Cours de Controle de Gestion IIA II

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CONFERENCE INTERAFRICAINE DES MARCHES D’ASSURANCES

(CIMA)
INSTITUT INTERNATIONAL DES ASSURANCES
(I.I.A.)
BP 1575 – tél. (237) 22 20 71 52 – fax (237) 22 20 71 51
Yaoundé/Cameroun
Site web : http://www.iiacameroun.com
E-mail : iia@iiacameroun.com
CYCLE III/MPA-A
(Master Professionnel en Assurance)
Option : Risk Management et contrôle des assurances
COURS DE
CONTROLE DE GESTION D’UNE ENTREPRISE

D’ASSURANCE
Par
Elie Armel FEUTSEU OUAFO
MBA-ESA
Consultant-formateur en Assurance
E-mail : armelfoea@yahoo.fr
Tel :00237 696230331
Cours de contrôle de gestion d’une entreprise d’assurance IIA-Yaoundé Page 1

SOMMAIRE
SOMMAIRE .............................................................................................................................................. 2
INTRODUCTION ....................................................................................................................................... 3
................................................................................................................................................................. 5
CHAPITRE I : PRATIQUE DU CONTROLE DE GESTION .............................................................................. 5
I- Définition du contrôle de gestion................................................................................................ 5
II- Facteurs de déviation de l’Entreprise.......................................................................................... 6
III- Objectifs du contrôle de gestion ........................................................................................... 10
CHAPITRE II : ROLE ET TACHE DU CONTROLE DE GESTION ................................................................... 11
I- Contrôle de gestion : Aide au diagnostic de fonction ............................................................... 12
II- Contrôle de gestion : Aide à la maitrise des opérations ........................................................... 13
III- Contrôle de gestion : Aide à la décision stratégique et tactique. ......................................... 13
IV- Contrôle de gestion : business partners. ............................................................................... 14
............................................................................................................................................................... 16
CHAPITRE III : PARTICULARITES DU CONTROLE DE GESTION DES ENTREPRISES D’ASSURANCES......... 16
I- L’Organisation scientifique d’une entreprise d’assurance ........................................................ 16
1- Les organes de gouvernance ..................................................................................................... 17
2- Les organes de gestion .............................................................................................................. 20
II- Les Ratios d’analyse d’une entreprise d’assurance....................................................................... 20
1. L’activité commerciale............................................................................................................... 21
2. Analyse des frais de gestion ...................................................................................................... 21
3. Analyse des résultats techniques .............................................................................................. 22
4. Analyse des résultats financiers. ............................................................................................... 25
III- Les Ratios de structure financière ......................................................................................... 26
CHAPITRE IV : LES PRINCIPAUX OUTILS DU CONTROLE DE GESTION .................................................... 28
I- LA PLANIFICATION STRATEGIQUE ............................................................................................. 30
II- LA GESTION BUDGETAIRE .......................................................................................................... 34
III – Les tableaux de bord .................................................................................................................. 42
IV- Mesures à prendre en cas d’écarts signalés par les tableaux de bord. ................................ 49
V. Cas pratique .................................................................................................................................. 52

INTRODUCTION
Le contrôle de gestion est né progressivement dans les entreprises industrielles à

la fin du XIXème siècle. Il avait essentiellement pour but :
 Le contrôle budgétaire, l’analyse des prix de revient, l’étude de rentabilité,

 De déterminer les coûts de production des produits de l’entreprise (frais
variables, et surtout la juste part des frais fixes),
 De mettre en place l’organisation de la production la plus efficace pour
réduire ces coûts,
 De fixer des normes de production à chaque unité (salarié, atelier,
usine…).
Les méthodes et les finalités du contrôle de gestion ont nécessairement évolué

avec l’évolution des méthodes de production :
 Robotisation et mécanisation des tâches ;

 Externalisation de nombreuses tâches autrefois effectuées en interne dans
les entreprises (certaines sociétés d’assurances externalisent jusqu’à la
production des contrats et la gestion des sinistres) ;
 Mondialisation ; une des causes de l’évolution des tâches du contrôleur de
gestion.
 Diversification des produits et raccourcissement de leur temps de vie ;
 Part croissante des frais fixes dans les coûts ;
 Importance croissante des frais immédiatement non rentables : recherche et
développement, prospection, marketing, investissements informatiques,
investissements à long terme, frais d’étude et de programmes futurs.
Les méthodes du contrôle de gestion ont aussi pu s’adapter aux particularités des
entreprises de services, mais elles ont gagné en efficacité et en rapidité grâce à
l’essor des équipements informatiques.

Le secteur de l’assurance a la réputation d’être un secteur particulier par rapport
aux autres secteurs de l’économie, tant du point de vue des assureurs et des
particuliers que du point de vue des gestionnaires appartenant aux autres secteurs.
On peut alors se demander s’il faut concevoir un système particulier de contrôle
de gestion adapté aux Entreprises d’assurances.
L’entreprise d’assurances est aussi une organisation où se combinent dans le

temps et dans l’espace des facteurs de production et à priori, il n’existe aucune
raison spécifique pour qu’un tel système ne puisse être conçu et mis en œuvre
dans toutes les entreprises de ce secteur. De plus le secteur de l’assurance possède
des particularités structurelles propres qui le différencient des autres secteurs de
l’économie. L’assurance se distingue par cinq caractères spécifiques essentiels :
En premier lieu, l’assurance repose essentiellement sur une mutualité sans

laquelle il ne peut y avoir d’assurance. Par mutualité il faut entendre un
groupement aussi important que possible des risques présentant certains
caractères de dispersion, d’homogénéité et de fréquence.
En deuxième lieu, l’industrie et les entreprises d’assurances sont
étroitement contrôlées par l’Etat. Le contrôle Etatique a été instauré du fait
de la qualité sociale des assurés d’une part et d’autre part en raison de
l’importance du volume des capitaux encaissés par les sociétés
d’assurances.
En troisième lieu, le secteur de l’assurance se distingue par la nature de son
réseau de distribution, qui peut être un facteur important de risque des
conflits dans la stratégie des sociétés d’assurances.
En quatrième lieu, la demande et les produits de l’assurance tant en Vie
qu’en IARD possèdent des caractères spécifiques.
Enfin, les opérations d’assurances sont des opérations qui exigent des
techniques particulières.

CHAPITRE I : PRATIQUE DU CONTROLE DE GESTION
I- Définition du contrôle de gestion
Le mot contrôle renvoie à une double idée :
Une idée de vérification,

une idée de maitrise d’une situation dans le sens anglo-saxon.
Pour IGOR ANSOFF, le terme Gestion renvoie fondamentalement à trois

niveaux de gestion : niveau stratégique, niveau encadrement ou tactique et niveau
exécution ou opérationnel.
 Au niveau stratégique, gérer signifie mettre en place des objectifs et

œuvrer pour les atteindre. C’est le domaine des plans stratégiques.
 Au niveau encadrement et tactique, gérer c’est administrer, c’est
encadrer.
 Alors qu’au niveau exécution, c’est-à-dire au niveau opérationnel, gérer
veut dire essayer d’atteindre des objectifs fixés dans des conditions
optimales (c’est-à-dire au moindre coût).
Ainsi, R.N Antony (1965) en dressant la typologie des différents types de

contrôles correspondant au découpage de la structure organisationnelle
effectué par I. Ansoff, place le contrôle de gestion au deuxième rang, après la
planification stratégique et avant le contrôle opérationnel. Il le définit comme
le processus qui consiste à définir des objectifs pour l’entreprise, des
changements dans cette dernière, des ressources utilisées avec les
politiques qui doivent gouverner leur acquisition, leur utilisation et leur
disposition. Le contrôle de gestion se réduit alors au système budgétaire.

Le contrôle de gestion se situe ainsi au niveau de l’encadrement et cherche à
s’interroger sur l’utilisation des moyens compte tenu des objectifs. Il s’agit
alors de chercher à maitriser une situation et de la diriger vers le sens désiré.
Tout contrôle donc vise à mesurer les résultats des actions par rapport aux
objectifs définis, pour s’assurer s’il y a concordance ou discordance. Il a en
conséquence pour finalité un retour en amont pour rectifier les décisions prises
auparavant. Mais, cette définition est loin d’être partagée ce qui nous oblige à
analyser d’autres approches du contrôle de gestion. Mais, pour des raisons liées
à la compréhension de la suite nous retenons la définition d’ANTHONY,
DEARDEN, qui définit le contrôle de gestion comme « le processus par
lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées
avec efficacité (par rapport aux objectifs) et efficience (par rapport aux
moyens employés) pour réaliser les objectifs de l’organisation ». Ce
processus de prise de décision est un processus d’accompagnement et de
déploiement de la stratégie.
Le contrôle de gestion est donc une fonction essentielle pour toute entreprise
d’assurances souhaitant atteindre ses objectifs et améliorer sa performance
financière. Ce processus permet de surveiller et d'évaluer les activités
opérationnelles de l'entreprise, d'identifier les problèmes et les opportunités,
de fournir des recommandations pour les actions à entreprendre et d'assurer
une gestion efficace des ressources.
II- Facteurs de déviation de l’Entreprise
Selon une étude effectuée en France, la moitié des nouvelles entreprises survivent
pendant les cinq premières années et seul un tiers des nouvelles entreprises sont
capables de survivre pendant dix ans. L’inverse est incontestable. En conclusion,
qu’environ 65 % des nouvelles entreprises n’atteignent pas la barre des dix ans.

La défaillance d’une entreprise résulte souvent de l’aboutissement d’un ou
plusieurs facteurs. Généralement, le processus de détérioration commence
plusieurs années avant le dépôt de bilan. Dans le domaine des assurances, l’on
parle de retrait d’agrément (Samiris, Samaritan Insurance, Alpha Assurances…)
Cette défaillance des entreprises est due par 06 causes principales :
 La défaillance client : Tout le monde connait l’adage suivant « Vendre,

c’est bien, être payé, c’est mieux ». Il est donc important d’établir une
politique de prévention et de protection de l’impayé. La révision de l’article
13 du code CIMA en 2011, avait donc pour but de renforcer la trésorerie des
sociétés d’assurances, par ricochet, leur solvabilité.
 La baisse tendancielle de la demande qui se manifeste par :
 Incapacité à comprendre son marché et ses clients : il est essentiel de

comprendre votre marché concurrentiel et les habitudes d’achat de vos
clients. Répondre aux questions sur l’identité de vos clients et sur le montant
qu’ils sont prêts à dépenser est un grand pas en avant.
 Stagnation ou diminution des ventes
 Ralentissement ou turbulences économiques
 Guerre des prix sur le marché domestique ou à l’international
 Défaillance en cascade : une entreprise en difficulté peut entraîner d’autres
sociétés à cause des retards de paiement ou des créances impayées
 Client trop important : une société qui a des gros acheteurs peut être trop
indépendant et tomber en faillite en cas de risque important de paiement
 Mauvaise organisation de l’entreprise qui se manifeste par :
 Gestion trop centralisée

 Insuffisance dans la gouvernance et de dispositif de contrôle interne
 Désorganisation ou mésentente entre les associés ou de l’équipe dirigeante

 Gaspillages dans les services
 Mauvaise sélection des nouveaux salariés
 Insuffisances de la délégation
 Absence de visibilité sur l’avenir de la société
 Mauvais management du personnel
 Outil de production obsolète (Outil informatique)
 Décès, maladie du dirigeant ou des hommes clés
 Santé financière de la société : une entreprise peut également échouer si elle ne
dispose pas d’un plan de financement d’urgence, une réserve d’argent à laquelle
elle peut faire appel en cas de crise financière. Une mauvaise pratique comptable
met une entreprise sur la voie de l’échec. Elle se manifeste par :
 Financement insuffisant : les entreprises ont besoin de liquidités pour
traverser les cycles de vente et les fluctuations naturelles de l’activité.
L’assèchement des comptes bancaires est responsable d’une bonne partie
des faillites d’entreprises. L’argent liquide est roi, et beaucoup trouvent
rapidement qu’il peut être difficile d’emprunter de l’argent aux prêteurs.
 Insuffisance de gestion de trésorerie
 Ressources propres insuffisantes
 Sous-estimation des investissements à réaliser
 Endettement trop élevé
 Méconnaissance des prix de revient
 Mauvaise estimation des délais de règlement des factures ou des
fournisseurs
 Manque d’anticipation des délais de paiement des clients
 Frais de personnel trop importants
 Investissement mal financé
 Réduction des marges ou de la rentabilité.

 Problèmes juridiques ou judiciaires qui se manifeste par :
 Forme juridique inadaptée à l’activité de l’entreprise

 Non-respect des normes réglementaires
 Insuffisance de la connaissance du droit social, fiscal et international.
 Mauvaise gestion de l’entreprise : La croissance et l’expansion d’une entreprise

nécessitent autant de planification stratégique et minutieuse, que la gestion des
opérations quotidiennes. La gestion d’une entreprise englobe un certain nombre
d’activités : la planification, l’organisation, le contrôle, la direction et la
communication. La règle cardinale de la gestion d’une entreprise est de savoir
exactement où vous en êtes à tout moment. Un problème courant auquel sont
confrontées les entreprises qui réussissent est de dépasser les ressources ou les
compétences en matière de gestion.
Si les causes qui provoquent la défaillance des sociétés sont bien identifiées, les
mesures pour les éviter ne sont pas toujours prises à temps par manque
d’anticipation. Il est donc nécessaire pour les dirigeants de construire un modèle
d’entreprise, qui devra d’une part, prendre en compte un système de gouvernance,
gestion de risque et de contrôle suivant les standards internationaux, d’autre part,
élaborer un plan d’affaires complet qui comprend des prévisions financières
basées sur des revenus prévisibles, un marketing stratégique et des solutions de
gestion des défis pour surmonter les obstacles potentiels et les activités des
concurrents.

III- Objectifs du contrôle de gestion
Le contrôle de gestion est un système de pilotage mis en œuvre dans une

organisation, avec pour objectif d'optimiser les performances des services, et
d'améliorer le rapport entre les moyens engagés et les résultats obtenus. Ses
objectifs sont les suivants :
Optimisation des performances opérationnelles : il s’agira pour le

contrôleur de gestion, d’optimiser les performances opérationnelles en
alignant les activités de l'entreprise sur sa stratégie et ses objectifs.
Amélioration de la collaboration interne : Le contrôle de gestion qui a
vue transversale de la société, facilite la mise en relation des différents
départements et équipes de l'entreprise, favorisant ainsi la collaboration et
le travail d'équipe.
Optimisation de la gestion des ressources : L'objectif de la fonction
contrôle de gestion est d'optimiser la gestion des ressources financières et
matérielles de l'entreprise en minimisant les coûts liés à la production et la
distribution.

CHAPITRE II : ROLE ET TACHE DU
CONTROLE DE GESTION
Toute organisation humaine doit être contrôlée pour garder son unité et son
efficacité. A cet effet, les entreprises doivent :
 Fixer des objectifs de croissance et de résultats et analyser les écarts entre

les objectifs et les résultats effectivement obtenus ;
 Bien connaître leur coût d’exploitation ;
 Chercher à réduire leurs prix et à améliorer leur productivité ;
 Améliorer les services rendus aux clients (expérience client)
 Motiver l’ensemble des collaborateurs et les impliquer dans les progrès de
l’entreprise
 Piloter la performance globale des activités de l’entreprise.
Le contrôle de gestion est un service interne à l’entreprise qui doit :
 Permettre aux dirigeants d’être correctement informés de la marche de

l’entreprise
 Vérifier si les directives des dirigeants sont correctement appliquées par les
collaborateurs de tout niveau
 Analyser les écarts entre les objectifs fixés et les résultats constatés et
suggérer à la direction les mesures correctives éventuellement nécessaires
 Coordonner les efforts des différents services de l’entreprise pour les faire
converger vers une amélioration des services rendus aux clients, la
réduction des coûts et la progression des bénéfices.
Le contrôle de gestion vise à maintenir l’entreprise sur la trajectoire définie par le

conseil d’administration et couvre par conséquent tout le processus de gestion de
l’entreprise, suivant la tryptique (Prévoir- Agir -Mesurer) :

 Prévoir : c'est-à-dire fixer des objectifs réalistes de l’activité, de résultats
et de moyens,
 Mesurer : c'est-à-dire valider l’atteinte des objectifs, identifier les dérives
éventuelles et potentielles,
 Agir : c’est-à-dire réagir, décider d’actions correctives et se doter de
moyens pour atteindre les objectifs.
Le contrôle de gestion joue un rôle de conseil auprès de la Direction Générale

en lui apportant une aide pour le diagnostic des fonctions, la maîtrise des
opérations et la prise de décisions stratégique et tactique.
I- Contrôle de gestion : Aide au diagnostic de fonction
Le contrôleur de gestion aide au diagnostic de fonction de l’entreprise, à travers

une bonne mesure et l’analyse des performances. A cet effet il a pour taches de :
 Concevoir et assurer le bon fonctionnement du système d’information pour

mesurer les indicateurs avec fiabilité et les mettre à la disposition de la
Direction Générale en temps opportun et proposer des indicateurs
appropriés de mesure de performance de l’entreprise,
 Analyser la situation des différentes fonctions et faire des
recommandations. Les fonctions traditionnelles sont :
 la mesure des coûts de revient,
 la recherche de l’amélioration de la productivité.
Le management de la performance prend en considération trois critères des

produits ou services de l’entreprise que sont :
 Le coût, (réduction des couts de production ainsi que les couts de revient et
de vente des produits/services)
 Le délai (Amélioration des délais de livraison des produits/services)
 La qualité (Amélioration de la qualité de service).
De nos jours, la fonction contrôle de gestion vise à s‘assurer de la satisfaction des
parties prenantes de l’entreprise qui sont :
 les actionnaires (croissance du CA & Résultat net, fonds propres),

 les clients (qualité, délai, prix),
 Les fournisseurs (paiement des factures)
 les salariés (Amélioration du climat social, participation aux bénéfices,
considération),
 l’entreprise (image de marque, notoriété).
 Etat (impôts & taxes)
II- Contrôle de gestion : Aide à la maitrise des opérations
Le contrôleur de gestion aide les opérationnels à maîtriser les opérations à travers :
 La mise en place d’outils de pilotage adaptés qui :

 permettent aux opérationnels de suivre leur activité et leur
performance,(KPI)
 facilitent la coordination des fonctions et des services,
 permettent aussi l’orientation des programmes d’amélioration continue
et des campagnes de réduction de coûts,
 L’audit des méthodes et outils de gestion : A ce titre, le contrôleur de
gestion doit s’assurer de l’existence de procédures adaptées (procédures
budgétaires, procédures d’inventaires, etc.) qui permettent d’obtenir des
informations fiables et pertinentes et de mettre en évidences des
disfonctionnements et insuffisances avec l’organisation, le cas échéant :
proposer des améliorations et participer à la mise en place de nouvelles
méthodes et procédures.
III- Contrôle de gestion : Aide à la décision stratégique et

tactique.

Le contrôleur de gestion aide les responsables de l’entreprise à la prise de décision
stratégique ou tactique à travers :
 La mise en place d’outils d’aide à la décision utilisée pour l’élaboration des choix
stratégiques :
 Méthode de choix des investissements incluant la dimension stratégique
 L’étude de marché permettant un meilleur positionnement de l’entreprise,
etc.
 L’intégration des choix stratégiques avec les plans d’action (annuels et
pluriannuels) et la gestion opérationnelle basée sur :
 le choix d’un système budgétaire et de calcul des coûts cohérent avec le
découpage en domaines d’activités stratégiques,
 la mise en place d’un système de tableaux de bord intégrant les indicateurs
stratégiques.
IV- Contrôle de gestion : business partners.
La qualification de contrôleur de gestion « Business Partner » provient de

l’expression « Business Partnering », qui désigne les activités menées par un
professionnel en marge de sa sphère de compétence traditionnelle.
Dans l’optique du contrôleur de gestion « Business Partner », celui-ci est invité

à:
 Prendre part aux prises de décisions stratégiques car son expertise permet
de mieux les cibler.
 Décliner la stratégie de l’entreprise en adéquation avec les objectifs
économiques qu’il aura contribué à déterminer.
 Réaliser les études économiques permettant la prise de décision.

 Accompagner les « business unit » dans la mise en place des différents
plans d’actions et le suivi de leurs activités
Le contrôleur de gestion dans sa facette de « Business Partner » devra améliorer

sa communication afin de mieux accompagner les responsables des processus vers
l’atteinte des objectifs opérationnels et stratégiques. Si ses connaissances
d’homme de chiffres restent essentielles à son métier, il se doit de devenir un
homme de confiance avec qui, il est facile d’entrer en contact. Le contrôleur de
gestion doit donc développer des compétences relationnelles et de pédagogie afin
d’adapter son discours aux personnes se trouvant en face de lui.
Par ailleurs, le contrôleur de gestion « Business Partner » doit être un contrôleur

de gestion analyste. L’essence même du métier de contrôleur de gestion est la
projection, l’émission d’hypothèses ainsi que les analyses. D’où l’intérêt
d’effectuer les études économiques portant sur le marché, les produits/ services…)
nécessaire à la prise de décision.

CHAPITRE III : PARTICULARITES DU CONTROLE DE
GESTION DES ENTREPRISES D’ASSURANCES
La performance d'une entreprise est communément appréciée par sa capacité à «

créer de la valeur » pour les différentes parties prenantes (actionnaires, clients,
Etat, fournisseurs, employés). Cette création de valeur étant elle-même
conditionnée par l’aptitude de l'équipe dirigeante à définir une stratégie efficace
efficiente et à piloter sa bonne exécution. En assurance, cette notion de
performance est totalement indissociable de la notion de risque.
Le risque étant la matière première de l’assurance, le métier de l’assureur consiste
à prendre des risques, à les mutualiser et à les gérer afin d’exercer cette activité
de façon rentable et pérenne. Le pilotage de la performance des sociétés
d’assurances nécessite donc des indicateurs clés de performance particuliers
(ratios). Nous distinguerons les ratios d’analyse ainsi que les ratios de structure
financière. Au préalable nous présenterons l’organisation d’une entreprise
d’assurance.
I- L’Organisation scientifique d’une entreprise d’assurance
Le management efficace d’une société en générale nécessite la mise en place d’une

organisation optimale, permettant d’atteindre ses objectifs. Afin de créer de la valeur,
Les sociétés d’assurances doivent mettre en place des structures, processus et activités
permettant d’implémenter leur stratégie. A cet effet, l’on distinguera les organes de
gouvernance et les organes de gestion.

1- Les organes de gouvernance
On peut définir la gouvernance d’entreprise comme l’organisation et la répartition

des pouvoirs entre les différentes instances qui la composent.
La gouvernance d’entreprise s’intéresse à la gestion des moyens et des risques

mais également à la création de valeurs. Elle met en place des mécanismes
d’incitation, de contrôle et de sanction. Ces mécanismes ou procédures décrivent
explicitement qui a le devoir et le pouvoir d’agir au sein de l’entreprise. Ils
s’appliquent à tout le personnel et diffèrent selon la position de chaque salarié.
Les procédures visent à garantir la transparence des opérations en assurant une
bonne répartition des responsabilités et une communication efficace.
Dans le secteur de l’assurance, la bonne gouvernance implique deux niveaux
organisationnels distincts. Le premier niveau comprend les structures internes à
la société d’assurance, c’est-à-dire l’ensemble des entités et/ ou systèmes mis en
place par l’assureur pour gérer son activité. Ces structures internes comprennent
entre autres, le conseil d’administration, le management, l’audit et le contrôle
interne. Dans une optique plus large, le deuxième niveau organisationnel concerne
les moyens externes de contrôle. Il s’agit principalement des autorités de tutelle
et des divers mécanismes de régulation du marché. Les autorités de tutelle
contrôlent et supervisent les compagnies d’assurance alors que les mécanismes de
marché orientent les assureurs. Nous nous intéresserons à la structure interne des
sociétés d’assurance.
 L’assemblée générale des actionnaires
Il s’agit d’une réunion entre les différents actionnaires d’une société d’assurance.
Elle permet de s’informer sur la situation de l’entreprise et de s’exprimer sur sa
gestion. Cette assemblée se réunit au minimum une fois dans l’année.

L’assemblée générale des actionnaires peut être ordinaire (AGO), extraordinaire
(AGE) et l’assemblée spéciale.
L’assemblées générale Ordinaire prend toutes les décisions autres que celles qui
sont expressément réservées par l’article 551 de l’acte uniforme OHADA, pour
les assemblées générales extraordinaires, et par l’article 555 de l’acte uniforme
OHADA pour les assemblées Spéciales. Elle est notamment compétente pour.
o Statuer sur les états financiers de synthèses de l’exercice,

o Décider de l’affection du résultat
o Nommer les membres du conseil d’administration
o Nommer le ou les commissaires aux comptes
o Approuver ou refuser d’approuver les conventions conclues entre les
dirigeants sociaux et la société 6. Décider de l’émission des obligations
o Approuver le rapport du commissaire aux comptes
L’assemblée générale Extraordinaire est seule habilitées à modifier les statuts

de la société conformément à l’article 305 du Code des Assurances. La société
doit, avant de soumettre à l’assemblée Générale des modifications aux statuts
obtenir l’accord du Ministre en charge du Secteur des Assurances.
L’assemblée générale extraordinaire est également compétente pour
o Autoriser les fusions, transformations et apports partiels d’actif,

o Transférer le siège social en toute autre ville de l’Etat partie où il est situé,
ou sur le territoire d’un autre Etat ;
o Dissoudre par anticipation la société ou en proroger la durée.
L’Assemblée Spéciale réunit les titulaires d’actions d’une catégorie déterminée.

Elle approuve ou désapprouve les décisions des Assemblées Générales lorsque
ces décisions modifient les droits de ses membres. La décision d’une Assemblée

Spéciale de modifier les droits relatifs à une catégorie d’actions n’est définitive
qu’après approbation par l’Assemblée des actionnaires de cette catégorie.
 Le conseil d'administration
Le conseil d’administration a pour rôle de superviser l’ensemble des composantes

de la société. Il dispose notamment des pouvoirs suivants
1. Il précise les objectifs de la société et l’orientation qui doit être donnée à son
Administration ;
2. Il exerce un contrôle permanent de la gestion assurée par la Direction Générale

;
3. Il arrête les comptes de chaque année qui sont ensuite soumise à l’approbation
de l’Assemblée Générale Ordinaire ;
4. Il convoque les Assemblées Générales, fixe leurs ordres du jour et exécute

leurs décisions ;
5. Le Conseil d’administration peut également conférer à un ou plusieurs de ses

membres ou à un tiers, tous mandats spéciaux pour un ou plusieurs objets
déterminés ;
6. il approuve, le plan stratégique de la société, le budget, le plan d’audit interne

et également les différentes politiques prévues par la règlementation.
Afin de mener à bien ses missions, le conseil d’administration dispose en son sein
plusieurs comités tels que le comité d’audit, le comité de gouvernance, le comité
de rémunération, etc.
Au sein des compagnies d’assurance, une gouvernance efficiente suppose un

contrôle efficace qui s’exerce dans deux directions principales : interne et externe.
En interne, l’entreprise doit mettre en place un système de contrôle et d’audit
animé par un personnel compétent. En externe, l’entreprise doit veiller à bâtir un

ensemble de garde-fous qui lui permet d’établir des relations avec les partenaires
extérieurs dans le respect de la réglementation.
Cf https://www.atlas-mag.net/article/la-gouvernance-des-societes-d-assurance
2- Les organes de gestion
Ils concernent la Direction générale, et les différents comités mis en place en son
sein pour assurer la bonne marche de l’entreprise ainsi que la réalisation des
objectifs.
 La Direction Générale
Le conseil d’Administration nomme, parmi ses membres ou en dehors d’eux, un

Directeur général qui doit être une personne physique. Sur proposition du
Directeur Général, le Conseil d’Administration peut donner mandat à une ou
plusieurs personnes physiques d’assister le Directeur Général en qualité de
Directeur Général Adjoint dans les conditions prévues aux articles 471 à 476 de
l’Acte Uniforme OHADA.
Le Directeur Général assure la Direction Générale de la Société. Il la représente
dans ses rapports avec les tiers. Il a une responsabilité globale sur la bonne marche
de l’entreprise et a pour missions de définir la stratégie de son entreprise et d’en
assurer la mise en œuvre en définissant l’organisation et les objectifs à atteindre.
Il assure le pilotage opérationnel de l’entreprise.
Pour l’exercice de ces fonctions, il est investi des pouvoirs les plus étendus qu’il
exerce dans la limite de l’objet social et sous réserve de ceux expressément
attribués aux Assemblées Générales ou spécialement réservés au Conseil
d’Administration par des dispositions légales ou statutaires.

Afin de mener à bien ses missions, il met en place plusieurs comité spécialisés qui
sont entre autre :
o Le comité de direction ou Comité exécutif ;
o Le comité budgétaire,
o Le comité de placements ;
o Le comité sinistre (moins courus par la CIMA, car elle estime qu’il rallonge
le délai de paiement sinistre).
 Les autres structures de gestion.
Dans le cadre de la réalisation de ses missions, la Direction générale, propose au

conseil d’administration pour approbation un organigramme de la société, qui
définit la structure la société, ainsi que les liens hiérarchiques et de subordination.

Conseil d’Administration
Direction Générale
Contrôle de Gestion Audit et Conformité
IT
Direction Administrative Direction Direction Direction

&Financière
Technique commerciale Sinistre
Réseau Réseau
Comptabilité IARDT Santé
RH Production Réassurance Direct Intermédiaire
Finance
Trésorerie
Solutions

II- Les Ratios d’analyse d’une entreprise d’assurance
Les ratios d’analyse concernent les ratios de revue d’activité, de performance

opérationnelle et profitabilité. L’on distingue :
Du fait de l’inversion du cycle de production, les sociétés d’assurances ne peuvent

estimer leur prix de revient qu’à postériori. Elles encaissent d’abord les primes
(prix de vente) et paient ensuite les sinistres. Dès lors, l’on observe des décalages
parfois importants entre l’encaissement des primes et le paiement effectif des
sinistres, ce qui conditionne le mode fonctionnement des entreprises d’assurance.
Ainsi, les assureurs détiennent une masse importante de capitaux qu’ils doivent
gérer. Ils recourent alors régulièrement à des placements. D’où le volume
important de l’actif immobilisé et des résultats financiers dans ce secteur. Par
ailleurs, les sociétés constituent d’importantes provisions techniques pour faire
face à leurs engagements. Les assureurs doivent également détenir des capitaux
propres suffisants afin de constituer une marge de solvabilité conséquente. Pour
chaque exercice les ratios permettant d’évaluer l’activité et la solidité financière
d’une entreprise s’apprécient sous 4 aspects :
 L’activité technique,
 Les résultats techniques,
 L’activité financière et la rentabilité,
 La solvabilité.
Les ratios permettent de suivre l’évolution dans le temps de l’entreprise,

d’analyser les écarts par rapport aux objectifs et de comparer les résultats avec
ceux des autres entreprises du marché.

1. L’activité commerciale
 Taux de croissante des primes émises ou cotisations :
Il concerne les contrats des branches vie et non vie. Les ratios peuvent être établis
en nombre de contrats et en volumes de cotisations :
Cotisations émises N-N-1/ Cotisations émises N-1 (en montant)

Production N-N-1/Production N-1 (en nombre) :
L’analyse en nombre de contrat permet d’appréhender la performance de l’équipe

commerciale.
La production se décompose en renouvellement et affaires nouvelles, qu’il est

important d’analyser :
Taux d’affaires nouvelles = Affaires nouvelles N

Production N
Taux de renouvellement = production renouvelée en N
Production N-1
 Taux d’annulation/ Taux de résiliation
Il est important d’analyser les résiliations/ ou annulation effectuée au cours de la

période.
Taux de résiliation : Résiliation N/ Production N

Taux d’annulation : Annulation effectuée en N/ Production N.
2. Analyse des frais de gestion
Les frais de gestion sont les charges engagées par l’entreprise pour l’acquisition
des contrats ainsi que leur gestion. Ils comprennent les commissions et les frais
généraux.

Taux de commissions
Taux de commissions : commissions payées N
Chiffre d’affaires N
NB : taux de commissions cible en assurance IARD= 15% et Vie= 5% :
Taux de frais Généraux
Taux de frais généraux : frais généraux N.
Chiffre d’affaires N
NB : taux de frais généraux cible = 20%.
Taux de cout d’acquisition
Taux de cout d’acquisition = Taux de commission + taux de frais généraux
=
NB : taux de cout d’acquisition cible assurance IARD= 35% et Vie= 25%.
3. Analyse des résultats techniques

a) Vie :
Taux d’avance sur police= Avance sur polices N

Prestations échues N
Taux de rachats = Rachat N……………….

Prestations échues N
Taux de croissance des provisions mathématique :
Taux de croissance des PM= Provisions épargne 31.12.N – 31.12 N-1

Provisions épargne 31.12.N-1

Taux de chute ou de sortie :
Il explique la part des prestations enregistrée au cours de l’année N
(sinistres, rachats, capitaux échus) par rapport aux provisions
mathématiques constituées au cours de la période N
Taux de chute = Prestations N (sinistres, rachats, capitaux échus)

Provisions mathématiques
b)- Non-Vie
Ratio de sinistralité (S/P) : ce ratio permet d’analyser la sinistralité au

cours d’une certaine période
S : charge de sinistre (sinistres payées en N – PSAP N-1+PSAP N)
P : primes acquises (CA +PREC N-1 - PREC N)
S/P (N) = Charge de sinistre

Primes acquises.
A l’inventaire, un S/P supérieur à 72% induit une provision de primes
complémentaire.
Ratio combiné
Le ratio combiné= Taux de cout d’acquisition + S/P.
Charges de sinistres comptables + frais généraux + Commissions

Primes acquises Primes émises Primes émises
Taux de réassurance
Taux de réassurance = Résultat de réassurance
Chiffre d’affaires.
Il permet de mesurer l’impact de la réassurance sur le chiffre d’affaires de la

période.
Taux de conservation des primes
Taux de conservation de primes = Primes émises N- primes cédées N

Primes émises N
Taux de conservation des sinistres
Charge de sinistres N- Charge de sinistres cédées N

Charge de sinistres N
Taux d’encaissement des primes et impayés
Il permet de renseigner le lecteur du reporting sur niveau d’encaissement de

primes. Nous distinguons les encaissements sur primes de l’exercice ainsi que le
recouvrement des primes antérieures à l’exercice.
 Sur primes émises au cours de l’exercice
Taux d’encaissement des primes N = encaissement des primes N

CA TTC (N)
Taux impayés N= Montant des impayés N
CA TTC (N).
 Sur primes antérieures à l’exercice.
Taux de recouvrement= recouvrements effectués
Impayé N-1
Taux impayés N-1= Montant des impayés N-1
Total des impayés.

Ratio d’exploitation
Il permet de mesurer l’activité de l’entreprise sur une période donnée.
Il prend en compte le résultat technique (ratio combiné) ainsi que le résultat

financier net.
Ratio d’exploitation = Ratio combiné+ produits financiers nets

CA
4. Analyse des résultats financiers.
Eu égard la masse de primes détenues par les assureurs, ces derniers doivent
effectuer des placements financiers dans des actifs surs, liquides et rentables. A
cet effet, les ratios suivants doivent être analysés.
Taux de rendement des actifs gérés
Il mesure le gain obtenu des placements :
Taux de rendement des actifs gérés = Résultat financier net
Total placements
La valeur cible est comprise entre 5% et 6%. Toutefois du fait de l’environnement

économique morose, ce taux se situe très souvent autour de 4%.
Taux de rémunération de l’épargne des assurés :

Intérêt technique N + Participation bénéficiaire N
Provisions mathématiques +Provision pour participation aux
bénéfices

III- Les Ratios de structure financière
Les ratios de structure financière, sont ceux qui portent sur structure du bilan. On
distingue :
Taux de provisionnement
Il mesure le niveau de provisionnement de sinistre par rapport aux primes ou

cotisations de la période.
Taux de provisionnement = Provision pour sinistre N
Primes ou cotisations N
Taux de couverture des engagements règlementés (ER)
Taux de couverture des ER = Actif généré en valeur nette comptable

Provisions techniques brutes N
Taux de Marge de solvabilité
Taux de marge de solvabilité = Marge de solvabilité disponible
Marge de solvabilité minimale
Trésorerie et placement
Part des immeubles= immeubles et sociétés immobilières N

Total des placement N
Part des valeurs mobilières= Valeurs mobilières N


Part des disponibilités= Disponibilités N
Besoin en fonds de roulement
Besoin en fonds de roulement = Besoin en fonds de roulement moyen N

Primes émises N.
Créances sur agents, assurés et courtiers* 360 Jrs
Primes émises
Ratio d’analyse du résultat
Taux Résultat net = Résultat net N

Primes émises N
Rentabilité économique (ROE)= Résultat net N

Capitaux propres
Taux de distribution= Dividendes versées

Résultat net
Tableau Récapitulatif des ratios d’une Sociétés d’assurance IARD

CHAPITRE IV : LES PRINCIPAUX OUTILS
DU CONTROLE DE GESTION
Le contrôle de gestion est une discipline qui accompagne l’entreprise dans

l’atteinte de ses objectifs, par le pilotage de la performance des différents
processus. Ainsi afin de réaliser ses missions, le contrôle de gestion s’appuie sur
07 outils qui sont :
 La stratégie,
 Le système de reporting
 Le tableau de bord
 Les indicateurs clés de performance
 Le budget
 La comptabilité analytique
 Le contrôle interne.
La stratégie d’entreprise : il permet de définir les objectifs, prévoir et
formaliser les objectifs à long et moyen terme. Le rôle du contrôle de gestion
sera donc d’animer le système à atteindre les objectifs.
Le système de reporting : le reporting permet à l’entreprise à un moment donné
de s’arrêter et évaluer la réalisation des objectifs. Le contrôle de gestion a donc
pour rôle de construire un système de reporting regroupant l’ensemble des
indicateurs permettant de mesure l’activité de l’entreprise, par ricochet la
réalisation des objectifs tant stratégiques qu’opérationnel.
Les indicateurs de performance (KPI) : ce sont des éléments qui permettent
de vérifier l’atteinte des objectifs définis. Le contrôle de gestion devra donc
accompagner les responsables de processus dans la définition des KPI
« SMART ». (Spécifique, mesurable, atteignable, réaliste, temporel).
Le tableau de bord : c’est un outil de pilotage et de gestion qui récapitule les
indicateurs de performance permettant sur tous les éléments de prise de décision,
avoir des alertes permettant de visualiser la réalisation des objectifs. Le contrôle
de gestion aura donc pour mission de s’assurer d’une part de la conception du
tableau de bord, d’autre part de la mise à disposition des dirigeants, à intervalle
de temps précis, du tableau de bord de la société, pour prise de décision.
Le budget : Le budget est l'outil principal du contrôle de gestion. Il permet à la
compagnie de mesurer la réalisation de ses objectifs financiers. Le contrôleur de
gestion accompagne les responsables des processus dans l’élaboration de leur
budget, consolide les différents budgets dans document synthétique à soumettre
au Conseil d’administration pour validation. Par ailleurs, il s’assure également
du suivi des différentes réalisations du budget, ainsi que l’analyse des écarts, afin
d’expliquer les différences entre les prévisions (budget) et les réalisations sur la
période
La comptabilité analytique : Elle permet de suivre les charges et les produits
par centre de coûts et d'analyser leur impact sur la performance de l'entreprise.
Le contrôle interne : le contrôle interne se définit comme un processus mise en
place par le conseil, les dirigeants et l’ensemble du personnel de l’organisation,
destinée à donner une assurance raisonnable quant à l’atteinte des objectifs de
l’entreprise que sont :
 L’efficacité et l’efficience des opérations,
 La qualité des reporting,
 La conformité aux lois et règlements.
La matière première du contrôle de gestion c’est l’information. Elle doit donc être
de qualité et mis à la disposition dans les délais. Le contrôle interne dans la
dynamique du contrôle de gestion, permet de donner une assurance quant à la
qualité de l’information issue des différents processus.
Dans le cadre de ce cours, nous nous intéresserons à la stratégie, au budget ainsi

qu’aux tableaux de bord.

I- LA PLANIFICATION STRATEGIQUE
La planification stratégique est un élément clé de la performance et du pilotage de

toute entreprise. Elle donne un sens à la communication, la clarification des
objectifs tant à long terme (business plan) qu’à moyen et court terme (budget).
L’alignement des objectifs opérationnels et budgétaires sur les objectifs

stratégiques, constitue un défi majeur pour le Contrôleur de gestion. Ainsi donc,
la vision du chef d’entreprise se traduit sur 03 horizons :
Horizon outils
Horizon pluriannuel Stratégie
Horizon annuel budget
Horizon mensuel plans d'actions
Les enjeux de la planification stratégique sont les suivantes :
Assurer la disponibilité et l’allocation des ressources à moyen et à long terme qui

vont permettre à l’entreprise d’engager les actions nécessaires à l’atteinte de ses
ambitions stratégiques ;
Donner un sens à l’action opérationnel, en l’inscrivant dans une démarche

ambitieuse d’une part et à s’assurer de la cohérence des systèmes d’information
de gestion d’autre part.
A cet effet, nous pouvons définir la stratégie comme l’ensemble des grandes
orientations ainsi que les axes de développement qu’une entreprise veut
mettre en avant au cours des prochaines années (généralement sur 03 à 05
ans).

 Les étapes d’élaboration d’un plan stratégique
La planification stratégique est cruciale pour assurer le succès à long terme des
organisations. La démarche d’élaboration d’un plan stratégique quinquennal
solide, repose sur l’analyse d’un nombre d’éléments liés à son environnement
(interne, externe), les ressources de l’entreprise, ainsi que ses capacités
intrinsèques. Le document « Plan stratégique » devra comporter les parties
suivantes :
1- Présentation du projet :
 Présenter les objectifs poursuivis ;
 Le calendrier de réalisation ;
 Les différents scénarios envisagés ;
 Les résultats attendus en terme de part de marché, CA, rentabilité.
2- Présentation de l’entreprise :
 Historique de la société
 Forme juridique
 Evolution et structure du capital
 Nature des offres de la société
 Technologie utilisée
3- Marché et environnement concurrentiel
Il ‘agira pour le groupe de travail de :
 D’analyser l’environnement externe suivant la méthode PESTEL

(Politique, Economique, Socioculturel, Technologique, Ecologique,
Légal). Le PESTEL est un outil de diagnostic stratégique qui permet de
comprendre l'influence extérieure qui peut impacter votre activité.

 D’analyser le marché par les « 05 forces de PORTER » qui sont
permet d’analyser les concurrents directs, le pouvoir de négociation des
fournisseurs, ainsi que ceux des clients, les produits de substitution,
ainsi que la menace de nouveaux entrants ;
 D’analyser ses opportunités et menaces ainsi que ses forces et faiblesses
par la méthode SWOT ou FFOM.
4- Formuler la stratégie de l’entreprise
Il s’agira pour l’entreprise de :
 Redéfinir sa vision : la vision est une déclaration inspirante pour

décrire où vous voulez emmener l'entreprise sur le long terme.
 Redéfinir sa mission (déclaration claire et concise pour décrire ce que
l’entreprise fait et pour qui elle le fait.
 Redéfinir ses valeurs (Définir clairement les valeurs critiques et les
communiquer aux employés) ;
 Détailler les initiatives stratégiques retenues suivant les 04 perspectives
de la balance scorecard (axe finance, axe, client, axe processus interne,
axe apprentissage)
 Définir ses portefeuilles de produits et services phares et envisager de
nouveaux produits susceptibles de mettre en valeur votre image de
marque.
 Définir son Positionnement ou son approche pour se différencier de des
concurrents sur son marché ;
 Définir son style de développement. Elle devra trouver un équilibre
entre la poursuite de la croissance à court à et la durabilité à long terme
de l’entreprise.
 Détailler les moyens à mettre en œuvre
 Détailler les résultats attendus.
5- Documents financiers
 Présenter le compte de résultat prévisionnel (CEG)
 Présenter le bilan ainsi que les autres états comptables (CGPP, C4, C11)
 Présenter la situation de trésorerie
 Présenter le besoin de financement et/ou le montant de fond à
rechercher

Processus de planification stratégique
Choix de
Analyse de stratégies et
l’environnement mise en œuvre
économique, socioculturel,
technologique, politique
Identifier: notre
vision, nos missions,
nos stratégies Analyse du secteur:
Options Evaluation:
actuelles structure, évolution, Analyse besoins en
Evaluer la concurrence
stratégiques ressources,
performance actuelle
risques, résultats
SWOT
Analyse de
l’entreprise: structure,
ressources, processus,
culture Comment y arriver?
Où voulons-nous être?
R. Formisano (2004:45)
Où en sommes-nous?
II- LA GESTION BUDGETAIRE
La Gestion budgétaire est le processus de gestion regroupant :
La planification ;
L’élaboration du budget ;
L’exécution et le suivi du budget.
La tradition distingue trois grands cycles dans la vie des organisations et donc en
particulier dans celle des entreprises qui sont :
 la stratégie qui consiste à définir les buts et moyens déterminants pour le

long terme,
 la tactique qui s'intéresse à la mise en œuvre de la stratégie sur le court ou
moyen terme, en général un an,
 les opérations qui touchent les actions élémentaires quotidiennes n'ayant pas
individuellement de répercussion à long ou moyen terme, bien qu'elles
puissent en avoir par effet « de masse »
Ces trois grands cycles ne présentent évidemment pas entre eux de cloisons
étanches, et cela pour deux raisons : d'une part la stratégie doit déterminer la
tactique qui elle-même doit orienter les opérations quotidiennes, d'autre part les
incidents du quotidien peuvent conduire à remettre en cause la tactique, voire la
stratégie ; la difficulté à atteindre les objectifs à un an peut conduire à redéfinir la
stratégie. Il n'en reste pas moins que cette distinction entre trois types de cycles est
utile. Elle permet de distinguer des tâches spécifiques, des responsabilités
distinctes, et donc trois niveaux dans la hiérarchie, même si les limites entre ces
trois niveaux ne sont pas toujours simples à définir :
- ceux qui déterminent la stratégie : les dirigeants,

- ceux qui la mettent en œuvre dans le cadre d'orientations annuelles ou
à deux ans : les cadres supérieurs,

- ceux qui gèrent et exécutent les opérations quotidiennes :
l'encadrement intermédiaire, les personnels d'exécution.
A ces trois niveaux, on peut faire correspondre trois dispositifs spécifiques de

contrôle :
le contrôle d'exécution, pour les opérations courantes,

le contrôle de gestion, pour la tactique,
le contrôle stratégique, pour la stratégie.
Le budget se définit comme tableau financier regroupant l’ensemble des dépenses

(ou « charges ») et des recettes (ou « produits ») liées à à une entreprise pour l’année
en cours ou à venir. L'année concernée est appelée « exercice ». Elle correspond
généralement à une année civile et fiscale. Le budget prévisionnel c'est la feuille
de route qu’une entreprise doit suivre tout au long de l'année. De nombreuses
entreprises font, à tort, l’impasse sur cet exercice.
II.1- Le rôle du budget
Le système budgétaire joue donc simultanément trois rôles :
il est un élément du contrôle de gestion ;

il est un moyen de planification ;
enfin, comme tout élément d'un dispositif de contrôle, il doit rendre
cohérents trois pôles :
• les personnes, leurs intentions et motivations,
• les buts poursuivis par l'entreprise,
• les déclinaisons de ces buts dans l'organisation.
II.1.1- Les budgets comme instrument de planification.
Les budgets expriment en termes comptables et financiers des plans d'actions à

horizon de court terme. Derrière le budget, chiffrage comptable et financier, il y a

l'action planifiée, donc des plans d'action décrivant des buts poursuivis sur le court
terme et l'engagement prévu de moyens adéquats. A titre d’exemple, un plan
d'action commercial consiste à :
Définir les objectifs que l'entreprise se propose d'atteindre l'année prochaine,

Chiffrer ces objectifs par produit, catégorie, réseau de distribution,
Définir les actions prévues pour y parvenir,
Évaluer les coûts de ces actions (par exemple campagnes de publicité, de
promotion, modification des politiques de visite des représentants,
changement de l'emballage, modification de la politique de coopération avec
les détaillants, etc.), les moyens qu'elles supposent en effectifs, donc
éventuellement en embauche, en logistique, en matériel divers.
II.1.2- Le budget comme outil de coordination des actions de

l’entreprise
Si les budgets coordonnent la gestion dans le temps en assurant le passage de la

stratégie à l'horizon courant, ils assurent aussi une coordination interne entre les
différentes fonctions, centres de responsabilités, donc entre les activités qui se
déroulent dans l'entreprise. La procédure budgétaire ne peut en effet se clore que
lorsque les objectifs et les moyens définis pour chacun sont compatibles entre eux
et avec les attentes de la direction. On dispose donc, grâce aux budgets, d'une
garantie de cohérence des plans propres à chaque centre de responsabilité. Mais, en
contrepartie, il faut que cette cohérence soit obtenue au moindre coût, c'est-à-dire
en minimisant la quantité de temps-hommes nécessaire pour construire les budgets.
Cela suppose que la procédure de budgétisation soit organisée pour identifier les
ajustements nécessaires, réduire les navettes inutiles, concentrer l'attention du
personnel sur les choix importants. Bref, permettre de traiter les nombreuses
interactions qui existent entre centres de responsabilité, tout en ne mobilisant pas

le personnel trop longtemps, afin que la construction des budgets ne se fasse pas au
détriment du temps consacré aux opérations de fonctionnement.
II.1.3- Les budgets doivent accorder les personnes, les projets, les
stratégies
Au sein des les organisations, il est important d’intégrer les éléments suivants :
- Les objectifs stratégiques poursuivis,

- Les déclinaisons en activités qui en résultent,
- Les comportements des personnes qui, à un titre ou à un autre, interviennent
dans le processus sous contrôle...ne serait-ce que pour donner leur avis.
Il est extrêmement important que les budgets engagent les personnes, qu'ils ne
soient pas vus comme un simple exercice de prévision réalisé pour être agréable à
la direction générale, au contrôleur de gestion, aux comptables. Un des principaux
soucis de la direction en matière budgétaire doit être de s'assurer que les budgets
engagent et mobilisent. Il est nécessaire de souligner que la gestion budgétaire
risque fort d'être inefficace si le personnel n'est pas mobilisé pour respecter les
budgets. A cet effet, Les budgets mobilisent si les procédures de leur élaboration,
du suivi de leur réalisation sont organisées pour que :
 Les objectifs budgétaires soient réalistes, cohérents entre centres de

responsabilité et avec le long et moyen terme,
 Le suivi des budgets identifie les dérives avec un délai pertinent, c'est-à-dire
lorsqu'elles appellent des décisions qui restent d'actualité, s'il n'est pas trop
tard pour agir, mette en cause des responsabilités, débouche sur des actions
correctives comprises par le personnel.
En d'autres termes, le budget mobilise s'il est admis, compris, et s'il sert de référence
permanente à la décision et à l'action. Il est alors l'outil même d'orientation des

comportements organisationnels, qu'il configure, auxquels il donne un sens, une
finalité, des marges de manœuvre, des éléments de référence.
II.2- Processus d’élaboration du budget
L’élaboration du budget d’une entreprise est un processus qui se construit autour

de plusieurs acteurs et comité.
II.2-1- les acteurs du processus budgétaire
Les acteurs impliqués dans le processus du budget sont :
La direction Générale : son rôle dans le processus budgétaire consiste à :

 Etablir les objectifs d’ensemble en s’assurant de leur compatibilité avec
la mission, les intérêts de l’entreprise et des parties prenantes (Etat,
communauté, etc.), et les principales caractéristiques de
l’environnement.
 Quantifier ces objectifs et les exprime en fonction de la performance
attendue de chacune des unités administratives.
Le contrôleur de gestion : son rôle dans le processus budgétaire consiste à :

 Concevoir les documents de collecte d’informations budgétaires ;
 Rédiger le manuel d’utilisation et les procédures qui aideront les
responsables à produire et à fournir les réponses demandées,
 Diriger les documents vers les unités concernées, les récupérer, en
faire l’analyse
 Consolider les budgets ;
 Participer, avec la direction et les responsables de budget en cause, à
l ’arbitrage budgétaire.
Les responsables de processus : leur rôle dans le processus budgétaire
consiste à :
 Ils expriment en quantifiant les différents objectifs opérationnels ;

 Ils élaborent les plans et programmes d’actions permettant d’atteindre
leurs objectifs ;
 Ils valorisent les différents besoins en ressources permettant de
réaliser les objectifs fixés ;
Le comité du budget : Véritable comité de sages pour les arbitrages

budgétaires entre les divers responsables d’unités administratives, il a pour
avantage d’élargir le nombre d’intervenants qui partageront les choix de
l’organisation, et de protéger le contrôleur, très souvent perçu comme le
porteur de mauvaises nouvelles et comme celui qui “coupe” les budgets.
Lors des réunions du comité du budget, Le directeur général contrôle et joue
le rôle de médiateur, le contrôleur de gestion est le conseiller technique du
comité et les responsables de processus défendent leur budget.
II.2.2- Les différentes phases du processus budgétaire

Phase I Phase 2 Phase 3 Phase 4 Phase 5
Direction Axes Stratégiques Arbitrages

Générale Objectifs Généraux « Projets » Eudes des Arbitrage
Pré-Budget Budget
Hypothèses
Economiques
Contrôle
de Gestion
Résultats fin juin Consolidation Navettes Budget
Actualisation plan des Pré-Budgets budgétaires Définitif
opérationnel Etudes de
Cohérence
Centre de
Responsabilité Elaboration des Pré-Budgets Modifications des
Projets de Budget
Phase I Phase 2 Phase 3 Phase 4 Phase 5
Source : Rouach & al (1998 : 265)
Fixation du cadre budgétaire : la direction générale fixe les objectifs généraux

ou lettre de cadrage, qui définit le cadre et l’esprit dans lesquels les différents
budgets doivent être préparés (rappeler les objectifs du plan stratégique et
opérationnel en les actualisant ou soumettre à la réflexion des différents
responsables les objectifs de l’année budgétaire).Les objectifs sont traduits en
Hypothèses d’activités (taux de croissance du chiffre d’affaires, lancement d’un
nouveau produit, , recrutement de cadres, etc.)
A titre d’exemple, la lettre de cadrage budgétaire peut prévoir :

Taux de croissance du chiffre d’affaire (global, par branche, réseau de
vente) ;
Taux de recouvrement des primes
Taux de cout d’acquisition ;
L’amélioration du parcours clients ;

Pré-budget : Le pré budget est une première simulation ou estimation du résultat
de l’entreprise. Les rubriques du pré-budget constituent des valeurs de référence
pour les responsables lorsqu’ils auront à préparer leur propre budget (fonctionnel
ou par centre de responsabilités). Il s’agit d’une budgétisation détaillée. A ce stade,
les responsables opérationnelles sont impliqués dans le processus budgétaire,
chaque responsable aura à proposer son budget et à le négocier avec son supérieur
hiérarchique.
La navette budgétaire : c’est la phase pendant laquelle, chaque responsable de

processus défend son budget devant le comité du budget. La navette budgétaire
s’achève par l’arbitrage des budgets. Il s’agira pour le comité de valider le budget
du processus (actions à réaliser et ressources associées).
La consolidation des budgets : Au terme des différentes négociations, les budgets

fonctionnels et par centre de responsabilités sont arrêtés et consolidés par le
contrôleur de gestion. On obtient alors le budget général de l’entreprise. Celui-ci
est analysé par la direction générale et soumis au conseil d’administration, réunis
en conseil budgétaire qui l’adopte s’il est conforme aux objectifs recherchés. Dans
le cas contraire, les responsables opérationnels sont invités à rectifier certains
aspects de leur budget.
La mensualisation des budgets : Elle est effectuée par le contrôleur de gestion et

les responsables. Elle est nécessaire pour les prévisions de la trésorerie et pour le
contrôle budgétaire et l’analyse des écarts.
II.2.3.1- Le budget des ventes
Le budget du chiffre d’affaires est celui qui porte l’ensemble des indicateurs de
l’entreprise.

III – Les tableaux de bord
Le tableau de bord est un outil de pilotage qui permet de synthétiser et visualiser

les informations nécessaires aux managers pour faciliter la prise de décision, aussi
bien au niveau stratégique, qu’opérationnel. Les dirigeants de toute société, quel
qu’en soit le domaine d’activité, doivent en suivre régulièrement la marche et donc
se doter d’outils leur permettant de mesurer les principaux indicateurs économiques
et financiers de leurs entreprises. Les données composant le tableau de bord sont
appelées ‘’indicateurs’’. Ils permettent de mesurer une situation ou une tendance,
en résumant des informations complexes. Un tableau de bord présente en temps
réel les indicateurs clés pour mesurer la performance de l’entreprise, et ou du
processus et orienter l’action.
III.1 – Les fonctions d’un tableau de bord.
Trois missions principales peuvent être assignées aux tableaux de bord :
III.1.1 -Instrument de Contrôle et de Comparaison :
Le tableau de bord permet d’informer en permanence sur les réalisations par rapport
aux objectifs fixés dans le cadre de la démarche budgétaire, il attire l’attention sur
les points-clés de la gestion et sur leurs dérives éventuelles par rapport aux normes
de fonctionnement prévues. Ainsi, il permet de détecter rapidement tout écart
significatif ou exceptionnel et d’avertir le gestionnaire afin de pouvoir mener les
actions correctives dans le temps, ce qui constitue une aide à la décision. La qualité
de cette fonction de comparaison et de diagnostic dépend évidemment de la
pertinence des indicateurs retenus.

III.1.2 -Outils de communication et de motivation :
La capacité du tableau de bord d’attirer l’attention sur certains indicateurs facilite

d’abord l’entente sur un nombre restreint mais suffisant d’indicateurs. Le tableau
de bord favorise la communication, l’échange d’information entre les
gestionnaires, stimule la discussion en permettant de centrer le dialogue sur la
performance. Ainsi, le tableau de bord motive l’ensemble du personnel par
l’utilisation d’information plus objective pour l’évaluation du rendement, en
permettant aux gestionnaires d’avoir accès à l’information essentielle pour juger
les résultats obtenus par eux même, ce qui entraîne en général une mobilisation
accrue et constitue un engagement à l’autocontrôle.
III1.3-Moyen d’apprécier la délégation du pouvoir :
Le chef d’entreprise se doit de suivre les délégations accordées lorsque la

supervision directe est difficile (en raison du temps ou de la distance). Les
chiffres peuvent être d’une aide précieuse si les trois conditions suivantes sont
réunies :
 La gestion par exception : seules les informations significatives (écarts

importants) remontent au responsable hiérarchique.
 L’opportunité des indicateurs : disponibles rapidement, fiables et
pertinents qui aident les responsables à prendre des décisions rapidement.
 L’autonomie des délégations : les responsables sont beaucoup plus libres
d’élaborer et de modifier leurs plans d’action selon leurs contraintes
locales, ce qui leur permet de participer à la vie de l’entreprise.
Ainsi, la validité des tableaux de bord dépend de la qualité des procédures de

collecte et de transmission des informations entre le contrôleur de gestion et le
responsable de processus.

III.2 CONCEPTION D’UN TABLEAU DE BORD (TDB)
III.2.1- Les qualités d’un tableau de bord.
Un tableau de bord est avant tout un outil d’aide à la décision. Pour remplir son
rôle correctement, il doit répondre à certains critères de qualité :
 L’exhaustivité : le TDB doit contenir toutes les informations qui aident à la

décision ;
 Simplicité : le TDB doit contenir que les informations qui aident à la
décision. Les informations clés sont agrégées pour être significatives et
focalisées sur l’essentiel ;
 Pertinence : le TDB doit refléter les enjeux de l’organisation, en mesurant
le niveau d’atteinte des objectifs.
 Actualisation : le TDB établit des mesures en temps réel pour que la prise
de décision se passe à temps réel.
 Fréquence adaptée : le TDB doit être produit à une fréquence répondant
aux besoins des décideurs.
 Lisibilité : les données contenues dans le TDB doivent être facilement
compréhensible.
 Accessibilité : chaque décideur peut accéder facilement aux données du
système d’information dont il a besoin.
III.2.2- Méthodologie d’élaboration d’un tableau de bord.
Un tableau de bord se construit en plusieurs étapes :

 Les objectifs de l’organisation doivent être formulés clairement. Ils
indiquent les objectifs à atteindre. La formulation des objectifs permet de
déterminer les performances que l’on souhaite évaluer. En outre, les futurs
utilisateurs des tableaux de bord en construction pourront être clairement
identifiés à cette étape.
 Sélectionner les indicateurs : Il s’agit à cette étape de déterminer les
indicateurs pertinents, ainsi que le niveau de détail que l’on souhaite obtenir.
Il est important de trouver un équilibre entre le niveau de détail souhaité et
la charge de travail engendrée par la mise à jour des données. De plus, le
nombre d’indicateurs sélectionné devra être limité, car l’information
représente un coût non négligeable.
 Collecter et consolider les données : Construire un tableau de bord suppose
de collecter l’information, de la stocker, puis de la traiter pour qu’elle soit
utilisable. Un tableau de bord efficace minimise ce temps de préparation.
 Déterminer la fréquence de mesure : La fréquence de la mesure dépendra
à la fois du coût de la mise à jour et des besoins des utilisateurs.
Généralement, les mises à jour sont très fréquentes aux niveaux
opérationnels (journalières ou hebdomadaires) et moins fréquentes aux
niveaux stratégiques de l’organisation.
 Mettre à disposition : Il s’agit à cette étape de s’assurer de l’accessibilité
technique aux données.

III.2.3- Le format de présentation de tableaux de bord.
Les indicateurs des tableaux de bord sont souvent représentés soit sous forme de
graphiques ou sous forme de tableau synthétique. Il s’agira donc de choisir les
représentations graphiques les plus adaptées pour visualiser les tendances, écarts et
évolutions. Les critères de sélection porteront sur la facilité d’interprétation et
d’utilisation.
Exemple de tableau de bord de sociétés d’assurances IARDT et Vie

Rappel
Décembre Décembre Taux var.
Décembre
2022 2023 2022/2023
2021
A B C D= (C/B) -1
Chiffre d'affaires ou Primes émises (PE) 11 982 12 862 14 202 10%
Chiffre d'affaires hors fronting 11 623 9 243 11 910 29%
Primes acquises (PA) 11 989 11 925 14 623 23%
PA/PE 100% 93% 103%
Charge de sinistres de l'exercice 3 325 4 628 4 925 6%
S/PE 28% 36% 35%
S/PA 28% 39% 34%
Charge de sinistres comptable 5 125 5 398 5 425 1%
S/PE 43% 42% 38%
S/PA 43% 45% 37%
Commissions 1 896 1 924 1 872 -3%
Commissions/PE 16% 15% 13%
Frais généraux 2 715 2 737 2 985 9%
Frais généraux/PE 23% 21% 21%
Frais généraux/PA 23% 23% 20%
Frais généraux hors dotations aux amortissements 2 652 2 526 2 956 17%
Coût d’acquisition 4 611 4 661 4 857 4%
Coût d’acquisition/PE 38% 36% 34%
Coût d’acquisition/PA 38% 39% 33%
Coût d’acquisition hors fronting 4 843 4 280 5 161 21%
Coût d’acq. hors Font. / PE (Hors Fronting) 38% 46% 43%
Coût d’acq. hors Font. / PA (Hors Fronting) 38% 46% 42%
Ratio Combiné brut de réassurance (En % des PA) 81% 84% 70%
Ratio Combiné hors fronting brut de réassurance 83% 81% 72%

Résultat de réassurance 1 352 725 2 868 296%
Résultat de réassurance / PE 11% 6% 20%
Résultat de réassurance / PA 11% 6% 20%
Ratio combiné net de réassurance (base PA) 93% 88% 91%
Résultat technique d'exploitation 901 1 141 1 473 29%
Résultat technique d'exploitation / PE 8% 9% 10%
Montant des encaissements sur CA TTC 2024 - - 14 952
Encaissement sur CA (Taux) 0% 0% 92%
Montant des impayésTTC 2024 - - 1 252
Taux des impayés 2024 0% 0% 8%
Montant des arriérés TTC 2023 et antérieurs (vus en 2023) 625 3 252 - -100%
Taux sur arriérés 2023 et antérieurs (vus en 2024) 19% 81% 0%
Montant des encaissements sur arriérés TTC 2023
3 252 - -100%
et antérieurs vus 2023
Taux d'encaissement sur arriérés 2023 et antérieurs (vus
0% 100% 0%
en 2024)
Produits financiers Nets 150 214 260 21%
Pdts financiers nets / PE 1% 2% 2%
Autres produits 20 20 30 50%
Résultat d'exploitation 1 071 1 375 1 763 28%
Résultat d'exploitation / PA 9% 12% 12%
Impact du compte de pertes et profits - 225 - 298 - 385 29%
Impôt sur le bénéfice) - 245 - 272 - 425 56%
Résultat net 601 805 953 18%
Résultat net / PE 5% 6% 7%
Résultat net / PA nette de réassurance 6% 7% 8%
Investissements d'exploitation 38 75 190 153%
Montant des placements (y compris DAT ) 5 625 5 815 6 944 19%
Plus-values sur cession des placements Nettes - - -
Rendement des placts nets 150 214 260 21%
Tx de rendement = Rdt Placements / Mt des placements 3% 4% 4%
Rdt Placements / PE 1% 2% 2%
Rdt Placement/Prov Tech. 2% 3% 3%
Total engagements règlementés (ER) 6 825 8 210 8 836 8%
Total actifs admis 7 624 9 752 10 625 9%
Tx couverture 112% 119% 120%
Marge de solvabilité minimum 2 075 2 215 2 642 19%
Marge de solvabilité disponible 2 989 2 989 3 745 25%
Taux de marge de solvabilité 144% 135% 142%
Trésorerie en cptes courants et caisse 325 945 1 125 19%
Trésorerie en DAT 1 350 1 350 1 700 26%
Total Trésorerie 1 675 2 295 2 825 23%
Total Trésorerie / Total ER 25% 28% 32%
Effectif (fin de période) 55 56 60 7%
Capital social 3 000 3 000 5 000 67%
Fonds propres y compris résultat de l'excercice 4 125 4 650 6 600 42%

IV- Mesures à prendre en cas d’écarts signalés par les tableaux de bord.
Les tableaux de bord peuvent ressortir des écarts entre les réalisations et les
prévisions. A cet effet, le management devra prendre des décisions fortes
permettant de corriger les écarts et atteindre les objectifs. Ces mesures portent soit
sur le chiffre d’affaires, la charge de sinistre et les frais de gestion.
IV.1- Chiffre d’affaires
Si le chiffre d’affaires est en baisse ou inférieur au budget, il faut s’interroger :
- la baisse des émissions est-elle due à des contrats non récurrents de l’exercice
précédent ? à la perte d’un client important ? ou au non-renouvellement de
nombreux petits contrats ?
o Les produits des concurrents sont-ils meilleurs ? ou moins chers,

o Le réseau de distribution doit-il être remotivé ou renforcé ?
o Les produits correspondent-ils aux besoins des clients, à leur pouvoir
d’achat,
o La situation économique générale s’est-elle dégradée ?
o y a-t-il eu simplement un retard administratif dans les émissions ?
Une baisse de chiffre d’affaires peut d’ailleurs avoir été souhaitée par l’entreprise
pour redresser des résultats techniques de telle catégorie d’assurance.
Si le chiffre d’affaire augmente plus que ce qui est prévu au budget, il n’y a en
principe qu’à se réjouir. Il est cependant impératif de surveiller de près la sinistralité
car une forte augmentation de production peut être due à un relâchement de la
sélection des risques ou à un tarif insuffisant, ou à l’apport de nouveaux
intermédiaires dont on ne connaît pas encore la qualité des affaires ni la manière
d’opérer.

IV.2- La Sinistralité
Les indicateurs concernant les sinistres (ratios S/P et leur évolution par années de
surveillance) sont les plus importants pour les résultats d’une compagnie
d’assurance. Un dérapage du taux de sinistre/primes peut être dû :
a) à la survenance d’un (ou de quelque) sinistre (s) exceptionnel (s) qui seront
largement pris en charge par les réassureurs ;
b) ou à une fréquence anormale de petits sinistres qui doit amener à prendre des
mesures de redressement :
 Augmentation de tarif,
 Imposition de franchise,
 Modification des conditions des contrats,
 Sélection de la clientèle,
 Surveillance des fraudes éventuelles,
 Résiliation d’une partie de portefeuille,
 Voir, retrait total ou partiel de la branche considérée.
Avant de prendre des mesures trop drastiques il convient de vérifier si les mauvais
résultats ne proviennent pas d’une année exceptionnellement malchanceuse qui ne
se renouvellera pas, ou d’une exagération dans la constitution des provisions pour
sinistres à payer.
L’absence de sinistres ou un ratio S/P très bas sont normalement satisfaisants,

surtout pour les catégories à fréquence de sinistres faibles. Pour conserver sa
clientèle il faut cependant se demander si les taux de cotisations ne sont pas très
élevés par rapport à ceux de la concurrence.
Un taux de sinistralité élevé traduit une sinistralité importante et les produits

d’assurance déficitaires. A contrario, lorsqu’il se maintient à un niveau

fréquemment bas, il met en évidence une rentabilité anormalement élevée. Dans
les deux cas, la société doit envisager de revoir sa politique de souscription et ses
tarifs.
IV.3- Les frais de gestion
Dans un marché donné, il n’est pas facile d’agir de façon individuelle sur les taux
de commission.
Mais les frais généraux doivent évidemment être la préoccupation constante des
dirigeants d’une entreprise d’assurance et du contrôleur de gestion.
Pour le bon service des clients, les assureurs doivent gérer la mutualité des risques
assurés au coût le plus bas. Mais il faut évidemment un minimum de personnel pour
émettre les contrats et gérer les sinistres. La meilleure façon de réduire le ratio Frais
généraux/Cotisations est d’accroître le chiffre d’affaires à coûts constants… au
risque d’affaiblir la sélection des risques et de détériorer le ratio
Sinistres/cotisations. Il convient en tous cas de veiller à éviter les duplications de
tâches.
IV.4- Les produits financiers
Les produits financiers sont un élément essentiel du compte d’exploitation. On

considère en effet que les placements effectués par une compagnie d’assurance sont
la contrepartie des engagements qu’elle contracte envers ses assurés, dont le
montant est égal aux provisions techniques.
En assurance Vie le taux de la rémunération versée à l’épargne confiée par les

assurés est le meilleur soutien de développement commercial. Il est donc important
d’obtenir la meilleure rémunération possible des actifs et de veiller à ce que cette
rémunération s’améliore, compte tenu des contraintes légales et des
caractéristiques des marchés financiers.

Ventiler les produits financiers entre actifs immobiliers, mobiliers à rendement fixe
et mobiliers à rendement variable.
Il peut être intéressant de comparer les produits financiers nets affectés à la

catégorie, aux primes émises nettes d’annulation pour observer dans quelles
mesures ces produits peuvent venir rééquilibrer un résultat technique déficitaire.
V. Cas pratique

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CONFERENCE INTERAFRICAINE DES MARCHES D’ASSURANCES

CONTROLE DE GESTION D’UNE ENTREPRISE

Cours de contrôle de gestion d’une entreprise d’assurance IIA-Yaoundé Page 1

Cours de contrôle de gestion d’une entreprise d’assurance IIA-Yaoundé Page 2

Le contrôle de gestion est né progressivement dans les entreprises industrielles à

 Le contrôle budgétaire, l’analyse des prix de revient, l’étude de rentabilité,

Les méthodes et les finalités du contrôle de gestion ont nécessairement évolué

 Robotisation et mécanisation des tâches ;

Cours de contrôle de gestion d’une entreprise d’assurance IIA-Yaoundé Page 3

L’entreprise d’assurances est aussi une organisation où se combinent dans le

En premier lieu, l’assurance repose essentiellement sur une mutualité sans

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I- Définition du contrôle de gestion

Le mot contrôle renvoie à une double idée :

Une idée de vérification,

Pour IGOR ANSOFF, le terme Gestion renvoie fondamentalement à trois

 Au niveau stratégique, gérer signifie mettre en place des objectifs et

Ainsi, R.N Antony (1965) en dressant la typologie des différents types de

Cours de contrôle de gestion d’une entreprise d’assurance IIA-Yaoundé Page 5

II- Facteurs de déviation de l’Entreprise

Cours de contrôle de gestion d’une entreprise d’assurance IIA-Yaoundé Page 6

 La défaillance client : Tout le monde connait l’adage suivant « Vendre,

 Incapacité à comprendre son marché et ses clients : il est essentiel de

 Mauvaise organisation de l’entreprise qui se manifeste par :

 Gestion trop centralisée

Cours de contrôle de gestion d’une entreprise d’assurance IIA-Yaoundé Page 7

Cours de contrôle de gestion d’une entreprise d’assurance IIA-Yaoundé Page 8

 Forme juridique inadaptée à l’activité de l’entreprise

 Mauvaise gestion de l’entreprise : La croissance et l’expansion d’une entreprise

Cours de contrôle de gestion d’une entreprise d’assurance IIA-Yaoundé Page 9

Le contrôle de gestion est un système de pilotage mis en œuvre dans une

Optimisation des performances opérationnelles : il s’agira pour le

Cours de contrôle de gestion d’une entreprise d’assurance IIA-Yaoundé Page 10

 Fixer des objectifs de croissance et de résultats et analyser les écarts entre

Le contrôle de gestion est un service interne à l’entreprise qui doit :

 Permettre aux dirigeants d’être correctement informés de la marche de

Le contrôle de gestion vise à maintenir l’entreprise sur la trajectoire définie par le

Cours de contrôle de gestion d’une entreprise d’assurance IIA-Yaoundé Page 11

Le contrôle de gestion joue un rôle de conseil auprès de la Direction Générale

I- Contrôle de gestion : Aide au diagnostic de fonction

Le contrôleur de gestion aide au diagnostic de fonction de l’entreprise, à travers

 Concevoir et assurer le bon fonctionnement du système d’information pour

Le management de la performance prend en considération trois critères des

 les actionnaires (croissance du CA & Résultat net, fonds propres),

II- Contrôle de gestion : Aide à la maitrise des opérations

Le contrôleur de gestion aide les opérationnels à maîtriser les opérations à travers :

 La mise en place d’outils de pilotage adaptés qui :

III- Contrôle de gestion : Aide à la décision stratégique et

Cours de contrôle de gestion d’une entreprise d’assurance IIA-Yaoundé Page 13

IV- Contrôle de gestion : business partners.

La qualification de contrôleur de gestion « Business Partner » provient de

Dans l’optique du contrôleur de gestion « Business Partner », celui-ci est invité

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Le contrôleur de gestion dans sa facette de « Business Partner » devra améliorer

Par ailleurs, le contrôleur de gestion « Business Partner » doit être un contrôleur

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La performance d'une entreprise est communément appréciée par sa capacité à «

I- L’Organisation scientifique d’une entreprise d’assurance

Le management efficace d’une société en générale nécessite la mise en place d’une

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On peut définir la gouvernance d’entreprise comme l’organisation et la répartition

La gouvernance d’entreprise s’intéresse à la gestion des moyens et des risques