Université Badji Mokhtar Annaba

Département de Génie Mécanique

Master 2 Ingénierie de la maintenance
MANAGEMENT DES PROJETS DE
MAINTENANCE

DR. DJEDDI
• 1. MANAGEMENT

• 2. GESTION
2
 DIFFÉRENCE ENTRE MANAGEMENT ET GESTION

Le management fait appel à la créativité alors que la gestion fait

appel à la rigueur, au sens de discipline, dans l'utilisation des
techniques puisqu'elle est responsable de la concrétisation.

3
DIFFÉRENCE ENTRE MANAGEMENT ET GESTION

4
DIFFÉRENCE ENTRE MANAGEMENT ET GESTION

la gestion de projet est un concept englobant les méthodes et les

outils permettant d'atteindre l'objectif fixé,
le management de projet inclut de surcroît une dimension humaine et
relationnelle.

5
 6

Schéma d’une intervention en maintenance

7
8
9
10
11
 Ordre de
Demande d’intervention
travail
=
Bulletin de
travail

12
13
14
15
16
2. Cas de la maintenance prédective

17
18
19
1. GESTION DES STOCKS (MAGASIN MAINTENANCE)

La gestion des stocks est l'ensemble des mesures

qu'utilise une entreprise pour savoir quelle quantité
commander et à quel moment, dans l'optique
d'atteindre l'équilibre entre un coût de stockage
faible et une capacité de réponse élevée.

20
 1. GESTION DES STOCKS

Il n'existe pas une méthode universelle pour gérer son

stock et sa rotation des stocks. Mais toutes les
manières de procéder tournent autour des deux
mêmes variables : la date de commande et la
quantité.

21
 1. GESTION DES STOCKS
Techniques de gestion des stocks
• Établir un niveau de stock minimum. ...
• Calculer votre point de commande. ...
• La méthode du « Premier entré, premier sorti »
(ou PEPS) ...
• Gérer parfaitement vos relations avec vos
fournisseurs. ...
• Avoir un plan d'urgence. ...
• Faire des contrôles des stocks fréquents. ... 22

• Utiliser l'analyse ABC. (ou Pareto)

 1. GESTION DES STOCKS

PLANIFICATION DES BESOINS

La planification des besoins en composants ou

material requirement planning (MRP), est une méthode
de gestion de la production et des stocks. Elle
prévoit le calendrier d’utilisation des produits du
stock à partir de données techniques et
commerciales.
23
1. GESTION DES STOCKS

PLANIFICATION DES BESOINS

24
 1. GESTION DES STOCKS

PLANIFICATION DES BESOINS MRP

LOT POUR LOT, DÉLAI=2, PAS DE STOCK DE SÉCURITÉ
Période 0 1 2 3 4 5 6 7 8
Besoins bruts 25 30 50 10 0 30 12 40
Besoins nets

Réceptions

Stocks 60
25

Lancements
 1. GESTION DES STOCKS

PLANIFICATION DES BESOINS MRP

LOT POUR LOT, DÉLAI=2
Période 0 1 2 3 4 5 6 7 8
Besoins bruts 25 30 50 10 0 30 12 40
Besoins nets 45 10 30 12 40

Réceptions 45 10 30 12 40

Stocks 60 35 5 0 0 0 0 0 0
26

Lancements 45 10 30 12 40
 1. GESTION DES STOCKS
EXERCICE
DÉTERMINER LES BESOINS NETS ET LES PÉRIODES DE LANCEMENT
LOT POUR LOT, DÉLAI=3, PAS DE STOCK DE SÉCURITÉ
Période 0 1 2 3 4 5 6 7 8
Besoins bruts 13 96 115 18 99 0 31 47
Besoins nets

Réceptions

Stocks 125
27

Lancements
 1. GESTION DES STOCKS

PLANIFICATION DES BESOINS MRP

LOT=50, DÉLAI=3, STOCK DE SÉCURITÉ=5
Période 0 1 2 3 4 5 6 7 8
Besoins bruts 70 0 20 40 0 60 0 0
Besoins nets

Réceptions

Stocks 100
28

Lancements
 1. GESTION DES STOCKS

PLANIFICATION DES BESOINS MRP

LOT=50, DÉLAI=3, STOCK DE SÉCURITÉ=5
Période 0 1 2 3 4 5 6 7 8
Besoins bruts 70 0 20 40 0 60 0 0
Besoins nets 35 45

Réceptions 50 50

Stocks 100 30 30 10 20 20 10 10 10
29

Lancements 50 50
 1. GESTION DES STOCKS
EXERCICE
DÉTERMINER LES BESOINS NETS ET LES PÉRIODES DE LANCEMENT
LOT=35, DÉLAI=2, STOCK DE SÉCURITÉ=4
Période 0 1 2 3 4 5 6 7 8
Besoins bruts 0 90 20 0 60 24 80 0 0
Besoins nets

Réceptions

Stocks 100
30

Lancements
 1. GESTION DES STOCKS
EXERCICE
DÉTERMINER LES BESOINS NETS ET LES PÉRIODES DE LANCEMENT
LOT=35, DÉLAI=2, STOCK DE SÉCURITÉ=4
Période 0 1 2 3 4 5 6 7 8
Besoins bruts 0 90 20 0 60 24 80 0 0
Besoins nets 14 44 78

Réceptions 35 70 105

Stocks 100 10 20 20 30 6 111 104 96

31

Lancements 35 70 105
CHAPITRE 3:

32
LA FONCTION ORDONNANCEMENT

DEFINITION
• C’est la fonction de l’entreprise chargée de
gérer les temps d’activités, elle occupe
une position chronologique dans le
déroulement d’une intervention entre les
méthodes et la réalisation, elle affecte en
temps opportun les moyens de réalisation
et veille à leurs mise en œuvre.
33
 LA FONCTION ORDONNANCEMENT

La FONCTION La FONCTION La FONCTION

METHODE ORDONNANCEMENT REALISATION
Affecte une durée de Planifie cette tâche Met en œuvre la tâche
travail pour une tâche : l’heure H du jour J où au moment choisi par
le temps alloué. elle doit débuter l’ordonnancement

34
 OBJECTIFS
• Définir le rapport moyen/besoin
• Optimiser l’effectif par catégorie professionnelle
• Prévoir des besoins en sous-traitance ou en renforts temporaires
• Gérer et respecter des délais
• Suivre les lancements de programmes
• Optimiser l’utilisation des moyens nécessaires et les rendre
disponibles
• Lancer les travaux au moment choisi
• Contrôler l’avancement et la fin des tâches et prendre en compte
les écarts éventuels
• Prévoir la chronologie du déroulement des tâches
35

L’ordonnancement est le chef d’orchestre chargé de conduire les événements

Prévoir un instant T et un endroit X où un personnel P, muni
de l’outillage O et de matières M exécutera la tâche Y

Le service ordonnancement doit maîtriser les événements en

sachant répondre à :
Quelle tâche ? Comment ? Quand ? Avec qui ? A quel coût ?

36
 COMPLEXITÉ DES TÂCHES D’ORDONNANCEMENT

Grande diversité d’activité à caractère PLURITECHNOLOGIQUE

Fractionnement important du processus ( exploitation, disponibilité,
intervenant)
Gestion des urgences (U1 ,U2 ,U3 , U4….)
Gestion du préventif
Au centre des contacts avec la production, les sous-traitants, les fournisseurs
(technique de communication importante)
Doit suivre les procédures relatives aux travaux de maintenance (DT,OT,BT…)

37
PLANNING DE CHARGE DES TRAVAUX DE MAINTENANCE

Le chef de service « ordonnancement » doit pouvoir

connaître à court terme sa capacité à répondre à un
besoin ,aussi il doit établir un planning de charges

Les ordres d’urgence :

• En fonction du caractère urgent d’une intervention, l’ordonnancement
doit pouvoir intégrer dans son planning l’imprévisible (charges
réservées) en fonction de l’expérience.
Pour répondre au besoin de planification ,plusieurs
outils sont exploitables
• -le diagramme de Gantt
• -le réseau PERT 38
 La Fonction Ordonnancement
NOTION DE CHARGE

Capacité de charge charge surcharge sous charge

Nombre d’heures C’est la somme

des temps Plus de charge Moins de charge que
de travail que de capacité de capacité
possible pour une alloués
équipe

NOTION DE TACHE

Tache projet chemin critique délai

C’est une Ensemble de tâches Ensemble de tâches Contrainte technique

intervention liées entre-elles en série qui définissent ou commerciale
caractérisée par la durée du projet s’appliquant à la fin
une durée d’une tâche ou d’un
propre estimée projet
par les
méthodes Ex :
Projet : installer
une nouvelle
machine 39

Tache: préparer les

fondations
 NOTION DE PLANNING

Diagramme de gantt planning lissage jalonnement

Forme graphique Tableau Opération visant à Ensemble des dates

visualisant la visualisant la optimiser les charges situant l’ensemble des
succession des programmation en jouant sur les taches sur un
tâches des travaux marges planning

ACTIONS D’ORDONNANCEMENT

Programmation lancement avancement déblocage approvisionnement

Action Rassemblement Contrôle de Lancement d’une Assurer la

d’intégrer une des moyens l’exécution des tâche après la fin disponibilité des
tâche sur un pour assurer tâches et de la précédente consommables au
planning leur disponibilité correction bon moment
40
éventuelle
Planification par réseau PERT

41
Planification par réseau PERT

42
1.

43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
1. DIAGNOSTIC

57
58
59
60
61
62
63
Application

Tâche P(x) Durée jours

A / 4
B / 2
C / 5
D A 3
E A 6
F B 2
G C 1
H D 2 64

I E,F 2
Application

D,E
F
G
H
I
I

65
 Application
PERT
D3

A4 E6 H2

B2
F2 I2

C5
G1
66
Application

67
68
69
70
Exercice

71
Exercice
72
 Interrogation N°1
Tâche P(x) Durée jours
A / 5
B / 3
C A,B 2
D A,B 7
E C,D 5
F E 3
G F 3
73

Etablir le diagramme PERT et mentionner le chemin critique

 Corrigé:

A5 C2 E5 F3 G3

T0 T0

74
 Exercice 5
Tâche P(x) Durée jours
A / 2
B / 3
C A 2
D A,B 7
E C 5
F D,E 3
G F 3
75

Etablir le diagramme PERT et mentionner le chemin critique

 Corrigé:

A2 C2 E5 F3 G3
T0

76
PERT COÛT

77
 PERT COÛT

Pour plusieurs raisons,

Dans certains cas, le manager du projet a besoin
de réduire la durée totale du projet; pour ce faire,
il faut réduire la durée de certaines tâches du
projet en utilisant des
ressources supplémentaires (Techniciens, opérateurs,
Machines…,etc.)
78
PERT COÛT

79
PERT COÛT

80
 PERT COÛT

Quelle démarche pour trouver l’optimum de

l’accélération du projet?

81
 PERT COÛT

Démarche
1. Trouver le chemin critique
2. Réduire la durée des tâches du chemin critique
(si la réduction est rentable)

82
 Application
1. Coûts indirects 12000 $ par semaine du projet
Trouver un plan d’accélération optimal pour ce projet
Tâche Réduction Coût d’accélération
Potentielle (/semaine)
A 3 11000$
2
B 3 3000$ 1ère semaine
C13 D6 4000$ par la suite
1 3 5
C 2 6000$
D 1 1000$
4 E 3 6000$ 83

F 1 2000$
 Trouver un plan d’accélération optimal pour ce projet

Etape 0
1. le chemin critique
Chemin
AB: durée 10+14=24 critique
CD: durée 13+6=19
EF: durée 15+8=23
84
 Trouver un plan d’accélération optimal pour ce projet

Pour accélérer un projet, on vise Les tâches

dotées d’un coût d’accélération le plus faible.

Coûts indirects 12000 $ par semaine (fixe)

Coûts directs (variables)
85
 Trouver un plan d’accélération optimal pour ce projet

1. le chemin critique
Durée du
AB: durée 10+14=24 projet
CD: durée 13+6=19
EF: durée 15+8=23

Coût initial projet Z0= 24x12k =288k$

86
 Trouver un plan d’accélération optimal pour ce projet

Accélération 1
Accélérer la tâche B
B:durée 14 13 semaines
AB: durée 10+13=23

Coût projet= 23*12k+ 3k =279k$ 87

Accélération 2
AB: durée=23
Les 2 critiques
EF: durée =23
AB: Accélérer la tâcheB, AB =23-1=22
EF: Accélérer la tâche F, EF=23-1=22
88

Coût projet= 22*12+4+2+3=273k$

Accélération 3
AB: durée=22
Les 2 critiques
EF: durée =22
AB: Accélérer la tâcheB, AB =22-1=21
EF: Accélérer la tâche E, EF=22-1=21
Coût projet= 21*12+4+6+4+2+3 89

=271k$
Accélération 4
AB: durée=21
Les 2 critiques
EF: durée =21
AB: Accélérer la tâcheA, AB =21-1=20
EF: Accélérer la tâche E, EF=21-1=20
Coût projet= 20*12+11+6+4+6+4+2+3 90

=276k$
 REMARQUE

• Coût initial 228k$

• Accélération 1: 279k$
• Accélération 2: 273k$
• Accélération 3: 271k$
• Accélération 4: 276k$
Solution optimale: Accélérer le projet de 24
semaines à 20 semaines avec un coût de 271k$
91
Accélération 5
AB: durée=19
EF: durée =19 Les 3 critiques
CD durée =19
AB: Accélérer la tâcheA, AB =20-1=19
EF: Accélérer la tâche E, EF =20-1=19
Coût projet=
19*12+11+6+11+6+4+6+4+2+3 92

=281k$
 SYNTHÈSE

Durée Coût Coût Coût

projet indirect Direct total
24 288 0 288
23 276 3 279
22 264 9 273
21 252 19 271
20 240 36 276
19 228 53 281 93
 SYNTHÈSE
PERT COÛT
350

300

250

200
Coût

150

100

50

0
0 5 10 15 20 25 94 30

Durée projet
Coût indirect Coût direct Coût total
 SYNTHÈSE

Coût total
290

288

286

284

282
Coût

280

278

276

274

272

270
0 5 10 15 20 25 30

Durée projet 95

Coût total
 APPLICATION

Trouver un plan
d’accélération optimal
pour ce projet

Coût indirect
=
1500 $/jour
96
 TP N°2
Objectif:
On veut compresser la
durée du projet de
maintenance à 18 jours

Etablir un programme
d’optimisation
afin de minimiser le
coût du projet 97
TP N°2

98

Fin du TP