I.

Introduction :
Dans le tissu complexe de l'économie contemporaine, la gestion efficace des
approvisionnements se positionne comme l'épine dorsale stratégique des
entreprises, mais l’approvisionnement n’est qu’un maillon entre autre, une partie
dans un tous, lié de façon interdépendante et si complexe, formant un réseau qui
s’appelle la supply chain qui s’étend au-delà de l’entreprise elle-même, constituée
de plusieurs fournisseurs, et fournisseurs des fournisseurs, et aussi plusieurs clients,
et clients des clients, l’approvisionnement s’attache aux fournisseurs, donc, la
gestion de ses relations devient une question primordiale, car la stabilité de la
supply chain dépend significativement de ses relations, et au cœur de cette
dynamique, la supply chain s'érige en un réseau vital, reliant de manière intrinsèque
l'approvisionnement à la circulation fluide des biens et services.

Dans un contexte économique mondial caractérisé par une concurrence féroce et

une incertitude omniprésente, la gestion des approvisionnements se hisse au rang
de rempart stratégique. Elle ne se contente plus d'être une simple logistique de flux,
mais s'intègre profondément dans la stratégie globale des entreprises.

La dichotomie entre la centralisation et la décentralisation des approvisionnements

émerge comme un dilemme stratégique crucial. Ce choix apparemment logistique
exerce une influence déterminante sur la flexibilité opérationnelle, la capacité à
s'adapter aux évolutions du marché et l'optimisation des ressources.

La centralisation et la décentralisation des approvisionnements représentent deux

stratégies distinctes, chacune comportant ses avantages et inconvénients propres.
Ces décisions stratégiques deviennent ainsi des points de pivot pour les entreprises,
dictant la manière dont elles coordonnent leurs opérations logistiques afin de
s'adapter à un environnement dynamique et compétitif.

Cette étude se divise en deux parties distinctes. La première partie théorique se

subdivise en quatre sections distinctes. La première vise à clarifier les termes clés :
approvisionnement, centralisation des approvisionnements et décentralisation des
approvisionnements. La seconde section examine en détail les avantages et
inconvénients de la centralisation des approvisionnements. La troisième se
concentre sur les avantages et inconvénients de la décentralisation des
approvisionnements. Enfin, la quatrième section se dédie à l'analyse des aspects
que les entreprises doivent prendre en considération pour déterminer le choix entre
la centralisation et la décentralisation des approvisionnements, qui est la
problématique souhaitée d’être traité au cours de cette papier. Nous visons à
éclairer les fondements de cette décision stratégique, en analysant les tenants et
aboutissants qui influencent cette orientation au sein des organisations.

La seconde partie de cette étude, de nature pratique, aborde deux études de cas
distinctes. La première étude de cas se concentre sur une entreprise ayant opté pour
la centralisation de ses approvisionnements, tandis que la seconde se penche sur
une entreprise ayant choisi la décentralisation de ses approvisionnements. L'objectif
est d'analyser les raisons qui ont poussé chaque entreprise à privilégier la
centralisation ou la décentralisation de ses approvisionnements.

En présentant ces deux parties distinctes, cette recherche vise à offrir une
compréhension générale des choix stratégiques entre la centralisation et la
décentralisation des approvisionnements, en étayant ces concepts à la fois par des
bases théoriques et par des cas concrets issus du monde des affaires.
II. La partie théorique : définition du cadre conceptuel :
1. L’approvisionnement :
L'approvisionnement est le processus consistant à acquérir, stocker et gérer les
biens, services et ressources nécessaires au bon fonctionnement d'une entreprise ou
d'une organisation. Ce processus comprend l'ensemble des activités liées à la
planification, à l'achat, à la réception, au stockage, à la gestion des stocks, à la
distribution et à la gestion des fournisseurs.

Paul Fournier et Jean-Pierre Ménard ont définit l’approvisionnement comme un

Processus gérant les aspects commerciaux ainsi que les relations d’affaires avec les
fournisseurs et regroupant toutes les étapes pour répondre à un désir d’achat, à
l’approvisionnement mix, à la négociation, au choix du fournisseur et à la
rétroaction.1

D’autres auteurs ont choisi la définition suivante : Les achats sont un groupe
fonctionnel (c'est-à-dire une entité formelle sur l'organigramme) ainsi qu'une
activité fonctionnelle (c'est-à-dire l'achat de biens et de services). Le groupe
d'achats effectue de nombreuses activités pour s'assurer qu'il offre une valeur
maximale à l'organisation. Les exemples incluent l'identification et la sélection des
fournisseurs; achat, négociation et passation de contrats; études de marché
d'approvisionnement; mesure et amélioration des fournisseurs; et le développement
de systèmes d'achat.2

Voici quelques éléments clés associés à l'approvisionnement :

 Planification des besoins : Cela implique l'identification des biens et des

services nécessaires pour répondre aux besoins opérationnels de l'entreprise.
La planification des besoins peut être basée sur la demande prévue, les
objectifs de production, les niveaux de stock souhaités, etc.
 Sélection des fournisseurs : Une fois les besoins identifiés, le processus
d'approvisionnement implique la recherche, l'évaluation et la sélection de
fournisseurs potentiels qui peuvent fournir les biens ou services requis. Cela
peut impliquer la négociation de contrats et la conclusion d'accords avec les
fournisseurs.
  Achat : L'étape d'achat consiste à passer des commandes aux fournisseurs
sélectionnés en fonction des termes convenus dans les contrats. Cela peut
inclure la fixation des prix, des conditions de paiement, des délais de
livraison, etc.
 Réception et inspection : Une fois les biens ou services livrés, ils sont
réceptionnés et inspectés pour s'assurer de leur conformité aux spécifications
convenues. Cette étape est cruciale pour garantir la qualité des produits.
 Stockage et gestion des stocks : Les biens reçus sont ensuite stockés dans
les installations de l'entreprise. La gestion des stocks implique le suivi, la
rotation et le réapprovisionnement des stocks pour éviter les ruptures de
stock ou le surstockage.
 Distribution : Les biens ou services sont distribués aux différentes parties de
l'entreprise en fonction des besoins. Cela peut inclure la distribution aux
différentes unités opérationnelles, aux points de vente, etc.
 Gestion des fournisseurs : Cela englobe la gestion continue des relations
avec les fournisseurs, y compris l'évaluation de leur performance, la
résolution des problèmes, la négociation de contrats supplémentaires, etc.

Un processus d'approvisionnement efficace contribue à garantir la disponibilité des

ressources nécessaires tout en optimisant les coûts et en maintenant des normes de
qualité élevées. Il est essentiel pour la gestion globale de la chaîne
d'approvisionnement d'une entreprise.

2. La centralisation vs La décentralisation des achats :

a. La centralisation des achats :

La centralisation des achats est une approche organisationnelle où l'ensemble des

activités d'achat d'une entreprise est regroupé au sein d'un département ou d'une
équipe centralisée3. Plutôt que d'avoir des entités ou des départements individuels
qui gèrent leurs propres achats de manière indépendante, la centralisation des
achats implique la consolidation de ces responsabilités au sein d'une seule unité.

Dans un contexte centralisé, les décisions d'achat, la négociation des contrats avec
les fournisseurs, la gestion des relations avec les fournisseurs, et d'autres aspects
liés aux achats sont coordonnés et contrôlés de manière centralisée 4. Cela peut
impliquer la mise en place de politiques d'achat uniformes, la standardisation des
procédures et la consolidation des volumes d'achat pour tirer parti des économies
d'échelle.5

L'objectif principal de la centralisation des achats est généralement d'optimiser les

coûts, d'améliorer la gestion des fournisseurs, d'assurer une plus grande
transparence dans les dépenses et d'accroître l'efficacité opérationnelle de
l'entreprise en matière d'approvisionnement. Cependant, cette approche peut
également présenter des défis, tels que la perte de flexibilité dans la prise de
décisions ou la difficulté à répondre aux besoins spécifiques de différentes unités
opérationnelles.

Il est important de noter que le degré de centralisation des achats peut varier d'une
entreprise à l'autre, et certaines organisations peuvent choisir une approche plus
décentralisée en fonction de leurs besoins spécifiques, de leur structure et de leur
industrie.

b. La décentralisation des achats :

La décentralisation des achats est une approche organisationnelle dans laquelle les
responsabilités liées aux achats sont réparties entre plusieurs unités, départements
ou entités au sein d'une entreprise6. Contrairement à la centralisation des achats, où
toutes les activités d'achat sont regroupées en un seul endroit, la décentralisation
permet à différentes parties de l'organisation de gérer leurs propres processus
d'achat de manière relativement autonome7.

Dans un modèle décentralisé, chaque unité opérationnelle ou département peut être

responsable de ses propres décisions d'achat, de la négociation des contrats avec les
fournisseurs, et de la gestion des relations avec ces derniers. Cela signifie que
chaque entité peut adapter ses pratiques d'achat en fonction de ses besoins
spécifiques et des caractéristiques de son marché.

Les avantages de la décentralisation des achats incluent une plus grande flexibilité
dans la prise de décisions, une meilleure capacité à répondre aux besoins
spécifiques de chaque unité opérationnelle, et une réactivité accrue aux
changements du marché local. Cependant, cela peut également entraîner des défis
tels que la difficulté à réaliser des économies d'échelle, la possibilité de pratiques
d'achat non coordonnées, et des difficultés à garantir une transparence totale des
dépenses.

Dans de nombreux cas, les entreprises optent pour des approches hybrides qui
combinent des éléments de centralisation et de décentralisation pour tirer parti des
avantages des deux modèles tout en atténuant leurs inconvénients. La décision
d'adopter une approche centralisée, décentralisée ou hybride dépend souvent des
objectifs stratégiques, de la structure organisationnelle et des caractéristiques
spécifiques de l'entreprise.

3. Avantages et inconvénients de la centralisation des approvisionnements :

La centralisation des approvisionnements présente des avantages et des

inconvénients. Ses avantages et inconvénients sont un point d’accord entre
plusieurs auteurs.8 9 10 11

Voici une liste générale de ces aspects :

 Avantages de la centralisation des approvisionnements :

 Économies d'échelle : La centralisation permet de regrouper les achats,
ce qui peut entraîner des économies d'échelle en négociant des prix
réduits pour des quantités plus importantes.
 Meilleure négociation des contrats : En regroupant les achats, les
entreprises peuvent négocier des contrats plus favorables avec les
fournisseurs en termes de prix, de conditions de paiement et d'autres
termes.
 Meilleure visibilité sur les dépenses : La centralisation des
approvisionnements facilite le suivi et la gestion des dépenses, offrant une
visibilité accrue sur les coûts liés aux achats.
 Standardisation des processus : Il est plus facile d'établir des procédures
standardisées pour les achats lorsque ceux-ci sont centralisés, ce qui peut
améliorer l'efficacité et la cohérence.
 Meilleure coordination logistique : La centralisation permet de mieux
coordonner la logistique des approvisionnements, réduisant ainsi les
délais et les coûts associés au transport et à la distribution.
 Inconvénients de la centralisation des approvisionnements :
  Manque de flexibilité : La centralisation peut entraîner un manque de
flexibilité pour répondre aux besoins spécifiques de différentes unités
opérationnelles ou départements.
 Risque de rupture de stock : En cas de problème au niveau central, il
existe un risque accru de rupture de stock généralisée, ce qui peut avoir
des conséquences néfastes sur la production ou les opérations.
 Complexité bureaucratique : Les processus de décision peuvent devenir
plus complexes et bureaucratiques, ce qui peut entraîner des retards dans
la prise de décisions et des difficultés d'adaptation.
 Dépendance à l'égard de certains fournisseurs : La centralisation peut
entraîner une dépendance accrue à l'égard de certains fournisseurs clés, ce
qui peut être problématique en cas de perturbations dans la chaîne
d'approvisionnement.
 Difficulté à répondre aux besoins spécifiques : Les besoins spécifiques
de certaines unités opérationnelles peuvent ne pas être pleinement pris en
compte dans un modèle centralisé, ce qui peut entraîner des problèmes de
satisfaction des utilisateurs finaux.
4. Avantages et inconvénients de la décentralisation des
approvisionnements :

La décentralisation des achats est largement louée pour ses nombreux bénéfices au
sein de la communauté scientifique spécialisée dans la gestion des
approvisionnements. Cependant, comme pour toute approche, elle n'échappe pas à
certains inconvénients. Voici quelques avantages et inconvénients de cette
méthode, tels que rapportés dans les revues et ouvrages spécialisés 12 13 14 15 16 :

 Avantages de la centralisation des approvisionnements :

 Responsabilisation et implication : La décentralisation des
approvisionnements accroît la motivation et la responsabilisation des
acheteurs locaux, qui ont plus de liberté et de pouvoir de décision, et qui
peuvent s’impliquer davantage dans les projets et les objectifs de
l’entreprise.
 Prise de décision plus rapide : L'approvisionnement décentralisé permet
aux équipes ou départements locaux de prendre des décisions plus rapides
en fonction de leurs besoins immédiats. Cette souplesse permet de
 s'adapter rapidement à l'évolution des conditions du marché et aux
demandes des clients.
 Utilisation de l'expertise locale : En décentralisant les achats, les
entreprises peuvent exploiter les connaissances spécialisées des équipes
ou des personnes locales, en tirant parti de leur connaissance des
fournisseurs régionaux, des nuances du marché et des facteurs culturels
susceptibles d'influer sur les décisions d'approvisionnement.
 Réduction des coûts : Certaines études indiquent que la décentralisation
des achats peut entraîner des économies. Elle permet aux unités locales de
négocier de meilleures offres en fonction de leurs besoins spécifiques et
des conditions du marché, en évitant éventuellement les frais généraux
associés aux achats centralisés.
 Atténuation des risques et résilience : La répartition des achats entre
différents sites ou départements peut créer une chaîne
d'approvisionnement plus résiliente. Si un secteur connaît des
perturbations, les autres peuvent poursuivre leurs activités, ce qui réduit
l'impact global des perturbations telles que les catastrophes naturelles ou
les événements géopolitiques.
 Diversité accrue des fournisseurs : La décentralisation encourage
souvent l'engagement d'un plus grand nombre de fournisseurs, ce qui
favorise la diversité de la chaîne d'approvisionnement. Cela peut conduire
à l'innovation, à une meilleure tarification et à une réduction de la
dépendance à l'égard d'un nombre limité de fournisseurs.
 Une meilleure réactivité à la demande locale : Les équipes locales
peuvent mieux répondre aux besoins spécifiques d'une région ou d'un
département, en veillant à ce que les biens ou les services achetés
correspondent étroitement aux exigences des utilisateurs finaux.
 Amélioration des relations avec les fournisseurs : Travailler
directement avec les fournisseurs au niveau local ou régional permet
d'établir des relations plus personnalisées. Cela peut favoriser des
partenariats plus solides, conduisant à un meilleur service, à une plus
grande réactivité et à une collaboration potentielle en matière
d'innovation.
  Adaptation aux exigences réglementaires et de conformité : La
décentralisation peut aider à respecter les diverses normes réglementaires
et de conformité dans différentes régions ou industries en adaptant les
pratiques d'approvisionnement en conséquence.
 Inconvénients de la centralisation des approvisionnements :
 Absence de contrôle centralisé : La décentralisation peut conduire à
un manque de supervision et de contrôle centralisés, ce qui entraîne
des difficultés dans l'application de politiques d'achat cohérentes, de
normes et de conformité dans l'ensemble de l'organisation.
 Duplication des efforts : Les différents départements ou unités d'une
organisation peuvent finir par dupliquer les efforts en matière d'achats,
ce qui entraîne un manque d'efficacité, une augmentation des coûts et
des difficultés à tirer parti des économies d'échelle.
 Difficulté de normalisation : Avec la décentralisation des achats, il
devient difficile de normaliser les processus et de garantir l'uniformité
de la sélection des fournisseurs, des contrats et des conditions, ce qui
peut entraîner des incohérences et des charges administratives accrues.
 Risque de fragmentation des relations avec les fournisseurs : Le
fait d'engager des relations avec les fournisseurs séparément dans
différents départements ou sites peut fragmenter les relations avec les
fournisseurs, ce qui limite les possibilités de négociation, les remises
sur les volumes et l'innovation collaborative.
 Risque d'augmentation des coûts : Si la décentralisation des achats
peut permettre de réaliser des économies dans certains cas, elle peut
également entraîner une augmentation des coûts en raison de la
redondance, de l'absence de pouvoir d'achat consolidé et de
l'utilisation inefficace des ressources.
5. Les facteurs influençant l'adoption de structures centralisées ou
décentralisées :

Du point de vue des auteurs de l’ouvrage nommé ‘Purchasing And Supply Chain
Management’17 plusieurs facteurs déterminent le degré de centralisation ou de
décentralisation qu'une organisation envisage lors de la mise en place de sa
structure d'approvisionnement. Ces facteurs doivent être considérés dans leur
ensemble, car les décisions ne doivent pas se concentrer sur un seul d'entre eux.
Souvent, l'un des Souvent, l'un des facteurs dominants fera évoluer l'organisation
vers une forme plus hybride.

Les facteurs clés sont les suivants : (1) la stratégie commerciale globale de
l'entreprise, (2) la similitude des achats, (3) les dépenses totales en dollars liées aux
achats et (4) la philosophie générale de gestion.

 Stratégie commerciale :
 Réactivité ou efficacité : Une stratégie commerciale axée sur la
satisfaction des divers besoins des clients sur différents marchés favorise
souvent la décentralisation. Cette approche permet des adaptations locales
et des réponses rapides aux demandes spécifiques du marché. À l'inverse,
une stratégie axée sur l'efficacité, visant à réaliser des économies d'échelle
ou une standardisation, tend à privilégier la centralisation afin de
rationaliser les processus et de réduire les coûts.
 Similitude des achats :
 La centralisation par la normalisation : Des achats similaires dans les
différentes unités commerciales permettent de centraliser les achats.
Lorsque les articles sont standardisés ou qu'il existe une uniformité dans
les biens/services achetés, la consolidation des achats permet de négocier,
d'obtenir des remises globales et de gérer efficacement les fournisseurs.
Par exemple, les géants de la distribution comme Walmart utilisent des
achats centralisés en raison de la standardisation de leurs produits.
 Décentralisation pour des achats diversifiés : En revanche, si les achats
varient considérablement d'une unité ou d'une région à l'autre, il est plus
pratique de décentraliser les achats. Des entreprises comme General
Electric, dont les unités commerciales sont diverses, peuvent opter pour la
décentralisation des achats afin de répondre aux besoins uniques de leurs
différentes divisions ou marchés.
 Dépenses totales en dollars d'achat :
 Centralisation en cas d'augmentation des dépenses : Plus les dépenses
d'achat augmentent, plus la pression en faveur de la centralisation des
achats s'accroît. Des volumes d'achat plus importants offrent des
possibilités de réduction des coûts grâce à des négociations centralisées, à
une meilleure gestion des fournisseurs et à des économies d'échelle.
 Historiquement, la dispersion géographique a souvent conduit à des
structures décentralisées, mais les progrès technologiques, comme les
logiciels d'e-sourcing, ont diminué l'impact de la géographie sur les
décisions d'achat.
 Philosophie de gestion :
 L'influence de la direction : La philosophie de la direction façonne de
manière significative l'approche de l'organisation en matière d'achats. Si
les cadres supérieurs préfèrent la décentralisation, ils peuvent habiliter les
unités locales à prendre des décisions en matière d'achats. À l'inverse, une
philosophie de gestion axée sur le contrôle et la normalisation conduit
souvent à une approche plus centralisée des achats. La position de la
direction peut influencer l'alignement entre la stratégie de l'entreprise et la
structure organisationnelle choisie.

D’autre revue comme celle de Nicola Dimitri, Federico Dini et Gustavo Piga,
intitulé ‘When should procurement be centralized’18 souligne qu’indépendamment
de la nature de l’organisation publique/privée, lorsque ils doivent décider de
centraliser la passation des marchés entre les mains d'un seul organe (direction
générale, gouvernement central) ou de la déléguer à des sous-structures
(divisions/succursales et administrations publiques locales), elles doivent prendre
en compte de nombreux aspects. Dans ce qui suit, nous identifions et discutons
certains des principaux thèmes qui peuvent guider le choix entre les deux
possibilités :

 Efficacité : Économies et contrôle des coûts

 Centralisation : La centralisation des achats permet souvent de réaliser
des économies grâce aux économies d'échelle, aux achats groupés et aux
processus normalisés. Elle permet de mieux négocier avec les
fournisseurs et de réduire les coûts globaux.
 Décentralisation : Bien qu'elle ne dispose pas d'un pouvoir de
négociation centralisé, la décentralisation permet aux unités locales de
répondre efficacement et rapidement à des besoins spécifiques. Toutefois,
cette approche peut faire perdre des économies potentielles en raison de la
fragmentation des achats.
 Normalisation des produits
 Centralisation : La standardisation des produits par la centralisation des
achats permet de rationaliser les opérations et d'assurer la cohérence. Elle
permet d'acheter en gros des articles standardisés, de réduire les coûts et
d'améliorer le contrôle de la qualité.
 Décentralisation : La diversité des besoins dans les différentes unités ou
régions peut nécessiter des produits ou des services variés, ce qui rend la
normalisation difficile. La décentralisation permet de répondre à ces
besoins divers, mais peut entraîner des coûts plus élevés et des écarts de
qualité.
 Le favoritisme
 Centralisation : La centralisation des achats peut atténuer le favoritisme
en suivant des procédures établies, en évaluant les fournisseurs et en
assurant la transparence du processus décisionnel.
 Décentralisation : La multiplicité des décideurs locaux peut conduire à
un favoritisme à l'égard des fournisseurs locaux ou à des préjugés dans les
pratiques de passation de marchés. Un contrôle rigoureux est essentiel
pour éviter cela.
 Approvisionnement stratégique
 Centralisation : Une approche centralisée permet d'avoir une vision plus
stratégique de l'approvisionnement, en alignant les achats sur les besoins
de l'entreprise.
 Décentralisation : Les unités locales peuvent avoir une meilleure
connaissance des besoins immédiats, mais peuvent avoir du mal à aligner
les stratégies d'approvisionnement sur les objectifs stratégiques plus
larges de l'organisation.
 Effet de réseau et normes
 Centralisation : La centralisation des achats permet d'appliquer des
normes uniformes et d'assurer la conformité dans l'ensemble de
l'organisation, ce qui favorise un effet de réseau cohérent.
 Décentralisation : L'adaptation locale peut conduire à l'innovation mais
peut entraîner un manque de normes uniformes et d'interopérabilité entre
les différentes unités.
 Dynamique du marché
 Centralisation : La centralisation des achats permet d'exploiter plus
efficacement la connaissance du marché et de s'adapter rapidement à ses
évolutions.
 Décentralisation : Les unités locales peuvent mieux répondre à la
dynamique du marché régional, mais peuvent manquer d'une perspective
plus large pour optimiser les stratégies d'approvisionnement.
 Les situations d'urgence
 Centralisation : Les systèmes centralisés peuvent réagir plus lentement
aux situations d'urgence en raison des processus bureaucratiques, mais ils
peuvent allouer les ressources de manière efficace une fois que les
décisions sont prises.
 Décentralisation : Le processus décisionnel local peut réagir rapidement
aux situations d'urgence, mais peut être confronté à des problèmes
d'affectation des ressources et de coordination lors de situations d'urgence
de grande ampleur.
 Coûts de l'information décisionnelle
 Centralisation : Les systèmes centralisés peuvent consolider
l'information, réduisant ainsi les coûts liés à la collecte et à l'analyse des
données.
 Décentralisation : La prise de décision décentralisée peut entraîner des
coûts d'information plus élevés en raison de la diversité des sources et des
formats de données entre les unités.
 Pouvoir de négociation
 Centralisation : La centralisation des achats offre généralement un plus
grand pouvoir de négociation en raison de l'agrégation des demandes.
 Décentralisation : Les unités locales peuvent avoir un pouvoir de
négociation plus faible individuellement, mais peuvent favoriser de
meilleures relations avec les petits fournisseurs locaux.
 Suivi des performances des contractants
 Centralisation : Un contrôle central permet un suivi et une évaluation
cohérents des performances des contractants dans l'ensemble de
l'organisation.
  Décentralisation : Le contrôle local peut conduire à des normes
d'évaluation différentes et à des difficultés de comparaison des
performances entre les différentes unités.
 Approvisionnement électronique
 Centralisation : Les systèmes centralisés d'approvisionnement
électronique peuvent garantir la normalisation, l'efficacité et la gestion
centralisée des données.
 Décentralisation : Les systèmes d'approvisionnement électronique
locaux peuvent mieux répondre aux besoins locaux mais peuvent
manquer d'intégration et de normalisation dans l'ensemble de
l'organisation.

Chaque aspect doit être soigneusement pris en compte dans le choix d'une structure
d'approvisionnement centralisée ou décentralisée, et les organisations trouvent
souvent un équilibre qui optimise les avantages des deux approches tout en
atténuant leurs inconvénients respectifs.

Généralement, ces déterminants interagissent et s'influencent souvent

mutuellement. Les organisations peuvent ne pas fonder leurs décisions sur un seul
déterminant, mais plutôt les considérer collectivement afin de trouver un équilibre
qui corresponde à leurs objectifs stratégiques, à leur efficacité opérationnelle et à
leur capacité à répondre aux besoins du marché. Il en résulte souvent une structure
hybride qui combine des éléments centralisés et décentralisés afin d'optimiser
l'efficacité de la chaîne d'approvisionnement.
III. La partie Pratique : les études de cas :
1. Cas d’approvisionnement centralisé :
 2. Cas d’approvisionnement décentralisé : l’entreprise Amazon
Amazon a entrepris une transformation majeure en décentralisant ses
approvisionnements, passant d'un modèle centralisé à un modèle plus décentralisé.

a. De la centralisation a la décentralisation :

Initialement, Amazon avait des entrepôts géants situés à des endroits stratégiques,
gérant une grande partie des stocks pour répondre aux commandes dans le monde
entier. Cependant, le paysage du commerce électronique évoluant rapidement avec
des attentes de livraison plus rapides, l'entreprise a dû s'adapter pour rester
compétitive.
 b. Impact sur la rentabilité :

La décentralisation des approvisionnements permet à Amazon de réaliser des

économies significatives en réduisant les coûts de transport, en optimisant les
stocks et en minimisant les coûts liés à une gestion centralisée. Ces économies se
traduisent par une amélioration des marges bénéficiaires et une augmentation de la
rentabilité globale de l'entreprise.

c. Les causes de cette décentralisation par amazon :

Amazon a adopté une décentralisation de ses approvisionnements pour plusieurs

raisons :

 Meilleure réactivité : Amazon peut répondre plus rapidement aux demandes

régionales en adaptant ses stocks locaux aux besoins spécifiques de chaque
région grâce à la décentralisation.
 Optimisation de la chaîne d'approvisionnement : Pour mieux gérer sa chaîne
d'approvisionnement, il rapproche la production des zones de consommation,
réduit les délais et les risques liés aux interruptions de la chaîne.
 Flexibilité et adaptation : Face à des réglementations différentes ou à des
variations saisonnières, la décentralisation offre une flexibilité permettant à
Amazon de s'adapter plus facilement aux exigences locales.
 Amélioration de la satisfaction client : Des délais de livraison plus courts et
une disponibilité accrue des produits peuvent être obtenus grâce à une
logistique et une gestion des stocks améliorées, ce qui augmente la
satisfaction des clients.
 Gestion des risques : Amazon peut mieux gérer les risques liés aux
événements imprévus, tels que les catastrophes naturelles ou les
perturbations logistiques, en diversifiant ses centres de distribution et en
évitant d'être trop dépendant d'un seul emplacement.
IV. Conclusion :
Bibliographie :

1: FOURNIER, MÉDANE, 2014, Gestion de l’approvisionnement et des stocks,

Québec, Cheneliére éducation

2: MONCZKA et al, 2021, Purchasing and supply chain management, Boston,

Cengage

3: Kanepejs, E., & Kirikova, M. (2018). Centralized vs. Decentralized

Procurement: A Literature Review. Dans BIR-WS 2018 : BIR Short Papers,
Workshops and Doctoral Consortium : Joint Proceedings of the BIR 2018 Short
Papers, Workshops and Doctoral Consortium co-located with 17th International
Conference “Perspectives in Business Informatics Research” (BIR 2018). CEUR
Workshop Proceedings. Vol.2218, Stockholm, Suède, 24-26 Septembre, 2018.

4: MONCZKA et al, 2021, Purchasing and supply chain management, Boston,

Cengage

5: Kanepejs, E., & Kirikova, M. (2018). Centralized vs. Decentralized

Procurement: A Literature Review. Dans BIR-WS 2018 : BIR Short Papers,
Workshops and Doctoral Consortium : Joint Proceedings of the BIR 2018 Short
Papers, Workshops and Doctoral Consortium co-located with 17th International
Conference “Perspectives in Business Informatics Research” (BIR 2018). CEUR
Workshop Proceedings. Vol.2218, Stockholm, Suède, 24-26 Septembre, 2018.

6: Kanepejs, E., & Kirikova, M. (2018). Centralized vs. Decentralized

Procurement: A Literature Review. Dans BIR-WS 2018 : BIR Short Papers,
Workshops and Doctoral Consortium : Joint Proceedings of the BIR 2018 Short
Papers, Workshops and Doctoral Consortium co-located with 17th International
Conference “Perspectives in Business Informatics Research” (BIR 2018). CEUR
Workshop Proceedings. Vol.2218, Stockholm, Suède, 24-26 Septembre, 2018.

7: MONCZKA et al, 2021, Purchasing and supply chain management, Boston,

Cengage

8: MONCZKA et al, 2021, Purchasing and supply chain management, Boston,

Cengage
9: FOURNIER, MÉDANE, 2014, Gestion de l’approvisionnement et des stocks,
Québec, Cheneliére éducation

10: LYSONS, FARRINGTON, 2020, Procurement and supply chain management,

London, Pearson

11: Van Weele, A. J. (2010). Purchasing & Supply Chain Management: Analysis,
Strategy, Planning and Practice, Hampshire, Cengage Learning.

12: FOURNIER, MÉDANE, 2014, Gestion de l’approvisionnement et des stocks,

Québec, Cheneliére éducation

13: Van Weele, A. J. (2010). Purchasing & Supply Chain Management: Analysis,
Strategy, Planning and Practice, Hampshire, Cengage Learning.

14: LYSONS, FARRINGTON, 2020, Procurement and supply chain management,

London, Pearson

15: Kanepejs, E., & Kirikova, M. (2018). Centralized vs. Decentralized

Procurement: A Literature Review. Dans BIR-WS 2018 : BIR Short Papers,
Workshops and Doctoral Consortium : Joint Proceedings of the BIR 2018 Short
Papers, Workshops and Doctoral Consortium co-located with 17th International
Conference “Perspectives in Business Informatics Research” (BIR 2018). CEUR
Workshop Proceedings. Vol.2218, Stockholm, Suède, 24-26 Septembre, 2018.

16: MONCZKA et al, 2021, Purchasing and supply chain management, Boston,
Cengage

17: MONCZKA et al, 2021, Purchasing and supply chain management, Boston,
Cengage

18: Dimitri, N., Dini, F., & Piga, G. (2006). When should procurement be
centralized? Handbook of Procurement. Cambridge, Royaume-Uni : Cambridge
University Press. P. 49-81