LE MANAGEMENT DU TEMPS ET

LEADERSHIP

Professeur chargé du cours

M. Bréhima DIAKITE- FORMATEUR/CONSULTANT & DGA DU CABINET LEADER RH-
SARL
Tél: 73-30-56-39/ 69-66-45-36/50-50-00-10
E-mail: brehima.diakite2013@gmail.com
 INTRODUCTION
• L’aménagement du temps de travail s’entend de la possibilité de
déroger aux 40 heures hebdomadaires, en retenant une période de
décompte supérieure à la semaine. Fixée à 40 heures hebdomadaires
pour toutes les entreprises quel que soit leur effectif, la durée légale du
travail effectif est une durée de référence, un seuil à partir duquel sont
calculées les heures supplémentaires. Il ne s’agit ni d’une durée
minimale (les salariés peuvent être employés à temps partiel), ni d’un
maximum : des heures supplémentaires peuvent être accomplies dans
le respect des durées maximales au-delà desquelles aucun travail ne
peut être demandé.
 DEFINITIONS
Le management du temps est d’arriver à s’assurer de la bonne
utilisation de la ressource du temps dont on dispose. Cela s’articule
autour de trois notions majeures: planification, définition des priorités,
et organisation quotidienne.
 LE LEADERSHIP
Le leadership est un ensemble d’aptitudes et d’attitudes permettant
d’influencer le comportement d’un individu ou d’un groupe en vue de
l’amener à réaliser les objectifs visés.
 Le temps de travail effectif
• Le temps de travail effectif : entre dans le calcul de la durée légale du travail, le temps de travail
effectif, c’est-à-dire toute période pendant laquelle le salarié est à la disposition de l’employeur,
dans l’obligation de se conformer à ses directives sans pouvoir se consacrer librement à des
occupations personnelles. S’ils répondent à ces critères, les temps de restauration et de pauses
sont considérés comme temps de travail effectif.
Sauf disposition contraire d’une convention ou d’un accord applicable à l’entreprise, ne constitue
pas un temps de travail effectif celui consacré à l’habillage et au déshabillage. Toutefois, lorsque
le port d’une tenue de travail est imposé par la réglementation, le règlement intérieur de
l’entreprise, une convention, un accord collectif ou le contrat de travail du salarié, le temps qui y
est consacré -
s’il se déroule dans l’entreprise ou sur le lieu de travail - doit faire l’objet de
contreparties au bénéfice des salariés : repos, primes…

Le temps de déplacement professionnel pour se rendre sur le lieu d’exécution du

contrat de travail n’est pas un temps de travail effectif. Toutefois, s’il dépasse le
temps normal de trajet entre le domicile et le lieu habituel de travail, il doit faire
l’objet d’une contrepartie soit sous forme de repos, soit financière, déterminée par
convention ou accord collectif ou, à défaut, par décision unilatérale de l’employeur
prise après consultation du comité d’entreprise ou des délégués du personnel, s’ils
existent. La part de ce temps de déplacement professionnel coïncidant avec l’horaire
de travail ne doit pas entraîner de perte de salaire .
 LES ASTREINTES
Les astreintes : ce sont les périodes pendant lesquelles le salarié, sans être à la
disposition permanente et immédiate de l’employeur, a l’obligation de demeurer à son
domicile ou à proximité afin d’être en mesure d’intervenir pour accomplir un travail au
service de l’entreprise.
Les astreintes sont mises en place par convention ou accord collectif de travail étendu ou
par accord d’entreprise ou d’établissement, qui en fixe le mode d’organisation ainsi que
la compensation financière ou sous forme de repos à laquelle elles donnent lieu. A défaut
de conclusion d’une convention ou d’un accord, les conditions dans lesquelles les
astreintes sont organisées et les compensations financières ou en repos auxquelles elles
donnent lieu sont fixées par l’employeur après information et consultation du comité
d’entreprise ou, en l’absence de comité d’entreprise, des délégués du personnel s’il en
existe, et après information de l’inspecteur du travail .
L’astreinte sans intervention est décomptée dans les durées minimales de repos quotidien
et hebdomadaire. En revanche, les périodes d’intervention constituent un temps de travail
effectif comptabilisé à ce titre dans la durée du travail.

La programmation individuelle des périodes d’astreinte est portée à la connaissance de

chaque salarié concerné quinze jours à l’avance, sauf circonstances exceptionnelles et
sous réserve que le salarié en soit averti au moins un jour franc à l’avance.
 La gestion des absences

La gestion des absences :

L’absence est le fait de ne pas être à son poste de travail. L’absentéisme est
une période sans activité professionnelle, en dehors de certains cas, qui
perturbe le travail ou crée des dysfonctionnements dans l’entreprise.
 EXERCICE DE REFLEXION

Quels sont les types d’absences que vous connaissez?

 Les types d’absences

En général, on peut citer :

 Le congé maladie ;
 L’arrêt de travail pour accident de travail ;
 Le congé de maternité, congé formation, service militaire ;
 Le congé Annuel ;
 Les absences autorisées :
 Les motifs personnels

Les motifs personnels :

Le travailleur peut s’absenter pour des raisons personnelles non
prévues par les réglementations. Dans ce cas, les jours d’absence sont
déduits du congé annuel.
 Les permissions exceptionnelles

Le code du travail dispose (L148) que le travailleur acquiert droit à un congé après 12 mois de

service. La durée du congé est de 2.5 jours par mois de travail effectif.

Est assimilée à un mois de travail effectif, toute période de 4 semaines ou 24 jours.

Le travailleur expatrié peut bénéficier sur accord des parties de cinq (5) jours de congés par

mois. Les frais de transport retour, de logement, de soins de lui et de sa famille sont à la

charge de l’employeur.
 Les permissions exceptionnelles
L’article L146 stipule que des permissions exceptionnelles non déductibles des congés payés
peuvent être accordées au travailleur à l’occasion d’évènements sociaux touchant son foyer. La
durée cumulée de ces permissions exceptionnelles ne peut dépasser 10 jours par an et elles
doivent concerner :

 Mariage du travailleur……………………………………………………………………………………………….3 jours

 Naissance d’un enfant à charge…………………………………………………………………………………………………. 3 Jours
 Mariage d’un de ses enfants, d’un frère ou d’une sœur …………………………………………………………1 jour
 décès du conjoint ou d’un descendant…………………………………………………………………………….2 jours
 décès d’un ascendant, d’un frère ou d’une sœur ………………………………………………………………….1 jour
Si l’événement se produit hors du lieu d’emploi et nécessite le déplacement du travailleur, les délais ci-dessus
pourront être prolongés, d’accords parties. Cette prolongation ne sera pas rémunérée.
Dans tous les cas, le travailleur devra en informer son employeur par écrit au plus tard dans les 24 heures suivant
la cessation du travail ; faute quoi, il pourra être considéré comme démissionnaire. Ce délai est porté à 48 heures
dans les cas d’absence pour décès.
 Le régime des jours fériés
Selon les dispositions du travail Malien ;
 Sont fériés et chômés-payés les jours ci-après :
 Le 1 er janvier - Jour de l’An;
 Le 14 janvier-journée de souveraineté;
 Le 20 janvier- Fête de l’armée;
 Le 08 mars-journée de la femme;
 Le 26 Mars- Journée des Martyrs;
 Le 31 Mars- Pâques ;
 Le 1er Avril-lundi de Pâques;
 Le 05 Avril Leylatoul kadri
 Le 10 Avril- Eid al-Fitr fête de Ramadan ;
 Le 01 Mai- Fête du Travail;
 Le 25 Mai – Journée de l’Afrique;
 Le 16 Juin- Tabaski;
 Le 16 Juillet-Achoura;
 Le 15 Septembre-Maouloud;
 Le 21 Septembre-Maouloud Baptême;
 Le 22 Septembre- Indépendance du Mali;
 Les causes de l’absentéisme
L’absentéisme est le résultat de plusieurs facteurs que le responsable des ressources
humaines doit connaître.
On peut citer entre autres :
 Le volume important de travail, l’insuffisance de travail et l’ennui ;
 Le climat social malsain dans l’entreprise ;
 La mauvaise organisation du travail ;
 Les problèmes privés (d’ordre psychologique, matériel ou social) ;
 Le stress .
 Quelle que soit la cause, il faut retenir que l’absentéisme varie selon :
 Le sexe ;
 L’âge ;
 La religion (lieu d’implantation de l’entreprise) ;
 Les jours de la semaine (exemple : lundi-vendredi) ;
 La saison de pluie ;
 La taille de l’établissement ;
 Le secteur d’activité (Services, commerce, administrations centrales) ;
 La qualification des salariés (cadres, agent de maîtrise, employés, ouvriers).
 Les Conséquences de l’absentéisme

L’analyse des causes permet d’identifier les conséquences des absences sur les
activités de l’entreprise et de trouver les solutions les plus adaptées à la gestion
des absences.
Les conséquences les plus fréquentes sont :
 L’alourdissement du travail,
 Le blocage du système et de la chaîne de travail,
 Le ralentissement du travail ou baisse de la production,
 La baisse du chiffre d’affaires et de la qualité du travail ainsi que l’altération de
l’image de marque de l’entreprise.
 Le Contrôle des absences
Compte tenu des inconvénients ci-dessus mentionnés, le contrôle des absences est indispensable
pour la bonne marche de l’entreprise.
Pour y arriver, il faut utiliser des moyens de gestion adaptés à savoir :
 La fiche ou le registre de pointage : le personnel émarge sur une feuille ou dans un registre aux
Heures d’arrivée et de départ.
 L’horloge pointeuse qui permet, grâce à des cartes spéciales, d’enregistrer automatiquement les
heures d’arrivée et de sortie des travailleurs,
 Le contrôle inopiné : les employés du Service Personnel effectuent des visites surprises pour
contrôler la ponctualité et l’assiduité du personnel

En plus de ces actions préventives, il faut aussi tenir des statistiques (globales, par service ou par
zone géographique), comme l’indique le tableau ci-contre
TABLEAU DE SUIVI MENSUEL DES ABSENCES (EN
JOURS
Services Effectifs Absences Absences non Repos Total Moyenne
Autorisées
Autorisées Médicaux

Comptabilité 10 2 5 0 7 0.7

Personnel 10 4 2 3 9 0,9

Achats 6 1 0 1 2 0,33

Commercial 20 3 2 0 5 0,25

7
Technique 30 5 1 1 0,23

Total 76 15 10 15 40 0,52
Ce tableau (qu’on peut annualiser) et qu’on peut compléter par des graphiques
permet d’étudier la répartition des absences par service et suivre leur évolution
mois par mois. En plus, il peut être un contrôle à postériori très efficace.
Dans tous les cas, pour une meilleure gestion des absences, il faut mettre un bon
dispositif de prévention et user des sanctions que prévoient la législation du
travail ou le règlement intérieur de l’entreprise.
CAS PRATIQUE: Tableau de suivi des absences du
Cabinet Consulting Leader RH-SARL du 25/01/2023
Services Effectifs Absences Absences non Repos Total Moyenne
Autorisées
Autorisées Médicaux

Comptabilité 22 5 7 8 20

Personnel 17 8 2 5 15

Achats 8 4 0 2 6

Commercial 20 6 2 0 8

10
Technique 30 5 3 2

Total 97 28 14 17 59
TAF:
A travers les informations de ce tableau ci-dessus,
calculez la moyenne des absences de chaque
département.
 Le Congé
Le congé payé apparaît comme le complément normal du repos hebdomadaire qui est
insuffisant pour résorber la fatigue accumulée au cours d’une année de travail.

Le droit de jouissance au congé

Le droit de jouissance au congé est acquis après une période minimale de service effectif,

appelée période de référence, égale à 12 mois.

Le report du congé

La jouissance effective du congé peut être reportée d’accord parties, sans que la durée
de service effectif puisse excéder 3 ans, et sous réserve d’un congé de 6 jours ouvrages
(par an) à prendre. Au-delà de 3 ans le travailleur perd son droit au congé à moins qu’il
arrive à établir devant le juge que la responsabilité incombe à son employeur.
 L’obligation du congé effectif

• Le congé payé a un caractère d’ordre public et à ce titre il doit être effectivement

pris. L’employeur est tenu d’attribuer le congé payé à son travailleur. Ainsi, est
nulle et de nul effet toute convention prévoyant l’octroi d’une indemnité
compensatrice en lieu et place du congé.
• 5-) La durée du congé

• Sauf dispositions plus favorables des conventions collectives, le travailleur

acquiert droit au congé payé à la charge de l’employeur à raison de 2,5 jours
ouvrables par mois de service effectif. Qu’est-ce- qu’un jour ouvrable ?
• Est considéré comme jour ouvrable toute journée de la semaine en principe
consacrée au travail, à l’exclusion du dimanche (ou du jour de repos
Lorsque le travailleur tombe malade pendant son congé payé, la durée de celui-ci sera prolongée d’une
durée égale à celle du repos pour maladie.

Le mois de travail
Le mois de travail s’entend du mois accompli de date à date (exemple 15 janvier – 15 février). La durée du
service effectif qui détermine la durée du congé du travailleur s’apprécie de quantième en quantième.
Avant d’établir le planning des congés, le chargé du personnel se renseigne sur:
 Les besoins de chaque département ou responsable hiérarchique sur la période ;
 Les propositions de départ des salariés ayant droit aux congés ;
 Les contraintes organisationnelles et personnelles des travailleurs,

La jouissance des congés peut être anticipée ou retardée de trois mois sans l’accord du salarié et de plus de trois
mois avec son accord.
Le planning établi est communiqué d’une part à tous les responsables hiérarchiques, d’autre part, aux intéressés
qui peuvent proposer des modifications de date qui devront être prises en compte, si possible, conformément
aux dispositions légales, réglementaires et conventionnelles.
NB: Tout congé non pris deux (2) ans suivant son bénéfice est perdu (L.150).
En plus des jours de service, sont considérées comme périodes de travail dans le calcul des congés :
 Les absences pour accident de travail ou maladie professionnelle,
 Les absences justifiées pour maladie non professionnelle (plafonnées à 6 mois),
 Les absences pour congés spéciaux (plafonnées à 10 jours) ;
La durée des congés annuels est majorée de :
 2 jours ouvrables après 15 ans d’ancienneté ;
 4 jours ouvrables après 20 ans d’ancienneté ;
 6 jours ouvrables après 25 ans d’ancienneté.

Les mères salariées ont droit à un jour ouvrable de congé supplémentaire par an pour chaque enfant
de moins de 15 ans enregistré à l’état civil (L.155).
Aménagement du temps de la durée légale du travail

• La durée légale du travail (DLT) doit s’entendre de la durée du travail effectif c’est-à-dire du
temps consacré au travail à l’exclusion du temps nécessaire à l’habillage et au casse-croûte.
• La durée légale du travail est fixée par l’article L.135 du Code du travail à :

 40 heures maxima par semaine dans les exploitations non agricole ;

 2352 heures maxima par an dans les exploitations agricoles.

• La durée légale du travail s’apprécie dans le cadre de la journée pour les travailleurs à temps
partiel et les travailleurs journaliers. Elle est de :
 6 H40 mn par jour dans les établissements agricoles ;

 8 H 00 mn par jour dans les exploitations non agricoles.

Il convient de préciser que les dispositions légales sur la semaine des 40 heures ont une portée
générale. Cela veut dire qu’elles s’étendent à :
 Tous les établissements publics et privés ;
 Toutes les formes de travail (au temps, à la tâche, à la pièce) ;
 Toutes les catégories de personnes qui travaillent.
Cependant, la répartition des heures de travail est caractérisée par une certaine relativité
 La répartition des heures de travail

Dans le cadre de la semaine

• Dans les exploitations agricoles elle varie :

 De 7 à 10 heures par jour selon les saisons et les activités ;

• Dans les exploitations non agricoles la semaine de 40 heures est aménagée selon 3 formules :

 Répartition égale de 8 H par jour sur 5 jours avec repos le dimanche le samedi;

 Répartition égale de 6 H par jour sur 6 jours avec repos le dimanche ;

 Répartition inégale avec maximum de 8 H par jour sur 5 jours avec repos le dimanche et une demi-
journée.
Les corps qui n’ont pas de convention sont dans le commerce comme les gardiens et les
domestiques.
Dans le cadre de la journée
L’employeur jouit d’une grande liberté dans la répartition des heures de travail dans la journée.
Mais cette liberté s’exerce dans le respect de l’amplitude du travail.
L’amplitude du travail est le nombre d’heure (de travail, de pause ou de repos) comprises entre
le début et la fin de la même journée de travail.
Pour éviter des sujétions impossibles aux travailleurs, la réglementation ne prévoit que
l’amplitude du travail :
 ne peut être supérieure à 11 H dans les établissements agricoles ;
 doit être en moyenne de 12 H dans les établissements non agricoles.
 L’horaire de travail

• La fixation des horaires de travail est l’une des prérogatives essentielles de l’employeur. En
fixant l’horaire de travail l’employeur :
 Doit faire apparaître l’heure de début et de la fin de chaque séance de travail;
• Peut recueillir l’avis des délégués du personnel ;

 Doit afficher de manière lisible et apparente sur chacun des lieux de travail l’horaire de
travail daté et signé par lui ou son représentant;
 Doit adresser à l’Inspecteur du travail, à titre d’information, un double de l’horaire avant de
le mettre en application.
• L’employeur est libre de modifier les horaires de travail dans son entreprise à condition de
respecter les mêmes formalités utilisées lors de l’établissement de l’horaire initial
 Les dérogations à la durée légale du travail : les équivalences

• le régime des équivalences

• La notion d’équivalence a été introduite pour tenir compte, dans certains travaux ou
emplois, des temps d’inactivité plus ou moins longues dites « heures creuses » ou encore
« temps morts ».
• Certains travaux, en effet, n’entraînent pas le travailleur une occupation continue, soit en
raison de son caractère intermittent (vente dans certains commerces, service dans les
hôpitaux, les hôtels, les maisons privées etc.).
• La réglementation a admis des équivalences dans chaque branche d’activité, c’est-à-dire
une durée hebdomadaire de présence supérieure à la durée légale hebdomadaire du
travail mais réputée correspondre à cette durée de travail effectif.
 Exemple d’équivalence

 Les gardiens pour lesquels une durée de présence de 56 heures par semaine équivalent
à 40 heures de travail effectif ;
 Le personnel domestique pour lesquels une durée de présence de 60 heures par semaine
équivalent à 40 heures de travail effectif.
• On dira pour ces cas cités en exemple qu’il y a un rapport d’équivalence de :
- 56/40 pour les gardiens ;

- 60/40 pour le personnel domestique.

LA DEMARCHE DE LA GESTION DU
TEMPS
J’analyse : Qu’est-ce que j’ai à faire? lister tout ce que j’ai à effectuer; Quel est mon
temps disponible? Evaluer le temps dont je dispose
J’effectue des choix : Dans quel ordre dois-je mener mes activités? Y’a-t-il des
actions urgentes, importantes, longues, difficiles, fatigantes, désagréables,………
C’est définir des priorités dans ce qui est à réaliser, respecter les contraintes
d’autorité dans l’exécution des tâches. Comment définir les priorités? A partir de la
liste des activités à effectuer : - Définir l’urgence et l’importance : ce sont les deux
critères de base pour définir les priorités. Les tâches urgentes et importantes sont à
réaliser d’abord. - Évaluer la durée prévisible : il est essentiel d’évaluer la durée
prévisible des actions à entreprendre, pour leur effectuer un budget de temps. Ceci
permet d’avoir une vision plus claire pour les planifier. - Ordonner la liste et affecter
un numéro d’ordre à chaque activité en fonction des priorités définies. Ceci
permettra de savoir dans quel ordre on va les planifier.
Je planifie : Comment organiser, imbriquer mes activités pour les faire entrer dans le
temps dont je dispose? - Choisir des outils me permettant de planifier efficacement; -
Choisir le bon moment; - Choisir les moments les plus appropriés pour réaliser.
Je contrôle : Tout planning est une prévision de l’organisation de son temps. Ai-je réalisé
tout ce que j’avais prévu? Ma prévision est-elle réaliste? Donc, il faut contrôler l’exécution
des tâches.
La démarche de gestion du temps au
milieu professionnel
Elle a pour but de gérer la ressource « temps », ou mieux, avec pour objectif de
réaliser les tâches dans les délais imparties et de les organiser entres elles
lorsqu’elles dépendent les unes des autres. Une phase d’analyse : Cette phase
permet de réparer les contraintes. Identifier les problèmes d’organisation. Évaluer
les délais de réalisation des tâches. Une phase de réflexion : A partir des faits
recueillis que peut on dégager ? Y-a-t-il un problème d’organisation ? s’agit-il
simplement de planifier ? ou de réorganiser ? peut-on critiquer le système existant ?
Il faut effectuer un diagnostic poser des questions Identifier les causes et le
dysfonctionnement Réparer l’importance de ces différentes causes Une phase de
planification : En fonction des problèmes réparés ou des bilans dans la phase
précédente, il s’agit de : Définir les périodes ; Respecter les contraintes d’autorité,
de coût, de qualité, d’organisation ; Supprimer les causes de dysfonctionnement ;
Choisir les bons outils.
Les outils de la gestion du temps
Voici quelques outils utilisés couramment au milieu professionnel pour gérer le
temps.
Les agendas : on utilise fréquemment des agendas en milieu professionnel, elles
permettent de noter diverse information et d’indiquer les opérations à effectuer à
date /heure précise.
Les échéanciers : ils permettent de classer les documents à date où ils doivent être
traités (lettres, traites…).
Les plannings : ils visualisent l’organisation des tâches dans le temps, ou leur
répartition sur différent poste de travail. Ils sont l’outil le plus utilisé/courant au
milieu professionnel.
L’agenda électronique : outils modernes utilisant la technologie informatique. Se
sont développés récemment en matière de gestion de temps : Les applications
professionnelles :il y a ceux à application simple utilisés par les particuliers, leurs
prix est relativement réduits. Pour les applications professionnelles, ils existent des
modèles plus perfectionnés, se sont destinés pour un seul utilisateur.
LES OUTILS PLANIFICATEURS DE
TEMPS
Montre; Téléphone portable ; Messagerie électronique; Internet ;
Chronographe ; Calendrier ; Emploi de temps ; Agendas ; Planning ;
Répertoire; Plan d’action ;Tableau de bord
LES DOUZE SYMPTOMES
CLASSIQUES D’UNE MAUVAISE
GESTION DU TEMPS
1. Horaires continuellement surchargés ; obligation fréquente de travailler le soir
et les week-ends.
2. Délais non respectés ; devoir faire du « rattrapage ».
3. Manque de profondeur dans le traitement des problèmes.
4. Décisions hâtives, malgré le risque qu’elles comportent.
5. Crainte de déléguer.
6. Eteindre constamment des feux : privilégier le court terme au moyen et long
terme.
7. Impossibilité de refuses toute nouvelle tâche qui se présente.
8. Pas de disponibilité pour un rendez-vous avant deux mois.
9. Sentiment de ne pas contrôler la situation, de perdre de vue ses objectifs et ses
priorités.
10. Perfectionniste.
11. Stress et surmenage.
12. Peu ou pas de temps pour la vie familiale, sociale ou pour les loisirs.
 LES THEORIES DE LEADERSHIP

LES DIFFERENTES THEORIES DU LEADERSHIP SONT:

• L'approche personnaliste;
• Les approches interactionnistes;
• Les approches cognitives du leadership;
• La théorie des styles de comportements;
• La théorie de la participation;
• La théorie des contingences de Fiedler.
 L’approche personnaliste
L’approche personnaliste
Cette approche tend à définir le leader par ses caractéristiques propres.
Elle est vouée à l’échec car aucune étude n’a pu révéler une quelconque
corrélation entre leadership et attributs physiques, âge, degré d’expertise
ou motivations sociales ou professionnelles, ni même avec
l’engagement ou la participation d’un individu. Ces caractéristiques ne
font pas de lui un leader.
 Les approches interactionnistes

Les approches interactionnistes

Les approches interactionnistes mettent en avant la relation entre le leader et autrui et le
définis selon son rôle émergent dans un groupe en fonction d’une situation donnée, de
besoins, valeurs, comportements, perceptions et attente des participants.
Plusieurs versions de cette approche sont proposées par les auteurs :
• Théorie du changement renforcé: est leader celui qui propose une conduite permettant des
récompenses.
• Théorie du rôle du leader: est leader celui qui se comporte conformément aux attentes des
participants du groupe
• Théorie de l’expectation: le leader est celui qui initie la structure du groupe et/ou est
capable, par son comportement de maintenir cette structure et de confirmer les attentes
des participants.
 Les approches cognitives du leadership
• Les approches cognitives du leadership
Représentées en particulier par la théorie de la catégorisation du leader
(Lord et Maher 1991).
Les membres d’un groupe classeraient dans les premiers instants de
leur rencontre les autres participants en leader et non leader en
s’appuyant sur leur théorie implicite de leader ou de prototype de
leader.
• Les théories suivantes se rapportent à l’efficacité du leader
 La théorie des styles de comportements
La théorie des styles de comportements
Cette théorie met en avant d’une part la dimension initiative du
leadership (est leader celui qui planifie et coordonne) d’autre part la
dimension considération (est leader celui qui prête attention aux
aspirations et attentes des membres du groupe).
 La théorie de la participation
La théorie de la participation
La participation et la délégation du processus de décision permettent
selon eux la satisfaction des salariés et une performance accrue de
l’organisation.
 La théorie des contingences de Fiedler
• La théorie des contingences de Fiedler
L’efficacité du leader dépend de son style motivationnel et de son
degré de contrôle. Elle est influencée par la qualité relationnelle avec
ses collaborateurs, la structure de la tâche et le pouvoir dont il dispose
dans la structure.
Pour chaque situation qui se révèle un contexte très favorable,
intermédiaire ou très défavorable, correspond un style efficace.
 LEADERSHIP ET GESTION DES RESSOURCES
HUMAINES

• Tirer le meilleur de chacun. Ensemble.

Leadership et gestion des ressources humaines permettront de vous aider à
développer les compétences de vos leaders et maximiser le rendement de vos
employés, afin d’accroître la performance de votre entreprise. Ils nous importent
qu’au terme de votre collaboration.
 conclusion
La prise de conscience de ce que vous pouvez mieux faire dans le temps qui vous
est imparti est déjà une première étape nécessaire pour un changement durable.
Ensuite, il vous faut changer vos priorités et surtout, planifier votre emploi
du temps. il est à noter que les dirigeants doivent aussi être des leaders pour
canaliser les actions du groupe par leur charisme, faire concilier les objectifs du
groupe à ceux de l’entreprise, et tout ceci dans la transparence et l’équité, en vue
d’assurer la flexibilité et la pérennité de l’entreprise. Donc nous pouvons dire que le
leader a un rôle fondamental à jouer pour favoriser le climat dans le quel la
confiance est possible. Les systèmes de gestion des ressources humaines et de
management par la qualité totale y sont notamment concernés.