MHOHR M204 Coordonner Les Activités Du Département Commercial

Secteur : Tourisme Hôtellerie Restauration
Manuel du stagiaire
M 204 : ACTIVITES DU SERVICE COMMERCIAL
Filière :
Management Hôtelier
Filière :
Hébergement Réception
Technicien Spécialisé
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TABLES DES MATIERES
A. ÉLABORER DES PROCEDURES ........................................................................................... 3
A1. Positionnement de la problématique ......................................................................... 3
A2. Démarche pratique d’élaboration .............................................................................. 9
B. ORGANISER LA PROGRAMMATION DES ACTIVITES ...................................................... 20
B1. Survol du cadre théorique de la technique Yield management ................................ 20
B2. Yield management en marche .................................................................................. 26
C. LA FIDELISATION, OUTIL D’OPTIMISATION DE L’ACTIVITE ............................................ 45
C1. Caractériser le concept de la fidélisation .................................................................. 45
C2. Monter un programme de fidélisation ..................................................................... 51
C3. Boucle de rétroaction : mesure de la satisfaction..................................................... 58

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A. ÉLABORER DES PROCEDURES
A1. Positionnement de la problématique

A1.1. Concepts de base :
A1.1.1. Notion de communication croisée :
Les interactions interservices est une donne commune à toute organisation, celle de l’hôtel ne déroge
pas à la règle. En effet, l’assurance d’une prestation peut supposer la collaboration de plus d’un
service. Ce qui laisse entendre, la présence des courroies de transmission de renseignements et
d’informations : la communication.
Nul doute que la communication est une composante essentielle au déroulement des activités
hôtelières et l’essence de la réussite des services et opérations hôteliers. Dans cette perspective, la
communication croisée s’avère être nécessaire. Cette dernière fait référence à la communication
entre différents services au sein d'une entreprise hôtelière.
La communication croisée est particulièrement, du fait que les différents départements doivent
travailler en collaboration. La collaboration départementale est assujettie au poids accordé par les
dirigeants au rouage de la communication croisée.
La communication croisée repose sur la mise en place des manuels de

procédures consacrées non seulement aux termes de fonctionnement
d’un département et ses services mais aussi, et surtout, ceux de la
coopération et la collaboration interdépartementales et interservices.
Parmi les composantes de la communication croisée, on rencontre des
outils comme :
Les modes opératoires, les processus et les procédures. Il est essentiel de procéder à une lecture des
principes des outils en question.
A1.1.2. Mode opératoire :
Un mode opératoire consiste à rédiger ou à expliquer grâce à des visuels des instructions qui
concernent un poste de travail. Il s’attache répondre à la question ‘’comment faire’’ en décrivant de
façon chronologique l’enchaînement d’actions.
Les exemples en département hébergement sont nombreux : comment faire une chambre, comment
désinfecter une pièce, comment préparer un pack de bienvenue, comment utiliser un logiciel de
réservation, comment traiter une réclamation…
En hôtellerie, les objectifs du mode opératoire sont à titre d’exemple :
§ Créer une référence pour la réalisation d’une tâche ;
§ Faciliter le travail d’un collaborateur ;
§ Aider un employé novice ;
§ Uniformiser la manière de procéder dans l’hôtel : présentation d’un bouquet de
fleurs, disposer les produits d’accueil dans une chambre, une suite… ;
§ Optimiser une opération, en termes de temps et de coût ;
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§ Éviter des erreurs et accidents professionnels ;

§ Etc.
A1.1.3. Processus et procédure :

Le processus et la procédure comprennent chacun des instructions ‘’step by step’’ concernant
l’accomplissement d’une activité. Un processus est généralement décrit avec une vue d’ensemble,
tandis qu’une procédure inclut des éléments et les étoffe avec des détails, des tâches précises et des
flux de travail qui permettront de respecter les normes du département hébergement.
Le tableau synthétise les caractéristiques et les différences entre processus et procédure :
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A1.2. Socles d’une procédure opérationnelle :

La procédure définit les règles standardisées de fonctionnement et les interactions interservices et
entre l’ensemble des opérateurs. C’est la traduction qui décrit comment une donnée d’entrée se
transforme en donnée de sortie. La procédure est le mode opératoire ou tout simplement les
instructions de travail à observer : c’est répondre à la question ‘’Comment ?’’ et ‘’Qui fait quoi ?’’.
La procédure énonce et précise, en effet, les actions à mener pour effectuer une tâche précise et à un
poste donné. La description de ces actions, qui doit être faite de manière très détaillée, peut aussi
porter sur l’enchaînement des opérations d’un poste vers un autre.
La procédure se décline sous de processus ou enchaînement des activités

composant la chaîne de valeur. Le processus correspond aux moyens à l’aide
desquels l’organisation met en œuvre et déploie les compétences de son
personnel pour produire des résultats.
De manière plus globale, le processus désigne autant l’enchaînement des activités dans la chaîne de
valeur de l’entreprise que les ressources mises en œuvre pour les réaliser. Par ressources, l’on entend
les moyens humains et matériels. En d’autres termes, il recouvre toutes les étapes de transformation
des données en entrée en données en sortie.
L’aboutissement d’un processus peut être soit la quantification d’une commande/réservation,
l’organisation d’une communication croisée (transmission des termes de la commande/réservation),
le traitement et la préparation en interne, la production de la livraison (consommation) au donneur
d’ordre (individuel, groupe, organisateur d’événement…
L’évaluation de la performance d’une procédure va donc se baser sur sa capacité à assurer la
satisfaction client. Le schéma ci-dessous décrit, de manière succincte, la procédure du traitement de
base d’une commande/réservation :
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Tout hôtel dispose d’un manuel de procédures relatives aux différents

activités hôtelières et services hôteliers. Le manuel :
§ Fournit un cadre formel d’exécution des opérations ;
§ Définit clairement les tâches et les responsabilités des différentes
fonctions impliquées ;
§ Rend plus productif le personnel ;
§ Évite les conflits en interne ;
§ Met en œuvre un contrôle interne efficace ;
§ Assure une meilleure organisation de votre structure.
Un manuel doit contenir plus d’une procédure :

- D’enregistrement des réservations ;
- D’accueil des clients ;
- De nettoyage des locaux ;
- Étiquette du service de chambre ;
- De départ clients ;
- …
Dans le cadre du présent module, il est question d’une catégorie de procédure spécifique à une
situation particulière. Il s’agit de la mise en place d’un cadre de fonctionnement relatif à une opération
‘’service hôtelier’’ décrochée par et pour l’activité commerciale de l’hôtel, et qui ressort du ‘’commun
habituel’’ que le manuel des procédures disponibles n’y apporte pas de réponses adaptées.
A1.3. Pertinence d’une procédure occasionnelle spécifique :
La mise en place d’une procédure spécifique à une commande/réservation, est pertinente lorsque :
■ Les enjeux sont conséquents : le risque d’erreur n’est pas admis pour une question
mercatique, de coût, de sécurité… ;
■ L’accomplissement des activités et tâches s’avère être spécifique, rarement pratiqué, par
exemple : organisation d’un événement… ;
■ Les compétences demandées par la commande/réservation font défaut au panier des
compétences de la ressource humaine de l’entreprise hôtelière ;
■ La commande/réservation présentes des termes aux actions complexes : organisation
d’une cérémonie officielle par exemple ;
■ L’entreprise souhaite de faire une pratique devenue omniprésente -c’est-à-dire les mêmes
questions reviennent régulièrement- comme fonction de s’assurer d’une exécution
identique. Évolution quantitative d’un segment de marché par exemple ;
■ Etc.
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Par ailleurs, l’effort de réflexion à mener s’impose dans un domaine où la concurrence oblige de plus
en plus, et que son suivi par le département hébergement averti devient un parcours naturel à
surmonter. La question de la réflexion sur la mise en place des processus à l’occasion des
commandes/réservations devrait conduire à :
▶ L’amélioration de l’efficacité du département hébergement ;
▶ Au développement de l’emploi de la qualité ;
▶ A la mise en place d’un référentiel pour évaluer ce qui est décidé par rapport à ce qui est
réalisé (une appréciation de l’écart entre les savoir-faire engagés et les pratiques
assurées) ;
▶ A l’élimination des possibilités de dérive sur l’application des contours à réaliser ;
▶ Capitaliser l’expérience d’un savoir-faire et de risque des erreurs à éviter par des
enregistrements dans le but d’une amélioration continue ;
▶ Adapter les procédures aux interactions avec les autres services ;
▶ Impliquer le personnel dans l’amélioration des processus.
A1.4. Clés d’une procédure opérationnelle spécifique :

La garantie de la conception d’une procédure opérationnelle spécifique efficace est en liaison avec la
prise en compte de la première clé, à savoir la simplicité dans la traduction de la démarche de la
conduite de l’opération pour obtenir le résultat attendu. Il ne faut pas oublier que l’objectif d’une
procédure est de permettre aux chargés d’exécution de la commande/réservation d’opérer dans des
conditions et des directives clarifiées.
En définitive, la simplicité ressort comme une source de motivation dans l’accomplissement de
l’escompté. La complexité de la procédure ne peut que rendre la démarche à suivre décourageante,
voire, même, démotivante.
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Aboutir à une situation de conformité avec la commande/réservation, il est impératif de bien définir
les objectifs issus de ses termes. Chaque objectif est à décliner sous forme d’étapes et de déroulés,
sans omettre de soulever et cadre les risques éventuels en relation avec les termes de la
commande/réservation.
Vouloir apporter des solutions par l’application d’une procédure opérationnelle spécifique relative à
une commande/réservation revient à caractériser les termes de celle-ci via la pratique d’un langage
professionnel assimilé et compris par l’ensemble des concernés, présenté sous forme d’un document
opérationnel, visible et lisible. Telle est la démarche pour rendre la procédure opérationnelle
spécifique plus opérationnelle.
A titre indicatif, un document de base doit contenir des parties apportant des réponses aux questions
de type :
◆ Le quoi ? : - Repositionnement clair des termes de la commande/réservation

;
- Traduction des termes en des actions professionnelles
appropriées.
◆ Le quand ? : - Définition du calendrier des opérations à assurer;

- Précision du timing de chaque acte à mener.
◆ Le comment ? : - Recadrage des comportements à adopter;

- Recadrage des gestes professionnelles à appliquer.
◆ Le qui ? : - Nomination des acteurs responsables des déroulés des termes de

la commande/réservation;
- Précision des responsabilités.
◆ Les consignes - Les savoirs à faire valoir ;

particulières : - Mise en exergue des ‘’moments de vérité’’ à associer aux déroulés
des opérations.
◆ Les points de - Les questions environnementales : sécurité, hygiène…;

vigilance : - Les attributs spécifiés par les termes de la
Le support de la procédure opérationnelle spécifique gagnerait

davantage en le volet de l’agréabilité impactante quant à son
utilisation comme outil explicatif de l’enchaînement des tâches,
en utilisant :
- Des logigrammes et des diagrammes comme des motifs visuels ;
- Des images et des icônes à titre de résumés de situation.
Les acteurs qui fonctionnent sous mode visuel ne seront que plus attachés au
contenu du support.
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A2. Démarche pratique d’élaboration
Rappelons le cadre de base :
♦Du pour qui : pour une commande/réservation particulière et/ou spécifique;
♦Du pourquoi : Il s’agit de la conception d’une nouvelle procédure, appropriée au pour qui de
la commande/réservation.
♦Du comment : avec une démarche adaptée et inédite.
♦De l’intérêt : Satisfaire les termes de la commande/réservation et avoir un retour

d’expérience.
Ceci souligné, la fondation de la conception d’une procédure obéit aux mêmes règles de conduite en
la matière. La volonté d’élaboration d’une procédure doit reposer sur la recherche de :
♺ L’efficacité = Le degré de réalisation des exigences du bon de commande/réservation

et de la politique mercatique de l’hôtel ;
♺ L’efficience = Le degré d’optimisation des ressources (matières ; effectif, moyens…) ;
♺ L’exigence = La formulation d’une attente ou d’un besoin afin qu’ils deviennent

appréciables et mesurables.
A2.1. Décision moteur : nomination d’équipe à charge :
Chaque projet suppose l’appel à la ressource humaine pour sa conception. Dans le cadre d’une
commande/réservation, l’hôtel procédera à la mise en place de deux comités de pilotage : stratégique
et opérationnelle. La mission du premier fait partie de ses attributions managériales de base, le
second est à constituer à l’occasion d’une commande/réservation.
A2.2. Opérationnalisation de la démarche :
♺ Réinterprétation des termes du bon de commande / réservation en des

spécifications opérationnelles :
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Les spécifications opérationnelles de la solution cible seront détaillées, et présentées de

manière chronologique et séquentielles, en conformité avec et les attentes du client et les
besoins métier. Les spécifications sont le fruit d’un ensemble de réunion de travail, d’échange
et de négociation :
▶ La collaboration interservices apporte des solutions cibles et fixent les besoins métier
sur la base des échanges communicationnels ;
▶ L’animateur (event manager, responsable réservation…), et pour pouvoir ‘’soutirer’’ un
maximum d’information, doit user de la technique de l’élicitation. Cette dernière
consiste à rendre explicite une information tacite. Elle peut être réalisée :
- Soit en allant chercher les données existantes auprès des parties prenantes ;
- Soit en recevant les informations.
L’élicitation implique de :
- Rechercher tous sujets pouvant faire partie directement ou indirectement du
périmètre du bon de commande/réservation ;
- Expérimenter par soi-même (le responsable du projet ‘’procédure’’ des traits de
propositions cibles, pour mieux en percevoir les enjeux.
Diagramme du déroulement en amont des opérations du traitement d’une commande
▶ Lors des réunions, le responsable projet peut faire appel à l’approche SWOT pour
positionner, à partir des échanges, la réalité de l’hôtel face au vouloir livrer la
commande/réservation dans les meilleures conditions pour son client.
Le montage de l’approche permet au responsable projet de mieux visualiser les
données quantitatives et qualitatives ayant des incidences directes sur la ligne de
conduite à adopter à l’occasion de la conception d’une procédure.
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♺ La description de la solution cible regroupe les activités suivantes :
▶ Structurer et organiser les besoins métier collectés via des réunions de travail en amont de
l’opération ;
▶ Spécifier, modéliser, contrôler et valider les exigences métier.
♺ Hiérarchisation et ordonnancement de la procédure :
▶Hiérarchisation des actions de la procédure :
Une fois les fiches actions rédigées, il faut classer les différentes tâches pour prendre des
décisions, définir les priorités en vue de procéder à la planification. Avoir une vue claire des
actions à mener permet de maîtriser les réponses cibles aux sollicitations du bon de
commande/réservation. Pour classer et programmer les tâches à effectuer, il existe
plusieurs outils d’analyses selon des critères d’importances, d’urgence et de complexité. La
matrice d’Eisenhower classe les tâches selon leur urgence et leur importance.
Elle définit ainsi quatre zones :
1° Les activités importantes et urgentes, tâches à exécuter immédiatement par les parties
prenantes ;
2° Les activités importantes mais peu urgentes, tâches à planifier ;
3° Les activités urgentes mais peu importantes, tâches à déléguer rapidement ;
4° Les activités peu urgentes et peu importantes, tâches à reléguer au second plan (voire
abandonner).
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▶ Ordonnancement des activités de la commande/réservation :
◆ Procédure de base : opérations séquencées

Il s’agit de découper le projet en étapes, en bloc de tâches. Au fait chaque étape
constitue un projet à part entière, avec ses propres buts. L’ordonnancement
consiste donc à découper la procédure en des tâches et des sous-tâches. La
démarche de l’ordonnancement, c’est :
§ Agencer les activités par ordre d’importance ;
§ Démembrer les activités en sous-ensembles ;
§ Circonscrire les tâches nécessaires à la réalisation de chaque activité ;
§ Si nécessaire, découper les tâches en sous-tâches ;
§ Schématiser l’interconnexion des tâches, qui peuvent être successives,
simultanées ou convergentes ;
§ Séquencer les éléments des activités.
◆ L’ordonnancement séquencé : l’outil ‘’rétroplanning’’ :

Le rétroplanning est une représentation séquentielle du déroulé des activités de la
commande/réservation, élaboré en prenant comme référence du point de départ :
la date du jour J de la livraison de la commande /réservation. Il s'agit d'une méthode
de planification inversée, contraire à la méthode du planning, qui, elle, se réfère à
la date T-Tj. j (T : temps à courir entre la date du lancement du projet de la
commande et le jour de sa livraison : T-Tj. j). La mécanique de présentation des
activités est identique pour les deux méthodes, toutefois, l’objectif du montage est
différent : positionner le jour de la livraison en tant que date butoir (Dead-line).
L’outil rétroplanning assure de nombreux avantages :
§ S’organiser pour respecter une date de livraison ferme (Dead-line) ;
§ Vérifier, en amont, la faisabilité de la solution cible dans le temps imparti ;
§ Fixer un budget en termes de durée temps pour chaque étape ;
§ Lister les ressources nécessaires pour rester dans les délais.
La construction d’un rétroplanning :
Une fois l’ordonnancement établi, il ne reste plus qu’à estimer le temps à réserver/à
consacrer à chacune des tâches, de désigner les responsables. La notion de
l’estimation de la durée est essentielle dans le cadre de la construction d’un
rétroplanning. La visualisation du calendrier des tâches à amener et à assurer est,
d’ailleurs, l’objectif ultime de celui-ci.
Ci-dessous un exemple pratique du rétroplanning présentant certaines activités
relatives à l’organisation d’un événement dans un hôtel :
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Activités J - 10 J-7 J-4 J-3 J-2 J -1 Jour J Parties prenantes
Préparation de la commande ressources Service d’approvisionnement :

premières M…
Lancement des travaux de réaménagement de Service technique :

l’espace jardin M…
Lancement des travaux de mise en place de la Service restaurant :

tente caîdales. M…
Lancement de la commande ressources Service d’approvisionnement :

premières M…
Service restaurant :
Organisation et formation d’équipe de salle de M…
restaurant et des hôtesses d’accueil Service étages :
Mme…
Service étages :
Décoration de la tente caîdale et du hall
Mme…
Département hébergement :
Accueil des clients au portail de l’hôtel Mme…
Hôtesses d’accueil
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Intérêt de la configuration : Identification des contraintes et des risques :

L’identification des contraintes et des risques est la réponse à la connaissance anticipée, et donc à
une capacité potentielle de maîtrise du déroule du projet ‘’livraison de la commande/réservation’’ :
risques de livraison, contrainte du taux de fréquentation de l’hôtel, coïncidence avec une autre
commande à livrer…
En guise de conclusion…
A2.3. Exemple d’application :

En tant que responsable ‘’Event manager’’ d’un hôtel, le service de réservations vous a transmis le 05
décembre 2022, un bon de commande relative à l’organisation d’un événement dont les informations
sont :
- Date de la livraison : 24 décembre 2022.
- Nature de l’événement : Fête du lancement d’une entreprise.
- Nombre d’invités : 90 (dont 15 enfants à bas âge).
- Canal horaire du déroulement de l’événement : à partir de 21HOO.
- Prestations restaurations :
• Menu de cinq plats (à harmoniser entre le Marocain et
l’international), boissons non alcoolisées et eaux,
• Cocktail de bienvenue,
• Open bar (après clôture de la cérémonie au profit de 15 invités).
- Attentes spécifiques :
• Service dans un cadre de style ‘’Badaoui’’,
• Service à table (six personnes),
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• Animation ‘’un Duo Chaâbi’’.

Les caractéristiques de l’hôtel ‘’Roses des Dadès’’ :
- Un restaurant d’une capacité de 120 personnes,
- Deux bars,
- Kids (espace enfant),
- Un espace vert d’une superficie d’un hectare,
- Salle de réunion avec une capacité d’accueil de 120 personnes.
Éléments de proposition de solution :
Démarche d’élaboration à appliquer pour différents services hôteliers sollicités par le bon de
commande :
Première étape : Recentrage opérationnelle des termes de la commande/réservation :
♦ Réinterprétation des attentes exprimées par le bon de la commande/réservation ;
♦ Traduction préliminaire des besoins exprimés par le bon de la

☞ Rédaction de la fiche navette.
Seconde étape : Définition des parties prenantes :
♦ Dispatching des besoins en fournisseurs internes ;
♦ Listing des responsables à solliciter (les contributeurs).
☞ Prise de contact et définition de timing de la réunion

d’information.
Troisième étape : Animation de la réunion du travail :
♦ Déclinaison des données de la fiche navette ;
♦ Collecte des premiers avis des parties prenantes ;
♦ Premier tri et hiérarchisation des besoins métiers des parties prenantes.
☞ Appliquer la méthode d’élicitation.
Quatrième étape : Réunion du montage du cadre des termes de la

commande/réservation :
♦ Collecte d’autres informations auprès des parties prenantes ;
♦ Recadrage des objets des informations en tant que besoins métier et besoins
☞ Quantification préliminaire de la commande.

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Cinquième étape : Quantification de la commande/réservation :
♦ Traduction de la commande en des termes de besoin en ressources

nécessaires (matières premières, matériels et petit outillage, espace,
ressources humaines…) ;
♦ Mise au point des besoins en ressources en tenant compte du disponible ;
♦ Définition du responsable chargé de la coordination avec le service

d’approvisionnements ;
♦ Dressage du calendrier du livraison des ressources.
☞ Budgétisation pour établissement des coûts et calcul des

marges.
Sixième étape : Traitement des termes de la commande/réservation :
♦ Traduction de la livraison de la commande/réservation en des termes de

‘’services hôteliers’’ ;
♦ Caractérisation professionnelle et éthique des expressions des besoins de la

commande/réservation ;
♦ Demande d’offre de réalisation organisationnelle aux parties prenantes

concernées directement par les termes de la commande/réservation.
☞ Construction professionnelle du déroulé des services

hôteliers propres à la commande.
Septième étape : Elaboration du mode opératoire spécifique :
♦ Discussion des modes opératoires de chaque partie prenante ;
♦ Remodelage en fonction des données pratiques de l’unité hôtelière, si

nécessaire ;
♦ Arrêt définitif des termes des modes opératoires à faire valoir.
☞ Schématisation séquentiel du déroulé.

Huitième étape : Rédaction des modes opératoires :
♦ Traduction séquentielle des tâches à réaliser par les équipes de l’hôtel :

- En amont de la livraison,
- En court de la livraison,
- En aval de la livraison.
♦ Elaboration des critères d’appréciation de l’évolution du déroulement des

réalisations (Retour sur expérience et rétroaction du donneur d’ordre) :
- Avant l’événement,
- Pendant l’événement,
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- Après l’événement.
♦ Elaboration des supports de communication en interne :

- Rédaction de la note d’informations à l’intention de l’ensemble de l’hôtel ;
- Rédaction des fiches du déroulé de la livraison de la
commande/réservation à l’intention des chargés de son exécution (étages,
service restaurant, service cuisine, bar… ;
- Rédaction d’un contrat de service interservices.
La notion du retour La rétroaction fait référence à

d’expérience, désignée aussi une pratique consistant à
par RETEX ou REX, englobe recueillir les commentaires des
toute action à entreprendre clients et à agir en
dans le cadre d’une analyse des conséquence pour améliorer
anomalies, des écarts et tout les niveaux des prestations
incident, qu’il soit positif ou assurées. Il s’agit d’un
Dans les deux cas, le retour sur
négatif, dont l’objectif est de processus. La rétroaction est
expérience est un levier de
rechercher les causes et les une forme d’interaction
l’amélioration continue. Cette
enchaînements afin de retirer causale mutuelle où les deux
dernière se définit comme
des enseignements comme parties -hôtel et client- ont un
toute action régulière
indicateurs. Son intérêt est de impact mutuel l’une sur l’autre.
permettant d’accroître la
permettre soit de reproduire
capacité à satisfaire aux
une performance, soit prévenir
exigences.
des risques.
N.B : La notion de la rétroaction sera approfondie au niveau du dernier chapitre du présent travail.
Pour approfondir davantage le sujet :

https://www.youtube.com/watch?v=gGbUwlHuDcs
https://youtu.be/T4n2Qm4FVxE
https://youtu.be/kDH5JWXUkyA
https://youtu.be/-rMeSm89vY8
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Activités
Activité A
Reprenons le cas de l’exemple d’application :
l Relever les insuffisances de la démarche appliquée, si lieu sont.
l Proposer un rétroplanning.
Activité B
A la même date, le service réservations vous a remis un autre bon de réservation dont les termes sont
les suivants :
- Date de la livraison : 27 décembre 2022,
- Nature de l’événement : Fête de mariage,
- Couple américain d’origine marocaine et de confession juive,
- Nombre d’invités : 120,
- Déroulement de l’événement sur deux jours :
- Prestations restaurations :
• Pension complète avec la touche de la gastronomie marocaine,
• Nombre de chambre : 59 (double) ;
• Suite royale.
- Attentes spécifiques :
• Organisation de la fête selon la tradition Marocaine,
• Traitement VIP des invités.
Élaborer la procédure appropriée aux termes de la commande.
Activité C
L’hôtel ‘’Roses des Dadès’’ est appelé à organiser un événement de nature ‘’Célébration d’une journée
internationale’’. Il s’agit de la rencontre annuelle du Cercle Diplomatique au Maroc. Le cercle est une
organisation à but non lucratif qui regroupe les épouses des ambassadeurs et des chefs de mission
diplomatique accrédités au Maroc.
Les données du bon de commande :
- Date prévue de l’événement : 08 mars 2023,
- Nombre d’invitées attendues : 80.
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Programme de la journée
Arrivée à l’hôtel A partir de 09H30

Mot d’ouverture de la rencontre par Madame la Présidente 10H15
Visite de l’exposition des affiches du concours (avec pause-café) : 10H30
‘’Composée de 22 affiches sur le thème de l’égalité entre filles et
garçons (Égalité salariale, équilibre entre vie professionnelle et sphère
privée et familiale, accès et progression des carrières ou encore
prévention et lutte contre les violences au travail). Les affiches sont
imaginées et conçues par les enfants des membres du Cercle’’.
Lancement de la table ronde avec la thématique ‘’Ambitions aux féminins’’ 11H45
Déjeuner buffet : 13H30
• Gastronomie à l’honneur :
• Entrées chaudes et froides (Turquoise).
• Plats (Sénégalaise et Mexicaine).
• Desserts et entremets (Anglaise et Chinoise).
Détente au bord de la piscine (prévoir des boissons chaudes et fraiches)
Reprise des travaux de la table ronde 14H15
Evénement du concours des affiches : 16H15
• Déclaration des résultats du concours des affiches.
• Cérémonie de remise des prix.
Mot de clôture de Madame la Présidente 16H45
Clôture de la journée avec un buffet léger (boissons + pâtisserie à la marocaine). 17H00
Sur la base des informations fournies, il vous est demandé en tant que Event manager de soumettre
un cahier de charges des procédures du déroulement de l’opération.
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B. ORGANISER LA PROGRAMMATION DES ACTIVITES
B1. Survol du cadre théorique de la technique Yield management

B1.1. Un peu d’histoire :
Deux donnes ont bouleversé le paysage concurrentiel du monde des affaires durant les années 80 :
♦ La dérèglementation du transport aérien :
L’une des conséquences de la déréglementation du transport aérien aux Etats-Unis

d’Amérique était l’entrée sur le marché aérien de nouvelles compagnies à bas prix de leurs
billets (low cost). La compagnie ‘’People Express’’ proposait, pour certaines destinations,
des prix de 60% inférieurs à ceux des opérateurs en place, en jouant sur la notion de la
formation des coûts (pas de réservation, pas de service à bord… ;
♦ L’avènement des systèmes globaux de réservation électroniques :
Ces systèmes (Apollo, Amadeus, sabre) affichaient, en temps réel, les sièges disponibles dans
un réseau étendu d’agences de voyages de billetterie.
Dans ce contexte, il fallait réfléchir sur la formulation de nouvelles réponses, aptes à faire déjouer les
corollaires de l’environnement concurrentiel. La réponse apportée reposait sur le constat évident et
simple :
Principe de base :
‘’Il vaut mieux brader un siège inoccupé que de décoller à vide’’.
En d’autres termes, la démarche revenait à appliquer une nouvelle forme de tarification, renforcée
par un contrôle systématique de la quantité des sièges mis en vente dans chaque classe tarifaire des
avions. Les compagnies ayant eu recours à cette méthode avaient pu conserver leur de marché sans
dégrader leur rentabilité. On avait baptisé la méthode ‘’Yield management’’.
Au début des années 90, la méthode s’est vue introduite dans de nouveaux secteurs d’activités : en
hôtellerie (chaine Marriott), location de voiture (Hertz), transport de colis (UPS), transport de chemin
de fer, parcs d’attraction…
Aujourd’hui, le développement du e-commerce offre de nouvelles perspectives à la méthode du yield
management. Le réseau Internet permet à une entreprise de diffuser ses prix et la disponibilité de ses
produits directement auprès des millions de consommateurs. Sous la casquette du e-commerce, le
yield management s’est vu attribué de nouvelles appellations : ‘’Enchères’’ ; ‘’Appels d’offre’’ ;
‘’Négociations’’.
B1.2. Intérêts du yield management :
Le yield management est un système qu’on pourrait qualifier de ‘’Gagnant / gagnant’’, du fait qu’il
entraine des conséquences positives à la fois pour :
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▶ L’entreprise hôtelière, qui en ajustant son offre à la

demande, accroit son chiffre d’affaires, développe ses ventes
additionnelles, élargit son assiette clientèle, dégage des
résultats financiers intéressants (optimisation des prix de
vente unitaires en fonction des fluctuations de la demande) ;
▶ L’entreprise hôtelière, qui en ajustant son offre à la demande, accroit son chiffre
d’affaires, développe ses ventes additionnelles, élargit son assiette clientèle, dégage des
résultats financiers intéressants (optimisation des prix de vente unitaires en fonction des
fluctuations de la demande) ;
▶ Le client qui, en sélectionnant sa prestation hébergement en fonction de ses propres
astreintes, notamment sur le plan financier, peut décrocher des tarifs plus attrayants
sans que la qualité du service perçue et obtenue en soit affectée.
B1.3. Yield management et les propres de l’activité :
Certes, le yield management ne peut servir les intérêts de toutes les formes d’activité. Les secteurs
où le yield management confère un avantage concurrentiel substantiel aux entreprises qui lui font
appel, disposent d’un certain nombre de caractéristiques typiques et communes :
■ Des prestations ‘’périssables’’ (non stockables) : siège d’avion, chambre d’hôtel, siège
de café… ;
■ Des supports de production rigide et quasi-inélastique en considérant le caractère
fluctuant de la demande ;
■ Des ventes par réservation : occasion de vendre des prestations avant leur date
effective de consommation ;
■ Une élasticité différenciée justifiée par une élasticité de la demande : prix offert
variable en fonction des segments, des périodes de consommation ; demande
élastique par rapport à l’opportunité offerte par l’hôtelier ;
■ Des charges variables unitaires très faibles : une augmentation même faible du
revenu peut entrainer une amélioration signifiante du résultat. En effet, lorsque les
frais fixes sont épongés, la marge sur coût variable conduit, certainement, à
l’amélioration de la contribution à l’accroissement du résultat finale.
Le yield management est une technique marketing de tarification

flexible utilisée dans les services caractérisés par une forte
présence de coûts fixes et par une certaine inertie des capacités
proposées. Le Yield management consiste à maximiser le chiffre
d’affaires généré en jouant sur les variables prix et le coefficient
d’occupation à l’aide d’une politique de tarification différenciée.
◢ Le yield management n’est pas une méthode de fixation du

prix de vente.
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B1.4. Conditions d’implantation du système yield management :

Cherchant à maximiser son chiffre d’affaires, l’hôtelier se trouve devant deux alternatives classiques
en rapport avec l’approche tarifaire à adopter :
◆ Soit maintenir son prestations hébergement à un prix élevé, quitte à ne pas remplir
l’intégralité de ses chambres. Avec cette démarche, l’hôtelier aspire à assurer une
recette moyenne par client la plus élevée possible ;
◆ Soit faire varier son prix à la baisse, quitte à perdre des opportunités d’occupation de
son hébergement ç un prix plus élevé. Le but de son comportement est de s’assurer un
volume total d’affaires le plus élevé possible.
À priori, aucune de deux alternatives ne semble avoir l’avantage sur l’autre. Chacune d’elles est
susceptible, en fonction du contexte (position et niveau de la demande, de la concurrence), de
maximiser le chiffre d’affaires. L’objectif de la méthode yield management est, justement, de
permettre un arbitrage permanent entre les deux alternatives citées.
En principe, la mise en pratique de la méthode yield management suit cinq principales étapes :
Étape n° 1 : Construction des ‘’classes tarifaires’’ :
Il s’agit de constituer des groupes homogènes de clientèle dont le volume global ne doit pas être ni
trop restreint ni trop important pour une question d’analyse statistiques des données.
La construction est communément appelée la segmentation en interne. Deux principaux critères sont
à observer :
- Le comportement de réservation (délai et canal utilisé) ;
- La contribution au chiffre d’affaires (recette moyenne générée).
Étape n° 2 : Analyse de l’historique
Au-delà des colonnes traditionnellement observées dans le rapport journalier de l’activité (N et N-1
sous forme de cumul), il sera question de suivre les données de l’occupation des chambres par jour
et par classe tarifaire, d’analyser leur montée en charge (chronologique, jour par jour, des
réservations/annulations reçues pour une date donnée), des rejets de réservations pour des raisons
de capacité chambres de l’hôtel.
L’analyse de l’historique doit être menée en considérant aussi les événements qui ont marqués la
période et ayant des incidences directes ou indirectes sur le niveau de l’offre (chambres bloquées
pour des raisons d’entretien, chambres requestionnées par les autorités locales pour des événements
officiels…) ou de la demande (événement socioéconomique, grève de transport, interdiction de
circulation comme dans le cas du Covid 19…).
En appliquant la méthode du yield management, l’hôtelier doit élargir son registre du suivi des
données de son activité. Tout doit être enregistré et stocké.
Étape n° 3 : Gestion prévisionnelle de la demande

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Par gestion prévisionnelle il faut comprendre l’estimation de la demande de réservations potentielle

par jour et par classe tarifaire. Cette dernière peut être composée de deux branches de segment :
segment à faible rendement (tarif bas) et segment à fort rendement (tarif élevé). L’estimation de la
demande consiste à estimer le volume d’affaires à générer par segment. Cette estimation conduira
l’hôtelier à comprendre la demande à venir et, par conséquent, pouvoir fixer le prix approprié des
chambres, sans omettre de souligner le rang de la concurrence.
Dans le cadre de la prévision, il est essentiel de comprendre deux concepts : la demande et l’ensemble
concurrentiel :
Le concept demande : composé de deux types :
Le concept de l’ensemble concurrentiel :
Etape n° 4 : Optimisation du revenu généré :
L’optimisation relève du choix des segments clients qui, en fonction de leur consommation et du prix
à débourser, assurent la contribution (marge sur coût variable) maximale. Par définition, les coûts
fixes sont engagés peu importe le niveau de l’occupation. Une telle démarche repose sur la
détermination d’un allotement prévisionnel par classe tarifaire à partir de la demande non contrainte,
en tenant compte de la politique commerciale de l’hôtel (type de clientèle à privilégier, les techniques
et moyens de l’attirer…). Le service réservations doit avoir accès à certaines informations claires et
précises sur la possibilité d’accepter, ou non, une demande de réservation dans une classe tarifaire
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donnée et les conditions pour en bénéficier d’un côté, d’un autre côté, l’hôtel doit être en mesure de
gérer le phénomène du ‘’surbooking’’.
Etape n° 5 : Contrôle et suivi :
Un suivi quotidien de la conformité de l’évolution des réservations, du chiffre d’affaires, du résultat

par segment et groupe tarifaire s’avère être primordial dans le cadre d’une politique guidée par le
yield management. Car la sanction de cette dernière est quotidienne, soit le chiffre d’affaires réalisé
est conforme aux prévisions, soit il ne l’est pas.
Le suivi quotidien a pour objectif de s’assurer en permanence de la pertinence du modèle
d’optimisation retenu et, dans le cas contraire, d’apporter les améliorations qui s’imposent
(réadaptation).
B1.5. Yield management le marketing mix :

Le marketing mix est une démarche qui repose sur l’adoption d’une politique commerciale relative
au produit, prix, place et promotion (les 4P). Le ciment de base dudit politique est l’harmonisation
des actions. Aujourd’hui, une telle approche ne suffit plus et ne peut répondre aux besoins des
hôteliers (intensification des rapports de concurrence, offre prestations de plus en plus diversifiée,
consommateur de plus en plus exigent, comportement de volage…Il fallait renouveler l’approche
marketing et faire de la personnalisation de leur offre le cheval de bataille ‘’One to One’’. La
philosophie du yield management est à inscrire dans cette perspective en passant des 4 P au 4 B :
Vendre le Bon produit, au Bon client, au Bon moment et au Bon prix.

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Le principe du yield management marque une rupture par rapport à la vision stratégique
traditionnelle du mix, devenue inapte dans un environnement en perpétuel mutation et changement.
Avec le yield management, le facteur prix est devenu l’axe fondateur de toute stratégie de
commercialisation et l’élément de différenciation par rapport à l’ensemble concurrentiel.
B1.6. Yield management et la digitalisation :
Il est à reconnaitre que la pratique du yield management pose certaines complexités dans sa
démarche, étant qu’il question de combiner entre plusieurs facteurs, tâche difficile à accomplir avec
de simples moyens. Heureusement qu’aujourd’hui le digital apporte des solutions avec une célérité
notable.
La mise en place d’un système de tarification selon le yield management passe, comme souligné, par
cinq phases essentielles, et que chaque phase suppose un travail lourd et long. Aujourd’hui, des
applications informatiques apportent des solutions et facilitent le travail selon la philosophie du yield
management. Toute application repose sur le respect des cinq phases :
• Identification des opportunités,
• Analyse statistique et conception d’un modèle d’estimation,
• Conception d’un programme correspondant aux conditions propres à la pratique du yield
management ;
• Conception d’un système de gestion de l’information intégré,
• Adaptation des processus de gestion commerciale de l’hôtel.
L’informatisation facilité le stockage des données, ses analyses statistiques, ses modèles de calcul et
de liaisons avec les systèmes opérationnels et autres interfaces
La méthode décrite porte trois dénominations pour décrire,

pratiquement, la même chose :
Yield management
Tarification en temps réel
Revenue management
Optimisation maximale de la capacité
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B2. Yield management en marche

Rappelons que la tarification en temps réel :
■ Est un outil de prévision permettant d’allouer la capacité optimale aux différentes classes
tarifaires en fonction de la demande probable ;
■ Améliore la gestion des activités à capacité fixe et production non stockable ;
■ Est un outil de prévention des risques de :
▶ Risque de gâchis : disposer d’une chambre et ne pas la vendre ;
▶ Risque de déchet : refuser une réservation pour une client disposé à payer X
dirhams alors qu’une réservation a été accepté pour un client ayant payé un
montant inférieur au X ;
▶ Risque de refus : refuser une chambre réservée mais le yield management pratiqué
sur des bases statistiques limite ce type de risque sachant qu’on ne peut parler
d’optimisation de capacité sans faire référence au surbooking.
B2.1. Plan d’hébergement et tarification :
B2.1.1. Détour nécessaire :
La figure ci-dessous apporte des éclaircissements sur le cheminement du circuit du schéma des
prépondérants de la conception d’un prix de vente :
Le prix s’établit, dans un premier temps, en fonction de contraintes externes imposées par les clients,
leur pouvoir d’achat, la valeur qu’ils accordent aux prestations de l’hôtel et l’ensemble concurrentiel.
Le prix doit aussi satisfaire aux contraintes internes de l’hôtel pour assurer un retour sur
investissement. Il résulte du schéma que le prix de vente est le résultat d’un dénouement à atteindre :
un équilibre entre prix acceptable par le client et prix nécessaire pour l’hôtel.
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La question ‘’quel prix l’hôtelier pourrait pratiquer ?’’ demeure posée. Prix moyen annuel ? prix
affiche ? prix préférentiel consenti un tiers ? Au fait chaque prix répond à processus de prise de
décision différent, mais qu’une certaine harmonie entre eux est à surveiller.
En matière de tarification, l’hôtelier s’appuie sur plusieurs méthodes pour détermine son prix de
vente :
A- Le prix affiché : est fonction de la catégorie de confort, de l’image de l’enseigne de l’hôtel et

de l’ensemble concurrentiel. Le prix affiché est élaboré sur la base d’une étude de faisabilité
(avant lancement de l’exploitation de l’unité hôtelière) ayant conduit à une fourchette
permettant d’assurer un retour sur investissement (ROI). On est, à ce stade, dans le domaine
stratégique. Après lancement et au cours de l’exploitation, des prix seront fixés selon des
périodes, voire même en quotidien : tarifs préférentiels pour des agences de voyages et des
T.O ; tarifs basse saison pour clientèle individuelle, prix accordé à un client à un jour donné…
A ce stade, on est dans le domaine de l’opérationnel. En le domaine stratégique, le prix affiché
est la conquête d’un prix moyen annuel, alors que dans l’opérationnel, il s’agit d’une quête
du prix moyen jour effectif.
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Une étude américaine réalisée il y a quelques années a apporté des précisions

sur les conditions d’utilisation de la règle 1/100ème.
L’étude a été réalisée sur un échantillon de 1 000 hôtels en observant la
relation entre la valeur de l’hôtel lors d’un changement de propriétaire et sa
recette moyenne au cours des douze mois précédant la transaction de vente.
Elle conclut que la recette moyenne journalière est le meilleur
prédicant de la valeur d’un hôtel et se révèle plus fiable que le résultat ou le taux d’occupation.
Toutes catégories confondues, pour 1 dollar de recette moyenne journalière, la valeur de la
chambre s’établit statistiquement à 800 dollars (règle du 1/800ème).
Cette règle du 1/800ème cache des différences selon les catégories d’hôtels. Cependant, du fait de
sa simplicité de mise en œuvre, elle peut fournir aux hôteliers une première estimation de la
valeur de leur affaire qui sera ensuite complétée par des études plus approfondies comme la
capitalisation des bénéfices futurs, par exemple.
B2.1.2. Prix et sensibilité comportementale du client :

La relation causale entre prix et comportement fait ressortir deus cas de figure relatif au pouvoir
décisionnel de chacune des deux parties :
♦ Quand l’hôtelier fixe sa date, le client a le pouvoir de fixer son prix

Normal qu’un client qui souhaite partir en vacances pour une durée déterminée, il
essaie d’économiser sur le prix du transport et de l’hébergement afin de pouvoir
dépenser davantage dans les loisirs et autres activités.
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Ainsi, la clientèle de loisir, plus qu’une clientèle d’affaires, a une réelle sensibilité au
prix et va, de fait, chercher à faire la meilleure affaire possible. Ces clients, en
général, réservent donc bien en avance et font aussi parfois appel aux sites de
comparaison dans le but d’obtenir le meilleur prix.
Ce cas de figure correspond donc à des clients qui cherchent à fixer le prix tandis
que l’hôtel fixe la date du séjour. Ce type de client permet à un hôtel de s’assurer
des ventes alors qu’il n’y a pas d’urgence à vendre des chambres.
♦ Quand l’hôtelier fixe son prix, le client peut décider de sa date:

La seconde catégorie de clientèle est davantage ‘’segment Affaires’’. Elle n’a pas la
même sensibilité au prix que la clientèle ‘’segments Loisirs’’. En effet, elle aura à
chercher davantage la disponibilité à des dates précises plutôt que de s’appuyer sur
l’offre prix pour construire la période de son déplacement. Bien souvent, ce sont des
clients de dernière minute. Dans ce cas, du moment que le client fixe sa date,
l’hôtelier peut fixer son prix.
B2.1.3. Double réponse du yield management :
Le yield management en tant que méthode apporte une réponse et à la question stratégique en
relation avec le prix et celle opérationnelle. D’un côté, on trouve un ensemble de tarifs fixés en
fonction de deux poids ; de la demande marché, qui lui se caractérise par la sensibilité des clients aux
prix et à ses propres contraintes et de l’offre (plans hébergement) et de la demande pour un intervalle
temps et/ou une destination donnée (attraits).
Du côté de l’unité hôtelière fonctionne traditionnellement selon une démarche de segmentation de
son marché (clientèle groupe, client individuel…), avec des tarifs différenciés. Cette double allocation
de chambres :
l L’allotement réservé au nom des contrats de collaboration avec TO et agence de
voyages ;
l L’allotement réservé à la part des clients individuels.
Cette vision de construction des plans d’hébergement (allocation des capacités) est justement le cœur
de la philosophie de la tarification en temps réel. De cette dernière (ensemble des mécanismes de
tarification et d’allocation) résulte un prix moyen effectif de la chambre pour une date donnée.
B2.1.4. Plan d’hébergement et classes tarifaires :
Lors de la construction des plans d’hébergement, il est essentiel de garder à l’esprit le levier prix du
fait qu’il est aussi déterminant dans le processus prévisionnel des réservations à venir :
▶ Le booking limit:
Est le passage automatique au prix supérieur à partir d’un certain nombre de

réservations dans un même hôtel. Par exemple, à partir de 30 réservations les tarifs vont
passer de 225.00DH à 315.00DH par chambre.
▶ Day limit:
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Est le passage automatique au prix supérieur à partir d’une certaine date de

réservation. Plus la date de séjour se rapproche et plus les prix augmentent. Par exemple, à
J-15, on augmente les tarifs de 50.00DH, à J-8, on augmente les tarifs de 80.00DH et à J-3, on
fait passer les tarifs à plus de 80 .00DH.
▶ Close limit:
C’est un mix entre le jour (Day) et le booking limit. C’est-à-dire, l’hôtelier aura à programmer
ses grilles tarifaires de manière à pouvoir cumuler les deux augmentations de prix
automatique de façon à rester en harmonie avec la demande.
▶ Cross selling:
Le cross selling intervient quand le client fait sa réservation, l’hôtelier lui propose de
réserver une catégorie de chambre supérieure pour, par exemple, seulement 75.00DH de
plus au lieu de 100.00DH.
▶ Upselling:
C’est proposer une prestation comme offre supplémentaire dans le cas de réserver pour
telle ou telle catégorie de chambre.
B2.2. Tarification et variabilité des coûts :
Généralement, les activités à capacité fixe et production non stockable se caractérisent
généralement par un coût variable de la prestation supplémentaire faible. Dans de telles conditions,
l’efficacité du Revenue mangement ne qu’accroître davantage.
La notion du coût variable en hébergement est le supplément de coût occasionné par la présence
d’un client supplémentaire dans l’hôtel. Considérons l’exemple d’un hôtel 3 étoiles :
L’hôtel a loué 55 chambres sur une capacité totale de 80, avec un prix de 250.00 DH.
Selon la comptabilité analytique, les charges variables (produits d’accueil, nettoyage, blanchisserie…)
relatives à l’occupation chambre démontrent que le coût variable par chambre est de 75.00DH. Les
charges fixes sont supportées par l’hôtel que la chambre soit occupée ou non, alors que le coût total
de l’occupation d’une chambre se voit augmenter de l’équivalent de 75.00DH !
Il résulte de l’évaluation présentée du coût variable de la chambre que, du strict point de vue
économique, toute chambre vendue plus de 75.00DH augmente le résultat de l’hôtel s’il y a un risque
qu’elle ne soit pas vendue. Autrement formulé, mieux vaut vendre la chambre à 76.00DH que ne pas
la vendre du tout.
La prise en compte du facteur ‘’coût variable’’ offre l’occasion à l’hôtelier de disposer d’une large
amplitude de tarifs possibles. Il se dégage donc que l’hôtelier dispose d’une latitude importante dans
la définition de ses classes tarifaires grâce aux retombées générées par la considération du coût
variable, de faire des propositions tarifaires aux clients sensibles au prix en période de basse activité
par exemple.
Seulement, il est à relever que l’application ‘’aveugle’’ de cette pratique peut engendrer des
conséquences néfastes et nuire à l’image de marque de l’unité hôtelière, sans parler de
l’amortissement accéléré de son patrimoine physique. Ce qui revient à dire que l’hôtelier doit assurer
l’étanchéité des segments par des barrières tarifaires efficaces, dispositif essentiel dans ce sens.
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B2.3. Occupation et Revenue management :

Le principe du Revenue management est la prévision des réservations. Il serait d’autant plus efficace
que les prestations sont réservées à l’avance. En effet, le fait qu’une partie des clients réservent leur
chambre à l’avance permet à l’hôtelier de sélectionner la demande à forte contribution, et d’éviter la
politique du ‘’Premier arrivé, Premier servi’’ (PAPS).
On schématise les deux politiques possibles de la façon suivante : une première politique consiste à
accepter toutes les réservations au fur et à mesure qu’elles se présentent. Prenons le cas d’une unité
hôtelière pratiquant la politique PAPS conduit à accepter, comme le fait ressortir le graphique, un
client payant T5 (600.00DH) et à refuser un client payant T4 (800.00DH). Cette politique conduit
l’hôtelier à ‘’subir’’ la demande et récolter une sous-optimisation du revenu.
Cas : Pas de contrôle de la demande (PAPS) :
Lorsque la demande est contrôlée grâce aux prévisions du système de Revenue management, les
réservations inférieures à un prix plancher sont refusées. Le graphique ci-dessous explique la
situation :
Cas : Avec contrôle de la demande
Le contrôle de la demande est d’autant plus nécessaire que les comportements de réservation de la
clientèle « tourisme » et de la clientèle « affaires » sont différents : les touristes réservent tôt, ce qui
présente le risque de leur allouer une capacité trop importante au détriment de la clientèle affaires.
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On constate sur le graphique qui représente le % de réservations enregistrées N jours avant l’arrivée,
que les réservations de la clientèle touriste :
▶ peuvent commencer 6 mois avant la date d’arrivée
▶ alors que celles de la clientèle affaires sont enregistrées surtout dans les 15 jours
précédant l’arrivée. Un comportement qu’il faut par omettre lors de la mise en place des prévisions
des plans d’hébergement.
Connaissant désormais les risques d’une gestion non optimale de la capacité hébergement, on
comprendra plus aisément alors que la tarification en temps réel est apparue lorsqu’on a saisi tout le
bénéfice que l’on pouvait en tant qu’hôtelier tirer d’une prévision précise de la demande par segment
pour une date/période donnée.
Date : 30 juin Tarif Demande prévue

Segment ‘’Affaires’’
A1 180.00 DH 60
A2 150.00 DH 30
Segment ‘’Loisirs’’
L1 110.00 DH 70
L2 90.00 DH 20
Chiffre d’affaires prévu 24.800.00 DH 180

Si pour chaque journée, on peut disposer d’une prévision fiable de la demande des différents
segments de clientèle, on évitera la plupart des risques et notamment celui de vendre la capacité trop
tôt aux clients bénéficiant de tarifs spéciaux ‘’très bas’’.
B2.4. Outils et déroulement de la méthode :
Etape 1 : Identifier la capacité et l’indicateur de performance associé :
La première étape consiste à identifier la capacité de production de l’unité hôtelière
et à mette en place un indicateur de performance reflétant la gestion de
cette capacité.
L’identification de la capacité est relativement simple dans le cas d’un hôtel. Il s’agit du nombre de
chambres dans la mesure où le tarif n’est pas lié à la durée d’utilisation. Imaginons cependant qu’un
hôtel d’aéroport facture les chambres à l’heure. Dans ce cas, la capacité n’est plus le nombre de
chambres mais le nombre d’heures louables.
Le REVPAR (Revenue Per Available Room = chiffre d’affaires / nombre de chambres disponibles),
indicateur de gestion de la capacité, s’est généralisé dans l’hôtellerie.
Etape 2 : Segmenter la clientèle, établir la grille et les barrières tarifaires (fences en anglais) :
Cette étape consiste à segmenter la clientèle et à établir la grille et les barrières tarifaires. Le Revenue
management a introduit une différence fondamentale entre le prix et le tarif : un tarif est un prix
assorti de conditions qui vont permettre d’assurer l’étanchéité des segments. La mise en place d’une
veille tarifaire permet de connaître les prix du marché : on peut par exemple appeler directement les
concurrents pour une demande de réservation fictive ou recourir aux services d’un prestataire qui «
traque » les tarifs proposés par les hôtels.
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Un des principaux risques du Revenue management est qu’un client bénéficie d’un tarif auquel il n’a
pas droit. C’est le rôle des barrières tarifaires d’assurer l’étanchéité de segments. Ces barrières
tarifaires sont principalement constituées par les conditions associées au tarif : à titre d’exemple, en
réservant le tarif à certaines dates ou en exigeant qu’un week-end soit inclus dans le séjour, on exclut
les hommes d’affaires qui ne peuvent accepter ces conditions.
L’étape 3 : Prévoir la demande à partir des historiques de vente :
Avec cette étape, on est au cœur de la partie technique du Revenue mangement. Il s’agit, et à partir
des historiques de vente, de prévoir la fréquentation des différents segments de clientèle pour une
date/période donnée.
Nous allons nous intéresser au mardi 22 juin pour un hôtel de 240 chambres : le modèle de journée a
été établi à partir de l’observation et de l’analyse de tous les mardis des derniers mois ou années en
éliminant les dates atypiques dues aux vacances, aux jours fériés, aux évènements, etc… Les
statistiques d’annulations de no shows autorisent un overbooking de Observons le tableau : nous
trouvons tout d’abord les traditionnels segments affaires et loisirs et pour simplifier 4 tarifs
seulement, 150, 120, 100, et 80 DH.
Nous trouvons ensuite le modèle de journée : on attend 232 clients se répartissant en 115 A1, 77 A2,
35 L1 et 5 L2. La colonne suivante indique l’état actuel des réservations pour chaque segment : 28
réservations enregistrées pour A1, 52 pour A2, 48 pour L1 et 3 pour L2.
On peut être étonné par les 48 réservations acceptées pour L1 alors que le modèle de journée prévoit
35. Il est en fait normal d’avoir accepté cette demande supplémentaire puisque la capacité de l’hôtel
n’était pas saturée, 232 pour une capacité de 243 et que le segment L2 n’était pas saturé non plus.
On peut toujours récupérer la capacité du tarif inférieur mais il ne faut jamais empiéter sur la capacité
allouée au tarif supérieur. La différence entre le modèle et les réservations actuelles donne la
demande à venir, c’est-à-dire les réservations que l’on attend entre aujourd’hui et le 22 juin. Pour A1
on attend 87 réservations futures soit 115 prévues moins les 28 déjà enregistrées.
La colonne suivante indique la demande non contrainte, c’est-à-dire toute la demande que l’on peut
attendre pour une date donnée. Dans l’aérien, cette demande peut représenter 2 ou 3 fois la capacité.
C’est une information essentielle pour le RM qui va pouvoir choisir la demande qui maximisera le
revenu de l’hôtel. On constate que le potentiel de demande est de 245, supérieur à la capacité de
243. Il faut donc refuser une partie de la demande.
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Le contrôle de la demande se fait en ouvrant ou fermant les tarifs : ici, en fermant le tarif L2, on
n’acceptera que 3 clients, ceux qui ont déjà réservé, ce qui contraint la demande à 243, niveau
maximum. Le tarif L1 est également fermé pour protéger la capacité allouée aux tarifs A1 et A2. Selon
l’évolution des réservations, il est possible que le tarif L1 soit de nouveau ouvert si la montée en
charge des réservations de A1 et A2 ne se fait pas au rythme prévu.
On a sous les yeux l’un des deux outils essentiels du Revenue management qui analyse chaque jour
toutes les dates futures comme nous venons de le faire pour le 22 juin. Il dispose d’un second outil
représenté par les courbes de montée en charge des réservations (Booking Curve en anglais) que nous
étudierons dans l’étape suivante et qui lui permet de savoir si les réservations arrivent au rythme
prévu.
L’étape 4 : Observer les comportements des réservations et construire les booking curve
Elle consiste à réaliser pour chaque segment de clientèle une « booking curve » (BC) représentant la
montée en charge normale des réservations. Voici la BC standard du segment A1 pour la journée du
lundi.
En abscisse se trouvent les jours avant la date étudiée. Par exemple, la date étudiée étant le 22 juin
(jour J), J-4 correspond au 18 juin Si nous sommes le 18 juin, nous devrions avoir enregistré 20
réservations pour le segment A1. Nous allons voir maintenant comment sont utilisées les BC.
L’utilisation des BC consiste à comparer la montée en charge standard des réservations et la montée
en charge réelle. Etudions la date du 5 juillet pour le segment A1 et supposons que nous sommes le
1er juillet. On constate que les réservations réelles sont en retard par rapport à la courbe standard :
cela va conduire le RM à modifier le modèle de journée du 5 juillet et certainement à ouvrir de
nouveau certains tarifs.
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Si une telle situation se révèle assez tôt, on cherchera à relancer les réservations grâce aux
commerciaux et à la communication.
Voici la situation inverse de la précédente. Les réservations réelles de A1 sont en avance sur les
prévisions. Cela conduira certainement à fermer plus tôt que prévu certains tarifs.
Avec le modèle de journée et les BC, vous connaissez désormais les deux outils majeurs qui vont
permettre au Revenue management de piloter la demande et d’optimiser le revenu de l’hôtel en
louant les chambres au bon client, au bon prix et au bon moment. Tout système de RM doit enfin
permettre de déterminer le niveau de l’overbooking.
Les annulations et les no show causent un manque à gagner dans les activités à production non
stockable. En l’absence d’overbooking, un hôtel ou un avion ne sera jamais complet. La pratique de
l’overbooking sur des bases statistiques permet d’en limiter le coût et les conséquences en termes
d’image.
En résume, les grandes lignes de la démarche du Yield management :
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Un calcul de base de yield management consiste à comparer les revenus obtenus (occupation
réelle) avec le revenu maximal (occupation de la capacité totale) qu’un hôtel pourrait dégager. Cela
permet ainsi de suivre l’évolution des revenus et d’examiner comment se comporte l’activité.
Si un hôtel dispose de 100 chambres à un plein tarif de 150.00DH chacune. Le revenu maximum
qu’on pourrait obtenir serait alors de 15 000.OODH. Si un jour donné, 70 chambres ont été vendues
à un prix moyen de 120.00DH, le revenu réalisé est alors de 8 400.00DH.
Le pourcentage de rendement est donc de 56 % (8 400/15 000 x 100).
Le Revenue management aide à comprendre le comment de savoir augmenter ce pourcentage en
jouant sur le prix, en partant du principe que le simple taux d’occupation n’est signe de bonne
réalisation comme revenu.
B2.5. Exemple d’application

On est en présence d’un hôtel de 4 étoiles, avec une capacité chambres de 300, situé à Marrakech. Le
responsable du poste de Revenue Manger cherche à optimiser la journée du 28 juin N, alors que nous
sommes le 8 juin.
Première phase : Le 08 juin N
§ Données disponibles :
Situation au : 8 juin
Date : 28 juin Tarif Prévisions de la demande Réservations à ce jour
Classe Affaires
A1 250 100 20
A2 190 80 30
Classe Loisirs
L1 160 40 40
L2 120 40 35
CA prévu 51 400 260 125
RevPAR prévu 205,6

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Comme on peut le remarquer, le Revenue manager dispose de deux types d’informations pour
optimiser la gestion de la capacité disponible de son unité à la date du 28 juin :
- Le modèle de journée obtenu à partir des historiques ;
- Les ‘’booking curve’’ obtenues à partir de l’observation statistique des comportements de
réservation. Elles permettent de comparer l’état actuel des réservations avec le modèle
historique.
Les deux outils sont liés : en effet, le modèle de journée n’est pas figé, il évolue en fonction de la
montée en charge des réservations matérialisée par les booking curves. Pour le 28 juin, on constate
que le segment A1 est devancé par les segments T1 et T2. La demande faiblit pour le segment A1 qui
est peu sensible aux prix, ce qui rend inefficace toute communication sur le prix susceptible de
relancer la demande de ce segment. En revanche, on peut communiquer sur les prix auprès des
segments T, en espérant compenser par le volume la baisse de fréquentation de la classe A.
Lorsque l’écart se creuse entre la booking curve historique et les réservations réelles, le modèle de
journée est ajusté :
P a g e | 38
Date : Demande Réservations Réservations Demande à Demande

Tarif
28 juin prévue prévues actuelles venir ajustée
Classe Affaires
A1 250 100 30 20 70 90
A2 190 80 30 30 50 80
Classe Loisirs
L1 160 40 30 40 10 50
L2 120 40 30 35 10 45
CA prévu 51 400 260 120 125 140 265
RevPAR prévu 171,33 CA ajusté 51 100
RevPAR
170,33
prévu
Exemple de calcul pour A1 :

§ Demande à venir = demande prévue – réservations prévues = (100 – 30) = 70
§ Demande ajustée = réservations actuelles + demande à venir = (20 + 70) = 90
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Seconde phase : Le prix plancher
Date : 28 juin Tarif Demande prévue Réservations actuelles
Classe Affaires
A1 250 80 45
A2 190 70 60
Classe Loisirs
L1 160 65 55
L2 120 70 65
CA prévu 52 100 285 225
REVPAR prévu 173,67
Le prix plancher est calculé en tenant compte du fait qu’en acceptant cette demande, nous allons
devoir refuser des clients prêts à payer plus cher.
La situation que le Revenue Manger doit traiter :
Un voyagiste bénéficie du tarif T2 selon les termes du contrat de collaboration. L’hôtel a reçu une
demande de réservation de 50 chambres et qu’il est prêt à les payer plus cher que le tarif habituel.
Compte tenu des bonnes relations commerciales existant avec ce client, le Revenue Manger aura à
étudier le meilleur tarif possible à lui offrir. Il revient donc au revenue Manager de communiquer le
tarif au service réservation de l’hôtel.
l Chiffre d’affaires de la demande à venir : 12 850.00DH.
Ce montant est calculé en supposant que le modèle de journée va se réaliser :
((80-45) × 250) + ((70-60) × 190) + ((65-55) × 160) + ((70-65) × 120) = 12 850.00DH
l Chiffre d’affaires des tarifs épargnés : 25 chambres à 250 = 6 250.00DH.
En effet, accepter cette réservation porte le total des réservations à (225 + 50) = 275. La
capacité restante, soit 25 chambres sera bien sûr réservée au tarif A1.
l Pour « rivaliser » avec la demande à venir, le voyagiste doit nous permettre de réaliser un
chiffre d’affaires au moins égal à (12 850 - 6 250) = 6 600.00DH.
Prix plancher = (6 600 ÷ 50) = 132.00DH
Tout tarif supérieur à 132.00DH permettra de réaliser un chiffre d’affaires supérieur à celui qui
serait réalisé si comptait sur la réalisation du modèle de journée.
P a g e | 40
Il n’est pris aucune considération commerciale comme le fait qu’accepter cette réservation obligera
à refuser des chambres à des clients du segment ‘’affaires’’. La recommandation du Revenue
management est strictement financière et le Revenue Manger n’est pas obligé de la suivre s’il prend
en compte d’autres considérations pour décider d’accepter ou de refuser cette réservation.
Troisème phase : nous sommes le 20 juin :
Date : 28 juin Tarif Demande prévue Réservations actuelles Statut tarif
Classe Affaires
A1 250 75 60 Ouvert
A2 190 70 70 Ouvert
Classe Loisirs
L1 160 80 77 Ouvert
L2 120 75 75 Fermé
CA prévu 53 850 300 282
REVPAR prévu 179,50
Cette situation permet de montrer comment le Revenue management fournit des indications sur les
tarifs disponibles à mettre en disposition du service réservation.
l Explication du statut des tarifs :
T2 : Fermé :
Les réservations ont atteint la capacité prévue pour ce tarif et la demande
totale est de 300 chambres. Toute nouvelle réservation avec ce tarif, risque
d’entraîner le refus d’un tarif supérieur.
T1 : Ouvert :
La capacité allouée n’est pas atteinte.
L2 : Ouvert :
Bien que les réservations atteignent la capacité allouée, le tarif est ouvert
car il est possible d’utiliser la capacité non encore vendue du tarif T1. D’où
le principe : un tarif n’est jamais fermé si le tarif inférieur est ouvert.
L1 : Ouvert :
Ce tarif est toujours ouvert jusqu’à ce que les réservations atteignent la
capacité totale majorée de l’overbooking prévu.
P a g e | 41
Supposons que l’on prenne trois nouvelles réservations au tarif T1. La nouvelle situation serait alors
la suivante :
Situation au : 20 juin n
Date : 28 juin Tarif Demande prévue Réservations actuelles Statut tarif
Classe Affaires
A1 250 75 60 Ouvert
A2 190 70 70 Fermé
Classe Loisirs
T1 160 80 80 Fermé
T2 120 75 75 Fermé
CA prévu 53 850 300 285
RevPAR prévu 179,50
Pour aller plus loin :

https://youtu.be/KQ1mW-i792E
https://youtu.be/qfc_IRxgAIA
https://youtu.be/kDH5JWXUkyA
https://youtu.be/_TYA46tdKGw
https://youtu.be/b3-KY3Uv_fo
P a g e | 42
Activité
Vous êtes recruté (e) en tant que Responsable des réservations d’un hôtel de catégorie 4 étoiles, sis
à Marrakech.
La direction générale vous communique des données relatives au seul ‘’Département hébergement’’.
Les données concernent une année d’exploitation sachant que le Directeur vous assure que la courbe
d’activité durant les cinq dernières années est pratiquement la même. Les différences enregistrées
sont insignifiantes.
Vos connaissances en la méthode du Yield management vous pousse à exploiter les données fournies
dans ce sens. D’un côté, votre objectif est de s’affirmer dans votre poste, d’un autre, vous voulez faire
profiter la direction de l’hôtel des conséquences positives de la méthode.
Votre travail consiste à monter un projet du yield management en exploitant les données fournies et
de fournir un rapport détaillé et convaincant.
De la qualité et pertinence de votre rapport dépend la

motivation de la direction quant à la digitalisation de
l’hôtel dans ce sens, ce qui vous aidera à assumer votre
mission dans des conditions meilleures.
A- Volet ‘’tarifs’’ :
Janvier Février Mars Avril Mai Juin
Segment ''Affaire''
Individuel plein tarif 400 400 400 400 400 400
Individuel Corporate 295 295 295 295 295 295
Individuel Prix spéciaux 250 250 250 250 250 250
Groupe séminaires 235 235 235 235 235 235
Segment ''Loisirs''
Individuel prix spéciaux 235 235 235 235 235 235
IT et Agences 225 225 225 225 225 225
Groupes séries 195 195 195 195 195 195
Groupes ponctuels 215 215 215 215 215 215
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Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre
Segment ''Affaire''
Individuel Corporate 295 295 295 295 295 295
Individuel Prix spéciaux 250 250 250 250 250 250
Groupe séminaires 235 235 235 235 235 235
Segment ''Loisirs''
Individuel prix spéciaux 235 235 235 235 235 235
IT et Agences 225 225 225 225 225 225
Groupes séries 195 195 195 195 195 195
Groupes ponctuels 215 215 215 215 215 215
B- Volet ‘’données de l’activité’’ :
Capacité chambre 125 125 125 125 125 125

Chambres disponibles 3875 3500 3875 3750 3875 3750
Chambres louées 1347 2236 3256 3363 3162 2668
Nbre arrivées 1009 1729 2660 2775 2579 2121
Nbre nuitées 2017 3457 5320 5550 5157 4242
Segment ''Affaire'' 808 1677 2116 1850 1423 800

Individuel plein tarif 15,00% 10,00% 7,00% 12,00% 12,00% 0,00%
Individuel Corporate 25,00% 35,00% 40,00% 28,00% 8,00% 0,00%
Individuel Prix spéciaux 8,00% 12,00% 20,00% 18,00% 12,00% 0,00%
Groupe séminaires 52,00% 43,00% 33,00% 42,00% 68,00% 100,00%
Segment ''Loisirs'' 539 559 1140 1513 1739 1868

Individuel prix spéciaux 12,00% 5,00% 16,00% 10,00% 8,00% 0,00%
IT et Agences 15,00% 17,00% 10,00% 0,00% 10,00% 22,00%
Groupes séries 30,00% 40,00% 25,00% 38,00% 46,00% 50,00%
Groupes ponctuels 8,00% 0,00% 7,00% 7,00% 8,00% 0,00%
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Capacité chambre 125 125 125 125 125 125

Chambres disponibles 3875 3875 3750 3875 3750 3875
Chambres louées 2652 2807 3033 3115 2127 1377
Nbre arrivées 2162 2299 2421 2480 1603 1080
Nbre nuitées 4324 4597 4842 4959 3205 2160
Segment ''Affaire'' 0 0 303 623 170 482

Individuel Corporate 0,00% 0,00% 0,00% 3,00% 8,00% 0,00%
Individuel Prix spéciaux 0,00% 0,00% 50,00% 35,00% 0,00% 40,00%
Groupe séminaires 0,00% 0,00% 40,00% 54,00% 88,00% 60,00%
Segment ''Loisirs'' 2652 2807 2730 2492 1957 895

Individuel prix spéciaux 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 8,00% 0,00%
IT et Agences 14,00% 8,00% 10,00% 20,00% 10,00% 20,00%
Groupes séries 20,00% 30,00% 50,00% 60,00% 70,00% 30,00%
Groupes ponctuels 6,00% 4,00% 10,00% 10,00% 0,00% 5,00%
C- Volet ‘’Charges d’exploitation du Département hébergement’’ :

Charges fixes 45553 46007 53187 46120 46120 46120
Charges variables 22272 29008 37964 39997 38388 32190

Dont :
A- Produits d'accueil 2521 4321 6650 6938 6446 5303
B- Produits de nettoiement des
215 990 1875 2005 1690 1487
chambres

Charges fixes 46628 47187 47801 48478 49221 50039
Charges variables 34848 36079 34915 35661 28054 22764

Dont :
A- Produits d'accueil 5405 5746 6053 6199 4006 2700
B- Produits de nettoiement des
1825 1919 1635 1710 998 275
chambres
P a g e | 45
C. LA FIDELISATION, OUTIL D’OPTIMISATION DE L’ACTIVITE
C1. Caractériser le concept de la fidélisation

C1.1. De quoi s’agit-il ?
La fidélisation des clients est devenue l’une des préoccupations majeures pour les unités hôtelières,
donc ces dernières doivent se battre afin de conserver leur clientèle et d’en conquérir de nouveaux.
Quelles sont donc les raisons qui poussent les unités à s’orienter vers la sauvegarde de leu
‘’patrimoine clientèle’’ : leurs parts de marché. Ils sont multiples :
La fidélisation :
♦ Augmente la notoriété de la marque de l’hôtel ;
♦ Améliore la réputation de l’enseigne de l’hôtel ;
♦ Offre l’opportunité de créer une relation durable et stable ;
♦ Instaure un climat de confiance entre les deux parties, ce qui se traduit par une
collaboration ‘’seine’’ et ‘’ouverte : dialogue de critique est possible (positif/négatif, ce qui
se traduit par une recherche d’amélioration ;
♦ Rassure la clientèle, et par conséquent serait enclin à essayer et à expérimentera toute

nouveauté apportée par l’hôtel ;
♦ Assure à l’hôtel des revenus stables, surtout en les périodes creuses ;
♦ Participe à l’équilibre budgétaire en matière de commercialisation des prestations de

l’hôtel, c’est plus difficile de décrocher des parts, pourquoi ne pas garder ce qui existe ? ;
♦ Permet une croissance organique réelle qui garantit des revenus futurs à long terme ;
♦ Etc.
On remarque une corrélation fondamentale entre l’objectif du yield management et la recherche

de la fidélisation : Qualité de service et optimisation des revenus.
P a g e | 46
Fidéliser sa clientèle est un enjeu stratégique majeur. Dans un environnement hôtelier où le

consommateur est démarché en permanence par une multitude de marques, il est essentiel de tout
mettre en œuvre pour entretenir l’engagement de ses clients. Cette stratégie n’est efficace qu’à
long terme mais ses retombées sont positives et permettent aux hôtels de s’assurer une rentabilité
récurrente.
C1.2. Définitions du concept :

Nombreuses sont les définitions éclairant sur le concept de la définition :
‘’La fidélisation correspond à un besoin structurel et récurrent pour toutes les entreprises offrant des
produits ou service dont l’achat peut être renouvelé’’.
‘’La fidélisation n’est que la caractéristique d’une stratégie marketing, conçue et mise en place dans
le but de rendre les consommateurs fidèles au produit, au service, à la marque, et/ou au point de
vente. Elle doit également permettre un meilleur contrôle de l’activité de l’entreprise concernée et
une plus grande rentabilité de cette activité’’.
‘’La fidélisation intègre toutes les actions d’une entreprise destinée à influencer le comportement
d’achat actuel et futur d’un client de manière positive afin de stabiliser et d’élargir la relation avec le
client’.
‘’La fidélité client est le résultat d’une attitude favorable d’un individu à une marque (un produit ou
un service) qui se traduit par des achats répétés’’.
‘’La fidélisation de la clientèle est le processus qui transforme les acheteurs ponctuels en clients
réguliers. Le mot « rétention » dérive de retenir, ou de conserver, maintenir. En pratique, c’est une
autre façon de dire fidélité. Ainsi, l’objectif de la fidélisation des clients est de conserver les clients
existants’’.
‘’La fidélisation est l’ensemble des techniques visant à établir un dialogue avec ses clients pour
fidéliser ceux-ci au produit, au service, à la marque. La fidélisation repose aujourd’hui sur une
véritable gestion de relation client’’.
De la lecture de ses diverses définitions, il se dégage l’enseignement de base :
La fidélité se base sur le comportement de ré-réservation et de multiplications des séjours au sein de
l’hôtel de la part d’un client, alors que la fidélisation est un rapport qui s’établit entre le client et
l’hôtel (son enseigne, son personnel, son cadre…). Fidélité et fidélisation repose sur l’application des
activités selon une démarche contenant un ensemble de techniques.
La fidélité client désigne la propension d’un client à interagir avec une marque ou à acheter un produit
particulier de façon continue en raison d’expériences positives qu’il associe à cette entreprise. Des
clients fidèles seront les meilleurs ambassadeurs de la marque. Ils sont porteurs de valeur ajoutée et
font grandir à l’hôtel par le biais du bouche-à-oreille et d’interactions en face à face avec des
personnes de leur entourage.
C1.3. Formes de fidélisation :
P a g e | 47
Deux formes de processus de fidélisation sont soulevées :

§ La fidélisation recherchée ;
§ La fidélisation induite.
C1.3.1. Fidélisation recherchée :
La fidélité est générée par des pratiques de différenciation qui permettent à l’unité hôtelière de
maintenir ses parts de marchés -même en pratiquant des prix élevés-, en profitant d’une satisfaction
et d’une préférence marquée des de ses segments. Par pratique, il faut entendre la mise en place d’un
programme orienté vers cette fin. L’enjeu du programme sera de proposer un mix d’avantages et de
services innovateurs, en vue d’une plus grande satisfaction autour des échanges transactionnels à
chaque expérience : enrichir chaque passage pour offrir une expérience client inédite.
C1.3.2. Fidélisation recherchée :
Si l’avantage de la fidélité recherchée par la préférence ne peut être maintenu, il devient nécessaire
d’envisager une autre manière de sauvegarder le portefeuille clients et d’éviter son érosion. Dans le
cadre d’une fidélisation induite, l’hôtel cherche à ‘’couver’’ sa clientèle en les mettant à l’abri des
pressions de l’ensemble concurrentiel, en répondant au mieux à leurs attentes et désirs. Ainsi, l’hôtel
peut s’assurer que ses segments n’iront pas découvrir ailleurs, chez les concurrents. Certains
marketers osent même de parler ‘’il faut faire du client un prisonnier’’.
C1.4. Fidélisation, démarche et des phases :
La fidélisation est le résultat d’une démarche stratégique de la part de l’unité hôtelière, qui peut être
déclinée en cinq phases suivantes :
Première phase :
Identifier Cette étape consiste à identifier les clients, les concurrents et les techniques.
Il s’agit de procéder à une triple procédure d’audit :

§ Un audit du portefeuille clients (attentes, besoins, appréciations de l’ensemble des
consommateurs/ clients de l’entreprise …) ;
§ Un audit de la concurrence (nature et composition de l’offre concurrente, axe et
modalités de communication …) ;
§ Un audit des techniques de fidélisation (techniques disponibles, accessibles et
déclinables).
Il est primordial de savoir non seulement les composantes environnementales de l'ensemble
concurrentiel, mais aussi, et surtout, les segments auxquels l’unité hôtelière chercher à fidéliser. La
connaissance des segments conduit le processus de la conception du plan de fidélisation.
Deuxième phase :
Adapter ses déclinaisons
P a g e | 48
Adapter ses déclinaisons à son plan de fidélisation est un élément incontournable pour un hôtel qui
vise la différenciation et la distinction par rapport à son ensemble concurrentiel. Un plan de
fidélisation unique en son genre apportera, certainement, une valeur spécifique pour les segments,
ce qui se traduit par un rattachement à l’hôtel de leur part. Adapter ses déclinaisons, c’est aussi œuvre
dans le sens de le rendre unique dans son environnement, de le rendre difficilement déclinable
ailleurs.
Troisième phase :
Assurer des privilèges
L’assurance des privilèges est le cœur même de la démarche, car elle représente l’action moteur de
fidélisation. Offrir des privilèges, c’est permettre au client de satisfaire certains de ses intérêts.
L’action de fidélisation consiste, donc et justement, à amplifier ses intérêts, en offrant au client un
privilège ou plus, ayant un avantage, non disponible ailleurs, chez les concurrents en l’occurrence.
Quatrième phase :
Assurer le suivi de toute action entreprise en amont, en cours et en aval
Elle consiste à vérifier et contrôler l’efficacité de toute action entreprise, toute technique utilisée. Le
but d’une stratégie de fidélisation étant d’instaurer un lien durable entre l’enseigne de l’hôtel et le
client, il est impératif de s’assurer de la pertinence et de la solidité de ce lien. L’erreur, même minime
soit-elle, n’est pas admise dans le cadre d’une quête de fidélisation.
Cinquième phase :
Faire évoluer la stratégie de la démarche adoptée
Faire évoluer une démarche de fidélisation ne peut qu’être le fruit et la conséquence de la quatrième
phase. Les enseignements tirés doivent permettre de faire évoluer, de faire réorienter les axes du
plan vers davantage d’ancrage des segments.
C1.5. Facteurs de la fidélisation :
Croire que la seule satisfaction de la fonction ‘’primaire’’ d’une prestation suffit à faire du client un
fidèle à la marque est une double myopie : mercatique et commerciale. Cette catégorie de satisfaction
n’est plus de mise aujourd’hui, étant la multiplicité de l’offre, en profondeur et en largeur. D’autres
éléments sont à considérer, surtout en hôtellerie :
A- Qualité perçue de la prestation :

La qualité objective et subjective d’une prestation considérée est toujours à la base de
l’évaluation :
§ Prix : le prix n’est plus considéré dans l’absolu. On l’apprécie désormais en termes de
pertes/gains de pouvoir d’achat, de facilités, de paiements ou tout simplement à
l’aide d’une analyse comparative avec les prix proposés par les concurrents.
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§ Nature des services attachés : l’évaluation de la proposition commerciale ne se limite

plus à la seule prestation. Le client a appris à apprécier la valeur des services liés à sa
commande.
B- Notoriété du produit et de la marque :

§ Notoriété : Il s’agit de la position ‘’le pouvoir du qui sur quoi’’. On comprend alors
aisément le rôle important que peut jouer la communication institutionnelle pour
faire connaitre l’entreprise et favoriser un processus de fidélisation.
§ Image spécifique de la marque : on considérera ici l’image du produit, de la marque
et/ou de l’hôtel, éléments qui feront l’écho et inciteront le client à orienter ses choix
vers tel ou tel hôtel.
C- Client en tant qu’acteur dans ses choix :

§ Connaissances et expériences : notoriété et image seront prisonnières des sources
dont dispose le client pour acter ses choix.
§ Mentions certifications, et tout élément pouvant cautionner l’hôtel et conforter le
client dans ses choix : classement, situation géographique, labélisation, faire partie
d’une chaine…
§ Qualités du cadre global de l’hôtel
§ Moment du besoin : le moment et les conditions d’apparition du besoin font parties
des facteurs : haute saison, basse saison, vacances scolaires…
§ La confiance engendre une plus forte fidélité.
C1.6. Stratégies de fidélisation des clients
La fidélisation est un acte qui relève du domaine mercatique, ce qui signifie que toute action dans ce
cadre doit être reliée à la stratégie marketing global de l’hôtel. Le volet de la fidélisation prend en
charge les axes visant ‘’la rétention’’ des clients aux prestations de l’hôtel dans un esprit de
‘’gagnant/gagnant’’.
C1.6.1. Stratégie de fidélisation par la satisfaction client :
Fidéliser consiste à réduire, et si possible radier tout motif conduisant à une insatisfaction de des
clients, ou du moins les plus importants. Il serait question de surveiller de près l’ensemble de la chaine
du circuit du client : de la réservation à la consommation de la prestation.
C1.6.2. Stratégie du produit fidélisant :
Consiste, dès la conception du produit, de la gamme et de ses déclinaisons, à suivre le consommateur
tout au long de sa vie et donc lui offrir pour un même besoin des produits adaptés à son évolution
dans la vie, à son âge, à sa génération.
C1.6.3. Stratégie du « client Ambassadeur » :
Faire de son client son véritable allié est la finalité de tout plan de fidélisation. Le ‘’client
ambassadeur’’ est le meilleur prédicateur au nom de la marque de l’hôtel. Par le temps, les clients
satisfaits se transforment avec le temps en une force de vente active, motivée, efficace et, en sus,
bénévole
P a g e | 50
C1.6.4. Terrains de stratégie de fidélisation :

Une stratégie ayant pour objectif de fidéliser sa clientèle ne réside pas seulement sur la mise en place
d’outils mais englobe de nombreuses techniques et actions stratégiques qu’il faut mener à long
terme.
A- Terrain de la communication :
§ Mettre en avant ses valeurs ;
§ Répondre aux avis et commentaires des clients.
B- Terrain de la prestation :
§ Soigner la qualité de ses prestations ;
§ Surprendre le client par des nouveautés.
C- Terrain des services de l’hôtel :

§ Mettre en place un système propre à la gestion relation client ;
§ S’adapter aux évolutions du marché pour garantir une offre qui répond aux attentes ;
§ Disposer d’une force de vente (personnel de contact) qui saura renseigner et
conseiller les clients (service réservation) pour établir une relation de confiance avec
eux.
D- Terrain du marketing et commercial

§ Suivre la satisfaction de la clientèle pour identifier les points positifs (à consolider) et
les points négatifs (à corriger)
§ Entretenir son kardex client ;
§ Mettre en œuvre des outils de fidélisation.
P a g e | 51
C2. Monter un programme de fidélisation

L’accroissement de la concurrence oblige les établissements hôteliers à restructurer leur offre et à
trouver des moyens leur permettant d’être plus attractifs et plus compétitifs. Le coût élevé de la
recherche de nouveaux clients les conduit à développer des programmes de fidélisation. Ces
programmes ou ensemble de dispositifs visent à récompenser et à favoriser les comportements
fidèles.
C2.1. Définition programme de fidélité :
Un programme de fidélisation est un ensemble de techniques visant à récompenser des clients qui
réservent régulièrement avec un hôtel, afin de créer un lien durable avec ceux-ci.
Souvent, les marques consacrent une majorité de leurs ressources à l’acquisition de nouveaux clients.
Mais, il faut reconnaitre qu’il s’agit ici d’une erreur : la rétention de clients existants coûte
généralement moins cher et rapporte plus, car des clients fidèles auront tendance à avoir des paniers
de réservation plus importants.
Il va de soi donc, qu’il est important de concevoir une stratégie dont l’objectif est de conserver les
clients acquis et de les encourager à ‘’rester’’. Un élément central de tout programme de fidélité est
le fait de récompenser les meilleurs clients, d’autant plus qu’il est prouvé, selon des études de
comportement, que 20% des clients contribuent à 80% de la formation des revenus d’un hôtel.
Par définition, un programme de fidélité est un acte du marketing opérationnel dont l’objectif est
d’identifié et récompensé les clients qui réservent régulièrement ou qui sont fidèles à passer leur
séjour au sein d’un hôtel spécifié. Ce dernier peut alors les récompenser via un système de points ou
par des avantages.
Grâce à ces incitations et avantages spécifiques, le client devient généralement un client régulier ou,
encore mieux, un ambassadeur de la marque. Ces offres peuvent prendre plusieurs formes : produits
gratuits, récompenses, coupons ou avantages réservés aux initiés, tels que des accès privilégiés aux
nouveaux produits.
Le principe d’un programme de fidélité est de mettre en place un ensemble de campagnes marketing
qui visent à instaurer une relation durable avec vos clients pour les encourager à revenir
régulièrement vers votre marque.
C2.2. Avantages d’un programme :
Le travail avec un programme de fidélité apporte de nombreux avantages pour les unités hôtelières
et offre, entre autres, à ces dernières des occasions d’amélioration de l’expérience du client. Un
programme de fidélité a également d’autres intérêts. En voici quelques exemples :
§ Le programme de fidélité est un outil puissant pour la rétention client ;
§ Le programme de fidélité encourage des paniers moyens (revenus) plus importants ;
§ Le programme de fidélité coûte moins que l’acquisition de nouveaux clients ;
§ Le programme de fidélité permet de créer des ambassadeurs pour la marque.
C2.3. Construction d’un programme :
La construction d’un programme repose sur le respect de certains principes. En voici les plus
pertinents :
P a g e | 52
Première étape :
Faire des recherches et des études sur les clients
Il faut savoir se poser les vraies questions à valeur importante dans le cadre de l’élaboration d’un
programme de fidélisation :
- Quel système intéresserait le plus vos clients ?
- Vos clients ont-ils des attentes particulières vis-à-vis de votre type d’entreprise ou de votre
marque ?
- Quel genre de récompenses les inciterait le plus à faire appel à vous régulièrement ?
- À combien s’élèvent la fréquence des réservations de ce client dans une année ?
- Quel type de chambre réserve-t-il ?
- Depuis quand fait-il partie de notre portefeuille clientèle ?
- Quel profit nous rapporte-t-il ?
- Paie-t-il rapidement ?
- Quel est son niveau de satisfaction ?
- Comment pourrions-nous améliorer nos relations d’affaires ?
Deuxième étape :
Définir les cibles clients
Partant des réponses recueillies, on classe les clients par catégorie selon des critères d’évaluation
adaptés à vos besoins et à vos objectifs.
Troisième étape :
Fixer les objectifs à assigner au programme de fidélité
Décider les objectifs revient à répondre à des questions de type :

- Vous souhaitez augmenter votre taux de rétention client ?
- Vos bénéfices ?
- Votre réputation de marque ?
- …
Les objectifs à arrêter doivent permettre d’atteindre un programme de fidélité qui s’inscrit dans le
cadre global de la stratégie mercatique et commercial de l’hôtel.
Par ailleurs, chaque objectif doit avoir son propre indicateur de mesure, pour pouvoir prendre des
actions correctives, si est. Les métriques clés des programmes de fidélité sont les suivantes :
P a g e | 53
◆ Taux de rétention des clients : il indique la durée de la fidélité des clients. Avec un
programme de fidélisation performant, ce nombre devrait augmenter au fil du temps, à
mesure que le nombre de membres augmente.
Taux de rétention = ((CE-CN) /CS) X100
CE = Le nombre de clients restants à la fin de la période de calcul.
CN = Le nombre de clients gagnés au cours de la période.
CS = Le nombre de clients présents au début de la période.
◆ Taux d'attrition client: si le taux d'attrition correspond au nombre de clients que l'entreprise
a perdu, le taux d'attrition inversé mesure le nombre de clients qui, à l'inverse, achètent des
produits ou des services supplémentaires.
Taux d’attrition :
(Nombre de clients perdus pendant une période / Nombre de clients au début de la
période considérée.
◆ Valeur vie client : Indique le chiffre d’affaires moyen que l’hôtel peut attendre d’un seul
client. Une VVC élevée signifie que les clients de l’hôtel dépensent plus d’argent lors de leur
séjour :
Valeur vie client :
Revenue clients -Coût d’acquisition et service clients.
◆ Taux de recommandation net (Net Promoter Score) : il s'agit d'un indicateur de satisfaction
client qui mesure, sur une échelle de 1 à 10, le degré de recommandation de votre
entreprise.
◆ Score d'effort du client : il mesure l'expérience réelle, en particulier l'effort qu'un client a dû
déployer pour résoudre un problème avec une entreprise.
Quatrième étape :
Concevoir le système de base du programme
Grâce aux informations réunies lors de la première étape, l’hôtelier dispose des clés pour pouvoir
concevoir un programme adapté à l’activité de l’unité hôtelière.
Avant de lancer un programme de fidélisation, on évaluer le niveau de satisfaction actuel des clients
au moyen de techniques telles que des sondages, des entrevues et la surveillance des commentaires
des clients (réseaux sociaux…).
Cinquième étape :
Fixer les lignes tactiques à mettre en œuvre (1er jet)
Quelles récompenses allez-vous offrir aux clients fidèles ? Des réductions, des produits ou encore des
avantages exclusifs ? C’est en corrélant votre connaissance des consommateurs à vos objectifs et
votre stratégie marketing que vous allez pouvoir réaliser le meilleur choix.
P a g e | 54
Sixième étape :
Quantifier les actions envisagées
Établissez un budget pour gérer la fidélisation des clients et un autre pour le développement de
nouveaux clients. Pour ce faire, consultez la moyenne de votre industrie et, si vous visez davantage
de croissance que la moyenne, augmentez votre budget en conséquence.
Septième étape :
Communiquer autour du programme
§ Mener des campagnes marketing et de communication ciblant les clients nouveaux et

existants.
§ Utiliser une image en cohérence avec la marque de l’hôtel et un nom attractif pour
rendre un programme plus mémorable et engageant.
§ Focus sur la facilité
C2.4. Complémentarité des méthodes de fidélisation :
Face à la complexité croissante des modes de consommation et des attentes en termes de relation
client, il est recommandé d’adopter une attitude d’ouverture, pour identifier les leviers de fidélisation
et limiter les effets de déperdition. Au côté du Customer Relationship Management (CRM), les
indicateurs de performance visent à impliquer directement la clientèle, de mieux comprendre les
réactions ponctuelles à l’utilisation d’un service jusqu’à la qualité du rapport qu’elle entretient avec
une unité hôtelière.
L’objectif du CRM est d’optimiser les interactions avec les clients en se focalisant sur la qualité de la
relation et l’expérience offerte au client. Le fonctionnement des outils CRM permet d’historiciser et
de centraliser tous les types d’échanges avec le client, du premier appel à la prise de réservation.
En se mettant « à la place du client », l’hôtel est en mesure d’anticiper ses attentes et de mettre en
place des processus marketing toujours plus qualitatifs et individualisés. C’est l’outil incontournable
du marketing, celui qui permet d'identifier les points forts et les défaillances, de personnaliser les
actions de communication via le marketing multicanal, d’affiner le ciblage des offres promotionnelles,
commerciales et des programmes de fidélisation.
Le service client est un élément essentiel de la relation entre l’hôtelier et le client. Pour satisfaire le
client, et ainsi le fidéliser, il faut mettre à sa disposition un service répondant à ses besoins. Lors de
son interaction avec l’hôtel, le client attend un service simple, rapide, efficace et qui nécessite très
peu d’efforts.
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Tendances actuelles…programme de fidélisation

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C2.5. Satisfaction client et fidélisation :

‘’La satisfaction est le jugement d’un client vis-à-vis d’une expérience de consommation ou
d’utilisation résultante d’une comparaison entre ses attentes à l’égard du produit et ces
performances perçues’’.
‘’La satisfaction d'un consommateur est un état psychologique après l'achat et la consommation d'un
produit qui nait à la fois d'un processus comparatif et complexe’’
C2.5.1. Quel rapport entre fidélisation et satisfaction ?
A- Quand un client satisfait n’est pas fidèle :

Un client satisfait est un client qui tire un bilan positif d’une ou de plusieurs expériences
d’utilisation d’une prestation. La fidélité, quant à elle, est l’attachement de ce client à une
entreprise sur la durée, après un cumul d’expériences. Cet attachement provient à la fois du
bilan des expériences client et d’un certain niveau d’attachement aux valeurs et à l’image de
marque.
B- Quand un client fidèle n’est pas satisfait :

Mieux identifié mais moins lié aux problématiques récentes du marketing, ce phénomène est
lié au « coût de sortie », c’est-à-dire à l’effort que le client doit fournir pour changer de
fournisseur. Si les hôtels peuvent augmenter ce coût de sortie pour tenter de conserver leurs
clients, cela peut aussi se retourner contre elles, les clients de l'ère digitale considérant
volontiers cette contrainte comme une entrave à leur liberté de mouvement. Une autre
illustration de l’absence de corrélation entre satisfaction et fidélisation.
C2.5.2. Intérêt des indicateurs de satisfaction dans un questionnaire :
A- CSAT : Indicateur de satisfaction ponctuelle :

Le CSAT est l’indicateur de satisfaction le plus utilisé dans le cadre du marketing digital. C’est
sur lui que se basent généralement les annonces du type « 90% de clients satisfaits » diffusées
sur Internet. On demande au client d'exprimer son degré de satisfaction sur une échelle de 1
à 5, par exemple de « très satisfait » à « très insatisfait ». Posée juste après l'expérience de
consommation, ou ponctuellement auprès d'un échantillon représentatif, cette question
permet de produire un taux simple à visualiser et à utiliser pour des ajustements ponctuels.
B- Le NPS, indicateur de la recommandation :

Le NPS permet, contrairement au CSAT, d’évaluer la satisfaction client sur le long terme et non
sur le court terme. On le détermine en posant la question « Quelle est la probabilité que vous
recommandiez notre prestation à votre entourage ? ». Le client répond en attribuant une note
de 1 à 10. On calcule le NPS en soustrayant le nombre de détracteurs (notes de 1 à 6) à celui
des promoteurs (9 à 10), les notes de 7 à 8 étant attribuées aux clients « neutres ». Le score
obtenu est considéré comme correct s'il est positif et comme excellent à partir de +50. Cette
méthode a l'avantage de pouvoir être suivie dans le temps, donc mise en perspective avec les
stratégies business de l’entreprise.
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C- Le CES, indicateur de l’expérience client :

Le CES se place sous un angle différent du CSAT et du NPS. On demande au client d'évaluer, sur
une échelle de 1 à 5, les efforts qu’il a dû fournir pour obtenir la satisfaction d’un besoin ou la
bonne réponse à une requête adressée à l’hôtel. Cette méthode est née de l’observation qu'il
est plus rentable, en termes de fidélisation, de minimiser les efforts du client plutôt que de
chercher à dépasser ses attentes. Son principal avantage est opérationnel : il permet d'engager
des actions correctives sur certains processus, mais pas d’interroger le rapport affectif qui lie le
client à une marque.
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C3. Boucle de rétroaction : mesure de la satisfaction

C3.1. Définition :
Une boucle de rétroaction client est un processus continu que l’hôtel exécute pour collecter des
informations auprès de ses clients. Il s’agit d’un cadre organisé et modélisé pour gérer les retours
d’expérience.
La rétroaction est un système d'influence réciproque entre l’unité hôtelière et son/ses segments de
clientèles. Elle est essentiellement un processus complexe de sensations, de perceptions et de
pensées dont chacune des personnes en cause tire une signification qui engendre des intentions et
des actions.
La boucle de rétroaction client fait référence à une pratique répétitive consistant à recueillir les
commentaires des clients et à agir en conséquence pour améliorer les prestations. En d’autres termes,
la boucle de rétroaction des clients peut également être désigné comme un processus constant de
quête d’amélioration, basé sur ce que ses clients en pensent. Cette boucle est une forme
« d’interaction causale mutuelle » où les deux entités ont un impact mutuel l’une sur l’autre.
C3.2. Types de rétroaction :
C3.2.1. Rétroaction formelle :
Il s’agit d’une rétraction recherchée et cadré par un support élaboré à l’avance, connu généralement
sous la dénomination ‘’enquête’’. Les questions sont formulées, le temps et l’environnement de son
administration sont aussi fixés.
C3.2.2. Rétroaction informelle :
La rétroaction informelle des clients est un commentaire ou une critique non sollicitée qu’un client
formule auprès de l’un du personnel de l’hôtel. La rétroaction informelle des clients se présente à un
hôtel sous deux formes différentes : les compliments ou les critiques.
Les commentaires informels des clients peuvent avoir une réponse positive ou négative lorsqu’ils sont
reçus, selon leur contenu comme on peut lui accorder de l’intéressement ou du désintéressement.
Ceci dépend du récepteur.
Dans les deux de types de la rétroaction demeure pour l’hôtel car elle apporte en elle les germes
d’amélioration des prestations. Sans rétroaction, l’amélioration ne peut se faire de manière
répondant parfaitement aux besoins des clients et s’inscrivants dans le registre de leurs véritables
besoins.
C3.3. Les composantes de la rétroaction :
Comme la rétroaction est un champ de communication, les composantes de la rétraction demeurent
aussi celles de la communication interpersonnelle :
l L'émetteur :
L'émetteur ou la source de la rétroaction fait référence à la personne qui transmet le message.
Pour que celui-ci soit bien reçu ou accepté, il s'avère indispensable qu'il provienne d'une source
choisie ou qui inspire confiance.
l Le récepteur. Le récepteur est la personne qui reçoit la rétroaction. Les variables contextuelles.
P a g e | 59
l En intervention, deux variables contextuelles influencent la qualité d'une rétroaction : l'alliance

et l'engagement. En considérant que la rétroaction a plus d'impact sur le récepteur s'il a lui-
même choisi son émetteur, l'alliance est essentielle à développer dans un contexte où les
individus ne se sont pas mutuellement choisis. De plus, un haut niveau d'engagement de la
cliente ou du client dans son processus entraîne l'ouverture de celle-ci ou celui-ci face à la
rétroaction qu'elle ou il reçoit.
C3.4. Boucle de rétroaction :
La boucle de rétroaction client permet de fidéliser davantage les clients acquis, ce qui est encore
mieux que de chercher auprès d’autres (prospects). Les boucles de rétroaction définissent les
problèmes couramment rencontrés par les clients concernant les prestations.
La boucle de rétroaction est une manière ordonnée de traiter des situations relatives au déroulement
de leurs séjours, dans un cadre officialisé par un questionnaire ou simple ‘’discussion à bâtons
rompus’’. IL s’agit au fait de faire appel des ‘’ingrédients’’ relavant des compétences analytiques
d’animation des dialogues.
La mise en place d’une boucle de rétraction se construit autour de trois étapes cruciales :
A- Recueillir :
Étant une évidence, travailler sur le feedback client, c’est d’abord le recueillir. On peut
demander aux clients d’enregistrer leurs commentaires en utilisant diverses méthodes telles
que le chat en direct, les médias sociaux, des enquêtes, des e-mails…
Bien que les enquêtes soient les méthodes les plus couramment utilisées. Les questions
peuvent être ouvertes ou fermées, selon le type de réponses recherchées.
B- Apprendre et analyser :
Une fois les données recueillies, il est temps de leur donner un sens. C’est-à-dire ce que ces
données peuvent apporter comme sens, ce que ces données disent et ce qui se cachent
derrières ‘’les non-dits’’.
C- Appliquer les conclusions :

C’est la partie importante de la boucle de rétroaction. Pour boucler la boucle, il faut le faire
en fonction des évolutions des prestations :
- On commence par présenter les commentaires des clients aux membres de l’équipe de
l’hôtel de divers services ;
- On s’assure à astreindre à à consulter les commentaires des clients aussi régulièrement
que possible, quotidiennement, hebdomadairement, mensuellement…
- On donne de l’importance aux réclamations formulées par les clients.
La fermeture d’une boucle dans les commentaires des clients fait référence au moment où un
problème rencontré par un client est résolu et où la solution est fournie au client.
C3.5. Formes de la boucle :
L’un des modèles les plus utilisés pour la collecte du retour est la boucle A.C.A.F. La boucle de
rétroaction client A.C.A.F. vient des verbes d’action suivants :
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- Demandez
- Catégoriser
- Acter
- Suivre
A- Demander :
Demander un retour d’information peut sembler simple, mais on doit faire attention à choisir la ou
les bonnes questions. Considérez les aspects suivants :
- Sur quoi dois-je obtenir un retour d’information ?
- Est-ce que je cible l’expérience globale ou un point de contact spécifique ?
- Quel est le meilleur format pour demander un retour d’information dans mon cas ?
- Quel est le bon moment pour envoyer un sondage de satisfaction ?
- Comment puis-je convaincre mes clients de me donner du retour ?
- Ai-je besoin d’un retour quantitatif ou qualitatif ? Ou des deux ?
B- Catégoriser :
Comment peut-on garder le contrôle de la situation et suivre les réponses lorsqu’on reçoit des
retours?
Les retours quantitatifs sont aisément faciles à suivre, mais ils n’apportent pas grande chose comme
réponses avec valeur. Le retour d’information qualitatif, quant à lui, est difficile à mesurer et à suivre,
mais il révèle des informations précieuses qu’on doit s’efforcer d’analyser et d’interpréter.
C- Agir :
Une fois qu’on catégorisé et priorisé les retours, il faut passer à l’étape de l’action en élaborant un
plan de correction, orienté vers les améliorations.
D- Suivi
Dans la dernière phase, on doit faire savoir aux clients que des actions relatives à ses commentaires
et réclamations ont été entreprises. Cela ne signifie pas qu’on doit communiquer avec chacun d’entre
eux personnellement, même si certains ont d’ores et déjà quitté l’hôtel.
P a g e | 61
Pour aller plus loin :

https://youtu.be/SjYzvHUIb1o
https://youtu.be/Yxp0oZuU_0I
https://youtu.be/mxaanWfVGWQ
P a g e | 62
Activité
« La fidélisation n’est pas qu’une question de programme »

Edouard Roux de Lusignan, Senior Vice-Président Sales, Digital, RM, CRM, BI –France et Europe du
Sud chez Accor
Quel constat faites-vous aujourd’hui de la distribution sur le marché hôtelier ?
Le monde de la distribution est extrêmement mouvant. Aujourd’hui, le volume d’affaires du Tourisme
en France avoisine les 50 milliards d’euros, ce qui est très important. L’industrie est en train de se
renouveler en même temps que le online se développe. Résultat, il y a plus de concurrence car la
commercialisation est simplifiée grâce à la dématérialisation. Le taux de pénétration du online explose
et l’objectif pour les hôteliers est aujourd’hui de reporter la part offline sur le online, que cela soit
pour la cible Corporate ou Loisirs. Ce qui est donc important est de ‘garder’ le business et de faire en
sorte que la clientèle ne parte pas vers les concurrents ou de nouveaux acteurs. D’où l’importance de
travailler sur la fidélisation.
Quelle stratégie de fidélisation adoptez-vous chez Accor ?
Grâce au digital, les clients ont accès beaucoup plus facilement aux informations des établissements
et aux avis clients. Il y a une tendance constante à la comparaison. Il faut donc être capable de leur
apporter une entière satisfaction. Cela passe par plusieurs étapes dont le produit avec la qualité des
chambres, les prestations, la relation client et la personnalisation. Chez Accor, nous travaillons
notamment sur les avantages immédiats des programmes de fidélité. Il est important de proposer des
avantages à très court-terme et non attendre plusieurs mois pour leur proposer des récompenses. Il
faut également développer des avantages ‘day to day’, c’est-à-dire se concentrer sur l’usage afin de
retenir le client. Enfin, il faut arriver à créer un ‘effet Wahou’, créer du lien en lui faisant vivre une
expérience qui va susciter de l’émotion.
La récolte des data facilite-t-elle ce processus ?
Être hôtelier veut dire exercer un métier basé sur le relationnel. Cette collecte de data va en effet
permettre une mise en commun des données clients de tous les établissements du groupe. Ainsi, il
sera plus facile de proposer des offres personnalisées ou de réaliser de petites attentions lors d’un
séjour, et ce, quelle que soit la marque de l’hôtel. La data nous permet aujourd’hui d’obtenir des
informations pointues et utiles tant sur le online que offline. Le tout est de savoir les utiliser.
P a g e | 63
L’avenir est-il à la fusion des programmes de fidélité ?

Cela dépend vraiment du secteur et de la valeur ajoutée. Il n’y a pas de règle, tout est une question
d’offre. Ce n’est pas parce que je rends mon programme de fidélité plus large qu’il sera plus
intéressant pour le voyageur. La question est de savoir comment et à quel moment je peux le rendre
utile.
Quel va-t-être le concept du programme Accor Live Limitless (ALL) ?
Ce projet fait écho à notre définition de ce qu’est l’hospitalité augmentée. ALL sera une plateforme
totalement intégrée réunissant l’ensemble des avantages, services et expériences proposées par
l’écosystème du groupe. Ce programme va se mettre en place progressivement d’ici la fin de l’année
2019. Avec ALL, nous souhaitons être davantage dans l’expérienciel et le relationnel. L’objectif sera
de faire vivre à ses membres des moments uniques autour du divertissement, de la restauration et
du sport, trois passions que l’on retrouve le plus parmi nos membres.
Globalement, dans le Travel, les programmes de fidélité sont à bout de souffle. Comment peut-on
les revaloriser pour favoriser la rétention de clients ?
La fidélisation n’est pas qu’une question de programme. Ce qui compte aujourd’hui est de se
réinventer continuellement, et ce, dans tous les secteurs. Il faut savoir s’adapter aux nouveaux
besoins et usages. Si une marque pense qu’elle a le bon produit, elle ne tiendra pas longtemps sans
l’accompagner d’une solide expérience client. Je ne crois pas que cela évolue plus, mais plus vite. Les
cycles sont moins longs et l’expérience client englobe désormais autant l’expérience online que le
séjour dans l’hôtel.
Cette interview a été publiée préalablement dans le MOOK #7
Travail à produire :
Après lecture des données de l’interview :
l Relever les points importants à discuter sous la lumière des acquis;
l Souligner les points de vue apportés pour défendre ses positions vis-à-vis des programmes de
fidélisation;
l Qu’on pensez-vous?

MHOHR M204 Coordonner Les Activités Du Département Commercial

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Secteur : Tourisme Hôtellerie Restauration

M 204 : ACTIVITES DU SERVICE COMMERCIAL

TABLES DES MATIERES

A. ÉLABORER DES PROCEDURES ........................................................................................... 3

A1. Positionnement de la problématique ......................................................................... 3

A2. Démarche pratique d’élaboration .............................................................................. 9

B. ORGANISER LA PROGRAMMATION DES ACTIVITES ...................................................... 20

B1. Survol du cadre théorique de la technique Yield management ................................ 20

B2. Yield management en marche .................................................................................. 26

C. LA FIDELISATION, OUTIL D’OPTIMISATION DE L’ACTIVITE ............................................ 45

C1. Caractériser le concept de la fidélisation .................................................................. 45

C2. Monter un programme de fidélisation ..................................................................... 51

C3. Boucle de rétroaction : mesure de la satisfaction..................................................... 58

A. ÉLABORER DES PROCEDURES

A1. Positionnement de la problématique

La communication croisée repose sur la mise en place des manuels de

§ Éviter des erreurs et accidents professionnels ;

A1.1.3. Processus et procédure :

A1.2. Socles d’une procédure opérationnelle :

La procédure se décline sous de processus ou enchaînement des activités

Tout hôtel dispose d’un manuel de procédures relatives aux différents

Un manuel doit contenir plus d’une procédure :

▶ Au développement de l’emploi de la qualité ;

▶ Adapter les procédures aux interactions avec les autres services ;

▶ Impliquer le personnel dans l’amélioration des processus.

A1.4. Clés d’une procédure opérationnelle spécifique :

◆ Le quoi ? : - Repositionnement clair des termes de la commande/réservation

◆ Le quand ? : - Définition du calendrier des opérations à assurer;

◆ Le comment ? : - Recadrage des comportements à adopter;

◆ Le qui ? : - Nomination des acteurs responsables des déroulés des termes de

◆ Les consignes - Les savoirs à faire valoir ;

◆ Les points de - Les questions environnementales : sécurité, hygiène…;

Le support de la procédure opérationnelle spécifique gagnerait

A2. Démarche pratique d’élaboration

Rappelons le cadre de base :

♦Du pour qui : pour une commande/réservation particulière et/ou spécifique;

♦Du comment : avec une démarche adaptée et inédite.

♦De l’intérêt : Satisfaire les termes de la commande/réservation et avoir un retour

♺ L’efficacité = Le degré de réalisation des exigences du bon de commande/réservation

♺ L’efficience = Le degré d’optimisation des ressources (matières ; effectif, moyens…) ;

♺ L’exigence = La formulation d’une attente ou d’un besoin afin qu’ils deviennent

A2.2. Opérationnalisation de la démarche :

♺ Réinterprétation des termes du bon de commande / réservation en des

Les spécifications opérationnelles de la solution cible seront détaillées, et présentées de

♺ La description de la solution cible regroupe les activités suivantes :

♺ Hiérarchisation et ordonnancement de la procédure :

▶Hiérarchisation des actions de la procédure :

▶ Ordonnancement des activités de la commande/réservation :

◆ Procédure de base : opérations séquencées

◆ L’ordonnancement séquencé : l’outil ‘’rétroplanning’’ :

Activités J - 10 J-7 J-4 J-3 J-2 J -1 Jour J Parties prenantes

Préparation de la commande ressources Service d’approvisionnement :

Lancement des travaux de réaménagement de Service technique :

Lancement des travaux de mise en place de la Service restaurant :

Lancement de la commande ressources Service d’approvisionnement :

Intérêt de la configuration : Identification des contraintes et des risques :

A2.3. Exemple d’application :

• Animation ‘’un Duo Chaâbi’’.

♦ Réinterprétation des attentes exprimées par le bon de la commande/réservation ;

♦ Traduction préliminaire des besoins exprimés par le bon de la

☞ Rédaction de la fiche navette.

Seconde étape : Définition des parties prenantes :

♦ Dispatching des besoins en fournisseurs internes ;

♦ Listing des responsables à solliciter (les contributeurs).