que les motifs invoqués soient réels lorsque que
ces conditions sont réunies, le licenciement pour motif économique est légitime.

Cependant, un licenciement fondé sur une conjoncture économique incertaine,

impossible et éventuelle, ne peut être considéré comme légitime.

Le changement des outils de travail peut entraîner la réduction du personnel, ce qui

rend légitime la rupture du contrat.

La fusion de deux sociétés peut entrainer des licenciements.

II. PROCEDURE
A. Consultation des délégués du personnel

Les délégués du personnel doivent se réunir avec l’employeur pour rechercher avec
lui toutes les possibilités alternatives au licenciement comme :
  La réduction des heures de travail ;
 Le travail par roulement ;
 Le chômage partiel ;
 La formation ou le redéploiement du personnel.

Si aucune solution autre que licenciement n’est trouvée, la médiation de l’Inspecteur

du Travail peut alors intervenir.

B. L’intervention de l’inspecteur du travail

Si l’entreprise échoue dans sa tentative de remédier au licenciement, l’employeur est

tenu de communiquer, dans un délai de huit jours, le compte rendu de la réunion avec
les délégués, à l’Inspecteur du Travail, lequel dispose d’un délai de quinze jours pour
exercer, éventuellement, ses bons offices.

C. L’ordre des licenciements

Si après l’échéance du délai de quinze jours, certains licenciements étaient

nécessaires, l’employeur établit l’ordre des licenciements en tenant compte :

 de l’aptitude professionnelle des travailleurs ;

 de l’ancienneté en cas d’égalité d’aptitude professionnelle ;
 des charges familiales au cas où l’ancienneté intervient dans le critère électif.

La liste des travailleurs dont le licenciement est envisagé, est transmise par écrit aux
délégués avec précision des critères retenus.

D. Le licenciement proprement dit

L’employeur convoque sept jours au plutôt après la communication de la liste, les

délégués du personnel pour recueillir leurs suggestions, lesquelles sont consignées
dans le compte rendu de la réunion établi par l’employeur.

Et l’employeur peut procéder au licenciement après la réunion. La liste des travailleurs

licenciés et le compte rendu de la réunion sont communiqués à l’Inspecteur du Travail
pour information. Pour le licenciement d’un délégué du personnel, l’autorisation
préalable de l’Inspecteur du travail est requise obligatoirement.

E. Effets du licenciement
Le travailleur licencié conserve, pendant deux ans, un droit de priorité de
réembauchage dans la même entreprise. Pour cela, il est tenu de communiquer à son
employeur tout changement de son adresse survenant après son départ de
l’entreprise.

L’employeur doit en cas de vacance, convoquer le travailleur à sa dernière adresse

connue, par lettre recommandée avec accusé de réception. Le travailleur est tenu de
se présenter dans les huit jours à compter de la réception de la convocation sous peine
de déchéance.

Rappelons qu’en dehors des indemnités de rupture traditionnelles, le travailleur a droit

à une indemnité spéciale non imposable égale à un mois de salaire brut.

Section 6 : La démission
1- La définition de la démission

La démission est l’acte par lequel le salarié signifie à son employeur sa volonté de
mettre fin unilatéralement à la relation contractuelle. Sa motivation n’est que requise.
Sa forme est indifférente, mais si elle est donnée oralement, l’employeur a intérêt à
disposer d’une confirmation écrite.

Les salariés ne peuvent renoncer, par avance, à la protection offerte en matière de

licenciement. C’est l’une des raisons pour lesquelles, la démission en blanc ne saurait
être admise.

Retenons que le droit à la démission est d’ordre public.

II – La volonté de démissionner
La démission du salarié ne peut résulter que d’une « manifestation claire et
équivoque ». L’acte de démission doit procéder d’une volonté :

 Exemple d’un vice du consentement, à savoir l’erreur, la violence

ou le dol.
 Libre, c’est-à-dire exercée sans contraintes

L’entreprise de la colère ou de l’émotion peut être affecter l’expression de la volonté

réelle (exemple de la démission irréfléchi : ) Il peut être tenu compte de l’absence e
clarté ou du caractère équivoque de la démission pour la déqualifier ou l’annuler et
mettre la rupture à la charge de l’employeur.
Retenons que la démission doit être claire et équivoque.

III- L’absence de présomption

La démission doit être expresse. Elle ne saurait résulter du seul comportement du

salarié. En effet, elle ne se présume pas. Ce principe a conduit la Cour de Cassation
française à restreindre puis en 2003, à exclure la prise d’acte de la rupture émanant
de l’employeur ; « l’employeur qui prend l’initiative de rompre le contrat de travail ou
qui le considère comme rompu du fait du salarié doit mettre en œuvre la procédure de
licenciement ; à défaut la rupture s’analyse en un licenciement sans cause réelle et
sérieuse »

Ainsi, l’abandon ce poste, l’absence de reprise du travail après une période de

suspension, l’absence de poursuite du travail à de nouvelles conditions ne signent pas
l’expression d’une volonté claire et non équivoque de démissionner. Il en va de même
en matière de modification du contrat, d’un refus du salarié, même s’il s’agit d’une
sanction disciplinaire constitutive d’une modification du contrat.

IV – Les griefs à l’encontre de l’employeur

Le salarié peut invoquer des griefs à l’encontre de son employeur pour justifier la
rupture du contrat de travail dont il prend l’initiative. L’imputabilité de la rupture pose
alors la difficulté. La jurisprudence a refusé de qualifier de démission la rupture motivée
par des faits ou manquements imputables à l’employeur. Par-là, elle ouvre droit à des
dommages et intérêts supportés par l’employeur si les griefs invoqués par le
salarié sont justifiés ; s’ils ne sont pas établis ou s’ils sont inconsistants la qualification
de démission doit être reconnue. Dans certains cas, le salarié démissionne plutôt que
de prendre acte de la rupture. Se pose alors l’éventualité d’une requalification de la
démission.

V – la requalification d’une démission

Le juge doit pouvoir procéder à la requalification d’une démission équivoque fondée

sur des faits ou manquements imputables à l’employeur comme le fait de ne pas verser
régulièrement le salaire du travailleur ou la modification unilatérale d’une clause
substantielle du contrat de travail.

Le régime est retenu est le même que celui de la prise d’acte : il faut analyser la
démission en « une prise d’acte de la rupture qui produit les effets du licenciement
sans cause réelle et sérieuse si les faits invoqués la justifiaient ou dans le cas contraire
d’une démission. » Mais la cours réserve cette solution à la seule « démission
équivoque », l’équivocité s’appréciant à « la date à laquelle elle a été donnée ».if faut
bien la démission « résulte de circonstances qui lui soient antérieures ou
contemporaines ».

IV- La rétractation

La notification du préavis rend la démission définitive. La rétractation du salarié n’est

en principe, pas admise. Il faut cependant réserver le cas d’une démission équivoque :
dans cette hypothèse, la rétractation du salarié devient pour les juges, un élément
d’appréciation de la réalité de la démission.

VII – Le préavis

Le salarié démissionnaire est tenu de respecter un préavis, parfois fixé par des
dispositions conventionnelles ou d’usages. Le préavis Contractuel n’est pas admis
sauf à instituer une durée de préavis plus courte en application du principe de faveur.
Le préavis est un délai préfix, qui ne supporte ni suspension, ni interruption (par
exemple, en cas de maladie : mais il est fait exception à ce principe en cas d’accident
du travail ou de maladie professionnelle).

L’employeur peut renoncer à l’exécution de tout ou partie du préavis ou dispenser le

salarié, sur sa demande, de son exécution ou lui payer l’indemnité du préavis.

Notons que le préavis en cas de démission est similaire au préavis en cas de

licenciement.

A – les conditions de formes du préavis

L’art 49 du code du travail prévoit que lorsque le contrat a été conclu pour une durée
indéterminée, chacune des parties peut le résilier moyennant un préavis.

La notification de la rupture doit mentionner le début et la durée du préavis. Lorsque

le travailleur ; démissionne, sa notification se fait normalement par la remise d’un écrit
à l’employeur. La signature de l’employeur apposée sur le double de cet écrit que
d’accusé de réception de la notification. Celle peut être faite par lettre recommandée
à la poste.
En cas de licenciement par l’employeur, la notification ne peut être faite que par lettre
recommandée à la poste remise en présence, d’un délégué contre décharge par
cahier transmission interne ; par exploit d’huissier.

Les effets du préavis commencent le premier jour ouvrable suivant la date de son
expédition.

1- L’exigence de l’écrit

L’exigence d’un préavis écrit n’est pas obligatoire en cas de démission. Mais la rupture
du contrat de travail moyennant préavis ne peut valablement intervenir que par la
remise d’un écrit individuel notifié par l’une des parties à l’autre partie. L’écrit est une
formalité substantielle de la rupture moyennant préavis.

A défaut d’écrit notifié régulièrement et répondant aux conditions légales, la rupture

moyennant préavis souffre d’insuffisance. Il en résulte que la rupture du contrat de
travail subsiste. Mais en matière de licenciement, le travailleur qui subit la rupture
pourra prétendre au paiement d’une indemnité.

CHAPITRE 2 : LA SALAIRE

Le salarié et son employeur sont liés par un contrat de travail. Le contrat de travail est
une clause à titre onéreux donnant au travailleur, en contrepartie de ses prestations,
droit à un salaire. Le paiement du salaire apparait comme l'obligation la plus importante
de l'employeur.

I. Distinction entre salaire et rémunération

Le salaire est généralement fixé en fonction du temps durant lequel le salarié se met
à la disposition de son employeur. On peut ainsi parler de salaire à l'heure, à la journée,
à la semaine au mois ou même à l'année.

Le salaire peut également être déterminé au rendement, et on parle parfois de

rémunération à la tâche ou à la pièce. Ce mode de rémunération n'est admis que
lorsque la convention collective applicable le prévoit.

La fixation du salaire est libre et résulte de l'accord des parties sous réserve que le
salaire minimum légal soit respecté. Le salaire convenu entre les parties ne peut être
inférieur à celui fixé par la convention collective ou l'accord sur les salaires.

Retenons que le terme salaire est entendu ici au sens de rémunération.

C'est pour des raisons de commodité de langage que nous emploierons souvent
salaire en lieu et place de rémunération ; car le sens commun assimile très souvent
les deux termes.

En fait, la rémunération est constituée de toute somme versée par l'employeur au

travailleur dans le cadre du contrat de travail, ce sont les sommes payées en
contrepartie de la prestation du travail étant le salaire proprement dit, c'est-à-dire un
élément parmi d'autres.

II. Les composantes de la rémunération

Il s'agit des éléments les plus courants qui sont octroyés aux travailleurs en
contrepartie de leurs prestations, pour les récompenser ou compenser une sujétion.

A. Le salaire
Le salaire, au sens général du terme, est la rémunération servie par l'employeur en
contrepartie du travail fourni à son profit. Mais techniquement et juridiquement, le
salaire est composé d'un grand nombre d'éléments, dont chacun a une cause juridique
bien précise.

1. Le salaire de Base
Les conventions collectives prévoient, à défaut de règlements, une classification des
emplois. On parle généralement de catégorie. Il peut être fixé par la convention
collective ou le règlement. Le contrat de travail ou les accords d'établissement peuvent
prévoir un salaire de base plus favorable que celui prévu par la convention collective
ou la réglementation en tenant lieu. Le salaire de base apparait comme la
rémunération minimale devant être versée au travailleur.

Lorsque le salaire est déterminé en fonction du nombre d'heures effectuées, le salaire

de base sera égal à la rémunération correspondant à un horaire hebdomadaire de
quarante(40) heures au maximum ou du temps admis en équivalence.

Le salaire de base rémunère donc le travail accompli dans la limite de la durée

hebdomadaire de quarante(40) heures.

Le salaire de base est librement fixé entre l'employeur et le salarié dans le respect de
certaines règles savoir le respect du salaire minimum légal ou salaire minimum
interprofessionnel garanti (SMIG) qui est égal à 58 900F.
Pour ce faire les conventions collectives prévoient, à défaut d'un règlement, une
classification des emplois ou chaque emploi est rattaché à une catégorie et chaque
catégorie un salaire minimum.

Le salaire de base d'un emploi correspond ainsi au salaire minimum de la catégorie.

(Voir barème salaire 2010)

2. Calcul du salaire
Le salaire peut être calculé soit :

Au temps, en fonction de la durée de travail effectif (heures, journée, semaine, mois...)

Pour les travailleurs payés à l'heure : on comptabilise et on rémunère les heures

effectivement travaillées.

Pour les travailleurs rémunérés mensuellement, 3 méthodes sont retenues :

Première méthode : la méthode du trentième (30e)

Elle nous permet de calculer le salaire à verser à un travailleur recruté ou qui quitte
l'entreprise en cours de mois ou encore le salaire partiel d'un travailleur suite à une
absence injustifiée, cette méthode consiste à diviser le salaire mensuel par 30 et
déduire autant de trentième qu'il y a de jours ouvrables ou non d'absence.

Application :

M. Sarr perçoit un salaire mensuel de 300.000 FCFA. Pour des raisons injustifiées Mr
diop s’est absenté durant 5 jours à déduire du salaire de M. Sarr : (300.000/30) *5=50
000 FCFA

Mr DIOP percevra : 300.000 – 50 000=250.000 FCFA

- 2e méthode : la méthode du vingt sixième (26e)

Elle consiste à diviser le salaire mensuel par 26 et déduire autant de vingt sixième qu'il
y a de jours ouvrables d'absence.

Application :

Mr DIOP perçoit un salaire mensuel de 150.000 FCFA. Pour des raisons injustifiées
Mr DIOP s’est absenté durant 3 jours ouvrables.
A déduire du salaire de Mr DIOP (150.000/26)*3= 17 308 CFA

Mr DIOP percevra : 150.000 – 17308=132 692 CFA

3e méthode :

Elle consiste à ramener le salaire mensuel sur une base horaire, cette base horaire
étant obtenue en divisant le salaire mensuel par le forfait de 173,33 heures par mois,
puis multiplier cette base par le nombre d'heures non effectuées. Ce forfait correspond
au travail effectué sur une base de 40 heures par semaine soit une moyenne de :

40 heures x 52 semaines

- ---------------------------------- = 173,33 heures par mois

12 mois

Application

Mr DIOP perçoit un salaire mensuel de 150.000 FCFA (sachant qu’il travaille 173,33
heures par mois) pour des raisons injustifiées MR DIOP s’est absenté durant 3 jours
soit 24 heures.

On calcule le salaire horaire : 150.000/173 ,33=865,40

Il sera retenu sur le salaire de Mr DIOP : 865,40 *24=20 770

Mr DIOP percevra : 150.000 – 20 770=129.230 FCFA

B. Le Sursalaire
Il constitue un complément de salaire accordé à titre individuel au travailleur. Dans certaines
situations, il récompense le mérite ou traduit une situation florissante de l'entreprise.Il
contribue également à acquérir et à conserver les ressources humaines (par le fait
que l'entreprise souhaite adopter un système de rémunération susceptible de garantir
aux salariés un niveau de salaire convenable).

Le sursalaire est fixé par accord des parties et constitue un droit acquis par le
travailleur. L'employeur ne peut, dès lors, le modifier ou le supprimer sans le
consentement du travailleur.

C. La prime d'ancienneté
Elle récompense la fidélité du travailleur à son entreprise. Elle a été rendue obligatoire
par des conventions collectives et correspond à un pourcentage du salaire minimum
catégoriel, évoluant annuellement.

L'ancienneté est le temps pendant lequel le travailleur a été occupé de façon continue
pour le compte de l'entreprise quel qu'ait été le lieu d'emploi.

La prime d'ancienneté est égale à : 2% du salaire minimum catégoriel appliqué à

l'ensemble des heures effectuées par le travailleur, après deux ans de présence
effective. Ce taux progresse annuellement de 1% jusqu'à la 25éme année incluse.

Application : employé dans un établissement commercial soumis au régime de la durée

légale du travail de 40 heures par semaine, Monsieur Sarr perçoit un salaire global de
113 380 FCFA composé comme suit

- Salaire de base catégoriel = 86 000

- Sursalaire=10 880

- Prime de transport= 16 500

- Justifiant de 9 ans de présence dans cet établissement, Monsieur DIOP réclame le

paiement de la prime d’ancienneté.

Calculer le montant de la prime d’ancienneté auquel le requérant a droit s’il est établi
qu’il a effectué 12 heures supplémentaires au cours du mois considéré.

Calcul de la prime d’ancienneté

1/ base de calcul

Pour 173,33 heures de travail :

Elle est égale à 86000

Pour 12 heures de travail

86000*12/173,33=5.953,96

Base totale de calcul

86.000+5953,96=91.953,96

Montant de la prime d’ancienneté

91.953,36*9/100= 8275,85

Autre démarche

Nombre total des heures travaillées : heures normales + heures supplémentaires sans
majoration

173 h 33 + 12h=185h 33

Base de calcul

86000 * 185,33/173,33=91.953,96

Montant de la prime d’ancienneté

91.953,96*0,09=8275,8

D. La gratification

Elle est généralement versée en espèces selon une certaine périodicité. Le terme
prime est souvent utilisé. Ainsi on peut citer le 13e mois, la prime de bilan, la prime de
résultat, etc.

En principe, l'octroi d'une gratification est facultatif et vise à motiver, le salarié en plus
du fait qu'il relève du pouvoir discrétionnaire de l'employeur.

Dans ce cas, elle n'est pas assimilée à un salaire et elle est facultative, bénévole et
variable.

Cependant elle est assimilée à un salaire dans les cas suivants :

 Lorsqu'elle est contractuelle, conventionnelle et contenue dans un accord

d'établissement
 Lorsqu'elle résulte d'un usage constant et si les trois conditions suivantes
dégagées par la jurisprudence, à savoir :
 la constance : condition première d'une coutume qui requiert la répétition et la
régularité,
 La fixité : qui renvoie au mode de calcul invariable. On peut alors avoir un
pourcentage du salaire, du chiffre d'affaires ou de tout autre paramètre ou
même une somme fixée ;
  La généralité : la gratification doit être versée soit à tout le personnel ou à une
catégorie de personnel.
D. Les heures supplémentaires
C'est au salaire réel, c'est-à-dire au salaire effectif en tant que contrepartie du travail
stricto sensu que s'applique la majoration pour heures supplémentaires.

Et ce salaire est bien entendu rapporté à l'heure.

Il s'agit ici de tous les éléments de salaire inhérents à la nature du travail ou ayant le
même caractère juridique. Nous pouvons retenir :

 Le salaire de base ou salaire catégoriel

 Le sursalaire
 Les primes de technicité, de rendement, de fonction
 Les primes de risque, de froid
 Les primes de production, de caisse, de responsabilité, de danger.
Ainsi toutes les primes ou indemnités non inhérentes à la nature du travail et n'ayant
donc pas le caractère de salaire sont exclues de cette base de calcul.

Nous pouvons retenir :

 La prime de transport
 La prime de panier
 Les primes d'outillage, de salissure, de vêtements, de bicyclette, de
déplacement.
Soit accordées en considération de l'ancienneté (prime d'ancienneté) ou en
considération de l'assiduité (prime d'assiduité) et de l'indemnité d'expatrièrent.

Ainsi, tout élément de salaire horaire auquel s'applique la majorité s'obtient en divisant
le salaire réel mensuel par 173,33 lorsque le travailleur est payé au mois, qu'il soit
soumis à la durée légale de 40 heures ou à la durée jugée équivalente.

- Les taux de majoration

Dès lors qu'on a trouvé le salaire horaire, on trouve le montant du salaire horaire
majoré en le multiplient par les taux de majoration prévus par la CCNI ou les taux
favorables contenus dans les conventions collectives intéressées. Les taux sont les
suivants :
Dans les établissements agricoles :

 Pendant les jours ouvrables : 10% ou 35% pour les heures de jour et 50 % pour
les heures de nuit.
 Pendant les dimanches et jours fériés : 50% pour les heures de jour et 100%
pour les heures de nuit
Dans les établissements non agricoles :

 Pour les heures de jour : 15 % pour les huit premières heures supplémentaires
c'est-à-dire de la 41éme à la 48éme heure inclusivement 40% au-delà.
 Pour les heures de nuit (22 h à 5 h du matin) 60%
 Pendant les dimanches et jours fériés : 60% pour les heures de jour et 100%
pour les heures de nuit
Les travailleurs à temps partiel, journaliers ou occasionnels :

Ce sont 15 % de 6h 40mn à 8 h le jour et 40% au-delà. Et le reste demeure inchangé

pour la nuit et jours fériés.

E. Les primes et indemnités à caractère de salaire

Il s’agit notamment de la prime de technicité, indemnité de fonction, prime de sujétion,
prime de danger prime de rendement, indemnité de logement, prime de résidence,
prime de risque, prime d’intéressement, prime de caisse, prime d’éloignement, prime
de production, prime d’ancienneté etc.

F. les indemnités et primes non imposables

Il s'agit essentiellement des sommes allouées au salarié et n'ayant pas pour cause le
travail mais destinées à compenser des frais, des servitudes ou un préjudice lié à
l'exercice de l'activité professionnelle.

a) L'indemnité de déplacement
Cette indemnité est allouée au travailleur déplacé pour une durée inférieure ou égale
à six mois pour exécuter son contrat hors de son lieu habituel d'emploi. L‘indemnité
n'est due que lorsque le déplacement occasionne pour le travailleur des frais
supplémentaires.

Les taux prévus sont les suivants :

1/ pour les travailleurs de la 1ére à la hors catégorie

  3 fois le taux du salaire horaire de base de la catégorie, lorsque le déplacement
engendre la prise en charge d'un repas principal hors du lieu habituel d'emploi;
 5 fois le taux du salaire horaire de base catégoriel lorsque le déplacement
entraine la prise de deux repas principaux
 8 fois le taux du salaire horaire de base catégoriel, lorsque le déplacement
entraine le couchage en plus de la prise de deux repas principaux.
2/ pour les agents de maitrise, techniciens et assimilés

 2 au lieu 3 fois pour la prise d'un repas principal

 4 au lieu de 5 fois pour la prise de deux repas principaux
 6 au lieu de 8 fois pour le 3e cas de figure
3/Pour les ingénieurs, cadres et assimilés

Les frais de voyages et de séjour sont remboursés sur la base de leur montant effectif,
sur présentation des pièces justificatives. Néanmoins il peut être décidé d'un commun
accord, l'allocation d'un forfait.

L'indemnité n'est pas due lorsque l'employeur fournit en nature la nourriture et le

logement ; les frais de voyages sont également à la charge de l'employeur.

b) L'indemnité de transport
L'indemnité ou « la prime de transport » est allouée suite à une décision de commission
mixte au travailleur résidant à trois kilomètres et plus de son lieu de travail. Elle est de
20800F. Il s'agit d'une participation de l'employeur aux frais de transport. Lorsque
l'employeur transporte par ses propres moyens le travailleur jusqu'à une distance
inférieure à trois kilomètres de la résidence de ce dernier, l'indemnité n'est alors pas
due.

Le montant fixé par la décision de commission mixte, et régulièrement modifié en vue

d'une actualisation, est un forfait mensuel ou journalier minimum.

Le taux actuel est de 20 800 FCFA par mois ou 20800/26 = 800 FCFA par jour travaillé.

c) La prime de Panier
Elle se justifie par le fait que les horaires de certains établissements obligent le
travailleur à se restaurer sur place. Les horaires étant organisés de sorte qu'elles ne
prévoient d'interruptions de travail d'une durée suffisante pour permettre au travailleur
de prendre ses repas à domicile.
C'est ainsi qu'une indemnité compensatrice des frais engendrés par la prise des repas
sur place a été instituée. La prime de panier égale à 3 fois le SMIG horaire (salaire
minimum interprofessionnel garanti) est due dans les trois cas suivants :

 Lorsque le travailleur effectue au moins 6 heures de nuit (entre 22 h et 5 h)

 Lorsque le travailleur effectue 10 heures ininterrompues ;
 Lorsque le travailleur effectue 3 heures en plus de son horaire normal
Exemple

Un travailleur effectuant normalement le samedi 4 heures de travail de 8 heures à 12

heures aura droit à la prime de panier lorsqu’il lui est demandé de rester 3 heures en
sus pendant ce jour. Il en est de même pour les établissements dont l’horaire est réparti
du lundi jusqu’à la mi-journée du vendredi.

Pour ces établissements le travailleur aura droit à la prime de panier lorsqu’il lui sera
demandé de prolonger la journée de travail du vendredi de 3 heures au moins.

Il est à noter que le montant du SMIG actuel est de 340F/H.

d) La prime de salissure
Prévu à l'origine dans les établissements relevant de la mécanique générale en raison
du fait que certains travailleurs effectuant des travaux salissants et/ou entrainant une
détérioration anormale des vêtements, la prime de salissure figure parmi les
majorations instituées par la législation.

Le montant de la prime est de 11,5% du SMIG horaire par heure d'exposition. Lorsque
la tenue de travail prévue est fournie par l'employeur en plus des moyens pour son
nettoyage, le travailleur n'a alors pas le droit à la prime de salissure.

Dans la pratique, l'employeur a le choix entre l'octroi du savon pour le nettoyage de la

tenue ou la prise en charge intégrale de la prestation.

e) La prime d'outillage
Lorsque le travailleur est obligé d'utiliser son outillage complet et en bon état pour
l'exécution de son travail conformément à certaines conventions collectives, il lui est
alloué une prime dite d'outillage.

Le montant de la prime est égal à 2,25% du salaire horaire de la 1ére catégorie. Ce

montant est alors rapporté au nombre d'utilisation.
DEUXIEME PARTIE : LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

De manière schématique, la gestion des ressources est tout simplement l’ensemble

des moyens et des techniques utilisés pour l’acquisition, le développement et la
conservation des ressources humaines de l’entreprise. L’acquisition d’une main
d’œuvre compétente et motivée participe au succès social et économique de
l’entreprise, des équipes de travail, du personnel d’encadrement, du service des R.H.
et de l’individu lui-même au sein de l’organisation. Le recrutement est stratégique pour
l’entreprise car c’est le premier moment de l’intégration des salariés et il conditionne
le début des autres processus RH tels que l’intégration, la rémunération, l’évaluation,
la formation, afin de fidéliser les collaborateurs.

I. Le recrutement
Comme en toute démarche d’ingénierie, la création est précédée du diagnostic et de
l’analyse. Quelles sont donc les différentes phases précédentes le recrutement ?

Les différentes phases d’un recrutement sont les suivantes :

 la définition de poste
 la définition de profil
 l’identification des sources de recrutement
 la mise en place des moyens de recrutement
 la campagne de recrutement
 la sélection
 la décision d’embauche
 L’intégration

1. La préparation du recrutement

1.1. Les besoins de personnels

L’identification des besoins émane des cadres hiérarchiques ou de proximité en raison

d’un départ, d’une mutation ou d’un nouveau besoin. Elle répond au besoin
d’adéquation quantitative et qualitative entre les hommes et les emplois. L’adaptation
quantitative répond principalement à des problématiques de fluctuations souvent
cycliques de l’activité de l’entreprise. On recourt alors à des pratiques de flexibilité
quantitative du travail. L’adaptation qualitative répond aux besoins de compétences
prévisionnelles de l’entreprise considérant les évolutions des technologies, les modes
d’organisations, les attentes des consommateurs…

La demande de recrutement qui en découle est ensuite évaluée par le service des
R.H. qui détermine si le besoin est réel ou s’il peut être gagné en productivité avec les
effectifs existants (pas de recrutement ou mobilité interne). Si les compétences ne sont
pas disponibles en interne, le recrutement externe est envisagé.

GPEC ?

L’anticipation des besoins de main d’œuvre n’est pas d’essence nouvelle dans la
gestion du personnel. Les premières pratiques de gestion prévisionnelle sont
antérieures à la G.P.E.C. Les années 1960 voient apparaître la gestion prévisionnelle
des effectifs et la planification stratégique, puis la gestion prévisionnelle des carrières.

Notons, l’influence de l’école des relations humaines (vue dans le thème introduction
aux organisations) sur la gestion prévisionnelle des compétences (G.P.C.) et la gestion
prévisionnelle des emplois et des compétences (G.P.E.C.), dans lesquelles sont pris
en compte les besoins du salarié. Les terminologies sont multiples : Gestion des
effectifs, gestion des carrières (recherche d’une adéquation des individus aux emplois
de l’entreprise ; à l’origine cela concerne principalement les cadres), la gestion
prévisionnelle des emplois (GPE) apparaît dans les années 1970 ; la prise de
conscience que la gestion des effectifs, des qualifications ne doit pas être seulement
faîte en période de croissance mais aussi en période de récession cherchant ainsi la
prévention des crises), gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
(G.P.E.C.), gestion prévisionnelle des ressources humaines (GPRH)…

La G.P.E.C est une démarche R.H. qui « consiste à concevoir, à mettre en œuvre et
à contrôler les politiques et les pratiques visant à réduire de façon anticipée les écarts
entre les besoins et les ressources de l’entreprise, tant sur un plan quantitatif (en terme
d’effectifs) que qualitatif (en terme de compétences) ». Elle a une dimension collective
(les R.H. sont ressource stratégique à part entière) et individuelle (parcours
professionnel du salarié).

La notion de compétence ?
« Ensemble des savoirs, savoir-faire, savoir-être actuellement caractérisant un salarié
ou un groupe de salariés, la compétence est vue d’abord comme un élément individuel.
Si l’on a pu parler de qualification collective, pour décrire les phénomènes
d’adaptation, au fonctionnement de l’organisation existant au niveau d’un collectif de
travail, la compétence, elle, est individuelle, liée à des caractéristiques personnelles
du salarié. Cette insistance sur l’individu s’inscrit bien dans le mouvement tendant à
une individualisation de la GRH. »

La compétence professionnelle est une combinaison de connaissances, savoir-faire,

expériences et comportements, s’exerçant dans un contexte précis. Elle se constate
lors de la mise en œuvre en situation professionnelle, à partir de laquelle elle est
validable. C’est donc à l’entreprise qu’il appartient de la repérer, de l’évaluer, de la
valider et de la faire évoluer. »

En définitive, etre compétent signifie savoir combiner et savoir mobiliser des

ressources de façon pertinente au regard des finalités poursuivies dans l’activité de
travail et en prenant en compte les caractéristiques de la situation de travail. La
compétence s’entend comme une capacité à agir. On est compétent dans et pour un
ensemble de situations professionnelles, dans un contexte donné et avec un niveau
d’exigence également donné. La compétence suppose l’action, l’adaptation à
l’environnement comme la modification de cet environnement. »

Nous pouvons constater, à l’aide de ces définitions volontairement limitées à quelques

auteurs que la notion de compétence est difficile à cerner, mais qu’il s’agit aussi d’une
qui se construction en fonction du développement et du contexte social de l’entreprise.
Pour autant, chaque individu doit disposer de compétences indispensables, savoirs,
savoir-faire, et savoir-être et des compétences dites distinctives qui distinguent les
individus performants d’autres qui le sont moins.

Un fait peut être constaté : la compétence constitue une part importante du capital
immatériel de l’entreprise.

La compétence peut s’approcher en trois niveaux :

1. Individuel : la personne en situation de travail (couple individu/situation de travail)

2. Collectif : les compétences individuelles « augmentées d’un effet de groupe
provenant de la dynamique collective des acteurs. », (compétence issue de
l’agrégation de celles des membres de l’entreprise, synergie) ;

3. Organisationnel : met en œuvre la stratégie de l’entreprise (ce que l’entreprise sait

faire par rapport à ce qu’elle possède). Ces différentes postures, individuelle, collective
et organisationnelle, projettent elles-mêmes vers des applications différenciées.
Chaque niveau et fonction dans l’entreprise renvoient à un type de compétences à
mobiliser.

Notons que la compétence n’a rien de figé. Elle se situe dans l’action. Elle est
mobilisée et mobilisatrice. Elle varie en fonction de l’objectif fixé et de son niveau
d’exigence, de l’environnement et du contexte dans lequel elle se développe.
S’attarder au constat en matière de compétences peut avoir quelque chose de
réducteur. En revanche, il est intéressant d’observer la mobilisation et le management
des compétences qui provoquent une création de valeur.

1.2. Analyse et description des postes :

La grande majorité des erreurs de recrutement est due à une mauvaise définition du
poste. Cette analyse permet de déterminer les activités, les tâches, les devoirs et les
responsabilités propres à l’emploi, la nature et la portée de décisions, les conditions
de travail… Elle est essentielle et permet de fixer :

 les exigences en qualités requises (formation, expérience)

 les qualités de personnalité,
 la fourchette de rémunération du poste
 la présentation du poste au candidat, ses perspectives d’évolution.
L’analyse des postes permet à l’entreprise de procéder à leur classification
(hiérarchisation des emplois : nature de leurs tâches et place dans l’organisation). Elle
permet aussi une description précise du poste à pourvoir lors de l’offre de recrutement
et permet d’attirer les personnes véritablement intéressées. L’analyse du poste se
réalise méthodiquement par l’observation, l’entretien, le questionnaire, la méthode des
incidents critiques, le journal, la conférence technique.

2. Attirer et sélectionner les candidats

2.1. La recherche des candidatures

Différentes méthodes sont utilisables :

 La proposition interne qui nécessite une identification des compétences

requises dans l’organisation. Solution intéressante pour l’entreprise parce
qu’elle connaît les candidats. La promotion, la mobilité interne sont des outils
de motivation non négligeables. De plus, ceci permet d’avoir un personnel
d’ores et déjà rompu aux valeurs et culture de l’entreprise (si l’entreprise
recherche une stabilité !).
 Les candidatures externes, utiles quand les compétences n’existent pas en
interne, adaptées à un objectif de changement (de culture par exemple), dans
une optique d’innovation.
2.2. La sélection des candidats

La sélection des candidats est une étape critique car le coût d’une erreur de
recrutement est important. Les questions qui se posent :

 quels sont les outils de sélection qui offrent le meilleur rapport qualité/prix ? •
quel est leur degré de fiabilité ?

1ère étape : le tri des CV nécessite une définition précise des critères de tri, selon le
profil du poste, étant donné la masse de CV à trier. De manière générale, 3 à 10
candidats sont retenus pour un poste.

2ème étape : l’évaluation des candidats sélectionnés par :

 des tests pour appréhender les capacités professionnelles, la personnalité, test

de situation (assesment centers). Problème de légitimité de ces tests auprès de
ceux qui les passent et influence sur l’image du recrutement d’une entreprise
donc in fine sur l’attraction des demandeurs d’emploi.
 Un entretien individuel ;
 Un entretien de groupe (pour identifier les capacités de communication, de
leadership face à la résolution d’un problème en groupe).
 Graphologie (parfois)
3. Retenir les nouveaux membres de l’entreprise
Afin de retenir les salariés, il convient d’abord, dès leur entrée dans l’entreprise de les
accueillir puis de les intégrer en leur permettant de s’approprier la culture de
l’entreprise.

L’accueil de la nouvelle recrue est une étape déterminante dans le succès du

recrutement. Il faut lui transmettre les informations sur les activités, les structures et
les réseaux de l’entreprise, la présenter aux collègues, s’assurer que les attentes du
cadre de proximité sont bien communiquées… Le cadre hiérarchique joue un rôle
fondamental à ce niveau-là. Les pratiques d’accueil apparaissent dans les bilans
sociaux des entreprises. Dans certaines entreprises, l’accueil est confié à un tuteur
sélectionné par la hiérarchie.

L’intégration de la nouvelle recrue participe à sa socialisation, processus par lequel

l’individu adhère aux normes et valeurs de l’organisation. Ceci permet à l’individu de
bien réagir aux évènements, d’accepter la réalité du travail, de composer avec la
résistance au changement, de traiter avec son supérieur…Souvent, on donne à la
nouvelle recrue des documents sur l’entreprise, ses produits… Des livrets d’accueil
sont aussi conçus dans ce sens. Suit une période d’intégration, plus longue, qui doit
permettre d’éviter le turnover massif des nouveaux entrants. Ce suivi d’intégration
prend la forme concrète de rencontres individuelles, de réunions, de contacts avec les
responsables des équipes de travail.

Pour conclure cette partie concernant le recrutement d’une façon fort schématique,
nous pouvons envisager huit étapes à un recrutement :

1. définir le poste et les besoins afférents (moment du besoin et pour quel service) ;

2. définir le profil à l’aide du référentiel de compétence ;

3. prospecter, par quels moyens;

4. définir les moyens de recrutement, CV, questionnaires, entretiens, bureaux de

recrutement (« chasseurs de têtes »)… ;

5. déterminer et choisir les moyens de sélection ;

6. sélectionner avec des moyens clairement établis ;

7. recruter ou embaucher puis contracter (CDI, contrat à l’essai, CDD…) ;

8. Intégrer. Quel outil, mieux que la formation permet d’intégrer un agent nouvel entrant

La GPRH s’inscrit comme il l’est explicitement précisé dans la « prévision », et donc

dans la mise en œuvre d’une stratégie et des investissements par anticipation à
certaines situations plus ou moins prévisibles. Au cours du déroulement de cette
démarche de projet, des résultats sont attendus. Ces contrôles doivent être envisagés
en termes d’évaluations.

II. L’évaluation
L’évaluation occupe une place majeure en matière de GRH car elle détermine de
nombreuses pratiques telles que la formation, la promotion, mobilité, la
rémunération…

Nous utilisons le terme d’évaluation le considérant plus large que celui d’appréciation,
qui concerne la pratique en entreprise. Notons toutefois qu’évaluation et appréciation
sont souvent employées l’un pour l’autre. Ainsi sont évoqués les termes : évaluation
de recrutement, évaluation en vue d’une formation, évaluation de rémunération…

La difficulté de l’évaluation réside dans le fait qu’elle pose la question des critères
d’évaluation (et de leur définition stricte ou large) et de leur acceptation par les
intéressés. Elle suppose donc une échelle de valeurs communes entre tous les
acteurs.

Une question cruciale est celle du caractère juste de l’évaluation : le salarié peut
estimer que ses compétences, efforts, comportements n’ont pas été bien évalués, que
l’évaluation se fait à la tête du client, que tous les aspects le concernant dans le cadre
du travail ne sont pas pris en compte, qu’un de ses collègues a eu une meilleure
évaluation alors qu’il travaille moins bien que lui…La perception de justice ou
d’injustice liée à l’évaluation détermine en partie son acceptation par le salarié et donc
la légitimité de cette pratique dans l’entreprise. A noter que la perception de justice
n’est pas seulement, liée au résultat de l’évaluation (justice distributive) mais aussi aux
procédures d’évaluation et à la mise en œuvre de l’évaluation (justice procédurale),
ainsi qu’au comportement de la personne chargée de l’évaluation (justice
interactionnelle).

1. Les composantes d’un processus d’évaluation

Cinq questions principales doivent être posées :

1. Quel est le but de l’évaluation ? 2. Que doit-on évaluer ? 3. Qui participe à

l’évaluation ? 4. Comment évalue-t-on ? 5. Au nom de quoi ?

1.1. Quel est le but de l’évaluation ?

Les principales raisons sont :

 répondre à un vœu des salariés : quelle opinion a-t-on d’eux et quelles sont
leurs perspectives d’évolution ;
 responsabiliser l’encadrement afin d’éviter les comportements discrétionnaire
 faciliter la gestion du personnel en termes d’évaluation des potentiels et de
gestion des carrières ;
 favoriser la communication représentant l’occasion d’un dialogue avec les
supérieurs ;
 servir de référence aux propositions d’augmentation des salaires dans le cadre
de l’individualisation des rémunérations ;
 fournir des données pour la formation par le recueil des besoins et des souhaits
 améliorer la productivité ;
 rationaliser les décisions de gestion du personnel ;
 valoriser les hommes…
Pour l’entreprise, l’évaluation contribue principalement à :

 suivre la contribution de chacun à la réalisation des objectifs, comme cela se

réalise dans la conduite de projet ;
 maîtriser la politique de l’emploi en connaissant le potentiel des compétences
actuelles et futures, en suivant et en rationalisant les décisions individuelles
 contrôler la hiérarchie et la structurer en repérant les dysfonctionnements
 améliorer le système d’informations ;
 évaluer les cadres appréciateurs.

Pour le management l’évaluation permet au cadre :

 de réaliser un diagnostic de son unité ;

  d’améliorer les relations avec les collaborateurs
Pour la GRH l’évaluation représente :

 la gestion qualitative et quantitative des emplois ;

 l’évolution des grilles de qualification ;
 la gestion des rémunérations ;
 la formation ;
 la gestion des carrières.

Pour l’apprécié, l’évaluation est significative :

 d’amélioration du travail, d’autonomie, d’appréciation des compétences grâce

au feed-back ;
 de possibilité de s’exprimer ;
 de connaître son supérieur ;
 d’exprimer ses désirs en termes d’évolution de carrière…

1.2. Que doit-on évaluer ?

L’évaluation concerne les attributs des personnes dans telle ou telle situation et donc,
ne concerne pas toujours les mêmes caractéristiques. On peut évaluer :

 la personne de façon globale, dans un environnement « général » ;

 les comportements au travail, individuels ou collectifs ;
 le potentiel ;
 les compétences…

Les finalités de l’évaluation ou de l’appréciation sont :

 les compétences du salarié en rapport avec les exigences du poste et les

moyens alloués ;
 les performances individuelles ;
 la qualification professionnelle, le positionnement dans la classification et le
parcours professionnel du salarié ;
 les besoins de formation du salarié et ses attentes en matière d’évolution
professionnelle.
La difficulté réside dans le fait que ces objets d’évaluation sont souvent liés. Ainsi
évaluer les résultats revient à évaluer comment ils ont été obtenus, donc les
comportements au travail.

Une fois l’objet de l’évaluation choisi, il faut rendre clair sa définition et les critères
d’évaluation. Si les résultats sont à évaluer, il convient d’abord de déterminer la valeur
attribuée au terme « résultat » (nombre de pièces produites, qualité..), de définir les
différences entre résultat individuel et collectif, puis de déterminer les critères
d’évaluation…Ceci afin de réduire toute interprétation et la part subjective de
l’évaluation.

1.3. Qui participe à l’évaluation ?

L’évaluation relève généralement d’un positionnement stratégique et de fait, appartient

au sommet stratégique de l’organisation ou de l’entreprise qui en donne les grandes
lignes. Les acteurs de l’évaluation sont :

 les concepteurs qui déterminent le but de l’évaluation, la direction ;

 les spécialistes qui élaborent les procédures et veillent à leur bonne utilisation
 les fournisseurs qui divulguent les informations nécessaires tels que la
productivité des agents, le retard, les arrêts maladie…De fait, la comptabilité et
le service du personnel ;
 les producteurs qui mettent en œuvre l’évaluation, d’ordinaire il s’agit du cadre
de proximité ;
 les destinataires, utilisateurs de l’évaluation, qui usent des résultats, des
rapports, etc., soient les services RH ou la direction de l’entreprise ;
 l’ensemble des salariés qui constitue la population à évaluer. Souvent le choix
se fait entre cadres/non cadres et évaluation individuelle ou collective.
La détermination de la population à évaluer oriente les choix quant aux
méthodes et aux conditions de participation des personnes à l’évaluation. Dans
les établissements publics les agents sont évaluas sur l’ensemble de la
pyramide hiérarchique.
Un salarié peut occuper plusieurs de ces rôles, en cas d’auto-évaluation, il est la fois
producteur et évalué. Il peut être concepteur dans le cadre d’une négociation des
objectifs de l’évaluation.

Une autre question fondamentale tient dans le nombre d’appréciateurs : un ou

plusieurs l’arbitrage devant se faire entre proximité et objectivité. Souvent c’est
l’encadrant de proximité (n+1) qui en est chargé. Néanmoins, les sources peuvent être
multipliées (appréciation à 180° et 360°).

1.4. Comment évalue-t-on ?

Pour une évaluation conçue comme telle, globalement, certains principes doivent être
respectés :

 Mesure objective et subjective de la performance,

 Adaptabilité des critères,
 Cohérence des critères avec l’objet de l’évaluation,
 Ne pas lier évaluation et licenciement,
 Former les appréciateurs et les appréciés,
 Rechercher la transparence
 Respecter le cadre réglementaire (code du travail et conventions collectives).

De façon restreinte, des temps indispensables fixent matériellement l’évaluation. Il

s’agit de : la date de l’appréciation qui relève d’un choix par rapport aux périodes de
tension, de calme, à la réalisation des plans salariaux ; de fait, par rapport à la vie, aux
mouvements et au rythme de l’organisation ; l’élaboration et la validation de la grille ;
l’information et la formation des appréciateurs ; le lancement de l’appréciation ; le
tableaux de bord ; l’archivage.

Ceci concerne l’aspect visible de l’évaluation, techniques et outils utilisés ensemble ou

séparément, et n’en donne qu’une vision partielle. L’avant et l’après l’évaluation sont
des étapes centrales, gage d’efficacité, d’acceptation et de légitimité de l’évaluation.
Cette approche de l’évaluation est affiliée à la logique du management scientifique.
En effet, ce mode de management confère une prépondérance accordée à l’objectivité
autour de la volonté de fonder une technologie de l’appréciation afin d’éviter la
subjectivité de l’évaluateur.
1.5. Au nom de quoi évaluer ?

Cette question est relayée par celle de la légitimité de l’appréciateur, sommet

stratégique de l’entreprise. En effet, l’évaluation doit être acceptée par l’ensemble des
salariés. Ceci tient en partie dans la cohérence entre l’évaluation et les valeurs de
l’entreprise. L’évaluation doit donc se concevoir et se réaliser en fonction d’un
référentiel. Par exemple, une entreprise qui cherche à rester leader sur son marché
va orienter l’évaluation vers les objectifs qu’elle doit atteindre pour conserver sa
position (élargissement de la clientèle et conséquemment, appréciation des vendeurs
en fonction des ventes conclues…).

2. Les différents types d’évaluation

L’évaluation poursuit une certaine logique et propose quatre modèles d’évaluation des
emplois selon que l’on se fixe sur le poste et/ou les compétences. Ces évaluations
sont importantes dans la mesure où elles déterminent le référentiel à partir duquel le
salarié va être évalué.

 Les approches emploi de nature globale : Principe de l’évaluation des emplois

les uns par rapport aux autres pour les classer par ordre d’importance. Cette
évaluation se fonde sur ce qui constitue l’emploi. Les emplois de l’entreprise
sont classés en fonction de leur contribution, de leur valeur pour l’entreprise.
Les conventions collectives classent les emplois en fonction de critères
généraux caractéristiques des emplois d’une branche. Chaque emploi est défini
en fonction de sa position par rapport aux critères.
 Les approches de nature « critérielle » : Prise en compte des connaissances
professionnelles nécessaires au poste mais aussi des exigences physiques,
des conditions de travail et des risques professionnels, des qualités morales.
Ceci conduit à une description analytique du travail avec une échelle de cotation
précise pour chaque critère. Ceci correspond à la logique de la méthode Hay36
qui consiste à classer les emplois sur trois critères : la compétence, l’initiative
créatrice et la finalité. Logique des classifications par critères classants.
  les approches purement compétences : Volonté de mesurer les compétences
en dehors de références à l’emploi occupé.
 les approches mixtes (emploi/compétences) Décomposition de l’emploi en
activité et recensement des compétences requises par la situation de travail.
Les pratiques mettent en exergue l’une ou l’autre des démarches.
Décomposition de l’emploi en activités selon la logique des critères classants,
développement de nomenclatures qui permettent de décrire les emplois en
introduisant leur spécificité et en permettant d’assouplir leur définition (notion
d’espace professionnel flexible mis en place par le cabinet Cep ressources
humaines. Cette notion permet de prendre en compte l’élargissement de
l’emploi par le salarié du fait de sa qualification supérieure à celle requise par
le poste). Segmentation des emplois à partir des compétences : cabinet Hewitt
Associates qui a mis en place une méthode d’évaluation des emplois qui doit
favoriser la GPE : identification de toutes les compétences nécessaires au
poste (et pas de toutes celles détenues par le salarié) grâce à l’utilisation de
compétences génériques qui peuvent être retrouvées dans différents contextes
professionnels.

2.1. L’appréciation des compétences

Les méthodes d’appréciation ont évolué depuis les années 1960-70. Souvent
critiquées en raison de leur manque d’objectivité et de pertinence des critères utilisés,
l’appréciation se basait sur quelques critères identiques (organisation, qualités
relationnelles, application…) pour tous les salariés quel que soit le niveau de leur poste
(ouvrier, employés, agent de maîtrise…). L’influence de l’exigence croissante par
rapport aux compétences développées par les personnes, ont dirigé vers l’affinage des
critères afin d’en rendre compte (par exemple : le critère « autonomie » identifié de la
sorte : « a fait preuve d’autonomie même face à des questions complexes à traiter »).
Toutefois, cette démarche peut avoir des incidences perverses : les comportements
fortement côtés n’étant pas forcément recommandables. (excès d’autonomie peut
conduire à faire des erreurs car la personne a tendance à ne pas demander conseil…).
D’où l’évaluation en fonction de référentiels de compétences qui différencie les critères
selon les types de poste (analyse de la fonction à remplir et traduite en comportements
différents selon les niveaux de poste). Notons le caractère parfois réducteur des
référentiels de compétences étant donné le développement croissant du nombre des
compétences sollicitées. Le contenu des postes en devient de plus en plus flou (surtout
dans les emplois tertiaires). La tendance à la multiplication des critères devient risque
de complexité des évaluations.

2.2. L’évaluation de la performance

Le principe de l’évaluation du salarié est possible en fonction de la réalisation

d’objectifs fixés en début de période. Pratique courante et cohérente avec les objectifs
de productivité.

Dans les groupes anglo-saxons, ce type d’évaluation est courant. Elle consiste en un
rappel des objectifs du salarié et des résultats atteints. Le processus peut être
informatisé et associé à un calcul de bonus, l’évaluateur attribuant une note à chaque
résultat atteint. Ce type d’évaluation fonctionne bien dans le cadre de contacts
fréquents avec la hiérarchie qui contribue au suivi régulier du collaborateur. Toutefois,
cette démarche peut générer du stress et souligne les besoins de formation
managériale des cadres qui doivent envisager ces contacts comme des moments de
soutien plus que de contrôle.

L’évaluation de la performance nécessite en outre que l’on puisse se référer à des

indicateurs reconnus afin de garantir l’objectivité de l’évaluation. Exemples : le montant
du chiffre d’affaire, respect des délais…la difficulté réside dans le fait que certaines
fonctions se prêtent mal à une évaluation en termes de résultats.

Enfin, une évaluation de performance doit être couplée avec un système de

récompenses qui peut se retrouver dans la rémunération variable.

Les systèmes d’évaluation de la performance posent en outre la question de l’équilibre

entre le collectif et l’individuel, la récompense des comportements individuels pouvant
nuire à la performance du groupe.

L’utilisation croissante des systèmes de distribution forcée consiste à classer les

salariés d’un service en trois niveaux : de 5 à 15% au sommet de l’échelle, entre 70 à
90% en intermédiaire et de 5 à 15% au niveau le plus bas. Ces pratiques sont
courantes dans les situations de restructuration et permettent de désigner les
personnes les moins performantes…ceci n’est pas sans représenter des difficultés
importantes…
2.3. Les feed-back 180° et 360°

Ces méthodes sont d’origine anglo-saxonne et basées sur l’idée que pour évaluer de
façon correcte les compétences et qualités d’un collaborateur, il faut prendre en
compte les points de vue de sa hiérarchie mais aussi les avis de ses subordonnés et
interlocuteurs habituels.

Trois niveaux d’appréciation sont ainsi identifiés :

 à 180°: prise en compte des pairs et supérieurs hiérarchiques.

 à 360°: au regard de l’avis des subordonnés, pairs et responsables
hiérarchiques
 à 540°: en élargissant par la prise en considération des fournisseurs et des
clients. Les compétences généralement retenues dans ces modes d’évaluation
sont les suivantes :
- savoir communiquer avec des interlocuteurs divers ;
- faire preuve de sens stratégique ;
- savoir partager une vision claire des principaux objectifs visés ;
- susciter l’adhésion aux nouveaux projets et au changement ;
- savoir organiser le travail de façon efficace ;
- soutenir la motivation de ses équipes ;
- assurer le suivi de ses activités et des performances de l’équipe ;
- favoriser l’innovation ;
- faire preuve de sens éthique et d’intégrité ;
- savoir gérer la diversité.

Aussi séduisant soit-elle, l’évaluation à 360° est un outil sophistiqué qui demande une
construction minutieuse (test ou questionnaire qui doit être adapté et cohérent avec
les valeurs de l’organisation et dont le traitement doit déboucher sur un plan de
développement…) Cet outil n’est pas un simple gadget. Ce type d’évaluation est
cohérent avec le mode d’organisation du travail en équipe qui rend nécessaire une
évaluation supplémentaire à celle du supérieur hiérarchique (équipe transversale dans
les entreprises). A ceci s’ajoute une réduction de l’encadrement qui provoque le fait
que chaque cadre de proximité (N+1) a de plus en plus de subordonnés rendant
difficile l’évaluation de tous. Enfin ceci permet de diffuser en interne les
problématiques de qualité et de satisfaction des clients.

Ces méthodes posent toutefois des difficultés :

 il s'agit d'un processus coûteux, une série importante de personnes en contact

avec le salarié sont impliquées.
 l'évaluation 360° ne s'adapte pas facilement à tout es les cultures sur le
marché du travail. Par exemple, le principe de l'évaluation d'un supérieur par
un subordonné est assez loin de la culture française traditionnelle.
 les salariés craignent souvent des mesures de rétorsions de la part de l'évalué,
marginalisation de certains collaborateurs, règlement de comptes. L’évaluation
à 360° n'a de sens que si elle est conforme au management général de
l'entreprise. Elle ne se décrète pas dans n’importe quelle organisation !

2.4. Les centres d’évaluation ou « assessment centers »

Cette méthode souvent utilisée en matière de recrutement et de promotion, consiste

en la mise ne situation du salarié pour identifier ses compétences et potentiels au
travers de simulations. L’objectif attendu est de donner des réponses claires par
rapport à certains aspects du poste à pourvoir.

Pour la réalisation de cette démarche évaluative, il convient de définir certaines

conditions :

 préciser les compétences liées au poste ;

 choisir les simulations qui mobilisent les compétences clés nécessaires à
l’occupation efficace du poste ;
 faire participer plusieurs évaluateurs ;
 mettre en commun les observations afin de proposer une évaluation.

Exemples de simulation :

 jeu individuel : « in basket » : quelles sont les réactions d’une personne face à
de nombreuses informations accumulées pendant son absence telles que
répondre au courrier, déléguer les tâches. Cet exercice vise à analyser les
 dimensions analyse, synthèse, jugement, organisation, délégation, gestion des
priorités…
 jeu de type duel : il s’agit là d’un entretien avec une personne dont le
comportement et les réactions sont prédéterminées. Le but est l’évaluation des
capacités de négociation, de gestion des conflits, de communication orale…
 jeu collectif ou simulation de réunion avec un sujet de discussion. les rôles des
interlocuteurs peuvent être définis ou non. Le but, identifier les compétences
de leadership, l’esprit d’équipe, le sens de l’organisation… Les grands groupes
et les entreprises publiques ont recours à ces pratiques.

2.5. La gestion individuelle des parcours professionnels

Avec la logique de parcours professionnel, on assiste au renforcement du rôle du

gestionnaire RH dans l’entreprise. La mobilité et l’évolution du salarié dans son service
et entre services introduit la présence du GRH dans un environnement appartenant
jusqu’alors au cadre de proximité qui gérait la promotion au sein de son service.

L’utilisation d’entretiens, la participation à des bilans professionnels et de compétences

permet de connaître le salarié, de définir un parcours professionnel, de proposer des
formations… Quelques difficultés interviennent inhérentes au fait que définir un
parcours en fonction d’un entretien relativement court, de critères plus ou moins
pertinents établis et réalisés par un cadre de proximité ou un GRH plus ou moins
objectif, apparaît comme un exercice extrêmement périlleux. Les comités de carrière
interviennent pour palier ces défauts.

Le risque à courir est celui de l’effet Pygmalion. L’avis positif donné sur un salarié
provoque l’émulation, encourage ses efforts et favorise sa progression de carrière.
Mais l’effet inverse est aussi attendu d’une personne ayant reçu un avis est plus
réservé.

La difficulté réside aussi dans le fait que l’évaluation dépend aussi d’aspects non pris
en compte dans les procédures tels que le réseau du salarié, les stratégies d’alliance,
sa capacité à présenter ses résultats et à leur donner du poids…qui appartiennent à
l’intégrité de chaque être humain.
TROISIEME PARTIE : LA GESTION DES AFFAIRES SOCIALES

La gestion des affaires sociales s’occupe des aspects suivants :

 Assurer la conduite toutes les activités à caractère Social (activités des

associations Religieuses, Sociales et Sportives)
 Aider à maintenir les relations avec les organismes Sociaux des Travailleurs et
le traitement des dossiers d’assistance Sociale
 Apporter une aide psychosociale aux travailleurs
 Participer à la résolution des conflits Sociaux entre agents ou avec des tiers
 Maintenir le suivi et à la promotion de la politique sanitaire et assister les agents
malades et hospitalisés
 Participer à la supervision de l’activité des restaurateurs

Les organismes sociaux et les cotisations sociales

1. Les organismes sociaux

Il s’agit de la CSS de l’IPRES et des IPM

 La CSS
Créée le 1er Janvier 1956, la Caisse de Sécurité Sociale, par la loi n° 91-33 du 26 Juin
1991, est devenue depuis un organisme de droit privé chargé d'une mission de service
public.

Les prestations familiales constituent la branche la plus ancienne et la plus connue de

la Caisse. Elles sont servies en nature et en espèces aux familles et aux salariés de
plus de 10000 entreprises affiliées.

La Caisse de Sécurité sociale joue un rôle déterminant dans la prévention des risques
professionnels, par le contrôle, l'assistance-conseil et la formation des entreprises. Le
dispositif de réparation des dommages mis en place est performant, mais la priorité
demeure la prévention.

Globalement, la Caisse de Sécurité Sociale joue incontestablement un rôle de premier

plan dans la politique nationale de protection sociale des travailleurs salariés en
apportant pleinement sa contribution dans la lutte contre la pauvreté.

 L’IPRES
L'institution de Prévoyance Retraite du Sénégal (I.P.RE.S.) est un organisme de droit
privé placé sous la tutelle technique et financière de l'Etat. Il dispose d'une réelle
autonomie dans sa gestion. Elle a pour mission, par application des statuts et des
règlements intérieurs n°1 et n°2 l'IPRES d’assurer le service d'une pension ou
allocation de retraite aux anciens salariés ayant cotisé au moins 1 an ; des pensions
ou allocations de réversion aux veufs, veuves et orphelins de père ou de mère, à
charge en cas de décès d'un salarié.

C’est un système de retraite par répartition, il est fondé sur le principe de solidarité
entre les générations, et vous salariés de l'Institution, êtes les garants de sa pérennité.
Retraités, employeurs et salariés actifs.

Tout membre participant est automatiquement affilié au Régime Général.

Le taux de cotisation pour le Régime général est de 14% (8,4% part employeur et 5,6%
part du salarié).

Le taux de cotisation pour le Régime complémentaire cadre est de 6% (3,6% part

employeur et 2,4% part du salarié).

 L’IPM
Les institutions de prévoyance sont juridiquement régies par le Code de la Sécurité
Sociale, à la différence des mutuelles qui le sont par le Code de la Mutualité, et des
sociétés d’assurances, qui le sont par le Code des Assurances.

Une institution de prévoyance est une société de personnes de droit privé. Comme
une mutuelle, elle est à but non lucratif, ce qui signifie que les excédents financiers
dégagés par son activité servent, non pas à rétribuer des actionnaires (puisqu’il n’y en
a pas), mais à proposer de nouvelles garanties, à améliorer les garanties déjà
existantes, à renforcer la qualité de ses services ou la sécurité de ses engagements.

Enfin, une institution de prévoyance se caractérise par sa gestion paritaire entre les
différents partenaires sociaux. Dirigée par un Conseil d’administration, ce dernier se
constitue à parts égales de représentants de salariés et de représentants
d’entreprises.

2. Les cotisations sociales

 Les cotisations à la CSS
Il vous appartient de calculer vous-mêmes les cotisations que vous devez payer à la
caisse de sécurité sociale et d'en faire la déclaration.

NB : les cotisations sont portables et non quérables. Elles sont dues à compter de la
date d'embauche du premier salarié et sont intégralement à votre charge.

Tout employeur à jour de ses cotisations peut se faire délivrer, à sa demande, une
attestation confirmant qu'il est en règle vis-à-vis de la caisse de sécurité sociale.

 Les cotisations à l’IPRES

On distingue le régime général et le régime complémentaires de cadres gérés par
l'institution de prévoyance retraite du Sénégal (IPRES).

1. Le régime général
Tous les travailleurs salariés régis par le code du travail, sont obligatoirement affiliés
à ce régime. Un taux de cotisation fixé par le conseil d'administration de l'IPRES est
assis sur le salaire et les accessoires de salaire. Les remboursements de frais sont
exclus de l'assiette de calcul des cotisations.

Le taux actuellement est de 14% et supporté à raison de 40% par le salarié (soit 5,6%)
et 60% par l'employeur soit 8,4%.

Le salaire maximum soumis à cotisation est de trois cent soixante mille francs (360
000) par mois soit un maximum de 14 336 FCFA (5,6% * 360 000) à déduire du salaire
mensuel.

Le versement se fait mensuellement pour les établissements de plus de 20 travailleurs

et trimestriellement compte un effectif de moins de 20 travailleurs

2. Le régime complémentaire cadre

Les cadres et assimilés sont affiliés à ce régime en plus de l'affiliation au régime
général.

Le salaire maximum mensuel soumis à cotisations est 1080 000 FCFA

Le taux actuel est de 6% soit 2,4% pour le travailleur et 3,6% pour l'employeur ;

Les travailleurs étrangers bénéficient de protection de même nature, par un autre

régime ne sont pas concernés par l'affiliation obligatoire à l'IPRES.

 Les cotisations à l’IPM

La prise en charge de la maladie non professionnelle est assurée au moyen d'une
affiliation à une institution de prévoyance maladie (IPM) approuvée par le ministre du
travail et de la sécurité sociale.

Les textes régissant les IPM ont décidé pour la plupart, de déplafonner et de fixer des
cotisations supérieures au maximum réglementaire.

Il n'existe plus un taux de cotisation uniforme, chaque IPM ayant adopté un système
qui lui est propre.