DEDICACES

A la mémoire de Mgr Yves Plumey, omi ; Mgr Jean Pasquier, omi et de

mes parents Kilah Marguerite et Landjo Donat Joseph.

REMERCIEMENTS

Nous tenons à exprimer notre profonde gratitude au Seigneur Dieu pour la

vie, la santé, et toutes les grâces reçues tout au long de cette année
académique.

Notre gratitude va également à l'endroit de ceux et celles dont l'apport

considérable a rendu possible notre stage, et a favorisé son bon
déroulement. Puissent-ils se reconnaître à travers :

· S. E. Monseigneur Joseph Djida, omi, Evêque de Ngaoundéré ;

· S.E. Monseigneur Samuel Kleda, Archevêque Métropolitain de Douala ;

· Son Eminence Christian Cardinal Tumi, Archevêque émérite de Douala ;

· Mr Paul MOEUN NJOH, Directeur des ressources humaines de CAMI ;

· Mr Nicolas Capus, Directeur Administratif et Financier ;

· Mr Roger Ekoka, Chargé de Mission à la Direction Administrative et

Financière, et Responsable des services comptables;

· Mme Blondine Nguetsop, Responsable du service trésorerie de CAMI;

· Mr Moukoko Elame Herve, Responsable du bureau comptabilité ;

· L'ensemble du personnel des services comptables ;

· Le corps professoral de la Faculté des Sciences Sociales et de Gestion de

l'Université Catholique d'Afrique Centrale ;

· La famille sacerdotale des prêtres du Diocèse de Ngaoundéré ;

· L'Abbé Robert Rosalito Dingoto, notre parrain d'ordination ;

· L'Equipe Sacerdotale de la Paroisse Marie Médiatrice d'Etoudi ;

· L'Equipe Sacerdotale de la Paroisse Sacré Coeur de New-Bell;

· Les soeurs de la Présentation de Marie Rivier d'Atta.

 LISTE DES ABREVIATIONS

BFR : Besoin en Fond de Roulement

CA : Chiffre d'Affaire
CAMI : Cameroon Motors Industries
CEMAC : Communauté Economique et Monétaire de l'Afrique Centrale
CFAO :
FR : Fond de Roulement
IET : International
OHADA : Organisation pour l'Harmonisation en Afrique du Droit des Affaires
PPR : Pinault Printemps Redoute
S.A. : Société Anonyme
SAV : Service Après Vente
SFCE :
XAF : Franc CFA
ÄBFR : Variation du Besoin en Fond de Roulement
ÄFR : Variation du Fond de Roulement

SOMMAIRE

DEDICACES I

REMERCIEMENTS II

LISTE DES ABREVIATIONS III

SOMMAIRE IV

INTRODUCTION GENERALE 1

IÈRE PARTIE : PRESENTATION DE LA CAMI S.A. ET APPROCHE

THEORIQUE SUR LA GESTION DE LA TRESORERIE 3

CHAPITRE I : PRESENTATION DE LA CAMI S.A. 4

CHAPITRE II : APPROCHE THEORIQUE SUR LA GESTION DE LA

TRESORERIE 15

2ÈME PARTIE : OPTIMISATION DE LA TRESORERIE CHEZ CAMI S.A. ET

ANALYSE CRITIQUE 30
CHAPITRE III : OPTIMISATION DE LA TRESORERIE CHEZ CAMI S.A. 31

CHAPITRE IV : DIAGNOSTIC ET ANALYSE CRITIQUE DE

L'OPTIMISATION DE LA TRESORERIE CHEZ CAMI S.A. 43

CONCLUSION GENERALE 44

ANNEXES RR

INTRODUCTION GENERALE
Les profondes mutations technologiques et économiques que connaît
actuellement le monde, et qui sont tributaires des effets de la
mondialisation, orientent radicalement les modes de financement des
entreprises, désormais contraintes à se prémunir non seulement de
l'utilisation inefficace des ressources, mais aussi des aléas conjoncturels
relatifs à l'acquisition et à l'investissement des capitaux1(*). Cette situation
s'est davantage révélée avec la crise économique et financière dans
laquelle le monde est entré vers la fin de l'année 2007, et qui a entrainé de
grosses difficultés financières pour de nombreuses entreprises. Les
enseignements résultant de cette crise ont permis d'établir la vulnérabilité
particulière des entreprises exportatrices et importatrices, ainsi que des
filiales de grands groupes multinationaux.

La prise de conscience du fait que la défaillance de la plupart des ces

grandes entreprises était essentiellement imputable aux situations
d'illiquidité, a rendu pertinente la nécessité de mobiliser de façon efficiente
les capitaux pour le financement des besoins, et celle de maîtriser les flux
de trésorerie. Il devient indispensable pour le management de la
performance, de contrôler la formation de la trésorerie au cours d'un
exercice, de comprendre et de conduire de façon lucide le passage d'une
trésorerie à l'autre au cours d'une période d'exploitation.

Pour G. Cause, gérer la trésorerie, c'est assurer la solvabilité de l'entreprise

au moindre coût, c'est-à-dire faire face en permanence aux échéances tout
en maintenant les soldes de trésorerie au minimum en utilisant les crédits
les moins chers et les placements les plus rémunérateurs2(*). Il ne suffit plus
seulement d'assurer la sécurité et la rentabilité de l'entreprise à n'importe
quelle condition, mais il faut aussi de garantir un système de trésorerie
efficace et efficient.
L'enjeu est davantage complexe pour les entreprises importatrices et
concessionnaires, qui doivent compter non seulement avec les fluctuations
des parités des devises, mais aussi avec les exigences des termes de la
concession. En effet, les contrats de concession prévoient généralement en
terme de quantité, un niveau minimum de produits à acquérir au bout d'une
période, quelque soit le niveau de la demande exprimée en aval. La
question qui se pose dès lors, au regard des ces conditions souvent
contraignantes pour de telles entreprises, est de savoir dans quelle mesure
la gestion de leurs trésoreries peut-elle orienter le pilotage de leurs
performances? Quels sont les moyens dont elles disposent pour améliorer
la gestion de leur trésorerie? Comment optimiser un système de suivi et de
traitement des flux de trésorerie dans une entreprise concessionnaire ?

Pour répondre à ces interrogations, nous avons effectué un stage

académique dans le cadre de nos études de Licence en Administration des
Entreprises, dans les services comptables de la CAMI S.A., filiale du grand
groupe multinational CFAO. Nous sommes particulièrement familiarisés aux
instruments d'optimisation de la trésorerie. D'où le choix de notre
thème : « Optimisation de la gestion de la trésorerie dans une entreprise
concessionnaire : cas de la CAMI S.A. ». L'objectif étant d'analyser les
différents outils d'aide à la prise des décisions de trésorerie chez CAMI
S.A., afin d'orienter la réflexion managériale vers les clés d'une gestion
performante de la trésorerie.

Ce rapport, dont la méthode est à la fois descriptive et analytique, est

structuré en deux grandes parties constituées chacune de deux chapitres. Il
s'agit, premièrement d'une présentation de la CAMI S.A. dans son
organisation et ses activités (chapitre I), et d'une approche théorique sur la
gestion de la trésorerie (Chapitre II). Ensuite, il sera question de décrire la
pratique de l'optimisation de la trésorerie chez CAMI S.A. (Chapitre III) et
d'effectuer un diagnostic des forces et des faiblesses de ce système en
mettant en évidence l'intérêt de l'optimisation de la trésorerie dans le
management de la performance (Chapitre IV).

Ière PARTIE : PRESENTATION DE LA CAMI S.A. ET APPROCHE

THEORIQUE SUR LA GESTION DE LA TRESORERIE

CHAPITRE I : PRESENTATION DE
LA CAMI S.A.
FICHE D'IDENTIFICATION DE LA CAMI S.A.
Dénomination : Cameroon Motors Industries S.A.
Sigle : CAMI
Siège Social : B.P. 1217 Douala, Bonaberi Z.I.
Téléphone : (237) 33 39 76 55 / 33 39 80 56 / 33 39 06 96
Fax : (237) 33 39 66 56
Site web : www.cfaogroupe.com
N° identification : MO 097 100000 634 G
Registre de RC 4060 Douala
commerce :
Forme juridique : Société Anonyme (SA) avec Conseil d'Administration
Capital Social : 2176680000 FCFA
Actionnaires CFAO (60%)

NOUTCHOGOUIN Jean Samuel (9,2%)

DOMISSECK MICHEL (7,8%)

EL HADJ FADIL ABDOULAYE (4,5%)

EL HADJ PANTAMI (3,3%)

E.E.C. (3,3%)

Autres (11,9%)
Activités : - Concessionnaire des marques TOYOTA, IVECO et HINO dans
l'importation et la vente des véhicules neufs et occasions, des pièces de
rechange automobile et pneumatiques.

- Importation et vente des produits YAMAHA.

Effectif du 302
personnel
Réseau : 4 agences sur l'ensemble du territoire national

1.0. INTRODUCTION

La Société CAMI S.A., filiale du groupe CFAO, s'impose sur le marché

camerounais et même sous régional comme l'un des plus grands
concessionnaires automobiles. Dans cette première partie de notre rapport,
il sera d'abord question de proposer une présentation générale de la CAMI;
par la suite nous décrirons son environnement et ses activités ; et nous
présenterons enfin le service Trésorerie.

1.1. PRESENTATION GENERALE DE LA CAMI S.A.

1.1.1. Historique et place de la CAMI dans l'économie nationale

1.1.1.1. Historique de la CAMI S.A.

Le groupe CFAO intervient en Afrique depuis plus d'un siècle dans le cadre
de la distribution automobile. Propriété du grand groupe français PPR, Le
groupe CFAO dont le siège se trouve à Sèvre en France, est présent dans
une trentaine de pays africains ainsi que dans les Départements et
Territoires français d'Outre-Mer, à travers ses quatre branches d'activités :
CFAO Automotive, Europharma, CFAO Industries & Trading, CFAO
Technologies.

La filiale CAMI, de la branche CFAO Automotive, est entrée au Cameroun

en 1974 après l'Assemblée Constitutive de septembre 1971 qui a décidé de
sa création. Son capital social s'est progressivement enrichi avec la
participation de quelques particuliers camerounais, même si la CFAO est
demeurée l'actionnaire majoritaire détenant les 60% des actions.
Initialement spécialisée dans la commercialisation des produits de marque
Toyota, la CAMI a fortement diversifié son portefeuille avec l'introduction
des produits Hino, Iveco, Bridgestone et Yamaha.

1.1.1.2. Place de la CAMI S.A. dans l'économie nationale

Depuis son entrée au Cameroun en 1974, la CAMI a connu une importante

évolution pour devenir leader du marché automobile camerounais.
Aujourd'hui elle possède une importante part de marché dans le secteur
automobile avec un réseau de 4 agences réparties sur l'ensemble du
territoire national et une couverture sous-régionale (zone CEMAC et zone
hors OHADA) en matière de ventes. Le Cameroun représente la plus
grande partie de son Chiffre d'Affaire dont la tendance peut se repartir de la
manière suivante :

Figure 1 - Carte du chiffre d'Affaire de CAMI S.A.

Source : Nous-mêmes.

Au Cameroun, l'Agence de Yaoundé dont la clientèle est essentiellement

constituée par les services administratifs (38% du Chiffre d'Affaire),
représente la majorité de son Chiffre d'Affaire avec une tendance autours
de 55%.

Totalement intégrée dans l'économie nationale, la CAMI S.A. offre

aujourd'hui une gamme diversifiée de produits et de service. Elle alimente
le marché de l'automobile au Cameroun par l'importation et la
commercialisation des grandes marques de véhicules dotées de nouvelles
technologies et par les services d'entretien correspondants. Elle développe
ses activités en générant les emplois dans plusieurs corps de métiers et
dispose aujourd'hui de près de 302 salariés qui participent à ses objectifs
selon une organisation propre.

1.1.2. Organisation de la CAMI S.A.

La CAMI S.A. est organisée autours de deux grandes instances :

- Une instance décisionnelle qui représente le gouvernement d'entreprise.

Celle-ci est constituée d'un Conseil d'Administration composé de douze
membres dont un Président Directeur, cinq administrateurs, cinq directeurs
et un commissaire aux comptes. Cette instance se réunit en Assemblée
Générale et prescrit des orientations stratégiques pour la gestion de
l'entreprise.

- Une instance de gestion qui regorge les différentes directions de

l'entreprise, notamment la Direction Administrative et Financière, la
Direction des Ressources Humaines, La Direction Commerciale, la
Direction Informatique et la Direction Technique. Les quatre agences de
l'ensemble du réseau national, reliées sur le plan opérationnel à la Direction
Générale, ont chacune à leur tête un Responsable d'agence et une équipe
constituée d'un responsable administratifs et financier, des agents
commerciaux, des caissiers, des comptables, des techniciens et des agents
d'accueil et de sécurité.

1.1.2.1. Les missions des directions

La Direction Générale (PDG) : En tant que dispositif mettant en présence

les actionnaires, les salariées et les tiers, la direction générale de la CAMI
se présente à la fois comme une représentation et une fonction de
l'entreprise. Elle a pour mission de représenter l'entreprise sur le plan légal,
institutionnelle et symbolique en toute circonstance. Elle est chargée de
l'orientation de la stratégie de l'entreprise, de son organisation, de
l'animation managériale et veille à la réalisation des objectifs et à
l'assurance des résultats.

La Direction Administrative et financière (DAF) : Elle associe quatre

entités. Le service comptable, responsable la collecte, du stockage et du
traitement de l'information financière de l'entreprise ; Le service contrôle de
gestion et audit dont la mission est non seulement d'inspecter et de vérifier
les informations financières mais aussi d'offrir une vision des évolutions de
l'entreprise et de son environnement en temps réel, à moyen et à long
terme ; Le service juridique et contentieux qui veille à l'observation des
différentes règlementations relative à la vie de l'entreprise et se charge de
suivre et veiller au dénouement des contentieux, et au recouvrement des
créances litigieuses ; enfin le service crédit chargé de la gestion des
comptes et de l'accord des crédits relatifs aux clients de long terme.

La Direction Commerciale (DC) : Elle a pour mission d'appliquer les

orientations commerciales de l'entreprise, de suivre la réalisation desdites
orientations, d'assister les différentes agences dans leurs besoins
commerciaux et de soigner l'image de l'entreprise vis-à-vis de la clientèle et
des autres tiers.

La Direction Informatique (DI) : Elle s'occupe de la gestion du réseau

informatique et de toute l'interface mis en place pour la bonne
communication dans l'entreprise. Sa mission est d'assurer la sauvegarde
des moyens de communication dans chaque service, de garantir l'efficience
du réseau de télécommunication et des applications automatisées, et de
veiller à la sécurité des informations par l'usage des mots de passe ou des
authentifications.

La Direction Technique (DT) : Elle est chargée de l'organisation, de la

coordination et de l'animation des activités des différentes unités
techniques (ateliers de montage et de maintenance). En relation avec la
Direction Commerciale, elle supervise l'ensemble de l'activité technique de
l'entreprise aussi bien au Siège que dans les agences, et participe
activement au suivi des projets de Recherche et Développement visant à
améliorer, optimiser et fiabiliser la qualité des services (particulièrement le
SAV).

1.1.2.2. Organigramme de la CAMI

L'organigramme de la CAMI S.A (voir Annexe n°1), répond non seulement

au besoin de spécialisation du travail et de situation de l'autorité, mais
également au souci de décentralisation des décisions et de coordination
des actions. Sa structure est à la fois hiérarchique et fonctionnelle dans la
mesure où les différentes lignes de l'autorité sont spécifiées sur la base des
grandes fonctions du cycle de l'entreprise, notamment la fonction
administrative et financière, la fonction commerciale, la fonction ressources
humaines...etc.

1.2. L'ENVIRONNEMENT ET L'ACTIVITE DE LA CAMI S.A.

1.3.1. L'environnement de la CAMI S.A.

Selon Alain Derray et Alain Lusseault, « les entreprises n'existent

qu'immergées dans leur milieu de vie et ce milieu est pour chacune, si
modeste soit-elle, de plus en plus complexe »3(*). Cette réalité se vérifie bien
chez CAMI S.A. qui doit compter avec ses concurrents, s'adapter à
l'évolution des besoins des clients et aux nouveaux modes de financement,
travailler en relation avec d'autres entreprises, s'engager dans des
multiples relations de collaboration et de partenariat, et suivre la
réglementation en vigueur dans son secteur d'activité. C'est tout ceci qui
constitue son environnement. Nous nous limiterons ici à n'en décrire que
les aspects économiques et juridiques.

1.3.1.1. Environnement économique de CAMI S.A.

L'environnement économique de CAMI est constitué d'un marché en

amont, d'un marché en aval, et des concurrents.

Le marché en amont est celui de ses approvisionnements en marchandises

et services divers. Les biens (véhicules, pièces détachées et autres
consommables automobiles) sont pour la plupart importés de l'étranger
alors que les services (électricité, gardiennage, communication, eau,
assistance juridique...etc.) sont fournis par des entreprises locales. Le
marché en aval par contre est constitué de ses clients et demandeurs de
services divers, l'Etat étant le plus représentatif (38% de son Chiffre
d'Affaire). Les concurrents de CAMI, en dépit de sa position de leader du
secteur depuis près d'une dizaine d'année, sont toutes les entreprises au
Cameroun qui évoluent dans l'importation et la commercialisation des
produits automobiles. On peut citer SUMOCA, SACAM, SODAC, ARIC
MOTORS...etc.

1.3.1.2. Environnement juridique de CAMI S.A.

La CAMI S.A. en tant qu'entreprise de droit camerounais s'insère dans la

logique de la réglementation commerciale et fiscale en vigueur au
Cameroun notamment en matière de conditions d'exercice de l'activité
commerciale, de forme juridique, de régime fiscal et des normes de gestion.
Elle agit dans le cadre des dispositions des Actes Uniformes de l'OHADA,
créée le 17 octobre 1993, par un traité des Etats membres, avec pour
mission d'harmoniser le droit des affaires en Afrique. Ces dispositions
prévoient, pour les sociétés anonymes un capital minimum de 10 millions
de francs, et la désignation d'un ou plusieurs administrateurs pris parmi les
actionnaires. Dans le cadre de son activité principale, la CAMI obéit
également au contrat de concession qui lie la CFAO au constructeur
automobile Toyota, et qui lui accorde l'exclusivité de la distribution des
produits Toyota au Cameroun.

En matière de gestion, la CAMI dont le régime fiscal est celui du réel, se

conforme aux normes de l'OHADA ainsi qu'à celles de l'Administration
fiscale camerounaise, faisant obligation aux entreprises de tenir leurs
comptabilités selon les diverses instructions et règlements édictés par les
Actes Uniformes, et de suivre les principes comptables qui garantissent la
sincérité et la régularité des informations financière ainsi que le reflet de
l'image fidèle du patrimoine.

1.3.2. La notion de concession et les activités de la CAMI S.A.

En lien avec son objet social défini à sa création, La CAMI exerce dans le
cadre d'un contrat de concession, une activité principale à laquelle elle
associe d'autres activités dites secondaires conformément à sa politique de
diversification pour s'adapter aux évolutions liées à son secteur d'activité et
mieux répondre aux besoins de sa clientèle.

1.2.3.1. La notion de Concession

La concession peut se définir comme « une convention liant le fournisseur

à un nombre limité de commerçants auxquels il réserve la vente d'un
produit sous condition qu'ils satisfassent à certaines obligations »4(*). Un
contrat de concession implique une activité d'achat et de vente dans ce
sens que le concessionnaire achète les produits du concédant et les revend
pour son propre compte. Il suppose également une exclusivité de
fourniture, et oblige le concédant à ne fournir, pour un marché donné, ses
produits qu'à son seul concessionnaire. Enfin, Il induit une exclusivité
d'approvisionnement dans la mesure où le concessionnaire s'engage à
n'acheter certains produits qu'auprès de son seul concédant.

La CAMI S.A. est soumise à ces conditions génériques, dans le cadre des
contrats de concession qui lie sa maison mère, la CFAO, avec les
constructeurs dont elle représente les marques au Cameroun (Toyota,
Iveco, Hino et Bridgestone). Elle bénéficie par ailleurs, de la part de ses
concédants, d'une assistance en matière de formation, d'information sur les
produits, de système d'information et du service après vente. Pour se
prémunir des risques liés aux fluctuations des cours des devises, et
bénéficier des effets d'économie d'échelle, toutes les filiales CFAO dans le
monde, ayant les mêmes concédants, adressent leurs commandes par
l'intermédiaire d'une Centrale d'Achat située en France (la SFCE pour les
véhicules, Capstone pour les pièces détachées et IET pour les pneus), et
les règle à l'immédiat dès la mise en route des marchandises.

1.2.3.2. Les activités de la CAMI S.A.

a) Les activités Principales

A titre principal, l'activité de la CAMI se résume en l'importation et la

commercialisation des véhicules, des pièces détachées et accessoires, à la
maintenance automobile et au service après vente. Cette activité principale
occupe 93.50% de l'ensemble de ses activités et couvre plus de 85% de
son chiffre d'affaire. A ce titre, la CAMI, prioritairement concessionnaire sur
le territoire camerounais de la marque Toyota, a élargi sa gamme de
produits et propose aussi à ses clients des véhicules de marque Iveco.

b) Les activités secondaires de la CAMI S.A.

A titre secondaire, la CAMI importe et commercialise les motos, les groupes

électrogènes, les moteurs de bateaux, les pièces détachées et accessoires
de marque Yamaha. Elle vent également les produits pneumatique de
marque Bridgestone et a initié depuis quelques années la
commercialisation des véhicules d'occasions pour répondre aux besoins
des clients.

1.3. LE SERVICE TRESORERIE

Le Service Trésorerie de la CAMI est une entité de la Direction

Administrative et Financier. Il est doté d'une organisation propre, et chargé
d'un certain nombre de missions dont la division en des différentes tâches
permet de définir les activités du personnel qui y travaille.

1.3.1. Les missions du Service

1.3.1.1. Les missions générales

Le Service Trésorerie est chargé du reporting quotidien de la situation de

trésorerie des différentes agences aux services centraux ; du suivi de
l'évolution des encaisses sur tout le réseau et de la trésorerie nette de
l'entreprise ; du suivi de l'évolution des comptes « moteurs » de la
trésorerie. Cette mission de suivi a pour objectif d'offrir une lucidité sur la
capacité de l'entreprise à faire face à ses engagements et d'optimiser la
gestion quotidienne de la trésorerie.

1.3.1.2. Les missions spécifiques

Les missions générales de la trésorerie se déclinent en diverses tâches et

activités qui sont exécutées au quotidien. Ces activités forment donc les
missions spécifiques du service. Il s'agit de :

· Connaître, Analyser, apurer et suivre les différents comptes bancaires de

l'entreprise et les soldes en date de valeur sur chaque compte, pour
effectuer les nivellements nécessaires ;

· Contrôler et comptabiliser les divers frais bancaires et agios, ainsi que les
commissions sur cautions perçues par les banques ;
· Suivre les relations avec les banques (conditions, réclamations,
statistiques...) ;

· Etablir la situation journalière de trésorerie (consultation des comptes en

ligne et informations sur tout montant important de virement de nivellement)
et élaborer le reporting de trésorerie et le tableau des indicateurs de
performance.

· Suivre les crédits spots (niveau, échéance, intérêts...), les effets de

commerce et leurs maturités ;

· Analyser les Dépenses à effectuer et les Encaissements attendus par

l'entreprise, ainsi que les soldes prévisionnelles en date de valeur de
chaque compte et déterminer les besoins de trésorerie ;

· Proposer les prévisions et le plan de trésorerie à valider par le DAF et

préparer les correspondances de mise en place des financements
nécessaires pour couvrir les besoins ou pour effectuer les nivellements
nécessaires.

1.3.2. Organisation et fonctionnement du service

1..3.2.1. Organisation du service

Le service trésorerie de CAMI, dans l'optique de la polyvalence des

compétences prônée par la politique générale, travaille en synergie avec le
service comptable. Son fonctionnement au quotidien est animé par quatre
personnes dont une responsable (Trésorière), une assistante trésorière et
deux comptables. Les comptables interviennent dans l'analyse et les
traitements comptables des opérations à incidences de trésorerie et
assistent le trésorier dans certaines tâches spécifiques telles que les
rapprochements bancaires, l'élaboration des reporting, le suivi des effets de
commerce...etc.

1.3.2.2. Fonctionnement du service

Les activités du Service Trésorerie sont pour la plupart déclenchées par

toutes les opérations que l'entrepris réalise et qui ont une incidence sur la
trésorerie. Il s'agit notamment des règlements clients et fournisseurs et des
mouvements de fonds de toute nature. Ces opérations s'accompagnent
systématiquement des documents justificatifs qui servent de base aux
traitements comptables correspondants. La prévision et la surveillance
permanente des flux de trésorerie constituent essentiellement le nerf du
fonctionnement de la trésorerie chez CAMI. Elle conduit à l'élaboration des
tableaux de suivi mentionnés ci-dessus pour servir à la prise de décisions
correspondantes.

1.4. CONCLUSION

Ce premier chapitre de notre rapport nous a donné une connaissance

succincte de la CAMI S.A. et du service de la trésorerie où nous avons
effectué notre étude. Nous pouvons entrevoir la CAMI comme une grande
entreprise suffisamment intégrée dans l'économie du Cameroun. Par son
activité, elle alimente une part importante de l'économie nationale et par la
diversité des métiers qu'elle génère, elle se présente sur le plan
académique comme une plateforme réelle pour l'application concrète des
théories et des outils de gestion. Il convient maintenant de nous pencher
sur l'optimisation de la gestion de la trésorerie.

Chapitre II : APPROCHE THEORIQUE SUR LA GESTION DE LA

TRESORERIE

2.0. INTRODUCTION

La gestion de la trésorerie a revêtu des enjeux cruciaux pour les

entreprises depuis la systématisation des marchés financiers et monétaires.
Longtemps considérée comme une activité passive dans l'entreprise, avec
l'impératif de sécurité en matière des fonds disponibles, elle est devenue
plus active et constitue une fonction vitale dans l'entreprise, avec la mission
d'apporter un surcroit de rentabilité à l'ensemble des activités. L'objectif est
de ressortir la problématique qui préside aujourd'hui à la de gestion de la
trésorerie, pour permettre de mieux appréhender sa formation au cours
d'une période, et de saisir les clés de son optimisation.

2.1. DEFINITIONS ET PROBLEMATIQUE

2.1.1. Définitions

Etudier la gestion de la trésorerie, nécessite par souci de lucidité, de

préciser les notions de trésorerie et de gestion (appliquée à la trésorerie), et
de mettre en évidence le rôle même du trésorier.

2.1.1.1. Définition de la trésorerie

Le terme de trésorerie recouvre différentes notions liées à gestion et à

l'analyse financière. Le Petit Larousse le définit comme étant « l'ensemble
des actifs liquides d'une entreprise »5(*). Compris dans ce sens, elle
représente la somme de l'encaisse monétaire, des comptes banques, des
titres et effets immédiatement négociables d'une entreprise6(*). Le plan
Comptable Général français l'appréhende par le biais de sa variation et la
définit comme la différence entre les disponibilités d'une entreprise et les
concours bancaires courants, ainsi que les soldes créditeurs de banque qui
figurent dans son patrimoine7(*).

2.1.1.2. Gestion de la trésorerie et rôle du trésorier

La gestion de la trésorerie est l'ensemble des activités qui, dans une

entreprise, permettent de conduire, d'organiser et de suivre la formation et
l'évolution de la trésorerie. D'après Jean-Luc Bazet & Pascal Faucher, la
gestion de la trésorerie, essentiellement opérationnelle, subit l'influence des
décisions stratégiques qui s'exercent sur les choix d'investissements et les
choix de financements stables générateurs du fond de roulement net global
de l'entreprise8(*).

Le rôle du trésorier est donc de suivre le besoin en fond de roulement de

l'entreprise pour prévoir les insuffisances ou les excédents de trésorerie. Il
est chargé de la gestion des flux d'encaissement et de décaissement des
fonds relatifs à l'activité et à la vie même de l'entreprise. Traditionnellement
considéré comme le garant de l'actif liquide de l'entreprise, et le
négociateur auprès des banques, le rôle du trésorier s'est étendu
aujourd'hui, eu égard à la prise de conscience de l'interdépendance des
fonctions d'investissement et de financement. Il doit « appréhender
globalement la gestion des flux financiers »9(*) et son point de vue est
nécessaire pour le choix des financements à long terme. Ses activités au
quotidien doivent lui permettre d'identifier les risques liés aux flux de
trésorerie et de choisir les moyens de couverture apte à les neutraliser.

2.1.2. Problématique de la gestion de la trésorerie

2.1.2.1. Objectifs de la gestion de la trésorerie

L'objectif de la gestion de la trésorerie dans cette perspective est la

prévision des besoins et insuffisances de trésorerie et l'identification des
moyens de financement correspondants. Il s'agit aussi de trouver les
meilleurs placements en termes de coût, de rémunération et de risque pour
les éventuels excédents. L'ensemble des décisions qui en découlent
permet donc d'équilibrer les ressources et les emplois de trésorerie pour
obtenir une trésorerie qui tend vers zéro. A la réalité, il s'agit de maintenir
un niveau de l'encaisse qui permet de couvrir d'une part les risques de
défaillance imprévue des clients, de faire face au coût du financement, et
de ne pas négliger les opportunités de gains10(*).

2.1.2.2. Les possibilités offertes pour la gestion de la trésorerie

Un certain nombre de possibilités s'offre au trésorier pour réaliser son
objectif de gestion. En matière du choix des sources de financement ou du
placement des excédents, il a la possibilité d'évoluer ou non dans le circuit
bancaire. En dehors du circuit bancaire, il est évident que la première
source de financement d'une entreprise doit être sa capacité
d'autofinancement11(*). Les autres options possibles relèvent d'une part, du
pouvoir relationnel que l'entreprise détient sur ses partenaires et dans son
secteur d'activité, et d'autres parts, de la possibilité dont elle dispose pour
effectuer des opérations financières à court terme sur le marché monétaire
sans intermédiation bancaire (négociation des titres de créance par
exemple).

L'entreprise peut également recourir aux concours bancaires à court terme

pour renforcer sa trésorerie, ou aux placements par l'intermédiaire des
organismes spécialisés en cas d'excédent de trésorerie. Le choix de ces
possibilités est le plus souvent motivé, soit par les meilleures conditions de
coûts associées, soit par l'épuisement des autres possibilités.

2. 2. LA SOURCE, LA FORMATION ET LE SUIVI DE LA TRESORERIE

La gestion de la trésorerie présuppose la connaissance des éléments qui la

constituent et les mécanismes de sa formation. Il convient donc d'en décrire
la source, les éléments constitutifs et les techniques de suivi.

2.2.1. La source et la formation de la trésorerie

2.2.1.1. Le fond de roulement et la trésorerie.

Dans l'hypothèse d'une entreprise qui se crée nouvellement, avant tout

investissement, la trésorerie prend source des divers fonds apportés par les
promoteurs et des divers emprunts initialement contractés. Ces fonds
constituent en fait les ressources stables de l'entreprise dont le surcroît,
après tout emploi durable, devra servir à financer tout au moins le début
des activités. Ce surplus est désigné dans le langage financier par fond de
roulement permanent. Il constitue en fait la source de la trésorerie et lui est
même confondu à l'origine de l'entreprise. Durant la vie de l'entreprise, le
fond de roulement, entendu comme le surplus des ressources durables de
l'entreprise sur ses emplois durables, va demeurer la source ultime de la
trésorerie, abstraction faite des « mouvements par lesquels l'encaisse de
trésorerie se trouve employé constamment et se reforme
simultanément »12(*).

De façon générale, les différentes variations de ce fond de roulement sont

imputables, en augmentation, aux nouveaux apports en capitaux, aux
émissions d'emprunts, aux prêts obtenus à long et moyen termes, au
bénéfice maintenu dans l'entreprise et à la diminution des actifs immobilisés
(cessions et amortissement). En diminution, elles sont imputables à la
réduction du capital (remboursement), aux prêts consentis à long et moyen
terme, à la distribution des dividendes, aux pertes subies, et aux nouveaux
investissements.

2.2.1.2. Trésorerie, besoin en fond de roulement et fond de roulement

A tout moment de la vie de l'entreprise, le fond de roulement permet de

faire face aux besoins de financement des facteurs immédiats d'activité
(acquisition des inputs, rémunération du travail, fiscalité ...etc.). Il se
régénère par contre grâce aux fonds résultant de la vente des outputs
créés par l'activité. Dans la réalité, il existe des décalages temporels et
financiers entre ces dépenses et ces recettes d'exploitation. Ces décalages
proviennent d'une part, du temps qui s'écoule entre le moment de
l'acquisition des inputs et celui de la sortie des produits finis ; et d'autres
parts de la politique de marge appliquée dans l'entreprise. Ils impactent les
stocks, les créances d'exploitation et les dettes d'exploitation, et créent de
ce fait un besoin permanent de financement que l'on désigne par besoin en
fond de roulement. En temps réel donc, la trésorerie de l'entreprise
résultera chaque fois de l'écart qui existe entre son fond de roulement
permanent et son besoin en fond de roulement, et toute variation de cette
différence induira une variation correspondante de la trésorerie.

A titre d'exemple, considérons une entreprise qui présente en N-1 un fond

de roulement de 1000 avec un besoin en fond de roulement de 850. Si en
N, ce fond de roulement passe à 1200 et le besoin à 600, on peut résumer
les différentes variations dans le tableau suivant :

Tableau 2.1 - Détermination de la variation de trésorerie

Année N-1 Année N Variation

FR 1000 1200 200
BFR 850 600 (150)
Trésorerie 150 600 450

Source : Nous-mêmes.

On voit bien que la variation de trésorerie (600-150 = 450) correspond à la

différence entre la variation du fond de roulement (200) et la variation du
besoin en fond de roulement (-150). Il faut également remarquer que toute
amélioration de la trésorerie résulte, soit d'une diminution du besoin en fond
de roulement, soit d'une amélioration du fond de roulement permanent. En
dehors de tout apport externe, et de toute dépense d'investissement, cette
amélioration correspond à la capacité d'autofinancement (Cash Flow
Net) de l'entreprise. On peut donc admettre que :

Variation de Trésorerie = Cash Flow Net + Variation du besoin en fond de

roulement.

2.2.2. Le suivi périodique et quotidien de la trésorerie

Le suivi de la trésorerie correspond au suivi de toutes les opérations de

l'entreprise qui induisent les variations du fond de roulement et du besoin
en fond de roulement. Cette tâche peut se faire de façon périodique, mais
aussi en temps réel.

2.2.2.1. Le suivi périodique et ses insuffisances

L'objectif essentiel de la gestion de la trésorerie étant la prévision des

besoins et insuffisances de trésorerie, la méthode de suivi périodique de la
trésorerie se veut budgétaire. Suivre périodiquement la trésorerie consiste
donc à prévoir les encaissements et décaissements de l'entreprise sur
différentes périodes d'activité, à les budgétiser et à contrôler leurs
réalisations. On peut avoir des prévisions pluriannuelles dont l'objectif
est d'encadrer, plutôt que de prévoir précisément, la trésorerie à un horizon
de trois à cinq ans. Le tableau suivant, peut être utilisé dans cette
perspective :

Tableau 2.2. - Prévision pluriannuelle de trésorerie 13(*)

N+1 N+2 N+3

Ressources à long termes (R)
. Capacité d'autofinancement

. Cessions d'actifs

. Apport de capitaux propres

. Nouveau emprunts à LT
Total
Emplois de long terme (E)
. Investissements

. Remboursements d'emprunts à LT

. Dividendes
Total
Variation du fond de roulement (R-E)
Variation du Besoin en fond de roulement

Variation de la Trésorerie (ÄFR-ÄBFR)

Trésorerie nette (fin d'année)

Cette approche pluriannuelle, limitée par le fait qu'elle ne permet de

visualiser la situation de trésorerie que pour un seul jour de l'année, doit
être raffinée par un budget mensuel qui s'obtient soit à partir du fond de
roulement normatif, soit à partir des flux de trésorerie passés, soit à partir
des flux comptables décalés. Ce budget pourrait donc se présenter ainsi :

Tableau 2.3 - Budget de trésorerie (exemple de présentation)14(*)

Rubriques Total J F M D Au-delà

1. Encaissements d'exploitation TTC

Encaissement sur CA antérieurs

Encaissement sur CA budgétés

Dont - terme effets

Dont - terme autres

2. Encaissements hors exploitation
3. Total des encaissements (1+2)
4. Décaissements d'exploitation TTC

Décaissements sur achats antérieurs

Décaissements sur achats budgétés

Dont - terme effets

Dont - terme autres

Salaires et charges externes

5. Décaissements hors exploitation
6. Total décaissements (4+5)
TVA collectées (a)

TVA déductible (b)

7. Flux fiscaux
TVA à décaisser (a-b)
8. Total des flux fiscaux
9. Solde de flux de trésorerie (3-6-8)
10. Solde début du mois
11. Solde fin du mois (9+10)

Dans la pratique, le budget de trésorerie s'accompagne pour un suivi, des

réalisations constatées et permet de contrôler les prévisions. Les écarts
entre les flux réels et les flux budgétés font l'objet d'analyse donnent lieu à
des ajustements nécessaires. Ce budget demeure tout de même insuffisant
dans la mesure où il ne permet d'appréhender la trésorerie qu'une fois par
mois. Or la gestion de la trésorerie concerne également la surveillance des
dépenses et recettes au jour le jour. D'où la nécessité de l'appréhender en
temps réel.

2.2.2.2. Le suivi en temps réel de la trésorerie

A titre de rappel, la trésorerie d'une entreprise est constituée de l'ensemble

de ses actifs liquides, c'est-à-dire de la somme de l'encaisse monétaire,
des comptes banques, des titres et effets immédiatement négociables. Le
suivi au jour le jour de la trésorerie implique non seulement une évaluation
fine de ces éléments constitutifs, mais également une surveillance
permanente des facteurs de leurs variations. Si l'évaluation de l'encaisse
monétaire détenue par l'entreprise est plus simple, et se résume en un
inventaire physique dont le résultat est rapproché aux soldes comptables,
l'évaluation des autres éléments s'avère plus complexe parce que liée aux
paramètres de leurs créations.

Les comptes banques sont évalués compte tenu des conditions de banque
et des dates de valeur qui introduisent des écarts entre la trésorerie
comptable et la trésorerie bancaire et pose la nécessité de rapprochement.
La technique utilisée par les banquiers pour le calcul des intérêts, agios et
frais divers relatifs aux mouvements des comptes bancaires,
est L'échelle15(*). Elle permet d'appréhender en temps réel les soldes
effectifs des comptes en prenant en considération les conséquences des
positions débitrices ou créditrices des capitaux en compte au regard des
conditions de banque. Cette technique peut également être reprise en
entreprise pour l'évaluation de tous les comptes banques. Elle se présente
sous la forme d'un tableau (voir annexe n°2) qui fait apparaître les positions
des capitaux en compte, les jours courus en date de valeur, les
« nombres » correspondant, les intérêts débiteurs et créditeurs selon les
cas, et les soldes effectifs des comptes. Les titres et effets négociables
quant à eux, en dehors du fait qu'ils se répercutent généralement sur les
comptes banques, font l'objet d'un contrôle permanent qui permet une
lucidité quant aux échéances associées.

Le suivi en temps réel de la trésorerie peut se faire sous la forme du

tableau suivant :

Tableau 2.4 - Tableau journalier de trésorerie (exemple de

présentation)16(*)

Mois de : JANVIER N
Prévu Réel Total
DATE : 1 2 31 1 2 31 prév réel ?ce
Recettes d'exploitation

Recettes sur exploitation antérieure

Encaissement chèques et ccp

Encaissement effets

Encaissement divers

Recettes hors exploitation

1. Total recettes
Dépenses d'exploitation

Dépenses pour achats chèques

Dépenses pour achats effets

Dépenses pour achats divers

Dépenses pour frais de personnel

Dépenses pour impôts et taxes

Etc........................................

Dépenses hors exploitation

2. Total dépenses
Solde (1-2)
Remboursement crédit CT
Remboursement emprunts LT
Solde de départ reporté
Solde cumulé avant décision

Dans le cadre d'une trésorerie gérée en devises, on peut être confronté à

des difficultés plus complexes. L'un des buts poursuivis dans ce cadre est
la réduction de l'exposition de change. On est ainsi amené à traiter pour un
temps très limité, un nombre important de données, et ce à l'aide de
systèmes informatisés, afin d'appréhender de façon permanente la position
de change nette après compensation (à un taux standard).

2.3. L'OPTIMISATION DE LA TRESORERIE

La question de l'optimisation de la trésorerie est celle de la gestion de la

trésorerie de manière à permettre à l'entreprise de poursuivre ses activités
en faisant face à ses engagements, sans négliger les opportunités liées aux
disponibilités qu'elle pourrait détenir. Les moyens d'optimisation sont
fondamentalement dépendants de la politique de trésorerie adoptée par
l'entreprise.

2.3.1. La politique de trésorerie

2.3.1.1. Le niveau optimum de l'encaisse

Le niveau optimum de l'encaisse est par définition le niveau de réserve de

liquidité immédiatement accessible que doit détenir une entreprise afin
d'optimiser « le mieux les contraintes contradictoires concernant le risque
de défaillance imprévue d'un client, le coût du financement et donc le
résultat de l'exploitation, la pratique d'une politique d'opportunités,
etc.....»17(*). Un tel niveau d'encaisse doit répondre en même temps au souci
de « ne pas conserver des liquidités inemployées et à celui de ne pas
employer des capitaux permanents pour financer de simples décalages
momentanés de trésorerie »18(*). Le choix du niveau optimum dépend de la
politique de trésorerie adoptée par l'entreprise.

2.3.1.2. Les schémas possibles

L'idée à la base étant que la trésorerie s'améliore à mesure que le fond de

roulement permanent couvre le besoin en fond de roulement, et que ce
fond de roulement varie sous l'induction du cash flow, la situation d'équilibre
de la trésorerie se recherche dans l'accroissement du cash flow. Celui-ci
doit être supérieur ou au moins égal à l'augmentation du besoin en fond de
roulement.

La première politique, celle de la prudence19(*), consiste alors à faire

augmenter les capitaux permanents et le cash flow plus vite que ne
croissent l'actif immobilisé et le besoin en fond de roulement. Dans ce cas
la trésorerie s'améliore constamment et les capitaux permanents ne sont
même pas toujours utilisés. L'entreprise renonce ainsi à une expansion plus
rapide et supporte de ce fait un coût de financement plus élevé.

Une autre politique est celle qui préfère maintenir le plus possible l'égalité
entre le fond de roulement permanent et le besoin en fond de roulement, et
couvrir les impératifs courants de trésorerie par des ressources à court
terme. Cette politique de l'équilibre permet aussi une moins grande
immobilisation des fonds comme la première.

Une dernière politique, celle du risque, consiste à assurer la couverture de

l'ensemble du besoin en fond de roulement par la trésorerie à court terme.
Plus fréquente dans les entreprises dont la croissance est forte et qui se
préoccupent moins d'assurer la croissance de leur cash flow, ou dans les
entreprises en déclin, ce schéma présente beaucoup de risques et permet
cependant une rémunération plus accentuée des ressources investies.

2.3.2. Les moyens d'optimisation de la trésorerie

Les différentes fiches de suivi de la trésorerie font généralement état pour

une année, une période ou une journée considérées, soit d'un excédent de
trésorerie, soit d'un besoin de financement de l'activité de l'entreprise.
L'optimum de la gestion de la trésorerie est supposé atteint si celle-ci ne
présente plus d'excédents ou de besoins supplémentaires par rapport à la
politique de trésorerie. A l'équilibre, la gestion optimale est celle qui fait
tendre constamment l'encaisse, du point de vue quantitatif, vers zéro en
étant légèrement supérieur. Les moyens qui permettent d'atteindre cet
optimum sont choisis avec un souci permanent d'une part de réduire les
coûts des financements en maximisant les gains d'opportunités, et d'autres
parts de se prémunir des aléas conjoncturels. Ces moyens sont soit extra-
bancaires ou bancaires.

2.3.2.1. Les moyens extra-bancaires

Les moyens extra-bancaires qui sont en effet internes à l'entreprise,

concernent essentiellement la politique de trésorerie en matière
d'immobilisation et de besoin en fond de roulement.

a. La gestion des immobilisations

Il est en effet possible d'améliorer la trésorerie en s'assurant du plein
emploi des immobilisations. Le principe ici est de ne pas conserver
inutilement des immobilisations quelque soit leur nature et de ne pas non
plus thésauriser. La conservation des immobilisations non employées, en
dehors des raisons de sécurité, représente un manque à gagner important
pour l'entreprise et peut engendrer des frais très élevés d'entretien. Il est
donc important pour l'optimisation de la trésorerie de faire ou de faire faire
« périodiquement par un audit, la révision de toutes les immobilisations
dans le but de découvrir celles qui sont devenues inutiles ou improductives
et (...) procéder à leur réalisation »20(*). Cette réalisation apporte souvent un
surcroît de liquidité fort appréciable.

b. La gestion du besoin en fond de roulement

L'amélioration de la trésorerie peut aussi s'obtenir en agissant sur le besoin

en fond de roulement dans le but de faire disparaître les déficits
momentanés de trésorerie. Il s'agit alors de diminuer le besoin en fond de
roulement par une gestion efficace de l'actif circulant et par l'allègement du
passif exigible.

· Pour la gestion de l'actif circulant, il convient de distinguer les stocks, les

créances et les disponibilités. En matière de stock, un meilleur arbitrage
entre les charges de détention et les risques onéreux de rupture est
nécessaire. En fonction de l'environnement économique de l'entreprise, il
faut apprécier la possibilité de financer un stock plus important et l'avantage
financier à attendre par rapport à celui qu'on obtiendrait par d'autres
moyens. Dans tous les cas, la connaissance des divers stocks fournie par
un inventaire permanent est la première mesure de gestion dans ce
sens21(*).

S'agissant des créances, la maîtrise de la durée du crédit, du montant et

des garanties éventuellement offertes est un facteur d'optimisation de la
trésorerie. Si les délais accordés aux clients doivent se situer dans une
perspective de compétitivité, l'on gagnerait aussi à tenir compte des délais
des fournisseurs pour alléger au maximum les besoins de financement qui
résultent de ce décalage.

Les disponibilités doivent être cernées, selon la politique de l'entreprise en

matière de trésorerie, en trois niveaux : une trésorerie de transaction pour
faire face aux besoins courants, une trésorerie de sécurité ou de précaution
en prévention aux aléas, et une trésorerie spéculative pour la réalisation
des opérations de nature à procurer un profit si des occasions se
présentent. On peut signaler ici que certains paiements au comptant des
fournisseurs, lorsque les disponibilités le permettent, peuvent se révéler
profitables dans la mesure où ils donnent lieu à des escomptes que l'on
peut considérer comme des rémunérations de placements de court terme.

· L'allègement du passif exigible doit se comprendre ici comme des

mesures de nature à ralentir des sorties de trésorerie. Ce qui est possible si
l'entreprise met en oeuvre de moyens de règlements qui impliquent un délai
d'encaissement et instaure des dates fixes de règlement (le 1er, le 10 ou le
30 du mois) avec pour effet le décalage des sorties de quelques jours. L'on
peut aussi exploiter toutes les possibilités de crédit en veillant à ne pas
anticiper les décaissements pour impôts, charges sociales et loyers par
exemple. Sur ce plan, certains crédits (cautions douanes, obligations
cautionnées, cautions de transit...etc.) peuvent permettre soit de différer
certains décaissements, de les éviter ou encore d'accélérer des rentrées
des fonds. La négociation des délais avec les fournisseurs peut aussi
conforter la trésorerie.

2.3.2.2. Les moyens bancaires et les marchés monétaires et financiers.

Certaines possibilités bancaires peuvent permettre aux entreprises

d'améliorer la gestion de leur trésorerie notamment en matière de besoin de
financement à court terme et de placement de surliquidités. Le recours à
ces possibilités peut résulter, soit d'un arbitrage entre les coûts et
avantages liés et ceux relatifs aux autres moyens, soit plutôt de
l'épuisement des autres possibilités.

Comme moyen de financement à court terme par circuit bancaire, nous

pouvons citer l'escompte des effets de commerce, les découverts et autres
concours bancaires, les crédits spots, les crédits de stockage, crédits
syndiqués...etc. Les entreprises conservent aussi la possibilité, dans le
cadre du marché monétaire (court terme), de recourir aux techniques
d'affacturage, ou à l'émission des billets de trésorerie ; et dans le cadre du
marché financier (long et moyen termes) d'émettre des emprunts
obligataires et d'ouvrir leur capital au public (amélioration du fond de
roulement permanent).

Comme moyen de placement à court terme, s'agissant des produits

bancaires, les entreprises peuvent disposer des comptes à terme bloqués
et rémunérés ou acquérir les bons de caisse émis par les banques. Dans le
cadre du marché monétaire il existe des organismes de placements
collectifs en valeurs mobilières tels que les sociétés d'investissement à
capitaux variables et les fonds communs de placements qui offrent des
produits très diversifiés. Ces organismes permettent aux entreprises « de
se décharger de la gestion du placement et de laisser le soin à des
spécialistes de faire fructifier les fonds investis »22(*).
2.4. CONCLUSION

Au terme de la deuxième étape de ce travail, rappelons qu'il était question

des généralités sur la gestion et l'optimisation de la trésorerie. La gestion
de la trésorerie se veut essentiellement prévisionnelle. Il s'agit de prévoir
les insuffisances et les facilités de trésorerie en rapport avec l'activité de
l'entreprise. Le suivi peut se faire à l'aide des fiches pluriannuelles,
périodiques et surtout quotidiennes, qui mettent en évidence les excédents
et les déficits momentanés de trésorerie, et font appel aux décisions de
gestion. L'optimisation consiste donc, d'une part à gérer la trésorerie de
manière à garantir la solvabilité de l'entreprise tout en profitant des
opportunités relatives aux excédents éventuels, et d'autres parts à couvrir
les risques conjoncturels.

2ème PARTIE : OPTIMISATION DE LA TRESORERIE CHEZ CAMI S.A. ET

ANALYSE CRITIQUE

Chapitre III : OPTIMISATION DE LA TRESORERIE CHEZ CAMI S.A.

3.0. INTRODUCTION

Les activités de la trésorerie chez CAMI S.A. sont au centre des

préoccupations permanentes de la Direction Administratives et Financières
dont la mission essentielle intègre non seulement l'assurance de la
solvabilité de l'entreprise, mais aussi la recherche des ressources
nécessaires à tout besoin de financement. Dans ce chapitre de notre
travail, il est question d'une part de décrire la pratique de la gestion de la
trésorerie à la CAMI S.A., et d'autres parts de présenter les moyens
d'optimisation qui y sont mis en oeuvre, ainsi que les difficultés qui se
dégagent au quotidien.

3.1. POLITIQUE ET CONFIGURATION DE LA TRESORERIE CHEZ CAMI

S.A.

La gestion de la trésorerie chez CAMI S.A. incarne une politique de base

spécifique qui oriente non seulement la recherche de l'optimum en termes
de niveau de trésorerie, mais aussi les objectifs de gestion en termes de
cadre de financement et d'emploi. Cette politique oriente également le
niveau de centralisation du pouvoir et les processus de traitement des
opérations de trésorerie.

3.1.1. La politique de trésorerie chez CAMI S.A.

La politique de trésorerie chez CAMI S.A. est essentiellement prudentielle

dans ce sens qu'une attention particulière est accordée à la maîtrise
permanente des variations du besoin en fond de roulement, avec la
contrepartie de booster les gains de rentabilité de l'activité et d'accroitre la
capacité d'autofinancement. En effet, par la limitation de la croissance de
son actif immobilisé23(*), la CAMI augmente plus rapidement ses capitaux
permanents et focalise sur la gestion de son besoin de financement
courant. Cette politique se traduit par les objectifs visés dans la gestion de
la trésorerie et les niveaux de prise de décision.

3.1.1.1. Les objectifs de gestion : la politique de financement et d'emploi

Deux objectifs principaux sont assignés à la gestion de la trésorerie chez

CAMI S.A. : d'une part, prévoir à tout moment les besoins de financements
courants de l'entreprise ainsi que les ressources de financement relatives à
son activité ; et d'autres parts, mettre en évidence, en temps réel, les
éléments à l'appui des décisions de trésorerie.

Ce double objectif se déploie en lien avec la politique de financement de

l'entreprise. CAMI S.A. souhaite financer ses activités par les fonds
sécrétés par ces mêmes activités. Il s'agit en effet d'assurer, dans la
mesure du possible et en permanence, le financement des besoins
courants par les ressources à court terme. Cette politique de financement,
basée sur le principe de l'équilibre financier, assigne à la gestion de la
trésorerie une mission d'optimisation de la politique de recouvrement des
créances clients et un devoir de gestion efficace et efficiente des concours
bancaires. La fonction trésorerie est donc chargée de maintenir une
liquidité suffisante pour faire face aux échéances et d'optimiser la rentabilité
des fonds. Il s'agit à cet effet de contrôler les flux financiers, de garantir la
sécurité et la rentabilité des fonds par une bonne application de conditions
de banque (jours de valeur, frais, circuits optimaux, taux d'intérêts), de
prévoir et assurer les échéances au moyen d'un plan de trésorerie.

Cet objectif de gestion de la trésorerie chez CAMI se déploie en générant

une série de décisions de trésorerie qui se prennent en fonction du niveau
de centralisation.

2.2.1.2. Le niveau de centralisation

La CAMI dispose de quatre agences sur l'ensemble du territoire national et

ses opérations de trésorerie (en termes de gestion et de décision) sont
centralisées au Siège à Douala. Les décisions opérationnelles de trésorerie
se prennent rigoureusement sur la base des analyses issues de différentes
fiches de prévisions et de suivi. Ces décisions, généralement initiées par la
fonction trésorerie, font l'objet d'une approbation préalable de la hiérarchie
(DAF & PDG) avant toute mise en exécution24(*). Sur le plan stratégique, la
trésorerie est associée aux décisions de politique générale d'entreprise,
dans la mesure où elles présentent à long ou à moyen termes des
incidences de trésorerie.

Ce niveau de centralisation de la trésorerie traduit bien la politique

prudentielle de la CAMI en matière de gestion des flux financiers, et
conditionne d'une manière ou d'une autre la configuration même de la
trésorerie quant aux flux et aux processus de traitement.

3.1.2. La configuration de la trésorerie chez CAMI

L'environnement de la trésorerie de CAMI, au-delà de l'organisation même

que nous avons décrite à la première partie, intègre d'une part les
événements qui causent des mouvements de fonds, et d'autres parts les
processus de traitement y relatifs.

3.1.2.1. Les flux de trésorerie

Comme dans toutes les entreprises commerciales, on peut regrouper les

flux de trésorerie de la CAMI en flux de décaissement et flux
d'encaissement.

Les flux de décaissements sont les opérations de toute nature induisant

une diminution du niveau de trésorerie. Chez CAMI, il s'agit des divers
règlements liés à l'activité, effectués localement ou à l'étranger : règlements
fournisseurs, Rémunérations du personnel et autres charges salariales,
Impôts et taxes, remboursements de crédits et divers frais financiers...
D'autres flux de décaissements non liés à l'activité peuvent également
intervenir de façon ponctuelle. C'est le cas des règlements relatifs aux
opérations d'investissement, à la distribution des dividendes, et aux
activités à caractère social (Programme de lutte contre le SIDA).

Les flux d'encaissement sont des mouvements d'entrée de fonds dans

l'entreprise qui influent sur l'accroissement du niveau de trésorerie. Il s'agit
d'une part des règlements clients issus des ventes au comptant ou à crédit
sur le territoire national comme à l'international, et d'autre part des flux
provenant des concours et endettement bancaires à court terme. On peut
aussi citer, même s'ils sont rares, les encaissements liés aux opérations de
désinvestissement ou aux apports en capitaux.

Tous ces flux de trésorerie sont cernés et traités, dans le cadre de leur
gestion, d'après un processus précis.

3.1.2.2. Les processus de traitement des flux de trésorerie

Chez CAMI, la gestion des flux de trésorerie suit quatre grandes étapes : la
prévision des flux, la collecte des informations relatives aux flux constatés,
l'analyse des flux constatés, et la prise des décisions d'optimisation.

a- La prévision des flux de trésorerie

La prévision des flux de trésorerie se fait chez CAMI à un double niveau.

D'un point de vue purement stratégique, cette prévision se fait à long et
moyen termes dans le cadre du plan pluriannuel et du budget annuel de
trésorerie (voir annexe n°3). Les éléments à la base de cette prévision sont
d'une part la vision même des évolutions de l'entreprise telle que perçue
dans sa politique générale, et d'autre part la prévision sur l'horizon annuel
des approvisionnements et services liés, ainsi que des ventes attendues.

D'un point de vue opérationnel, la prévision de trésorerie chez CAMI se fait

sur un horizon de très court terme (hebdomadaire) et sur la base des
engagements relatifs à l'activité. Il s'agit à ce niveau, de prévoir pour
chaque jour de la semaine les différents flux bancaires en rapport avec les
règlements des commandes de marchandises en cours de route, des effets
à payer ou à recevoir. Il convient de signaler ici que les centrales d'achats
de la CFAO exigent un règlement au comptant pour les marchandises
commandées et que les effets à payer pris en compte dans la prévision ne
concernent généralement que les factures des transitaires (frais
d'importation et de dédouanement)25(*).

b- La collecte des informations de trésorerie

La collecte des informations de trésorerie est la phase qui permet au jour le

jour de déterminer la situation de trésorerie chez CAMI. Elle consiste en
l'extraction des soldes bancaires (position comptable) du logiciel de gestion
comptable Anael de la suite IBM As 400, et la consultation en ligne des
comptes bancaires pour un traitement plus rigoureux en date du jour.

En dehors du logiciel de traitement des données comptables, la CAMI

dispose de deux logiciels pour la collecte et le traitement des informations
de trésorerie. Le logiciel « Episoft » sur le quel sont traités les
rapprochements des comptes bancaires, et le logiciel « Kyriba » doté d'une
connectivité bancaire internationale pour l'extraction des relevés de
comptes. C'est sur la plateforme de ce dernier que sont réalisé les
différents tableaux de suivi de la trésorerie notamment le reporting général
de trésorerie (journaux, soldes, positions, écarts, statistiques, contrôles des
frais bancaires...).

Cette phase de collecte de données de trésorerie, conduit également à des

déplacements physiques (généralement mensuels) vers les banques dont
la connectivité n'est pas établie avec la CAMI. Ces données sont alors
retraitées sur des feuilles de calcul Excel de la Suite Microsoft Office, pour
la détermination de la situation réelle (voir annexe n° 4).

c- L'analyse de la situation de trésorerie

L'analyse de la situation de trésorerie a une double orientation chez CAMI.

Elle permet d'une part d'orienter les prévisions pour les périodes avenirs, et
d'autre part de prendre les décisions d'optimisation. En effet, les prévisions
des flux de trésorerie permettent d'avoir une lucidité sur les éventuels
déficits ou excédents de trésorerie. L'analyse de la situation permet alors
de confronter les besoins de financement de l'heure issus des prévisions
avec le niveau de trésorerie actuel pour rechercher les financements
nécessaires ou orienter les excédents qui se révèlent.

d- La prise des décisions de trésorerie

Les décisions prises dans le cadre de la gestion de la trésorerie chez CAMI

visent à l'optimiser. Il s'agit non seulement de maintenir le niveau minimum
de trésorerie permettant de faire face aux engagements, mais aussi de
minimiser les frais financiers en réduisant les découverts qui subsisterait
dans un compte bancaire. Ces décisions peuvent porter sur les
nivellements de compte à compte en ordonnant des virements d'un compte
créditeur dans une banque X vers un compte débiteurs d'une banque Y, ou
tout simplement vers un autre compte d'une banque en prévision à un
engagement à honorer. Ces décisions peuvent également porter sur la
mise en place, le renouvellement, la diminution ou l'abandon d'un crédit.

3.2. LE PROCESSUS D'OPTIMISATION DE LA TRESORERIE CHEZ

CAMI

L'optimisation de la trésorerie chez CAMI est un processus qui vise à

améliorer le niveau de liquidité de l'entreprise de manière à pouvoir
constamment faire face au besoin de financement avec le moindre coût
possible et utiliser au mieux les excédents de liquidité.

3.2.1. La gestion du besoin de financement

La prévision des flux de trésorerie révèle sur un horizon de temps donné

les besoins de financement nécessaires à la continuité de l'activité de
CAMI. L'optimisation de la trésorerie passe donc par la prévision de ces
besoins et la recherche des financements correspondants.

3.2.1.1. La prévision des besoins de financement

La prévision des flux de trésorerie permet par confrontation des
décaissements avec les encaissements d'une période (journée ou
semaine), d'identifier les périodes déficitaires qui ne sont en réalité que des
périodes de besoin de financement. Il est donc possible, sur un horizon
donné, de répertorier les dates à besoins de financement et les niveaux de
financements nécessaires.

3.2.1.2. Les solutions de financement

La gestion des besoins de financement consiste à trouver les financements

nécessaires pour les résorber. La CAMI recoure généralement d'une part
aux encaissements issus des ventes au comptant et d'autre part à
l'endettement bancaire à court terme. Pour la CAMI, ces crédits octroyés à
court terme dans le circuit bancaire sont destinés à la couverture des
besoins générés par l'exploitation, c'est-à-dire les cycles des
approvisionnements, de stockage et de distribution. Par le même principe,
leur remboursement est assuré par les ressources de même nature.

Compte tenu du volume d'activité et des risques et contraintes liés, la CAMI

a négocié préalablement des lignes de crédit auprès de ses partenaires
bancaires. Elle fait habituellement usage des crédits de caisses et des
crédits de financement du cycle d'exploitation.

a- Les crédits de caisses

Ce sont des concours bancaires destinés à la couverture des déficits

ponctuels de trésorerie devant se résorber très prochainement (au
maximum dans le mois). Ces types de crédits a priori libérés de toute
exigence de garantie formelle, prennent la forme d'une ouverture de crédit
découlant d'une convention signée ab initio avec la banque. Ces types de
crédits présentent l'avantage que leur montant peut être ajusté aux besoins
de l'entreprise.

Les découverts bancaires

Ils sont consentis pour une période plus longue en guise d'anticipation des
entrées importantes de fonds. Leur accord est soumis à un cautionnement
des dirigeants de CAMI et le taux, de l'ordre de 8.5% à 10%, varie d'une
banque à l'autre. Le tableau suivant présente en synthèse les lignes de
découverts de la CAMI auprès de quelques grandes banques :

Tableau 3.1 - Lignes de découverts de la CAMI S.A. (en million de

XAF)

SGBC SCB CA BICEC CBC ECOB STD CITI BQ ATL

Lignes 1000 1500 1050 400 400 NR 600 200
Taux % 9 9.5 10 9.75 9.75 9.45 9.50 10

Les crédits de campagnes (crédits spots)

Ce sont des découverts de très courte duré que la CAMI octroie

(généralement pour une quinzaine de jours) auprès des banques et qui
sont matérialisés par des billets à ordre à un taux fixe variant de 6.20% à
10% selon les banques. A la différence des découverts ordinaires, les
approvisionnements en compte pendant une période de spot ne résorbent
pas avant échéance la ligne de crédit dont la méthode de remboursement
et les modalités de calcul des intérêts (précompté ou post compté) sont
négociées sont négociés à titre spécifique avec les banques.

Tableau 3.2 - Lignes de crédits spots de la CAMI S.A. (en million de

XAF)

SGBC SCB CA BICEC CBC ECOB STD CITI BQ ATL

Lignes 2000 2000 1000 0 NR 0 300 NR
Taux % 6.2 6.2 6.2 6.75 6.7 6.7

b- Les crédits de financement du cycle d'exploitation

Il s'agit principalement de l'escompte sur papier commercial, des crédits par

signatures et du financement des marchés publics.

Par l'escompte commercial, la CAMI obtient des financements en revendant

aux banquiers à des conditions convenues (taux entre 9% et 11%, plafond
de délais et de nominal...), les effets de commerce qu'elle détient dans son
portefeuille. C'est le moyen le plus utilisé par la CAMI pour résorber le
besoin en fond de roulement créé par le déphasage entre l'exigence de
règlement au comptant auprès des centrales d'achat, et les délais qu'elle
accorde à ses clients pour apurer leurs factures.

Les crédits par signature correspondent par contre à des cautions simples
limitées dans le temps et pour un montant plafonné. La CAMI obtient ce
type de crédit auprès des Administration Douanière et Fiscale, sur la base
d'un engagement par signature de son banquier, lui permettant ainsi de
différer le règlement des droits de douane et d'autres taxes à l'importation,
au moins jusqu'à la vente des marchandises concernées.
Le financement des marchés publics comprend les cautions qui permettent
d'éviter les dépôts de garanties et donc l'immobilisation des fonds dans
tous les contrats avec l'Etat. Par ce type de financement, la CAMI bénéficie
des paiements à titre d'avance sur les commandes de l'Etat. Ce mode de
financement est prépondérant chez CAMI, dans la mesure où l'Etat
représente son plus grand client (en termes de chiffre d'affaire).

3.2.2. La gestion des excédents de trésorerie

Conformément à la politique prudentielle de la gestion de la trésorerie chez

CAMI, et compte tenu des exigences des contrats de concession du groupe
CFAO, les placements financiers ne sont pas pratiqués. Les excédents de
trésorerie servent le plus souvent à anticiper le paiement de certains
engagements avec pour effet non seulement de détendre la trésorerie,
mais aussi de minimiser les coûts.

De façon schématique, l'optimisation de la trésorerie chez CAMI pourrait se

décliner comme un effort permanent d'assurer la solvabilité de l'entreprise
compte tenu des contraintes de son cadre d'activité. Il s'agit dans ce cadre
d'annuler les coûts d'une potentielle insolvabilité et de réduire au maximum
les coûts du financement du besoin en fond de roulement. En effet, la CAMI
achète ses marchandises au comptant et les revend à des clients qui, pour
la grande majorité, payent à terme. Il subsiste donc en permanence un
besoin en fond de roulement dont il faut trouver le financement. La
cartographie de ce système d'optimisation est donnée par le schéma
suivant :

Financements bancaires (crédits de caisses)

Crédits du cycle d'exploitation

Avances clients

Règlement clients Comptants

Règlement clients à terme

Fond de roulement initial

Règlements fournisseurs au comptant

Financements obtenus

Règlement clients comptants & à termes échus dans les bons délais

Avances clients
 Frais approvisionnem. & coût de stockage

Frais financiers

Salaires, impôts & taxes + charges diverses

Excédents éventuels

CHIFFRE D'AFFAIRE

APPRIVISIONNEMENT

AUTRES CHARGES

FOND DE ROULEMENT

BESOIN EN FOND DE ROULEMENT

Revenus financiers

Figure 2 - Cartographie de l'optimisation de la trésorerie chez CAMI

S.A.

Source : Nous-mêmes.

La gestion de la trésorerie chez CAMI, présente aussi un certain nombre de

difficultés qui alimentent au quotidien les préoccupations du service.

3.3. DIFFICULTES DE LA GESTION DE LA TRESORERIE CHEZ CAMI

3.3.1. Les difficultés de gestion

La gestion de la trésorerie chez CAMI fait face à trois types de difficultés.

L'une liée à la politique de stockage, l'autre à la circulation des informations
et la dernière à l'utilisation des logiciels.

En effet, compte tenu des contrats de concessions de la CFAO avec ses

concédants, la CAMI est tenu d'acquérir par mois un minimum de
marchandises indépendamment des besoins de son marché. Ce qui induit
un plus grand niveau de besoin en fond de roulement à financer lorsque les
ventes ne suivent pas.

En matière de circulation des informations, la plupart des données qui

alimentent la gestion de la trésorerie sont généralement issues, aussi bien
des divers services de l'entreprise (Service Clientèle, Service Fournisseurs,
Comptabilité, Caisses...etc.), que des partenaires bancaires. Cette gestion
dépend également des informations fournies par la hiérarchie de
l'entreprise en matière d'orientations, de visées et d'engagements hors
activités. L'obtention des ces informations en temps voulu n'est pas
toujours évidente, et crée parfois des difficultés énormes quant à
l'optimisation de la trésorerie. A titre d'exemple le constat des impayés de
traites escomptés ou remis à l'encaissement n'a généralement lieu qu'à la
réception d'un avis du banquier, qui peut arriver après quelques jours de
retard. Ce qui remet en cause les prévisions et les décisions envisagées à
l'avance pour la gestion de la trésorerie. Il en va de même pour l'obtention
des informations auprès des banques qui n'ont pas de connexion réseau
avec la CAMI.

La difficulté se fait d'avantage plus complexe avec l'utilisation des logiciels

lorsque, à cause d'une divergence de formulation d'un simple libellé
d'opération entre la banque et la comptabilité, il devient pratiquement
impossible de rapprocher un compte bancaire. La correction de telles
anomalies engendre souvent d'énormes coûts en termes de temps, et influe
négativement sur les processus d'optimisation.

3.3.2. Les solutions envisagées

La solution envisagée au problème de stockage est celle de la cession

entre les filiales du groupe dans la sous-région. Les différentes filiales
« Automotive » de la CFAO en Afrique ont en fait la possibilité de
s'entraider dans l'écoulement des marchandises en fonction des besoins
exprimés sur les marchés concernés.

Les solutions envisagées pour les autres difficultés sont généralement

ponctuelles et fonction des cas qui se présentent. La solution la plus
récurrente est celle du déplacement physique à la recherche des
informations nécessaires pour une prise de décision plus optimale. D'autres
solutions plus en aval consistent souvent à trouver les moyens pour limiter
les conséquences (en termes de coûts) de toutes les anomalies découlant
de ces difficultés.

C'est le cas par exemple lorsqu'une traite impayée est représentée au

banquier avec la garantie de la solvabilité du client concerné ; ce dernier
prenant à son compte une partie des coûts du retard accusés. La
prévention de ces difficultés constitue aussi la préoccupation du service
trésorerie et participe également à la mesure de la performance du service.

3.4. CONCLUSION

Nous venons de décrire la pratique de la gestion de la trésorerie à la CAMI

S.A., et les moyens d'optimisation qu'elle met en oeuvre, ainsi que les
difficultés qui se dégagent au quotidien. Notons que le principe de prévision
apparaît comme le nerf de la pratique d'une gestion de trésorerie. C'est ce
qui permet à la CAMI d'assurer un pilotage performant de sa trésorerie en
dépit du caractère restreint des moyens qu'elle met en oeuvre. En effet, les
conditions contractuelles de concession ne lui laissent que le recours aux
concours bancaires ponctuels pour l'apurement de ses besoins de
financement, et lui interdisent toute spéculation financière. Il importe
maintenant d'examiner les forces et faiblesses de cette pratique.

Chapitre IV : DIAGNOSTIC ET ANALYSE CRITIQUE DE

L'OPTIMISATION DE LA TRESORERIE CHEZ CAMI S.A.

4.0. INTRODUCTION

L'une des démarches fondamentales d'amélioration de tout processus

systémique en particulier, et de toute oeuvre humaine en générale, est la
recherche et la détection, pour une prise de conscience, des différentes
forces et faiblesses qui les structurent. Le système d'optimisation de la
trésorerie chez CAMI tel que nous l'avons décrit plus haut, pourrait bien se
prêter à cette démarche, non pour une remise en cause systématique, mais
dans le but de cerner les pistes pour une plus grande efficacité. Il s'agit
pour nous dans cette dernière étape de notre travail, sans aucune
prétention à l'exhaustivité et à la spécialité, d'opérer un diagnostic interne et
externe de ce système et de proposer les quelques clés d'un surcroit de
performance.

4.1. LES FORCES DU SYSTEME D'OPTIMISATION DE LA CAMI S.A.

Il ne se fait aucun doute, compte tenu de la politique même de trésorerie de

la CAMI, que son système d'optimisation soit efficace. La continuité de ses
activités en donne d'ailleurs la preuve irréfutable, ce d'autant plus que le
risque d'insolvabilité est très élevé pour une entreprise comme elle qui paye
ses fournisseurs au comptant alors que la majorité des ses clients paye à
terme. Cette efficacité est imputable à un certain nombre de facteurs dont
nous nous contenterons d'évoquer ici quelques uns, sur le plan externe et
interne.

4.1.1. Les forces environnementales de la trésorerie (opportunités)

La première opportunité qui dynamise la gestion de la trésorerie de CAMI et

qu'il convient d'évoquer ici est l'ouverture de ses partenaires financiers.
C'est une opportunité que la CAMI a pu saisir par la force de son pouvoir de
négociation en faisant preuve de confiance. La CAMI dispose des comptes
bancaires dans presque toutes les Institutions Financière du pays et même
dans certaines grandes banques étrangères ; des comptes auxquels sont
associés des lignes importantes de découverts et de crédits de campagnes,
pour lui permettre de faire face à tout moment à ses besoins de
financement. Cette opportunité se manifeste également par les facilités de
crédits par signatures obtenues auprès des administrations douanières et
fiscales, et par les relations privilégiées qu'elle entretient avec l'Etat.

En ce qui concerne l'environnement plus restreint de la trésorerie et interne

à l'Entreprise, Il faut évoquer la coordination de l'ensemble des services et
reconnaître le dynamisme de la direction commerciale en matière d'objectif
de vente par rapport aux prévisions de trésorerie, et aussi en matière de
recouvrement des créances.

3.1.2. Les forces internes au service trésorerie.

En interne au service trésorerie, on doit reconnaître comme force la

motivation du personnel et sa compétence. Le personnel de la trésorerie
est bien formé et expérimenté en matière de comptabilité et finance, et
bénéficie également de formation professionnelle permanente surtout dans
le domaine de l'utilisation des progiciels de gestion de la trésorerie. La
méthode de travail représente un atout indéniable pour l'optimisation de la
trésorerie de CAMI. C'est une force imputable aux procédures de gestion
des flux de trésorerie appliquées par le personnel, et au bon niveau de
conduite des projets. L'utilisation des logiciels est aussi un facteur clé
d'amélioration qui permet les gains de temps et donc d'efficacité.

Ces facteurs de succès que nous avons évoqué et bien d'autres encore,
n'épuisent cependant pas les perspectives d'efficacité ; et les facteurs non
exploités par la CAMI peuvent révéler quelques faiblesses de son système
d'optimisation de la trésorerie.

4.2. LES FAIBLESSES DU SYSTEME D'OPTIMISATION DE LA CAMI S.A.

Les faiblesses évoquées sont d'ordre externe et interne au service

trésorerie.

4.2.1. Les faiblesses environnementales de la trésorerie

Comme faiblesse environnementale du système d'optimisation de la

trésorerie chez CAMI, nous pouvons citer les relations de l'entreprise avec
ses fournisseurs clés, le niveau d'autonomie par rapport à la tutelle (CFAO)
et l'excès de prudence dans la politique de trésorerie.

En matière de relation avec les fournisseurs la CAMI, nous le savons,

représente les marques de grands constructeurs automobiles en vertu des
contrats de concessions de sa tutelle (la CFAO). Ces contrats présentent
souvent des contraintes non favorables à l'amélioration de la trésorerie,
notamment celle qui oblige à acquérir une quantité minimale de
marchandises sur une période (le mois), compte non tenu des besoins du
marché. La même faiblesse s'exprime par rapport aux centrales d'achat qui
exigent des filiales CFAO un règlement au comptant des marchandises
acquises. C'est une faiblesse qui traduit au fond un faible pouvoir de
négociation de la part de la CAMI au regard de sa stratégie.

Par rapport au niveau d'autonomie vis-à-vis de la tutelle, il est manifeste

que la CAMI ne peut prendre certaines décisions de trésorerie par elle-
même sans référence à la CFAO. La gestion des situations de surliquidité
par exemple se fait par référence à la tutelle et les placements des
excédents de trésorerie ne sont pas permis.

Cette deuxième faiblesse cache mal celle d'un excès de prudence qui
consiste à se prémunir des risques en évitant d'en prendre. L'une des
raisons fondamentales pour lesquelles la CAMI est obligé de payer ses
achats de marchandises au comptant est la prévention des risques de
change, parce que ces achats se font en Yen, connu pour son caractère
très fluctuant. Il en est de même pour l'interdiction de faire des placements
qui vise la protection contre les risques de taux. Comme le soulignent Alain
Derray et Alain Lusseault, de plus en plus, la mondialisation des marchés et
la volatilité des marchés financiers obligeront les entreprises à prendre un
minimum de risques à se familiariser aux outils de leurs couvertures plutôt
qu'à les éviter26(*). La capacité à faire face aux risques deviendra un critère
de disqualification des entreprises.

4.2.2. Les faiblesses internes de la trésorerie

Sur le plan interne au service trésorerie la faiblesse à évoquer ici est celle
de la complexité du système d'information en place. La trésorerie de CAMI,
utilise à elle seule plusieurs applications informatiques différentes (Kyriba
pour la prévision et le suivi des flux, Episoft pour le rapprochement des
comptes bancaires, Anael de IBM AS 400 pour la comptabilité, Excel pour
d'autres analyses...). La coordination entre ces diverses applications n'est
pas toujours assurée de façon optimale. Ce qui représente un défaut
couteux sur le plan de l'efficacité et de la gestion du temps qui est un
élément très précieux dans l'optimisation de la trésorerie.

4.3. POUR UN SURCROIT DE PERFORMANCE

Toutes ces faiblesses que nous avons énumérée, face au système actuel
d'optimisation de la trésorerie chez CAMI, s'expriment en termes de
manque à gagner et donc d'opportunité à saisir. La performance actuelle de
la trésorerie de CAMI n'est pas négligeable, mais, nul ne l'ignore, toute
entreprise pour rester compétitive aujourd'hui est sommée de générer et
d'entretenir la croissance de sa performance. C'est dans cette optique que
nous ébauchons ces quelques propositions, et essayons de mettre en
évidence l'intérêt de l'optimisation de la trésorerie pour la performance
d'une entreprise.

4.3.1. Proposition de solutions aux faiblesses évoquées

Nous donnons ici deux propositions, l'une par rapport à la politique

prudentielle de la CAMI et l'autre par rapport aux progiciels de gestion de la
trésorerie.

Si nous partons de l'hypothèse qu'il vaut mieux pour une entreprise de

disposer à tout moment d'une trésorerie nette proche de zéro ou du moins
légèrement positive, pour ne pas avoir un besoin de financement de courts
termes dont la satisfaction sera couteuse (charge financière), il va de soi
que la CAMI gagnerait beaucoup plus en renégociant les conditions de
règlement de ses commandes de marchandises. Si en effet, cette
éventualité est acquise, l'effet qui suit sera de détendre le besoin de
financement et de limiter le recours aux concours bancaires souvent
couteux. Le risque à courir ici sera alors celui de la fluctuation du Yen, la
monnaie d'approvisionnement. Ce risque peut néanmoins être modulé par
les techniques de change à terme, négociable auprès des partenaires
financiers27(*). Une technique équivalente est aussi applicable pour les
fluctuations des taux en matière de placements. Il s'agit des contrats de
taux à terme (ferme ou optionnels).

En matière de progiciel de gestion, il existe désormais sur le marché des

progiciels de plus en plus interfacés avec la comptabilité (progiciels
intégrés) qui permettent d'éviter des saisies multiples des informations.
C'est le cas par exemple pour les Enterprise Resource Planning
(ERP) dotés d'une interface de gestion de la trésorerie et très utilisés dans
les grandes entreprises et même dans les PME. Ils proposent une très forte
coordination de l'ensemble des activités de l'entreprise.

4.3.2. L'intérêt de l'optimisation de la trésorerie

Selon Michel COUCOUREUX, Thierry CUYAUBERE & Jacques MULLER,

« la performance est la réalisation des objectifs que s'est fixés
l'organisation. Elle ne se définit pas seulement par l'obtention des résultats
quantitatifs, mais également par l'optimisation des moyens mis en oeuvre
dans toutes les dimensions »28(*). Cette définition de la performance est
celle que nous adoptons dans notre démarche, dans la mesure où elle
intègre les notions de résultats, se ramenant ainsi à l'efficacité, et la notion
d'optimisation des moyens qui renvoie à l'efficience. Pour le fonctionnement
des entreprises, la trésorerie est en même temps un moyen, et un
indicateur. Elle « joue un rôle prépondérant dans le financement de
l'activité, et son évaluation permet de caractériser la santé présente ou
future de la firme »29(*). Il en découle de toute évidence, que l'optimisation
de la gestion de la trésorerie conduit à l'assainissement du financement de
l'entreprise et à une meilleure évaluation de la performance même du
management d'entreprise.

4.4. CONCLUSION

Le but de cette dernière étape de notre travail était d'ébaucher une analyse
critique du système d'optimisation de la trésorerie chez CAMI. Ce but
nécessitait en lui-même que soit dégagés les forces et les faiblesses de ce
système, afin de proposer quelques pistes de réflexion en vue d'un surcroit
d'optimisation, et de mettre en évidence l'intérêt de l'optimisation de la
trésorerie dans le pilotage de la performance. Nous pouvons dire ici que
l'efficacité du système de CAMI est imputable aussi bien à son pouvoir de
négociation face à ses partenaires financiers, qu'au dynamisme de son
personnel. Néanmoins, la CAMI gagnerait à modérer sa politique
prudentielle de trésorerie pour expérimenter plus d'outils d'optimisation et
les techniques de couverture des risques de trésorerie.

CONCLUSION GENERALE
Au terme de ce rapport, rappelons qu'il était question pour nous, de mettre
en évidence les moyens dont disposent les entreprises engagées dans un
contrat de concession, pour optimiser la gestion de leur trésorerie. Une
préoccupation qui s'est voulue pratique et empirique, dans la mesure où
nous nous appuyés sur le cas d'une société concessionnaire d'automobiles
au Cameroun, la CAMI S.A. Nous y avons effectué notre stage académique
de deux mois et avons participé activement aux traitements des opérations
de trésorerie (rapprochements bancaires, reconstitution des arrêtés de
compte, imputations comptables des opérations...). Ce qui nous a permis
de nous familiariser aux techniques d'optimisation de la trésorerie et de
mesurer son importance pour le management de la performance en
entreprise.

Soulignons d'abord que la CAMI S.A. est l'un des plus grands acteurs du
secteur camerounais de l'automobile. Elle participe à l'activité économique
nationale, non seulement par ses métiers ordinaires (Importation et
commercialisation des automobiles), mais aussi par la prestation des
services de maintenance, en tant que filiale de droit camerounais du groupe
CFAO, concessionnaire de la marque Toyota. La diversité des services
qu'elle offre fait d'elle une génératrice d'emploi dans plusieurs corps de
métiers, et son organisation de type fonctionnel la présente, à notre avis,
comme un terrain fertile d'expérimentation des techniques et des outils
théoriques de gestion.

L'optimisation de la trésorerie chez CAMI, en dehors des impératifs

génériques, est soumise à trois contraintes majeures : Premièrement, La
CAMI, en vertu du contrat de concession, est tenu d'acquérir un minimum
de marchandise par mois, peut importe les besoins de son marché ;
deuxièmement, elle est obligé de régler ses commandes dès la mise en
route c'est-à-dire sans délai, contrairement à la majorité de ses clients qui
règlent à terme ; enfin, compte tenu de la politique prudentielle de sa tutelle
la CFAO, la CAMI n'est pas autorisée à faire des placements financiers sur
ses excédents de trésorerie. Toutes ces contraintes ramènent la question
de l'optimisation de la trésorerie à celle de la recherche des meilleurs
financements possibles pour l'apurement de ses besoins d'exploitations.
Elle fait donc appel aux concours bancaires et aux crédits de financements
d'exploitation pour répondre à cette préoccupation.

Nous pensons cependant que les contraintes qui orientent la gestion de la

trésorerie chez CAMI, peuvent faire objet de négociation avec pour effet de
détendre considérablement les pressions de trésorerie. Une renégociation
des modalités de règlement des fournisseurs, pourrait réorienter les
préoccupations d'optimisation à la faveur de notre entreprise en
décompressant son besoin en fond de roulement. Elle pourrait alors
expérimenter la technique de change à terme pour se prémunir des effets
néfastes des fluctuations de devises.

Ce stage nous aura permis de nous rendre compte que l'optimisation de la

gestion de la trésorerie conduit nécessairement à l'assainissement du
financement de l'entreprise et à une meilleure évaluation de la performance
même du management en générale. La gestion de l'entreprise ne devrait-
elle pas y accorder une attention particulière, au regard des tendances
financières actuelles ?

BIBLIOGRAPHIE
Ouvrages généraux

1) Le Petit Larousse Illustré 2004, Larousse/VUEF, Paris, 2003, p. 1030.

Ouvrages de gestion

1) ADERRAY & A. LUSSEAULT, Management de l'entreprise, Collection

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2) G. ALPHONSI & P. GRANDJEAN, Pratique de gestion et d'analyse

financière, Les éditions d'organisation, Paris, 1984.

3) G. CAUSSE, Analyse économique de l'entreprise, Dunod, Paris, 1983.

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5) J.P. LAHILLE Analyse Financière (Aide-Mémoire), Dunod, Paris, 2007.

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gestion, Manuel et Applications, Groupe Revue Fiduciaire, Nathan, Paris,
2007