Office de la Formation Professionnelle et de la Promotion du Travail

Secteur THR
Niveau : Technicien spécialisé
Filière : Management Hôtelier
Option : Hébergement Réception
Module M301
Intitulé du module : Assurer la clôture journalière et analyser la feuille de situation.

Niveau Technicien spécialisé

 TABLES DES MATIERES
A. Assurer la clôture journalière .................................................................................................. 6

A1- Positionner le champ de l’activité ‘’clôture journalière’’....................................................... 6

A2- Effectuer la clôture journalière ............................................................................................ 12

B. Analyser la feuille de situation .............................................................................................. 27

B1- Caractériser la feuille de situation ....................................................................................... 27

B2- Exploiter la feuille de situation ............................................................................................ 31

PICTOGRAMMES UTILISES

EXPLORATION APPRENTISSAGES TRAVAUX POINTS À POUR

DE BASE PRATIQUES / RETENIR ALLER PLUS
ACTIVITÉS LOIN
D’APPRENTISSAGE
DE BASE

SEANCE DE BRIEFING : SUIVRE LES SEANCES DE FORMATION EN SYNCHRONE PRESENTEE PAR LE

FORMATEUR VIA L ’ OUTIL DE VISIOCONFERENCE
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ÉVALUATION DIAGNOSTIQUE

Objectif : Evaluer ses connaissances antérieures

Consigne : Avant d’entamer ce module, réaliser le quizz numéro 1 en cliquant sur

ce lien qui mène à la plateforme

 QUIZZ 1

EXPLORATION

Objectif : Situer le module par rapport au programme de formation et explorer son

contenu

Consigne : Lecture du contenu du fichier 1 et 2 en cliquant sur ce lien qui mène à la

plateforme et préparation de questions de compréhension pour la séance du présentiel.
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A. Assurer la clôture journalière

Activité d’entrée en asynchrone :

Il vous suffit de scanner le code QR ci-dessous pour visionner la vidéo

A1- Positionner le champ de l’activité ‘’clôture journalière’’

A1-1- Définition de la notion :

La clôture journalière est une notion utilisée dans le domaine d’hôtellerie. Il s’agit d’une action
quotidienne obligatoire qui vient mettre un point final à une journée d’activité. La clôture journalière
correspond à l’arrêt des opérations (flux) d’une journée. La clôture est au fait une opération de
verrouillage et sécurisation des données statistiques et financières pour la journée écoulée.
L’activité hôtelière correspond à l’offre d’un ensemble diversifié de prestations à des segments de
clientèle (chambre, restauration, animation, organisation événementielle…). Cette correspondance
impose la mise en place d’un système permettant de prendre connaissance des données relatives à
cet ensemble.
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La prise de connaissance doit avoir lieu de manière quotidienne pour pouvoir piloter à bien
l’entreprise hôtelière grâce à la collecte, l’exploitation et l’analyse des données quantitatives produite
à l’occasion de la production/servuction d’une prestation.
Le système de la clôture journalière, de par ses mécanismes fonctionnels et opérationnels, produit un
panorama de signaux permettant de visualiser l’activité de chaque point de production et de vente,
d’envisager conséquemment les réactions possibles en vue soit de développer davantage, de
maintenir un certain niveau, d’éradiquer les sources d’incohérence.

La clôture journalière, comme acte managérial assuré

quotidiennement, permet d’avoir un suivi régulier des
flux générés par l’activité de l’hôtel, d’assurer un
pilotage de l’ensemble des centres de vente de l’hôtel.
Le suivi permet de mettre en exergue les points clés
ayant conduits à la formation de telle ou telle recette,
tel ou tel niveau d’indicateur.

La clôture journalière est à la base de la naissance de toute décision à caractère managérial. Grâce
aux informations recueillies, l’hôtel sera en mesure de dessiner ses orientations sur des assises claires
et clarifiées, de guider le processus de leur application en s’appuyant sur des socles affirmés et révélés
(en se basant sur le passé par exemple).
Dans un climat d’affaires en constant bouleversement, où toutes les parties prenantes sont de plus
en plus exigeantes, où la concurrence est de plus en plus dure, où les ressources financières et les
compétences ne sont pas aisément disponibles, le manager hôtelier demeure tenu par une obligation,
souvent non-négociable, de résultat.

Tout système de management repose sur l’adoption

des outils adaptés aux objectifs tracés comme, entre
autres, la planification opérationnelle. Cette dernière
permet à l’ensemble des collaborateurs de disposer
d’un support offrant un cadre d’analyse, d’évaluation
et d’appréciation de la situation
‘’courante/quotidienne’’ de l’activité de l’hôtel.

Les impératifs qu’impose aujourd’hui la notion de management efficace et efficiente, nécessitent

d’opérer dans un cadre dont certains leviers sont ‘’la clarté de la vision’’, ‘’la discipline dans
l’exécution’’, ‘’la capacité à mobiliser les collaborateurs’’ et ’’la recherche constante de l’excellence’’.
Tout système de management repose sur l’adoption des outils adaptés aux objectifs tracés comme,
entre autres, la planification opérationnelle. Cette dernière permet à l’ensemble des collaborateurs
de disposer d’un support offrant un cadre d’analyse, d’évaluation et d’appréciation de la situation
‘’courante/quotidienne’’ de l’activité de l’hôtel.
La planification opérationnelle a pour objectif de déterminer les priorités, de définir les objectifs
opérationnels, de choisir les stratégies les plus pertinentes. La planification opérationnelle aura
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finalement à prendre en compte tout ce qui sera considéré comme essentiel et nécessaire pour
pouvoir rendre tout projet à réaliser effectif.
La planification opérationnelle ne peut résulter que de la mise en place de différents outils de
communication et de coordination. Chacun doit pouvoir obtenir rapidement une vision claire de la
propre progression de son terrain d’activité.
Une communication efficace est nécessaire auprès de chaque collaborateur de façon à construire une
communauté soudée. Les informations recueillies et partagées permettront ainsi, avec l’aide
d’indicateurs générés, d’anticiper les effets potentiels des différentes actions menées et d’opérer des
ajustements si nécessaire.
En somme, la planification opérationnelle consiste à faire en sorte qu’un centre d’activité soit
opérationnel, que son activité soit pilotable. L’un des outils attesté et reconnu par le secteur de
l’hôtellerie est celui qui repose sur le processus de la clôture journalière. Il s’agit au fait du processus
de la clôture des opérations de la comptabilité du jour.

Le processus ‘’clôture journalière’’ a pour objectif ultime celui

d’assurer la vérification des revenus réalisés par les centres
d’activité de l’unité hôtelière. C’est-à-dire, assurer un
maintien continu du contrôle conformément aux politiques et
procédures SOP établies par le système du management de
l’hôtel.
L’une des fonctions principales du processus est de vérifier
que toutes les prestations sont facturées, que les crédits aux
clients sont correctement enregistrés, que les données
tarifaires sont observées, que les pièces justificatives des
opérations rapportées et enregistrées sont disponibles, que
nul doute à propos de leur véracité.

A1-2- Supports documents de l’activité ‘’clôture journalière’’ :

Le processus de l’activité ‘’clôture journalière’’ est une

succession d’opérations à caractère statique dans un
premier temps du fait qu’il repose sur la prise en
compte des données quantitatives. Ces dernières sont
fournies par des supports élaborés à l’occasion de la
fourniture des prestations par divers services de
l’unité hôtelière.

Le principe de base de la fourniture d’une prestation est la production d’un document à titre de
justificatif : la facture. A chaque table servie correspond une facture produite sur la base des bons de
liaisons. A chaque consommation servie par le bar, une pièce justificative est produite…
La clôture journalière s’opère en considérant l’ensemble des pièces comptables produites à l’occasion
d’u flux de la production/servuction. Rappelons que l’activité de la clôture journalière dépend du
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département hébergement, et précisement le service réception via son vérificateur de nuit ‘’Night
Auditor’’.
Considérons l’exemple de transaction Client-service Restaurant :

Au terme de la transaction, le service réception se trouve destinataire de toutes les pièces justifiants
la naissance et la consommation d’une prestation par un client. Rappelons que le service réception
assume au moins trois fonctions :
o Fonction accueil/conciergerie ;
o Fonction caisse ;
o Fonction comptabilité, gestion et contrôle.
Du moment que la troisième fonction concerne plusieurs volets, il revient au service réception de
centraliser les documents élaborés à l’occasion d’une production-servuction de la part de tout centre
opérationnel de l’unité hôtelière, d’exploiter de façon quantitative et qualitative les contenus des
documents : tenue et arrêt des comptes clients, mise à jour des comptes débiteurs divers, tenue et
clôture des documents de synthèse (main courante, état de la caisse, rapport d’activité.
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Les particularités comptables de la filière hôtelière peuvent être synthétisées en trois points clés :
 Etant la multiplicité et la variété des prestations, l’unité hôtelière a besoin de documents
spécifiques et répondant aux besoins de son management ;
 La nature de la gestion de la relation client amène l’hôtelier à vendre ‘’à crédit’’ d’une part,
d’autre part de produire à tout moment la facture détaillée au client ;
 L’hôtelier a besoin de connaitre la contribution de chaque centre opérationnel au chiffre
d’affaires global de l’hôtel.
L’un des documents de centralisation des données quantitatives (suivi des ventes) adopté par
l’hôtelier est le journal auxiliaire des ventes. Ce dernier est connu sous la dénomination de la ‘’main-
courante’’. La conception du document assure à l’hôtelier la connaissance de la position immédiate
du compte de chaque client de l’hôtel. Ladite position repose sur le processus de la ventilation des
prestations selon leur nature.
Le document ‘’main-courante’’ se présente en colonnes verticales et en lignes horizontales.

A- Les colonnes verticales sont au nombre de trois types de colonnes :

o Colonnes d’indication indiquent le numéro de chambre, le non de l’occupant, le nombre de

personnes et les termes d’arrangement convenu entre l’hôtelier et le client.
o Colonnes de ventilation sont de trois natures : Hébergement (Logement, Taxe de séjour,
Taxe de promotion touristique) Cuisine (P.D.J restaurant, Déjeuner, Dîner, P.D.J room
service...) ; Boissons (Cave Déjeuner, Cave dîner, Room service, Bar…) ; Fitness club,
Téléphone, Blanchisserie...
o Colonnes de position apportent des renseignements sur :
▪ Le total du jour (la somme que le client doit à l’unité pour la journée complète ; c’est-
à-dire la somme que l’on obtient en additionnant tout ce qui se trouve dans les
colonnes de ventilation pour un même compte de client.
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▪ Le report de la veille désigne la somme que le client doit à l’unité hôtelière pour toutes
les prestations consommées jusqu’au J-1.
▪ Le total général présente la totalité de ce que le client doit à l’hôtelier.
▪ Les La colonne ‘’Déduction- réduction-correction’’ permet de procéder à des
réajustements de ce que le client doit à l’hôtelier.
▪ Paiement (Espèces, chèques, cartes de crédit…)
▪ A reporter. (Le client débiteur ou n’ayant pas encore quitté l’hôtel)
▪ Observations.

B- Les lignes horizontales :

o Chaque ligne horizontale concerne le compte d’un client ;

o Les recettes au comptant des différents services.

La mise en place d’un système de communication interservices demeure l’élément essentiel quant à
la réussite de l’activité ‘’clôture journalière’’. Dans un système classique, la qualité de
l’acheminement des différents documents vers le service réception est sans doute la première étape
à faire valoir.
Aujourd’hui, et avec l’informatisation, l’activité ‘’clôture journalière’’ s’effectue pratiquement de
manière instantanée et de façon continue. Nul besoin d’attendre de fermer la boucle de la
centralisation des supports comme justificatifs des services hôteliers.
Par qualité de l’acheminement communicationnel, il faut comprendre deux facteurs :
▪ Le facteur temporel ;
▪ Le facteur véracité et fiabilité.
Il est essentiel de respecter la notion du temps en ce qui concerne la fourniture des informations au
service réception. De la célérité en dépend les résultats. S’agissant, du facteur véracité et fiabilité, il
faut savoir que le service réception ne reproduit que ce qui lui est communiqué par les autres services.
Il n’est pas du ressort du service réception d’assurer le contrôle de l’exactitude des données
communiquées par les services.
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A2- Effectuer la clôture journalière

A2-1- Composants basiques de l’activité ‘’clôture journalière’’ :

L’activité ‘’clôture journalière’’ est un acte à caractère financier et comptable. Elle consiste à :
◼ Reproduire les données quantitatives communiquées par les différents services de l’unité
hôtelière dans des supports appropriés ;
◼ Arrêter les comptes clients ;
◼ Décrire les encaissements de la journée et arrêter le registre de la caisse ;
◼ Etablir les documents de synthèse.
La ‘’clôture journalière’’ en tant qu’activité opérationnelle est assurée par le vérificateur de nuit, mais
aussi par d’autres acteurs agissant à titre d’intermédiaire quant à la finalisation de ladite activité. On
peut citer les caissiers des points de vente qui eux aussi assurent une partie de l’activité ‘’clôture
journalière’’, en l’occurrence la main-courante restaurant.
Il apparait donc que les composants basiques de l’activité ‘’clôture journalière’’ relèvent d’une
démarche comptable à savoir ‘’la remise du compteur à zéro’’. Autrement formulé, arrêter les
opérations comptables en calculant les soldes financiers de la journée pour permettre aux services de
redémarrer le jour J+1.
La ‘’clôture journalière’’ s’intéresse à deux aspects de la vie professionnelle de l’unité hôtelière : La
position du client en tant que consommateur des prestations et la sources des prestations en tant
que fait générateur de flux financiers.
La ‘’clôture journalière’’, ou ‘’clôture de la journée comptable’’, est une formalité essentielle pour
l’unité hôtelière, car elle offre l’avantage d’apporter une vision analytique de la santé économique de
l’unité hôtelière à travers la lecture des transactions de la journée.
La formalité ‘’clôture journalière’’ est un processus de centralisation, de contrôle et de production
d’un ensemble d’états après fermeture des points de ventes de l’unité hôtelière. Cette formalité est
généralement assurée à partir de minuit.
Le processus de la formalité :
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A2-2- Pratiques procédurales élémentaires à observer

La phase de la centralisation des supports produits par les différents services de l’unité hôtelière
constitue le point de départ de tout le processus de la ‘’clôture journalière’’. Par exemple pour :
Caisse de restaurant : Bar : Dancing :
Main-courante, factures, bons Bande de la caisse Bande de la caisse
de liaisons (cave, cuisine…) ; enregistreuse ; enregistreuse ;
Bordereau de caisse. Bordereau de caisse ; Bordereau de caisse ;

Par ailleurs, la phase de la centralisation concerne aussi les documents décrivant la situation de
l’occupation des chambres, les tarifs pratiqués…
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Une fois la matière première réunie, l’activité de la seconde étape peut débuter : le rapprochement.
Le rapprochement n’est nullement une opération de contrôle au vrai sens du mot. Le contrôle est
plutôt une activité d’un autre service.
L’objectif de l’opération du rapprochement est de s’assurer de l’exactitude des enregistrements
effectués : le caractère de la véracité des opérations comptables accomplies par les services :
◼ La disponibilité de l’ensemble des pièces comptables comme justificatifs des prestations
assurées ;
◼ Le procédé de la facturation : respect des conditions convenues (grilles tarifaires) ;
◼ L’imputation des éléments de la facturation : enregistrement des ventes au comptant ou à
crédit.
La ligne du procédé du rapprochement pratiqué demeure déterminante du fait qu’elle conditionne la
qualité des résultats à obtenir et à faire dégager. Si la centralisation des documents permet d’avoir
sous la main l’ensemble des supports comptables nécessaires à l’accomplissement de l’activité
‘’clôture journalière’’, le rapprochement constitue la voie royale pour s’assurer de la qualité
quantitative et qualitative des états à produire à l’occasion de ‘’la clôture journalière’’.

La clôture du journal auxiliaire des ventes ‘’la main-courante’’ amène à la mise à jour de la position
comptable des l’ensemble des clients présents et ceux ayant quittés l’unité hôtelière sans s’acquitter
de leur dette envers l’hôtel (les débiteurs) d’une part, d’autre, elle permet d’assurer un contrôle sur
les encaissements et sur les prestations fournies, via le calcul des différents totaux des colonnes et
des lignes du journal auxiliaire des ventes.
Avant de procéder à la production des états de synthèse, il est essentiel de procéder au :
 Contrôle du Back (total des notes clients présents) :
o Pointer chambre par chambre, en comparant l’état édité avec les dossiers clients
physiques ;
o Contrôler le nombre de pax, nationalité, arrangement et tarif convenu ;
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o Contrôler le back client agences, Corporate ou autres : présence de voucher, de bon

de commande, application des termes du contrat de collaboration ;
o Apurer le back après chaque départ de client.
Le contrôle du back repose sur l’inventaire des notes de l’ensemble des clients présents. Il s’agit de
pouvoir suivre la position de chaque client en premier lieu, de consolider les données des clients en
second lieu :
Inventaire back par client à la journée du…

Facturation Observation
N° Nom Journée
Date de
Chambre client facturée Chambre Restaurant Total Cumul Acompte
départ
115 Yahia 1/06/23 225,00 350,00 575,00 575,00
5/06/23 600,00
115 Yahia 2/06/23 225,00 400,00 625,00 1200,00
Inventaire back global à la journée du…

Nbre Chambres Facturation

Nbre de clients
occupées Chambre Restaurant Total Cumul
Segment Individuel
45 85 60000,00 28000,00 88000,00 120000,00
Segment Corporate
10 20 2000,00 750,00 2750,00 6000,00
Total back à reporter
55 105 62000,00 28750,00 90750,00 126000,00
 Contrôle des encaissements/Décaissements :
Tout moyen de paiement est accepté par la filière hôtelière : espèces, chèque bancaire,
traveler chèque, carte bancaire, virement bancaire…La gestion des flux financiers nécessite
un certain formalisme :

• Les encaissements d’espèces doivent être distingués des encaissements de chèques ;

• Lors d’une remise en banque de chèques, la caisse doit être créditée du montant de
la remise ;

• Les décaissements doivent être dissociés des encaissements.

L’activité de ‘’la clôture journalière’’ doit permettre de faire dégager le total des recettes
réalisées, ventilé par type de moyen de paiement. Il s’agit de contrôler et de rapprocher les
mouvements de la caisse. Il est indispensable de rapprocher le solde théorique de caisse
avec le solde réel à partir d’un inventaire basé sur le contrôle du livre de caisse ou du journal
de caisse :

• Encaissements des points de ventes de la journée ;

• Encaissements des débiteurs ;
• Encaissements divers (arrhes, débours ;
• Décaissements de la journée (débours, règlement des achats urgents…).
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Le contrôle et le rapprochement des données de la caisse :

• Vérifier les données des enveloppes de caisse des points de vente

• S’assurer de l’enregistrement de toutes les opérations (encaissements et
décaissements) ;

• Préparer la ventilation des encaissements par type de paiement ;

• Préparer le solde de caisse et fermer la caisse.
Le calcul du solde de la caisse :
Montant réel de la caisse =
(Fonds de caisse + Recettes) - Prélèvements (décaissements).
Montant théorique de la caisse =
Chiffre d’affaires réalisé par produits ou familles de produits, indiqué par les factures et
les mains courantes transmises par les points de vente.

Au terme des travaux de l’activité ‘’clôture journalière’’ de la caisse, il importe d’établir l’état de la
remise de la caisse. Le support est désigné par le bordereau de caisse. Le bordereau de caisse est un
document où sont indiquées toutes les opérations (encaissements et décaissements) de la journée :
Argent physique :
o Les montants espèces ;
o Les chèques ;
o Les paiements par cartes de crédit.
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Journal de caisse :
o Détail des règlements par mode ;
o Détail des ventes par points de vente.
Pièces justificatives :
o Factures réglées ou signées par les clients (à crédit) ;
o Factures correspondantes aux gratuités et offerts ;
o Bons de liaison interservices.

BORDEREAU DE REMISE DE CAISSE

Date/Heure :
Responsable : …
Décompte
Mode Montant
billet
◼ Espèces
▪ Billets de200 dh 40 8000,00
▪ Billets de 100 dh 25 2500,00
▪ Billets de 50 dh 05 250,00
▪ Billets de 20 dh 10 200,00
◼ Chèques bancaires 6600,00
◼ Cartes de crédit 3550,00
 Total des encaissements 21100,00
▪ Fonds de caisse 2500,00
Total Caisse 23600,00
 Décaissements 100,00
Solde Caisse 23500,00
◼ Transferts débiteurs 48000,00
Visa du vérificateur de nuit

Dans certaines unités hôtelières, il est de pratique d’établir des bordereaux séparés en fonction des
modes de paiements :

• Bordereau de remise de caisse : espèces ;

• Bordereau de remise de devises : devises étrangères ;
• Bordereau de remises de chèques : chèques bancaires ;
• Bordereau de remises de cartes bancaires : carte de crédit.
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L’activité ‘’Clôture journalière’’ dans le cas d’une unité hôtelière informatisée :

Procéder aux contrôles de caisse et changement de service
1. Contrôler les PM
2. Vérifier les tarifs chambres
3. Vérifier les consos vs forfaits des clients Pension
4. Vérifier les PDJ Forfaits prévus
5. Contrôler les annulations
6. Contrôler les remises
7. Contrôler les offerts
8. Faire un PV de caisse
9. Lancer la clôture de fin de journée
10. Rééditer les rapports de clôture
Contrôler les PM
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Vérifier les tarifs chambres

Vérifier les consos vs forfaits des clients Pension

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Vérifier les PDJ Forfaits prévus

Contrôler les annulations

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Contrôler les remises

Contrôler les offerts

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Faire un PV de caisse

Lancer la clôture de fin de journée

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Rééditer les rapports de clôture

Créer un compte débiteur

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Consulter un compte débiteur

Gérer les paiements

Appliquer un paiement à une facture
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Encaisser un paiement

Appliquer un paiement à plusieurs factures

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Annuler un paiement
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B. Analyser la feuille de situation

B1- Caractériser la feuille de situation

B1-1- Définition de la feuille de situation :

Une fois la clôture journalière effectuée, il est du devoir du manager de chercher à ‘’faire parler’’ les
données quantitatives réunies. Il s’agit donc d’opérer des opérations capables de requalifier les
données quantitatives par des données qualitatives.
Le caractère qualitatif confère aux données la capacité de permettre au manager de mieux
comprendre le parcours de la formation des données quantitatives. Ce caractère assure à l’unité
hôtelière de ‘’se comprendre’’, de ‘’se concevoir’’ les outils nécessaires à son pilotage.
La compréhension des données suppose la mise en place d’un cadre de travail permettant de pouvoir
réinterpréter les résultats obtenus. La réinterprétation revient à recadrer les données quantitatives
de façon à les pousser à ‘’faire suer’’ des indicateurs.
Les indicateurs sont les outils de base qui assurent une lecture logique des données brutes de base.
Les indicateurs dégagés doivent être synthétisés de manière à faciliter la lecture analytique et de
manière méthodique (méthode de l’entonnoir). Le support de synthèse se dénomme ; feuille de
situation, rapport journalier, rapport d’activité.
La feuille de situation journalière est essentielle pour permettre le suivi de l'activité de l’unité
hôtelière au jour le jour et pouvoir probablement réagir promptement. Elle s'utilise avant tout comme
document d'analyse et doit permettre de s'interroger sur les raisons d'une amélioration de l'activité
ou au contraire à un déclin de telle ou telle prestation de l’hôtel.
La feuille de situation est une présentation simple sous forme d'un tableau, il nécessite un sens de
lecture selon le phénomène de l'entonnoir du général au particulier, en donnant place à un espace
de commentaire.

La feuille de situation permet ainsi un suivi chiffré

facilitant la tâche des responsables. La spécificité de la
feuille réside dans la possibilité de comparer les
résultats obtenus avec les prévisions d'une part et les
chiffres de l'exercice antérieur d'autre part.

Ainsi, l'utilité principale est d'apporter des éclairages sur les performances actuelles de l'exploitation.
La conception architecturale (contenant et contenu) de la feuille de situation ne dépend d’aucune
norme. L’essentiel est de permettre de répondre à des besoins quotidiens en informations. C’est la
raison pour laquelle chaque unité hôtelière dispose d’une feuille de situation personnalisée.
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B1-2- la feuille de situation en tant qu’outil de gestion :

La feuille de situation est un support qui reprend les termes des chiffres d’affaires par centre
opérationnel, décrit la traduction du chiffre d’affaires (encaissé et à crédit). Elle synthétise le
déroulement de l’activité durant une journée (24 heures d’exploitation).
En gestion de l’exploitation, si la définition de prévisions occupe une grande place, l’établissement
d’un suivi régulier et d’une analyse des résultats sont indispensable, mettant en évidence les écarts
entre les prévisions et les résultats réels.
A ce titre, la feuille de situation remplit la fonction de base du pilotage de la gestion prévisionnelle et
budgétaire. De par son contenu et ses apports informationnels, la feuille de situation offre à l’hôtelier
l’occasion de comparer ses réalisations, de soulever les points forts et les points critiques en relation
avec chaque secteur d’activité.
La feuille de situation remplit donc le rôle d’un tableau de bord qui retrace l’activité au Jour J. La
feuille de situation est une composante du système d’information de l’unité hôtelière : collecte,
centralisation et exploitation des données. Une présentation réussie d’une feuille de situation est le
résultat du respect du principe de base à savoir la simplicité qui permet une meilleure lecture des
données rapportées.
La feuille de situation permet :
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Etant les missions assignées à la feuille de situation journalière, il est essentiel de savoir s’appuyer sur
des règles quant à la conception de son contenu :
 Savoir sélectionner les informations ‘’rentables’’ en distinguant l’essentiel de l’accessoire.
 Savoir prendre en considération le coût de traitement de l’information en respectant le
principe de la célérité dans la production.
 Savoir contenir l’expression chiffrée des objectifs en faisant ressortir les objectifs
prévisionnels, les réalisations, les deux variables de l’exercice écoulée.

Feuille de situation
MOIS CUMUL

PRECEDENTE BUDGET REALISE LIBELLES

Outil de deBUDGET
REALISE décision
Outil de pilotage comparative.
des objectifs définis.
définis.

Généralement, la feuille de situation est conçue de manière à offrir trois champs visuels de lecture :

• Champ n° 1 : Les statistiques commerciales ;

• Champ n° 2 : Les statistiques d'occupation ;
• Champ n° 3 : Les mouvements de trésorerie.
▶ Les statistiques commerciales résument l’activité d’exploitation de l’unité hôtelière par zone.
Le champ résume les sources de la contribution de la formation des résultats ;
▶Les statistiques d’occupation redonnent une seconde lecture aux statistiques commerciales
par le biais d’une exploitation analytique (retraduction sous forme d’indicateurs de gestion);
▶ Le champ de la trésorerie relate les mouvements des flux financiers: niveau d’encaissement,
modes utilisés, moyens de paiement, décaissement, les crédits alloués aux clients (les
débiteurs).
 P a g e | 30

Feuille de situation
Date :
Jour Mois
Capacité
Nombre de chambres louées
Nombre de clients
Taux d'occupation
Indice de fréquentation
Segments principaux Jour Mois
Individuel affaires
Corporate
Congrès séminaires
Individuels tourisme
Groupes tourisme
Autres
CHIFFRE D'AFFAIRES HOTEL (A)
CA Locations salons
CA Locations concessions
CA Divers
CHIFFRE D'AFFAIRES VENTES DIVERSES (B)
Nombre Prix
CA Clients hôtel
CA Banqueting
CA Groupes
Extérieurs

CA Petits-déjeuners
CA Bar / mini-bar
CHIFFRE D'AFFAIRES RESTAURATION (C)
CHIFFRE D'AFFAIRES TOTAL (A+B+C)
ENCAISSEMENTS
Arrhes
Espèces
Chèques
Cartes de crédit
Devises
Tickets restaurant
Total encaissements
Débiteurs divers
Notes en-cours de la veille (ou début de mois)
Notes en-cours du jour
Total encaissements
+ Débiteurs divers
+ Notes en-cours de la veille (ou début de mois)
- Notes en-cours du jour
= Chiffre d'affaires total
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B2- Exploiter la feuille de situation

B2-1- Production des données :

Les données produites sont le fruit des ressources utilisées. C’est en fonction des valeurs collectées
au préalable que les apports d’une feuille de situation pourront être qualifiés de valeur ajoutée au
service du management de l’unité hôtelière.
Le choix des grandeurs à considérer est déterminant quant à la qualité des indicateurs à concevoir et
à faire dégager. Les grandeurs généralement prises en compte sont de l’ordre des chiffres d’affaires
des points de vente, la fréquentation quantitative des lieux…Aujourd’hui, on s’intéresse à d’autres
grandeurs en relation avec le développement durable : consommation d’énergie, empreinte CO2…
La ligne de conduite à observer en matière de production des données est simple : a chaque secteur
d’activité de l’unité hôtelière, il convient de réfléchir sur la mise en place d’une batterie d’indicateurs
adaptée aux besoins de son management.
L’indicateur est une valeur mesurable qui illustre la manière dont une unité hôtelière se comporte par
rapport aux objectifs qu'elle s'est fixés. Un indicateur démontre souvent comment les objectifs sont
atteints à l'aide de données et de calculs qui aident les responsables à connaître les performances de
leur secteur d’activité.
La batterie ne doit pas se construire en faisant appel à l’ensemble des indicateurs retenus par la filière
hôtelière. L’arrêt de la liste des indicateurs (KPI = Key Indicator Performance = indicateur clé de
performance) dépend des caractéristiques intrinsèques de l’unité hôtelière (taille, type
d’hébergement, segments touchés…).
Le besoin en indicateurs diffère certainement d’un hôtel de tourisme à un hôtel du tourisme
d’affaires, d’un club de voyage à un club à thème… Les KPI à utiliser auront la responsabilité de
mesurer la performance d’un secteur spécifique de l’exploitation de l’unité hôtelière et/ou de
l’établissement dans son ensemble. Les KPI à choisir doivent permettre d’analyser et de développer
les améliorations significatives qui contribueront à accroître les performances.
L’analyse par les KPI permet à l’unité hôtelière d’identifier les différents facteurs qui influent sur ses
performances. Les KPI ne sont pas seulement révélateurs, ils sont aussi un excellent outil
d’apprentissage au service de l’hôtelier.
Il est indispensable de sélectionner les KPI les plus adaptés à l’activité de l’unité hôtelière. Tous les
indicateurs de performance sont particulièrement pertinents, mais il n’est pas forcément nécessaire
de tous les utiliser. Il est également primordial de s’appuyer sur des données chiffrées précises et
exactes pour pouvoir faire des analyses efficaces ayant du sens.
La liste des KPI en hôtellerie-restauration est longue, citons les suivants :

• Taux journalier moyen (ADR) ;

• Revenu par chambre disponible (RevPAR) ;
• Durée moyenne de séjour (Average length of stay - ALOS) ;
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• Taux d'occupation ;
• Indice de fréquentation ;
• Indice RevPAR par type de chambre (RevPAR Room Type Index - ReRTI) ;
• Market penetration index (MPI ;)
• Taux journalier moyen (TJM) ;
• Revenu total net par chambre disponible (TrevPAR) ;
• Indicateur métrique REVPAC (revenue per available customer) ;
• Recette totale par mètre carré (ou par pied carré) ;
• REVPASM (Revenue Per Available Square Meter) ;
• REVPASF (Revenue Per Available Square Foot) ;
• Revenu par heure de siège disponible (revPASH) ;
• Taux de fréquentation ;
• …
B2-2- Lecture analytique des données :
A- Taux journalier moyen :
Le tarif journalier moyen, une formule de calcul des recettes qui détermine les recettes moyennes
générées par n’importe quel type de chambre pour une date précise. Pour calculer le TJM, il suffit de
prendre le revenu total des chambres d’un jour donné et de le diviser par le nombre de chambres
payées.
Taux Journalier Moyen =
Revenu total des chambres / Nombre de chambres achetées
B- Taux d’occupation :
Le taux d’occupation est calculé en divisant le nombre total de chambres occupées par le
nombre de chambres disponibles à un moment donné.
C- Revenu moyen par chambre disponible (RevPAR) :
Le revenu moyen par chambre disponible (RevPAR) permet à l’hôtelier de passer outre les
détails du TJM et du taux d’occupation pour obtenir une mesure combinée unique de la
performance de son établissement.
Revenu Moyen Par Chambre Disponible (RevPAR) =
Revenu Total par Chambre / Nombre total de chambres disponibles
ou
(Taux Journalier Moyen X Taux d’occupation)
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Il diffère du taux journalier moyen en ce sens qu’il indique combien d’argent un hôtel a généré
par chambre disponible, au lieu de se limiter à celles qui sont occupées par les clients. Le RevPAR
représente une image plus complète des recettes hôtelières que le taux d’occupation ou le TJM
ne pourraient le faire à eux seuls.
D- Revenu par heure de siège disponible (revPASH)
La salle du restaurant peut être un important facteur de revenu, qu’il provienne des clients qui y
séjournent ou de ceux qui y mangent. En l’intégrant dans la stratégie de gestion des revenus d’un
hôtel, vous pouvez avoir une meilleure idée des recettes globales que génère votre établissement.
Le revenu par heure de siège disponible indique les revenus qu’un restaurant hôtelier tire de chaque
couvert (ou siège) de son plan de salle dans un délai donné.
Revenu Par Heure de Siège Disponible (RevPASH) =
Revenus Totaux / Nombre de Sièges (couverts) disponibles x Heures d’ouverture
E- Revenu total par chambre disponible (TrevPAR)
Le RevPAR se concentre uniquement sur les recettes générées des chambres. Le TrevPAR intègre la
totalité des recettes nettes de l’hôtel, y compris les revenus des chambres, du restaurant et de tout
autre service offert par l’établissement. Cet indicateur donne un panorama complet des revenus d’un
hôtel par rapport au nombre de chambres disponibles et vous permet de mieux comprendre les
revenus au-delà des simples recettes que génèrent les chambres.
Revenu total par chambre disponible =
Revenue totale de l’hôtel / Nombre total de chambres disponibles.
F- Durée moyenne de séjour (Average length of stay - ALOS) :
Il s'agit d'un indicateur utilisé pour déterminer la durée de séjour des occupants en divisant le nombre
total de chambres occupées par le nombre de réservations. Il est important de noter que les chambres
occupées sont comptées en fonction du nombre de nuits passées à l'hôtel par les clients. L'un des
avantages de l'ALOS est qu'il aide à prendre des décisions de prix basées sur des données. Par
exemple, si le taux d'occupation est faible, on peut augmenter le prix de la chambre pour les courts
séjours ou proposer de meilleures offres pour les longs séjours. La durée des séjours est une variable
importante qui affecte les revenus des hôtels.
ALOS = nombre total de nuits de chambres occupées / nombre de réservations.
G- Market penetration index (MPI) :
Est un indicateur important pour mesurer les KPI. Il indique les performances de l’hôtel par rapport à
celles des concurrents en termes de secteur d'activité. Si le score est inférieur à 100, cela signifie que
les résultats sont faibles et inférieurs à la moyenne du marché. En revanche, si le score est supérieur
à 100, cela montre que l’hôtel est plus performant que la plupart des concurrents.
MPI = % d'occupation de l'hôtel / % d'occupation du marché x 100
H- Indice de fréquentation
L’indice de fréquentation est un indicateur qui permet de mieux connaitre votre clientèle. En effet, ce
chiffre vous répond à la question : « Quel type de chambre intéresse le plus la clientèle ? » Single,
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Double ou Triple ? Une fois qu’on aura la réponse, on peut anticiper la demande et les habitudes des
consommateurs. Cela permet d’adapter les offres afin de mieux fidéliser les clients.
Indice de fréquentation = nombre de clients / nombre de chambres louées
Un résultat proche de 1 signifie que vos chambres sont majoritairement occupées par une personne.
Tandis qu’un résultat aux alentours de 2 montre que vos chambres intéressent plus les couples. C’est
un indicateur informatif qui vous sera utile dans votre stratégie de revenu management.
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RAPPORT JOURNALIER

Nombre de jours du Mois : 31 30 Journée 1

Nombre de chambres : 252 Mois : mars-23

ECART
DESIGNATIONS JOUR MOIS BUDGET MOIS (A-1) ECART / A-1
MOIS/BUD

RECETTES H.T

HEBERGEMENT

TOTAL F&B

NOURRITURE

BOISSONS

AUTRES ACTIVITES

Location salle

Téléphone & Fax

Blanchisserie

Acces piscine

Location materiel

Transfert (Navette)

Now Show

Divers TVA 10%

Vente vitrine(reception)

ANIMATION

Golf

Tennis

Animation

Kids

SPA

Hammam

Massage

Forfait

Autre soin

TOTAL CHIFFRE D'AFFAIRES HT

(T.P.T+T,C)

TVA 10-20%

BACK DE LA VEILLE

ENCAISSEMENT

ESPECES

CHEQUES

VIREMENT BANCAIRE

VISA

CHANGE DEVISE

Paiement Balance Déb+Activité Balance Arrhes

Transferts debiteurs

Debours

SOLDE BACK
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Pour aller plus loin

o https://youtu.be/Sh_Tm0hJ5Ik
o https://youtu.be/_YxYn54tjZ4
o https://youtu.be/SCIDy3oxWcM
o https://youtu.be/BUCcXLO96q0