Smartpocket Re Ussir Dans Sa Premie Re Fonction-De-Manager

Cadres : réussir dans sa première fonction de manager
Les clefs pour réussir votre prise de fonction
REF-Gr_00036074-2.0,CURRENT- Bon pour publi
© Cegos
Structure de nos § Comprendre son
3 jours nouveau rôle
§ Analyser son
environnement
§ Négocier les moyens
§ Réussir ses premiers

contacts avec l’équipe
§ Adapter son style de
management
§ La motivation de ses
collaborateurs
§ Gérer les situations

délicates
§ Faire face aux
résistances
§ Les règles du jeu
2
REF-Gr_00036074-2.0,CURRENT- Bon pour publi © Cegos
Comprendre son nouveau rôle Gérer les situations délicates
Analyser la situation et obtenir

les moyens
Réussir ses premiers contacts

avec l’équipe
Exercer son rôle et adapter son

style de management
3
© Cegos
1. Comprendre son nouveau rôle de manager
© © Cegos
Cegos
Ce qui change en L’appartenance à trois groupes
devenant manager
Managers
§ Relais
§ Filtre
Collègues § Porte-parole
Équipe
5
© Cegos
Un changement
d’identité
professionnelle
Mobilisation
Formation
Aptitudes
Lâcher prise
L’expert Le manager
Contenu technique Processus relation

Quoi et comment Quoi et comment
faire ? faire faire ?
6
© Cegos
Une volonté politique
Deux conceptions Les préférences / craintes
du management personnelles
L’expert Le manager
+ +
Fonction de Fonction
management d’appui
Impact sur :
§ l’organisation de votre temps de
travail
§ ce que l’on attend de vous
§ l’exercice de votre autorité
§ votre reconnaissance
7
© Cegos
Les fantasmes Omniscience
du manager ► Croyance : je dois tout savoir et être capable de répondre immédiatement aux demandes
de mes collaborateurs
► Risques :
§ passer du temps à chercher des réponses que d’autres ont déjà
§ être déstabilisé par des questions techniques
Omniprésence
► Croyance : je dois être au courant de tout et donc présent partout
► Risques :
§ accumuler des heures et des heures au travail
§ ne pas laisser suffisamment d’autonomie à l’équipe
Rationalité absolue
► Croyance : si tout est bien organisé, tout doit bien se passer
► Risques :
§ ne pas prendre en compte les individus avec leurs caractères et s’isoler de l’équipe
§ ne pas traiter à temps les conflits dans l’équipe
8
© Cegos
Les fantasmes Adhésion unanime
du manager ► Croyance : je dois faire adhérer tous les membres de l’équipe
► Risques :
§ justifier son mode de management auprès de l’équipe
§ chercher systématiquement l’assentiment de l’équipe dans les décisions prises
Collaborateurs à mon image

► Croyance : tout le monde doit être impliqué, motivé, compétent comme moi
► Risques :
§ ne pas prendre en compte les motivations individuelles des membres de l’équipe
§ manager en fonction de principes
Apprécié à tout prix

► Croyance : Je suis un bon manager si tout le monde m’apprécie, me trouve sympathique
► Risques :
§ copinage
§ paternalisme
9
© Cegos
Les différents
rôles du manager Comprendre son Organiser
environnement l’équipe
Prendre Développer
des décisions l’autonomie
Le
manager Agir sur les
Négocier motivations
Orienter
l’action Entretenir des relations
collective efficaces
Animer
l’équipe
10
© Cegos
Déjà mis en À
œuvre développer
Les rôles du manager Comprendre son environnement
Æ Analyser une situation
Æ Trouver des solutions adaptées
Æ Doser autorité, entente, négociation
Prendre des décisions
Savoir négocier
Cadrer et orienter l'action d'une équipe
Æ Piloter une unité
Æ Fixer des objectifs
Indiquez concrètement Æ Suivre et contrôler
Æ Traiter les erreurs
votre perception sur vos
Æ Évaluer les performances et le potentiel
rôles de manager Organiser l’équipe
Æ Définir les fonctions
Indiquez ceux déjà mis Æ Définir les règles du jeu
Æ Définir les critères d'évaluation
en œuvre et ceux
Æ Organiser les rôles et les compétences
à développer Æ Planifier
Développer l'autonomie des collaborateurs
Æ Accueillir et intégrer
Æ Informer
Æ Former et développer les compétences
Æ Déléguer
Æ Aider à la résolution des problèmes
Connaître et renforcer
les motivations individuelles
Communiquer efficacement dans les relations interpersonnelles
Æ Mener les entretiens
Æ Conduire des réunions
Animer l’équipe
Æ Agir sur les motivations de l'équipe
Æ Conduire les changements
Æ Gérer les conflits 11
© Cegos
2. Analyser la situation et obtenir les moyens
Acteurs et pouvoirs
© © Cegos
Cegos
Se donner une La grille EMOFF
vision globale
de la situation Tendances de : Environnement
Menaces Analyse externe
Opportunités
Forces
Analyse interne
Faiblesses

Plan d’action découlant de l’analyse
13
© Cegos
La grille EMOFF : les Quels sont les faits marquants dans l’environnement ?
questions à se poser En quoi ces événements peuvent-ils constituer
des menaces ?
En quoi ces événements peuvent-ils constituer
des opportunités ?
Face aux menaces quelles sont les forces de
la structure ? Quelles en sont les faiblesses ?
Face aux opportunités quelles sont les forces
de la structure ? Quelles en sont les faiblesses ?
Compte tenu de cette analyse, quel plan d’action
la structure va-t-elle mettre en œuvre ?
14
© Cegos
La grille EMOFF : Service de recrutement d’une entreprise
exemple Externe Interne
Environnement Menaces Opportunités Forces Faiblesses
Nombre croissant Sollicitations Disponibilité
de demandeurs croissantes : insuffisante
d’emploi Système de
Candidatures réponse par Charge de travail
recommandées lettres types bien « limite »
rodé
Candidatures
spontanées Organisation d’un
fichier par métier
Beaucoup de Capacité
« bonnes » d’intégration
candidatures Notre limitée
savoir-faire pour
les repérer Grille de salaires
trop juste
Plan d’action
Compte tenu de cette analyse quel plan d’action mettre en œuvre ?
15
© Cegos
Informations à obtenir Quelle sera ma place dans l’organisation ?
de la hiérarchie Quelles seront mes missions, objectifs et moyens ?
Comment sera formalisée ma prise de fonction ?
Quelle est la situation actuelle du service ?
Quels seront mes niveaux de responsabilité ?
Comment travaillerons-nous ensemble ?
À quoi verrez-vous que j’ai réussi ma mission ?
Quels seront mes interlocuteurs ?
16
© Cegos
Négocier avec son Préparer sa négociation
supérieur hiérarchique ► Se donner un objectif.
► Avoir des faits sur lesquels s’appuyer.
► Jouer « gagnant/gagnant ».
► Proposer plusieurs solutions réalistes.
► Montrer à son interlocuteur les conséquences positives,
pour lui, de ce qu’on lui propose.
► Préserver son pouvoir et le sien.
Négocier
► Utiliser les bonnes portes d’entrée en fonction du style de management de son
hiérarchique.
► Annoncer clairement son objectif.
► Être persuadé de la légitimité de sa position.
► Faire preuve d’attitudes positives.
► Reconnaître les contraintes de son hiérarchique et en tenir compte.
17
© Cegos
3. Réussir ses premiers contacts avec l’équipe
© © Cegos
Cegos
Des concepts clés Le concept d’acteur
de l’analyse
stratégique Il y a de la liberté partout
L’acteur est un individu ou un groupe qui utilise sa marge

de manœuvre dans des comportements stratégiques,
c’est-à-dire au service de ses enjeux professionnels et
personnels
L’acteur adopte des comportements logiques mais cette

rationalité est limitée par les caractéristiques de l’acteur et
les contraintes de l’organisation
19
© Cegos
Grille d’analyse
Acteurs Comportements
stratégique concernés observés
Enjeux Pouvoirs Actions
Monsieur ou Frein ? « + » et « - » Quelles zones Qu’est-ce qu’il est

Madame X d’incertitude adapté de faire, en
Que gagne-t-il contrôle-t-il ? tant que manager,
vis-à-vis de cette
ou qu’évite-t-il de
personne ?
perdre
Porteur ?
en agissant
comme il le
fait ?
Attentiste ?
20
© Cegos
Des conclusions Utiliser l’hypothèse « jusqu’à preuve du contraire les gens sont des
pratiques acteurs intelligents et de bonne foi ».
Mettre à plat objectivement les situations mais ne pas juger les
personnes.
Comprendre la rationalité des comportements de l’autre en fonction du
contexte, des contraintes et des relations de pouvoir dans lesquelles il
se situe.
Accepter, comme un fait, le pouvoir de l’autre pour mieux négocier avec
lui.
Apprécier objectivement son propre pouvoir par rapport à celui de
l'autre.
Favoriser l’autonomie de ses collaborateurs.
Savoir doser les comportements d’autorité, d’entente et de négociation
en fonction de l’analyse des situations.
21
© Cegos
Réunion avec l’équipe Animer
► Introduire la réunion :
§ Accueillir les participants,
§ ATROMI : Accueil-Thème-Règles-Objectifs-Méthode-Information.
► Faire progresser la réunion :

§ Capter l’attention : ACTIF/PASSIF : plutôt que l’inverse,
§ 1h30 maxi d’attention avec des chutes toutes les 20 minutes,
§ Maintenir l’intérêt avec des supports visuels : paper-board, vidéo…
§ Se présenter : vous, vos valeurs, vos rôles : mission, objectifs et priorités… Vous donnez le Tempo !
§ Inviter chacun à se présenter.
Conclure la réunion
► Conclusion générale : plan d’action et prise de rendez-vous,
► Suite de cette réunion, date et ordre du jour de la prochaine,
► Remerciement aux participants.
22
© Cegos
Réunion avec l’équipe Préparer votre réunion : 50 % du succès !
► Introduction,
► Supports écrits, visuels,
► Salle et café, matériels,
► Envoyer l’ordre du jour pour que les participants préparent.
► Préparez-vous ! Enlevez-vous la pression et faites ce que vous faites le mieux : VOUS.
Adopter une écoute active

► Reformuler, poser des questions et attendre la réponse avec vos silences,
► Faire une synthèse à chaque fin de séquence,
► Enchaîner les séquences.
Recommandations
► Faire une réunion courte : 45 mn environ (pour la 1re notamment
► Prendre des notes
► Évaluer votre réunion.
23
© Cegos
4. Exercer son rôle et adapter son style
de management
© © Cegos
Cegos
Les deux dimensions Engagement Coopération
du management ► Souci des : ► Souci des :
§ Objectifs, § Relations humaines,
§ Résultats, § Communication,
§ Délais, § Participations,
§ Qualités, § Motivations,
§ Coûts, § Conditions de travail.

§ Contrôles.
► Intérêts : ► Intérêts :
§ L’entreprise. § Les individus.
25
© Cegos
La typologie des ENGAGEMENT
styles de
management Directif + Persuasif +
Directif - Persuasif -
Négociateur +
Négociateur -
Organisateur + Associatif +
Organisateur - Associatif -
COOPÉRATION
« Autodiagnostic des styles de management » Dominique CHALVIN

« Les nouveaux styles de management » Jean-Louis MULLER 26
© Cegos
Style Directif Directif + Directif -
S’engage personnellement. Cherche à tout contrôler.

Donne les instructions. Ne délègue pas.
Structure l’activité. N’accepte pas l’influence des
collaborateurs.
Fixe des objectifs précis.
Fait exécuter des tâches.
Donne l’exemple.
Construit son autorité sur la
Définit des critères précis technique.
d’évaluation.
Ne donne pas le droit à l’erreur.
Assume seul les décisions.
Tranche en permanence.
Privilégie l’information
descendante. N’écoute pas.
27
© Cegos
Style Persuasif Persuasif + Persuasif -
Engagé avec de la coopération. Manage en fonction de principes.

Explique les projets, les valeurs. Confond explication et adhésion.
Se mobilise pour mobiliser l’équipe. Met son équipe sous pression.
Stimule, encourage. N’accepte pas les différences.
Consulte pour des avis, des Valorise le changement pour le
suggestions. changement.
Garde la maîtrise des décisions. Fixe des objectifs trop ambitieux.
Accepte les aménagements de Ne tient pas suffisamment compte de la
méthodes. réalité.
Valorise l’initiative et l’autonomie. Confond innovation et créativité.
28
© Cegos
Style Associatif Associatif + Associatif -
Favorise le travail d’équipe. Cherche à « gommer » la réalité
Propose des projets collectifs. hiérarchique.
Écoute les remontées d’information. Donne trop souvent satisfaction pour

éviter les désaccords.
Favorise l’expression. Occulte les résultats au profit de
Prend en compte les besoins l’ambiance.
individuels. Manque de précision sur le
Valorise et développe les compétences. non négociable/négociable.
Associe l’équipe aux décisions. Cherche le consensus en toutes
circonstances.
Privilégie la qualité du climat.
Assiste ses collaborateurs au lieu de les
aider.
Étouffe les conflits pour ne pas heurter
les gens.
Reporte les décisions impopulaires.
29
© Cegos
Style Organisateur + Organisateur -
Organisateur Définit les missions et les S’isole de son équipe.
responsabilités.
Manque d’implication dans la
Établit des règles du jeu. transmission des décisions.
Planifie et organise l’activité. Ne contrôle pas les délégations mises
en place.
Met en place un système de suivi.
Délègue missions et responsabilités. Confond activité et résultat.
Laisse de l’autonomie. Administre les activités plutôt que de

gérer les hommes.
Intervient en cas de nécessité Communique essentiellement par écrit.
uniquement.
Définit des rôles et des fonctions trop
Établit des communications correctes : rigides.
respect mutuel.
Ne remet pas en cause l’organisation.
30
© Cegos
Style Négociateur + Négociateur -
Négociateur S’adapte aux situations. Cherche un compromis quand il
Procède par « essai-erreur ». convient de trancher.
Formalise le strict nécessaire. Cultive l’imprécision.

Improvise ses comportements en
Négocie les objectifs et les méthodes. permanence.
Joue sur la complémentarité des Pratique
compétences. « la consultation-bidon ».
Reste proche du terrain. Formalise insuffisamment les pratiques.
Saisit les opportunités. Privilégie le discours aux actes.
Cherche des solutions gagnant/gagnant. Ne prend pas d’engagement précis.
Se sur-adapte aux situations.
31
© Cegos
Le triangle de Savoir-faire
la performance Compétences
Le collaborateur a-t-il les compétences, l’expertise technique ?
A-t-il les connaissances, la formation nécessaire ?
Performance
Pouvoir faire Vouloir faire
Contexte Motivation - Engagement

L’entreprise met-elle à la disposition Confiance en soi
du collaborateur les moyens Le collaborateur est-il encouragé
nécessaires (rôles clarifiés, règles à le faire ?
du jeu, budget, effectif, outils…) ? A-t-il envie de le faire ? Est-il motivé ?
32
© Cegos
La boussole
du Management DIRECTIF PERSUASIF
Maître-mot : Maître-mot :
« sécuriser » « encourager »
Très faible autonomie

Faible autonomie
ou situation d’urgence
Négociateur
Forte autonomie Autonomie modérée
ORGANISATEUR ASSOCIATIF
Maître-mot : Maître-mot :
« accepter » « collaborer »
I_01179d6 1.1 current

33
© Cegos
Neuf conseils 1. Tous les styles de management sont potentiellement
en synthèse efficaces et inefficaces,
2. Diminuer ses points faibles en renforçant ses points forts,
3. Pour adapter ses comportements, prendre en compte :
► ses collaborateurs,
► l’urgence de la situation,
► l’environnement interne et externe,
4. S’adapter au degré d’autonomie constaté et non pas
revendiqué par le collaborateur,
5. Adapter des aptitudes légèrement au-dessus des possibilités
réelles de son collaborateur pour le faire progresser :
► l’encourager,
► lui fixer des objectifs un peu au-dessus de ses possibilités,
► Le laisser faire sa propre expérience en l’accompagnant si nécessaire.
34
© Cegos
Neuf conseils 6. Orienter progressivement la boussole du management dans
en synthèse le sens des aiguilles de la montre,
7. Tenir compte des pertes d’autonomie et orienter
temporairement la boussole du management dans le sens
inverse des aiguilles de la montre,
8. Distinguer ce qui est négociable et non négociable et le faire
savoir aux membres de l’équipe :
► Non négociable : en général, ce qui est du domaine des normes et des
valeurs,
► Négociable : l’aménagement des objectifs ou des règles souples.
9. Pratiquer un management contextuel en utilisant les autres
styles efficaces que son style dominant.
35
© Cegos
La motivation et Sur quels leviers ?
Allez-vous décider d’agir ?
la satisfaction
selon Frederick Motivation Satisfaction
Herzberg Facteurs de motivation Facteurs d’environnement
Relation moi/activité Relation moi/autres
Motivation interne Stimulation externe
Effets de plus longue durée Effets de courte durée
1. Accomplissement de soi 6. Politique entreprise

2. Reconnaissance 7. Rétribution
3. Intérêt des activités 8. Conditions de travail
4. Responsabilisation 9. Compétences hiérarchie
5. Évolution 10. Ambiance entreprise
11. Relations/Hiérarchie
12. Relations/Équipe
36
© Cegos
Quelques Ce qui me motive moi n’est pas ce qui motive l’autre,
repères sur la De même qu’un professeur n’apprend jamais rien à un élève, un
motivation manager ne motive pas un collaborateur. Il peut chercher ce qui motive

cette personne et agir sur les leviers.
Agir sur la motivation de ses collaborateurs nécessite
un investissement en temps.
Ne pas confondre « satisfaction » et « motivation ».
La motivation se concrétise au travers de passage à l’acte du
collaborateur d’où le terme d’engagement,
La qualité d’écoute dans la relation hiérarchique/collaborateur permet
de susciter la coopération maximale de ses collaborateurs.
37
© Cegos
Motivation : 18 1. Manager ses collaborateurs directs seulement.
leviers 2. Définir chaque année, pour chaque collaborateur, des missions et
des objectifs prioritaires.
3. Situer le poste et la fonction de chacun dans l'ensemble des
activités de l'entreprise.
4. Définir des règles du jeu claires et précises.
5. Sanctionner les « hors-jeu » dans le métier ou les relations.
6. Associer l'équipe au bilan effectué et aux possibilités d'amélioration
de la productivité et de la qualité.
7. Faire le point sur les résultats des actions et faire comprendre les
conséquences des erreurs et des réussites.
8. Assister ses collaborateurs en cas de difficultés par des mesures et
des actes concrets.
9. Favoriser au maximum les procédures d'autocontrôle.
38
© Cegos
Motivation : 18 10. Développer l'autonomie en diversifiant les tâches, déléguant,
leviers confiant des responsabilités.
11. Privilégier les entretiens individuels aux entretiens de groupe.
12. Féliciter les personnes qui expriment leurs idées et encourager en
public les innovateurs.
13. Expliquer à leurs auteurs pourquoi une idée a été retenue ou pas.
14. Favoriser formation et perfectionnement.
15. Prévenir à temps tous les collaborateurs des changements en
cours et à venir.
16. Faire des remarques négatives sur le travail et non sur les
personnes quand les résultats sont mauvais.
17. Donner des compliments quand les résultats sont bons.
18. Gérer et développer sa propre motivation !
39
© Cegos
5. Gérer les situations délicates
© © Cegos
Cegos
Gérer les désaccords Les écueils
liés à la prise de ► Prendre le problème «bille en tête»
fonction ► Ne pas voir ou vouloir voir / traiter le désaccord
Les pistes d’action

► Prendre le temps de bien écouter jusqu’au bout avant de réagir.
► Reformuler le désaccord avant d’y répondre.
► Dissocier les faits et les personnes : ce n’est pas vous, personnellement, qui êtes en
cause mais la fonction, l’organisation, l’entreprise.
► Traiter les désaccords en entretien plutôt qu’en réunion.
► Changer de mode de communication : écrire au lieu de dire.
► Inviter son interlocuteur à émettre une suggestion pour remédier à l’objet du désaccord.

41
© Cegos
Manager des Les écueils à éviter
collaborateurs plus ► L’autoritarisme
âgés ► Le «laisser faire»

► Identifier les images parentales associées pour prendre
du recul et gérer la situation telle qu’elle est maintenant.
► Accepter un cadre de références différent du sien.
► Adopter le langage de l’autre.
► Éviter les attitudes de remise en cause de l’identité professionnelle des collaborateurs.
► Commencer par donner des signes de reconnaissance positifs plutôt que de chercher à
en obtenir à tout prix.
42
© Cegos
Manager d’anciens Les écueils à éviter
collègues ► Faire comme avant. Faire comme si la relation hiérarchique n’existait pas.
► Couper la relation. Mettre une grande distance entre eux et vous.

► Opérer les changements de comportements en souplesse (pas de changements brutaux
avec les collaborateurs ex-collègues).
► Négocier et faire respecter des règles du jeu avec ses collaborateurs.
► Fonder son autorité sur le fait de répondre aux besoins des collaborateurs vis-à-vis de
leur manager et non vis-à-vis d’un ex-collègue.
43
© Cegos
Manager une Les écueils à éviter
personne ayant une ► Le contrôle tatillon
expertise très pointue ► L’éloignement : chacun vit dans son monde.

► Rester ferme sur la transparence des méthodes employées et sur les règles du jeu
définies avec l’équipe.
► Partager les tâches : vous avez le recul du manager pour faire faire, il a la spécificité
technique (comme l’arbitre : vigilant sur les règles, il ne tape pas lui-même sur le ballon).
► Rendre les experts formateurs pour les plus jeunes dans le métier.
► Rester dans le coup en utilisant un mode de communication régulier (des réunions de
service hebdomadaires, par exp).
► Faire valider les expertises en intégrant les collaborateurs concernés dans des
associations professionnelles.
44
© Cegos
Recadrer un Le D E S C
collaborateur
► Décrire les faits,
►Exprimer votre ressenti et ceux des personnes concernées par les faits « je suis surpris
et déçu par cet état de fait », « vos collègues vivent cela comme injuste »,
► Suggérer des solutions applicables,
►Convaincre en montrant à la personne l’intérêt qu’elle a à mettre en œuvre l’une des

solutions proposée et conclure un Contrat (avec un suivi d’application) pour la mise en
œuvre de cette solution
45
© Cegos
Les résistances face Les résistances au changement sont l’expression « normale » et
au changement légitime des risques que comporte
le changement pour les acteurs.
Tout changement remet en question
les individus, leurs compétences,
leurs rôles et leurs valeurs.
Cette rupture perçue comme une
menace provoque l’apparition de
forces contraires au changement.
Elles sont plus importantes au début du changement et tendent à
s’estomper au fur et à mesure du processus de changement.
46
© Cegos
Transformer les 1. Encourager l’expression des résistances et manifester
résistances en de l’empathie.
ressources 2. Exposer son projet.

3. Adapter le temps de l’intégration aux besoins et capacités des
potentielles individus.
4. Satisfaire les besoins perçus.
5. Tenir compte de la culture ambiante.
6. Mettre en évidence les avantages du changement, sans dénaturer la
réalité.
7. Réduire la part d’inconnu.
8. Trouver des appuis crédibles.
9. Faire preuve d’ouverture quant aux possibilités d’ajustements et
d’adaptation.
10. Donner du sens au changement.
47
© Cegos
Définir une stratégie
de changement
LEADERS LEADERS LEADERS
Freins Attentistes Porteurs

10 % 80 % 10 %
1. Identifier les acteurs qui seront porteurs / attentistes / freins.

2. Identifier les leaders dans chaque catégorie.
3. Prendre appui sur les leaders / porteurs et chercher à rallier
les leaders / attentistes.
4. Ne pas focaliser son énergie et son temps sur les freins.
48
© Cegos
L’escalier du
changement Fêter
Féliciter
Intégration : amnésie
Stimuler
Encourager
Éveil : reproches
Faire
former
Coupable : ambivalence
Former
Montrer
Gauche : remise en cause de
l’applicabilité dans le contexte
Faire
s’exprimer Bidon : remise en cause du changement
Temps
49
© Cegos
L’utilité des Précise les valeurs communes.
règles du jeu Clarifie les objectifs de l’unité et les situe dans la perspective de
l’entreprise dans son ensemble.
Développe une meilleure cohésion.
Augmente l’implication des collaborateurs en leur précisant le cadre
dans lequel ils peuvent être acteurs.
Sert de référence en cas de désaccord ou de conflit.
50
© Cegos
Les règles du jeu Définir les règles du jeu de son
unité, c’est donner des repères,
Règle du jeu des impératifs et des priorités ;
c’est préciser les critères de la
réussite individuelle et collective.
Pour être efficace, une règle doit
correspondre aux six critères
Protection Permission suivants : elle est :
= Interdit = Autorisation ► Explicite et précise
Ce que je ne Ce que je peux ► Applicable,
peux pas ► Utile,
► Protectrice,
► Contractuelle,
► Révisable.
Faire ou Dire
« Tout ce qui n’est pas interdit

est autorisé… »
51
© Cegos
L’équipe : les Au niveau de la production
phénomènes liés ► Quelle exigence de qualité et/ou de quantité va-t-il nous demander ?
à l’arrivée d’un ► Qu’est-ce qui va devenir prioritaire ?
Au niveau de la facilitation
nouveau manager
► Changerons-nous de méthode de travail ou d’équipements ?
► Garderons-nous la même autonomie ?
► Continuerons-nous nos réunions hebdomadaires ?
Au niveau de la régulation
► Quels seront nos rapports avec lui ? Entre nous ?
► Comment l’appellerons-nous et lui, comment nous appellera-t-il ?
► Qu’est-ce qu’il aimerait qu’on dise ou bien qu’on fasse ?
52
© Cegos
Le manager accepte
l’importance
des signes de
Posi tif Négatif
reconnaissance Cond itionnel / Faits Conditionnel / Faits
Pour être efficace, un signe de
reconnaissance est : « J’a i apprécié la clarté « Cela fait 3 fois cette
Authentique, sincère de vo tre exposé » semaine que vous
arrivez en retard »
Personnalisé
Adapté à la
situation Dosé Posi tif Négatif
Inco nditionnel / Être Inconditionnel / Être
« J’a ime bien travailler « Vous êtes nul »

avec vous »
53
© Cegos
Feuille de route
Mon carnet de bord
Jour 1
Jour 2
Jour 3
54
© Cegos
Bibliographie « Les nouveaux styles de management » Jean-Louis MULLER - ESF,
guide pratique Cegos.
« Le management de proximité » Bernard DIRIDOLLOU - ESF.
« Les responsables porteurs de sens » Vincent LENHARDT - INSEP
Éditions - 2002.
« Leadership et confiance » Alain DULUC - Édition Dunod - 2003.
« Animer, diriger une équipe » Monique SELLES, Jean-Pierre TESTA -
ESF Guide pratique Cegos - 2005.
« L'acteur et le système » Michel CROZIER, Erhard FRIEDBERG -
Éditions Seuil - 2000.
« Développez votre influence »Dominique CHALVIN - Éditions
Organisation - 2007.
55
© Cegos
Pour aller plus loin… Le training relationnel du manager/ 2 jours
Les 7 habitudes des managers très efficaces® - S.R. COVEY/ 3 jours
Managers, mobilisez votre intelligence émotionnelle/ 3 jours
La Process Com® pour managers/3 jours
Approfondir la connaissance de soi-même et des autres pour mieux
travailler ensemble – La méthode SCHUTZ/ 5 jours
Résoudre les problèmes complexes/2 jours
Maîtrisez les leviers de la motivation de vos équipes/ 2 jours
Réussir des réunions complexes – Niveau 2/ 2 jours
Managers, cadres, négociez au quotidien/ 4 jours
56
© Cegos
© Cegos

Smartpocket Re Ussir Dans Sa Premie Re Fonction-De-Manager

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Smartpocket Re Ussir Dans Sa Premie Re Fonction-De-Manager

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Cadres : réussir dans sa première fonction de manager

Les clefs pour réussir votre prise de fonction

REF-Gr_00036074-2.0,CURRENT- Bon pour publi

§ Réussir ses premiers

§ Gérer les situations

Analyser la situation et obtenir

Réussir ses premiers contacts

Exercer son rôle et adapter son

REF-Gr_00036074-2.0,CURRENT- Bon pour publi

REF-Gr_00036074-2.0,CURRENT- Bon pour publi

REF-Gr_00036074-2.0,CURRENT- Bon pour publi

Contenu technique Processus relation

REF-Gr_00036074-2.0,CURRENT- Bon pour publi

Collaborateurs à mon image

Apprécié à tout prix

REF-Gr_00036074-2.0,CURRENT- Bon pour publi

REF-Gr_00036074-2.0,CURRENT- Bon pour publi

REF-Gr_00036074-2.0,CURRENT- Bon pour publi

REF-Gr_00036074-2.0,CURRENT- Bon pour publi

REF-Gr_00036074-2.0,CURRENT- Bon pour publi

L’acteur est un individu ou un groupe qui utilise sa marge

L’acteur adopte des comportements logiques mais cette

REF-Gr_00036074-2.0,CURRENT- Bon pour publi

Monsieur ou Frein ? « + » et « - » Quelles zones Qu’est-ce qu’il est

REF-Gr_00036074-2.0,CURRENT- Bon pour publi

REF-Gr_00036074-2.0,CURRENT- Bon pour publi

► Faire progresser la réunion :

REF-Gr_00036074-2.0,CURRENT- Bon pour publi

Adopter une écoute active

REF-Gr_00036074-2.0,CURRENT- Bon pour publi

§ Coûts, § Conditions de travail.

REF-Gr_00036074-2.0,CURRENT- Bon pour publi

« Autodiagnostic des styles de management » Dominique CHALVIN

S’engage personnellement. Cherche à tout contrôler.

REF-Gr_00036074-2.0,CURRENT- Bon pour publi

Engagé avec de la coopération. Manage en fonction de principes.

REF-Gr_00036074-2.0,CURRENT- Bon pour publi

Écoute les remontées d’information. Donne trop souvent satisfaction pour

REF-Gr_00036074-2.0,CURRENT- Bon pour publi

Laisse de l’autonomie. Administre les activités plutôt que de

REF-Gr_00036074-2.0,CURRENT- Bon pour publi

Formalise le strict nécessaire. Cultive l’imprécision.

REF-Gr_00036074-2.0,CURRENT- Bon pour publi

Pouvoir faire Vouloir faire

Contexte Motivation - Engagement

Très faible autonomie

Forte autonomie Autonomie modérée

REF-Gr_00036074-2.0,CURRENT- Bon pour publi

I_01179d6 1.1 current

REF-Gr_00036074-2.0,CURRENT- Bon pour publi

REF-Gr_00036074-2.0,CURRENT- Bon pour publi

1. Accomplissement de soi 6. Politique entreprise

REF-Gr_00036074-2.0,CURRENT- Bon pour publi

motivation manager ne motive pas un collaborateur. Il peut chercher ce qui motive

REF-Gr_00036074-2.0,CURRENT- Bon pour publi

REF-Gr_00036074-2.0,CURRENT- Bon pour publi

REF-Gr_00036074-2.0,CURRENT- Bon pour publi

fonction ► Ne pas voir ou vouloir voir / traiter le désaccord

Les pistes d’action

REF-Gr_00036074-2.0,CURRENT- Bon pour publi

âgés ► Le «laisser faire»

Les pistes d’action

Les pistes d’action