Cours GCAT - 2016-2017

Lycée Technique de Fès
2ème BTS Management Touristique
Cours :
GESTION ET CONTROLE
DE L’ACTIVITE DES UNITES
TOURISTIQUES
Enseignant : Mr Lhoussaine ALLA

Partie 1- COMPTABILITE DE GESTION
Programme de formation
Volume
Intitulé Objectifs (Etre capable de ) Contenu Horaire
 Coûts de revient et résultats analytiques par la méthode de coûts complets.
 Définir et calculer un coût de revient.
 Marges et résultats analytiques par les méthodes des coûts partiels. 24
1- COMPTABILITE DE GESTION  Maîtriser le calcul des marges par les méthodes des coûts variables et des coûts directs.
 Rapprochement des deux méthodes de calcul de coûts. heures
 Montrer les limites de ces approches.
 Evaluation (devoir surveillé et sa correction).
Programme d’examen – Cadre de référence des examens

Programme Recommandations et Précisions Éléments du programme faisant l’objet d’évaluation en examen national
S. 11.4 : LA COMPTABILITÉ DE GESTION Chapitre 1 : Calcul des coûts par la méthode des centres Chapitre 1 : Calcul des coûts par la méthode des centres d’analyse :
- Définir et calculer un coût de revient; d’analyse :  Tableau de répartition des charges indirectes (prestations réciproques avec deux centres
- Maîtriser le calcul des marges par les méthodes: I- Les charges incorporées aux coûts auxiliaires)
* des coûts variables II- Tableau de répartition des charges indirectes  Calcul du coût d’achat
*des coûts directs III- Calcul du coût de revient  Évaluation des sorties du stock (Méthode CMUP de fin de période)
 Calcul du coût de servuction et du coût de revient et du résultat analytique
- Montrer les limites de ces approches. IV- Limites de la méthode
Chapitre 2 : les coûts partiels
I- La méthode du coût variable
 Calcul du coût par la méthode du coût variable
Chapitre 2 : les coûts partiels
 Calcul de la marge sur coût variable
I- La méthode du coût variable  Tableau d’exploitation différentiel
 Intérêts et limites de la méthode
II- La méthode du coût spécifique
II- La méthode du coût spécifique  Calcul du coût par la méthode du coût spécifique
 Calcul de la marge sur coût spécifique
 Intérêts et limites de la méthode
Partie 1 : Comptabilité de Gestion
Chapitre 1 : Méthode de Coûts Complets
Chapitre 2 : Méthodes de Coûts Partiels
Lycée Technique de Fès BTS_MT-2 Enseignant : Mr ALLA Page  2

Partie 1- COMPTABILITE DE GESTION Ch 1- COUTS COMPLET
SITUATION PROFESSIONNELLE
HOTEL ATLAS est une unité touristique créée depuis 2004 à Meknès, sous la forme d’une entreprise individuelle, fondée par
Mr TOUZANI pour un capital de 2 500 000 DH.
er
Cherchant à mieux appréhender ses coûts et sa rentabilité concernant l’activité du 1 semestre 2015, l’entreprise met à votre
disposition des informations pour traiter les questions relatives aux quatre parties suivantes :
Partie 1 : Détermination et analyse des charges analytiques
1. Compte de Produits et Charges simplifié :
CHARGES MONTANT PRODUITS MONTANT
Achats matières premières 3 620 000,00 Ventes de biens et services produits 5 540 000,00
Autres charges externes 420 000,00 Variations de stocks de produits -
Impôts et taxes 85 000,00 Subventions d’exploitation -
Charges de personnel 840 000,00 Autres produits d’exploitation -
Autres charges d’exploitation 360 000,00 Reprises d’exploitation -transferts de charges -
Dotations d’exploitation 230 000,00 Produits des titres de participation ...... -
Charges d’intérêts 52 000,00 Intérêts et autres produits financiers -
Autres charges financières 26 000,00 P.C d’immobilisations 190 000,00
V.N.A des immobilisations cédées 80 000,00
Autres charges non courantes 240 000,00
Résultat net (Bénéfice) ………..……….. Résultat net (perte) ………..………..
TOTAL de CHARGES ………..……….. TOTAL de PRODUITS ………..………..
2. L’analyse des charges et produits courants par activité :

Hébergement Restauration Animation et SPA
Achats matières premières 40% 50% 10%
Autres charges externes 40% 40% 20%
Impôts et taxes 40% 50% 10%
Charges de personnel 60% 30% 10%
Autres charges d’exploitation 30% 30% 40%
Dotations d’exploitation 50% 30% 20%
Charges d’intérêts 30% 40% 30%
Autres charges financières 50% 50% -
Ventes de services produits 60% 20% 20%
3. En 2014, l’entreprise a supporté des intérêts d’emprunts au taux annuel moyen de 12%. Ce taux est retenu pour estimer la
rémunération des capitaux propres.
4. Les dirigeants de sociétés exerçant dans le même secteur d’activité et de tailles comparables à celle de l’entreprise,
touchent, en moyenne, un salaire annuel global d’environ de 288 000 DH.
5. Les charges de personnel comprennent une fraction de 30% affectée aux activités ci-dessus.
6. A l’exception des achats, les autres charges concernent l’ensemble de l’activité de l’entreprise indirectement les produits
fabriqués.
Partie 2 : Traitement des charges indirectes
L’analyse des charges indirectes de HOTEL ATLAS du 1er semestre 2015, a donné la répartition suivante :
1- Répartition des charges par nature sur les différentes services de l’hôtel :
Charges par nature Administration Entretien Achats Réception Cuisine Economat Distribution
Autres charges externes 10 % 10 % 5% 15 % 40 % 10 % 10%
Impôts et taxes 100% - - - - - -
Charges de personnel 10 % 5% 10 % 40 % 20 % 5% 10%
Autres charges d’exploitat. - - 15 25 25 - -
Dotations d’exploitation 2 2 4 4 6 2 -
Charges d’intérêts 100 % - - - - - -
Autres charges financières 100 % - - - - - -
Charges supplétives 100 % - - - - - -

2- Répartition des charges des services «Administration» et «Entretien» selon l’importance des prestations
de services rendues aux autres services :
Administration Entretien Achats Réception Cuisine Economat Distribution
Administration ? 10 % 20 % 40 % 10 % 10 % 10%
Entretien 10 % ? 5% 30 % 40 % 5% 10%
3- Affectation des charges des services restantes aux différentes matières et activités de l’hôtel est faite selon les
critères suivants :
Eléments Achats Réception Cuisine Economat Distribution
100 kg de matières 1 heure de MOD 1 heure de MOD 1 heure de MOD 100 DH de ventes
Critères d’affectation
premières achetées utilisée utilisée utilisée
4- Durant le 1er semestre 2015, l’hôtel a acheté 8 tonnes de matières premières.
5- La main d’œuvre directement affectée aux différentes activités de l’hôtel, correspondant à 4200 heures
de travail, a été consommée dans les services de l’hôtel à raison de 10% pour l’achat, 20% pour la
« Réception », 40% pour la « Cuisine», 10% pour «Economat», et le reste pour la « distribution ».
Partie 3 : Traitement des charges directes
L’analyse des charges directes de HOTEL ATLAS du 1er semestre 2015, a donné la répartition suivante :
1. Suivi de mouvements de stocks de matières premières :
« MP -1 » « MP -2 » « MP -3 »
01/01 Stock initial : 500 kg à 780 DH 01/01 Stock initial : 200 kg à 350 DH 01/01 Stock initial : 800 kg à 480 DH
02/01 Consommation (BS n°001) : 200 kg 05/01 Consommation (BS n°002) : 100 kg 12/01 Consommation (BS n°003) : 500 kg
24/01 Achats (BE n°002) : 400 kg à 800 DH 30/01 Consommation (BS n°004) : 100 kg 20/01 Achats (BE n°001) : 1200 kg à 450 DH
12/02 Consommation (BS n°004) : 300 kg 15/02 Achats (BE n°003) : 1700 kg à 320 DH 31/01 Achats (BE n°004) : 500 kg à 460 DH
17/03 Achats (BE n°005) : 200 kg à 750 DH 17/03 Achats (BE n°006) : 1300 kg à 420 DH 17/03 Achats (BE n°007) : 600 kg à 500 DH
17/05 Achats (BE n°008) : 400 kg à 775 DH 17/03 Achats (BE n°009) : 1000 kg à 380 DH 17/03 Achats (BE n°010) : 700 kg à 520 DH
2. La répartition des consommations de matières premières durant le 1er semestre 2015 est la suivante (en kg) :
« MP -1 » « MP -2 » « MP -3 »
Lots Animation Animation Animation
Hébergement Restauration Hébergement Restauration Hébergement Restauration
et SPA et SPA et SPA
Lot « 1 » 50 120 30 20 50 30 100 100 300
Lot « 2 » 100 100 100 30 60 10 200 300 400
Lot « 3 » 40 140 20 200 900 100 300 200 700
Lot « 4 » 30 150 20 200 1200 300 80 120 200
Lot « 5 » 20 60 20 300 300 300
Totaux 240 570 190 750 2510 740 680 720 1600
3. Répartition des heures de main d’œuvre directe par matière première :
Total « MP -1 » « MP -2 » « MP -3 »
Service « Achats » 420 30% 30% 40%
4. La répartition des heures de main d’œuvre directe par activité est la suivante :
Hébergement Restauration Animation et SPA
Service « Réception » 40% 50% 10%
Service « Cuisine» 40% 40% 20%
Service « Economat» 40% 50% 10%
Service « Distribution» 30% 30% 40%
Partie 4 : Calcul de coûts et de résultats analytiques

Concernant la comptabilité de gestion de HOTEL ATLAS, la production du 1er semestre 2015 est de :
Nature de prestation Nombre de prestation Coût unitaire de prestation
Hébergement 1 nuitée 3300 800
Restauration 1 couvert 8 300 230
Animation et SPA 1 client 991 1000

SYNTHESE DE COURS
1°- CALCUL DES COUTS ET RESULTATS ANALYTIQUES COMPLETS
La méthode des coûts complets permet de déterminer le coût de revient d’un produit fabriqué ou commercialisé par
l’entreprise. Ce coût est égal à toutes les charges supportées par l’entreprise durant le processus de production ou de
commercialisation.
A - Différents types de coûts
Il existe différents types de coûts correspondants aux différents stades d’élaboration et de vente d’un produit : le coût
d’acquisition ou coût d’achat, le coût de production, le coût de distribution et le coût de revient.
1) Définition des différents coûts.
 Le coût d’achat : est égal au prix d’achat majoré de tous les frais d’approvisionnements : frais de transport,
d’installation, de mise en service…
 Le coût de production : est égal à l’ensemble des charges occasionnées par la fabrication d’un produit ou
d’un service :
- Coût d’acquisition des matières premières consommées lors de l’opération de production.
- Charges externes utilisées
- Charges du personnel
- Amortissement du matériel de production.
Remarque : On calcule un coût de production pour chaque sorte de produit fini fabriqué par l’entreprise.
 Le coût de distribution : est constitué de l’ensemble des charges nécessaires à la diffusion et à la vente d’un
produit ou d’un service.
 Le coût de revient ou coût complet : est égal à l’ensemble des charges occasionnées par la fabrication et la
distribution d’un produit.
Exemple : Dans le cas d’une entreprise industrielle, le coût de revient comprend :
- Le coût de production des produits (en moins ou en plus de la production)
- Le coût de distribution des produits vendus.
- Les charges communes.
2) Hiérarchisation des coûts
Coût de revient = Coût de production + Coût hors production
Coût de Production : Coût d’acquisition des matières consommées + Toutes les charges de fabrication.
Coût Hors production : Coût de distribution + toutes les charges ne relevant pas de la fabrication.
B - Composants des coûts
Les charges qui constituent les coûts sont issues de la comptabilité générale (classe 6), en tenant compte des
différences d’incorporation sur charges : Charges non incorporables, charges incorporables et charges supplétives.
1) Charges incorporables
Seules les charges courantes doivent être incorporées aux coûts : Charges d’exploitation et charges financières.
Les charges exceptionnelles ne sont pas à prendre en compte, ni l’impôt sur les bénéfices.
2) Charges supplétives.
Elles sont incorporées aux coûts, bien qu’elles ne soient pas considérées comme des charges en comptabilité générale.
Exemples : Rémunération de l’exploitant, dividendes versés aux associés lors de la répartition du bénéfice,…
3) Charges directes et indirectes
Cependant les charges incorporées aux coûts peuvent être directes ou indirectes.
 Les charges directes : Elles sont directement affectées aux différents coûts.
Exemple :
- Prix d’achat des matières premières et fournitures qui entrent dans la composition d’un produit.
- Main d’œuvre directe…
 Charges indirectes : Elles concernent plusieurs coûts donc il n’est pas possible de les affecter à un coût
particulier. Elles doivent faire l’objet d’un calcul intermédiaire.

Exemple :
- Frais de nettoyage des locaux.
- Services de gardiennage, d’éclairage, d’entretien des matériels.
On distingue 3 phases dans l’analyse des charges indirectes :
- Répartition primaire : répartition des charges indirectes entre les divisions comptables de l’entreprise : les
centres d’analyse.
- Répartition secondaire : la cession des charges des centres auxiliaires aux centres d’analyse principaux.
- Imputation du coût de chaque centre d’analyse aux coûts des charges réparties dans les centres principaux.
Les charges d’électricité sont réparties entre les centres d’analyse : Administration, production, distribution.
Remarque : Très souvent interviennent des prestations réciproques : cessions des centres auxiliaires entre-eux avant
répartition secondaire.
4) Centres d’analyse
La liste des centres d’analyse dépend de l’organisation et du secteur d’activité de l’entreprise. Cette activité est
divisée en différents centres autonomes (Approvisionnement, production, distribution).
Le centre d’analyse est une unité comptable permettant de ventiler les charges indirectes avant leur imputation aux
différents coûts.
Les centres que l’on rencontre le plus souvent sont :
 Centres principaux : où les charges indirectes peuvent être affectées à un coût.
Exemple : Approvisionnement, production, distribution.
 Centres auxiliaires : ils regroupent dans un premier temps, des charges communes à plusieurs activités. Leurs
charges ne peuvent être imputées directement au coût d’achat, de production ou de distribution.
Exemple :
- Centre gestion du personnel : service d’embauche, médical, service de formation professionnelle.
- Centre gestion des moyens : (bâtiments et matériels : service de chauffage, éclairage, gardiennage…).
- Centres de prestations connexes : ils réalisent des prestations non destinées à la vente, mais utilisées par les autres
centres de l’entreprise : reprographie, services communs de transport…
 Centres de structure : imputation des coûts directement au coût de revient des produits.
Exemple : Centres d’administration : Secrétariat général ; Centres de financement.
5) Unités d’œuvre
L’activité des centres d’analyse est mesurée en unité d’œuvre. On doit donc effectuer le choix d’une unité d’œuvre
pour chaque centre d’analyse.
Les types d’unités d’œuvre couramment utilisés sont :
- la main d’œuvre consacrée au produit (heure de main d’œuvre).
- Le fonctionnement consacré au produit ( Heure Machine)
- Fourniture travaillée dans le centre de travail : Nombre, poids, volume…
Le coût d’unité d’œuvre= Total des charges réparties dans le centre / nombre d’unités d’œuvre.
Remarque : Dans les centres de structure, il n’est pas possible de définir une unité d’œuvre physique. On calcule
alors un taux de frais en divisant les charges par un montant tel que le coût de production, le chiffre d’affaires.
C - Méthode de calcul des coûts
1) Cycle d’exploitation.
L’enchaînement du calcul des coûts est fondé sur le cycle d’exploitation de l’entreprise.
 Dans une entreprise commerciale :
 Dans le cas d’une entreprise industrielle :

2) Hiérarchie de calcul des coûts et résultats complets
Le calcul des coûts complets respecte les étapes suivantes :


Récapitulation du processus de calcul des coûts et résultats analytiques complets :
Calcul du coût d'achat des matières et fournitures achetées :
Prix
Elément Quantité
unitaire
Montant Inventaire permanent des matières et fournitures :
Charges directes :
 Prix d’achat des matières achetées Prix Prix
Elément Quantité Montant Elément Quantité Montant
 Main d’œuvre d’approvisionnement unitaire unitaire
 Autres charges directes d’achat Stock initial Sorties
Charges indirectes : Entrées Stock final
 Centre Approvisionnement
COUT D’ACHAT TOTAUX TOTAUX
Coût de production des produits finis :

Prix
Elément Quantité Montant
unitaire
Charges directes : Inventaire permanent des produits finis :
 Coût d’achat des matières utilisées
 Main d’œuvre de fabrication Prix Prix
Elément Quantité Montant Elément Quantité Montant
 Autres charges directes de production unitaire unitaire
Charges indirectes : Stock initial Sorties
 Centre -1 de transformation Entrées Stock final
 Centre- 2 de transformation
COUT DE PRODUCTION TOTAUX TOTAUX
Coût de revient des produits finis vendus : Résultat analytique des produits finis vendus :
Prix
Elément Quantité Montant Prix
unitaire Elément Quantité Montant
unitaire
Charges directes :
 Coût de production des produits finis vendus
Prix de ventes
 Main d’œuvre de distribution
 Autres charges hors production
Coût de revient
Charges indirectes :
 Centre Distribution
RESULTAT ANALYTIQUE
 Autre centre hors production
COUT DE REVIENT

APPLICATIONS
Application n° 1 : Détermination et analyse des charges analytiques
Sur la base des données de la partie 1 de la situation professionnelle, traitez les questions suivantes en utilisant les
états de l’Annexe 1 ci-après :
1/ Calculer et interpréter les résultats net comptable et courant réalisés par l’entreprise.
2/ Calculer et interpréter le résultat réalisé par chacune des activités de l’entreprise.
3/ a) Parmi les charges et produits du CPC, indiquer ceux à prendre en considération pour l’analyse des coûts
et du résultat de l’entreprise.
b) Présenter la comptabilité analytique, comme méthode d’analyse alternative à la comptabilité générale
(principe, objectifs, avantages et inconvénients).
c) Classer les charges retenues par la comptabilité analytique en charges directes et indirectes.
4/ Schématiser le passage de la comptabilité générale à la comptabilité de gestion.
Annexe 1 :
1/ Résultats net comptable et courant du 1er semestre 2015 :
 Résultat net comptable = =
 Résultat courant = =
2/ a) Charges et produits à retenir pour l’analyse des coûts et du résultat de l’entreprise :
 Charges analytiques =
Charges de la comptabilité générale :

Charges non incorporables (charges non courantes) :
Charges supplétives :
- Rémunération des capitaux propres ( ):
- Rémunération de l’exploitant ( ) :
 Produits analytiques =
Ventes de biens et services produits :
Variations de stocks de produits :
b) Présentation de la comptabilité analytique
c) Classification des charges de la comptabilité analytique du 1er semestre 2015 :
Charges par nature Montant Charges directes Charges indirectes
Achats matières premières
Autres charges externes
Impôts et taxes
Charges de personnel
Autres charges d’exploitation
Dotations d’exploitation
Charges d’intérêts
Autres charges financières
Charges supplétives
Totaux
3/ Schématiser le passage entre ces deux types de méthode d’analyse de charges et produits.

Application n° 2 : Traitement des charges indirectes
Sur la base des données de la partie 2 de la situation professionnelle, traitez les questions suivantes en utilisant les
états de l’Annexe 2 ci-après :
1/ a) Procéder à la répartition des charges par nature sur les différents services de l’hôtel.
b) En déduire le total de charges pour chacun des ces services.
c) Préciser le principe de base de cette répartition et l’illustrer par des exemples.
2/ a) Comparer la nature des prestations rendues, pour le compte de l’activité d’exploitation de l’hôtel,
respectivement par les sections Administration et Entretien et les autres services.
b) Calculer les prestations de services échangées entre les services Administration et Entretien.
c) En déduire le total de charges pour chacune des deux sections, compte tenu des dites prestations.
3/ a) Procéder à la répartition des charges des services Administration et Entretien sur les autres services.
b) En déduire le total de charges pour chacune des services restantes.
c) Préciser le principe de base de cette répartition et l’illustrer par des exemples.
4/ a) Procéder à la répartition des charges de ces services sur les activités réalisées et les matières achetées.
b) Préciser le principe de base de cette répartition et l’illustrer par des exemples.
NB. Arrondir tous les coûts et résultats unitaires aux centièmes inférieurs.
Annexe 2 :
1. Répartition primaire des charges indirectes :
Charges par nature Montant Administrat. Entretien Achats Réception Cuisine Economat Distribution
Impôts et taxes
Autres charges d’exploit.
Autres charges finan.
Totaux primaires
2. Répartition secondaire des charges indirectes :
Totaux primaires
Répartition secondaire
- Administration
- Entretien
Totaux secondaires
Prestations réciproques entres sections auxiliaires :
Soient :  A le total des charges indirectes de la section Administration après prestations réciproques,
 E le total des charges indirectes de la section Entretien après prestations réciproques.
A=
E=
A= .
E= .

3. Calcul de coûts des unités d’œuvre des sections principales :
Totaux secondaires
Nature de l’unité d’œuvre
Nombre des unités d’œuvre
Coût de l’unité d’œuvre
Consommation des heures de main d’ouvre directes par ateliers :
Nombre d’heures de MOD
Total Hébergement Restauration Animation et SPA
Section « Réception »
Section « Cuisine»
Section « Economat»
4. Imputation des charges indirectes aux coûts analytiques :
Totaux secondaires
 Matière «MP -1»
 Activité «Hébergement»
 Activité «Restauration»
 Activité «Animation et SPA»

Application n° 3 : Traitement des charges directes

Sur la base des données de la partie 3 de la situation professionnelle et des charges indirectes d’approvisionnement
des matières (partie 2), traitez les questions suivantes en utilisant les états de l’Annexe 3 ci-après :
1. Déterminer les charges de main d’œuvre affectées directement à chaque service et à chaque activité. En
déduire le principe de répartition de ces charges.
2. Pour l’ensemble du 1er semestre 2015, et pour chacune des trois matières premières,
a) Calculer le prix unitaire moyen d’achat pour l’ensemble des entrées de la matière.
b) Evaluer le prix global de l’ensemble des sorties du magasin et du restant en stock à la fin du semestre.
c) En déduire le principe de cette méthode d’évaluation des sorties et du stock final.
3. Après chaque entrée en magasin, et pour chacune des trois matières premières,
a) Calculer le prix unitaire moyen d’achat de la matière.
b) Evaluer le prix global de chaque sortie du magasin et du restant en stock.
4. Après chaque entrée en magasin, et pour chacune des trois matières premières,
a) Evaluer l’existant en stock de la matière, en distinguant les différents flux d’entrée de la matière
(quantités, prix unitaire, montant global) selon l’ordre chronologique de leur entrée en magasin.
b) Evaluer le prix global de chaque sortie du magasin et du restant en stock en commençant
par les premiers articles entrés en magasin.
5. Mêmes questions, en commençant par les derniers articles entrés en magasin.
6. Suivant la méthode d’évaluation des sorties et de stocks retenue, procédez à la répartition des
consommations de la matière première « « MP -1 » sur les différentes prestations de services.
7. Dégager les avantages et inconvénients de chacune des méthodes d’évaluation des sorties et du stock final
des matières premières.
- Arrondir tous les coûts et résultats unitaires aux centièmes inférieurs.

Annexe 3 :
1. Affectation des la main d’œuvre directe
Taux horaire = Charges directes de main d’œuvre / total des heures = ………………………../……….…… = ……. DH.
Nombre d’heures de main d’œuvre directe :
Hébergement Restauration Animation et SPA Total Section
Quantité Montant Quantité Montant Quantité Montant Quantité Montant
Section « Réception »
Section « Cuisine»
Section « Economat»
Total Activité

2. Valorisation des sorites et des stocks de la matière première  MP -1
a) Méthode de CMUP semestriel b) Méthode de CMUP après chaque entrée
Entrées Sorties Stocks Entrées Sorties Stocks
Date libellée Date libellée
Qté P. U. Mt. Qté P. U. Mt. Qté P. U. Mt. Qté P. U. Mt. Qté P. U. Mt. Qté P. U. Mt.
Totaux
c) Méthode FIFO d) Méthode LIFO

libellée Date libellée
Date Qté P. U. Mt. Qté P. U. Mt. Qté P. U. Mt. Qté P. U. Mt. Qté P. U. Mt. Qté P. U. Mt.
Totaux Totaux

Totaux
c) Méthode FIFO b) Méthode LIFO
Totaux Totaux

Totaux
c) Méthode FIFO b) Méthode LIFO
Totaux Totaux

3. Affectation de la matière première « MP -1 » aux coûts des activités :
a. Méthode de CMUP semestriel :

« Hébergement» « Restauration » « Animation et SPA»
Lots Prix Prix Prix
Quantité Montant Quantité Montant Quantité Montant
Unitaire Unitaire Unitaire
Totaux
b. Méthode de CMUP après chaque entrée :

Lots Prix Prix Prix
Totaux
c. Méthode de FIFO :
Lots Prix Prix Prix
Totaux
d. Méthode LIFO :
Lots Prix Prix Prix
Totaux

Application n° 4 : Calcul des coûts et des résultats analytiques

Sur la base des données de la partie 4 de la situation professionnelle et en retenant la méthode du C.M.U.P de fin de
période pour la valorisation des stocks et des sorties des matières premières, traitez les questions suivantes en utilisant
les états de l’Annexe 4 ci-après :
Calculez et interprétez, pour le 1er semestre 2015,
1) Le coût d’achat des matières premières.
2) Les coûts de production des différentes prestations de services.
3) Le coût de revient et le résultat analytique des différentes prestations de services.
4) Le résultat global de la comptabilité analytique.

Annexe 4 :
1. Coût d’achat des matières premières :

 MP -1  MP -2  MP -3
Prix Prix Prix
Eléments Quantité Montant Quantité Montant Quantité Montant
Charges directes
 Prix d’achat
Lot 1
Lot 2
Lot 3
Lot 4
 Frais d’achat :
Charges indirectes
 Frais de section :
  Achat 
Coûts d’achat
2. Inventaire permanant des matières premières :

 MP -1  MP -2  MP -3
Prix Prix Prix
Stock initial
Entrées
Totaux
Sorties
Stock final
Totaux

3. Coût de production des prestations de service :
 Hébergement   Restauration  Animation et SPA
Prix Prix Prix
Charges directes
 Matières premières :
  MP -1
  MP -2
  MP -3
 Main d’œuvre directe :
  Réception 
  Cuisine 
  Economat 
Charges indirectes
 Frais de sections :
  Cuisine 
Coûts de Production
4. Coûts de revient et résultats analytiques des prestations de service réalisées :

Prix Prix Prix
Charges directes
 Coût de production
  Distribution 
Charges indirectes
Coûts de Revient

Prix Prix Prix
Ventes
Coûts de Revient
Résultats analytiques

Exercices d’entrainement
Exercice n° 1 : Détermination des charges analytiques
L'agence de voyages « VOLTER Tanger », au capital de 700 000 DH, dirigée par son propriétaire Mr TADLAOUI,
vous communique les informations suivantes extraites du CPC trimestriel clos au 31 mars 2015 :
 Charges d'exploitation : 3 620 000 DH ;
 Charges financières : 200 000 DH ;
 Charges non courantes : 150 000 DH ;
 Impôts sur les bénéfices : 110 000 DH.
Informations complémentaires :
 Parmi les dotations aux amortissements, 50 000 DH concernent des actif fictifs ;
 Parmi les dotations aux provisions, 35 000 DH ne concernent pas l'exploitation normale de l'entreprise ;
 la rémunération moyenne mensuelle de dirigeants d’entreprises comparables: 30 000 DH ;
 La rémunération des dettes de l’entreprise se fait au taux d’intérêt moyen de 8 %.
Travail à faire : Calculez le montant des charges analytiques incorporables aux coûts pour mars 2015.
Exercice n° 2 : Traitement des charges indirectes
Soit la répartition des charges indirecte de la société ABC au titre du mois de septembre 2015 :
Travail à faire :
1- Procédez à la répartition primaire et secondaire des charges indirectes.
2- Calculez le coût de l'unité d'œuvre.
Exercice n° 3 : Méthodes de valorisation des sorties et des stocks finals de matières et fournitures
Les mouvements de stocks de la matière « M » de la Société MONTOYAS durant janvier 2015 sont les suivants :
 01/01/15 : Stock initial : 3 000 articles à 105 DH l'un.
 04/01/15 : Bon de sortie n° 28 : 1 700 articles.
 12/01/15 : Bon d'entrée n° 6 : 5 000 articles à 108 DH l'un.
 26/01/15 : Bon d'entrée n° 7 : 3 000 articles à 112 DH l'un.
Travail à faire : Procédez à l’évaluation des sorties de la matière « M », en utilisant les différentes méthodes d’évaluation.
Exercice n° 4 : Calcul des coûts et résultats analytiques
La société MARTIN fabrique 3 produits destinés à l’industrie aéronautique. Au cours de l’année 2014,
elle a enregistré les charges suivantes :
Achats de métaux 3 tonnes à 500 DH la tonne
Main d’œuvre 1 650 heures à 20 DH
Frais administratifs 2 600 DH
Eau, électricité 2 200 DH
Frais d’entretien 3 400 DH
Amortissements :
 Machine A 8 500 DH
 Machine B 7 400 DH

L’entreprise a fabriqué et vendu 20 produits X, 30 produits Y et 15 produits Z. Le prix de vente unitaire de ces
différents biens est de :
Produit X 4 500 DH
Produit Y 5 800 DH
Produit Z 7 500 DH
1. La main d’œuvre nécessaire à la fabrication des différents produits est la suivante (en heures) :
Produit X 15
Produit Y 20
Produit Z 50
2. Les consommations de matières premières sont les suivantes (en kg) :
Produit X 75
Produit Y 25
Produit Z 50
3. Les frais d’entretien, les amortissements et les dépenses d’eau et d‘énergie sont répartis au prorata des heures de
main d’œuvre utilisées.
4. Les frais administratifs sont répartis au prorata du chiffre d’affaires.
Travail à faire :
1) Calculer le coût de revient de chaque produit
2) Calculer le bénéfice réalisé sur chacun des produits ainsi que le bénéfice global.
Exercice n°5 : Calculs de coûts et des résultats analytiques
La société SOMATEX fabrique deux produit finis P1et P2, à partir de trois matières premières « M », « N » et « L ».
Les matières « M » et « L » sont d’abord traitées dans l’atelier COUPE, avant de passer dans l’atelier COUTURE.
Au produit ainsi obtenu s’ajoute la matière « L » dans l’atelier FINITION pour fabriquer les produits finis « P1 » et
« P2 ».
Au titre de mois octobre 2015 les données d’activités sont les suivantes :
1) Stock le 1-10-2015 :
 Matière première M : 2000kg 12 DH ;
 Matière première N : 4000kg pour 1200 DH ;
 Matière première L : 1000unités 20 DH ;
 P1 produit fini 1000 unités à 100 DH ;
 P2 produit finis 2000 unités à 100 DH.
2) Achats de mois :
 Pour M : 80000kg à 15 DH puis 3000 à 20 DH ;
 Pour N : 10000kg à25 et 4000 kg à 40 DH ;
 Pour L : 10000unités à 25 DH.
3) Main d’œuvre directe :
 Approvisionnement 200 heures à 50 DH (80h pour M ; 50h pour L et 70h pour N) ;
 Atelier coupe 500 heures à 60 DH (dont 70% pour P1 et 30% pour P2) ;
 Atelier couture 800 heures à 40 DH (dont 50% pour P1) ;
 Distribution 100 heures à 50 DH (dont 40 % P1).
4) Tableau des charges indirectes :
Charges par nature Montant Administ. Approv. Coupe Couture Finition Distribution
Autres charges externes 420 000 20% 10% 20% 20% 20% 10%
Charges de personnel 680 000 30% 5% 20% 20% 20% 5%
Impôts de taxe 120 000 100%
Autres charges 240 000 20% 30% 20% 20% 10%
d’exploitation
Dotation d’exploitation 180 000 10% 20% 20% 20% 20% 5%
Charge financier 140 000 100%
Charge supplétive 340 000 100%
Réparation secondaire :
- Administration 10% 20% 20% 30% 20%
100 DH Kg de MP Heures de Heures de 100DH de
Nature de l’unité d’œuvre d’achat de MP consommés MOD MOD vente de PF

5) Consommation de matières premières :
 M : 12000 kg (dont 50% pour P1) ;
 N : 15000 kg (dont 70% pour P2) ;
 L : 9000 unités (dont 40% pour P1).
6) Production de mois :
 P1 : 10000 unités ;
 P2 : 12000 unités.
7) Ventes de mois :
 P1 : 9000 unités à 120 DH ;
 P2 : 10000 unités à 110 DH.
TRAVAIL A FAIRE :
1- Présenter le schéma technique de fabrication de la société.
2- Présenter sous forme de tableaux tous les calculs permettent d’obtenir les coûts de revient et les résultats
analytiques des produits finis vendus.

Partie 1- COMPTABILITE DE GESTION Ch 2- COUTS PARTIELS ET ANALYSE DE LA RENTABILITE
SITUATION PROFESSIONNELLE
HOTEL ATLAS est une unité touristique créée depuis 2004 à Meknès, sous la forme d’une entreprise individuelle,
fondée par Mr TOUZANI pour un capital de 2 500 000 DH.
Cherchant à mieux appréhender ses coûts et sa rentabilité concernant l’activité du 1er semestre 2015, l’entreprise
met à votre disposition les informations suivantes, pour traiter les questions relatives au travail à faire ci-après :
7. Analyse des ventes par activité :
Nature Nombre Coût unitaire
de prestation de prestation de prestation
Hébergement 1 nuitée 3300 800
Restauration 1 couvert 8 300 230
Animation et SPA 1 client 991 1000
8. Analyse des charges analytiques par directivité:

Charges directes Charges indirectes
Montant
Total dont variables Total dont variables
Achats matières premières 3 620 000 100% 100% - -
Autres charges externes 420 000 - - 100% 20%
Impôts et taxes 85 000 - - 100% -
Charges de personnel 840 000 30% 80% 70% 50%
Autres charges d’exploitation 360 000 - - 100% 30%
Dotations d’exploitation 230 000 - - 100% -
Charges d’intérêts 52 000 - - 100% -
Autres charges financières 26 000 - - 100% -
Charges supplétives 294 000 - - 100% -
9. Répartition des charges par nature sur les différentes services de l’hôtel :
Charges par nature Administration Entretien Achats Réception Cuisine Economat Distribution
Répartition primaire :
Autres charges externes 10 % 10 % 5% 15 % 40 % 10 % 10%
Impôts et taxes 100% - - - - - -
Charges de personnel 10 % 5% 10 % 40 % 20 % 5% 10%
Autres charges d’exploitat. - - 15 25 25 - -
Dotations d’exploitation 2 2 4 4 6 2 -
Charges d’intérêts 100 % - - - - - -
Autres charges financières 100 % - - - - - -
Charges supplétives 100 % - - - - - -
Répartition secondaire :
Administration ? 10 % 20 % 40 % 10 % 10 % 10%
Entretien 10 % ? 5% 30 % 40 % 5% 10%
100 kg de MP 1 heure de 1 heure de 1 heure de 100 DH de
Unités d’œuvre
achetées MOD utilisée MOD utilisée MOD utilisée ventes
10. Répartition des consommations de matières premières (en kg) :

« MP -1 » « MP -2 » « MP -3 »
Animation Animation Animation
Hébergement Restauration Hébergement Restauration Hébergement Restauration
et SPA et SPA et SPA
240 570 190 750 2510 740 680 720 1600

11. Répartition des heures de main d’œuvre directe par matière première :
Total « MP -1 » « MP -2 » « MP -3 »
Service « Achats » 420 30% 30% 40%
12. Répartition des heures de main d’œuvre directe par activité :

Total Hébergement Restauration Animation et SPA
Service « Réception » 840 40% 50% 10%
Service « Cuisine» 1680 40% 40% 20%
Service « Economat» 420 40% 50% 10%
Service « Distribution» 840 30% 30% 40%
NB. Pour la valorisation des stocks et des sorties des matières premières, on retient l’hypothèse de l’utilisation de la méthode du
C.M.U.P de fin de période.

SYNTHESE DE COURS
1. Analyse de charges analytiques :

 Charges directes (1 + 3) : Ces charges sont rattachées de façon directe à une activité ou à un produit ou
service de l’entreprise. Le calcul de ces charges est simple. Celles-ci peuvent être directement intégrées dans
le calcul des coûts.
On peut citer dans cette catégorie :
 Des matières premières utilisées exclusivement pour produire un produit donné offert par l’entreprise.
 Des ouvriers affectés à la fabrication d’un seul produit de l’entreprise.
 Charges indirectes (2 + 4) : Ces charges ne se rapportent pas directement à une activité ou à un produit ou
service de l’entreprise. Le calcul de ces charges n’est pas une chose aisée. Celles-ci ne sont intégrées dans le
calcul des coûts qu’après des calculs permettant de définir la partie de ces charges relative à l’activité ou le
produit/service en question.
Ces calculs sont réalisés dans un tableau appelé "Tableau de répartition des charges indirectes" et intégrant les
centres d’analyse caractérisant l’activité ou le processus de fabrication d’un produit (administration,
approvisionnement, production, vente…).
On peut citer dans cette catégorie :
 L’amortissement d’un matériel concourant à la fabrication de tous les types de produits de l’entreprise.
 Le loyer /les charges d’électricité, d’eau et de téléphone du local de l’entreprise qui fabrique plusieurs produits.
 Charges variables (1 + 2) : ou charges opérationnelles sont des charges qui varient proportionnellement avec
l’activité de l’entreprise. L’activité étant généralement mesurée par le chiffre d’affaires ou les quantités vendues (CA
= p×Q , s’il n’y a qu’un seul produit).
 Charges fixes (3 + 4) : ou charges de structures sont des charges qui ne varient pas pour une structure donnée.
2. Méthode de coûts directs :

 Le coût direct correspond aux dépenses directement engendrées par le projet comme l’embauche d’une
personne pour réaliser le travail prévu, les dépenses de consommables, les frais de déplacements ou encore
l’investissement dans du matériel nécessaire à ce projet (amortissement) ainsi que les frais de gestion.
Le coût direct est également appelé coût marginal. C’est le surcoût induit au sein du laboratoire du fait de la mise
en œuvre de la collaboration ou de la prestation.
 Le coût indirect inclut par exemple les salaires des personnes titulaires ou contractuelles du laboratoire
consacrant une partie de leur temps de travail au projet, les frais d’amortissements des équipements du
laboratoire utilisés en partie pour le projet ainsi que les frais environnés.
 Le tableau de résultat différentiel (TRD) ou tableau d’exploitation différentielle (TED) : est un compte qui
distingue les coûts directs (CD) et les coûts indirects (CInd) et qui permet de calculer la marge sur coûts direct
(Ms/CD) et le résultat (R).
Calcul Résultat %
Chiffre d’affaires
Coût direct :



Marge sur coût direct
Coût indirect :



Résultat analytique
3. Méthode de coûts variables :

 Le coût variable (CV) d’un produit est constitué de toutes les charges qui varient proportionnellement au chiffre
d’affaires (ou aux quantités) : en général, les matières et une partie des charges de personnel (ouvriers).
 Formulation mathématique :
 Le coût fixe (CF) d’un produit regroupe toutes les charges fixes (des services extérieurs : locations, assurances…
; une partie des charges de personnel ; les amortissements…). Une structure correspond à un certain niveau
d’investissements (nombre d’usines par exemple) et donc à une capacité maximale de production. Les charges
fixes sont constantes pour une structure donnée mais changent lorsque la structure évolue : elles augmentent par
paliers.
NB. Plus l’activité est importante (pour une structure donnée) plus les charges fixes sont réparties sur un grand nombre de
produits : la rentabilité du produit augmente.
 Le tableau de résultat différentiel (TRD) ou tableau d’exploitation différentielle (TED) : est un compte qui
distingue les charges variables (CV) et les charges fixes (CF) et qui permet de calculer la marge sur coûts
variables (Ms/CV) et le résultat (R).
Calcul Résultat %
Chiffre d’affaires
Coût variable :


Marge sur coût variable
Coût fixe :


Résultat analytique
 La marge sur coût variable :
Remarque préalable : Différence entre une marge et un résultat (en comptabilité analytique) :
Résultat = CA (Ventes) – Coût total (toutes les charges)
Marge = CA – Coût partiel (certaines charges : Coût de production, coût direct, coût variable…)
 Formulation mathématique :
 Le seuil de rentabilité :
Le seuil de rentabilité (CA SR) est le chiffre d’affaires à partir duquel une entreprise commence à réaliser des
bénéfices (pour une période donnée, l’année en général).
Au seuil de rentabilité il n’y a ni perte, ni bénéfice :
 Si CA annuel < CA SR => Pertes (R<0)
 Si CA annuel = CA SR => R = 0
 Si CA annuel > CA SR => Bénéfices (R>0)
NB. On parle également de CA critique (ou de point mort).

 Calcul du seuil de rentabilité :

Equation du résultat : R = Ms/CV – CF
Au SR, le résultat est égal à zéro : R SR = Ms/CV SR – CF = 0 => Au SR, la marge s/CV est égale au CF :
Ms/CV SR = CF
Equations de la Ms/CV :
- En fonction du CA : Ms/CV = tMs/CV × CA => Au SR : Ms/CV SR = tMs/CV × CA SR = CF
- En fonction des quantités vendues : Ms/CV = ms/cvunitaire × Q => Au SR : Ms/CV SR = ms/cvunitaire × Q SR = CF
Evidemment : CA SR = prix de vente × Q SR

 Représentation graphique :
 Point mort : il correspond à la date à laquelle le seuil de rentabilité est atteint.

(NB : Pour certains auteurs le point mort est synonyme de seuil de rentabilité, pour d’autres il représente la date du SR…).
Pour calculer le point mort il faut distinguer deux situations :
 L’activité est régulière au cours du temps : le CA par unité de temps (i.e. par jour, par semaine, par mois…) est
constant (i.e. le CA est proportionnel au temps) ;
 L’activité est irrégulière : le CA est soumis à des variations saisonnières (le CA mensuel n’est pas constant !).
 Calcul du point mort pour une activité régulière :
 Calcul du point mort pour une activité irrégulière :

Pour déterminer le point mort on effectue une interpolation linéaire (on suppose que l’activité est régulière
pendant le mois !).
 La Marge et l’indice de sécurité (MS) : c’est le montant de chiffre d’affaires qui excède le SR :
MS = CA - SR
Cette marge mesure le degré de risque de l’entreprise face à d’éventuelles récessions. Plus la marge est
importante et plus le risque diminue. De même, elle indique si l’entreprise est profitable ou non.
 L’Indice de Sécurité (IS) : C’est la part du chiffre d’affaires (CA) à gagner ou à perdre pour revenir au SR. Il
s’obtient par le rapport :
IS =(MS * 100)/CA
Plus l’indice est élevé, moins elle court un risque de pertes et plus forte est la profitabilité de l’entreprise.
L’indice de sécurité exprimé en taux (%) permet d’apprécier la marge de manœuvre de l’entreprise en matière
d’action sur ses prix de ventes. Plus le taux est élevé et plus grande est la marge de manœuvre.

APPLICATIONS
Application n° 1 : Analyse des Coûts et Résultats Analytiques – Méthode de Coûts Complets
Sur la base des données de la situation professionnelle, calculez et interprétez les coûts et résultats analytiques des
activités de l’HOTEL ATLAS à l’aide de la méthode de coûts complets, en utilisant les états de l’Annexe 1 ci-après :

Annexe 1 :
1. Tableau de répartition des charges indirectes :
Répartition primaire
Impôts et taxes
Autres charges d’exploit.
Autres charges finan.
Totaux primaires
- Administration
- Entretien
Totaux secondaires
Nature de l’unité d’œuvre
Prestations réciproques entres sections auxiliaires :
Soient :  A le total des charges indirectes de la section Administration après prestations réciproques,
 E le total des charges indirectes de la section Entretien après prestations réciproques.
A=
E=
A= .
E= .

2. Coût d’achat des matières premières :
 MP -1  MP -2  MP -3
Prix Prix Prix
Charges directes
 Prix d’achat
 M.O.D :
  Achats
Charges indirectes
  Achat 
Coûts d’achat
3. Coût de production des prestations de service :

Prix Prix Prix
Charges directes
  MP -1
  MP -2
  MP -3
 Main d’œuvre
directe :
  Cuisine 
Charges indirectes
  Cuisine 
Coûts de Production
4. Coûts de revient et résultats analytiques des prestations de service réalisées :

Prix Prix Prix
Charges directes
 Coût de production
Charges indirectes
Coûts de Revient

Prix Prix Prix
Ventes
Coûts de Revient
Résultats analytiques

5. Synthèse
Eléments Total
Calculs Résultats % Calculs Résultats % Calculs Résultats %
1- Chiffre d’affaires
2- Coût de revient
Charges directes
  MP -1
  MP -2
  MP -3
  Achats 
  Cuisine 
Charges indirectes
  Achats 
  Cuisine 
3- Résultat Analytique
Interprétation :

Application n° 2 : Analyse des Coûts et Résultats Analytiques – Méthode de Coûts Directs
Sur la base des données de la situation professionnelle, calculez et interprétez les coûts et résultats analytiques des activités de l’HOTEL ATLAS à l’aide de la méthode de
coûts directs, en utilisant les états de l’Annexe 2 ci-après : NB. Arrondir tous les coûts et résultats unitaires aux centièmes inférieurs.
Annexe 2 : Tableau d’exploitation différentielle : - Arrondir tous les coûts et résultats unitaires aux centièmes inférieurs.
Eléments Total
2- Coût Direct
  MP -1
  MP -2
  MP -3
  Achats 
  Cuisine 
3- Marge sur coût direct
4- Coût Indirect
  Achats 
  Cuisine 
Interprétation :

Application n° 3 : Analyse des Coûts et Résultats Analytiques – Méthode de Coûts Variables
coûts variables, en utilisant les états de l’Annexe 3 ci-après : NB. Arrondir tous les coûts et résultats unitaires aux centièmes inférieurs.
Eléments Total
2- Coût variable
Charges directes
  MP -1
  MP -2
  MP -3
  Achats 
  Cuisine 
Charges indirectes
  Achats 
  Cuisine 
3- Marge sur coût variable
4- Coût Fixe
Charges directes
  Achats 
  Cuisine 

Eléments Total
Charges indirectes
  Achats 
  Cuisine 
Interprétation :

Application n° 4 : Analyse des Coûts et Résultats Analytiques – Méthode de Coûts Spécifiques
coûts spécifiques, en utilisant les états de l’Annexe 4 ci-après : NB. Arrondir tous les coûts et résultats unitaires aux centièmes inférieurs.
Eléments Total
2- Coût Spécifique
Charges directes (Variables et Fixes)
  MP -1
  MP -2
  MP -3
  Achats 
  Cuisine 
Charges indirectes (Variables)
  Achats 
  Cuisine 
3- Marge sur coûts spécifique
4- Coût Fixe Indirect
  Achats 
  Cuisine 
Interprétation :

Exercices d’entrainement
Exercice n° 1 : Du coût complet aux coûts direct et variable
L’entreprise SOMTEC a produit et vendu au cours du mois de juin de l’année 2014, deux types d’articles : 5 000 articles X
et 3 000 articles Y. Le prix de vente unitaire est de 200 DH (HT) pour X et 180 DH (HT) pour Y. Les charges de la période
sont les suivantes :
Charges directes Produit X Produit Y
MP 60 DH par produit 60 DH par produit
MOD 1 heure à 60 DH l’heure 1,5 heure à 60 DH l’heure
Charges indirectes Atelier 1 Atelier 2
Total répartition secondaire 200 000 120 000
Heure de l’unité d’œuvre Heures-machines Heures-machines
Nombre d’unités 10 000 8 000
Coût de l’unité d’œuvre 20 15
Les machines ont été utilisées :
 dans l’atelier 1 : 7 000 heures pour X et 3 000 heures pour Y ;
 dans l’atelier 2 : 4 000 heures pour chacun des deux produits X et Y.
Travail à faire :
1°- Calculez les résultats de la période selon la méthode des coûts complets. Que constatez-vous ?
2°- Calculez les résultats de la période selon la méthode des coûts directs. Que constatez-vous ?
3°- Calculez les résultats de la période selon la méthode des coûts variables sachant que :
 les matières premières et la MOD sont des charges variables ;
 les charges indirectes sont supposées comme étant fixes à raison de 80%.
Quelles observations pouvez-vous faire ?
4°- Quelle conclusion générale peut-on en tirer ?
Exercice n° 2 : Seuil de rentabilité, point mort, marge et indice de sécurité

Considérons le cas de l’entreprise SIRAT qui fabrique deux produits P1 et P2 :
Produit P1 Produit P2
(5 000 unités vendues à 150 DH)) (6 000 unités vendues à 170 DH))
Directes Indirectes Directes Indirectes
Charges variables unitaires 50 10 200 30
Charges fixes globales 40 000 75 000 100 000 200 000
Travail à faire :
1°- Dressez le tableau d’exploitation différentielle des produits P1 et P2, en utilisant :
a. La méthode de coûts complets ;
b. La méthode de coûts directs ;
c. La méthode de coûts variables ;
d. La méthode de coûts spécifiques.
2°- Calculez et interprétez, pour P1 et P2, le résultat analytique, les marges sur coûts directs, sur coûts variables
et sur coûts spécifiques.
3°- Calculez et interprétez, pour P1 et P2, le seuil de rentabilité, le points mort, la marge de sécurité et l’indice
de sécurité.
Exercice n° 3 : Seuil de rentabilité, point mort, marge et indice de sécurité

Une entreprise fabrique un seul produit. Prix de vente unitaire : 80 DH. La production augmente par lot de 1000 unités.
Pour l’exercice comptable 2014, de l’analyse de l’activité on dégage les données suivantes :
Charges variables : (Lot de 1000 unités)
 Matières premières : 25 000 DH ;
 Matières consommables (indirectes) : 10 000 DH.
 Salaires : 16 000 DH ;
 Autres charges variables : 8 000 DH (dont 3 000 DH directes).
Charges fixes :
 Atelier 1 (capacité maximale : 3 lots/mois) : 20 000 DH/mois ;
 Atelier 2 (capacité maximale : 6 lots/mois) : 30 000 DH/mois.

Répartition mensuelle de la production de 2014 (en lots) :

Jan Fév Mars Avr Mai Juin Juil Août Sep Oct Nov Dec
4 2 3 5 7 6 4 - 3 7 4 5
Travail à faire :
1°- Pour des niveaux de production de 1000, 6000 et 10 000 unités, dressez le TED, en utilisant :
a. La méthode de coûts complets ;
b. La méthode de coûts directs ;
c. La méthode de coûts variables ;
d. La méthode de coûts spécifiques.
2°- Calculez et interprétez :
a. Les taux de marge sur coûts directs, sur coûts variables sur coûts spécifiques ;
b. Le seuil de rentabilité en valeur et en volume ;
c. Le point mort, la marge de sécurité (en valeur et en volume) et l’indice de sécurité.
3°- Déterminez graphiquement le seuil de rentabilité (trois méthodes).
4°- Pour l’année 2015, déterminez :
a. La quantité à produire pour atteindre un bénéfice net d’environ 350 000 DH ;
b. Le résultat net à réaliser en produisant 75 000 DH unités du produit ;
c. Le chiffre d’affaires à réaliser en atteignant une marge sur le coût variable de 125 000 DH.

Partie 1- COMPTABILITE DE GESTION Cas de synthèse
Partie 1 : Analyse de Coûts Complets
L’entreprise DIAPEL fabrique des plats cuisinés de grande qualité pour

enfant. L’étude des coûts est réalisée selon la méthode des coûts
complets, par le service « comptabilité de gestion - contrôle de gestion ».
Pour le mois de mars, vous disposez des informations pour la fabrication
de petits pots « purée carottes jambon » (Annexes 1 à 5).
TRAVAIL A FAIRE : en utilisant les Annexes A à H :
1°) Calculez le coût de l’unité d’œuvre de chaque centre d’analyse.
2°) Calculez le coût d'achat des matières premières.
3°) Présentez les différents comptes de stocks (CUMP arrondi au 1/10 000).
4°) Calculez le coût de production de la purée.
5°) Calculez le coût de production des pots de purée conditionnés et présentez le compte de stock correspondant.
6°) Calculez les coûts de distribution.
7°) Calculez le coût de revient des pots de purée conditionnés vendus.
8°) Calculez le résultat analytique (global et unitaire).
9°) Analysez les résultats obtenus et concluez.
Partie 2 : Analyse de Coûts Partiels

La société SOFACOUIS fabrique et commercialise des fours électriques et des plaques chauffantes à usage industriel.
Une étude statistique laisse penser que les ventes de fours pourront atteindre 8 000 unités et les ventes de plaques,
2000 unités au Maroc. La société compte exporter 2000 unités de fours et 1000 unités de plaques au cours du prochain
exercice 2016. Les données prévisionnelles sont données en Annexe 6.
Travail à faire : en utilisant les Annexes I à K :
1°) Calculez, par produit, les coûts, marges et résultats analytiques prévisionnels de la société SOFACOUIS au
titre de l’exercice 2016, en utilisant les méthodes de coûts complets, directs, variables et spécifiques.
2°) Quelle quantité produire et vendre de « FOUR » au Maroc pour chacun des scénarios suivants :
Scénario 1 Doubler le chiffre d’affaires actuel ;
Scénario 2 Tripler la marge actuelle sur le coût variable ;
Scénario 3 Doubler le résultat actuel ;
Scénario 4 Doubler le résultat actuel, avec un accroissement du prix de vente unitaire de 10% ;
Scénario 5 Doubler le résultat actuel, avec une diminution du prix de vente unitaire de 10% ;
Scénario 6 Conserver le résultat actuel, en dépit d’un dédoublement du coût fixe de distribution de 20%.
3°) Calculez et interprétez, pour les produits commercialisés au Maroc, le seuil de rentabilité en valeur
(algébriquement et graphiquement), le point mort, la marge de sécurité (en valeur et en volume) et l’indice de
sécurité.
4°) Dans une courte note de synthèse, présentez vos observations sur l'intérêt des calculs réalisés. Adressez le
document à l'attention de votre chef de service.
Lycée Technique de Fès BTS_MT-2 Epreuve GCUT Page  37

ANNEXES DONNEES
Annexe 1 - Processus de Production

La fabrication nécessite les carottes, des tomates, du jambon, du sel et un pot en verre avec étiquette et couvercle pour le conditionnement.
Les conditions d’hygiène sont très strictes. Plusieurs opérations doivent être réalisées :
 éplucher et laver les légumes.
 Cuire les légumes à la vapeur.
 Couper les légumes et le jambon en morceaux.
 Mixer l’ensemble des éléments.
NB. Après fabrication, la purée préparée est conditionnée sous vide en pot individuel étiqueté de 200g.
Annexe 2 - Informations issues de la Comptabilité Générale

 Achats de Matières et Fournitures :
Elément Quantité Prix unitaire
Carottes 100 000 kg 12 DH
Tomates 15 000 kg 23 DH
Jambon 33 000 kg 240 DH
Sel 200 sacs de 25 kg 150 DH
Pots 800 000 pots 2 000 DH par lot de 1000 unités
 Consommations de Matières et Fournitures :
Elément Quantité
Carottes 105 000 kg
Tomates 18 000 kg
Jambon 30 000 kg
Sel 4 500 kg
Pots Quantité à déterminer
 Production et Vente de Purée :
Opération Quantité
Production 150 000 kg (non stockée)
Vente 700 000 pots à 52 DH
Annexe 3 - Etat des stocks
 Etat réels de stocks (inventaire physique) :

Elément Au 1er mars Au 31 mars
Carottes 10 000 kg à 13,80 DH 4 900 kg
Tomates 3 500 kg à 25 DH 550 kg
Jambon 7 000 kg à 253 DH 9 800 kg
Sel 40 sacs à 200 DH 58 sacs
Pots vides 250 000 pots à 200 DH le mille 300 000 pots
Pots conditionnés 45 000 pots à 16,50 DH 94 000 pots
NB. Les sorties de stocks sont évaluées au coût unitaires moyen pondéré calculé pour la période du mois de mars.

Annexe 4 - Tableau de Répartition des Charges Indirectes
Approvisionnement
Atelier Fabrication
Conditionnement
Administration
Distribution
Entretien
Atelier
Charges Total
Répartition Primaire
 Autres charges externes 240 000,00 10% 15% 20% 20% 20% 15%
 Impôts et taxes 84 000,00 100%
 Charges de personnel 850 000,00 10% 10% 15% 30% 25% 10%
 Autres charges d’exploitation 260 000,00 10% 10% 20% 20% 20% 20%
 Dotations d’exploitation 140 000,00 5% 5% 20% 40% 20% 10%
 Charges financières 70 000,00 100%
 Charges supplétives 120 000,00 100%
Répartition Secondaire
 Administration -100% 0% 20% 30% 40% 10%
 Entretien 10% -100% 20% 30% 30% 10%
Miller de
Kg de MP Kg de purée 1 pot
Nature de l’unité d’œuvre achetée fabriquée conditionné
dirhams
vendu
Annexe 5 - Charges Directes de Main d’Œuvre
 Charges directes de main d’œuvre, toutes charges sociales et fiscales comprises :

Elément Nombre d’heures Taux horaire
Approvisionnement 1 690 heures 56 DH
Atelier Fabrication 5 000 heures 60 DH
Atelier Conditionnement 3 400 heures 58 DH
Distribution 270 000 DH
NB. La main d’œuvre directe d’approvisionnement doit être répartie proportionnellement au nombre de kilos achetés pour chaque
matière première.
Annexe 6 - Tableau prévisionnel des charges pour 2014

Maroc Export
Activités
Fours Plaques Fours Plaques
Volume de la production vendue 8 000 2 000 2 000 1 000
Prix de vente unitaire 1 000 DH 500 DH 700 DH 300 DH
Coûts directs de production :
 Charges variables unitaires 500 DH 300 DH 500 DH 300 DH
 Charges fixes totales 1 250 000 DH 150 000 DH 250 000 DH 75 000 DH
Coûts indirects de production :
 Charges variables unitaires 20 DH 15 DH 10 DH 12 DH
 Charges fixes totales 150 000 DH 50 000 DH 75 000 DH 20 000 DH
Coûts directs de distribution :
 Charges variables unitaires 2,5% de ventes 1,5% de ventes
Coûts indirects de distribution :
 Charges variables unitaires 0,5% de ventes 0,5% de ventes

ANNEXES RESULTATS
Annexe A - Tableau de Répartition des Charges Indirectes
Atelier
Charges Total Administration Entretien Approvisionnement Atelier Fabrication Distribution
Conditionnement
Répartition Primaire
 Autres charges externes 240 000,00 10% 15% 20% 20% 20% 15%
 Impôts et taxes 84 000,00 100%
 Charges de personnel 850 000,00 10% 10% 15% 30% 25% 10%
 Autres charges d’exploitation 260 000,00 10% 10% 20% 20% 20% 20%
 Dotations d’exploitation 140 000,00 5% 5% 20% 40% 20% 10%

 Charges financières 70 000,00 100%
 Charges supplétives 120 000,00 100%

TOTAUX PRIMAIRES
Répartition Secondaire
 Administration -100% 0% 20% 30% 40% 10%
 Entretien 10% -100% 20% 30% 30% 10%

TOTAUX SECONDAIRES
Kg de purée Miller de dirhams
Nature de l’unité d’œuvre Kg de MP achetée 1 pot conditionné
fabriquée vendu
Annexe B - Coûts d’Achat des Matières et Fournitures
Eléments CAROTTES TOMATES JAMBON SEL
Qté P.U Mt Qté P.U Mt Qté P.U Mt Qté P.U Mt
 Charges Directes



 Charges Indirectes



COUTS D’ACHAT

Annexe C - Comptes d’Inventaire Permanent des Matières et Fournitures

CAROTTES
Eléments Qté P.U Mt Eléments Qté P.U Mt
 Stock Initial  Sorties
 Entrées  Stock Final Réel
 Différence d’inventaire (+/-)
TOTAUX TOTAUX
TOMATES
 Différence d’inventaire
TOTAUX TOTAUX
JAMBON
TOTAUX TOTAUX
SEL
TOTAUX TOTAUX

Annexe D - Coûts de Production des Produits Finis

PUREE
Eléments Qté P.U Mt










COUT DE PRODUCTION
PUREE CONDITIONNEE








COUT DE PRODUCTION
Annexe E - Comptes d’Inventaire Permanent des Produits Finis
PUREE CONDITIONNEE
 Stock Initial
 Entrées
TOTAUX
 Sorties
 Stock Final Réel
 Différence d’inventaire
TOTAUX
Annexe F - Coût de Distribution des Produits Finis Vendus
PUREE CONDITIONNEE





COUT DE DISTRIBUTION

Annexe G - Coût de Revient des Produits Finis Vendus
PUREE CONDITIONNEE



COUT DE REVIENT
Annexe H - Résultat Analytique des Produits Finis Vendus
PUREE CONDITIONNEE



COUT DE REVIENT
Annexe I - Tableau d’Exploitation Différentielle de 2016
Méthode de Coûts Complets

Maroc Export
Activités
1. Chiffre d’Affaires
2. Coût de Revient











3. Résultat Courant
Méthode de Coûts Directs

Maroc Export
Activités
1. Coût Direct




2. Marge sur Coût Direct
3. Coût Indirect





Méthode de Coûts Variables

Maroc Export
Activités
2. Coût Variable




3. Marge sur Coût Variable
4. Coût Fixe




Méthode de Coûts Spécifiques
Maroc Export
Activités
2. Coût Spécifique






3. Marge sur Coût Direct
4. Coût Fixe Indirect




Annexe J - Scénarios de production de « FOUR » commercialisable au Maroc
Scénario 1
Scénario 2
Scénario 3
Scénario 4
Scénario 5
Scénario 6
Annexe K - Indicateurs de rentabilité - 2016
Maroc Export
1. Seuil de rentabilité en valeur
2. Seuil de rentabilité en volume
3. Point mort
4. Marge de sécurité en valeur
5. Marge de sécurité en en volume
6. Indice de sécurité

Partie 2- PREVISION ET CONTROLE FINANCIERS
Volume
 Recenser les moyens de financement et les relations avec les organismes financiers (fonds
propres, emprunt, crédit bail...).  Moyens de financement et relations avec les organismes financiers.
 Établir le plan de financement d'un investissement ou d'un projet touristique. (aspect
comptable et financier du plan d'affaires).
 Plan de financement d'un investissement et maîtrise de l’encaisse.
 Déterminer les facteurs agissant sur le niveau d'encaisse.
 Appréhender la gestion de l'actif circulant et des dettes non financières.
 Choix et financement des investissements
2- PREVISION ET CONTROLE  Apprécier la pertinence d’un investissement au regard des objectifs d’un projet. 24
FINANCIERS  Maîtriser les critères les plus courants de choix de mode de financement d’un investissement heures
(délai de récupération, TRI et VAN).  Analyse de l’activité touristique (ESG et ratios d’exploitation).
 Calculer les soldes intermédiaires de gestion.
 Préciser les marges significatives du secteur touristique.  Analyse de la rentabilité (SR, PM, MS, IS et LO).
 Choisir une présentation des résultats.
 Préciser les principaux ratios d'analyse de l’activité touristique.
 Evaluation (devoir surveillé et sa correction).
 Calculer le seuil de rentabilité.

S.11.5 : PREVISION ET CONTRÔLE FINANCIER
- Les prévisions financières: Chapitre 3: choix des investissements Chapitre 3 : choix des investissements
 L'étude de la faisabilité financière d'un I- Caractéristiques d’un projet d’investissement I- Caractéristiques d’un projet d’investissement
investissement ou d'un projet touristique : A. Le capital investi Définition de l’investissement et ses caractéristiques : capital investi, la durée de vie, la
 Apprécier la pertinence d’un B. La durée de vie valeur résiduelle (donnée nette de l’IS), les flux nets de trésorerie
investissement au regard des C. La valeur résiduelle N.B :
objectifs d’un projet; D. Les flux nets de trésorerie - par souci de simplification, en cas de résultat avant impôts < 0, on inscrit un IS négatif
 Maîtriser les critères les plus courants pour la période considérée : on précise que l’entreprise est bénéficiaire dans d’autres
de choix de mode de II- Évaluation d’un projet l’investissement activités
financement d’un investissement: La VAN / L’IP / Le TRI / La DRCI - l’augmentation du BFR est exprimée en « x » DH.
* Délai de récupération II- Évaluation d’un projet d’investissement
*TRI / *VAN Calcul et commentaire de la VAN ; l’IP et le TRI.

Partie 2- PREVISION ET CONTROLE FINANCIERS
 Les prévisions à moyen et long terme : Chapitre 4 : Les prévisions à moyen et long terme Chapitre 4: Les prévisions à moyen et long terme
 Recenser les moyens de financement I- Les moyens de financement I- Les moyens de financement
et les relations avec les organismes 1) L’augmentation du capital A. L’augmentation du capital
financiers (fonds propres, emprunt, 2) La capacité d’autofinancement B. La capacité d’autofinancement
crédit-bail...) 3) Emprunt (obligataire et indivis) C. Emprunt (obligataire et indivis)
 Établir le plan de financement d'un 4) Crédit-bail D. Crédit-bail
investissement ou d'un projet 5) Cession des immobilisations E. Cession des immobilisations
touristique. (aspect comptable et II- Le choix du mode de financement II- Le choix du mode de financement
financier du plan d'affaires). 1) Les Flux nets de trésorerie Ce point ne figurera pas dans l’examen
2) Calcul des FNT en cas de financement par emprunt
3) Calcul des FNT dans le cas de financement par
crédit-bail III- Le plan de financement
4) Les critères de choix des modes de financement A. Construction du plan de financement
III- Le plan de financement B. Équilibrage du plan de financement
1) Construction du plan de financement
2) Équilibrage du plan de financement
 Les prévisions à court terme: le budget de Chapitre 5 : les prévisions à court terme : Le budget de Chapitre 5 : les prévisions à court terme : Le budget de trésorerie
trésorerie trésorerie
 Déterminer les facteurs agissant sur le niveau I- Trésorerie nette Construction et commentaire :
d'encaisse I- Budget des encaissements - du budget des encaissements
 Appréhender la gestion de l'actif circulant et II- Budget des décaissements - du budget des décaissements
des dettes non financières III- Budget de trésorerie - du budget de trésorerie
 Établir un budget de trésorerie (insister sur
son importance dans le Le budget de TVA est établi selon les règles fiscales figurant dans la loi de finances
cadre du plan d'affaires) de l’année N-1.
 Le contrôle de la situation financière Chapitre 6 : Le contrôle de la situation financière Chapitre 6 : Le contrôle de la situation financière
- Calculer les soldes intermédiaires de gestion I- Les soldes intermédiaires de gestion : tableau I- Les soldes intermédiaires de gestion : tableau de formation des résultats
- Préciser les marges significatives du secteur de formation des résultats  Les soldes intermédiaires de gestion : tableau de formation des résultats
touristique II- Tableau de la CAF II- Tableau de la CAF
- Choisir une présentation des résultats III- Ratios d’analyse  Calcul de la CAF par la méthode additive
- Préciser les principaux ratios d'analyse de IV- Adaptation du TFR au secteur de l’hôtellerie III- Ratios d’analyse
l’activité touristique A. Intérêt d’une présentation propre au  Ratios d’analyse : Taux de variation de chiffre d’affaires, taux de marge
- Interpréter les indicateurs de rentabilité secteur commerciale, taux de valeur ajoutée (Valeur ajoutée / Production), Taux de
commerciale, économique, financière. B. Présentation du tableau de gestion marge brute d’exploitation (EBE/ CA hors taxe), Ratios de répartition de la
valeur ajoutée.
Calcul et commentaire de la rentabilité commerciale, économique, financière
IV- : Ce point ne figurera pas dans l’examen
Partie 2 : PREVISION ET CONTRÔLE FINANCIER

Chapitre 3 : Choix des investissements
Chapitre 4 : Prévisions à moyen et long terme
Chapitre 5 : Prévisions à court terme : Le budget de trésorerie
Chapitre 6 : Contrôle de la situation financière

Chapitre 3 : CHOIX D’INVESTISSEMENTS
SYNTHESE DE COURS
1- NOTION D’INVESTISSEMENT
1.1. Définition de l'investissement
La décision d’investissement peut s’analyser comme le choix de l’affectation de ressources à un projet industriel, commercial ou
financier en vue d’en retirer un supplément de profit.
C’est un pari sur l’avenir, traduisant à la fois un risque mais aussi une certaine confiance qui entraîne des dépenses actuelles
certaines et des gains futurs incertains ou aléatoires.
Toute décision d’investissement doit être précédée de plusieurs étapes :
 le choix technique de l’investissement projeté avec étude préalable et étude d’opportunité selon les besoins détectés,
 le choix de l’investissement selon la rentabilité économique prévisible (accroissement de production, nouvelles activités,
résultat supplémentaire, …)
 le choix du moyen de financement et l’étude du coût du financement
 évaluation de la rentabilité globale ou financière du projet.
La gestion des investissements consiste donc à comparer la rentabilité économique de cet investissement avec le coût du
financement de l’opération afin de faciliter la prise de décision par les dirigeants. Après décision d’investissement, un plan de
financement équilibré devra être élaboré par les services financiers de l’entité.
1.2. Catégories d'investissements
Selon leur impact dans la stratégie d’une entreprise, il est possible de distinguer plusieurs catégories d’investissements :
 de remplacement, de renouvellement, de maintien du niveau d’équipement ou d’infrastructure,
 de capacité (augmenter la production), de modernisation, de productivité (réduire les coûts),
 de croissance interne (acquisitions d’immobilisations) ou externe (prises de participation),
 d’expansion (nouveaux marchés), de développement, de diversification (nouveaux produits).
1.3. Classification des investissements
De la même façon, selon leur nature spécifique, les investissements peuvent être :
 immatériels (recherche appliquée, recherche développement, études, formation, qualité, ...),
 matériels (équipements en machines, infrastructure, terrains, constructions, …),
 financiers (acquisitions de titres immobilisés, placements, prises de participation, …).
1.4. Conséquences de l'exploitation d'un investissement
Tout investissement induit :
des flux positifs soit : des flux négatifs, soit :
 des charges nouvelles,
 des produits d’exploitation nouveaux, des  décaissées (frais de fonctionnement, entretien, maintenance, dépenses nouvelles en
recettes supplémentaires, charges de personnel),
 le prix de cession éventuel de l’équipement.  calculées (dotations aux amortissements de l’investissement acquis ou produit),
 un impôt nouveau sur l’accroissement de bénéfice réalisé.
La mesure de la rentabilité économique d’un investissement porte sur l’évaluation des flux nets de trésorerie qu’il génère.
2- FLUX NETS DE TRESORERIE
La mesure de la rentabilité économique de l’investissement consiste à comparer les recettes d’exploitation qu’il génère par
rapport aux dépenses d’exploitation qu’il entraîne pour faire apparaître des flux nets de trésorerie.
Le choix devrait se porter sur l’investissement qui procure le meilleur résultat, la meilleure rentabilité économique.
2.1. Revenus générés par l'investissement ou encaissements
2.1.1. Capacité d'autofinancement :
La capacité d’autofinancement d’exploitation est égale aux recettes nettes d’exploitation après impôt. Elle est évaluée chaque
année à partir de l’année 1 et pendant la durée de vie de l’investissement, selon deux méthodes possibles :
 Méthode additive de calcul de la CAF induite par l’investissement :
0 1 2 3 4 …. n
Chiffre d'affaires
- Charges d'exploitation décaissées
- Dotations d'exploitation
Résultat avant impôt
- Impôt sur les résultats (30%)
Résultat net
+ Dotations d'exploitation
Capacité d'autofinancement

 Méthode soustractive de calcul de la CAF induite par l’investissement :

0 1 2 3 4 ….. n
Chiffre d'affaires
Excédent brut d'exploitation
2.1.2. Valeur résiduelle nette de l'investissement
Il s’agit de la valeur de revente probable de l’investissement, à la fin de la période d’utilisation, après déduction de l’impôt
éventuel sur la plus value de cession. La valeur résiduelle correspond le plus souvent à la Valeur Comptable Nette. Elle constitue
une recette pour la dernière année.
2.1.3. Récupération du besoin en fonds de roulement
La récupération du besoin en fonds de roulement peut constituer également un encaissement au titre de la dernière année.
2.2. Emplois ou investissements
L’investissement initial réalisé au cours de l’année 0 (ou au début de l’année 1) inclut :
 le coût d’acquisition ou de production d’immobilisation (terrain, construction, matériel, équipement, …) ;
 le montant de la constitution ou de l’accroissement du besoin en fonds de roulement d’exploitation (variation du BFRE) ;
 éventuellement les dépenses de formation des personnels et autres coûts induits.
2.3. Flux nets de trésorerie générés par le projet
Dans le tableau des flux nets de trésorerie, on distingue trois parties :
1°) les encaissements (CAF, valeur résiduelle, récupération du B.F.R., …) ;
2°) les décaissements (acquisitions, constitution du B.F.R., …) ;
3°) les flux nets de trésorerie (F.N.T.).
NB : On considère que le financement de l’investissement est réalisé à l’aide de fonds propres.
1.1. Présentation schématique d'un tableau de flux de trésorerie.
0 1 2 3 4 …. n
ENCAISSEMENTS
Valeur résiduelle du bien 1
Récupération du BFR
Total 1
DECAISSEMENTS
Coût d'acquisition du bien 1
constitution du BFR
Total 2
FLUX NETS DE TRESORERIE
3- CRITERES DE CHOIX D’INVESTISSEMENTS
4.1. Actualisation (Rappels)
4.1.1. Actualisation d’un capital
On a vu que l’actualisation est l’opération inverse de la capitalisation. L’actualisation permet de ramener à une date
antérieure un capital futur.
Actualiser un capitale C, c’est par exemple répondre à la question suivante : « de quel capital devrais-je disposer
aujourd’hui pour obtenir à la date n, un capital Cn sachant que je pense le placer au taux Tp, taux d’actualisation ? ».
 C0 : Valeur actuelle
Cn : le flux futur
On a vu que : C0 = Cn  (1 + Tp) – n avec :  Tp : le taux périodique d’actualisation
 n : le nombre de période pour la durée d’actualisation.

4.1.2. Actualisation de suites de versements constants

 Actualisation d’une suite de versements constants en fin de période :
Soit a le montant des versements réalisés en fin de période de capitalisation. La valeur actuelle Va de cette suite de versement
constants a fin de période, correspond à l’actualisation de chacun des versements réalisés, soit :
1 – (1 + Tp) – n  Va : la valeur actuelle de la suite
Va = a  avec :  Tp : le taux périodique d’actualisation
Tp  n : le nombres de périodes
4.1.3. Actualisation d’une suite de versements constants en début de période
La valeur actuelle d’une suite de versements constants début de période est égal à Va tel que :
1 – (1 + Tp) – n  Va : la valeur actuelle de la suite
Va = a  -1 avec :  Tp : le taux périodique d’actualisation
Tp (1 + Tp)  n : le nombres de périodes
4.2. Valeur Actuelle Nette (VAN) d’un investissement
4.2.1. Définition
La Valeur Actuelle Nette (VAN) d’un investissement est la différence entre les cash-flows (flux) actualisés à la date t0 et le
capital investi I:
n
VAN =  Cp ( 1 + t ) – p - I ou VAN = C1(1+t) – 1 + C2(1+t) – 2 + C3(1+t) – 3 + …. Cn(1+t) – n - I
p=1
Remarque : On écrit souvent VAN(t) au lieu de VAN pour montrer qu’elle dépend du taux t choisi.
4.2.2. Taux d’actualisation

Le taux d’actualisation utilisé dans le calcul de la VAN est le taux de rentabilité minimum exigé par l’entreprise.
► Exemple :
Soit le projet d’investissement suivant dont on a représenté le diagramme des flux. Calculer la VAN en prenant pour
coût du capital t = 10%. (Rép. : 11 556,59)
►
Interprét
ation :
30 000 40 000 50 000 20 000
La
0 1 2 3 4 réalisatio
n de
l’investis
sement
-100 000 ci-dessus
revient à
décaisser 100 000 et recevoir immédiatement 111 557 en contrepartie. L’opération est donc avantageuse et la VAN
mesure cet avantage.
 Pour qu’un projet d’investissement soit acceptable, il faut que la VAN soit positive.
 Il est d’autant plus rentable que la VAN est grande.
Cependant, la VAN mesure l’avantage absolu, difficile donc de comparer des projets de capitaux initiaux différents avec la VAN.
4.3. Taux de rentabilité interne (TRI)
►Exemple 2 :
Considérons l’investissement suivant :
Périodes 0 1 2
Flux de trésorerie - 200 + 80 + 270
Si t est le taux d’actualisation, alors VAN(t) = -200 + 80(1+t) – 1 + 270 (1+t) – 2
On peut compléter le tableau suivant en utilisant une calculatrice programmable :
t 3% 5% 10% 20% 30% 40% 50%
VAN(t)  132,17 121,09 95,87 54,17 21,3 - 5,1 - 26,67
La fonction VAN étant continue sur IR+ on en déduit qu’elle s’annule pour un nombre t compris entre 30% et 40%. On
veut chercher pour quelle valeur de t cette fonction VAN est nulle.
On calcule donc des valeurs entre 30% et 40% (on passe d’une valeur positive à une négative) :
t 30% 36% 37% 38% 39% 40%

VAN(t)  21.3 4.8 2.25 - 0.25 - 2.7 - 5.1

On calcule donc des valeurs entre 37% et 38% (on passe d’une valeur positive à une négative) :
t 37% 37.7% 37.8% 37.9% 38%
VAN(t)  2.25 0.49 0.24 - 0.0043 - 0.25
On a donc une bonne approximation de la valeur de t qui annule la VAN avec t = 37,9%
Cette valeur de t se nomme le TRI, Taux de Rentabilité Interne.
► Définition :
Le Taux de Rentabilité Interne (TRI) est le taux pour lequel la VAN est nulle, c'est-à-dire qu’il y a équivalence entre le
capital investi et l’ensemble des cash-flows actualisés.
► Exemple 3 :
Avec le même projet que précédemment (cf. exemple 1), calculer une valeur approchée du TRI.
t 15% 16%
VAN(t)  643.58 - 1 332.71
t 15.3% 15.4%
VAN(t)  44.01 - 154.56
t 15.32% 15.33%
VAN(t)  4.25 - 15.62
Donc on prendra comme approximation de t à 0 ,01% près, t = 15,32 %
4.4. Délai de récupération du capital investi (DR)

► Définition :
Le délai de récupération d d’un capital investi est le temps au bout duquel le montant cumulé des cash-flows actualisés est égal
au capital investi. L’actualisation est faite aux taux de rentabilité minimum exigé par l’entreprise.
d
d est donné par la relation :  Cp (1 + t) - p = Investissement
p=1
► Exemple :
Investissement de 100 000 ; cinq flux de 38 000, 50 000, 45 000, 40 000, 20 000.
Il faut actualiser chaque cash-flow, cumuler les montants obtenus jusqu’à ce que le résultat devienne égale ou
supérieur au capital investi 100 000.
Coût du capital 10.0% Investissement 100 000
Années 1 2 3 4 5
Cash-flows 38 000 50 000 45 000 40 000 20 000
Cash-flows actualisés 34 545 41 322 33 809 27 321 12 418
Cumul 34 545 75 868 109 677 136 997 149 416
A la fin de la 3ème année on a récupéré 109 677 dirhams, soit une somme supérieure au capital investi. Le délai de récupération est
donc entre 2ans et 3 ans.
Par interpolation linéaire avec les accroissements on peut trouver une valeur approchée de d :
d – 2 100 000- 75 868
Alors on écrit l’égalité des accroissements : =
3 – 2 109 677 – 75 868
Il suffit de faire le tableau suivant :
2 d 3 100 000 - 75 868
et donc on retrouve bien : +2=d
75 868 100 000 109 677 109 677-75 868
d ≈ 2,71 soit 2 ans et 8 mois
Investissement – cumul inf
Mémo : + année du cumul inf = delai e récupération
cumul sup – cumul inf
► Exemple 2bis : Faire de même avec un investissement de 130 000.

► Solution : On trouve 3,74 soit 3 ans et 8 moi (presque 9 ans).
4.5. Indice de profitabilité (IP)
► Définition :
L’indice de profitabilité (IP) est le quotient de la somme des cash-flows (flux) actualisés par le montant du capital investi.

n
1
IP =
I
 Cp(1 + t) – p
p=1
► Lien entre IP et VAN :
VAN
IP = +1
I
► Exemple 2 :
Avec le même projet que précédemment, calculer l’IP.
► Solution :
IP = 1, 1157.
► Interprétation :
La réalisation de l’investissement ci-dessus consiste à recevoir 1,1157 DH pour 1 DH décaissé. L’opération est donc
avantageuse et l’avantage par dirham investi est de 0,1157.
 Pour qu’un projet d’investissement soit acceptable, il faut que son indice de profitabilité soit supérieur à 1.
 Il est d’autant plus rentable que son indice de profitabilité est grand.

EXERCICES D’APPLICATION
Application 2 : Rentabilité d’investissements
Données :
Exercice n°1 :
Une entreprise projette de réaliser un investissement commercial.
Caractéristiques du projet prévu au cours de l’année 0 :
 Valeur d’un bien n°1 (terrain) : 200 KDH ;
 Valeur d’un bien n°2 (bâtiment) : 1 000 KDH amortissable en mode linéaire sur 10 ans ;
 Accroissement du Besoin en Fonds de Roulement d’Exploitation : 120 KDH.
Conséquences du projet sur l’activité des 5 années (en KDH) :
1 2 3 4 5
Chiffre d'affaires 500,00 550,00 700,00 900,00 1100,00
Charges d'exploitation décaissées 200,00 280,00 320,00 420,00 560,00
Valeurs résiduelles à la fin de la 5ème année :
 terrain : 280 KDH (valeur probable du marché) ;
 bâtiment : valeur comptable nette ;
 récupération du Besoin en Fonds de Roulement d’Exploitation pour un montant identique.
Travail à faire :
1°- Calcul de la capacité d'autofinancement - Méthode additive (modèle ci-haut).
2°- Calcul de la capacité d'autofinancement - Méthode soustractive (modèle ci-haut).
3°- Calcul des Flux Nets de Trésorerie (modèle ci-haut).
4°- Etudier la rentabilité de l’investissement en utilisant les critères suivants : VAN, TRI, DR.
Exercice n°2 :
Une société envisage de réaliser en année 0, un investissement de 1 000 000 DH dont 200 000 DH pour un bien n°1 non
amortissable et 800 000 DH pour un bien n°2.
 Durée du projet : 4 ans ;
 Amortissement linéaire sur 4 ans du bien n°2 ;
 Augmentation du B.F.R. de 90 000 DH et récupération du même montant à la fin de l’année 4 ;
 Taux d'I S : 30% ;
 Valeurs vénales à la fin de l’année 4 nettes d'impôt :
 bien n°1 : 200 000 DH.
 bien n°2 : 100 000 DH.
 Les prévisions d’activité sont les suivantes :
 Ventes annuelles : 1 000 000 DH, 1 300 000 DH, 1 800 000 DH, 1 400 000 DH ;
 Charges annuelles décaissées : 700 000 DH, 900 000 DH, 1 280 000 DH, 1 070 000 DH.
 Taux d'actualisation : 15 %.
TRAVAIL A FAIRE :
1°- Calculer les C.A.F. successives selon les deux méthodes.
2°- Evaluer les flux nets de trésorerie générés par l’investissement.
3°- Evaluer la rentabilité économique de l'investissement selon les différentes méthodes :
a. DR sans actualisation.
b. V.A.N.
c. T.I.R.
d. D.R.C.I. actualisé.
e. I.P.

Annexes :
Exercice n°1 :
Annexe 1 : Capacité d'autofinancement - méthode additive
0 1 2 3 4 5
Chiffre d'affaires
Résultat net
Annexe 2 : Capacité d'autofinancement - méthode soustractive
0 1 2 3 4 5
Chiffre d'affaires
Annexe 3 : Tableau des flux nets de trésorerie

0 1 2 3 4 5
ENCAISSEMENTS
Total 1
DECAISSEMENTS
constitution du BFR
Total 2
Annexe 4 : Etude de la rentabilité de l’investissement :
a) Méthode de la VAN :
0 1 2 3 4 5
Flux nets de trésorerie (FNT)
FNT e actualisés (à 15%)
Flux FNT actualisés cumulés
VAN = ……………………………., l’investissement est donc …………………………..
b) Méthode du TRI :
TRI =, (….15%), l’investissement est donc ……………………………………..

c) Méthode du DR avec actualisation :
FNT actualisés cumulés deviennent …………….. à compter de la …………… année, ……………..5%ans), l’investissement
est donc ……………………………...

Exercice n°2 :
Annexe 1 : Capacité d'autofinancement - méthode additive
0 1 2 3 4 5
Chiffre d'affaires
Résultat net
Annexe 2 : Capacité d'autofinancement - méthode soustractive
0 1 2 3 4 5
Chiffre d'affaires
Annexe 3 : Tableau des flux nets de trésorerie

0 1 2 3 4 5
ENCAISSEMENTS
Total 1
DECAISSEMENTS
constitution du BFR
Total 2
Annexe 4 : Etude de la rentabilité de l’investissement :
a) Méthode de la VAN :
0 1 2 3 4 5
Flux nets de trésorerie (FNT)
FNT e actualisés (à 15%)
Flux FNT actualisés cumulés
VAN = ……………………………., l’investissement est donc …………………………..
b) Méthode du TRI :
TRI =, (….15%), l’investissement est donc ……………………………………..

c) Méthode du DR avec actualisation :
FNT actualisés cumulés deviennent …………….. à compter de la …………… année, ……………..5%ans), l’investissement
est donc ……………………………...

Corrigé :
Exercice n°1 :
1°- Capacité d'autofinancement - méthode additive
0 1 2 3 4 5
Chiffre d'affaires - 500,00 550,00 700,00 900,00 1100,00
- Charges d'exploitation décaissées - 200,00 280,00 320,00 420,00 560,00
- Dotations d'exploitation - 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00
Résultat avant impôt - 200,00 170,00 280,00 380,00 440,00
- Impôt sur les résultats (30%) - 60,00 51,00 84,00 114,00 132,00
Résultat net - 140,00 119,00 196,00 266,00 308,00
+ Dotations d'exploitation - 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00
Capacité d'autofinancement - 240,00 219,00 296,00 366,00 408,00
2°- Capacité d'autofinancement - méthode soustractive
0 1 2 3 4 5
Chiffre d'affaires - 500,00 550,00 700,00 900,00 1100,00
- Charges d'exploitation décaissées - 200,00 280,00 320,00 420,00 560,00
Excédent brut d'exploitation - 300,00 270,00 380,00 480,00 540,00
- Impôt sur les résultats (30%) - 60,00 51,00 84,00 114,00 132,00
3°- Tableau des flux nets de trésorerie

0 1 2 3 4 5
ENCAISSEMENTS
Valeur résiduelle du bien 1 - - - - - 280,00
Valeur résiduelle du bien 2 - - - - - 500,00
Récupération du BFR - - - - - 120,00
Total 1 0,00 240,00 219,00 296,00 366,00 1308,00
DECAISSEMENTS
Coût d'acquisition du bien 1 200,00 - - - - -
Coût d'acquisition du bien 2 1000,00 - - - - -
constitution du BFR 120,00 - - - - -
Total 2 1320,00 - - - - -
FLUX NETS DE TRESORERIE -1320,00 240,00 219,00 296,00 366,00 1308,00
4°- Etude de la rentabilité de l’investissement :
d) Méthode de la VAN :
0 1 2 3 4 5
Flux nets de trésorerie (FNT) -1320,00 240,00 219,00 296,00 366,00 1308,00
FNT e actualisés (à 15%) -1320,00 208,70 165,60 194,62 209,26 650,31
Flux FNT actualisés cumulés -1320,00 -1111,30 -945,71 -751,08 -541,82 108,48
VAN = + 108,48 (>0), l’investissement est donc rentable.
e) Méthode du TRI :
TRI = t* => VAN = 0
VAN = 0 => -1320 + 240 (1+t*)-1 + 219 (1+t*)-2 + 296 (1+t*)-3+ 366 (1+t*)-4+ 13080 (1+t*)-5= 0
t* = 17% VAN = 21,83.
t* = x VAN = 0
t* = 18% VAN = -18,66
x -17% -21,83
1% - 40,49
x = [(-21,83 . 1%)/-40,49] + 17% => x ≈ 17,54%.
TRI = 17,54%, (>15%), l’investissement est donc rentable.
f) Méthode du DR avec actualisation :
FNT actualisés cumulés deviennent positifs à compter de la 5ème année, <5%ans), l’investissement est donc rentable.

Exercice n°2 :
1°- Capacité d'autofinancement - méthode additive
0 1 2 3 4
Chiffre d'affaires - 1 000 000 1 300 000 1 800 000 1 400 000
- Charges d'exploitation décaissées - 700 000 900 000 1 280 000 1 070 000
- Dotations d'exploitation - 200 000 200 000 200 000 200 000
Résultat avant impôt - 100 000 200 000 320 000 130 000
- Impôt sur les résultats (30%) - 30 000 60 000 96 000 39 000
Résultat net - 70 000 140 000 224 000 91 000
+ Dotations d'exploitation - 200 000 200 000 200 000 200 000
Capacité d'autofinancement - 270 000 340 000 424 000 291 000
2°- Capacité d'autofinancement - méthode soustractive
0 1 2 3 4
Chiffre d'affaires - 1 000 000 1 300 000 1 800 000 1 400 000
- Charges d'exploitation décaissées - 700 000 900 000 1 280 000 1 070 000
Excédent brut d'exploitation - 300 000 400 000 520 000 330 000
- Impôt sur les résultats (30%) - 30 000 60 000 96 000 39 000
3°- Tableau des flux nets de trésorerie
0 1 2 3 4
ENCAISSEMENTS
Valeur résiduelle du bien 1 - - - - 200 000
Valeur résiduelle du bien 2 - - - - 100 000
Récupération du BFR - - - - 90 000
Total 1 - 270 000 340 000 424 000 681 000
DECAISSEMENTS
Coût d'acquisition du bien 1 200 000 - - - -
Coût d'acquisition du bien 2 1 000 000 - - - -
constitution du BFR 90 000 - - - -
Total 2 1 290 000 - - - -
FLUX NETS DE TRESORERIE - 1 290 000 270 000 340 000 424 000 681 000
4°- Etude de la rentabilité de l’investissement :
a) Méthode du DR sans actualisation :
0 1 2 3 4
Flux nets de trésorerie (FNT) -1 290 000 270 000 340 000 424 000 681 000
Flux FNT actualisés cumulés -1 290 000 -1 020 000 -680 000 -256 000 425 000
FNT cumulés deviennent positifs à compter de la 4ème année, <4%ans), l’investissement est donc rentable.
b) Méthode de la VAN :
0 1 2 3 4
Flux nets de trésorerie (FNT) -1 290 000 270 000 340 000 424 000 681 000
FNT e actualisés (à 15%) -1 290 000 234 783 257 089 278 787 389 364
Flux FNT actualisés cumulés -1 290 000 -1 055 217 -798 129 -519 342 -129 978
VAN = -129 978,48 (<0), l’investissement est donc non rentable.
c) Méthode du TRI :
TRI = t* => VAN = 0
VAN = 0 => -11 290 000 + -1 055 217 (1+t*)-1 + -798 129 (1+t*)-2 + -519 342 (1+t*)-3+ -129 978 (1+t*)-4= 0
t* = 10,5% VAN = 3 821,62.
t* = x VAN = 0
t* = 10,75% VAN = - 4 219,37
x -10,5% - 3 821,62
0,25% - 8 040,99
x = [(-3 821,62. 0,25%)/-8 040,99] + 10,5% => x ≈ 10,62%.
TRI = 10,62%, (<15%), l’investissement est donc non rentable.
d) Méthode du DR :
FNT actualisés cumulés restent négatifs même après la 4ème année, >4%ans), l’investissement est donc non rentable.

Chapitre 4 : PREVISIONS A LONG ET MOYEN TERME
SYNTHESE DE COURS
I. MOYENS DE FINANCEMENT DE L’ENTREPRISE
Dans le chapitre précédent, nous avons vu qu'une entreprise a besoin de financement pour investir dans des immobilisations
et financer son cycle d'exploitation. Les moyens de financement sont divers, avec chacun des avantages et des inconvénients
pour l'entreprise. Identifier les moyens de financement adaptés aux besoins de financement.
1.1- LE FINANCEMENT DU CYCLE D'INVESTISSEMENT

1.1-1. Le financement des investissements en interne
En premier lieu, une entreprise évalue sa capacité à financer en interne l'investissement envisagé. Elle dispose de 3 moyens
principaux : l'autofinancement, l'augmentation de capital social et le désinvestissement (cession des immobilisations).
L'autofinancement :
L'autofinancement est le fait de financer 100% d'un investissement avec des ressources propres à l'entreprise. L’autofinancement est ce
qui reste à l’entreprise après financement de tous (personnel, Etat,…) y compris les actionnaires. L’autofinancement est le financement
interne de l’entreprise, généré par son activité.
L'autofinancement fait référence en finance à la notion de capacité d'autofinancement.
La CAF se calcule à partir du compte de résultat en effectuant la différence entre les produits encaissés ou encaissables et les charges
décaissées ou décaissables. L’intérêt de la CAF réside dans son potentiel à financer des emplois dans l’entreprise. Elle n’est pas un
indicateur de performance ni de rentabilité mais elle conditionne les possibilités de l’entreprise en matière d’emprunt.
Avantage Inconvénient
+ Moyen de financement gratuit - Montant limité
+ La Caf est générée chaque année
+ L'entreprise reste indépendante
+L'entreprise conserve sa capacité d'emprunt
L'augmentation de capital
Il s'agit d'augmenter les apports constitués par les propriétaires de l'entreprise.
L'augmentation de capital consiste à émettre:
 de nouvelles parts sociales dans une SARL ou sociétés de personnes.
 de nouvelles actions dans une SA.
Les actionnaires sont rémunérés par un dividende pour chaque action détenue.
- Entrée possible de nouveaux actionnaires et changement de
+ Pas de remboursement des fonds collectés
majorité
+ Rémunération variable des fonds en fonction des décisions
- Difficile pour les entreprises non cotées en Bourse
de l'entreprise et de ses bénéfices
Le désinvestissement
Ce terme désigne le fait de vendre une partie des actifs de l'entreprise pour générer des fonds. Ce n'est pas réellement un
moyen de financement.
+ simple à mettre en œuvre - diminue la capacité de production de l'entreprise
1.1-2. Le financement par des sources externes
Le plus souvent, les fonds propres ne suffisent pas à financer l'ensemble des projets d'une entreprise. Pour financer son cycle
d'investissements, elle recherche en externe des sources de financement stable (moyen et long terme).
L'emprunt bancaire (indivis) :
L'entreprise emprunte à un organisme prêteur (banque ou établissement financier) une somme pour une durée à moyen et
long terme.
Les taux d'intérêt, délais et montants sont négociés avec le prêteur. L'entreprise doit apporter des garanties et prouver la
rentabilité du projet pour convaincre son interlocuteur.
Les inconvénients de l’emprunt sont la dépendance vis à vis de l'organisme prêteur et le coût financier de ce mode de
financement.

L'emprunt obligataire :
Les entreprises par action ont la possibilité d'émettre des obligations, qui sont des titres cotés en Bourse et négociables. Une
multitude de prêteurs apportent des fonds; en contrepartie de l'obligation, l'entreprise verse chaque année une annuité. Au
terme de la période, de 5 à 15 ans, l'entreprise rembourse les sommes prêtées.
En pratique, l'emprunt obligataire reste un moyen de financement des grandes entreprises.
NB: il existe des emprunts obligataires qui prévoient le remboursement d'une partie du capital chaque année, afin de ne pas
trop lourdement pénaliser la trésorerie du dernier exercice.
Le crédit bail :
On considère que le crédit bail est un moyen de financement stable des immobilisations. En pratique, le crédit bail est une
forme de location longue durée avec option d'achat d'un bien. L'entreprise contacte un organisme de crédit-bail qui achète le
bien nécessaire. Puis, elle loue ce bien contre le versement d'une redevance. Le propriétaire du bien reste la société de crédit-
bail tant que l'option d'achat n'est pas utilisée.
- moyen de financement généralement plus
+ Pas d'apport initial pour se procurer le bien
coûteux que l'emprunt.
+ L'entreprise conserve la même capacité d'emprunt
+ Les redevances sont des charges, donc viennent en
déductions du résultat
+ Aucun risque d'obsolescence du matériel
+ Procédure simple et rapide
NB: L'usage du crédit-bail a une incidence sur le bilan et le CPC.
Conclusion :
Repérer les critères déterminants dans la décision financière.
Au moment de choisir un ou des modes de financement, le financier va prendre en compte plusieurs critères :
 Le coût de chaque mode de financement,
 La préservation de l'indépendance de l'entreprise face à des organismes extérieurs,
 La solvabilité de l'entreprise: un endettement trop lourd peut mettre l'entreprise en danger,
 L'efficacité en faisant jouer l'effet de levier, la rentabilité financière (résultat/capitaux propres) augmente avec l'endettement.
1.2- LE FINANCEMENT DU CYCLE D'EXPLOITATION
Il est fréquent qu'une entreprise ait besoin de financer une partie de son cycle d'exploitation avec des ressources à court -
terme.
1.2-1. Le financement des délais de règlement des clients
Au Maroc, dans les relations inter - entreprises, il est fréquent d'accorder aux clients des délais de règlement de 30, 60 ou 90
jours. L'entreprise fournisseur n'a pas toujours la trésorerie suffisante pour attendre l'exigibilité de ses créances, elle peut
recourir à divers modes de financement.
L'escompte des effets de commerce :
Lorsque le client s'engage à régler une facture par une lettre de change qui mentionne le montant et la date, le vendeur a la
possibilité de demander à son banquier d'escompter la lettre de change. Le banquier avance au vendeur le montant de la
facture, déduction faite d'agios. Puis, le banquier encaissera à la date d'exigibilité le montant intégral de la facture.
+ procédure courante, facile à obtenir - montant de l'escompte limité et taux à négocier avec le
banquier
+ coût modéré
L'affacturage ou factoring :
L'entreprise cède à une société d'affacturage ses créances qui les paie immédiatement. Le factor se paye en prélevant un %
des sommes à recouvrir. A la date voulu, il encaisse les factures, assure si nécessaire les procédures de relance client et
éventuellement court le risque d'impayés.
+ Garantie de paiement des factures - coût parfois élevé de la prestation
+ Pas de gestion du risque client - mauvaise image de l'entreprise auprès de ces clients
1.2-2. Le financement des besoins lies a la production
Le crédit fournisseur :
Le délai de règlement de factures accordées par les fournisseurs est un mode de financement des stocks. Ce crédit est vital
pour préserver la solvabilité de la majorité des PME.
Les crédits de campagne :
Il existe des crédits de campagne pour financer la production et le stockage, nés de délai de fabrication ou de stockage
important avant même de pouvoir mettre les produits à la vente. Ces crédits sont réservés à des activités spécifiques et
offrent un taux intéressant. Exemple: culture de céréales, fabrication de logiciels, de glaces.

1.2-3. Le financement des besoins de trésorerie

L'entreprise est dans le cas où l'actif circulant n'est pas complètement financé par les ressources stables ou d'exploitation. Sa
banque lui accorde alors un découvert bancaire, et prélève des agios. Selon la durée du découvert bancaire, on parle de
Facilités de caisse (décalage de quelques jours), de Découvert ou de Crédit – relais.
L'entreprise a des besoins de diverses natures qu'elle doit financer avec des ressources ayant plusieurs origines.
Besoins de financement
Ils apparaissent aux différents stades de l'activité de l'entreprise :
 au départ, lors de sa création, pour investir dans ses premiers équipements.
 au cours de son existence, pour assurer :
 son activité journalière, son fonctionnement par un financement à court terme car l'entreprise doit pallier notamment
au décalage entre le paiement des consommations intermédiaires et la vente des produits fabriqués.
L'entreprise peut avoir des déficits de trésorerie et être obligée de se procurer rapidement des capitaux pour une courte
période.
 son expansion par un financement à moyen et à long terme.
Une entreprise doit donc financer son exploitation et ses investissements.
Les sources de financement
Pour financer ses investissements, l'entreprise peut faire appel à deux sources :
 ses capitaux propres.
 des capitaux extérieurs.
Les capitaux propres
Ils sont constitués par :
 le capital social apporté par les associés, qui peut être augmenté par l’émission de nouvelles actions : c’est l’augmentation de
capital.
 l'autofinancement, qui est l'utilisation des bénéfices épargnés par l'entreprise pour remplacer ou réparer son matériel.
Les capitaux externes
L’entreprise a besoin de faire appel à des ressources externes qui sont de plusieurs ordres :
 les ressources à moyen ou long terme avec notamment :
 l'appel à l’épargne publique : certaines grosses sociétés peuvent faire appel à l'épargne des agents en émettant en bourse
d'autres actions que celles émises au départ.
 les subventions : ce sont des aides de l'Etat qui ne donnent pas lieu à remboursements.
 les emprunts bancaires.
 les emprunts obligataires : certaines entreprises peuvent émettre un emprunt en bourse. Les prêteurs versent les sommes en
échange de titres de créance appelés obligations. Ces titres sont la plupart du temps à long terme.
 le crédit-bail ou leasing qui consiste à louer une immobilisation pendant une période à une société financière. L’entreprise
ne supporte donc pas les coûts d’investissement et, à la fin du contrat, elle peut soit renouveler le bail soit racheter le
matériel.
 Les ressources à court terme qui sont :
 les crédits de trésorerie accordés par les banques qui sont des avances servant à aider l’entreprise qui a dépassé ses
possibilités de trésorerie, à faire face à ses échéances.
Plusieurs possibilités s’offrent à l’entreprise :
 le crédit bancaire à court terme,
 les facilités de caisse ou découverts autorisés par les banques,
 l'escompte des effets de commerce (traites, billets à ordre...), c’est-à-dire, obtenir rapidement des banques
(moyennant commissions et intérêts) des sommes que des clients doivent lui payer plus tard.
 les crédits fournisseurs grâce aux délais de paiement de 30 à 90 jours.
 l’affacturage qui consiste à faire appel à un organisme financier spécialisé qui se charge du financement et de
recouvrement des créances auprès des clients en échange d’agios.
Les sociétés d'affacturage gèrent alors l'ensemble (ou du moins une partie importante) de leurs créances: l'entreprise
remet les effets de commerce à la société d'affacturage qui en verse immédiatement le montant à l'entreprise, elle se
charge ensuite du recouvrement et, à la différence du simple escompte d'effets de commerce, assume les risques de non-
paiement.
Le choix des moyens de financement et notamment l’appel aux capitaux extérieurs n’est pas vraiment libre mais est
déterminé par la solvabilité de l’entreprise et la rentabilité de ses opérations.

II. PLAN DE FINANCEMENT D'UN INVESTISSEMENT OU D'UN PROJET TOURISTIQUE

2.1- DEFINITION ET INTERET DU PLAN DE FINANCEMENT
2.1.1- Objet :
Le plan de financement est un état comptable ayant pour objet de recenser :
 les investissements futurs d'une entreprise, les emplois prévus,
 leur financement, les ressources prévues.
L'élaboration du plan de financement suit donc la phase de choix et de programmation des investissements et de leur
financement, lors de la création d’une entreprise touristique ou de la réalisation d’un projet donné.
Il représente donc, pour plusieurs périodes, en réalité plusieurs années, les prévisions d'emplois ainsi que les ressources
prévisionnelles nécessaires à leur financement.
Il permet d'évaluer les capitaux nécessaires pour financer :
 les investissements,
 et aussi les besoins en fonds de roulement induits par l'accroissement des infrastructures et de l'activité de l'entreprise.
Il permet de comparer les ressources et les besoins prévisionnels, en général sur une durée de 3 à 7 ans.
2.1.2- Utilité :
Le plan de financement présente un intérêt évident pour plusieurs raisons. C'est un instrument :
 de gestion prévisionnelle utile à la stratégie de l'entreprise à moyen et long terme (3 à 10 ans ou plus),
 de négociation des conditions d'emprunts auprès des organismes financiers,
 de prévention des difficultés éventuelles prévisibles des entreprises en matière financière,
 indispensable pour toute entreprise en cours de création.
Remarques.
 Ne pas confondre plan de financement avec tableau de financement :
 Le plan de financement est un document prévisionnel établi à priori.
 Le tableau de financement est un document d'analyse financière établi, à postériori, en fin d'exercice.
 Ne pas confondre plan de financement avec budget de trésorerie :
 Un budget ou plan de trésorerie est établi pour une période de plusieurs mois tandis qu'un plan de financement est
élaboré pour plusieurs années.
2.2- ELABORATION DU PLAN DE FINANCEMENT
2.2.1- Contenu :
Le plan de financement comprend deux grandes parties :
 les emplois prévus,
 les ressources prévisionnelles.
 Emplois prévus :
Il s'agit principalement d'augmentation de postes d'actif ou de diminution de postes de passif.
 les investissements à financer :
 les acquisitions d'immobilisations (corporelles et incorporelles) tels que les constructions (bâtiments) et leurs équipements
(matériels) dont les montants sont portés HT. Il peut s'agir d'investissement d'expansion ou de capacité mais aussi de
renouvellement ou de maintien.
 des acquisitions d'immobilisations par levée d'option d'achat de biens en crédit-bail.
 des versements de dépôts de garantie à l'occasion de contrats de crédit-bail.
 la constitution d'un fonds de roulement lors de la création d'entreprise équivalent à la valeur du besoin en fonds de
roulement d'exploitation (constitution des stocks et des crédits accordés aux clients pour la 1 ère année).
 l'accroissement ultérieur du besoin en fonds de roulement (∆ BFR) dû à l'accroissement des stocks et des créances clients au
cours des années suivantes. En effet la variation du besoin en fonds de roulement est liée à la variation du chiffre d'affaires et
évolue selon les mêmes proportions.
 les remboursements ou amortissements des emprunts contractés.
 les distributions de dividendes ou les prélèvements prévus avec décalage d'un an.
 les retraits éventuels et justifiés des comptes courants d'associés.
 d'autres dépenses immobilisables éventuelles (frais d'émissions d'emprunts ou d'augmentation de capital).
 Ressources prévisionnelles :
Elles proviennent essentiellement des augmentations de postes du passif du bilan et des diminutions de postes de l'actif. Il
peut s'agir :
 des augmentations de capitaux propres par apports nouveaux (en numéraire).
 des emprunts nouveaux prévus auprès d'organismes financiers.

 des apports en comptes courants d'associés.

 des prix de cessions d'éléments d'actif immobilisés.
 des capacités d'autofinancement (CAF) prévisionnelles.
 des subventions d'investissement à percevoir.
 des prélèvements prévus sur le fonds de roulement.
2.2.2- de la diminution prévisible du besoin en fonds de roulement.
 des crédits envisagés pour ajuster ou compléter les financements.
 des économies fiscales éventuelles (économies ou crédits d'impôts).
2.2.3- Présentation :
Le plan se présente sous la forme d'un tableau pluriannuel à compléter ou à concevoir. Pour chaque année, un solde est
calculé par différence entre les ressources et les emplois. Ce solde peut être cumulé pendant toute la période du plan.
Eventuellement, la situation de trésorerie peut compléter les prévisions.
 Ebauche :
Années 1 2 3 4 … N
RESSOURCES :
 Capacité d’autofinancement
 Apports de fonds propres
 Emprunts
 Subventions d’équipement
 Cessions d’immobilisations
 Diminution du BFR
TOTAL DES RESSOURCES (T1)
EMPLOIS :
 Acquisitions d’immobilisations incorporelles
 Acquisitions d’immobilisations corporelles
 Acquisitions d’immobilisations financières
 Remboursement d’emprunts
 Augmentation du BFR
 Dividendes
TOTAL DES EMPLOIS (T2)
Solde de la période (+ou-) T1 – T2
Report N-1
Cumul
Trésorerie initiale
Solde de la période
Trésorerie finale
 Equilibre :
Années 1 2 3 4 … n
RESSOURCES :
 Emprunts
 Crédits éventuels
EMPLOIS :
 Dividendes
 Intérêts de crédits
 Remboursement de crédits
Report N-1
Cumul
Trésorerie finale

2.2.4- Méthode de construction :

Il se construit en deux étapes :
 1ère étape : le plan initial ou ébauche,
 2ème étape : l’équilibrage du plan et le contrôle.
 1ère étape : le plan initial ou ébauche :
La version initiale du plan de financement recense toutes les prévisions :
 d’emplois : les investissements,
 de ressources : les moyens de financement.
A ce stade le plan de financement est rarement équilibré.
Le plus souvent un déséquilibre apparaît (emplois > ressources) qui peut se résorber par :
 une réduction du montant de l’investissement,
 un étalement du programme d’investissements dans le temps (différé),
 de nouvelles ressources de financement complémentaires avec leurs conséquences.
 2ème étape : l’équilibrage du plan et le contrôle :
Les ajustements nécessaires peuvent concerner des ressources nouvelles et les conséquences peuvent être les suivantes :
 des emprunts supplémentaires avec leurs remboursements et les charges d’intérêts prévisibles entraînant de nouveaux
emplois et une modification de la CAF,
 des augmentations de capital en numéraire d’où ultérieurement des paiements de dividendes supplémentaires,
 de nouveaux crédits conduisant à de nouvelles échéances à payer ayant pour conséquences de nouvelles charges
d’intérêts d’où réduction de résultat et de la CAF et de nouveaux remboursements,
 de nouvelles subventions d’équipement à reprendre par la suite dans les produits des exercices à venir.
Ces nouveaux moyens de financement conduisent à une modification des résultats envisagés et des capacités
d’autofinancement prévues en raison de l’augmentation des charges financières.

Application 1 : Plan de financement
Données :
A- Une entreprise envisage de réaliser un investissement ayant les caractéristiques suivantes :
 Le montant initial de l’investissement est de 3 000 000 DH réalisé au début de l’année 1.
 L’investissement sera amorti linéairement sur 5 ans.
 Le chiffre d’affaires prévisionnel est évalué à 6 000 000 DH en année 1 et 2 puis 7 000 000 DH.
 Les charges d’exploitation décaissables prévisionnelles s’élèvent à 3 000 000 DH en année 1 et 2 puis à 3 500 000 DH.
 Le BFRE est évalué à 35 jours de CA HT.
 La trésorerie de l’entreprise disponible pour cet investissement est limitée à 300 000 DH.
 Le taux d'impôt sur les bénéfices retenu est de 30 %.
Travail à faire :
1°- Calculer la CAF.
2°- Réaliser et interpréter l'ébauche du plan de financement attaché à cette nouvelle activité.
B- Le plan de financement précédent étant déséquilibré, l'entreprise décide de procéder à une augmentation de capital d'un montant de
1 000 000 DH libéré en totalité dès le début de la première année.
Les dividendes s’élèveront à 20 % du résultat net comptable. D'autre part, elle empruntera 2 100 000 DH au début de la première
année au taux de 8 %, remboursables par 3 amortissements constants, le premier en fin d'année 1.
Tableau d'amortissement de l'emprunt
1 2 3
Capital restant dû 2 100 000 1 400 000 700 000
Intérêts 168 000 112 000 56 000
Amortissements 700 000 700 000 700 000
Annuités 868 000 812 000 756 000
Travail à faire :
1°- Calculer la CAF.
2°- Réaliser et interpréter l'ébauche du plan de financement attaché à cette nouvelle activité.
Annexes :
A/ Calcul de la CAF :
0 1 2 3 4 5
Chiffre d'affaires
Résultat net
1°- Ebauche du plan de financement :
Années 1 2 3 4 5
RESSOURCES :
 Emprunts
EMPLOIS :
 Dividendes
Report N-1
Cumul
Trésorerie finale

B/ Calcul de la CAF :
0 1 2 3 4 5
Chiffre d'affaires
Résultat net
1°- Ebauche du plan de financement :
Années 1 2 3 4 5
RESSOURCES :
 Emprunts
 Crédits éventuels
EMPLOIS :
 Dividendes
 Intérêts de crédits
 Remboursement de crédits
Report N-1
Cumul
Trésorerie finale

Chapitre 5 : PREVISIONS A COURT TERME : BUDGET DE TRESORERIE
SYNTHESE DE COURS
1- Définition et intérêt
La trésorerie constitue un concept clé de la gestion de l’entreprise dans la mesure où elle joue un rôle de premier plan
dans le financement de l’activité de l’entreprise.
L’évaluation de la trésorerie permet de porter un jugement sur la santé financière de l’entreprise en termes de solvabilité
à court terme et de besoins de financement futurs.
Le budget de trésorerie constitue un instrument fondamental de la prévision financière à court terme (mois ou
semaines). Il se base sur les prévisions relatives aux recettes et aux dépenses de l’entreprise.
Son objectif consiste à déterminer le montant des besoins de financement ou les excédents de liquidités, de façon à
prendre les dispositions nécessaires au bon moment.
En effet, si d’importantes sorties de fonds sont observées ou prévues, l’entreprise doit rechercher à temps des sources de
financement. Inversement, si des excédents de trésorerie, sont prévus, il faut prévoir des opérations de placement de ces
excédents.
Le budget de trésorerie regroupe toutes les informations financières fournis par les autres budgets de l’entreprise.
Il permet :
 d’établir la situation prévisionnelle de la trésorerie constituée par les disponibilités en caisse ;
 compte en banque, compte postal ;
 de prévoir le besoin de financement à court terme ;
 de déterminer le niveau de liquidité nécessaire à l’entreprise en fonction de ses objectifs ;
 de synthétiser l’ensemble des activités de l’entreprise par les flux financiers prévus ;
 de porter une appréciation sur la situation prévisible de l’entreprise ;
 de prendre des décisions en matière financière.
L’élaboration du budget de trésorerie est un préalable à toute décision relative à la recherche de moyens de financement
ou de placement d’excédents à court terme.
2- Structure du budget de trésorerie
Le budget de trésorerie est généralement établi mois par mois pour une période de 6 à 12 mois.
Il comprend 3 grandes parties : les encaissements, les décaissements et les soldes.
L’élaboration du budget de trésorerie repose sur la prévision des recettes et dépenses (TTC) par période.
Les recettes et les dépenses concernent l’activité d’exploitation et hors exploitation :
 Les recettes et les dépenses d’exploitation sont liées aux opérations relevant de l’activité d’approvisionnement, de
production, et de vente (prévision des recettes des ventes, prévision des dépenses d’exploitation : achat de marchandises,
matières premières, fournitures et autres consommations, charges de personnel, impôts et taxes..)
 Les recettes et les dépenses hors exploitation correspondent pour l’essentiel à des opérations d’investissement, de
placement, de financement, de cession d’éléments d’actif…
Classement des flux prévisionnels de trésorerie :
Nature des flux de trésorerie
Domaines d’activité
Encaissements ou Recettes (+) Décaissements ou Dépenses (-)
Dépenses sur opérations d’exploitation :
- achats
Recettes sur opérations d’exploitation
Opérations - charges de personnel
- Ventes de biens et de services
d’exploitation - charges diverses
- …
- impôts et taxes (TVA)
- …
Recettes sur opérations hors exploitation :
Dépenses sur éléments hors exploitation :
- augmentation de capital
- investissements
Opérations hors - apports des associés
- remboursement
exploitation - emprunts
- dividendes
- cession d’éléments d’actifs
- …
- …
Les prévisions doivent être faites compte tenu des différents délais des encaissements des recettes et des décaissements des
dépenses (délais de recouvrement des créances clients, délais de règlement dont l’entreprise peut éventuellement bénéficier
de la part de ses fournisseurs)
 SOLDES : La différence entre les encaissements et les décaissements indique la situation de trésorerie pour chaque mois
soit une trésorerie positive ou excédentaire soit une trésorerie négative ou déficitaire.
Pour faire apparaître le solde cumulé de la trésorerie à la fin de chaque mois, on cumuler les situations mensuelles.
NB. Les charges et les produits calculés (dotations et reprises) ne doivent pas figurer dans le budget de trésorerie.

3- Présentation du budget de trésorerie

Le budget de trésorerie peut se présenter comme suit :
J F M A M J J A S O N D
Encaissements :
 Ventes TTC
 Produits accessoires TTC
 Autres produits TTC
Flux de trésorerie
d’exploitation
Recettes d’exploitation TTC (1)

Décaissements :
 Achats TTC
 Autres charges TTC
 Impôts et taxes
 Charges de personnel
 TVA à décaisser
Dépenses d’exploitation TTC (2)
Flux net d’exploitation (A) = (1) – (2)
Encaissements :
 Augmentation des dettes financières
 Apport des fonds propres
Flux de trésorerie hors
 Produits de cession d’éléments d’actif

 Produits financiers
exploitation
Recettes hors exploitation (3)

Décaissements :
 Investissements TTC
 Remboursement des dettes financières
 Dividendes
 Frais financiers sur endettement
 Impôt sur les bénéfices
Dépenses hors exploitation (4)
Flux net de trésorerie hors exploitation (B)=(3)–(4)
Variation de trésorerie mensuelle (C)=(A)+(B)
Trésorerie initiale (de début de mois)
Trésorerie finale (de fin de mois)
Le Budget de trésorerie fait apparaître à la fin de chaque mois (par sommation de la situation de début de mois et du flux mensuel
net) la situation de trésorerie.
Cette situation traduit soit un excédent (trésorerie positive), soit un besoin (trésorerie négative). Le trésorier doit alors planifier
(plan de trésorerie) le placement des excédents (placements) ou des besoins (recours à des crédits) entraînant eux-mêmes des
produits et des charges financiers.
4- Analyse du budget de trésorerie

 Solde cumulé positif ou trésorerie excédentaire :
L’entreprise n’a pas de problème de financement à court terme. Il faudra examiner les formes de placement les mieux adaptés
afin de rentabiliser les disponibilités : Titres et valeurs de placement.
 Solde cumulé négatif ou trésorerie déficitaire :
L’entreprise a besoin de financement à court terme. Il va falloir agir sur les encaissements et sur les décaissements.
o Actions sur les encaissements :
 réduction du délai de crédit accordé aux clients
 mesures incitatives pour encourager les règlements au comptant par les clients (escompte)
 augmentation des encaissements de recettes
 ... etc.
o Actions sur les décaissements :
 augmentation du délai de crédit accordé par les fournisseurs
 réduction ou reports des dépenses prévues,
 ... etc.
Le budget de trésorerie est un instrument de prévision très important pour la gestion de l’entreprise à court terme.
C’est un outil qui permet de prévoir les difficultés prochaines d’une entreprise et qui conduit à la prise de décision afin d’assurer
son fonctionnement et sa survie.
1. L’ELABORATION DES DOCUMENTS PREVISIONNELS DE SYNTHESE
Divers documents de synthèse sont établis à la suite du budget de trésorerie. Ils constituent des documents d’information
financière et prévisionnelle que doivent établir annuellement certaines entreprises.
Deux documents peuvent être construits :
 le compte de résultat prévisionnel : sa présentation peut varier de celle préconisée par le PCG français.
 le bilan prévisionnel : son élaboration s’effectue à partir du bilan N-1, du budget de trésorerie, du compte de résultat
prévisionnel et des autres budgets partiels.

Application 2 : Elaboration du budget de trésorerie
Données :
L’entreprise DRAOUI, PME de 9 personnes, est spécialisée dans la vente à domicile de produits de beauté. Son dirigeant,
Monsieur DRAOUI, souhaite réorganiser son service commercial. Cette réorganisation s’accompagne d’investissements
destinés à améliorer la productivité des commerciaux.
Désireux de réunir les conditions du bon déroulement de cette opération d’investissement, Monsieur DRAOUI souhaiterait
analyser les répercussions sur la trésorerie de l’entreprise.
Il veut chiffrer l’incidence de cette acquisition sur la trésorerie de son entreprise dans l’hypothèse où le règlement de la
facture interviendrait par tiers les 15 février, 15 mars et 15 avril de l’exercice comptable 2013.
Extrait de la balance des comptes au 31/12/2013 :
 Fournisseurs de biens et de services 200 000 ;
 Clients 460 000 ;
 Sécurité sociale et autres organismes sociaux 75 000 ;
 TVA à décaisser 31 360 ;
 Banque 30 000 ;
 Caisse 4 000 ;
Prévisions d’activité en 2013 :
 Les ventes s’élèveraient à 400 000 DH HT pour le mois de janvier, à 470 000 DH HT en février puis à 500
000 DH HT les mois suivants.
 Les achats s’élèveraient à 220 000 DH HT en janvier, puis progresseraient de 5 % par mois.
 Les charges de personnel représenteraient 180 000 DH par mois. Ce poste serait stable au premier trimestre.
 Les charges sociales correspondent à 40% des rémunérations brutes versées aux salariés. Elles seront payées le 8 du mois
suivant celui de leur constatation.
 Les fournisseurs de biens et services sont payés à 30 jours fin de mois.
 Les clients règlent à 30 jours fin de mois.
 La TVA est calculée au taux de 20 %.
 On estime la TVA à décaisser à 20 400 DH au titre du mois de janvier, 49 200 DH au titre du mois de février et 53 000 DH au
titre du mois de mars; ces valeurs prennent en compte l’incidence des acquisitions d’immobilisations prévues.
 L’investissement prévu entraînera un décaissement de 32 400 DH en février et 32 400 DH en mars.
Travail à faire :
3°- Présenter le budget de trésorerie des trois premiers mois de l’année 2013.
4°- Commenter l’évolution prévisible des disponibilités et conseiller Monsieur DRAOUI quant à la gestion de sa
trésorerie au cours du premier trimestre 2013.
Annexes
Budget de trésorerie du premier trimestre 2013 :

JANVIER FEVRIER MARS
Trésorerie initiale (A)
Encaissements :



Total 1 (B)
Décaissements :








Total 2 (C)
Trésorerie finale (A) +(B) –(C)

SYNTHESE DE COURS
1. ETAT DES SOLDES DE GESTION
1.1. Présentation
L’Etat des Soldes de Gestion est un état de synthèse, obligatoire pour les entreprises soumises au modèle NORMAL (réalisant
un CA > 10 millions de dirhams). Il permet de compléter l’analyse du résultat donnée par le CPC, en se présentant en deux
tableaux : Tableau de formation de résultat et Tableau de calcul de la CAF.
 Tableau de formation de résultat
Ce tableau reprend les différents soldes (résultats) dégagés par le CPC, tout en analysant le résultat d’exploitation en deux ou
trois soldes intermédiaires.
ETAT DES SOLDES DE GESTION (Hors Taxes) (Modèle Normal)
Tableau de formation de résultat Exercice clos le …./…../….
Eléments EXERCICE EX. PRECEDENT
1 VENTES DE M/SES (EN L’ETAT )
2 - ACHATS REVENDUS DE M/SES
I = MARGE BRUTE SUR VENTES EN L’ETAT
Production de l’exercice
3 Ventes de biens et services produits
II +
4 Variations de stocks de produits
5 Immobilisation produites par ’entreprise pour elle-même
Consommation de l’exercice
III 6 - Achats consommés de matières et fournitures
7 Autres charges externes
IV = VALEUR AJOUTEE
8 + Subventions d’exploitation
9 - Impôts et taxes
10 - Charges de personnel
EXCEDENT BRUT D’EXPLOITATION (EBE)
V =
ou INSUFFISANCE BRUTE D’EXPLOITATION (IBE)
11 + Autres produits d’exploitation
12 - Autres charges d’exploitation
13 + Reprises d’exploitation -transferts de charges
14 - Dotations d’exploitation
VI = RESULTAT D’EXPLOITATION
VII +/- RESULTAT FINANCIER
VIII = RESULTAT COURANT
IX +/- PRODUITS NON COURANTS
- Impôts sur les résultats
X = RESULTAT NET DE L’EXERCICE
 Tableau de calcul de la CAF

ETAT DES SOLDES DE GESTION (Hors Taxes) (Modèle Normal)
Tableau de calcul de la capacité d’autofinancement (*) et de l’autofinancement Exercice clos le …./…../….
1 RESULTAT NET DE L’EXERCICE
Bénéfice ( +)
Perte (-)
(a)
2 + Dotations d’exploitation
(a)
3 + Dotations financières
(a)
4 + Dotations non courantes
(b)
5 - Reprises d’exploitation
(b)
6 - Reprises financières
(b) (c)
7 - Reprises non courantes
8 - Produits de cessions d’immobilisations
9 + Valeurs nettes d’amortissement des d’immobilisations cédées
II = CAPACITE D’AUTOFINANCEMENT ( C.A.F)
10 - Distribution de bénéfices
III = AUTOFINANCEMENT ( A.F)
(*)Le calcul de la C.A.F peut également être effectué à partir de l’E.B.E
(a) A l’exclusion des dotations relatives aux actifs et passifs circulants et à la trésorerie
(b) A l’exclusion des reprises relatives aux actifs et passifs circulants et à la trésorerie
(c) Y comprises les reprises sur subventions d’investissement

 Tableau de vérification de la CAF
Calcul de la CAF et de l’AF à partir de L’EBE ou IBE Exercice clos le …./…../….
I =
(a)
(b)
5 + Produits des titres de participation et autres titres immobilisés
6 + Gains de change
7 + Intérêts et autres produits financiers
(a)
8 + Reprises financières -transferts de charges
9 - Charges d’intérêts
10 - Pertes de changes
11 - Autres charges financières
(b)
12 - Dotations financières
13 + Subventions d’équilibre
14 + Autres produits non courants
(a)
15 + Reprises non courantes -transferts de charges
16 - Subventions accordées
17 - Autres charges non courantes
(b)
18 - Dotations non courantes
19 - Impôts sur les résultats
( a ) Exclusivement les reprises relatives aux actifs et passifs circulants et à la trésorerie
( b ) Exclusivement les dotations relatives aux actifs et passifs circulants et à la trésorerie
1.2. Analyse des différents soldes

 Marge nette sur les ventes en l’état :
Ce solde est calcule par les entreprises, essentiellement de négoce ou d’activités mixtes. Il permet d’apprécier la rentabilité
de leur activité commerciale. L’évaluation de la politique et le positionnement commerciaux passe ensuite par le calcul du
taux de marge (lorsqu’elle est comparée au chiffre d’affaires) ou taux de marque (lorsqu’elle est comparée aux achats
revendus).
 Production de l’exercice :
Ce solde est calcule par les entreprises, essentiellement industrielles et/ou prestataires de services. Il traduit le niveau
d’activité industrielle ou de services, en la décomposant en production vendue, production stockée et production
immobilisée. Une telle analyse permet d’apprécier l’aptitude de l’entreprise à écouler ses produits sur le marche. Mais
l’interprétation de ce solde pose le problème de l’hétérogénéité de ses composants, en effet la production vendue est
évaluée en prix de vente, alors que les productions stockée et immobilisée le sont en cout de production.
 Consommation de l’exercice :
Ce solde exprime achats des biens et services en provenance des tiers, autres que les achats de m/ses. Elle forme la
consommation intermédiaire nécessaires a l’activité d’exploitation de l’entreprise.
 Valeur ajoutée :
Étant le supplément de valeur entre la facturation des fournisseurs et la facturation faite aux clients, ce solde exprime le
surplus de richesse créé par l’entreprise dans son activité, ainsi que la contribution de celle-ci au PIB. La VA représente le
critère le plus pertinent de la taille des entreprises car permet d’assurer la rémunération des divers facteurs de production.
Le niveau de ce solde permet d’apprécier, pour une activité donnée et compte tenu des mayens mis en œuvre, l’efficacité
productive de l’unité et l’importance des rémunérations à allouer aux différents facteurs de production : main d’œuvre
(charges de personnel), Etat (impôts et taxes), capital technique (dotations aux amortissements), capital financier emprunte
(intérêts des emprunts et dettes), capital financier apporte (dividendes), organisation et gestion de l’entreprise
(autofinancement).
 Excédent brut d'exploitation :
Ce solde traduit le résultat économique de l’entreprise. a l'origine des recettes de trésorerie générées par l'entreprise,
puisqu'il explique l'excédent de trésorerie d’exploitation (ETE) et la capacité d’autofinancement (CAF), L’EBE est un
indicateur fondamental permettant d’apprécier la performance de son activité d’exploitation, et dons sa rentabilité et son
potentiel de croissance.
Ce solde permet également des comparaisons significatives entre entreprises du même secteur d’activité et de tailles
comparables, indépendamment de leurs politiques d’investissement, de financement, et de leurs activités exceptionnelles.
Lorsqu’il est négatif, il devient une insuffisance brute d’exploitation (IBE), témoignant d’un déficit dans l’activité
d’exploitation de l’entreprise.

 Résultat d'exploitation :
Ce solde mesure le résultat dégage par l’activité normale de l’entreprise, c.a.d ses performances industrielles et
commerciales, indépendamment de la politique d'endettement, des éléments exceptionnels et du régime d'imposition des
bénéfices. Il diffère de L’EBE, en intégrant les effets de la politique d’amortissement et donc d’investissement de
l’entreprise.
Étant le solde de toutes les opérations d'exploitation, ce résultat permet de comparer des entreprises en neutralisant leur
politique financière, et indépendamment de l'importance respective du travail et du capital comme facteur de production.
Toutefois, cette comparaison reste insatisfaisante en raison de la divergence des pratiques en matière de politique
d’amortissement.
 Résultat financier :
Ce résultat correspond au solde des opérations purement financières effectuées par l’entreprise. il traduit le différentiel
d’intérêt, au profit ou a la charge de l’entreprise, le résultat des transactions mobilières et de change, …etc.
 Résultat courant :
Ce solde représente le cumul du résultat d’exploitation et résultat financier de l’entreprise. Englobant l’ensemble des
opérations ordinaires d'exploitation et de financement de l'entreprise, le résultat courant est le surplus, ou l’insuffisance,
récurrent de son activité normale (ou habituelle).
 Résultat non courant :
Ce solde représente le résultat des opérations non liées aux activités normales et habituelles de l'entreprise, c.a.d celles
ayant un caractère non répétitif et donc exceptionnel. Devant être, en principe, d’un montant marginal, le résultat non
courant permet de mesurer le poids des éléments exceptionnels dans la formation du résultat global de l'entreprise.
 Résultat avant impôt :
Ce solde reflète le cumul des résultats courant (d’exploitation et financier) et non courant de l'entreprise, avant déduction de
l’impôt sur les résultats (IS ou IR professionnel).
 Résultat net de l’exercice :
Ce solde représente le résultat avant impôt, déduction faite de l’impôt sur les résultats. Il s’obtient par la différence entre
tous produits et toutes les charges de l'entreprise concernant un exercice comptable donné. C’est le résultat qui figure au
bilan de fin d’exercice (capitaux propres) et au solde final du CPC, et dont la répartition fait l’objet des décisions de
l’assemblée générale ordinaire de l'entreprise, compte tenu des clauses statutaires afférentes.
 Capacité d'autofinancement :
Ce solde permet apprécier trésorerie potentielle générée par activité de l’entreprise au courant de l'exercice clos, avant
affectation du résultat net. Ces recettes brutes doivent servir au financement d’investissements futurs, au désendettement de
l'entreprise, et a la rémunération des associes (par le versement de dividendes).
 Autofinancement :
Ce solde résulte du partage capacité d’autofinancement entre charges de maintien potentiel d’exploitation (renouvellement
de l’appareil productif et couverture des risques d’exploitation) et rémunération globale revenant au financement propre de
l'entreprise comme gage de ses possibilités de développement futur, notamment par nouvelles vagues d’augmentation du
capital.
2. RATIOS D’EXPLOITATION

Chapitre 6 : CONTROLE DE LA SITUATION FINANCIERE
PRINCIPAUX RATIOS D’EXPLOITATION
RATIO FORMULE (S) SIGNIFICATION
RATIOS DE STRUCTURE D’ACTIVITE
Taux de variation
de la valeur du R1 = [( CA n – CA n-1 ) / CA n-1 ]x 100  Ratios permettant de mesurer l’évolution, en valeur et en volume, du chiffre d’affaires. Ce sont des
chiffre d’affaires indicateurs de compétitivité de l’entreprise, compte tenu du taux d’inflation, de la part de marché, des
Taux de variation caractéristiques de secteur et du positionnement dans la courbe du cycle de vie des produits,…etc.
du volume R2 = [( QV n - QV n-1 )/ QV n-1] x 100  Normes : Ratios utilisés dans le cadre de l’analyse dynamique.
d’affaires
 Ratio permettant d’évaluer la fraction du chiffre d’affaires destinée à l’exportation. C’est donc un
indicateur de la tendance à l’internationalisation de l’entreprise.
Taux d’exportation R3 = (CA Exp / CA ) x 100
 Normes : Ratio utilisé par l’entreprise dont l’activité est destinée totalement ou partiellement à
l’exportation.
 Ratio permettant de mesurer la rentabilité commerciale de l’entreprise. C’est donc un indicateur de
Taux de marge
R4 = (MBVE / Ventes de m/ses ) x 100 performances de ses opérationnels commerciaux.
commerciale
 Normes :
 Ratios permettant d’apprécier la contribution de l’entreprise, ou la richesse créée par son activité
R5 = (VA / Production de l’exercice) x 100 (Ese industrielle ou de services)
Taux de valeur industrielle.
R6 = [(VA - Marge Brute) / Production de l’exercice] x 100
ajoutée  Normes : R5 est utilisé par les entreprises purement industrielles, alors que R 6 et R7 le sont par les
R7 = [VA / (Ventes de m/ses + Production de l’ex. + Subv. d’exploi. ] x100
entreprises à activités mixtes.
RATIOS DE RENTABILITE
 Ratios permettant de mesurer la profitabilité et la performance de l’entreprise concernant son activité
Rentabilité R8 = (EBE / CA) x 100
d’exploitation, en terme de marge sur le chiffre d’affaires.
d’exploitation R9 = (Résultat d’exploitation / CA) x 100
 Normes :
R10 = (EBE / Actif économique) x 100  Ratios utilisés pour évaluer la performance économique de l’entreprise, compte tenu de la rentabilité
Rentabilité
R11 = (Résultat d’exploitation / Actif économique) x 100 d’exploitation (EBE / CA) et de la rotation de l’actif économique (CA / Actif économique).
économique
R12 = (Résultat net de l’exercice / Actif économique) x 100  Normes :
 Ratio permettant de mesurer la rentabilité des capitaux propres de l’entreprise. Il est fonction de la
Rentabilité rentabilité économique (Résultat net de l’exercice / Actif économique) et du taux d’endettement (Actif
R13 = (Résultat net de l’exercice / Capitaux propres) x 100
financière économique / Capitaux propres).
 Normes :
Rentabilité des  Ratio permettant de mesurer la rentabilité globale des capitaux investis par l’entreprise
R14 = (Résultat net + Charges d’intérêts / Financement Permanent) x100
capitaux invertis  Normes :
RATIOS DE PRODUCTIVITE
Productivité du  Ratios désignent respectivement le rendement apparent des facteurs travail et capital utilisés par
R15 = VA / Effectif moyen
travail l’entreprise. Ils permettent de rendre compte de l’efficacité productive de l’unité et de ses efforts en
Productivité du matière d’amélioration de la productivité.
R16 = VA / Equipement productif moyen  Normes :
capital
RATIOS DE VALEUR AJOUTEE
R17 = [(Impôts et taxes + Impôts sur les résultats) / VA] x100
Part de l’Etat  Ratios permettant de rendre compte de la répartition de la valeur ajoutée créée par l’entreprise.
R18 = [(Impôts et taxes - Subventions d’exploitation) / VA] x100
R19 = (Charges de Personnel / VA) x100 L’importance des rémunérations allouées à chaque facteur de production, traduit son poids dans les
Part du Personnel
rapports de force au sein de l’entreprise, ainsi que les contraintes pesant sur les décisions des
Part des créanciers R20 = (Charges d’intérêts / VA) x100 gestionnaires.
Part des associés R21 = (Dividendes / VA) x100  Normes :
Part de l’entreprise R22 = (Autofinancement / VA) x100

Application 1 : Analyse de l’activité d’exploitation
Données :
La société anonyme "MAROC-BOIS", installée dans la région de l'oriental est spécialisée dans la fabrication et la commercialisation de
divers meubles en bois. L'exploitation de la société commence le 1 er janvier et se termine le 31 décembre de la même année.
A la suite d'un stage effectué dans la société, le chef du service comptable vous charge de traiter les questions du travail à faire c- après,
sur la base des données suivantes offertes en Annexes :
1°- CPC de l’entreprise du 01/01/12 au 31/12/12 (Annexe 1)
2°- Analyse des dotations et reprises du CPC (Annexe 2)
TRAVAIL A FAIRE :
Analyse l’activité de l’entreprise en 2011 et 2012 :
1°- Etablir les états des soldes de gestion.
2°- Vérifier la CAF, à l'aide de la méthode soustractive.
3°- Interpréter les indicateurs d’activité et de résultat ainsi que leur évolution (MBVE, PE, CE et VA, EBE, RE,
RF, RC, RNC, RNE, AF et CAF).
4°- Calculer et interpréter les rentabilités : rentabilité économique, d’exploitation et financière.
ANNEXE 1 : CPC DE LA SOCIETE POUR LES EXERCICES 2011 ET 2012
CHARGES 2012 2011 PRODUITS 2012 2011
Charges d’exploitation Produits d’exploitation
Achats revendus de M/ses 610 000 400 400 Vente de m/ses l’état 1 600 000 1 912 000
Achats cons. De Mat. & Four. 2 500 300 2 300 000 Ventes de biens et services prod. 5360000 2400000
Autres charges externes 354500 134 000 Variations de stocks - 52 000 380 000
Impôts et taxes 445 900 350 000 Im. prod par l’Ese pr elle-même 139 000 620 000
Charges de personnel 2 900 000 1 520 000 Subventions d’exploitation 228 000 13 000
Dotations d’exploitation 286 900 488 300 Autres produits d’exploitation 40 000 80 000
Reprises d’exploitation 230 000 142 000
TOTAL CHARGES D’EXPL. 7 097 600 5 192 700 TOTAL PRODUITS D’EXPL. 7 545 000 5 547 000
Charges financières Produits financiers
Intérêt des emprunts et dettes 234 000 330000 Gains de change 26 000 20 000
Pertes de changes 50 000 45000 Intérêts et autres produits assim. 100 000 590 000
Dotations financières 150 000 260 400 Reprises financières 60 000 13 000
TOTAL CHARGES FINAN. 434 000 635 400 TOTAL PRODUITS FINANCIERS 186 000 623 000
Charges non courantes Produits non courants
VNA des immo.cédées 260 800 660900 Produits de cession des immo. 414000 760000
Autres charges non courantes 156 600 165 000 Reprises sur subven. d'investis. 20 000
Dotations non courantes 200 000 360 000 Autres produits non courants 35 000 170 000
TOTAL CHARGES NON COUR 617 400 1 185 900 TOTAL PRODUITS NON COUR. 469000 930000
Impôts sur les résultats 36 000 50 000
Résultat net de l’exercice 15 000 36 000
TOTAL GENERAL 8 200 000 7 100 000 TOTAL GENERAL 8 200 000 7 100 000
ANNEXE N°2 : ANALYSE DES DOTATIONS ET REPRISES DU CPC
2012 2011
Elément Destination
Exploitation Financière Non courant. Exploitation Financière Non courant.
Actif immob. et Fin. Perm. 260 000 95 000 200 000 ? 180 000 200 000
Datations
Actifs et passifs circulants ? ? ? 198 000 ? ?
Actif immob. et Fin. Perm. 200 000 30 000 - 70 000 10 000 -
Reprises
Actifs et passifs circulants ? ? - ? ? -
NB. L’entreprise a distribué aux associés des dividendes de 12 000 DH et 15 000 DH sur les résultats respectifs de 2010 et 2011.

Annexes :
1. Calcul des résultats intermédiaires :
Activité d'exploitation Activité Financière Activité Courante Activité Non Courante Activité d'exploitation
Exercice Ex. précédent Exercice Ex. précédent Exercice Ex. précédent Exercice Ex. précédent Exercice Ex. précédent
Total Produits
Total Charges
Résultat
2. Analyse des dotations et des reprises :
2012 2011
Actif immob. et Fin. Perm.
Datations
Actifs et passifs circulants
Actif immob. et Fin. Perm.
Reprises
Actifs et passifs circulants
3. Etat des soldes de gestion
Tableau de formation de résultat :
Eléments EXERCICE EXERCICE PRE.
1 Ventes de marchandises
2 - Achats revendus de marchandises
Production de l’exercice
II +
5 Immobilisation produites par ’entreprise pour elle-même
Consommation de l’exercice
III 6 - Achats consommés de matières et fournitures
IV = VALEUR AJOUTEE
V = EXCEDENT BRUT D’EXPLOITATION ou INSUFFISANCE BRUTE D’EXPLOITATION
IX +/- RESULTAT NON COURANT
Capacité d’autofinancement et de l’autofinancement :
1 RESULTAT NET DE L’EXERCICE (+ OU -)

4. Vérification de la CAF (à partir de L’EBE ou IBE) :

I = EXCEDENT BRUT D’EXPLOITATION ou INSUFFISANCE BRUTE D’EXPLOITATION
6 + Gains de change
5. Analyse de l’activité et de la rentabilité :
Indicateurs d’activité et de résultat :
Indicateur 2012 2011 Var (%) Interprétation
MBVE
PE
CE
VA
EBE ou IBE
RE
RF
RC
RNC
RNE
CAF
AF
Rentabilités de l’entreprise :
Rentabilité économique
Rentabilité
d’exploitation
Rentabilité financière

Corrigé :
1. Calcul des résultats intermédiaires :
Activité d'exploitation Activité Financière Activité Courante Activité Non Courante Activité d'exploitation
Ex.
Exercice Ex. précédent Exercice Ex. précédent Exercice Ex. précédent Exercice Ex. précédent Exercice
précédent
Total Produits 7 545 000 5 547 000 186 000 623 000 7 731 000 6 170 000 469000 930000 8 200 000 7 100 000
Total Charges 7 097 600 5 192 700 434 000 635 400 7 531 600 5 828 100 617 400 1 185 900 8 185 000 7 064 000
Résultat 447 400 354 300 -248 000 -12 400 199 400 341 900 -148 400 -255 900 15 000 36 000
2. Analyse des dotations et des reprises :

2012 2011
Actif immob. et Fin. Perm. 260 000 95 000 200 000 290 300 180 000 200 000
Datations
Actifs et passifs circulants 26 900 55 000 0 198 000 80 400 160 000
Actif immob. et Fin. Perm. 200 000 30 000 - 70 000 10000 -
Reprises
Actifs et passifs circulants 30 000 30 000 72 000 3 000 -
3. Etat des soldes de gestion
Tableau de formation de résultat :
1 Ventes de marchandises 1 600 000 1 912 000
2 - Achats revendus de marchandises 610 000 400 400
I = MARGE BRUTE SUR VENTES EN L’ETAT 990 000 1 511 600
Production de l’exercice 5447000 3400000
3 Ventes de biens et services produits 5360000 2400000
II +
4 Variations de stocks de produits -52 000 380 000
5 Immobilisation produites par ’entreprise pour elle-même 139 000 620 000
Consommation de l’exercice 2 854 800 2 434 000
III 6 - Achats consommés de matières et fournitures 2 500 300 2 300 000
7 Autres charges externes 354500 134000
IV = VALEUR AJOUTEE 3 582 200 2 477 600
8 + Subventions d’exploitation 228 000 13 000
9 - Impôts et taxes 445 900 350 000
10 - Charges de personnel 2 900 000 1 520 000
V = EXCEDENT BRUT D’EXPLOITATION ou INSUFFISANCE BRUTE D’EXPLOITATION 464 300 620 600
11 + Autres produits d’exploitation 40 000 80 000
13 + Reprises d’exploitation -transferts de charges 230 000 142 000
14 - Dotations d’exploitation 286 900 488 300
VI = RESULTAT D’EXPLOITATION 447 400 354 300
VII +/- RESULTAT FINANCIER -248 000 -12 400
VIII = RESULTAT COURANT 199 400 341 900
IX +/- RESULTAT NON COURANT -148 400 -255 900
- Impôts sur les résultats 36 000 50 000
X = RESULTAT NET DE L’EXERCICE 15 000 36 000
Capacité d’autofinancement et de l’autofinancement :
1 RESULTAT NET DE L’EXERCICE (+ OU -) 15 000 36 000
2 + Dotations d’exploitation 260 000 290 300
3 + Dotations financières 95 000 180 000
4 + Dotations non courantes 200 000 200 000
5 - Reprises d’exploitation 200 000 70 000
6 - Reprises financières 30 000 10 000
7 - Reprises non courantes 20 000
8 - Produits de cessions d’immobilisations 414 000 760 000
9 + Valeurs nettes d’amortissement des d’immobilisations cédées 260 800 660 900
II = CAPACITE D’AUTOFINANCEMENT ( C.A.F) 166 800 527 200
10 - Distribution de bénéfices 15 000 12 000
III = AUTOFINANCEMENT ( A.F) 151 800 515 200

4. Vérification de la CAF (à partir de L’EBE ou IBE) :

I = EXCEDENT BRUT D’EXPLOITATION ou INSUFFISANCE BRUTE D’EXPLOITATION 464 300 620 600
1 + Autres produits d’exploitation 40 000 80 000
3 + Reprises d’exploitation -transferts de charges 30 000 72 000
4 - Dotations d’exploitation 26 900 198 000
6 + Gains de change 26 000 20 000
7 + Intérêts et autres produits financiers 100 000 590 000
8 + Reprises financières -transferts de charges 30 000 3 000
9 - Charges d’intérêts 234 000 330 000
10 - Pertes de changes 50 000 45 000
12 - Dotations financières 55 000 80 400
14 + Autres produits non courants 35 000 170 000
15 + Reprises non courantes -transferts de charges 0
17 - Autres charges non courantes 156 600 165 000
18 - Dotations non courantes 0 160 000
19 - Impôts sur les résultats 36 000 50 000
II = CAPACITE D’AUTOFINANCEMENT ( C.A.F) 166 800 527 200
5. Analyse de l’activité et de la rentabilité :
Indicateurs d’activité et de résultat :
MBVE 990 000 1 511 600 -34,5% Dégradation de la rentabilité de l’activité commerciale.
PE 5447000 3400000 60,2% Augmentation du niveau d’activité industrielle.
CE 2 854 800 2 434 000 17,3% Augmentation de la consommation intermédiaire.
VA 3 582 200 2 477 600 44,6% Amélioration de la richesse créée par l’entreprise.
EBE ou IBE 464 300 620 600 -25,2% Dégradation de la rentabilité économique.
RE 447 400 354 300 26,3% Amélioration de la rentabilité de l’activité d’exploitation.
RF -248 000 -12 400 1900,0% Forte réduction du déficit.
RC 199 400 341 900 -41,7% Dégradation de la rentabilité de l’activité principale.
RNC -148 400 -255 900 -42,0% Dégradation de la rentabilité de l’activité exceptionnelle.
RNE 15 000 36 000 -58,3% Dégradation de la rentabilité de l’activité globale.
CAF 166 800 527 200 -68,4% Dégradation de la CAF.
AF 151 800 515 200 -70,5% Dégradation de l’AF.
Rentabilités de l’entreprise :
Rentabilité économique 17,3% 16,6% 0,8% Légère amélioration de la rentabilité économique.
Rentabilité d’exploitation 6,4% 8,2% -1,8% Légère dégradation de la rentabilité d’exploitation.
Rentabilité financière 0,6% 1,8% -1,2% Légère dégradation de la rentabilité financière.


Données :
La société SOFAT est entre entreprise spécialisée dans la production et la vente de tapis de haute qualité destinés essentiellement à
l’exportation. Vous confiant la réalisation de l’analyse financière de ses Etats de synthèse, la SOFAT met à votre disposition les
informations suivantes au 31/12/12 :
- Compte de Produits et Charges, exprimé en millier de dirham.
- Informations complémentaires :
1- Informations complémentaires :
o Les dotations et les reprises se répartissent comme suit :
 Exercice 2012 : (en millier de dirhams)
Dotations Reprises
Elément
Exploitation Financières Non courantes Exploitation Financières Non courantes
Actif Immobilisé 350 240 60 520 200 30
Actif Circulant (HT) 250 ? 200 250 ? 110
Trésorerie - Actif - - 40 - - -
Financement Permanent ? - - 120 - -
Passif Circulant (HT) 120 20 ? ? 30 ?
 Exercice 2011 : (en millier de dirhams)
Dotations Reprises
Elément
Exploitation Financières Non courantes Exploitation Financières Non courantes
Actif Immobilisé 160 140 40 90 80 140
Actif Circulant (HT) 75 - 80 20 ? 50
Trésorerie - Actif - ? - - - -
Financement Permanent ? - - 20 50 95
Passif Circulant (HT) - 15 ? ? - ?
o Chaque exercice, l’entreprise distribue 20% du résultat net de l’exercice aux associés sous forme de dividendes.
o En 2011, le résultat net de l’exercice s’élève à 18 400 000 DH.
Travail à faire n°1
1/ Pour les exercices comptables 2011 et 2012 :
a) Compléter l’état des soldes de gestion (normalisé et retraité) (Annexe 1).
b) Vérifier le calcul de la CAF (Annexe 2).
c) Interpréter les différents soldes de gestion pour l’exercice clos, ainsi que leur évolution (Annexe 3).
2/ Calculer et interpréter les principaux ratios d’exploitation pour l’exercice clos, ainsi que leur évolution (Annexe 4).
3/ Interpréter l’évolution de la rentabilité de l’entreprise.

COMPTE DE PRODUITS ET CHARGES (hors taxes) (modèle normal) Exercice clos le 31 / 12 / 12
OPERATIONS DE L’EXERCICE TOTAUX DE TOTAUX DE

Propres à Concernant L’EXERCICE L’EXERCICE
Elément l’exercice l’exercice PRECEDENT
précèdent
(1) (2) (3) = (1) + (2) (4)
I PRODUITE D’EXPLOITATION
Ventes de m/ses (en l’état) 12 860 6 200 19 060 12 400
Ventes de biens et services produits 39 350 8 000 47 350 20 500
E Chiffre d’affaires 52 210 14 200 66 410 32 900
X Variations de stocks de produits - 2 100 - 2 100 750
P Immobilisation produites par ’entreprise pour elle-même 800 800 11 000
L Subventions d’exploitation 6 300 6 300 4 800
O Autres produits d’exploitation 15 650 15 650 8 300
I Reprises d’exploitation –transferts de charges (*) 990 990 200
T TOTAL I 73 850 14 200 88 050 57 950
A II CHARGES D’EXPLOITATION
T Achats revendus de m/ses 7 500 3 00 7 800 9 20
I Achats consommés de matières et fournitures 11 300 1 400 12 700 10 600
O Autres charges externes 4 500 4 500 3 800
N Impôts et taxes 3 000 3 000 6 100
Charges de personnel 12 400 12 400 8 000
Autres charges d’exploitation 2 500 2 500 4 500
Dotations d’exploitation 960 960 300
TOTAL II 42 160 1 700 43 860 34 220
III RESULTAT D’EXPLOITATION (I –II) 44 190 23 730
IV PRODUITS FINANCIERS
Produits des titres de participat. Et autres titres immob. 3 600 3 600 2 500
F Gains de change 1 200 1 200 3 000
I Intérêts et autres produits financiers 9 00 9 00 -
N Reprises financières –transferts de charges (*) 400 400 200
A TOTAL IV 6 100 6 100 5 700
N V CHARGES FINANCIERES
C Charges d’intérêts 1 200 1 200 900
I Pertes de changes 600 600 850
E Autres charges financières 800 800 600
R Dotations financières 300 300 200
TOTAL V 2 900 2 900 2 550
VI RESULTAT FINANCIER (IV –V) 3 200 3 150
VII RESULTAT COURANT (III+VI) 47 390 26 880
VII
PRODUITS NON COURANTS
I
N P.C d’immobilisations 12 200 12 200 8 900
O Subventions d’équilibre 1 500 1 500 2 100
N Reprises sur subventions d’investissements 600 600 7 20
Autres produits non courants 14 500 14 500 6 400
C Reprises non courantes –transferts de charges (*) 200 200 400
O TOTAL VIII 29 000 29 000 18 520
U IX CHARGES NON COURANTES
R V.N.A des immobilisations cédées 9 600 9 600 12 100
A Subventions accordées - - 300
N Autres charges non courantes 5 000 5 000 1 400
T Dotations non courantes 400 400 200
TOTAL IX 15 000 15 000 14 000
X RESULTAT NON COURANT (VIII-IX) 14 000 4 520
XI RESULTAT AVANT IMPOTS (VII+X) 61 390 31 400
XII Impôts sur les résultats 21 480 10 990
XII
RESULTAT NET DE L’EXERCICE ( XI – XII) 39 910 20 410
I
(*) Constitués exclusivement de reprises.

Annexes :
Annexe 1 : Etat des soldes de gestion (Hors Taxes) (Modèle Normal)
Tableau de formation de résultat Exercice clos le 31 / 12 / 12

EXERCICE
Eléments EXERCICE
PRECEDENT
1 Ventes de m/ses (en l’état)
2 - Achats revendus de m/ses
II Production de l’exercice
+
5 Immobilisation produites par ’entreprise pour elle même
III Consommation de l’exercice
6 - Achats consommés de matières et fournitures
IV = VALEUR AJOUTEE
V =
Tableau de calcul de la capacité d’autofinancement (a) et de l’autofinancement

Bénéfice ( +)
Perte (-)
(a)
(a)
(a)
(b)
(b)
(b) (c)
(a) Y comprises les reprises sur subventions d’investissement

Annexe 2 : Tableau de vérification de la Capacité d’Autofinancement Exercice clos le 31 / 12 / 12

I =
(a)
(b)
6 + Gains de change
(a)
(b)
(a)
(b)
Annexe 3 : Analyse des soldes de gestion et de leur évolution :

2012 2011 Variation Interprétation
Marge brute sur les ventes en
l’état
Valeur ajoutée
Excédent brut d’exploitation
Résultat d’exploitation
Résultat financier
Résultat courant
Résultat non courant
Résultat net de d’exercice

Annexe 4 : Analyse des ratios d’exploitation et de leur évolution :

Taux d’exportation
Taux de variation du
chiffre d’affaires
Taux de marge
Répartition de la
valeur ajoutée :
 Rémunération
des salariés
Répartition de la
valeur ajoutée :
 Rémunération
des capitaux fixes
Répartition de la
valeur ajoutée :
 Rémunération
des créanciers
Répartition de la
valeur ajoutée :
 Rémunération de
l’Etat
Répartition de la
valeur ajoutée :
 Rémunération
des associés
Répartition de la
valeur ajoutée :
l’entreprise
Rentabilité
d’exploitation
Rentabilité
économique


Données :
La société SOTRAC, d’un capital entièrement libéré dés la constitution de 800 000 DH, est une SARL créé le 12/04/2007 et sise
au lot 125 du quartier industriel Sidi Brahim à Fès, spécialisée dans la production et la commercialisation de diverses formes
d’emballages en carton, en partie dans la marché nord africain.
Au terme de son exercice comptable 2012, le CPC simplifié de la société se présente comme suit :
Ex. Ex.
Charges Exercice Produits Exercice
précédent précédent
Achats revendus de marchandises 1 200 000 1 560 000 Ventes de marchandises 3 450 000 2 742 000
Achats conso. de matières et fournitures (1) 3 800 000 3 694 000 Ventes de biens et services produits 4 922 000 4 638 000
Autres charges externes (2) 1 660 000 1 257 000 Variation de stocks de produits 516 000 168 000
Impôts et taxes 460 000 652 000 Immob prod. par l'ent. pour elle-même
Charges de personnel (1) 1 340 000 415 000 Subventions d'exploitation 120 000 245 000
Autres charges d'exploitation (3) 420 000 230 000 Reprises d'expl. - transferts de charges (5) 180 000 215 000
Dotations d'exploitation (4) 136 000 85 000 Prod. des titres de part. et autres titres im. 188 000 67 000
Charges d'intérêts 58 000 127 000 Gains de change 12 000 103 000
Pertes de change 12 000 54 000 Intérêts et autres produits financiers 96 000 26 000
Autres charges financières 212 000 163 000 Reprise finan. - transferts et charges (5) 53 000 17 000
Dotations financières (4) 36 000 19 000 Produits des cessions d'immobilisations 366 000 184 000
V. N. A des immobilisations cédées 185 000 278 000 Subventions d'équilibre
Subventions accordées Reprises sur subventions d'investissement 20 000 46 000
Autres charges non courantes 61 000 13 000 Autres produits non courants 82 000 63 000
Dotations non courantes (4) 86 000 29 000 Reprises non cour.- transferts de charg. (5) 25 000 17 000
Solde créditeur (Bénéfice) 364 000 Solde débiteur (Perte) 45 000
Total Charges 10 030 000 8 576 000 Total Produits 10 030 000 8 576 000
(1) Dont 20% fixes.
(2) Dont 80% fixes.
(3) Dont 80% fixes.
(4) Concernant : 40% l’actif immobilisé, 15% l’actif circulant hors trésorerie, 5% la trésorerie-Actif, 20% le financement permanent et le reste le
passif circulant hors trésorerie.
(5) Concernant : 30% l’actif immobilisé, 10% l’actif circulant hors trésorerie, 5% la trésorerie-Actif, 15% le financement permanent, 25% le passif
circulant hors trésorerie et le reste les transferts de charges.
Travail à faire :
I- ANALYSE FONCTIONNELLE D’EXPLOITATION :
1. Etablir l’ESG.
2. Vérifier la CAF par la méthode soustractive.
3. Interpréter l’évolution des différents soldes de gestion.
4. Analyser les différents ratios d’exploitation ainsi que son évolution.
II- ANALYSE PAR VARIABILITE D’EXPLOITATION :
1. Etablir le tableau de reclassement des charges et produits (TRCP).
2. Etablir le tableau de résultat différentiel (TRD ou TED).
3. Analyser la marge sur coût variable (M/cv) ainsi que son évolution.
4. Déterminer algébriquement et graphiquement (1 méthode) le seuil de rentabilité (SR) et interpréter son
évolution.
5. Analyser le point mort (PM), la marge de sécurité (MS) et l’indice de sécurité (IS) ainsi que leur évolution.

Annexes :
Annexe 1 : Etat des soldes de gestion (Hors Taxes) (Modèle Normal)
Tableau de formation de résultat Exercice clos le 31 / 12 / 12

EXERCICE
Eléments EXERCICE
PRECEDENT
1 Ventes de m/ses (en l’état)
2 - Achats revendus de m/ses
II Production de l’exercice
4 + Variations de stocks de produits
Immobilisation produites par ’entreprise pour elle
5
même
III Consommation de l’exercice
6 - Achats consommés de matières et fournitures
IV = VALEUR AJOUTEE
V =
VII
= RESULTAT COURANT
I
Tableau de calcul de la capacité d’autofinancement (a) et de l’autofinancement

Bénéfice ( +)
Perte (-)
(a)
(a)
(a)
(b)
(b)
(b) (c)
(b) Y comprises les reprises sur subventions d’investissement

Annexe 2 : Tableau de vérification de la Capacité d’Autofinancement Exercice clos le 31 / 12 / 12

I =
(a)
(b)
6 + Gains de change
(a)
(b)
(a)
(b)
Annexe 3 : Analyse des soldes de gestion et de leur évolution :

Marge brute sur les ventes en
l’état
Valeur ajoutée
Excédent brut d’exploitation
Résultat d’exploitation
Résultat financier
Résultat courant
Résultat non courant
Résultat net de d’exercice

Annexe 4 : Analyse des ratios d’exploitation et de leur évolution :

Taux d’exportation
Taux de variation du
chiffre d’affaires
Taux de marge
Répartition de la
valeur ajoutée :
 Rémunération
des salariés
Répartition de la
valeur ajoutée :
 Rémunération
des capitaux fixes
Répartition de la
valeur ajoutée :
 Rémunération
des créanciers
Répartition de la
valeur ajoutée :
l’Etat
Répartition de la
valeur ajoutée :
 Rémunération
des associés
Répartition de la
valeur ajoutée :
l’entreprise
Rentabilité
d’exploitation
Rentabilité
économique

ANNEXE N°5 : TABLEAU DE RECLASSEMENT DE CHARGES :

2012 2011
Charge par nature Charges Charges
Montant Charges fixes Montant Charges fixes
variables variables
ANNEXE N°6 : TABLEAU D’EXPLOITATION DIFFERENTIELLE :

2012 2011
ELEMENT Calculs Résultats % Calculs Résultats %
ANNEXE N°7 : INDICATEURS DE RENTABILITE ET LEUR EVOLUTION :

INDICATEUR 2011 VAR INTERPRETATION
2012
%
Seuil de rentabilité
Point mort
Marge de sécurité
Indice de sécurité

Partie 3 : LES BUDGETS D’EXPLOITATION
Volume
 Aborder les principes de Gestion Budgétaire.  Principes de Gestion Budgétaire.

 Effectuer quelques prévisions simples : les prévisions de chiffre d'affaires et les prévisions de charges  Prévisions d’activité (chiffre d'affaires, charges fixes et variables).
1- GESTION 18
BUDGETAIRE
fixes et variables.  Budgets d’exploitation (ventes, Production, charges, investissements, TVA,…). heures
 Présenter le budget d'exploitation (insister sur son importance dans le cadre du plan d'affaires).  Budget de trésorerie et Etats financiers prévisionnels.
 Établir un budget de trésorerie (insister sur son importance dans le cadre du plan d'affaires).  Evaluation (devoir surveillé et sa correction).

S.11.6 : LES BUDGETS D’EXPLOITATION
Chapitre 7: la démarche budgétaire Chapitre 7 : la démarche budgétaire
- Aborder les principes du contrôle budgétaire: I- Les principes du contrôle budgétaire
- Présenter le budget d'exploitation (insister sur son II- Les différents budgets
importance dans le cadre du plan d'affaires). III- Les étapes de construction du budget Chapitre 8 : la prévision des ventes
Chapitre 8 : la prévision des ventes Détermination de l’équation de la droite des moindres carrés
I- Corrélation et ajustement linéaire Calcul des moyennes mobiles en choisissant une périodicité de 4
II- L’analyse des séries chronologique : (trimestres) ou de 12 (mois)
- Effectuer quelques prévisions simples : les prévisions de A- Définition Détermination des différentes étapes du calcul des coefficients saisonniers :
chiffre d'affaires et les prévisions de charges fixes et B- Les moyennes mobiles  calcul des valeurs ajustées par la méthode des moindres carrées)
variables C- Les coefficients saisonniers  calcul de l’indice saisonnier
Chapitre 9 : le seuil de rentabilité  calcul du coefficient saisonnier
I- Calcul du seuil de rentabilité prévision des ventes en tenant en compte la tendance et la saisonnalité
II- Utilisation du seuil de rentabilité (prévision = valeur ajustée * coefficient)
A- La marge de sécurité Chapitre 9: le seuil de rentabilité
- Calculer le seuil de rentabilité B- L’indice de sécurité calcul du seuil de rentabilité en volume et en valeur
C- Le point mort La marge de sécurité, L’indice de sécurité, Le point mort
Partie 3: LES BUDGETS D’EXPLOITATION

Chapitre 7 : Démarche Budgétaire
Chapitre 8 : Prévision des ventes
Chapitre 9 : Seuil de rentabilité

SYNTHESE DE COURS
1. DEMARCHE BUDGETAIRE
La démarche budgétaire consiste à établir les programmes d’action chiffrés (budget). Les budgets sont établis dans un
certain ordre. Ainsi, le budget des ventes est le premier construit. C’est en effet les prévisions de vente qui conditionnent
les prévisions de production, et éventuellement, de nouveaux investissements.
Ce processus peut être synthétisé par le schéma suivant :
Schématiquement, les différents budgets s’articulent de la façon suivante :
2. BUDGETS D’EXPLOITATION
Le PCG français définit les budgets d’exploitation comme « la prévision chiffrée de tous les éléments correspondant à une
hypothèse d’exploitation donnée pour une période déterminée ».
Les budgets d’exploitation présentent :
 à la fois des objectifs à atteindre (quantité à produire ou à vendre, qualité à atteindre, etc.)
 les ressources mise en œuvre pour atteindre les objectifs (PM, MO, machines, etc.)
2.1- Le budget des ventes
Le budget des ventes traduit le programme prévisionnel des ventes. Il peut être présenté par produit, par représentation,
par région, etc. C’est un budget essentiel, car c’est à partir de lui que seront déterminés les quantités à produire et les
besoins en approvisionnement.
Il peut comporter plusieurs rubriques :
 quantités à vendre,  montant de la TVA,
 coefficients saisonniers,  CA TTC,
 prix de vente,  Etc.

Exemple : La structure du budget des VENTES mensuelles du 1er trimestre de l’année N :

Décompte Règlement
Montant HT TVA Montant TTC Janvier Février Mars Bilan
Ventes de Janvier
Ventes de Février
Ventes de Mars
Totaux
2.2- Le budget de production
Il valorise le programme de production. Ce dernier repose sur les prévisions des ventes mais il tient compte des
contraintes liées à la capacité de production et aux normes de gestion de stocks (stock de sécurité, stock d’alerte, stock
minimum,…).
La valorisation est faite au coût préétabli.
Le budget de production détermine le budget des approvisionnements, le budget des investissements et celui des autres
charges.
Exemple : La structure du budget de PRODUCTION mensuelle du 1er trimestre de l’année N (en Qtés) :
Janvier Février Mars Bilan
Stock Initial
Ventes
Stock Final
Production
2.3- Le budget des approvisionnements
Il repend les achats de matières et fournitures nécessaires à la production. Le budget est établi en fonction du programme
d’approvisionnement.
Exemple : La structure du budget des APPROVISIONNEMENTS mensuels du 1er trimestre de l’année N :
Montant HT TVA Montant TTC Janvier Février Mars Bilan
Ventes de Janvier
Achats de Février
Achats de Mars
Totaux
2.4- Le budget des autres charges
Outre les achats de matières et fournitures, l’activité d’exploitation et le bon fonctionnement de l’entreprise exige d’autres
charges d’exploitation et financières (y comprises les dotations aux amortissements).
Exemple : La structure du budget des AUTRES CHARGES mensuelles du 1er trimestre de l’année N :
Montant Montant
TVA Janvier Février Mars Bilan
HT TTC
Janvier
Février
Mars
Rémunération du personnel
Janvier
Février
Mars
Charges sociales
Janvier
Février
Mars
….
Totaux

SYNTHESE DE COURS
Les ventes d’une entreprise résultent de sa politique commerciale (prix, publicité, …) mais aussi d’événements indépendants
de son action (concurrents, conjoncture économique, …). Une prévision précise peut donc rarement résulter d’une simple
extrapolation du passé mais celle-ci peut néanmoins constituer une première étape dans le processus de prévision.
L’étude des séries chronologiques consiste à décomposer l’évolution des ventes passées en une tendance principale et des
variations cycliques (le plus souvent saisonnières) autour de cette tendance.
1. Méthode de tendance principale - MMC
La tendance principale peut être mise en évidence par plusieurs méthodes. Parfois, une simple représentation graphique
suffit, sinon il faut recourir à des techniques de lissage pour la faire apparaître.
Le plus souvent, la tendance principale sera représentée par une droite d’équation y = ax + b où y représente le volume des
ventes et x le temps passé (le rang).
Pour trouver la valeur des coefficients a et b, la méthode la plus simple est celle des moindres carrés.
a = ∑(Xi-X)(Yi-Y) / ∑(Xi-X)2 a = ∑(Xi.Yi – n.X.Y) / (∑(Xi2- n.X2) b = y – a.X Y = a.X + b
Exemple : ventes de jus de fruits (en milliers de bouteilles)
Année 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Ventes 465 610 818 943 1 206 1 244
Les paramètres de régression sont :
Première méthode :
Année Rang (Xi) Ventes (Yi) Xi-X Yi-Y (Xi-X).(Yi-Y) (Xi-X)2
2007 1 465 -2,5 -416 1040 6,25
2008 2 610 -1,5 -271 407 2,25
2009 3 818 -0,5 -63 32 0,25
2010 4 943 0,5 62 31 0,25
2011 5 1206 1,5 325 488 2,25
2012 6 1244 2,5 363 908 6,25
Totaux 21 5286 2904 17,5
X = 3,5 a= 166
Y= 881 b= 300
Y= 166 X + 300
Deuxième méthode :
Année Rang (Xi) Ventes (Yi) Xi *Yi Xi2
2007 1 465 465 1
2008 2 610 1220 4
2009 3 818 2454 9
2010 4 943 3772 16
2011 5 1206 6030 25
2012 6 1244 7464 36
Totaux 21 5286 21405 91
X = 3,5 Y= 881 a= 166 b= 300 Y= 166 X + 300
Pour les six années suivantes, les ventes prévisionnelles (en milliers d’unités) sont :
Année 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Rang 7 8 9 10 11 12
Ventes 1 462 1 628 1 794 1 960 2 126 2 292
2. Méthode des coefficients saisonniers :

Les coefficients saisonniers peuvent être obtenus en comparant la moyenne des valeurs de la période étudiée avec la
moyenne de toutes les observations :
Exemple :
Reprenons l’exemple ci-dessus, la composition des ventes annuelle par trimestres est les suivantes :
Année T1 T2 T3 T4 Total
2007 72 113 227 53 465
2008 92 151 306 61 610
2009 125 203 395 95 818
2010 146 232 442 123 943
2011 230 275 566 135 1 206

2012 158 312 642 132 1 244

Total 823 1 286 2 578 599 5 286
Coefficients saisonniers :
Année T1 T2 T3 T4 Total
Moyenne 137,17 214,33 429,67 99,83 220,25
Coefficient saisonniers 0,62 0,97 1,95 0,45 4,00
Prévision des ventes de 2013 :
Prévisions annuelles : Y2013 = (166 x 7) + 300 = 1 462.
Ventes (Yi)
Années Trimestres
Calculs Résultats
T1 (1 462 /4) x 0,62 249
T2 (1 462 /4) x 0,97 366
2013
T3 (1 462 /4) x 1,95 695
T4 (1 462 /4) x 0,45 154
De façon plus élaborée, les coefficients saisonniers se calculent à partir des données ajustées :
Paramètres de l’équation de régression :

Années Trimestres Rang (Xi) Ventes (Yi) Xi . Yi Xi2
T1 1 72 72 1
T2 2 113 226 4
2007
T3 3 227 681 9
T4 4 53 212 16
T1 5 92 460 25
T2 6 151 906 36
2008
T3 7 306 2 142 49
T4 8 61 488 64
T1 9 125 1 125 81
T2 10 203 2 030 100
2009
T3 11 395 4 345 121

T4 12 95 1 140 144
T1 13 146 1 898 169
T2 14 232 3 248 196
2010
T3 15 442 6 630 225

T4 16 123 1 968 256
T1 17 230 3 910 289
T2 18 275 4 950 324
2011
T3 19 566 10 754 361

T4 20 135 2 700 400
T1 21 158 3 318 441
T2 22 312 6 864 484
2012
T3 23 642 14 766 529

T4 24 132 3 168 576
Totaux 300 5 286 78 001 4 900
X = 12,5 Y= 220.25 a= 10,4 b= 90,6 Y= 10,4 X + 90,6
Valeurs ajustées (Yi*):
Trimestres 2007 2008 2009 2010 2011 2012
T1 101 142 184 225 267 308
T2 111 153 194 236 277 319
T3 122 163 205 246 288 329
T4 132 174 215 257 298 340
Rapports et coefficients saisonniers :
Rapports saisonniers (Yi*/ Yi) Coefficients saisonniers
2007 2008 2009 2010 2011 2012 Bruts corrigés
T1 1,40 1,55 1,47 1,54 1,16 1,95 1,51 1,11
T2 0,99 1,01 0,96 1,02 1,01 1,02 1,00 0,73
T3 0,54 0,53 0,52 0,56 0,51 0,51 0,53 0,39
T4 2,49 2,85 2,26 2,09 2,21 2,57 2,41 1,77
5,45 4,00
Prévision des ventes de 2013 :
Années Trimestres Rang (Xi) Ventes (Yi)
T1 25 388
T2 26 264
2013
T3 27 143
T4 28 674

Application 1 : Prévisions des ventes et établissement du budget correspondant
DONNEES :
L’analyse trimestrielle des ventes du produit "AZ-45" au cours des quatre derniers exercices a permis de dresser le
tableau ci-après :
2009 2010 2011 2012
1er Trimestre 520 530 550 660
2ème Trimestre 370 410 420 480
NB. - En 2013, le prix de vente prévisionnel (HT) du produit "AZ-45" est de 1 000 DH. TVA 20%.
- les ventes seront effectuées à la fin du premier mois de chaque trimestre.
- en 2013, les clients régleront come suit : 40% au comptant contre chèques et le reste dans 90 jours fin de mois.
Travail à faire :
1) Déterminer les ventes trimestrielles prévisionnelles du produit "AZ-45" durant l’année 2013, à l’aide de :
a. la méthode des moindres carrés.
b. la méthode des coefficients saisonniers.
2) Sur la base des résultats obtenus avec la méthode des moindres carrés, établir le budget de ventes
trimestrielles.
ANNEXES
1) Prévisions des ventes trimestrielles - méthode des moindres carrés :

 Paramètres de l’équation de régression :
Rang (Xi-X)(Yi-
Années Trimestres Ventes (Yi) Xi -X Yi - Y (Xi -X)2
(Xi) Y)
T1
T2
2009
T3
T4
T1
T2
2010
T3
T4
T1
T2
2011
T3
T4
T1
T2
2012
T3
T4
Totaux
X= a=
Y= b=
Y=
 Prévision des ventes de 2013 :
Rang Ventes (Yi)
Années Trimestres
(Xi) Calcul Résultat
T1 =
T2 =
2013
T3 =
T4 =

1) Prévisions des ventes trimestrielles - méthode des coefficients saisonniers :

 Valeurs ajustées et rapports saisonniers :
Rang Ventes ajustées Rapports saisonniers
Années Trimestres
(Xi) (Y i *) (Y i */ Y i)
T1
T2
2009
T3
T4
T1
T2
2010
T3
T4
T1
T2
2011
T3
T4
T1
T2
2012
T3
T4
 Coefficients saisonniers trimestriels :
T1 T2 T3 T4 Total
2009
2010
2011
2012
Total
Coefficients saisonniers
bruts
Coefficients saisonniers
corrigés
Rang Ventes (Yi)
Années Trimestres
(Xi) Calcul Résultat
T1 =
T2 =
2013
T3 =
T4 =
2) Budget trimestriel des ventes de 2013 :
Montant TVA Montant
T1 T2 T3 T4 Bilan
HT (20%) TTC
Ventes de T1
Ventes de T2
Ventes de T3
Ventes de T4
Totaux

CORRIGE
1) Prévisions des ventes trimestrielles - méthode des moindres carrés :

 Paramètres de l’équation de régression :
Rang (Xi-X)(Yi-
Années Trimestres Ventes (Yi) Xi -X Yi - Y (Xi -X)2
(Xi) Y)
T1 1 520 -7,5 6 -42 56
T2 2 370 -6,5 -144 938 42
2009
T3 3 350 -5,5 -164 904 30

T4 4 630 -4,5 116 -520 20
T1 5 530 -3,5 16 -55 12
T2 6 410 -2,5 -104 261 6
2010
T3 7 370 -1,5 -144 217 2

T4 8 690 -0,5 176 -88 0
T1 9 550 0,5 36 18 0
T2 10 420 1,5 -94 -142 2
2011
T3 11 390 2,5 -124 -311 6

T4 12 710 3,5 196 685 12
T1 13 660 4,5 146 655 20
T2 14 480 5,5 -34 -189 30
2012
T3 15 430 6,5 -84 -548 42

T4 16 720 7,5 206 1542 56
Totaux 136 8 230 3 325 340
X= 8,5 a= 10
Y= 514 b= 431
Y = 10 X + 431
T1 17 598
T2 18 607
2013
T3 19 617
T4 20 627
1) Prévisions des ventes trimestrielles - méthode des coefficients saisonniers :

 Valeurs ajustées et rapports saisonniers :
Rang Ventes ajustées Rapports saisonniers
Années Trimestres
(Xi) (Y i *) (Y i */ Y i)
T1 1 441 0,85
T2 2 451 1,22
2009
T3 3 461 1,32
T4 4 470 0,75
T1 5 480 0,91
T2 6 490 1,19
2010
T3 7 500 1,35
T4 8 509 0,74
T1 9 519 0,94
T2 10 529 1,26
2011
T3 11 539 1,38
T4 12 549 0,77
T1 13 558 0,85
T2 14 568 1,18
2012
T3 15 578 1,34
T4 16 588 0,82

 Coefficients saisonniers trimestriels :

T1 T2 T3 T4 Total
2009 0,85 1,22 1,32 0,75
2010 0,91 1,19 1,35 0,74
2011 0,94 1,26 1,38 0,77
2012 0,85 1,18 1,34 0,82
Total 3,54 4,86 5,39 3,07
Coefficients saisonniers bruts 0,89 1,21 1,35 0,77 4,22
Coefficients saisonniers corrigés 0,84 1,15 1,28 0,73 4,00
T1 17 502
T2 18 699
2013
T3 19 789
T4 20 457
2) Budget trimestriel des ventes de 2013 :
Montant TVA Montant
T1 T2 T3 T4 Bilan
HT (20%) TTC
Ventes de T1 598 000 119 600 717 600 287 040 430 560
Ventes de T2 607 000 121 400 728 400 291 360 437 040
Ventes de T3 617 000 123 400 740 400 300 960 444 240
Ventes de T4 627 000 125 400 752 400 300 960 451 440
Totaux 2 449 000 489 800 2 938 800 287 040 721 920 738 000 745 200 451 440

Chapitre 9 : Seuil de rentabilité
Voir chapitre 2 (Coûts partiels et analyse de la rentabilité)

Partie 4 : CONTROLE DE PERFORMANCE D’EXPLOITATION
Volume
 Contrôler et analyser les ventes.  Contrôle et analyse des ventes.
2- CONTROLE DE  Contrôler et analyser les charges : Achats (achats pour la fabrication de voyages ou la réalisation d'un  Contrôle et analyse des charges.
projet touristique, achats de voyages fabriqués, etc.), Frais de personnel (composantes du coût du travail, 6
PERFORMANCE évolution de la masse salariale, mesures de la productivité...), Frais généraux.  Fixation des prix dans le secteur touristique. heures
D’EXPLOITATION
 Appliquer les méthodes de fixation des prix dans le secteur touristique.  Indicateurs de rentabilité commerciale, économique, financière.
 Interpréter les indicateurs de rentabilité commerciale, économique, financière.  Evaluation (devoir surveillé et sa correction).

S 11.7: LE CONTROLE DE PERFORMANCE D’EXPLOITATION
Chapitre 10 : Contrôle budgétaire Chapitre 10 : le contrôle budgétaire
- Contrôler et analyser les ventes I- Calcul des écarts I- Calcul des écarts
- Contrôler et analyser les charges : Achats (achats A- principes A-
pour la fabrication de voyages ou la réalisation B- écart de marge
d'un projet touristique, achats de voyages C- écart sur coût Décomposer l’écart sur résultat en écart sur marge et un écart sur coût
D- écart sur résultat
fabriqués, etc.), Frais de personnel (composantes du
II- Analyse des écarts
coût du travail, évolution de la masse salariale, II- analyse des écarts
A- principes
mesures de la productivité...), Frais généraux. B- l’écart de marge Pour II-B et II-C :
- Appliquer les méthodes de fixation des prix dans le C- l’écart sur charges directes (ne comprenant pas des charges Calcul de l’écart sur quantité et l’écart sur prix
secteur fixes)
touristique. Chapitre 11 : Evolution de la masse salariale chapitre 11 : évolution de la masse salariale
I- mesures de la productivité I- mesure de la productivité
II- mesure de l’évolution de la masse salariale II- mesure de l’évolution de la masse salariale
A- effet niveau A- effet niveau
B- effet masse B- effet masse
C- effet report C- effet report
Partie 4 : CONTROLE DE PERFORMANCE D’EXPLOITATION

Chapitre 10 : Contrôle Budgétaire
Chapitre 11 : Evolution de la Masse Salariale

SYNTHESE DE COURS
1. CONTROLE DES VENTES
Le contrôle budgétaire consiste à comparer les réalisations aux prévisions et à analyser les écarts afin d’en comprendre la
cause pour y remédier (écart défavorable) ou pour d’en tirer avantage (écart favorable).
Selon la façon dont le budget a été établi, l’analyse des écarts portera sur le montant du chiffre d’affaires ou de la marge sur
coût standard. La méthode est identique dans les deux cas.
1.1. L’analyse des écarts sur un seul produit :
Exemple : la société FLORALIA (fabriquant d’extraits floraux pour parfums) avait prévu de vendre 10 000 flacons de «
Dalhia » avec une marge unitaire de 24 DH. En fait, elle en a vendu 11 000 flacons avec une marge unitaire de 26 DH, la
différence de marge étant uniquement due à la variation du prix de vente.
 marge prévisionnelle = 10 000 x 24 = 240 000 DH
 marge réelle = 11 000 x 26 = 286 000 DH Ecart sur ventes = 286 000 – 240 000 = 46 000 DH.
Cette différence a deux origines : d’une part les quantités vendues sont supérieures aux prévisions, d’autre part le prix de
vente réel est également supérieur à celui qui était prévu.
On distingue ainsi :
 écart sur quantité = (11 000 – 10 000) x 24 = 24 000 DH (écart favorable)
 écart sur prix = (26 – 24) x 11 000 = 22 000 DH (écart favorable)
Représentation graphique :
En désignant :
 par Pr, le prix unitaire réel (ou la marge unitaire réelle)
 par Qr, les quantités réelles
 par Pp, le prix unitaire prévu (ou la marge unitaire prévue)
 par Qp, les quantités prévues
 On obtient les formules suivantes (à retenir !)
Remarque : la distinction entre l’effet prix et l’effet volume est parfois artificielle. En effet, ces deux éléments sont
souvent liés : c’est peut-être parce que le prix a baissé que les volumes ont augmenté (et inversement).
1.2. L’analyse des écarts sur un portefeuille de produits :

L’analyse peut être menée produit par produit, selon la méthode étudiée au paragraphe précédent, ou globalement. Dans ce
cas, une troisième source d’écart doit être prise en compte : la composition des ventes.

 Reprenons l’exemple de la société FLORALIA, dont les marges prévues et réalisées sont les suivantes :
Prévisions Réalisations
Marge Marge Ecart
Quantités Montant Quantités Montant
unitaire unitaire
Dahlia 10 000 24 240 000 11 000 26 286 000 46 000
Jasmin 8 000 36 288 000 7 500 38 285 000 - 3 000
Lilas 5 000 50 250 000 3 000 50 150 000 - 100 000
Totaux 23 000 (1) 33,8261 778 000 21 500 (2) 33,5350 721 000 - 57 000
(1) 33,8261 = 778 000 / 23 000 (2) 33,5350 = 721 000 / 21 500
 La décomposition de l’écart produit par produit donne les résultats suivants :
 Analyse de l’écart global – écart sur quantité :
Prévisions Réalisations Ecart sur quantité
Marge Marge Marge Marge
Quantité Quantité Montant Interprétation
unitaire totale unitaire totale
Dahlia 10 000 24 240 000 11 000 24 264 000 24 000 Favorable
Jasmin 8 000 36 288 000 7 500 36 270 000 -18 000 Défavorable
Lilas 5 000 50 250 000 3 000 50 150 000 -100 000 Défavorable
Totaux 23 000 33,8261 778 000 21 500 31,8140 684 000 -94 000 Défavorable
 Analyse de l’écart global – écart sur marge :
Dahlia 11 000 24 264 000 11 000 26 286 000 22 000 Favorable
Jasmin 7 500 36 270 000 7 500 38 285 000 15 000 Favorable
Lilas 3 000 50 150 000 3 000 50 150 000 0 -
Totaux 21 500 31,8140 684 000 21 500 33,5350 721 000 37 000 Favorable
 Vérification des sous-écarts :
Dahlia Jasmin Lilas Total
Ecart sur quantité 24 000 - 18 000 - 100 000 - 94 000
Ecart sur marge 22 000 15 000 0 37 000
Ecart global 46 000 - 3 000 - 100 000 - 57 000
1.3. La décomposition de l’écart produit par rapport à l’ensemble de l’activité donne les résultats suivants :
 Ecart sur quantité (E/Q):
On peut mesurer l’écart sur quantités de la même façon que précédemment :
E/Q = (Quantité totale réelle - Quantité totale prévue) x Marge moyenne prévue
 E/Q = (QR - Qp) . MP
 Ecart sur quantités = (21 500 – 23 000) x 33,8261 = - 50 739 DH (défavorable).
 Ecart sur marge unitaire (E/MU) :
On peut mesurer l’écart sur marge unitaire de la même façon que précédemment :
E/MU = (Marge moyenne prévue corrigée de composition de ventes - marge moyenne prévue) x Quantité totale réelle
 E/MU = (MPC - Mp) . Qr
 Ecart sur marge unitaire = (33,5350 – 33,8261) x 21 500 = - 6 261 DH (défavorable).
 Décomposition de l’écart sur marge unitaire :
L’écart sur marge unitaire doit être décomposé pour faire apparaître l’impact de la composition des ventes.
Pour cela, on recalcule la marge prévue pour tenir compte de la composition réelle des ventes :
 Marge unitaire prévue corrigé = (11000 x 24 + 7500 x 36 + 3000 x 50) / (11000+7500+3000) = 31,8140 DH
Ecart sur composition des ventes (E/CV):
E/CV = Quantité totale réelle x (Marge moyenne prévue corrigée de composition de ventes - Marge moyenne prévue)
 E/CV = QR . (MPC – MP
 Ecart sur composition des ventes = 21 500 x (31,8140 – 33,8261) = - 43 261 DH (défavorable).
Cet écart est négatif car la composition des ventes a évolué de façon défavorable à la société : les prévisions ont été
dépassées pour le produit « Dalhia » à faible marge (51% des ventes réelles contre 43% prévu) alors qu’elles n’ont pas été
atteintes pour le produit « Lilas » à forte marge (14% des ventes réelles contre 22% prévu).

Ecart sur marge unitaire (E/MU):

Une fois l’impact de la composition des ventes isolé, on peut calculer l’impact sur marge unitaire en comparant la marge
réelle et la marge calculée précédemment qui neutralise l’impact de la composition des ventes :
E/MU = Quantité totale réelle x (Marge moyenne réelle - Marge moyenne prévue corrigée de composition de ventes)
 E/MU = QR . (MR – MPCV

 Ecart sur marge unitaire = (33,5350 – 31,8140) x 21 500 = + 37 000 DH (favorable).
Cet écart est positif car la marge unitaire réelle de chaque produit est supérieure à celle prévue. On retrouve de plus la
somme des écarts sur prix calculés produit par produit.
En désignant :
 par MR, la marge unitaire réelle ;
 par QR, les quantités réelles ;
 par MP, la marge unitaire prévue ;
 par QP, les quantités prévues ;
 par MPCV, la marge unitaire moyenne prévue corrigé de la composition réelle des ventes.
On obtient les formules suivantes (à retenir !)
2. PREVISIONS ET CONTROLE DES CHARGES

2.1. PREVISION DES COUTS
Dans une optique prospective, on peut calculer des coûts prévisionnels, sur la base des quantités prévisionnelles de
production (compte tenu des prévisions de ventes et des conditions de stockage) et de la fiche de coûts standards. Ces
prévisions de coûts permettent :
 de contrôler les conditions d’exploitation (analyse des écarts entre coût standard et coût réel),
 de servir de base pour l’élaboration de devis,
 de gagner du temps dans le calcul de coûts réels.
La fiche de coûts standards est un tableau donnant, pour une unité ou un lot de produits fabriqués et vendus, la quantité et
prix unitaire des différents éléments de coût (matières premières, main d’œuvre directe, charges indirectes,….).
Afin de permettre une analyse des écarts, les coûts standards (quantité normale) ou coûts prévus doivent être présentés de la
même façon que les coûts réels (les rubriques de coûts doivent être identiques).
Exemple :
L’entreprise SOTRACOS fabrique un seul produit P, à partir de matières premières M et N, successivement dans les ateliers
A et B. D’après le bureau des méthodes, la fiche de coûts standards d’une unité de du produit P se présente comme suit :
Quantité Prix unitaire Montant
 Charges directes :
 Matière M 2 Kg 20 40
 Matière N 3unités 10 30 (1) l’unité d’œuvre est la quantité de matière M utilisée.
 M.O.D – Atelier A 1,5 heure 40 60 (2) l’unité d’œuvre est l’heure de MOD.
(3) l’unité d’œuvre est l’unité vendue de P.
 M.O.D – Atelier B 1 heure 50 50 (4) dont 2 DH de charges fixes.
Charges indirectes : (5) dont 8 DH de charges variables.
 Atelier A (1) 2 UO (4) 5 10 (6) dont 4 DH de charges fixes.
 Atelier B (2) 1 UO (5) 12 12
 Distribution (3) 1 UO (6) 10 10
COUT TOTAL 1 unité 212 212
Pour le 4ème trimestre 2012, les prévisions d’activité envisagent trois scénarios :
Scénario Scénario normal Scénario
pessimiste optimiste
Niveau de production 7 000 unités 10 000 unités 12 000 unités
Présentons les prévisions de coûts pour les différents niveaux d’activité.

 Le coût prévu des matières :

Le coût prévu des matières est obtenu en utilisant des standards techniques (type et quantité de matières nécessaires pour la
fabrication d’un produit) et des standards monétaires (coût estimé de ces matières).
Il faut tenir compte non seulement des matières réellement incorporées dans le produit fini mais également des pertes qui
peuvent avoir lieu durant le processus de fabrication (déchets, rebuts, ..).
Exemple :
Scénario pessimiste (7000) Scénario normal (10 000) Scénario optimiste (12 000)
Prix Prix Prix
unitaire unitaire unitaire
Matière M 14 000 20 280 000 20 000 20 400 000 24 000 20 480 000
Matière N 21 000 10 210 000 30 000 10 300 000 36 000 10 360 000
490 000 700 000 840 000
 Le coût prévu de la main d’œuvre :
De même que pour la matière, le calcul repose sur l’utilisation de standards techniques (temps et niveau de qualification de
la main d’œuvre nécessaire pour la fabrication d’un produit) et des standards monétaires (coût salarial estimé, cotisations
sociales comprises).
Là aussi, il faut tenir compte non seulement du temps de travail consacré à la production mais également des autres périodes
rémunérées : réglage et entretien des machines, congés payés, etc ….
Par convention, on intègre :
– les temps improductifs imposés par les contraintes techniques (réglage des machines) dans le standard technique (temps standard),
– les temps improductifs imposés par la législation sociale (congés payés) dans le standard monétaire (taux standard de la MOD).
Ces standards doivent être revus régulièrement pour tenir compte de l’effet d’apprentissage (l’expérience permet de réaliser
plus rapidement une même tâche).
Attention : le choix du taux de perte (matière première) ou de temps improductif (main d’œuvre) est loin d’être neutre : si
l’objectif est trop ambitieux (aucune perte !) il ne sera pas motivant car impossible à atteindre. Inversement, s’il est trop bas,
il n’incitera pas les responsables de production à améliorer les processus.
Il peut être fixé de façon empirique (observation du passé) ou volontariste (objectif à atteindre).
Exemple :
Scénario pessimiste (7000) Scénario normal (10 000) Scénario optimiste (12 000)
Prix Prix Prix
M.O.D – Atelier A 10 500 40 420 000 15 000 40 600 000 18 000 40 720 000
M.O.D – Atelier B 7 000 50 350 000 10 000 50 500 000 12 000 50 600 000
770 000 1 100 000 1 320 000
Ces standards doivent être revus régulièrement pour tenir compte de l’effet d’apprentissage (l’expérience permet de réaliser
plus rapidement une même tâche).
Attention : le choix du taux de perte (matière première) ou de temps improductif (main d’œuvre) est loin d’être neutre : si
l’objectif est trop ambitieux (aucune perte !) il ne sera pas motivant car impossible à atteindre. Inversement, s’il est trop bas,
il n’incitera pas les responsables de production à améliorer les processus.
Il peut être fixé de façon empirique (observation du passé) ou volontariste (objectif à atteindre).
 Le coût prévu du centre d’analyse :
Le coût total des centres d’analyse est tout d’abord calculé pour chaque centre d’analyse, sur la base d’une activité
considérée comme normale. Puis le coût standard de l’UO est obtenu en divisant ce montant par le nombre d’UO
correspondant à l’activité normale.
Coût de l'UO = coût du centre pour une activité normale / nombre d’UO à l’activité normale
Dans la mesure où les centres d’analyse incorporent une part non négligeable de charges fixes, il peut être nécessaire
d’établir un budget flexible, c’est-à-dire un budget tenant compte des différents niveaux d’activité possible.
Celui-ci peut prendre la forme d’un tableau :
Niveau d’activité 1 2 3 4 5 6
Coût d’une UO
Ou d’une formule mathématique :
x : Niveau d’activité,
Coût d’une UO = a.x + b Avec : a : Coût variable unitaire,
b : Coût fixe total.

Exemple : Budgets flexibles des centres d’analyse :

Scénario pessimiste Scénario normal Scénario optimiste
Atelier A (7000 unités soit 7 000 UO) (10 000 unités soit 10 000 UO) (12 000 unités soit 12 000 UO)
Prix Prix Prix
Charges variables 14 000 3 42 000 20 000 3 60 000 24 000 3 72 000
Charges fixes 20 000 2 40 000 20 000 2 40 000 20 000 2 40 000
82 000 100 000 112 000
Atelier B (7000 unités soit 14 000 UO) (10 000 unités soit 20 000 UO) (12 000 unités soit 24 000 UO)
Prix Prix Prix
Charges fixes 10 000 4 40 000 10 000 4 40 000 10 000 4 40 000
96 000 120 000 136 000

Distribution (7000 unités soit 14 000 UO) (10 000 unités soit 20 000 UO) (12 000 unités soit 24 000 UO)
Prix Prix Prix
Charges fixes 10 000 4 40 000 10 000 4 40 000 10 000 4 40 000
82 000 100 000 112 000
2.2. CONTROLE DES COUTS
Après avoir calculé le coût réel et le coût standard d’une production, il est utile d’analyser l’écart constaté entre ces deux
valeurs afin d’en comprendre les causes.
 Ecart sur volume et écart économique :
La première étape de cette analyse consiste à mettre en évidence la part de l’écart due au volume de production et celle liée
au coût unitaire des produits.
Ainsi, si on désigne par CP le prix unitaire d’un produit et par PP le volume de production prévu, le coût prévu de la
production prévue (CP) s’élève à : CP = QP x PP
De même, le coût réel de la production réelle (CR) s’élève à : CR = QR x PR
On peut donc analyser l’écart global de la façon suivante :
Ecart Global = Coût Réel – Coût Prévu
EG = [(PR - PP) x QR] + [(QR - QP) x PP]
Ecart économique Ecart sur volume d’activité
Lorsque la quantité prévue coincide avec la quantité rélle, le coût prévu
concerné est appelé coût préétabli.
L’écart global s’analyse alors de la façon suivante :
Ecart Global = Coût Réel – Coût Prévu = (Coût Réel – Coût Préétabli) + (Coût Préétabli – Coût Prévu)
Ecart économique Ecart sur volume d’activité
NB : L’analyse de l’écart sur volume ne présente pas d’intérêt particulier. On s’intéresse danatage à l’analyse de l’écart économique.
 Analyse de l’écart économique :
L’écart économique se décompose en écart sur coût direct et écart sur soût indirect :
ANALYSE DE L’ECART ECONOMIQUE SUR COUT DIRECT :
L’écart sur coût direct doit être décomposé par élément de coût : matière, MOD, autre, …
On peut décomposer l’écart économique en trois sous écarts, en ajoutant l’écart mixte ou écart sur écart :
Troisième décomposition :
Première décomposition : Deuxième décomposition :
 Ecart sur quantité = (QR – QP). PP
 Ecart sur quantité = (QR – QP). PP  Ecart sur quantité = (QR – QP). PR
 Ecart sur prix = (PR-PP).Qp
 Ecart sur prix = (PR-PP).QR  Ecart sur prix = (P R-PP).Qp
 l’écart mixte = (QR-QP).(PR-PP)

c’est la performance du département de production, on vérifie si on a bien mis en œuvre le volume prévu des
 Ecart sur quantité :
facteurs de production ( matière, main d’œuvre directe,…).
c’est la différence de prix des facteurs de production engagés ( matière, main d’œuvre directe,…).
 Ecart sur prix : La responsabilité difficile à définir, puisque l’évolution des prix ne dépend pas du département d’achat mais
des conditions extérieures.
NB. En raison de la difficulté d’interpréter l’écart mixte, généralement, la décompisition de l’écart éconolmique se fait en deux sous écart, avec un
préférence pour la première analyse ci-dessus.
Exemple :
Finalement, les prévisions se sont fixées sur une activité de 12 000 unités, alors que les réalisation témoignent une la
production réelle du produit P est de 15 000 unités, occasionnant les coûts suivants :
 Charges digestes :
 Matière M : 28 000 Kg, à 30DH ;
 Matière N : 50 000 unités, pour 400 000 DH ;
 M.O.D – Atelier A : 25 000 heures, à 50 DH ;
 M.O.D – Atelier B : 12 000 heures, pour 720 000 DH ;
 Charges indigestes :
 Atelier A : 25 000 unités d’œuvre, pour 152 000 DH (dont 40 000 DH de charges fixes) ;
 Atelier B : 12 000 unités d’œuvre, pour 124 000 DH (dont 40 000 DH de charges fixes) ;
 Distribution : 15 000 unités d’œuvre, pour 145 000 DH (dont 40 000 DH de charges fixes).
Tableau calcul des écarts globaux et économiques :
Coût Réel Coût Prévu Coût Préétabli
Ecart Ecart
(15 000 unités) (12 000 unités) (15 000 unités)
Global écque
Qté P.U Mt Qté P.U Mt Qté P.U Mt
 Charges directes : 3 210 000 2 160 000 1 050 000 2700 000 510 000
 Matière M 28 000 30 840 000 24 000 20 480 000 360 000 30 000 20 600 000 240 000
 Matière N 50 000 8 400 000 36 000 10 360 000 40 000 45 000 10 450 000 -50 000
 MOD – At- A 25 000 50 1 250 000 18 000 40 720 000 530 000 22 500 40 900 000 350 000
 MOD – At-B 12 000 60 720 000 12 000 50 600 000 120 000 15 000 50 750 000 -30 000
 Charges indirectes : 421 000 384 000 37 000 480 000 -59 000
 Atelier A 25 000 6,08 152 000 24 000 5 120 000 32 000 30 000 5 150 000 2 000
 Atelier B 12 000 10,33 124 000 12 000 12 144 000 -20 000 15 000 12 180 000 -56 000
 Distribution 15 000 9,67 145 000 12 000 10 120 000 25 000 15 000 10 150 000 -5 000
Totaux 15 000 484,13 3 631 000 12 000 424 2 544 000 1 087 000 15 000 424 3 180 000 451 000
Ecart sur volume d’activité = EG- EE = E/VA = 1 087 000 – 451 000 = 636 000 (favorable)
Analyse des l’écart économique sur charges directes :
Ecart sur quantité Ecart sur prix Ecart économique
QR QP PP E/Q PR PP QR E/P Montant Interprétation
Matière M 28 000 30 000 20 -40 000 30 20 28 000 280 000 240 000 (1) Défavorable
Matière N 50 000 45 000 10 50 000 8 10 50 000 -100 000 -50 000 (2) Favorable
MOD – At- A 25 000 22 500 40 100 000 50 40 25 000 250 000 350 000 (1) Défavorable
MOD – At-B 12 000 15 000 50 -150 000 60 50 12 000 120 000 -30 000 (2) Favorable
-40 000 550 000 540 000 (1) Défavorable
(1) On a consommé plus de charges que ce qui était prévu. (2) On a consommé moins de charges que ce qui était prévu.
ANALYSE DE L’ECART ECONOMIQUE SUR COUT INDIRECT :
Les écarts sur charges indirectes entre les dépenses réelles du centre d’analyse et les prévisions budgétaires qui apparaissent
en fin de période pourront provenir :
 d’une différence entre le niveau d’activité normale sur la base duquel le budget a été établi et le niveau d’activité
réellement atteint ;
 de différences entre les coûts standards et les coûts réels des ressources consommées par le centre d’analyse ;
 de différences entre les quantités préétablies et les quantités réellement utilisées des ressources du centre d’analyse.
Ces écarts concernent les frais fixes et les frais variables dans les centres d’analyses.
 L’effet coût (écart sur prix) se décompose en écart sur activité (ou écart de capacité) et en écart sur frais (ou écart sur
budget).
Ecart sur activité = Budget Fexible - Coût Préétabli de l’activité réelle
E/A= (Activité Normale – Activité Réelle) x Coût fixe Unitaire Prévu
 Il mesure la différence due à la sur ou sous-activité par rapport au niveau d’activité normal. En effet, le niveau d’activité a un impact sur
l’absorption des charges fixes par les produits fabriqués (économies d’échelle). Un écart favorable se rencontre lorsque le niveau d’activité
standard correspondant à la production réelle est supérieur au niveau d’activité normal.
Ecart sur Budget = Coût Réel – Budget Fexible

E/B= (Coût variable Unitaire réel – Coût variable Unitaire Prévu) x Activité réelle

 Il s’agit simplement d’une comparaison entre le budget prévisionnel des charges (fixes et variables) et la dépense réelle constatée. L’écart
mesuré est un écart de dépense, corrspondant au même niveau d’activité (activité réelle).
 L’effet volume (écrat sur quantité) se calcule de façon classique et est appelé « écart sur rendement » :
Ecart sur rendement = Coût Préétabli de l’Activité Réelle - Coût Préétabli de l’Activité Prévue
E/R= (Activité Réelle – Activité Prévue) x Coût Unitaire Prévu
 Cet écart permet de déterminer si la productivité a été meilleure ou moins bonne que prévu (≈ écart sur Qté). Si l’écart est favorable, cela
signifie qu’il y a eu besoin de moins d’unités d’oeuvre pour atteindre la production réelle qu’il n’en était prévu selon les standards : il y a donc
un rendement meilleur que prévu.
Exemple :
Analyse des l’écart économique sur charges indirectes :
Coût préétabli de l’activité Coût préétabli de l’activité
Coût réel (CR) Budget flexible (BF)
réelle (CPAR) prévue (CPAP)
Atelier A Activité réelle = 25 000 UO Activité réelle = 25 000 UO
Activité réelle = 25 000 UO Activité prévue = 30 000 UO
Qté PU MT Qté PU MT Qté PU MT Qté PU MT
Coût variable 25 000 4,48 112 000 25 000 3,00 75 000 25 000 3,00 75 000 30 000 3,00 90 000
Coût fixe 20 000 2,00 40 000 20 000 2,00 40 000 25 000 2,00 50 000 30 000 2,00 60 000
Totaux 25 000 6,08 152 000 25 000 4,60 115 000 25 000 5,00 125 000 30 000 5,00 150 000
E/B = 37 000 DH E/A = - 10 000 DH E/R = - 25 000 DH
Ecart économique = 37 000 – 10 000 – 25 000 = 2 000 (Défavorable)

Atelier B Activité réelle = 12 000 UO Activité réelle = 12 000 UO
Coût variable 12 000 7,00 84 000 12 000 8,00 96 000 12 000 8,00 96 000 15 000 8,00 120 000
Coût fixe 10 000 4,00 40 000 10 000 4,00 40 000 12 000 4,00 48 000 15 000 4,00 60 000
Totaux 12 000 10,33 124 000 12 000 11,33 136 000 12 000 12,00 144 000 15 000 12,00 180 000
E/B = - 12 000 DH E/A = - 8 000 DH E/R = - 36 000 DH
Ecart économique = - 12 000 – 8 000 – 36 000 = - 56 000 (Favorable)

Distribution Activité réelle = 15 000 UO Activité réelle = 15 000 UO
Coût variable 15 000 7,00 105 000 15 000 6,00 90 000 15 000 6,00 90 000 15 000 6,00 90 000
Coût fixe 10 000 4,00 40 000 10 000 4,00 40 000 15 000 4,00 60 000 15 000 4,00 60 000
Totaux 15 000 9,67 145 000 15 000 8,67 130 000 15 000 10,00 150 000 15 000 10,00 150 000
E/B = + 15 000 DH E/A = - 20 000 DH E/R = 0 DH
Ecart économique = + 15 000 – 20 000 –0 = - 5 000 (Favorable)

Synthèse :
Analyse d’un écart sur résultat
(Chiffre d’affaires et coût de production)

Application1 1 : Contrôle budgétaire des ventes
DONNEES :
La société ABC fabrique cinq produits "P1", "P2", "P3", "P4" et "P5". Au titre du quatrième trimestre 2012, la société vous
transmis les prévisions et réalisations d’activité suivantes :
"P1" "P2" "P3" "P4" "P5"
Quantité vendue 12 000 20 000 15 000 8 000 6 000
Prévisions
Marge unitaire 40 30 20 30 40
Quantité vendue 16 000 10 000 15 000 4 000 8 000
Réalisations
Marge unitaire 20 50 30 30 20
Travail à faire :
1. Pour chaque produit de la société ABC, calculer et analyser l’écart sur les ventes.
2. Pour l’ensemble de l’activité de la société ABC, calculer et analyser l’écart sur les ventes.
ANNEXES
1) Analyse des écarts sur ventes des différents produits de l’entreprise au titre du 4 ème trimestre 2012 :
 Calcul de l’écart global :
Prévisions Réalisations Ecart global
"P1"
"P2"
"P3"
"P4"
"P5"

"P1"
"P2"
"P3"
"P4"
"P5"

"P1"
"P2"
"P3"
"P4"
"P5"

"P1" "P2" "P3" "P4" "P5"
Ecart sur quantité
Ecart sur marge
Ecart global
2) Analyse des écarts sur ventes globales de l’entreprise au titre du 4ème trimestre 2012 :
 Ecart sur quantité :
 E/Q =
 Ecart sur marge :
 E/M =
 Marge moyenne corrigée par composition des ventes : MPC =
 Sous écart sur composition des ventes : E/CV=
 Sous écart sur composition des ventes : E/CV=

CORRIGE
1) Analyse des écarts sur ventes des différents produits de l’entreprise au titre du 4ème trimestre 2012 :
 Calcul de l’écart global :
Prévisions Réalisations Ecart global
"P1" 12 000 40 480 000 16 000 20 320 000 -160 000 Défavorable
"P2" 20 000 30 600 000 10 000 50 500 000 -100 000 Défavorable
"P3" 15 000 20 300 000 15 000 30 450 000 150 000 Favorable
"P4" 8 000 30 240 000 4 000 30 120 000 -120 000 Défavorable
"P5" 6 000 40 240 000 8 000 20 160 000 -80 000 Défavorable
61 000 30,492 1 860 000 53 000 29,245 1 550 000 -310 000 Défavorable
"P1" 12 000 40 480 000 16 000 40 640 000 160 000 Favorable
"P2" 20 000 30 600 000 10 000 30 300 000 -300 000 Défavorable
"P3" 15 000 20 300 000 15 000 20 300 000 0 -
"P4" 8 000 30 240 000 4 000 30 120 000 -120 000 Défavorable
"P5" 6 000 40 240 000 8 000 40 320 000 80 000 Favorable
"P1" 16 000 40 640 000 16 000 20 320 000 -320 000 Défavorable
"P2" 10 000 30 300 000 10 000 50 500 000 200 000 Favorable
"P3" 15 000 20 300 000 15 000 30 450 000 150 000 Favorable
"P4" 4 000 30 120 000 4 000 30 120 000 0 -
"P5" 8 000 40 320 000 8 000 20 160 000 -160 000 Défavorable
"P1" "P2" "P3" "P4" "P5"
Ecart sur quantité 160 000 - 300 000 0 - 120 000 80 000
Ecart sur marge - 320 000 200 000 150 000 0 - 160 000
Ecart global - 160 000 - 100 000 150 000 - 120 000 - 80 000
2) Analyse des écarts sur ventes globales de l’entreprise au titre du 4ème trimestre 2012 :
 Ecart sur quantité :
 E/Q = (53 000 – 61 000) x 30,492 = - 243 934 (Défavorable).
 Ecart sur marge :
 E/M = (29,245 - 30,492) x 53 000 = - 66 066 (Défavorable).
 Marge moyenne corrigée par composition des ventes :
MPC = [(16000 x 40) + (10000 x 30) + (15000 x 20) + (4000 x 30) + (8000 x 40)]/ [(16000 + 10000 + 15000 + 4000 + 8000) = 31,698.
 Sous écart sur composition des ventes :
 E/CV= (31,698 - 30,492) x 53 000 = + 63 934 (Favorable).
 Sous écart sur composition des ventes :
 E/CV= (30,492- 31,698) x 53 000 = - 130 000 (Défavorable).

Application 2 : Prévisions et contrôle des charges

DONNEES :
La Société Anonyme OMEGA (S A O) est une PME installée à Casablanca, spécialisée depuis quelques années dans la
production et la vente d’un produit unique DELTA.
L’entreprise dispose d’une comptabilité analytique autonome, qui lui permet de déterminer mensuellement ses coûts
complets.
En outre, afin d’assurer un contrôle de la production de ses ateliers, la direction a mis en place une comptabilité en coûts
préétablis.
Les services comptables vous demandent d’évaluer les écarts entre les coûts prévus pour les normes de la production et
les coûts constatés. Ils mettent à votre disposition les informations suivantes :
- Annexe 1: Processus de fabrication du produit OMEGA.
- Annexe 2 : Données constatées de janvier 2013.
- Annexe 3 : Budget de production de janvier.
TRAVAIL A FAIRE :
1/ Calculer le coût de production réel de SIGMA et de DELTA.
2/ Présenter la fiche de coût standard pour une unité de SIGMA et de DELTA.
3/ Dresser, pour le produit semi-fini SIGMA, le tableau comparatif des coûts réel et des coûts préétablis, et décomposer
les écarts économiques ainsi obtenu en sous-écarts. Interpréter les résultats.
4/ Dresser, pour le produit DELTA, le tableau comparatif des coûts réel et des coûts préétablis, et décomposer les écarts
économiques ainsi obtenu en sous-écarts. Interpréter les résultats.
ANNEXE 1 : FABRICATION DU PRODUIT
Le processus de fabrication est le suivant :
- dans l’atelier 1 : à partir de la matière première M, on obtient un produit semi-fini : SIGMA. Le produit semi-fini ne
fait pas l’objet de stockage.
- dans l’atelier 2: à partir du produit semi-fini SIGMA et de la matière première N, on obtient le produit fini DELTA.
ANNEXE 2 : DONNEES CONSTATEES DU MOIS DE JANVIER 2013 :
 Charges directes de production :
SIGMA DELTA
Eléments Quantité Coût unitaire Eléments Quantité Coût unitaire
Matière M 30 000 kg ? Matière N 30 000 kg ?
Main d’œuvre directe 5 200 h 65 DH Main d’œuvre directe 4 800 h 70 DH
NB. Achats réalisés consommés en janvier : 30 000 kg de M à 25 DH et 30 000 kg de N à 30 DH.

 Charges indirectes (en dirhams) :
Centre Centre Centre
Eléments Distribution
Approvisionnement Atelier 1 Atelier 2
Totaux secondaires 210 000 247 000 279 000 237 600
Nature unité d’œuvre kg acheté Heure / MOD Heure / machine Coût de production des produits vendus
Nombre unités d’œuvre ? ? 3 487,5
 Production du mois de janvier :

 Atelier 1 : 18 000 unités de SIGMA.
 Atelier 2 : 18 000 unités de DELTA.
ANNEXE 3 : PREVISIONS POUR JANVIER 2013

1. Production prévue : 20 000 unités de D ELTA (pour cette période, c’est la production normale).
2. Charges prévues :
Charges directes : Charges indirectes (en dirhams):
- Matière M : 30 000 kg à 27,50 DH le kg. Eléments Centre Atelier 1 Centre Atelier 2
- Matière N : 34 000 kg à 34,00 DH le kg. Charges variables 162 000 150 000
Charges fixes 120 000 300 000
- MOD Atelier 1 : 6 000 heures à 65 DH / heure.
Unité d’œuvre Heure / MOD Heure / machine
- MOD Atelier 2 : 4 700 heures à 68 DH / heure. Nombre unités d’œuvre 6 000 5 000

ANNEXES :
1/ a) Coûts d’achats des matières premières :
M N
ELEMENTS
Qtés. P.U. Mt. Qtés. P.U. Mt.
- Achats
- Frais sur achats
Coût d’achat
b) Coûts réel de production :
DELTA
SIGMA Eléments
Eléments Qtés. P.U. Mt.
Qtés. P.U. Mt.
Charges directes :
Charges directes :
 PSF SIGMA
 Matière M
 Matière N
 M.O.D. – At -1
 M.O.D. – At -2
 Atelier 1
 Atelier 2
Coût de production
Coût de production
2/ Fiche de coût standard :

DELTA
SIGMA Eléments
Qtés. P.U. Mt.
Charges directes :
Charges directes :
 PSF SIGMA
 Matière M
 Matière N
 M.O.D. – At -1
 M.O.D. – At -2
 Atelier 1 :
 Atelier 2
 Charges variables
 Charges variables
 Charges fixes
 Charges fixes
Coût de production
Coût de production
3/ Ecart économique sur le coût de production de produit semi-fini SIGMA et sa décomposition :

Tableau comparatif entre coût réel et coût préétabli de production :
Coût réel Coût préétabli Ecarts
Qtés. P.U. Mt. Qtés. P.U. Mt. Montant Interprétation
Charges directes :
 Matière M
 M.O.D. – At -1
 Atelier 1
Coût de production
Analyse des écarts économiques sur charges directes :
Matière M
MOD – At- 1
Analyse des écarts économiques sur charges indirectes - AT1 :

Coût préétabli
Budget flexible Coût préétabli
Coût réel de d’activité préétablie
de d’activité réelle de d’activité réelle
pour la production réelle
AR : AR : AR : AP :
Charges variables
Charges fixes
Totaux
EE = E/B = E/A = E/R =

4/ Ecart économique sur le coût de production de produit DELTA et sa décomposition :

Tableau comparatif entre coût réel et coût de production :
Charges directes :
 PSF SIGMA
 Matière N
 M.O.D. – At -2
 Atelier 2
Coût de production

PSF SIGMA
Matière N
MOD – At- 2

Coût préétabli
AR : AR : AR : AP :
Charges variables
Charges fixes
Totaux
EE = E/B = E/A = E/R =

CORRIGE :
1/ a) Coûts d’achats des matières premières :
M N
ELEMENTS
Qtés. P.U. Mt. Qtés. P.U. Mt.
- Achats 30 000 25,00 750 000 30 000 30,00 900 000
- Frais sur achats 30 000 3,50 105 000 30 000 3,50 105 000
Coût d’achat 30 000 28,50 855 000 30 000 33,50 1 005 000
b) Coûts réel de production :
DELTA
SIGMA Eléments
Qtés. P.U. Mt.
Charges directes :
Charges directes :
 PSF SIGMA 18 000 80,00 1 440 000
 Matière M 30 000 28,50 855 000
 Matière N 30 000 33,50 1 005 000
 M.O.D. – At -1 5 200 65,00 338 000
 M.O.D. – At -2 4 800 70,00 336 000
 Atelier 1 5 200 47,50 247 000
 Atelier 2 3 487,5 80,00 279 000
Coût de production 18 000 80,00 1 440 000
Coût de production 18 000 170,00 3 060 000
2/ Fiche de coût standard :

DELTA
SIGMA Eléments
Qtés. P.U. Mt.
Charges directes :
Charges directes :
 PSF SIGMA 1 74,85 74,85
 Matière M 1,50 27,50 41,25
 Matière N 1,7 34,00 57,80
 M.O.D. – At -1 0,30 65,00 19,50
 M.O.D. – At -2 0,235 68,00 15,98
 Atelier 1 :
 Atelier 2
 Charges variables 0,30 27,00 8,10
 Charges variables 0,25 30,00 7,50
 Charges fixes 0,30 20,00 6,00
 Charges fixes 0,25 60,00 15,00
Coût de production 1 74,85 74,85
Coût de production 1 161,405 161,405
3/ Ecart économique sur le coût de production de produit semi-fini SIGMA et sa décomposition :

Tableau comparatif entre coût réel et coût préétabli de production :
Charges directes : 1 193 000 1 093 500 99 500 Défavorable
 Matière M 30 000 28,50 855 000 27 000 27,50 742 500 112 500 Défavorable
 M.O.D. – At -1 5 200 65,00 338 000 5 400 65,00 351 000 -13 000 Favorable
Charges indirectes : 247 000 5 400 47,00 253 800 -6 800 Favorable
 Atelier 1 5 200 47,50 247 000 5 400 47,00 253 800 -6 800 Favorable
Coût de production 18 000 80,00 1 440 000 18 000 74,85 1 347 300 92 700 Défavorable
Matière M 30 000 27 000 27,50 82 500 28,50 27,50 30 000 30 000 112 500 Défavorable
MOD – At- 1 5 200 5 400 65,00 -13 000 65,00 65,00 5 200 0 -13 000 Favorable
69 500 30 000 99 500 Défavorable
Coût préétabli
Budget Coût préétabli
Coût réel de d’activité préétablie pour
la production réelle
AR : 5 200 AR : 5 200 AR : 5 200 AP : 5 400
Charges variables 5 200 x 27 = 140 400 5 200 x 27 = 140 400 5 400 x 27 = 145 800
247 000
Charges fixes 6 000 x 20 = 120 000 5 200 x 20 = 104 000 5 400 x 20 = 108 000
Totaux 247 000 260 400 244 400 253 800
EE = - 6 800 E/B = -13 400 E/A = 16 000 E/R = -9 400

4/ Ecart économique sur le coût de production de produit DELTA et sa décomposition :

Tableau comparatif entre coût réel et coût de production :
Charges directes : 2 781 000 2 675 340 105 660 Défavorable
 PSF SIGMA 18 000 80,00 1 440 000 18 000 74,85 1 347 300 92 700 Défavorable
 Matière N 30 000 33,50 1 005 000 30 600 34,00 1 040 400 -35 400 Favorable
 M.O.D. – At -2 4 800 70,00 336 000 4 230 68,00 287 640 48 360 Défavorable
Charges indirectes : 279 000 405 000 -126 000 Favorable
 Atelier 2 3 487,50 80,00 279 000 4 500 90,00 405 000 -126 000 Favorable
Coût de production 18 000 170,00 3 060 000 18 000 186,13 3 080 340 -20 340 Favorable

PSF SIGMA 18 000 18 000 74,85 0 80,00 74,85 18 000 92 700 92 700 Défavorable
Matière N 30 000 30 600 34,00 -20 400 33,5 34,00 30 000 -15 000 -35 400 Favorable
MOD – At- 2 4 800 4 230 68,00 38 760 70,00 68,00 4 800 9 600 48 360 Défavorable
18 360 87 300 105 660 Défavorable
Coût préétabli
AR : 3 487,50 AR : 3 487,50 AR : 3 487,50 AP : 4 500
Charges variables 3 487,50 x 30 = 104 625 3 487,50 x 30 = 104 625 4 500 x 30 = 135 000
279 000
Charges fixes 5 000,00 x 60 = 300 000 3 487,50 x 60 = 209 250 4 500 x 60 = 270 000
Totaux 279 000 404 625 313 875 405 000
EE = - 126 000 E/B = -125 625 E/A = 90 750 E/R = -91 125

Application 3 : Ecarts sur charges indirectes

L’entreprise SAMIC est spécialisée dans la production et le vente de deux produits P1 et P2, fabriqués respectivement dans
les ateliers A et B.
Les données de l’activité réelle et prévisionnelle de l’atelier A de l’entreprise, afférentes au mois de février 2006, peuvent
résumées par le tableau suivant :
Nombre Quantités Nombre d’heures
Coût d’une Coût des produits Coût d’un
Coûts de produits produites consacrées
heure produit
fabriqués par heure à la fabrication Variable Fixe Total
Eléments constatés 2 400 4 600 30 18 000 7,50
Eléments prévus 5 000 5 1 000 20 15 000 5 000 20 000 4,00
Ecart total - 2 000
1- Analyse de l’écart sur charges indirectes :

Coût préétabli
Budget Coût préétabli de d’activité
Eléments Coût réel de d’activité de d’activité préétablie pour Coût prévu
réelle réelle la production
réelle
PR : 2400 PR : 2400 PR : 2400 PR : 2400 PP : 5000
AR : 600 AR : 600 AR : 600 AP : 480 AP : 1000
Charges variables 18 000 600 x 15 = 9 000 600 x 15 = 9 000 480 x 15 = 7 200 15 000
Charges fixes 1000 x 5 = 5 000 600 x 5 = 3 000 480 x 5 = 2 400 5 000
Totaux 18 000 14 000 12 000 9 600 20 000
Ecart = - 2 000 E/B = 4 000 E/A = 2 000 E/R = 2 400 E/V = - 10 400
2- Représentation de l’écart sur charges indirectes :

PARTIE 5- CONTROLE DE PERFORMANCE D’EXPLOITATION CH 11 – EVOLUTION DE LA MASSE SALARIALE
SYNTHESE DE COURS
Comparer la masse salariale (MS)

 Évolution en niveau Effet niveau = (MS JanvierN - MS JanvierN-1) x 100
périodique entre deux dates. MS JanvierN-1
Impact des augmentations de l'année

 Effet masse Effet masse = (MSN / MSN-1) x 100
1+effet report=
sur la masse salariale de l'année N.
(1+effet niveau)/(1+effet masse)
Evolutions de Impact des augmentations de l'année N

 Effet report Effet report = (MSN+1 - MSN) x 100
sur la MS de l'année N+1. MSN
rémunération
Evolutions de charges de personnel
Glissement G1 : somme des augmentations individuelle à

qualification inchangée. Augmentation au mérite
Impact sur la MS
 Effet GVT de l'évolution des Effet GVT = Augmentation au mérite
situations des Vieillissement : somme des augmentations liées à l'ancienneté. + Primes d'ancienneté
rémunérations Primes d'ancienneté + Changement d'échelon
individuelles.
Technicité : somme des augmentations liées à un changement de
qualification. Changement d'échelon
Mesure de l'impact sur la MS de la variation du nombre de

 Effet d’effectif salariés payés, corrigée de l'évolution de la rémunération Effet d’effectif = Variation de l'effectif x (1+Variation du salaire moyen)
moyenne.
Evolutions Impact sur la MS du changement de la répartition des

d'effectifs  Effet de structure effectifs entre les différentes catégories de salariés. Ôter de
la variation du salaire moyen l'impact de l'évolution de la Effet structure = (MSN/MSN-1) - (ΣsalaireN x effectifN-1 – ΣsalaireN-1 x effectifN-1)
masse salariale si la structure était restée constante.
(ou Glissement G2) : Impact sur la MS de la différence

 Effet de noria de salaire moyen entre les entrants et les sortants
Effet de noria = Nbre de remplacements x (Salaire moyenEntrants - Salaire moyenSortants)
par catégorie de personnel.

PARTIE 5- CONTROLE DE PERFORMANCE D’EXPLOITATION CH 11 – EVOLUTION DE LA MASSE SALARIALE

Application 1 : Analyse de l’évolution de la masse salariale
DONNEES :
Les éléments de la rémunération du personnel du Restaurant AL MADAR sont les suivants :
2012 Effectif Masse salariale

Cadres 10 1 500 000
Employés 50 4 500 000
Ouvriers 120 5 760 000
NB. Aucune variation de salaires n’a été constatée en 2012.
2013 Effectif Masse salariale

Cadres 20 ?
Employés 40 ?
Ouvriers 100 ?
Informations complémentaires : (2013) :
 Mouvements de personnel :
2013 Entrants Sortants
Salaire
Nbre Nbre
moyen
Cadres 12 9 000 2
Employés 15 5 000 25
Ouvriers 10 3 000 30
NB. Les licenciements ont été effectués le 01/05/13, les recrutements le sont le 01/07/2013.
 Augmentations de salaires :
Augmentations
2013 Augmentations individuelles
générales
Ancienneté : 200 DH par mois A compter du 01/01/13
A compter du 01/04/13
Cadres Rendement : 500 DH par mois

(5 anciens cadres)
Ancienneté : 200 DH par mois A compter du 01/01/13
10%
Rendement : 200 DH par mois

Employés (12 anciens employés)
Technicité : 500 DH par mois
(8 anciens employés)
Ouvriers Ancienneté : 100 DH par mois A compter du 01/01/13
NB. Aucune variation ni des effectifs ni des salaires n’est envisageables pour 2014.
Travail à faire :
Analyser l’évolution de la masse salariale du Restaurant ALMADAR entre 2012 et 2013, en calculant et
interprétant les effets suivants :
1. Effet de niveau ;
2. Effet de masse ;
3. Effet de report ;
4. Effet de GVT ;
5. Effet d’effectif ;
6. Effet de structure ;
7. Effet de Noria.

Application 1 : Analyse de l’évolution de la masse salariale

DONNEES :
Cas 1 :
L’entreprise se targue d’avoir une évolution de salaire mensuel moyen conséquente, mais les syndicats considèrent que ceci est
principalement dû aux effets de structure et que si les catégories de salariés étaient restées dans la même proportion qu’à la date
initiale, l’augmentation du salaire moyen de l’entreprise aurait été telle qu’indiquée en bas du tableau. Calculer l’augmentation du
salaire moyen et d’autre part vérifier que le calcul à structure constante est correct.
2012 2013
Catégories Effectifs Salaire moyen Catégories Effectifs Salaire moyen
Cadres 100 3 000 Cadres 150 3 030
Employés 500 1 500 Employés 480 1 510
Ouvriers 200 1 200 Ouvriers 180 1 212
NB. évolution des salaires à structure constante : 0,8%
Travail à faire :
1) calculer la masse salariale de chaque catégorie pour les deux années,
2) calculer la masse salariale totale et en déduire le salaire moyen,
3) calculer pour chaque catégorie son poids dans la masse salariale,
4) calculer l’évolution du salaire moyen chaque catégorie,
5) finir par calculer l’évolution du salaire moyen à structure constante.
Cas 2 :
Pour l’exercice 2014, il est prévu une réorganisation des ressources humaines au sein de l’entreprise SIL et les dirigeants de la
société souhaitent évaluer :
- d’une part, l’impact des augmentations collectives de salaires de l’exercice 2013 sur la masse salariale de 2014 ;
- d’autre part, la masse salariale prévisionnelle de 2014.
Travail à faire
A l’aide de l’annexe 1 :
1. Définir l’effet niveau et l’effet masse puis les calculer pour l’exercice 2013. Commenter les résultats obtenus.
2. Calculer l’impact des augmentations collectives de salaires de 2013 sur la masse salariale de 2014. Comment qualifie-t-
on cet effet ?
A l’aide de l’annexe 2 :
3. Estimer la masse salariale prévisionnelle pour l’exercice 2014.
Annexe 1 : Analyse de la masse salariale de l’exercice 2013
Un accord paritaire portant sur les salaires effectifs a été conclu, à l’issue de plusieurs réunions de négociation entre la Direction de
l’imprimerie SIL et la Délégation syndicale.
Extraits de l’accord sur les salaires 2013 :
« PREAMBULE : La Délégation syndicale souhaitait un rattrapage du pouvoir d’achat perdu depuis plusieurs années par certains
salariés. La Direction a rappelé la situation économique difficile.
er er
Calendrier : les augmentations prévues seront réalisées en deux temps, le 1 mars 2013 et le 1 septembre 2013. Mesure de
« rattrapage partiel de pouvoir d’achat » : une revalorisation de l’ensemble des salaires de 1% en mars 2013 suivie d’une augmentation
de 1% en septembre 2013. »
Sur la période 2013, il n’y a pas eu d’augmentation individuelle de salaires ; l’effectif et la structure catégorielle sont restés stables.
Base indicielle 100 au 31/12/2012.
Annexe 2 : Prévision de la masse salariale de 2014
Augmentation des salaires :
 augmentation générale des salaires de toutes les catégories socio-professionnelles ou ancienneté : 0,5 % le 01/03/14 ;
 augmentation individuelle des salaires : 0,94 % de la masse salariale de décembre 2013, accordée le 01/07/14. Ni les salariés
devant partir en cours d’année, ni ceux embauchés en cours d’année ne bénéficieront des augmentations individuelles de salaire.
Mouvements du personnel :
 aucune promotion n’est prévue pour 2014 ;
 deux départs à la retraite sont prévus :
 départ le 31 mai 2014 d’un ouvrier au salaire mensuel brut de 1 725 DH, en valeur au 31/12/2013.
 départ le 31 août 2014 d’un cadre au salaire mensuel brut de 3 570 DH, en valeur au 31/12/2013.
er
 recrutement : un ouvrier sera recruté le 1 juin 2014 au salaire mensuel brut de 1 380 DH.
La masse salariale de l’effectif stable pour l’exercice 2014 a été évaluée à 1 866 020 DH.

Cas 3 :
Préoccupé par l'importance des coûts salariaux dans la rentabilité de sa société, tout en étant soucieux de disposer d'un personnel
efficace, Monsieur CHARLES serait particulièrement intéressé, d'une part par une analyse de l'évolution de la masse salariale de la
société LEOL entre 2001 et 2002, et d'autre part par une prévision de cette masse salariale pour 2003.
ANNEXE 1 : Données relatives aux masses salariales de 2001 et 2002 chez LEOL
Remarque : L'étude étant menée en septembre 2012, les données de 2012 peuvent alors être connues avec une précision jugée
suffisante.
ANNEXE 2 : Prévisions de masse salariale pour 2013 (données complémentaires) chez LEOL
er
Il a été prévu d'accorder en 2013 deux augmentations générales et uniformes des salaires, la première de 1 % le 1 avril et la seconde
er
de 1,5 % le 1 octobre.
Aucune promotion n'est prévue. Les départs à la retraite seront partiellement compensés par des embauches conformément aux
tableaux suivants :
Travail à faire :
En vous aidant des annexes 1 et 2
1) Calculer la variation totale de la masse salariale entre 2011 et 2012.
2) Calculer la masse salariale qu'on aurait obtenue en 2011 avec la structure professionnelle de 2012.
3) Utiliser la masse salariale calculée en 2 pour analyser la variation calculée en 1. Commenter.
4) Calculer la masse salariale prévisionnelle de 2013. Commenter.

Corrigé :
Cas 2 :
1. Définir l’effet niveau et l’effet masse puis les calculer pour l’exercice 2013. Commenter les résultats obtenus.
Effet niveau : taux de variation du salaire mensuel perçu par le salarié entre deux dates données (souvent décembre). Evolution en
niveau = Salaire Date N / Salaire Date (N-1)
Effet masse : progression de la masse salariale entre deux exercices causée uniquement par les augmentations accordées durant N.
Effet lié à l’impact des décisions prises en N sur l’évolution du salaire moyen de N. Evolution en masse = Salaire annuel N / Salaire
annuel (N-1)
Calendrier des augmentations de salaires 01/03/2013 01/09/2013
Base 100 au 01/01/2012 1% 1%
Indice (base 100 au 01/01/10) Nombre de mois Total
Période :
Du 01/01/10au 28/02/10 100 2 200
Du 01/03/10 au 31/08/10 100 x 1,01 = 101 6 606
Du 01/09/10 au 31/12/10 101 x 1,01 = 102,01 4 408,04
Total 12 1 214,04
Effet niveau 2013 = 102,01 / 100 = 1,0201 = + 2,01 %
Coefficient multiplicateur annuel de la MS de 2013/2012 = 1 214,04
Effet masse 2013= 1 214,04 / (100 x 12) = 1,0117 = + 1,17 %
Commenter les résultats obtenus à la question précédente
Le salaire mensuel a progressé de 2,01 % entre décembre 2012 et décembre 2013 (effet niveau).
L’impact des augmentations collectives de salaires accordées en 2013 sur la masse salariale de 2013 est de
1,17 %. L’augmentation des salaires en deux temps (mars et septembre) atténue l’effet masse.
2. Calculer l’impact des augmentations collectives de salaires de 2013 sur la masse salariale de 2011. Comment qualifie-t-on cet effet
?
Effet de report de 2013 sur 2014= Salaire décembre 2013 x 12 / Salaire annuel 2013 +
= (102,01 x 12)/1 214,04 = 1,0083 = + 0,83 %
Vérification : Effet niveau = Effet masse x Effet report = 1,0117 x 1,0083 = 1,021 soit 2,1 %
3. Estimer la masse salariale prévisionnelle pour l’exercice 2014.
Masse salariale de l’effectif entrant 2014
CSP Effectif entrant Salaire mensuel Nombre de mois Total
Ouvrier 1 1 380 7 9 660
Masse salariale de l’effectif sortant 2 014
CSP Effectif Salaire Nombre de mois Total
sortant
Ouvrier 1 1 725 2 3 450
1 725 x 1,005 = 1 733,625 3 5 200,875
Cadre 1 3 570 2 7 140
3 570 x 1,005 = 3 587,85 6 21 527,1
37 317,975
Masse salariale 2 014 = 1 866 020 + 9 660 + 37 317,975 = 1 912 997 ,975 DH

Partie 5 (chapitre 12) : REALISATION DU TABLEAU DE BORD
Volume
5- REALISATION DU  Appliquer les principes d'élaboration du tableau de bord  Elaboration et interprétation du tableau de bord.
TABLEAU DE BORD  Interpréter, à partir d’une situation réelle ou simulée, le contenu  Evaluation (devoir surveillé et sa correction).
4 heures
du tableau de bord.

Éléments du programme faisant l’objet d’évaluation
Programme Recommandations et Précisions
en examen national
S 11.8 : REALISATION DU TABLEAU DE BORD
Réalisation du tableau de bord Chapitre12 : Réalisation du tableau de bord Chapitre12 : Réalisation du tableau de bord
- Appliquer les principes d'élaboration du tableau I- Définition I- Définition
de bord II- Élaboration du tableau de bord II- Élaboration du tableau de bord
- Interpréter, à partir d’une situation réelle ou
simulée, le contenu du tableau de bord.
SYNTHESE DE COURS
Le contrôle budgétaire est un outil utile à la gestion d’une entreprise mais il présente plusieurs limites :
 lenteur : l’information n’est disponible qu’après des délais importants (plusieurs semaines)
 caractère incomplet : les budgets ne tiennent pas compte des indicateurs non financiers, dont l’importance est pourtant capitale :
satisfaction des clients, climat social, délai de production, etc …
 coût élevé : la lourdeur et le coût de la procédure budgétaire sont peu adaptés aux petites structures.
Il est donc nécessaire de disposer également d’un outil de décision et de prévision simple, disponible rapidement et intégrant des données
non financières : le tableau de bord (TB).
1. Notion de tableau de bord
1.1. Définition
Le tableau de bord est un ensemble d’indicateurs peu nombreux conçus pour permettre aux gestionnaires de prendre connaissance de
l’état et de l’évolution des systèmes qu’ils pilotent et d’identifier les tendances qui les influenceront sur un horizon cohérent avec la
nature de leurs fonctions (Henri Bouquin 2003). C’est un outil de pilotage qui souligne l’état d’avancement dans lequel se trouve le
processus afin de permettre au responsable de mettre en place des actions correctives. C’est aussi est un ensemble d’informations (on
parle d’indicateurs) présentées de façon synthétique et destinées au pilotage de l’entreprise et de ses centres de responsabilité.
Il n’existe pas de tableau de bord standard : chaque entreprise (voire chaque département) doit construire le sien "sur-mesure". Elle doit
ainsi choisir les indicateurs pertinents, déterminer des valeurs de comparaison et décider de la périodicité d’élaboration du tableau de
bord.
1.2. Intérêt
Le tableau de bord est un ensemble d'indicateurs de pilotage, construits de façon périodique, à l'intention du responsable, afin de guider
ses décisions et ses actions en vue d'atteindre les objectifs de performance.
Le tableau de bord :
 permet le contrôle de gestion en mettant en évidence les performances réelles et potentielles et les dysfonctionnements ;
 est un support de communication entre responsables ;
 favorise la prise de décision, après analyse des valeurs remarquables, et la mise en œuvre des actions correctives ;
 peut être un instrument de veille permettant de déceler les opportunités et risques nouveaux.
1.3. Caractéristiques
♦ Il existe deux types de tableaux de bord :
 Destiné au reporting, servant à rendre des comptes sur les résultats obtenus et à dialoguer entre niveaux hiérarchiques (et souvent
aussi entre fonctions). Il contient l’ensemble des indicateurs stratégiques ainsi que les indicateurs opérationnels les plus pertinents
pour apprécier de l’adéquation de l’action à l’objectif stratégique. C’est une vision verticale des résultats.
 Destiné au pilotage du service, permettant de suivre l’avancement des plans d’action et les résultats obtenus par ceux-ci (contribution
aux résultats de l’entité). Ces derniers ont vocation à rester en diffusion interne à la collectivité. La vision donnée est
multidimensionnelle.
♦ Un tableau de bord utile contient généralement 4 éléments essentiels :
 un tableau rassemblant les indicateurs pertinents ;
 un graphique pour présenter l’information la plus représentative des données du tableau ;
 un commentaire clair, précis et concis donnant des indications sur les actions achevées, en cours, et à venir ;
 un encart de références avec les coordonnées de l’émetteur et les sources utilisée ;

♦ Une bonne conception implique :

 une qualité des données ;
 une limitation à l’essentiel ;
 une présentation lisible et interprétable, accessible à ses destinataires qui ne sont pas forcément des techniciens
 des chiffres ;
 une mise à jour périodique régulière adaptée aux besoins ;
 qu’il soit évolutif c’est-à-dire qu’il prévoit des modalités d’actualisation ;
 un raisonnement en termes prévisionnels en pensant toujours à l’adaptation aux évolutions futures et en ne se
 contentant pas d’accumuler des informations sur le passé ;
 une restitution à faibles coûts et dans des délais corrects permettant la fonction d’alerte ;
 un climat de confiance et une adhésion à l’outil sont essentiels.
2. Elaboration du tableau de bord
S'il n'existe pas, par définition, de tableau de bord type, certaines règles quant à sa structure et la qualité des informations qu'il contient
s'appliquent à l'ensemble des tableaux de bord.
2.1. Emboîtement des tableaux de bord
L'entreprise élabore un ensemble de tableaux de bord en cohérence avec l'organigramme :
- les informations que contient chaque tableau de bord concernent le champ d'application du responsable ;
- le tableau de bord d'un niveau hiérarchique inclut une synthèse des tableaux de bord de niveau inférieur.
2.2. Périodicité
Le tableau de bord doit être établi à une fréquence suffisante pour permettre au responsable de réagir à temps. La fréquence ne doit
cependant pas être trop élevée, prenant en compte le temps de réaction (inertie) du système afin de mesurer par les indicateurs l'impact
des mesures entreprises avant toute autre réaction.
2.3. Méthodologie
La mise en place d’un tableau de bord suppose une réflexion approfondie sur les paramètres à surveiller (appelés facteurs clés de succès)
ainsi que sur les critères de performance caractéristiques de ces facteurs clés de succès.
Stratégie
Objectifs de l'unité
 Pour un centre de coût, l’objectif sera de
respecter le niveau de coûts définis.
Identification des facteurs clés de succès
 Pour un centre de profit, l’objectif sera de
relevant du champ d'action du gérer un certain niveau de bénéfice.
responsable  Pour un centre de coût, les indicateurs
Définition des critères de performance
seront quantitatifs (indicateurs
caractéristiques des FCS physiques). Ex : nombre d’unités
produites.
Définition des indicateurs de pilotage à
 Pour un centre de profit, les indicateurs
partir de ces critères seront monétaires. Ex : la marge réalisée.
Mise en forme du tableau de bord
Centres Objectifs Facteurs clés de succès
- Coût de production
- Evolution des effectifs
Production-Montant Minimiser les coûts - Taux d’absentéisme
- Cadence de production
- Qualité des produits fabriqués
- Chiffre d’affaires
- Taux de marge
Maximiser les ventes et
- Taux de pénétration du marché
Commercialisation minimiser les frais de
- Nombre de commandes
distribution
- Frais de commercialisation
- Taux de satisfaction des clients
2.4. Choix des indicateurs
La difficulté d'élaboration du tableau de bord réside dans la sélection d'indicateurs parmi la masse des informations fournies par les
systèmes comptable et de contrôle de gestion.
Le tableau de bord est constitué d'indicateurs de pilotage, c'est-à-dire un ensemble d'indicateurs de suivi et de résultat. Il comprend des
indicateurs financiers (valeur des commandes enregistrées, solde de trésorerie, …), mais également des indicateurs physiques (tonnage
des livraisons, délais de production, nombre de visites effectuées chez des clients, etc …).

Il peut comporter des variables suivies par les budgets mais il comportera d’autres éléments qui échappent à la logique du budget.
Tableau de bord et budget sont des outils complémentaires, comme peuvent l’être une carte routière et le tableau de bord d’une voiture.
Exemple : La performance d'un centre de profit est évaluée par une marge, indicateur de résultat ; les indicateurs mesurant le niveau
d'activité, les coûts des moyens mis en œuvre, la satisfaction des clients, constituent des indicateurs de suivi.
Les indicateurs doivent être :
- pertinents : répondre, au bon moment, aux besoins du responsable auquel le tableau de bord s'adresse ;
- obtenus rapidement afin de mener à temps les actions correctives. On privilégie la rapidité d'obtention à la précision de l'information ;
- synthétiques : l'ensemble des indicateurs doit offrir une image globale et complète de l'entreprise ou du champ d'activité du
responsable ;
- contingents : répondre à la situation et aux attentes du moment. Le tableau de bord n'a donc pas un contenu uniforme, ni entre les
services, ni dans le temps, même s'il doit présenter une certaine stabilité afin de procéder à des comparaisons dans le temps.
Remarque : il ne faut pas confondre critère et indicateur. Exemple : le critère "réactivité" se mesure par l'indicateur "temps moyen de
réponse".
Le choix des indicateurs est particulièrement important :
 il faut choisir des indicateurs pour lesquels l’information pourra être collectée en temps utile et à un coût raisonnable, sinon le tableau
de bord présentera les mêmes défauts que les budgets. Exemple : pour suivre le niveau des stocks, il sera préférable de les valoriser
en coût standard plutôt qu’en coût réel afin de disposer plus rapidement de l’information.
 il faut choisir des indicateurs pertinents, c’est-à-dire qui permettent de suivre les facteurs clés de succès de l’entreprise (tous les
facteurs clés et uniquement les facteurs clés).
Exemple : pour une entreprise de vente par correspondance :
Exemple : pour un directeur commercial, le suivi des commandes prises sera effectué de façon plus synthétique que pour un chef de
secteur.
De même que pour les budgets, les tableaux de bord peuvent s’emboîter les uns dans les autres en suivant les lignes hiérarchiques.
2.5. Valeurs de comparaison
Les valeurs atteintes par les indicateurs retenus ne seront utiles que si elles sont mises en perspective par rapport :
 à une valeur cible (objectif à atteindre) ;
 et/ou à un seuil d’alerte (état critique qui nécessite une mesure corrective) ;
 et/ou à un historique pour suivre l’évolution.
Ces données doivent être présentées de la façon la plus claire possible de façon à permettre une consultation rapide :
 un tableau vaut mieux qu’un texte ;
 un graphique vaut mieux qu’un tableau ;
 un pictogramme vaut mieux qu’un graphique.
Ainsi par exemple, un indicateur dont la valeur est satisfaisante par rapport à l’objectif fixé peut être accompagné d’un symbole ☺ ou
d’un feu vert. Autrement, on utilise le symbole  ou le feu rouge.
3. Structure du tableau de bord
3.1. Présentation
Le tableau de bord doit offrir une structure claire et signifiante.
Les indicateurs peuvent prendre la forme d'écarts (comparaison des réalisations aux objectifs), de ratios, de graphiques ou de clignotants
(valeurs au-delà ou en deçà desquelles le responsable doit intervenir).
3.2. Application
"SOFT INFO" est un importateur de composants informatiques. Cette société s'est spécialisée dans le montage et la vente de micro-
ordinateurs, via deux établissements situés en région casablancaise et à Fès.
L'établissement de Casablanca dispose d'un service après-vente (SAV) qui assure le suivi de tous les ordinateurs vendus par la société et
offre des prestations diverses (conception et vente de configurations spécifiques, vente d'autres périphériques, opérations de maintenance
sur d'autres matériels…).

De nombreuses réclamations concernant le SAV parviennent à la secrétaire commerciale de "SOFT INFO" de Casablanca. La plupart
des clients considèrent que le temps d'intervention est beaucoup trop long. En effet, le temps d'attente moyen est de 96 heures pour les
clients du Sud du Maroc et de 10 heures pour ceux de Casablanca.
Les clients évoquent la qualité des prestations offertes par l'agence commerciale concurrente : mise à disposition de matériels, service
"numéro d'urgence" 24 heures / 24, 7 jours / 7, maintenance sur site, délai moyen d'intervention de 12 heures…
Pour satisfaire au mieux la clientèle, le contrôleur de gestion propose en particulier pour l'année à venir :
 la création d'un SAV au Sud du Maroc via un transfert de techniciens issus de Casablanca ;
 l'assistance téléphonique ;
 des actions de parrainage auprès des bureaux des élèves des grandes écoles casablancaises ;
 la vente de formations sur matériel ou sur logiciel.
T.A.F : Proposer un tableau de bord "qualité" pour le SAV d'IICI.
NB. LA périodicité de ce document serait annuelle.
Proposition de solution :
Démarche adaptée à l'activité garantie du SAV :
Proposition de tableau de bord :

Tableau de bord du SAV
Responsable : Mr. DAHBI Exercice N
Critères Valeurs exercice N Valeurs objectifs Écarts Valeur exercice N-1
GARANTIE
 Nombre d'interventions
 Délai moyen d'attente
 Durée moyenne intervention
 Nombre de retours
 Nombre de réclamations
 Nombre de litiges
 Coût total des "réinterventions"
 Coût moyen de l'intervention
PRESTATIONS HORS GARANTIE
 Assistance téléphonique :
 Nombre d'appels
 Durée moyenne d'attente
 Taux de non-réponses
 Vente de matériels :
 Délai moyen de livraison
 Nombre d'interventions après-vente (garantie)
 Maintenance :
 Nombre d'interventions
 Délai moyen d'attente
 Nombre de réclamations
 Nombre d'interventions répétées
 Coût des interventions répétées

Application 1 : Analyse du tableau de bord
DONNEES :
Le groupe RECIPO souhaite mettre en place un système de tableaux de bord opérationnels chez ATOOBOIS.
Vous disposez, en annexe 9, d’un résumé des pratiques opérationnelles du groupe RECIPO et, en annexe 10, de la politique
environnementale de l’entreprise ATOOBOIS qui dispose d’une certification environnementale.
Travail à faire :
1. Définir la notion de tableau de bord.
2. Donner une typologie des indicateurs de performance de l’activité de production d’une entreprise industrielle.
A l’aide des annexes 1 à 4 :
3. Expliquer les raisons de la préférence du groupe RECIPO pour les tableaux de bord au détriment de la gestion budgétaire
classique.
Votre travail porte uniquement sur deux objectifs du tableau de bord opérationnel des opérations de production 1 à 7. Il s’agit de :
 1 : atteindre les objectifs mensuels de production ;
 2 : respecter la politique environnementale de l’entreprise.
Il faut s’intéresser uniquement aux éléments maîtrisables par les responsables techniques et les opérateurs de production.
4. Identifier les facteurs clés de succès (FCS) et les indicateurs de performance correspondants. Le responsable attend deux à
trois facteurs clés de succès par objectif et deux à trois indicateurs par facteur clé de succès. Pour chaque indicateur vous
préciserez, si nécessaire, les modalités d’obtention et/ou de calcul.
ANNEXES
Annexe 1 : Présentation de l’entreprise

La société ATOOBOIS est spécialisée dans la valorisation de déchets de bois. Elle fait partie du groupe RECIPO positionné
principalement dans le recyclage des câbles et métaux non ferreux.
L’entreprise, créée en 1986 par deux personnes physiques, compte une quarantaine de salariés. RECIPO a pris une participation
majoritaire en 2005 afin d’assurer les investissements nécessaires au développement de l’entreprise ATOOBOIS. Elle traite 50 000 à 60
000 tonnes de déchets de bois par an sur un site industriel situé au sud du département du Nord.
L’activité est soumise à autorisation administrative, au titre de la législation des installations classées pour la protection de
l’environnement.
Les déchets de bois sont essentiellement des emballages tels que des palettes, des caisses et des cagettes. Ils sont classés en catégories
selon leur qualité :
 Catégorie 1 : déchets de palettes et de caisses, bois de calage, tourets et joues de tourets en bois sans corps étrangers ;
 Catégorie 2 : bois de construction et de chantier, bois de démolition, bois de déchetteries, bois aggloméré et contreplaqué.
Les panneaux souples, les bois traités ou pollués sont exclus du recyclage.
Les approvisionnements sont assurés par apport volontaire ou par collecte. Les fournisseurs de la catégorie 1 sont de gros industriels, des
collecteurs et recycleurs d’emballages (tourets, palettes...) tandis que les déchets de la catégorie 2 sont principalement fournis par des
collecteurs et pour une faible part par des collectivités et industriels.
Tous les déchets suivent le même processus de production qui est décrit en annexe 1. Cette annexe est utile pour les différents
dossiers à traiter.
Les opérateurs de production travaillent en deux postes (5h-13h et 13h-21h). Un poste de nuit peut être ajouté en fonction de
l’augmentation de l’activité (21h-5h). Les opérateurs de tri bénéficient en général de contrats de travail aidés.
Les principaux débouchés sont :
 à partir de particules : fabrication de panneaux agglomérés, recyclage en litières pour animaux ;
 à partir de plaquettes : valorisation énergétique en chaufferie (bois de chauffage).
Les acheteurs actuels de plaquettes sont, en général, des clients fidèles désireux de négocier les prix.
Un bâtiment spécifique accueille les services généraux.
Le contrôle de gestion est assuré par l’un des deux responsables de l’entreprise. Fin 2009, il vous confie quelques travaux à réaliser.
Annexe 2 : Le processus de production

Les déchets reçus sont des déchets industriels de bois (palettes usagées par exemple) collectés. Les procédés de valorisation de ces
déchets sur le site d’ATOOBOIS permettent deux types de recyclage :
 Le recyclage énergétique par la fabrication de plaquettes d’une taille variant entre 2 et 6 cm utilisées pour le chauffage ;
 Le recyclage matière par la production de fines particules de bois destinées essentiellement à être utilisées dans l’industrie de
fabrication de panneaux d’agglomérés.
A leur réception sur le site, les déchets sont déversés sur une aire bétonnée. Ils subissent les opérations suivantes :

OPERATION 1 : ils sont introduits par une pelle à godet avec bras télescopique dans une trémie d’alimentation les acheminant vers un
pré broyeur. Il fonctionne 21 heures par jour au maximum (à l’issue de chaque poste le matériel est nettoyé pendant une heure). Les
déchets sont ainsi concassés.
OPERATION 2 : les déchets concassés sont repris en sortie sur une bande transporteuse horizontale. Un séparateur automatique de
métaux permet l’élimination des pièces métalliques les plus importantes qui sont récupérées dans une benne.
OPERATION 3 : un tri manuel est ensuite effectué par des opérateurs. Il permet de retirer les matières indésirables comme le plastique,
le verre ou les pierres. Ces éléments sont stockés dans un petit conteneur.
OPERATION 4 : le bois trié est ensuite repris par une bande transporteuse alimentant un broyeur. Il fonctionne 21 heures par jour au
maximum (à l’issue de chaque poste le matériel est nettoyé pendant une heure). Les déchets sont réduits sous forme de plaquettes de 2 à
6 cm de coté.
OPERATION 5 : ces plaquettes transitent à nouveau par un séparateur automatique de métaux puis sont stockées en vrac sur une aire
bétonnée. Une partie d’entre elles est destinée à être vendues en l’état, tandis qu’une autre partie est transformée en particules.
OPERATION 6 : une partie des plaquettes est reprise depuis l’aire bétonnée à l’aide d’une chargeuse vers une trémie tampon. Elle
alimente un convoyeur qui les achemine jusqu’à une coupeuse fonctionnant 8 à 12 heures par jour. Les déchets sont à ce stade
transformés en particules. Elles transitent par un séparateur-épierreur qui permet l’élimination, par tri aéraulique des derniers corps
étrangers (poussières de silices, limaille de métaux non ferreux…).
OPERATION 7 : les particules de bois sont reprises par un système pneumatique vers un bâtiment de stockage.
Annexe 3 : Étude succincte des principes de gestion opérationnelle de RECIPO

Il est possible de résumer ainsi ces principes :
1 - Identifier les besoins actuels et futurs du client ;
2 - Planifier les opérations nécessaires ;
3 - Réaliser en cherchant à satisfaire le client ;
4 - Mesurer et surveiller la satisfaction du client ;
5 - Revoir et améliorer les processus et les procédures.
La maîtrise des processus de production s’appuie sur la démarche suivante :
1 - Déterminer la pertinence du processus ;
2 - Améliorer son efficacité ;
3 - Mettre en place des données de surveillance.
Le responsable de gestion du groupe RECIPO estime que la gestion budgétaire classique s’avère inutile et coûteuse. Il préfère les
tableaux de bord pour mesurer et analyser la performance des différentes activités. Le groupe utilise des tableaux de bord qui respectent
la méthodologie suivante :
1 - Définition des objectifs ;
2 - Détermination des facteurs clés de succès (FCS) pour chaque objectif ;
3 - Élaboration d’indicateurs pour chaque facteur clé de succès.
Annexe 4 : Politique environnementale de l’entreprise ATOOBOIS

La politique environnementale de l’entreprise, élaborée depuis plusieurs années, prend en compte les éléments suivants :
 Les aspects environnementaux significatifs : déchets, air, bruit, eau….
 Les exigences légales ;
 Les exigences des tiers : le département, la communauté de communes, la commune … ;
 Les exigences financières, opérationnelles et commerciales ;
 La sensibilité des milieux : sol, habitat…
La mise en œuvre et le fonctionnement des procédures environnementales reposent sur :
 La définition des responsabilités ;
 La formation et la sensibilisation du personnel ;
 La communication interne et externe ;
 La documentation du système de management environnemental ;
 La maîtrise des processus de production et de stockage ;
 La prévention des risques.

CORRIGE
1. Définir la notion de tableau de bord.

Un tableau de bord est un document clair et synthétique regroupant des informations organisées sur la performance d’une division, d’un
centre, d’une entité… Ce document doit permettre l’aide à la décision, la coordination et le contrôle des activités d’une division, d’un
centre, d’une entité…
2. Donner une typologie des indicateurs de performance de l’activité de production d’une entreprise industrielle.
Les typologies sont multiples :
- indicateurs de coûts, de qualité, de délais et de flexibilité ;
- indicateurs de résultat ou de progression ;
- indicateurs globaux ou partiels ;
- indicateurs d’alerte, de pilotage ;
- indicateurs quantitatifs, qualitatifs …
3. Expliquer les raisons de la préférence de RECIPO pour les tableaux de bord au détriment de la gestion budgétaire classique.
L’entreprise calcule des coûts complets réels par trimestre et dispose d’une information chiffrée complète.
L’entreprise est une PME : elle peut donc éprouver des difficultés à chiffrer des coûts préétablis ou dans la mise en place des budgets
dans la pratique (système d’information à revoir, informatisation, compétences…).
L’essentiel est de comprendre et de suivre la performance opérationnelle, c’est-à-dire les facteurs de succès de la division. Il s’agit de
variables de pilotage et d’action.
Outil souple d’alerte, le tableau de bord peut paraître plus adapté pour suivre les variables d’action et permettre une meilleure réactivité
(envisager une périodicité mensuelle).
4. Identifier les facteurs clés de succès (FCS) et les indicateurs de performance correspondants. Le responsable attend deux à
trois facteurs clés de succès par objectif et deux à trois indicateurs par facteur clé de succès. Pour chaque indicateur vous
préciserez, si nécessaire, les modalités d’obtention et/ou de calcul.
Objectif Facteurs clés de succès Indicateurs

 Volume de plaquettes produites par heure ;
Productivité horaire  Valeur ajoutée par salarié ;
 Volume trié par heure (opération 3)
Atteindre les
 Temps de fonctionnement des machines / Temps de travail des
objectifs de
Temps de travail effectif salariés ;
production
 Taux d’absentéisme ;
 Mesure de la fréquence ;
Incidents de production
 Temps d’inactivité lié aux incidents
 Évaluer la connaissance des consignes ;
Respect des consignes  Nombre d’incidents de production lié au non respect des
données procédures ;
Respecter la  Nombre de sanctions prises …
politique  Actions de formation ;
Formation du personnel
environnementale  Actions de sensibilisation….
de l’entreprise  Émission de bruits ;
Maîtrise des processus  Calcul de la qualité de l’air ;
de production  Mesure de la pollution des sols.
 Plaintes des riverains…
Modalités de calculs et d’obtention pour certains indicateurs : quelques exemples
Incidents de production  Mesure de la fréquence = nombre d’incidents par mois

 Actions de formations = nb de ½ journées de formation / nb de ½ journées
Formation du personnel
travaillées
 Émission de bruits ;
Maîtrise des processus de Enquêtes ponctuelles
 Calcul de la qualité de l’air ;
production
 Mesure de la pollution des sols.

Partie 6 (chapitre 13) : GESTION DES APPROVISIONNEMENTS
Volume
 Connaître les différents types d’approvisionnements.  Gestion des approvisionnements.
 Etablir des procédures d’approvisionnement.
6- GESTION DES
APPROVISIONNEMENTS
 Déterminer les besoins en matières premières. 4 heures
 Assurer la réception et le stockage des commandes.  Evaluation (devoir surveillé et sa correction).
 Acheminer les commandes vers les services demandeurs.

S. 11.9 : GESTION DES APPROVISIONNEMENTS
Gestion des approvisionnements Chapitre 13 : Gestion des approvisionnements Chapitre 13 : Gestion des approvisionnements
- Connaître les différents types d’approvisionnements, I- Notion de l’approvisionnement I- Notion de l’approvisionnement
- Etablir des procédures d’approvisionnement; A. Définition de l’approvisionnement A. Définition de l’approvisionnement
- Déterminer les besoins en matières premières; B. Les différents niveaux de stock : B. Les différents niveaux de stock :
- Assurer la réception et le stockage des commandes; A- Stock actif a) Stock actif
- Acheminer les commandes vers les services demandeurs B- Stock de sécurité b) Stock de sécurité
C- Stock alerte
c) Stock alerte
II- Les coûts liés au stock
II- Les coûts liés au stock
A- Coût de possession
A. Coût de possession
B- Coût de passation
B. Coût de passation
C- Coût de pénurie
III- Méthodes de suivi du stock
III-
A- Méthode ABC
B- Méthode 20/80
IV- Déterminer la quantité optimale à commander par la méthode de
IV- Modèle de Wilson
Wilson sans pénurie.
V- Budgétisation des approvisionnements
V- Budgétisation des approvisionnements
A- Par quantités constantes
A. Par quantités constantes
B- Par périodes constantes
B. Par périodes constantes

SYNTHESE DE COURS
1- Principes généraux
La gestion des approvisionnements doit permettre :
 à l’entreprise commerciale de disposer des marchandises dont elle a besoin pour répondre à la demande des clients,
 à l’entreprise industrielle de disposer des matières premières et fournitures nécessaires à la fabrication de produits finis.
Par conséquent, c’est donc soit à partir des prévisions de ventes de marchandises soit à partir des programmes de production qu’il faudra
définir une politique d’approvisionnement.
1.1. Politiques d'approvisionnement
La cadence des approvisionnements peut se faire selon différents rythmes :
 soit un approvisionnement unique pour l’ensemble d’un exercice (année),
 soit un approvisionnement par période, à intervalle de temps régulier (semaine, mois, trimestre, semestre), pour des quantités
variables en fonction des besoins.
 soit pour des quantités constantes selon des intervalles de temps irréguliers, · soit selon les besoins ponctuels ou immédiats.
Cette politique d’approvisionnement induit un niveau de « stock zéro » car le réapprovisionnement n’est effectué qu’au moment du
besoin.
Elle est qualifiée de « flux tendus » ou de « juste à temps ». Cette solution est actuellement utilisée par les entreprises du secteur «
automobiles ». Elles doivent cependant s’assurer de la capacité des fournisseurs et des transporteurs à livrer les éléments nécessaires sans
délai. Elles transfèrent la charge du stockage sur le sous-traitant qui devient très dépendant des besoins de son client.
Qu’elle que soit la politique d’approvisionnement définie, la gestion des livraisons doit être planifiée et organisée. Un suivi permanent
est indispensable.
1.2. Coûts liés aux approvisionnements
La gestion des commandes entraîne des charges variables selon le nombre de commandes. Il s’agit du coût de passation ou coût de
lancement de commandes : charges de personnel, suivi administratif et logistique, charges de transport, charges de réception et de
manutention…
La détention d’un stock conduit à des charges liées au stockage. C’est le coût du stockage ou coût de possession du stock : dépenses
d’assurances, de surveillance, d’amortissement des installations, location et entretien des locaux, charges liées à la disparition et à la
détérioration des éléments stockés, …
Le coût total annuel de gestion du stock est égal à la somme du coût de passation des commandes de l’année et du coût de possession
du stock de l’année.
Toute erreur de prévisions d’approvisionnements, tout retard de livraison risque d’avoir pour conséquence un manque de marchandises
ou de matières premières coûteux sur le plan industriel et sur le plan commercial : coût de la rupture de stock ou coût de la pénurie.
2- Analyse de stocks
2.1. Niveaux de stocks
Différents niveaux de stocks peuvent être envisagés pour la gestion, selon l’activité de l’entreprise : marchandises, matières premières,
produits finis, produits en cours, emballages, matières consommables, fournitures, ...
 Stock minimum : niveau du stock correspondant au délai normal de livraison.
 Stock de sécurité : supplément au stock minimum nécessaire en cas de retard de livraison ou d'accroissement de la demande.
 Stock d'alerte : niveau de stock entraînant le déclanchement de la commande :
Stock d'alerte = Stock minimum + Stock de sécurité
 Stock maximum : limite supérieure à ne pas dépasser.
 Stock outil : stock indispensable à l'activité commerciale ou industrielle, considéré comme immobilisé.
 Stock moyen : (Stock Initial + Stock Final) / 2
 Stock théorique : stock comptable déterminé d'après les mouvements :
Stock Initial + Entrées - Sorties = Stock Final
 Stock réel : stock physique évalué par inventaire.
 Stock disponible : Stock réel - Commandes client reçues
 Stock virtuel : Stock disponible + Commandes en cours auprès des fournisseurs
Exemple :
Le responsable des approvisionnements en pièces détachées d’une concession d’automobiles dispose au début du mois des informations
suivantes :
 Stock initial : 300 unités ;
 Quantité prévue en entrée pour le mois : 70 unités ;
 Quantité prévue en sortie pour le mois : 150 unités.
Travail à faire :
1- Quel devrait être le stock prévisionnel de pièces détachées en fin de mois ?

Pendant le mois, il est possible que 80 pièces soient nécessaires pour les ateliers d’une unité de montage. Une commande en instance de
livraison par le fournisseur porte sur 150 unités.
2- Pour le mois quels seraient : le stock disponible et le stock virtuel.
Les sorties moyennes quotidiennes sont de : 20 unités. Le délai normal de livraison est de 8 jours.
Il arrive que le fournisseur livre avec 2 jours de retard.
3- A quel niveau de stock faut-il passer ou déclencher l a commande ?
Solution :
1- Stock Final = Stock Initial + Entrées – Sorties → Stock Final = 300 + 70 – 150 = 220 unités.
2-
 Stock disponible = Stock prévu = 220 – 80 = 140 unités.
 Stock virtuel = Stock disponible + Commande fournisseur = 140 + 150 = 290 unités.
3- La commande est déclenchée lorsque le Stock d'alerte est atteint.
 Stock minimum = 20 unités x 8 jours = 160 unités.
 Stock de sécurité = 20 unités x 2 jours = 40 unités.
 Stock d'alerte = Stock minimum + Stock de sécurité = 160 + 40 = 200 unités.
2.2. Classification des approvisionnements
Plusieurs méthodes peuvent être utilisées pour classer les approvisionnements d’une entreprise :
1- Loi des 20/80 :
La répartition des approvisionnements peut être examinée par détermination de leur concentration sur certains éléments. Son principe est
de répartir les stocks de l’entreprise suivant l’importance des éléments référencés dans la nomenclature :
 Groupe 1 (partie capitale), environ 80 % du montant total de la consommation seraient réalisés à l’aide de 20 % des éléments,
pour laquelle, des méthodes de gestion très élaborées pourraient être utilisées.
 Groupe 2 (partie secondaire), les 20 % restantes des consommations sont réalisées avec 80 % des références, pour laquelle, des
méthodes plus simples voire empiriques sont utilisables.
Groupe 2
Groupe 1
2- Méthode ABC :
A partir de la concentration des commandes, trois groupes d’approvisionnements peuvent être distingués :
 Groupe A représentant 60 à 70 % des consommations pour 5 à 10 % des références. Pour ceux-là, une gestion très rigoureuse
peut être mise en place afin d’optimiser la gestion des approvisionnements.
 Groupe B représentant 25 à 30 % des consommations pour 25 à 30 % des références. Une gestion des stocks plus souple que la
précédente peut être mise en place.
 Groupe C représentant moins de 10 % des consommations et plus de 60 % des références. Une gestion des stocks n’est pas
nécessaire, le réapprovisionnement devra être effectué sur demande ponctuelle.
Les étapes de la méthode :
 Calcul de la consommation annuelle par article (en valeur).
 Classement des articles dans l’ordre des valeurs décroissantes.
 Calcul du pourcentage par rapport au total, et du pourcentage cumulé.
 Définition des tranches A, B, C.
 Représentation graphique (éventuellement).

3- Application :
Soit la nomenclature des les éléments de stocks de l’entreprise NTISSAR pour l’exercice 2012 :
Code A B C D E F G H I J K
160 200
Quantité 40 000 15 000 50 000 30 000 36 000 10 000 4 000 63 000 84 000
000 000
Consommation (en 1000 200 00 180
1 800 225 60 000 2 000 25 000 20 000 30 000 4 410 80 000
DH) 0 000
Travail à faire : Classer et représenter graphiquement les articles de l’entreprise en utilisant la Loi 20-80 et la méthode ABC.
Solution :
1- Reclassement de la nomenclature des articles :
Parts
Code Consommation Consommation Consommation
Quantité Part (%) cumulées
article (en 1000 DH) (%) cumulées (%)
(%)
D 30 000 4,34 4,34 200 000 33,14 33,14
E 36 000 5,20 9,54 180 000 29,83 62,97
K 84 000 12,14 21,68 80 000 13,26 76,23
C 50 000 7,23 28,90 60 000 9,94 86,17
I 200 000 28,90 57,80 30 000 4,97 91,14
G 160 000 23,12 80,92 25 000 4,14 95,29
H 4 000 0,58 81,50 20 000 3,31 98,60
J 63 000 9,10 90,61 4 410 0,73 99,33
F 10 000 1,45 92,05 2 000 0,33 99,66
A 40 000 5,78 97,83 1 800 0,30 99,96
B 15 000 2,17 100,00 225 0,04 100,00
Totaux 692 000 100,00 603 435 100,00
2- Classement des articles :
 Méthode des 20-80 :
Au titre de l’exercice 2012, les articles de l’entreprise NTISSAR peuvent être classés en deux groupes :
 Groupe 1 : les articles D, E et K représentent les éléments les plus importants du stock, dont il faut assurer une gestion très
rigoureuse ;
 Groupe 2 : les autres articles (C-I-G-H-J-F-A-B) n’exigeant qu’une gestion simple et un suivi périodique.
 Méthode A-B-C :
Au titre de l’exercice 2012, les articles de l’entreprise NTISSAR peuvent être classés en trois groupes :
 Groupe A : les articles D et E représentent les éléments les plus importants du stock, dont il faut assurer une gestion très
rigoureuse ;
 Groupe B : les articles K, C et I sont aussi importants, mais n’exigeant qu’une gestion plus souple que ceux de la 1 ère
catégorie.
 Groupe C : les autres (G-H-J-F-A-B) sont considérés comme facultatifs et donc n’exigeant aucune gestion, le
réapprovisionnement devra être effectué sur demande ponctuelle.

3- Représentation graphique :
Catégorie
2
Catégorie
1
3- Optimisation de la gestion des stocks

3.1. Nombre optimal de commandes
Quel est le nombre optimal de commandes (n) sachant qu'il existe deux variables
 le coût du stockage ou coût de possession du stock,
 le coût de passation de commande ou coût de lancement ?
4- Eléments du coût du stockage :
Les éléments qui constituent le coût du stockage sont :
 le coût du financement,
 le coût de la dépréciation,
 le coût du magasinage, entreposage, etc...
Le coût sur stockage est représenté par un pourcentage ou taux de possession par article ou par période.
5- Eléments du coût de passation :
Les éléments du coût de passation de commande sont :
 les frais de commande ou d'approvisionnement (livraison, transport, etc...),
 la manutention, etc...
Ce coût est proportionnel au nombre de commandes.
6- Niveau de stock :
Le niveau de stock est lié aux besoins ou aux consommations de la période.
Soit C la valeur des consommations de la période (1ère année par exemple).
C est donc la valeur du stock au début de la période.
Il n’y a eu qu’une commande et SF = 0.
Donc stock moyen (SM)= C/2, pour 1 commande par période d’un an.
SM = C/2 x 2 pour 2 commandes par période d’un an, soit 1 commande par semestre.
SM = [(SI + SF)/2] + [(SI + SF)/2] = [(½ C + 0)/2] + [(½ C + 0)/2] = C/4.

Donc SM = C/(2 . N) (avec N est le nombre de commandes)

7- Coût moyen du stockage :
Soit i le coût de stockage pour 1 DH (ou 1 unité) de bien stocké pendant une période.
Coût moyen du stockage = (C/(2xN)).i = Ci/2N
8- Coût de passation de commande :
Soit P le coût de passation d’une commande.
Soit N est le nombre de commandes.
Coût de passation de commande = P . N
9- Nombre optimum de commandes :
Le nombre de commandes N est optimum lorsque le coût total est minimum.
Coût total (CT) = Coût de stockage + Coût de passation des commandes = (Ci/2N) + (P.N)
Le CT est minimum lorsque sa dérivée s’annule :
CT’ =0 → (Ci/2N) + (P.N) = 0
On sait que : f(x) : a/x +bx → f’(x) : - a/x2 + b
CT’ =0 → - Ci/2(N)2 + P = 0 → Ci/2(N)2 = P → Ci = 2 P.(N)2 → N2 = Ci/2P
N = √Ci/2P
Remarque : Le nombre de commandes optimal est obtenu lorsque le coût total est minimum, c.à.d lorsque le coût de stockage = coût
de passation.
Coût de passation : y1 = P.N

Coût de possession : y2 = Ci/2N
Y = CT = y1 + y 2 = P.N + Ci/2.N
3.2. Période de commande

La période de commande est la durée optimale comprise entre deux commandes.
Bien souvent, elle est obtenue par des études statistiques effectuées sur des résultats antérieurs et exprimés par formule.
Exemple 1 :
Dans une entreprise, la période de commande est donnée par la formule suivante : P = √(288f/C.u.z)
Avec :
 C : Consommation annuelle en quantité.  u : prix unitaire.
 i : taux de frais de possession du stock et par mois.  f : frais de passation de commande.
La consommation annuelle est de 5 000 unités.

Le prix unitaire est de 2,88 DH l’unité.
Le taux de frais de possession du stock est de 0,10 par DH.
Les frais de passation d’une commande s’élèvent à 100 DH.
Travail à faire : Déterminer la période et le nombre de commande ?
Solution :
 P = √288f/C.u.z → P = √[(288 x 100) /(5 000 x 2,88 x 0,10)]→ P = 4,47 soit 4 mois 14 jours.
 Nombre de commande par an = 12/ 4,47 = 2,68 ≈ 3 commandes par ans.

 Quantité optimale de chaque commande = 5 000 /3 = 1 666,67 ≈ 1667 unités.

Exemple 2 :
Dans une entreprise, afin de minimiser le coût d’approvisionnement, la quantité à commander par commande est donnée par la formule
suivante : c = √(2Ci/t.f)
Avec :
C : nombre d’articles consommés en t jours.  i : frais de passation d’une commande.
 t : nombre de jours.  f : frais de possession du stock par article et par mois.
Consommation : 5 000 articles en 360 jours.
Frais de passation d’une commande : 100 DH.
Frais de possession du stock : 0,0288
Travail à faire : Calculer la quantité à commander et le délai entre deux commandes.
Solution :
 Quantité par commande : c = √(2Ci/t.f) → c =√[(2 x 5000 x100)/(360 x 0,0288) → c =310,56
c ≈ 311 unités par commande.
 Nombre de commandes : N = C/c → N = 5000 /311 → N = 16 commandes par an.
 Délai entre deux commandes : P = t/N → P = 360/16 → P = 22,5 jours entre deux commandes.
3.3. Détermination d'un lot économique - Le Modèle de Wilson
11- Formulation
 La consommation régulière d'un article pendant T unités de temps est de C unités.
 Coût de passation d'une commande : P.
 Coût du stockage : S.
 Quantité à commander : q.
 Nombre de commandes N pendant l'unité de temps T :

N = C/q, avec C = nombre d'unités consommées et q = quantité à commander.
Durée entre deux commandes :
d = T/N d = T/(C/q) d = T.q/C
 Coût de passation de commande (y1) :
y1= P. N y1= P/(C/q)
NB. Stock moyen (SM) = q/2
 Coût du stockage (y2) :
y2= (T x q/2)x S
 Coût total (CT = y1 + y2) :
CT = [(P xC)/q] + [(T x q/2)x S]
 Coût total minimum et quantité à commander q :
Le coût total est minimum lorsque y1 = y2 → [(P xC)/q] = [(T x q/2)x S]
q = √(2CP/TS)
 Nombre optimal de commandes N :
N = C/q or q = C/N → C.P /(C/N) = [T . (C/N) .S]/2 → 2CP = T.(C2/N2) x S → N2 = (T . C2. S)/2C.P
N = √C.T.S/ 2.P
12- Exemple :
Dans une entreprise, on cherche à minimiser le coût total d'approvisionnement. On vous communique les éléments suivants concernant
le produit AB :
 Consommation : 300 lots en 360 jours.
 Coût de passation : 405 DH par commande.
 Coût du stockage : 0,10 DH par jour et par lot.
Travail à faire : Selon le modèle de Wilson, pour que le coût total soit minimum, calculer :
 q : la quantité à commander,
 N : le nombre de commandes,
 d : la durée entre deux commandes,
13- Solution 1:
 Lot économique : q = √(2CP/TS) → q = √(2 x 300 x 405)/(360 x 0,10) → q ≈ 82 unités par commande.
 Nombre de commandes : N = 300 lots/82 unités = 3,65, soit environ 4 commandes.
 Délai entre deux commandes : d = 360/4 = 90 jours ou 3 mois.
14- Solution 2:
15- Nombre de commandes : N =√C.T.S/ 2.P → N =√[(300 x 360 x 0,10)/(2 x 405)] = 3,65, soit environ 4 commandes.

16- Délai entre deux commandes : d = 360/4 = 90 jours ou 3 mois.

17- Lot économique : q = C/N → q = 300/3,65 → q ≈ 82 unités par commande.

Application 1 : Classification des approvisionnements
DONNEES :
Les stocks d’une entreprise comportent 2377 articles représentant une valeur totale consommée en 2012 de 1.035.080 DH, et répartis par
intervalles de classe de la façon suivante :
Article P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10
Quantité 214 261 516 463 142 179 218 182 184 18
Valeur totale 1 080 3 900 17 800 35 000 24 800 44 500 87 000 136 000 550 000 135 000
Travail à faire :
1- Tracer la courbe de répartition en portant en abscisse les % et quantités d’articles et en ordonnée les % et valeurs consommées.
2- Classer les articles selon les méthodes 20-80 et ABC.
ANNEXES
1- Reclassement de la nomenclature des articles :
Parts
Code Consommation Consommation Consommation
Quantité Part (%) cumulées
article (DH) (%) cumulées (%)
(%)
Totaux
2- Classement des articles :
Au titre de l’exercice 2012, les articles de l’entreprise peuvent être classés en deux groupes :
 Groupe 1 : ……………………………… représentent les éléments les plus importants du stock, dont il faut assurer une gestion
très rigoureuse ;
 Groupe 2 : les autres articles (…………………………..…………) n’exigeant qu’une gestion simple et un suivi périodique.
Au titre de l’exercice 2012, les articles de l’entreprise peuvent être classés en trois groupes :
 Groupe A : les articles ……………………………… représentent les éléments les plus importants du stock, dont il faut assurer
une gestion très rigoureuse ;
 Groupe B : les articles ……………………………… sont aussi importants, mais n’exigeant qu’une gestion plus souple que
ceux de la 1ère catégorie.
 Groupe C : les autres (………………………………) sont considérés comme facultatifs et donc n’exigeant aucune gestion, le
réapprovisionnement devra être effectué sur demande ponctuelle.

Application 2 : Optimisation de la gestion des stocks

ENONCE :
Dans l'entreprise ABC, une étude sur la gestion des pièces détachées a fourni les résultats suivants :
 demande journalière de pièces : 1 500 unités ;
 coût d’achat d’une pièce : 3 DH ;
 coût de passation d’une commande (Ca) : 20 DH ;
 coût annuel de possession du stock (Cs) : 20 % de la valeur moyenne du stock ;
 approvisionnement actuel par quantités constantes de 4 000 pièces ;
 délai de livraison du fournisseur : 3 jours ;
 année commerciale : 360 jours.
Le responsable du contrôle de gestion des approvisionnements en pièces détachées souhaite vérifier si la politique d’approvisionnement
de l’entreprise est optimale.
Travail à faire :
1) Ecrire l’expression du coût total (CT) annuel de gestion du stock en fonction de la quantité économique Q à commander.
2) La solution actuelle d’approvisionnement est-elle optimale ? Justifier la réponse.
3) Déduire la quantité optimale à commander (Q), le nombre de commandes à passer (N), la cadence de réapprovisionnement (T) et
le coût total de gestion de l’année.
4) Indiquer, en le chiffrant, les conséquences de la mise en place d’un stock de sécurité de 1500 pièces.
5) Calculer le stock d’alerte en retenant l’hypothèse de la mise en place d’un stock de sécurité et en déduire le retard de livraison qui
provoquerait une rupture de stock.
CORRIGE :
1) Coût total annuel de gestion du stock en fonction de la quantité à commander
Coût total (CT) = Coût de passation des commandes (Ca) + Coût de possession du stock (Cs)
 Coût de passation annuel :
Coût de passation annuel = Coût de passation x Nombre de commandes = Ca x (C/Q) = 20 DH x (1500 u x360 j)/Q)
Coût de passation annuel = 10 800 000 Q
 Coût de possession annuel :
Coût de possession annuel = Stock moyen x Coût unitaire x taux de possession = (Q/2) x 3 DH x 20%
Coût de possession annuel =0,30 Q
 Coût total annuel de gestion du stock :
Coût total annuel de gestion du stock = Ca + Cs = 10 800 Q + 0,30 Q
Coût total annuel de gestion du stock = 10 800,30 Q
2) L’approvisionnement par quantités constantes de 40000 unités est-il optimal ?
 Coût de passation des commandes : Ca = 10 800 000/4 000 = 2 700 DH.
 Coût de possession du stock : Cs = 0,30 x 4 000 = 1 200 DH.
 Coût total annuel de gestion du stock : CT = Ca + Cs = 2 700 + 1 200 = 3 900 DH.
Le coût total est minimum si Ca = Cs. Ici ce n’est pas le cas, l’approvisionnement actuel n’est pas optimal.
3) Recherche des éléments de la situation optimale d’approvisionnement :
 Quantité optimale à commander : Q = √(20 x 1500 x 360)/0,30 = 6 000 unités.
 Nombre optimal de commandes à passer : N = (1 500 x 360)/6 000 = 90 commandes par an.
 Cadence de réapprovisionnement : T = 360/90 = 4 jours, soit une commande tous les 4 jours.
 Coût total annuel de gestion de stock : CT = Ca + Cs = (10 800 000 /6 000) + (0,30 x 6 000) = 3 600 DH par an.
Par comparaison, on vérifie que Ca = Cs (10 800 000/6 000 = 0,30 x 6 000 = 1800), le coût total est donc à son minimum,
l’approvisionnement actuel est par conséquent optimal.
4) Conséquences de la mise en place d’un stock de sécurité de 1 500 pièces :
 Coût supplémentaire de possession de stock : 1 500 u x 3 DH x 20% = 900 DH.
 Nouveau coût de possession du stock : Cs = 1 800 + 900 = 2 700 DH.
 Nouveau coût total annuel de gestion de stock : CT = 1 800 + 27 00 = 4 500 DH.
NB. La mise en place d’un stock de sécurité ne modifie en rien les paramètres calculés selon la modèle de Wilson (Q, T, N), car lorsque
l’on dérive le coût total, le stock de sécurité étant une constante, il s’annule.
5) Stock d’alerte et retard entraînant une rupture de stock :
 Stock minimum = 1 500 u x 3j = 4 500 unités.
 Stock de sécurité = 1 500 u x 1 j = 1 500 unités.
 Stock d’alerte = 4 500 + 1 500 = 6 000 unités.
Retard de livraison provoquant une rupture de stock : d (jours) :
Consommation journalière > Stock d’alerte → 1 500 x d > 6 000 → d > 4 jours

Cours GCAT - 2016-2017

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Cours GCAT - 2016-2017

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Lycée Technique de Fès

2ème BTS Management Touristique

Enseignant : Mr Lhoussaine ALLA

Programme d’examen – Cadre de référence des examens

Partie 1 : Comptabilité de Gestion

Chapitre 1 : Méthode de Coûts Complets

Chapitre 2 : Méthodes de Coûts Partiels

Lycée Technique de Fès BTS_MT-2 Enseignant : Mr ALLA Page  2

2. L’analyse des charges et produits courants par activité :

Lycée Technique de Fès BTS_MT-2 Enseignant : Mr ALLA Page  3

Partie 4 : Calcul de coûts et de résultats analytiques

Lycée Technique de Fès BTS_MT-2 Enseignant : Mr ALLA Page  4

Lycée Technique de Fès BTS_MT-2 Enseignant : Mr ALLA Page  5

 Dans le cas d’une entreprise industrielle :

Lycée Technique de Fès BTS_MT-2 Enseignant : Mr ALLA Page  6

Le calcul des coûts complets respecte les étapes suivantes :

Lycée Technique de Fès BTS_MT-2 Enseignant : Mr ALLA Page  7

Lycée Technique de Fès BTS_MT-2 Enseignant : Mr ALLA Page  8

Coût de production des produits finis :

Lycée Technique de Fès BTS_MT-2 Enseignant : Mr ALLA Page  9

Charges de la comptabilité générale :

Lycée Technique de Fès BTS_MT-2 Enseignant : Mr ALLA Page  10

Lycée Technique de Fès BTS_MT-2 Enseignant : Mr ALLA Page  11

Lycée Technique de Fès BTS_MT-2 Enseignant : Mr ALLA Page  12

Application n° 3 : Traitement des charges directes

- Arrondir tous les coûts et résultats unitaires aux centièmes inférieurs.

Lycée Technique de Fès BTS_MT-2 Enseignant : Mr ALLA Page  13

c) Méthode FIFO d) Méthode LIFO

Lycée Technique de Fès BTS_MT-2 Enseignant : Mr ALLA Page  14

Lycée Technique de Fès BTS_MT-2 Enseignant : Mr ALLA Page  15

Lycée Technique de Fès BTS_MT-2 Enseignant : Mr ALLA Page  16

3. Affectation de la matière première « MP -1 » aux coûts des activités :

a. Méthode de CMUP semestriel :

b. Méthode de CMUP après chaque entrée :

Lycée Technique de Fès BTS_MT-2 Enseignant : Mr ALLA Page  17

Application n° 4 : Calcul des coûts et des résultats analytiques

- Arrondir tous les coûts et résultats unitaires aux centièmes inférieurs.

1. Coût d’achat des matières premières :

2. Inventaire permanant des matières premières :

Lycée Technique de Fès BTS_MT-2 Enseignant : Mr ALLA Page  18

4. Coûts de revient et résultats analytiques des prestations de service réalisées :

 Hébergement   Restauration  Animation et SPA

Lycée Technique de Fès BTS_MT-2 Enseignant : Mr ALLA Page  19

Lycée Technique de Fès BTS_MT-2 Enseignant : Mr ALLA Page  20

Lycée Technique de Fès BTS_MT-2 Enseignant : Mr ALLA Page  21

Lycée Technique de Fès BTS_MT-2 Enseignant : Mr ALLA Page  22

8. Analyse des charges analytiques par directivité:

10. Répartition des consommations de matières premières (en kg) :

Lycée Technique de Fès BTS_MT-2 Enseignant : Mr ALLA Page  23

12. Répartition des heures de main d’œuvre directe par activité :

Lycée Technique de Fès BTS_MT-2 Enseignant : Mr ALLA Page  24

1. Analyse de charges analytiques :

2. Méthode de coûts directs :

3. Méthode de coûts variables :

Lycée Technique de Fès BTS_MT-2 Enseignant : Mr ALLA Page  26

 Calcul du seuil de rentabilité :

- En fonction des quantités vendues : Ms/CV = ms/cvunitaire × Q => Au SR : Ms/CV SR = ms/cvunitaire × Q SR = CF

Evidemment : CA SR = prix de vente × Q SR

 Point mort : il correspond à la date à laquelle le seuil de rentabilité est atteint.

 Calcul du point mort pour une activité irrégulière :

Lycée Technique de Fès BTS_MT-2 Enseignant : Mr ALLA Page  27

- Arrondir tous les coûts et résultats unitaires aux centièmes inférieurs.

Lycée Technique de Fès BTS_MT-2 Enseignant : Mr ALLA Page  28