Chapitre 7 L’organisatinon du travail de l’équipe

Pour qu'une équipe puisse fonctionner au quotidien de manière satisfaisante, son animateur devra organiser et déléguer le travail.
Il devra notamment veiller à une répartition équitable et judicieuse des activités de chacun.

I. La définition des missions

Elle permet à chacun de savoir quelles sont ses attributions, et quels sont les compétences et le degré d'autonomie nécessaires pour chaque tâche. Elle est utile
également pour servir de base aux objectifs individuels des collaborateurs et à leur évaluation, pour les responsabiliser, les motiver et rendre l'organisation plus
efficace.

A. Les missions de l'équipe Dans un premier temps, le manageur définit précisément les _____________ de l'équipe, c'est-à-dire les principales responsabilités
à mettre en oeuvre.
Ex : Dans un magasin spécialisé dans l'électronique grand public, les missions de l'équipe sont proposer une offre pertinente, sélectionner les nouveautés,
rechercher des solutions personnalisées et proposer des services susceptibles de fidéliser la clientèle.

B. Les missions de chaque membre de l'équipe Dans un second temps, le _______________ doit clarifier le rôle et les responsabilités de chacun. Il
prend en compte les compétences, les complémentarités du personnel et les besoins de l'unité commerciale pour répartir les missions entre les membres de l'équipe.
Les missions sont généralement exprimées à l'aide de verbes d'action.
Ex Au sein du rayon, le vendeur a différentes tâches à exécuter : réapprovisionner le rayon, le ranger, réaliser les mises en avant de produits, réaliser des
ventes, etc.

C. Les consignes du manageur Les collaborateurs ont besoin d'être guidés dans l'exercice de leurs missions à l'aide de consignes orales ou ____________, de
procédures et de modes d'emploi.
Dans un magasin équipé d'un système informatisé de gestion des stocks et des commandes, le manageur devra former ses vendeurs aux différentes procédures à
utiliser pour connaître les quantités d'articles disponibles, pour consulter l'entrepôt national, pour commander, etc.

II. Le tableau de répartition des tâches

Il sert à répartir les activités au sein de l'équipe, de façon équitable et judicieuse.

A. L'analyse des tâches Le TRT peut être élaboré à l'aide de l'une des deux méthodes suivantes. Il faut faire attention car, mal menées, ces méthodes peuvent être
prises comme une forme de contrôle.
1. L'enquête individuelle Cette méthode consiste à demander à chaque personne de l'équipe les opérations effectuées, le temps passé pour chacune d'elles
(par jour, par semaine...

2. L'autodéclaration Elle est menée sur une période de référence, à l'aide d'une feuille d'autopointage. Le salarié enregistre toutes les opérations effectuées et
le temps passé sur chaque opération. Après dépouillement, on peut évaluer le temps nécessaire à chaque opération et visualiser la façon dont le salarié répartit son
temps entre les différentes tâches.

B. L’élaboration du TRT Une fois l'analyse des tâches effectuée, le TRT peut être élaboré. Il regroupe les opérations effectuées par les différents membres de
l'équipe,
Le TRT d'une équipe de vendeurs magasin peut se présenter ainsi

Temps passé par semaine pour chaque Temps total

vendeur par tâche
Activités Tâches V1 V2 V3 V4
Accueil, conseil Accueil téléphonique 3 3 1 0 7
Accueil physique 4 1 3 1 9
Vente en rayon Contact avec le client 11 25 21 20 77
Remise en place du rayon 6 2 3 3 14
Administratif Vérification des stocks, commandes 3 0 3 4 10
Administration des commandes clients 8 4 4 7 23
(bordereaux ... )
Total par vendeur 35 35 35 35

C. L'étude du TRT Dans les grandes enseignes ou franchises, il existe des études et des normes pour chacune des tâches et opérations. Elles pourront être utiles à
l'analyse du TRT. L'étude du TRT donne une visibilité du fonctionnement de l'unité au _____________. Elle lui permet de repérer les pertes de temps, les «
doublons » et les compétences sous-exploitées. Les résultats de cette étude peuvent conduire à réorganiser les activités de chacun et à répartir différemment les
___________. Une nouvelle organisation du travail ne s'impose pas systématiquement. Un changement d'organisation du travail répond souvent à la nécessité de
résoudre un problème ou à un changement d'objectifs de l'unité. Pour être efficace, il doit prendre en compte l'avis et les suggestions des intéressés et être mené avec
leur accord.

III La délégation
Tout manageur se doit d'obtenir des résultats et d'atteindre les objectifs fixés pour son service ou son unité commerciale. Pour cela, il peut __________,
c'est-à-dire confier des missions précises à certains de ses collaborateurs et leur fixer des objectifs.

A. Les raisons de la délégation La délégation s'explique du point de vue du manageur, des collaborateurs et de l'organisation.
Elle permet :au _______________ de mieux gérer son temps, de faire face à une surcharge inattendue et d'anticiper des absences .
Elle permet aux __________________ de développer leur motivation au travail et de travailler dans un climat de confiance.
Elle permet d'améliorer ___________________________de l'unité en anticipant les problèmes pouvant contrarier l'exécution des tâches clés. Dans tous les cas, déléguer
doit conduire à une meilleure efficacité.

B. Les principes de la délégation Mettre en oeuvre une délégation efficace suppose de respecter un certain nombre de principes.

1. Accepter de déléguer La délégation doit être voulue par le manageur, qui devra jouer le jeu et reconnaître le droit à la différence de méthode et à l'erreur.
Un chef de rayon qui confie à son ELS la nouvelle mise en place des promotions de la semaine doit accepter que son collaborateur ne fasse pas exactement comme lui
l'avait faite (saut erreur manifeste).

2. Respecter le choix des collaborateurs Une délégation n'est pas obligatoire. La personne choisie doit pouvoir refuser cette responsabilité nouvelle, sans craindre
des conséquences négatives de ce refus.

3. Fixer un objectif, donner des moyens et contrôler Une délégation doit avoir un objectif. On ne délègue pas « pour déléguer ». Il faut une mission réelle, utile
et valorisante. Pour atteindre cet objectif, la délégation s'accompagne de moyens, de délais et de formes de contrôle. Elle doit être précisément délimitée et les droits et
obligations doivent être clarifiés.
 IV. La planification et le suivi des activités
Le manageur dispose d'un certain nombre d'outils pour planifier et suivre ses activités.

A. Les plannings Le planning est un tableau à double entrée faisant apparaître les différentes activités et leur échelonnement dans le temps.
B. Les méthodes d'ordonnancement L’ordonnancement consiste à déterminer l'ordre dans lequel les différentes tâches d'un projet doivent être exécutées. Il
existe plusieurs méthodes d'ordonnancement des tâches.
1. La méthode américaine PERT (Program Evatuation and Review Technique) La méthode PERT représente sur un graphe l'ordre de succession
des tâches à accomplir pour réaliser un projet dans un délai minimum. Ce graphe permet de visualiser les tâches qui peuvent être réalisées en même temps et
celles qui doivent obligatoirement se suivre.
Une société de cours particuliers à domicile prévoit de mettre en place un centre d'appels pour accueillir les appels de prospects pendant les
périodes de publicité télévisée et radio. Vous devez installer cette nouvelle équipe dans le local habituellement utilisé pour la formation et réaliser
le recrutement (huit candidats sélectionnés par la DRH pour quatre postes).

Tâche Nature de la tâche Durée de la tâche Tâches antérieures

A Rencontrer les candidats et conclure le recrutement 3 jours
B Vérifier que les ordinateurs et logiciels sont immédiatement 1 jour
opérationnels
C Préparer le plan de formation des opérateurs 2 jours
D Former les opérateurs à la culture d'entreprise et leur faire 3 jours A, B, C
rencontrer, en agence des responsables d'agence
E Réaliser la formation commerciale et technique 5 jours D
F Tester la nouvelle équipe en routant des appels réels issus des 3 jours E
agences

Graphe Pert

a. Les symboles utilisés dans le graphe

Un graphe est un ensemble de flèches joignant entre eux des sommets". Chaque flèche du graphe symbolise une tâche, chaque rond représente un sommet. La tâche est
nommée par une lettre. Elle est notée sur chaque flèche, suivie de sa durée.
Le graphe comporte un sommet de début d'où partent les premières tâches et un sommet de fin où aboutissent les dernières tâches. Lorsque le démarrage d'une tâche
nécessite que plusieurs autres tâches, situées sur des chemins différents, soient réalisées, on crée des tâches fictives de durée nulle que l'on représente par des flèches en
pointillés

Dans l’exemple, A' et C'sont des tâches fictives qui représentent les conditions d'antériorité de D

b. La construction du graphe
La construction du graphe PERT suit un certain nombre d'étapes.
- étape 1: lister les tâches et déterminer les antériorités ;
- étape 2 déterminer l'ordre dans lequel les tâches doivent être accomplies
- étape 3 dessiner le graphe.

c. La détermination des dates au plus tôt et des dates au plus tard

Afin de déterminer la durée globale du projet, on calcule d'abord les dates aux quelles peuvent débuter les tâches (dates au plus tôt) et les dates auxquelles elles doivent
absolument commencer pour ne pas retarder le projet (dates au plus tard).

Date au plus tôt d'un sommet = Date au plus tôt du sommet précédent + Durée de la tâche comprise entre les deux sommets

Quand plusieurs chemins aboutissent au même sommet, la date au plus tôt de ce sommet est égale à la valeur la plus élevée.

Dans l’exemple la date au plus tôt du sommet début = 0

Date au plus tôt du sommet 1 = durée de la tâche A = 0 + 3 = 3 jours
Date au plus tôt du sommet 2 = maximum (date de fin de la tâche A, date de fin de 1 tâche B, date de fin de la tâche C) = (3, 1, 2) = 3 jours
Date au plus tôt du sommet 3 = durée de la tâche C = 0 + 2 = 2 jours
Date au plus tôt du sommet 4 = date de fin de la tâche D =3 + 3 =6 jours
Date au plus tôt du sommet 5 = date de fin de la tâche E =6 + 5 =11 jours
Date de fin au plus tôt du sommet fin = date de fin au plus tôt de la tâche F = 11 + 2 = 13 jours
Date au plus tard d'un sommet = Date au plus tard du sommet suivant - Durée de la tâche comprise entre les deux sommets

Quand plusieurs chemins partent du sommet, la date au plus tard du sommet est égale à la valeur la plus petite.

Dans l’exemple :
Date au plus tard du sommet fin = date au plus tôt du sommet fin = 13 jours
Date au plus tard du sommet 5 = 13 - 2 = 11 jours
Date au plus tard du sommet 4 = 11 - 5 = 6 jours
Date au plus tard du sommet 2 = 6 - 3 = 3 jours
Date au plus tard du sommet 3 = 3 - 0 = 3 jours
Date au plus tard du sommet 1 = 3 - 0 = 3 jours
Date au plus tard du sommet début = valeur minimale (date au plus tard du sommet 1 - duré de A, date au plus tard du sommet 2 - durée de B, date au
plus tard du sommet 3 - durée de C) = valeur minimale (0, 2, 1) = 0

d. Le chemin critique
Les sommets pour lesquels la date au plus tôt est égale à la date au plus tard se trouvent sur le chemin critique.
La date de fin de la dernière tâche du chemin critique correspond à la durée minimale (optimale) du projet. Si l'une des tâches situées sur le chemin critique prend du
retard, c'est la durée totale du projet qui est remise en cause.
Dans l’exemple: le chemin critique est A, D, E, F La durée minimale est de 13 jours.
 e. Les marges
Il est important pour le manageur qui organise un travail ou gère un projet de connaître le retard que peut supporter l'exécution de certaines tâches, sans que soit remise en
cause la durée totale du travail ou du projet.
Il lui faut donc connaître les marges de manoeuvre existantes. Il existe deux types de marges : la marge libre et la marge totale.
La marge libre d'une tâche est le retard autorisé sans conséquence sur les dates de commencement des autres tâches.

Marge libre = Date au plus tôt du sommet de fin de la tâche - Date au plus tôt du sommet de départ de la tâche - Durée de la tâche

Dans l’exemple : marge libre de B = 3 - 0 - 1 = 2 jours

Il est possible de prendre un retard de 2 jours dans l'exécution de la tâche B sans retarder le début de la tâche D.

La marge totale d'une tâche est le retard acceptable sans conséquence sur la durée totale du projet.
Quand la marge est nulle, tout retard a une incidence sur la fin du projet.

Marge totale = Date au plus tard du sommet de fin de la tâche - Date au plus tôt du sommet de début de la tâche - Durée de la tâche

Dans l'exemple : marge totale de B = date au plus tard du sommet 2 - date au plus tôt du sommet début - durée de la tâche B = 3 - 0 - 1 = 2 jours
Ce retard admissible de 2 jours ne remet pas en cause la fin du projet.

Si un retard excède la marge totale, le manageur pourra éventuellement accorder des moyens supplémentaires afin de ne pas remettre en cause le terme du projet.

Un problème sérieux de livraison a retardé le montage d'un chapiteau pour une grande opération commerciale. Le directeur du magasin peut demander à ses employés
de faire « les nocturnes pour installer le matériel et les marchandises.

2. La méthode française des potentiels (MPM de B. Roy)

Dans cette méthode, les tâches ne sont pas représentées par les flèches mais par les sommets du graphe. Les arcs représentent les contraintes de succession. La
détermination des dates au plus tôt, des dates au plus tard et des marges suit le même processus de calcul que dans la méthode PERT. Cette nouvelle présentation simplifie
la construction du graphe. Il n'y a pas de tâches fictives dans cette méthode (voir exemple ci-dessous).

Graphe MPM de l’exemple précédent

3. Le diagramme de Gantt

Le diagramme de Gantt est un tableau d'ordonnancement qui permet de visualiser à la fois la répartition et l'enchaînement des tâches dans le temps ainsi que la
simultanéité de certaines opérations. Il constitue un véritable outil d'information dans la mesure où il peut permettre aux différents participants à un projet de mieux
appréhender la globalité de l'opération et de repérer plus facilement les rôles respectifs de chacun.

Comme pour le graphe PERT ou le graphe MPM, sa construction passe par plusieurs étapes :

- étape 1 : la détermination des tâches et de leurs durées

Il n'est pas toujours aisé de déterminer correctement la durée des différentes opérations.
Le manageur peut éventuellement utiliser les données collectées sur des projets similaires menés dans le passé. Il peut aussi s'informer des délais de réalisation de
certaines tâches auprès de professionnels ou d'entreprises prestataires de services susceptibles de travailler sur le projet.

- étape 2 : la détermination de l'enchaînement des différentes opérations et le repérage des tâches qui peuvent être menées en même temps ;

- étape 3 : la représentation graphique du tableau à l'aide de différents logiciels tels que le traitement de texte, le tableur ou un logiciel de gestion de projets
(exemple Microsoft Project).

Si une présentation esthétique du planning est recherchée, le traitement de texte peut suffire. En effet, les nombreuses fonctionnalités du menu « Tableau » permettent
de réaliser des plannings très attractifs. Si, par contre, c'est davantage la souplesse qui est recherchée, pour pouvoir intégrer plus facilement les éventuelles
modifications de tâches ou de leurs durées, alors le tableur ou le logiciel de gestion de projets sont plus indiqués.

C. Le suivi des activités

Le suivi consiste à vérifier que toutes les tâches sont bien réalisées dans les délais impartis.
Il peut être facilité par l'utilisation de documents permettant de s'assurer qu'aucun retard n'est pris et qu'aucune opération n'a été oubliée. Ces documents peuvent
prendre la forme de tableaux ou de plannings divers. On les appelle souvent check-list, ou encore liste de contrôle ou fiche de pointage, etc.

Exemple : Avant l'ouverture d'un magasin, un employé vérifie à l'aide de sa fiche de pointage si
les tracts promotionnels sont bien à l'accueil;
les prix des offres promotionnelles sont clairement affichés;
les rayons sont propres et bien rangés;
les rayons sont bien approvisionnés;
la PLV est mise en place...