CHAPITRE 1

Introduction générale

La gestion des stocks est un problème pour la plupart des entreprises œuvrant dans les
divers secteurs de l’économie : manufacturer, distribution, assemblage et autres. Ce constat
n’a rien de surprenant si l’on considère que pour certaines entreprises, la valeur des stocks
peut parfois s’élever au même niveau que les profits d’opération avant impôt (Silver et
Peterson 1985) ou encore représenter la moitié des coûts liés au produit fabriqué(Prasad,
1994).

Un dépôt pharmaceutique est un point de vente au détail de niveau inférieur, sans

pharmacien dans le personnel, qui vend des médicaments en vente libre, des produits
chimiques et des remèdes ménagère dont son rôle est de participer aux actions de prévention,
d’assurer un premier recours de soins, et de participer à l’efficience du parcours de soins, il
peut également jouer un rôle important en tant que passerelle vers des pratiques d’auto-prise
en charge de soins, c’est un domaine qui fait l’objet d’une attention croissante comme moyen
d’améliorer la santé, et le bien-être et de contribuer à la couverture sanitaire.

Le dépôt pharmaceutique de part leur commodité, l’anonymat qu’il garantit et les

économies qu’il permet, sont une source importante de services et de produits de santé ainsi
que d’informations, ce qui est particulièrement important dans le contexte de caractérisés par
de forts taux de mortalité et de morbidité matérielles, une pénurie d’agent de santé, un
mauvais approvisionnement des cliniques et d’important besoins de planification familiale
non satisfaits. Le dépôt pharmaceutique est le garant de la santé publique au même titre que
sont les médecins, les hôpitaux et toutes les professions médicales et paramédicales, cela
donne la possibilité à toute celles et tous ceux qui bénéficient d’un certain patrimoine de le
valoriser tout en diversifiant les placements. Cela peut-être un bon moyen de faire fructifier
votre patrimoine, notamment en prévision de la retraite. Il a pour objectif la dispensation et
l’administration des médicaments, produits et dispositifs médicaux ainsi que le conseil
pharmaceutique ; l’orientation dans le système de soins et le secteur médico-social l’éducation
à la santé.

L’Association Régionale d’Approvisionnement en Médicament Essentiels,

«ASRAMAS » en sigle, est une Association Sans But Lucratif(ASBL), créée le 11 septembre
1993 à Goma dans la province du Nord-Kivu pour répondre au besoin ressenti en médicament
de qualité par les acteurs dans le secteur de santé.

Actuellement, elle coordonne les achats pour les centrales de distributions Régionales dans le
cadre de Fédération des Centrales d’Achats (FEDECAME) et dispose en son sein deux entités
considérer comme CDR qui fournissent des produits pharmaceutique pour les partenaires dans
la province du Nord-Kivu et dans d’autres villes et provinces de la République Démocratique
du Congo. ASRAMES peut donc fournir tous les items cités ci-haut à partir de son stock. Les
produits fournis par ASRAMES sont de qualité et accessible, ils sont issus des fournisseurs
agrées (Europe, Asie, Afrique) sur base d’un appel d’offres international ouvert de pré-
qualification réaliser tous les 2 ans
Notre travail est intitulé l’optimisation de la gestion des stocks dans un dépôt pharmaceutique
cas de l’ASRAMES, ce dernier est scindé en quatre chapitres qui sont :

Le premier chapitre concerne l’introduction générale, l’énoncé de la problématique de notre

sujet, la justification de l’étude, intérêt du sujet, délimitation du sujet en dernier lieu la
définition de concepts clés du sujet.

Le deuxième chapitre renferme le cadre théorique et empirique de la thématique autour des

notions de base sur les stocks, les généralités dont : Définition, Raison du stock,
Inconvénients du stock et Coût des stocks mais aussi les méthodes de gestion de stocks dont :
les méthodes traditionnelles de gestion des stocks et les limites de méthodes traditionnelles de
gestion de stocks.

Le troisième chapitre quant à lui parle de la présentation de la zone d’étude ; l’ASRAMES

propose également l'approche méthodologique du travail. Dans ce contexte, nous avions
présenté le milieu d’étude et en suite nous avions aidées à récolter les données.

Le quatrième chapitre parle de l’analyse de la gestion des stocks des médicaments et

recommandation

Le cinquième chapitre parle du résumé, la conclusion et les recommandations.

Problématique

L’une des problématiques de la gestion de stocks pouvant entrainer de nombreuses

pertes économique et financières à l’entreprise est certainement le sur-stockage qui
correspond habituellement à une quantité de marchandises trop élevée dans le stock.

Depuis plusieurs années, l’Entreprise ASRAMES à Goma en RDC a toujours eu

quelques problèmes qui sont liées à la rupture des stocks dans le dépôt pharmaceutique qui
cause problème à leurs clients, le stock en excédent par rapport à un quota habituel ou à une
demande cause aussi un autre problème pour la gestion des stocks mais aussi il y a toujours
les accidents des produits dans le dépôt qui cause beaucoup des problèmes lié à la gestion
optimale des stocks.

Partant de tous ces défis du dépôt pharmaceutique, en ce qui nous concerne dans ce
travail, nous voulons chercher à savoir comment le dépôt pharmaceutique d’ASRAMES
peut-elle parvenir à assurer une gestion optimale des stocks en évitant la rupture des stocks,
les surstocks, les accidents et mais aussi pour faire la réduction des coûts.

La fonction gestion de stock a une importance capitale pour toute entreprise et

établissement y compris l’établissement hospitalier. On entend par médicament toute
substance ou composition présentée comme possédant des propriétés curatives ou préventives
à l’égard des maladies humaines ou animales, qui a vocation de santé publique. La gestion de
stock des médicaments est une lourde tâche pour les personnes qui en ont la charge. Elle
permet d’assurer une gestion rationnelle des stocks de médicaments essentiels au niveau d’un
dépôt pharmaceutique. C’est une nécessité dans les pays où les pénuries sont chroniques, les
conditions climatiques et géographiques sont défavorables et plus particulièrement quand les
ressources financières sont limitées. Un nombre croissant de médicaments sont aujourd’hui
confrontés à des ruptures d’approvisionnement qui peuvent avoir des répercussions graves
pour les malades qui les prennent. En effet, de plus en plus de pharmacies sont en rupture de
stock : chaque jour, 5% des medicaments commandés par les pharmacies ne sont pas
disponibles, et la moitié de ces interruptions dépassent quatre jours. Ce travail tente de
montrer l’importance de la gestion de stock des medicaments dans les établissements
hospitaliers publics, et son rôle capital dans la lutte contre la problématique de rupture des
medicaments, qui est un phénomène mondialisé et qui s’est aggravé ces dernières années.
L’étude empirique menée sur la rupture de stock de médicament et son impact sur la prise en
charge des patients montre que ce problème touche considérablement la qualité de soins, qui
agit négativement sur l’état de santé des patients hospitalisés. Pour mener à bien notre travail,
nous avons adopté une méthodologie scindée en deux phases. Dont la première correspond à
la construction d’un cadre de référence, à travers une synthèse de la littérature théorique. La
deuxième phase correspond à l’étude empirique, où nous avons essayé de donner une vue sur
la rupture de stock des medicaments et son impact sur la prise en charge des patients.

Objectif général

Cette étude veut nous aider à trouver les mécanismes qu’ASRAMES peut utiliser
pour faire une gestion optimale des stocks comme par exemple l’inventaire des stocks qui
permettra de comptabiliser les marchandises stocker dans le dépôt et les comparer ensuite sur
la liste des produits acheter et vendu ou fabriqués ,le modèle d’emplacement des stocks qui
sera organiser pour ranger les produits par type ,entreposer les produits a des places
fixes ,ravitailler en temps réel la chaine de production et en fin la méthode de gestion des
stocks qui nous permettra de savoir :

Premier entré et premier sortie qui consiste à vendre d’abord les produits entrés en premier
dans le stock, elle nécessite une bonne organisation des produits périssable dans le rayonnage.

Dernier arrivé et premier sortie c’est-à-dire que le dernier produit entré sera le premier à en
sortir.

Le réapprovisionnement calendaire consiste à demander des qualités fixes de marchandises à

une date donnée.

Le réapprovisionnement a la commande est la technique la plus souple mais plus difficile à

maitriser avec comme avantage principale d’éviter d’immobiliser inutilement des capitaux
propres.
La prévision de la demande consiste à gérer l’approvisionnement des marchandises en se
basant sur le marché et sur une analyse des tendances.

Le recomplètement consiste à regarder les stocks de manière constante et de le compléter a

chaque fois que le niveau maximum défini n’est pas atteint.

L’inventaire c’est l’une des obligations comptable annuelles c’est-à-dire une fois par an mais
rien n’empêche de le faire plus régulièrement pour constater l’état des stocks.

Objectif spécifique

De façon spécifique, cette étude va nous aider à savoir le modèle actuel de la gestion
des stocks utiliser par ASRAMES pour une bonne évolution de leur dépôt pharmaceutique.

Ensuite, nous aurons la possibilité de découvrir les défis de la gestion des stocks
auxquels fait face l’ASRAMES

Question principale

1. Quels peuvent être les mécanismes qu’ASRAMES peut utiliser pour une gestion
optimale des stocks ?
Question spécifique
1. Quel est le modèle actuel de la gestion des stocks utilisé par ASRAMES ?
2. Quel serait les défis de la gestion des stocks auxquels fait face ASRAMES ?

Hypothèse de recherche

Comme réponses provisoire aux questions posées nous pouvons poser des questions
de la manière suivante :

1. Pour une bonne gestion optimale des stocks, nous pensons que ASRAMES devrai se
focaliser sur une limitation de surstock, éviter des ruptures des stocks, réduire
sensiblement les coûts des stocks et faire le stockage de manière à éviter des
accidents.
2. Suivant notre observation, nous pensons que le modèle actuel de gestion des stocks
utilisé par ASRAMES contiendra des insuffisances qui nécessitent une certaine
attention des gestionnaires.
3. Nous pensons qu’ASRAMES serait entrain de faire face à des nombreux défis de la
gestion des stocks pouvant être relevé si on met en place un système de gestion
optimal des stocks.

Justification du choix du sujet

 Partant de notre étude sur l’optimisation de la gestion des stocks dans un dépôt
pharmaceutique : cas d’ASRAMES à Goma, il est important de répondre aux raisons pour
lesquelles nous effectuons cette recherche.

Les raisons de notre recherche partant de notre sujet est de proposer les différents
mécanismes ou proposition de la gestion optimale des stocks, cela veut dire que nous voulons
savoir si ASRAMES fait une gestion optimale des stocks en évitant les ruptures des stocks,
les accidents au dépôt, le surstock mais aussi la réduction sensible des coûts.

Intérêt du sujet

Dans ce travail, notre sujet a deux intérêts à savoir :

Intérêt personnel et

Intérêt académique

Intérêt personnel

Futur Administrateur de formation, cette recherche nous a permis d’approfondir nos

connaissances dans le domaine des risques susceptibles d’influencer le fonctionnement d’une
bonne gestion plus particulièrement dans le secteur de la gestion optimal des stocks

Intérêt académique

Du point de vue académique, notre travail répond aux exigences académiques de

l’université selon lesquelles tout étudiant-finaliste du cycle de maîtrise doit produire un
mémoire en vue de l’obtention du diplôme de maîtrise.

Délimitation du sujet

Selon Balibar « toute recherche scientifique procède fatalement par un découpage de

la réalité et le chercheur doit impérativement délimiter son sujet pour contrôler les facteurs
qui agissent ».

Pour bien délimiter notre sujet nous devons examiner plusieurs angles en se posant des
questions sur les aspects à étudier en priorité dont la gestion optimale qui fait référence à la
qualité exacte de stock dont une Entreprise a besoin pour répondre à la demande habituelle
sans qu’il y ait une rupture des stocks, la réduction sensible des coûts visant à diminuer
considérablement les dépenses de l’Entreprise.

Scientifiquement, il est toujours exigé qu’un sujet se délimite dans le temps et dans l’espace et
dans le domaine d’étude.
 Délimitation sur le plan de l’étendu du sujet

Notre étude porte sur l’Optimisation de la Gestion des Stocks dans un Dépôt
Pharmaceutique : cas de l’ASRAMES, la délimitation dans l’espace est que notre travail est
seulement limité sur les ASBL de l’Entreprise ASRAMES située à Goma précisément à l’Est
de la République Démocratique du Congo, parce que nous ne pouvons pas mener notre
recherche sur toutes les associations sans but lucratif, mais nous sommes sûr que ses ASBL
ont les mêmes lois en République Démocratique du Congo.

Délimitation sur le plan Spacial

L’association ASRAMES a beaucoup des branches d’intervention à son actif mais

nous avons jugé bon de portée notre attention sur l’optimisation de la Gestion des stocks qui
renferme cette association pour des raisons plus efficaces dans les objectifs que nous
cherchons à atteindre ainsi que des facilités lors de multiples visites pour la collecte de
données primaires qui sont tellement primordiales voir même incontournables pour toute
notre recherche.

Délimitation sur le plan temporel

Comme je ne sais pas encore comment a été la succession des dirigeants de cette
Entreprise, ce point sera complété une fois que l’analyse documentaire sera réalisée.

Délimitation sur le plan opérationnel

Partant de la délimitation sur le plan opérationnelle, elle coordonne les achats pour les
centrales de distributions régionales dans le cadre de fédération des centres d’achats et dispose
en son sein deux entités considérées comme CDR qui fournissent des produits
Pharmaceutique pour les partenaires dans la province du Nord-Kivu et dans d’autres villes et
province de la République Démocratique du Congo.

Définitions des termes clés

A noter que dans différentes situations, un terme clé peut-être défini de plusieurs
manières en connaissant le contexte qui pourra le justifié et de la manière dont il est utilisé de
la personne qui exprime ses idées.

Les termes clés de notre étude sont repérés et défini comme suite :

Optimisation

C’est donner à quelque chose, à une machine, à une Entreprise le rendement optimal en
créant les conditions les plus favorables ou en en tirant le meilleur parti possible
Gestion

C’est l’action ou la manière de gérer, d’administrer, de diriger, d’organiser quelque

chose ; c’est aussi une période pendant laquelle une personne gère ses affaires.

Association sans but lucratif

C’est un groupement des personnes physique ou morale qui poursuivent un but

désintéressé, il est composé d’au moins deux personnes.

Dépôt

Peut être défini comme un endroit où on dépose quelque chose mais qui doit être mis en
garde à quelqu’un pour être rendu à la volonté de celui qui l’a donné.

Stock

Du point de vue général, le stock peut être défini comme étant « une provision de
produits en instance de la consommation »

Pharmaceutique

C’est une partie de la médecine qui traite de la composition et de l’emploi des

médicaments.

Cadre d’étude

L’Association Régionale d’Approvisionnement en Médicaments Essentiels dans la

province du Nord-Kivu ville de Goma son siège central situé à Musienene à plus de 350 km
du siège dans la partie Nord de la province.

L’ASRAMES est une association des personnes dotée d’une personnalité juridique qui
poursuivent principalement un objectif social à travers les services rendue à leurs membres.

Elle a vu le jour le 11 Septembre 1993 ayant comme rayon d’action ciblé la province
du Nord-Kivu, elle approvisionne donc, par conséquent 19 zones de santé du Nord-Kivu en
produit pharmaceutique essentiels à travers les pharmacies zonales de chacune des zones de
santé.
 Objectif de l’ASRAMES

L’objectif tel que défini par les organisateurs est axé autours de la réflexion sur les
voies et moyens de contribuer à l’amélioration de l’état de santé de la population congolaise
en renforçant le système national de sante ainsi qu’en assurant un approvisionnement en
medicaments essentiels de qualité à un coût abordable, à travers les zones de sante et les
organisations non gouvernementales agréées par le gouvernement congolais.

En outre, la quatrième mini-table ronde était une réunion de routine et un moment de

réflexion et d’évaluation sur la manière dont ASRAMES et ses partenaires s’acquittent du
mandat qui leur a été confié par l’état congolais. Ce mandat consiste à mettre en œuvre la
politique pharmaceutique dans son volet approvisionnement, à savoir rendre les medicaments
de qualité accessibles et disponibles sur l’ensemble du territoire national à travers la centrale
d’achat bcaf. « Mais pour que cet objectif soit atteint, il y a des défis à relever», a déclaré le
président du conseil d’administration de l’ASRAMES, le professeur Wasso Misona. « Notre
pays a une dimension continentale, donc pour livrer les médicaments aux quatre coins de la
République Démocratique du Congo, nous devons relever les défis de la sécurité, du transport
des médicaments, mais nous voulons aussi dire que nous sommes confrontés à la pandémie du
coronavirus et a la résurgence d’Ebola», a-t-il dit.

Selon lui, tout cela renforce l’ASRAMES qui a des donateurs qui apportent des
médicaments. « Nous aimerions que nous puissions tous adhérer au système national
d’approvisionnement en medicaments essentiels » a-t-il laissé entendre.
 CHAPITRE 2

REVUE DE LA LITTERATURE

Pour une entreprise, les stocks représentent les biens achetés, transformés ou à vendre
à un moment donné. Le stock représente de manière habituelle, l’ensemble des biens qui
interviennent dans le cycle d’exploitation de l’entreprise ou qui peuvent être vendus « en
état »

Une entreprise peut détenir plusieurs types de stocks tels que :

Matière première,

Produit en cours de fabrication sous forme de sous-ensemble ou d’élément complet,

Produit, manufacturé prêt à être vendu, ou à être utilisé dans la chaine de fabrication,

Produit défectueux ou obsolète devant être mis à jours ou réparé.

De ce fait les stocks peuvent être utilisés soit pour :

Etre vendus en l’état,

Etre utilisé dans le processus de production, pour fabriquer un sous-ensemble, ou un produit

fini, qui servira ensuite, à la production ou à la vente,

Etre réparés, mis à jour ou recyclés.

Le stockage ou entreposage est l’action d’entreposer, c’est-à-dire de placer à un

endroit identifié des objets ou des matières dont on veut pouvoir disposer rapidement en cas
de besoin.

La gestion du stock permet de gérer les articles disponibles dans l’entreprise en vue de
satisfaire les besoins à venir à l’aide d’outils logistiques et d’un système d’information
performant pour l’organisation. Ces besoins seront à satisfaire au bon moment, dans les
bonnes quantités et d’une manière permettant la bonne utilisation du stock. Si l’on n’est pas
capable de satisfaire un besoin à l’aide du stock correspondant, on parle de rupture de stock.

Tout l’art de cette gestion est d’avoir suffisamment de stock pour répondre correctement aux
besoins et pas trop pour ne pas supporter les différents coûts du stock (coût d’acquisition, coût
de stockage, coût de dévalorisation). Il est possible de distinguer trois finalités du stock :

Stock de transaction, pour optimiser les coûts de transaction et les coûts de stockage ;

Stock de précaution, pour éviter la rupture de stocks ;

Stock de spéculation, pour profiter des mouvements de prix.

Partant de sa typologie les principaux stocks sont :

Le stock de marchandises. Les stocks des commerçants (revente a profil d’article sans valeur
ajoutée de transformation par l’entreprise).

Le stock de matières premières qui représente les articles achetés auprès de fournisseurs en
vue d’une transformation ultérieure ;

Le stock des produits en cours de fabrication (semi-fini) qui représente les articles qui ne sont
pas vendables en l’état car devant encore subir des transformations ; c’est en cours de
fabrication peuvent être dus à des contraintes techniques dans le process (refroidissement,
séchage…) ou peuvent être dus au système de production, qui, en s’éloignant du ‘’One Piece
Flow’’ génère des en cours ;

Le stock des produits terminés ou produits finis qui représente les articles que l’entreprise
peut vendre après les avoir fabriquées ;

Le stock d’emballages vides (palettes, caisses…)

Il s’agit toutefois de la typologie statique (par nature) de la définition des stocks et qui
ne se recoupe pas toujours en réalité à l’identique avec les modes de gestion utilisés par les
entreprises. Il convient en effet de se référer en la matière a une approche téléologique du
stock, c’est-à-dire de différencier les stocks suivant l’objectif qu’ils ont en matière de gestion
ou de stratégie. Un stock peut en effet avoir pour but de générer un profil dans le cadre du
processus de production et de ventes d’une part ou répondre a des engagements passés pris au
moment de la vente, ce qui est le cas des pièces détachées nécessaires a la garantie. Cette
notion de garante intervient également pour le maintien en état des capacités de production.
Cette typologie permet en l’appliquant à la gestion de dépasser les limites actuelles de suivi de
stocks qui ne permettent pas de prendre toujours des décisions associant un équilibre entre
risques et rentabilité. Le même auteur dans des travaux publiés par les conférences
scientifiques internationales montre que l’impossibilité actuelle de définir des politiques de
prix structurées et objectives en cas d’invendus ou de surstock est associée à une définition
non téléologique du stock, que l’on doit traiter comme une option.

La plupart des entreprises catégorisent les stocks selon leur fonction. Dans une telle
classification, chaque type de stock a une finalité. Si certains sont destinés à esquiver une
rupture de stock, d’autres visent à optimiser les coûts de stockage ou encore à maximiser les
profils.
Le stock de sécurité

Le stock de sécurité sert à pallier des imprévus tels qu’un pic de commandes, un retard
de livraison de la part du fournisseur ou encore une perte de marchandises. Venant compléter
le stock minimum, cette quantité de marchandises permet d’éviter une rupture de stock.

Le stock de sécurité se détermine en se basant sur la moyenne des ventes et la durée de la

période à couvrir. Il s’obtient comme suit :

Stock de sécurité=vente moyenne X période couverte par le stock de sécurité

Le stock d’alerte

Le stock d’alerte correspond à la quantité de marchandises qui, une fois atteinte,

déclenche le processus de réapprovisionnement. Ce seuil de commande doit être supérieur au
stock de sécurité. Il s’obtient par la formule suivante :

Stock d’alerte=stock minimum stock de sécurité

Le stock saisonnier

Le stock saisonnier sert à anticiper les pics d’activité et les hausses de la

consommation à certaines périodes de l’année. Tel est le cas par exemple des écharpes et des
bonnets en hiver, des sandales et des maillots de bain en été , ou encore des produits scolaires
avant la rentrée a l’école.

Le stock dormant

Ce type de stock rassemble les articles qui s’écoulent difficilement ou qui ne peuvent
plus être commercialisés ou intégrés aux commandes clients. Ils occupent les espaces de
stockage, occasionnant des coûts inutiles à l’ origine de ce stock inactif : une mauvaise
anticipation de la demande, une baisse de popularité, une modification des normes.

Le stock en transit

Le stock en transit désigne les marchandises qui ne sont plus dans l’entrepôt. Il peut
s’agir des produits qui sont encore dans la phase de production (fabrication, emballage,…) ou
des articles qui circulent dans les processus de commercialisation, de distribution ou de
livraison.

Le stock spéculatif

Comme son nom l’indique, ce type de stock entre dans le cadre d’une stratégie
spéculative. Il est constitué suite à l’achat de biens dans une quantité supérieure à celle dont
l’entreprise a réellement besoin. L’idée est de profiter d’une baisse temporaire des prix ou
d’une offre de remise ; ou encore d’anticiper une éventuelle augmentation des prix sur le
marché.
Le stock de récupération

Le stock de récupération concerne les produits qui sont réutilisables en partie ou

totalement. Il s’agit des biens qui sont déjà sortis de l’entrepôt et dont une partie y retourne
pour être à nouveau exploité. Comme par exemple, on peut mentionner les bouteilles et les
bocaux en verre.

II .1. GENERALITES

Cette section sera consacrée aux généralités sur les stocks, et essayera d’illustrer la
notion de stock et ces avantages et inconvénients mais aussi les types et niveaux ainsi que les
coûts que les stocks engendrent.

1. Définitions :
Le stock désigne l'ensemble des biens, possédés par une entreprise, qui ne sont
pas encore consommés ou vendus.
C’est aussi un ensemble des marchandises, des matières ou fournitures, des
déchets, des produits semi-ouvrés, des produits finis, des produits ou travaux en cours
et des emballages commerciaux qui sont la propriété de l’entreprise.
Pour une entreprise, les stocks représentent les biens achetés, transformés ou à
vendre à un moment donné. Le stock présente de manière habituelle, l’ensemble des
biens qui interviennent dans le cycle d’exploitation de l’entreprise ou qui peuvent être
vendus « en l’état ». Une entreprise peut aussi définir plusieurs types des stocks tels
que :
La matière première,
Produit en cours de fabrication sous forme de sous-ensemble ou d’élément complet,
Produit manufacturé prêt à être vendu, ou à être utilisé dans la chaine de fabrication,
Produit défectueux ou obsolète devant être mis à jour ou réparé
Les stocks peuvent être utilisés soit pour être vendus en l’état, soit pour être
utilisés dans le processus de production, pour fabriquer un sous-ensemble, ou un
produit fini, qui servira ensuite, à la production ou à la vente, et en fin soit pour être
répare, mis à jour ou recyclés.

2. Raisons du stock :

Les stocks sont composés de l’ensemble des biens qui sont consommés, transformés ou
directement vendu par une entreprise. Il peut s’agir de matières premières, des fournitures
consommables, des productions en cours, de produits intermédiaires ou de produits finis.
Détenir des stocks permet principalement de pouvoir répondre aux besoins de ses clients dans
un délai très court. Une bonne gestion des stocks assure aussi a une entreprise qu’elle dispose
d’assez de quantités de produits pour fonctionner normalement mais les stocks entrainent des
coûts pour une entreprise. Mais les stocks entrainent des coûts pour une entreprise. Ils
représentent des charges financières. Leur gestion implique en effet des coûts de manutention,
de stockage et liés à l’obsolescence des produits stockés. Ces derniers coûts sont dus au
vieillissement des marchandises accumulées et mises de côté par l’entreprise. Elles se
périment ou sont remplacées par d’autres produits plus innovants avec pour conséquences de
moins bien se vendre, voire plus du tout. Dans ce cas-là, les stocks se déprécient et coûtent de
l’argent à l’entreprise.

Les stocks ont aussi une incidence sur la trésorerie d’une entreprise, ainsi que sur son
résultat, puisqu’il s’agit de marchandises immobilisées qui ne rapportent pas d’argent, mais au
contraire entraînent des coûts. Une bonne gestion des stocks permet à l’entreprise
d’augmenter son chiffre d’affaires.

Partant de la raison du stock, l’entreprise doit :

Satisfaire le client : avoir du stock vous permet de répondre rapidement aux besoins de
vos clients. L’attention pour les délais de livraison est tout aussi importante lorsque vous
vendez sur intérêt. Le sous-stockage lui, amène à une insatisfaction des clients, qui, face à des
délais de livraison trop moins, n’hésiteront pas à se rendre chez les concurrents.

Gérer de façon optimale vos finances : avoir toujours en stock la qualité appropriée, ni
plus ni moins, vous permet de limiter le montant des ressources financières immobilisées. En
effet quand un article est payé au fournisseur puis stocker, il ne vous rapporte rien jusqu’à la
vente. Il est plus intéressant d’avoir des flux de trésorerie grâce aux produits qui entrent et qui
sortent régulièrement. De plus, le sur stockage entraine des pertes financières liées a la
dévaluation de la marchandise : obsolescence, dégradation, date de pénurie dépassée, article
hors saison, vol… il faut aussi compter le cout de l’endroit et du personnel pour conserver la
marchandise.

Eviter la désorganisation de l’entreprise : bien connaître votre activité vous permet de

gérer le stock pour celle-ci, vous pouvez anticiper les fortes demandes ou diminuer le stock
pendant les saisons plus calmes. Le sur stockage ou le sous-stockage entraînent des
dérèglements dans votre entreprise.

3. Inconvénients du stock :

Alourdissements de la relation des capitaux de l’entreprise d’où baise la rentabilité ;

Risque de détérioration ;

Risque de désuétude ;

Dépenses de fonctionnement des magasins ;

Le caractère périssable de certains produits est un facteur de risque non négligeable ;

Un stock a beaucoup d’inconvénients mais si nous les comparons à leur utilité on trouve
que le stock est utile et rend service.
 Le stock a comme inconvénient des immobilisations financières qui correspondent aux
actifs financiers d’utilisation durable posséder par l’entreprise. Il s’’agit notamment des titres
de participation, des prêt accordés, des dépôts et des cautions.

4. Coût des stocks :

Les coûts de détention des stocks sont les coûts liés au stockage et à la maintenance de
son inventaire sur une certaine période de temps. En général, les coûts de stocks sont
exprimés en pourcentage de la valeur de l’inventaire (inventaire moyen annuel, c’est-à-
dire pour un détaillant la moyenne des biens achetés a ses fournisseurs au cours d’une
année) sur base annuelle. Ils varient fortement en fonction du secteur d’activité, mais ils
sont toujours assez élevés. Il est généralement admis que les coûts de détention
représentent en général 25 % de la valeur de l’inventaire en main.

Cela étant dit, il n’est pas facile d’établir une détention précise. Coût d’inventaire, coût
total d’inventaire (CTI), coût total de possession de l’inventaire,… : la nomenclature
entourant les termes de « coût de stocks » peut être en soi quelque peu délicate ; et ce
qu’elle couvre a tendance à varier légèrement en fonction des sources et des secteurs
d’activité concernés.

Dans cet article, nous nous concentrons sur la vision des coûts d’un inventaire
«statique », plutôt que sur les coûts causés par les mouvements d’inventaire. Pour être
plus précis, nous mettons de côté les aspects liés au flux des marchandises pour nous
concentrer uniquement sur les coûts de possession réelle d’une certaine quantité
d’inventaire. Nous adoptons également une perspective sur la question la plus adaptée au
commerce.

Pour les détaillants ou les grossistes, ainsi que pour la plupart des sites de commerce
électronique, l’inventaire est généralement le plus gros actif, ainsi que le poste de dépense
le plus important. Evaluer les coûts de stocks est donc essentiel et a des répercussions sur
les finances de l’entreprise ainsi que sur sa gestion. Cela aide les entreprises a déterminer
combien de bénéfices peuvent être réalisés sur l’inventaire.

Nous constatons régulièrement que de nombreuses entreprises ne connaissent pas

exactement l’ensemble des coûts liés à leur inventaire. Pire encore, de nombreuses
entreprises se basent sur la fausse hypothèse selon laquelle la comptabilité régulière donne
une estimation raisonnable des coûts de leur inventaire.

Tout d’abord, la mesure des coûts d’inventaire, en soi, est un problème complexe. Il existe
plusieurs systèmes de comptabilité des coûts alternatifs qui peuvent être pertinents pour
certains objectifs tout en étant inadaptés ou dangereux pour d’autres. Ensuite, il n’est ni
possible ni économique de suivre tous les coûts, ou de les répartir et de les allouer
correctement. Pour commencer à évaluer les coûts des stocks, il faut comprendre que les
chiffres pertinents n’apparaîtront pas toujours dans le registre comptable classique, et
même lorsque cela semble être le cas, il faut encore être prudent quant à l’ensemble des
 règles et d’hypothèses utilisés pour produire ces chiffres. Par exemple, au moment de
combiner les différents coûts, il faut s’assurer que les éléments sont exprimés de manière
cohérente, soit en tant que chiffres avant impôt, soit après impôt et non un mélangé des
deux.

La notion de coût en gestion des stocks fait, à quelques différences près, l’objet d’un
consensus au sein de la communauté des chercheurs.

Le coût des stocks est l’ensemble des charges liées au stock. En moyenne, on estime que
le coût des stocks représente 25% de valeur du stock.

La plus part des logisticiens et chefs d’entreprise s’accordent à dire que le stock coûte,
mais peu connaissent en détail leurs propre coûts de stockage de cout de stock est composé de
3 éléments dont :

Les frais financiers : posséder un stock revient à avancer de l’argent jusqu’à ce que la vente
du produit fini soit réalisée. En outre, certaines entreprises empruntent pour financer leur
stock ce qui occasionne des frais supplémentaires.

Le frais de magasinage : ce poste regroupe l’ensemble des frais liés au fait de stocker. On
trouvera donc les salaires des magasiniers, les frais d’entretien des chariots, le coût du
bâtiment ou encore, les assurances, le coût du système d’information.

Les frais de dépréciation : ces frais représentent les charges liés aux variations de stock sur
une période.

L’ensemble de ces charges représentent donc ce que coûte directement et

indirectement un stock à l’entreprise.

Les coûts de stocks sont causés par l’ensemble des obligations financières devant être
rencontrées pour maintenir les stocks en bonne condition. On se réfère, dans ce cas, au coût
du capital immobilisé, aux différents frais associés a l’utilisation de l’espace d’entreposage
(électricité, chauffage, etc.) et aux frais mobilisés par la détention des articles (assurances,
risque d’obsolescence, etc.). Nollet et al. (1994) rappellent que « la répartition des coûts de
stockage se fait souvent sur une base approximative puisqu’on peut difficilement associer à
chacun des articles sa juste part des frais relatifs à l’énergie, à la manipulation et aux taxes
foncières ».

Zermati et Mocellin divisent les couuts des stocks en trois grandes parties :

Les coûts de passation de commandes : ces frais reprennent l’ensemble des coûts supportés
par l’entreprise lorsque celle-ci passe une commande (coût horaire, frais d’acheminement,
coût de réception et de mise en stock, coût du suivi des commandes,…)

Les coûts de passation du stock : ces frais comprennent les coûts liés au stockage physique
(loyer, bâtiment) et à l’immobilisation financière.
Les coûts de rupture : ce type de coût reprend l’ensemble des frais engendrés par le fait que, a
un moment donné, le stock étant épuisé, il n’est plus possible de satisfaire la demande (vente
perdues, ventes à prix réduits,…).

II.2 METHODES DE GESTION DE STOCKS

La gestion des stocks est une problématique a la quelle sont confrontées beaucoup
d’entreprises. En effet, une bonne gestion de stock est essentielle pour assurer la pérennité
d’une entreprise du fait de son impact non-négligeable sur sa trésorerie. Pourtant, la gestion
de stock n’est pas forcément évidente à mettre en place, notamment au niveau du choix de la
méthode utilisée.

C’est aussi l’ensemble des mesures qu’utilise une entreprise pour savoir quelle quantité
commander et à quel moment, dans l’optique d’atteindre l’équilibre entre un coût de stockage
faible et une capacité de réponde élevée face aux clients.

La logistique est un atout clé dans la pérennité d’une activité professionnelle. En effet,
la gestion des stocks peut avoir un fort impact sur la santé financière d’une entreprise,
influençant notamment grandement les flux de trésorerie : nous devons éviter d’immobiliser
inutilement votre argent ou alourdir votre besoin en fonds de roulement. Il est donc nécessaire
de définir des méthodes pertinentes et adaptées aux besoins de votre entreprise pour maîtriser
et optimiser notre chaîne d’approvisionnements.

Lorsqu’on parle de stock, on ne parle pas seulement des produits finis : il s’agit de
tous les biens qui interviennent dans le cycle d’exploitation de votre entreprise. Ces biens
peuvent être à destination de la vente, de la consommation ou servir dans vos processus de
production. Une bonne gestion des stocks est primordiale pour garantir le fonctionnement de
votre chaîne de fabrication, d’exploitation, mais aussi de distribution : c’est un facteur de
flexibilité pour votre entreprise.

Les éléments peuvent se stocker en magasin, en réserve, dans un entrepôt, ou encore chez le
fournisseur ou le distributeur. Parmi les principaux types de stocks, on trouve :

Stock de marchandises : biens revendus pour en faire un profil sans transformations par
l’entreprise.

Stock de matières premières : produits achetés afin d’être transformées par l’entreprise.

Stock de produits semi-finis : production en cours de fabrication.

Stock de produits finis : produit prêt à la vente après l’achèvement de la transformation des
matières premières.

Stock d’emballages : emballages vides comme les caisses ou les palettes.

En cas de mauvaise gestion de stock, vous pouvez subir les contrecoups de sur
stockage, qui entraîne alors une hausse des coûts logistiques (entre autres) et un risque
d’obsolescence plus important.
A l’inverse, le sous-stockage est aussi un risque, car la production peut s’arrêter ou une vente
peut être ratée à cause d’un produit non disponible.

Généralement, une bonne gestion des stocks se joue sur deux facteurs : la date de la
commande et la quantité commandée. Ces deux facteurs peuvent être fixes ou variables selon
les besoins de l’entreprise.

Gérer uses stocks est donc un gros enjeu pour chaque entreprise. Une gestion des
stocks optimisée permet 3 choses :

Améliorer le fonctionnement de votre activité ;

Bénéficier d’une meilleure trésorerie ;

Augmenter la satisfaction de votre clientèle.

Voici quelques conseils pour vous aider à améliorer votre gestion des
approvisionnements :

Assurer une bonne rotation des stocks : en fonction de la consommation annuelle ou du stock
moyen, assurez une bonne rotation des stocks pour éviter à votre trésorerie de supporter de
lourdes charges et d’immobiliser vos capitaux trop longtemps.

Adapter votre stratégie logistique à votre secteur : vous devez tenir compte du volume de
marchandises disponible, du personnel nécessaire, mais aussi du nombre de commandes à
traiter pour répondre aux demandes de la clientèle. Focalisez-vous également sur les
références qui ont plus de succès que les autres afin de planifier des réassortiments réguliers.
Pour les références qui se vendent moins, n’encombrez pas vos rayons avec et misez sur le
réapprovisionnement sur commande.

Mettre à jour régulièrement vos stocks : afin de connaître la situation de vos stocks a un
moment donné. Basez-vous sur les entrées et les sorties, sur un inventaire ou sur un système
de gestion de stock.

Améliorer la qualité et la rapidité de transmission des informations : pour une bonne gestion
des stocks, il est important d’avoir sous la main les prévisions commerciales, les commandes,
les articles réceptionnés.

Optimiser l’espace de stockage : ce qui permet de limiter les déplacements inutiles et

d’améliorer l’organisation des produits selon leur nature ou leur rythme de rotation. La
méthode ABC de gestion des stocks permet notamment d’organiser les marchandises
efficacement, selon leur importance pour l’entreprise, leur valeur et/ou leur taux de rotation.

La gestion des stocks en entreprise est donc un facteur majeur de pérennité. En effet,
elle impacte grandement la santé financière de l’activité et la satisfaction client. Il existe
heureusement des nombreuses méthodes pour optimiser sa chaîne d’approvisionnement,
diminuer ses coûts et gagner en efficacité. En fonction de vos besoins et du type de biens que
vous devez stocker, combinez ces différentes techniques pour définir l’organisation qui vous
convient le plus.

II.2.1 Les Méthodes traditionnelles de gestion des stocks

Le rôle des stocks dans une entreprise apparait souvent ambigu. Il est indéniable qu’ils
ont un rôle positif de régularisation du processus de production. Ils permettent de
désynchroniser la demande d’un produit de la production.

Hélas ce rôle positif est largement compensé par plusieurs inconvénients majeurs :

Rigidification de la production – il faut écouler les stocks ;

Augmentation du délai moyen de production ;

Immobilisations des moyens financiers importants ;

Immobilisation de surface.

La désynchronisation, due à la présence de stocks, permet de masquer de nombreux

problèmes tels qu’une maintenance des machines insuffisance, une mauvaise planification…

Il faut donc trouver un compromis afin d’obtenir ce rôle positif indiqué pour le coût minimal.
Tel va être un des objectifs permanents de la gestion de production.

II.2.1.1. Différents types de stocks

On distingue différents types :

Les stocks nécessaires a la fabrication ; les pièces de rechange pour le parc machine, les
outillages spéciaux, les outillages et matières consommables, les pièces, matériaux, produits
pour l’entretien des bâtiments ;

Le stock des produits finis. Comme nous l’avons dit précédemment, les stocks constituent à la
fois une nécessité et une lourde contrainte financière. Avant d’aller plus avant, il est
important de réfléchir à la notion de stock afin de ne plus le considérer comme un mal
nécessaire.

Les stocks sont de natures différentes. Certaines sont des stocks « subis », c’est-à-dire
involontaires alors que les autres sont« voulu » car inhérents au mode de production. En
énumérant un certain nombre de stock, nous remarquons qu’il est parfois délicat de les classer
dans une seule de ces catégories.

Si l’on considère l’investissement non productif que représentent les stocks, on note qu’il est
fondamental pour une entreprise de chercher à les réduire le plus possible. Toutefois, on ne
doit pas opérer cette réduction de façon aveugle, sinon cela risque d’engendrer des ruptures et
des retards de livraison.
La diminution des stocks est toujours corrélée à une réduction du délai de production. On ne
diminue pas les stocks, les stocks se réduisent suite aux actions menées sur le processus de
production, telles que : la prévention des pannes de machines (maintenance) et l’apparition de
produits défectueux (qualité) ; la réduction des temps de mise en route ; l’amélioration de la
gestion de production dans l’entreprise par la mise en œuvre des méthodes.

II.2.1.2. Objectif de la gestion des stocks

La gestion des stocks a pour finalité de maintenir à un seuil acceptable le niveau des
services pour lequel le stock considérée existe. Il n’y a pas d’objectif absolu valable pour
toutes les entreprises, pour tous les produits, pour toutes catégories de stocks. L’objectif
correspondra toujours à un contexte particulier. De plus, il ne sera pas figé, mais évoluera
dans le temps. En effet, l’un des objectifs de la gestion des stocks est précisément d’aller vers
une performance accrue par une meilleure maitrise des stocks.

Cette gestion implique différents types d’Operations :

Le magasinage avec entrée, stockage, sorties des articles ;

La tenue d’un fichier consacré a la tenue des stocks

L’imputation dans la comptabilité des entrées/sorties ;

Le classement des stocks en catégories.

II.2.1.3. Optimisation du niveau du stock

Pour minimiser le stock considéré en conservant un niveau de service suffisant, ça

pourra dépendre de la nature du stock. Dans tous le cas, toutefois, il faudra agir sur la
véritable cause du stock ou du surstock. Le niveau de stock dépend naturellement de deux
facteurs : les entrées et les sorties. Souvent il ne sera pas possible de jouer sur les sorties
(appelées par la production) et la seule façon de réguler le niveau moyen du stock consistera à
modifier le mode des entrées.

Sur les bases indiquées plus haut, il convient d’adopter la méthode de gestion de stock
adaptée à la nature de votre activité. Il existe plusieurs façons de gérer vos stocks. Il faut
comparer les méthodes et déployer celle qui sied le mieux à votre entreprise.

Méthode calendaire

Cette méthode consiste à commander à périodicité fixe quantité identique. Cette

méthode utilise la formule mathématique de wilson, aussi connue sous le nom de QCE
(quantité économique de commande). Elle permet de déterminer la période optimale de
réapprovisionnement d’une unité de production et d’optimiser votre capacité de stockage tout
en limitant le coût des commandes.

Elle est généralement utilisée pour les produits de grandes consommations avec des contrats
de livraison réguliers, pour lesquels vous avez une grande visibilité. Mais elle laisse peu de
place aux imprévus.
Avantages

C’est l’une des méthodes de gestion des stocks les plus simple à utiliser : elle ne demande pas
beaucoup d’investissement en temps pour fonctionner et entraine des frais administratifs
relativement bas

Possibilité de réaliser des économies non négligeables sur les commandes si ces dernières sont
de grande taille (achats groupés par exemple)

Les fournisseurs peuvent savoir très en avance les dates auxquelles ils doivent livrer
l’entreprise, ce qui leur facilite le travail d’organisation, de préparation et d’expédition.

Inconvénients

Convient uniquement à des entreprises déjà développées disposant d’une capacité d’achat
élevée.

Les dates de commandes sont renseignées dans le contrat et si pour une quelconque raison
l’entreprise doit absolument changer une date, des difficultés administratives sont à prévoir
avec le fournisseur dans certains cas.

Du fait de son principe de fonctionnement, c’est une méthode peu flexible conçue
majoritairement pour des produits ayant une fréquence de rotation élevée.

Méthode à point de commande

La méthode de gestion à point de commande est adaptée aux flux tendus. Elle consiste
à commander à périodicité variable une quantité identique, en définissant un stock minimum
(appelé le point de commande). Une fois atteint, le point de commande déclenche
automatiquement l’approvisionnement.

La méthode de gestion à point de commande est adaptée aux marchandises périssables,

onéreuses ou difficile à stocker (volumineuses, très fragiles, etc.). En revanche, il faut veiller à
leur écoulement régulier pour optimiser les approvisionnements et constituer un stock de
réserve raisonnable.

Avantages

C’est une méthode de gestion des stocks très intéressante si la marchandise a tendance à être
vendue ou transformée de manière irrégulière. Cela évite de recommander alors que le stock
est encore plein ou de se retrouver en rupture pendant une période de forte affluence.

Puisque les quantités commandées sont identiques, le gestionnaire a la possibilité de

commander de manière plus économe : un moins grand nombre de commandes diminue les
frais d’expédition et la quantité à stocker invariable permet de prévoir un espace de stockage
de taille optimale.
Inconvénients

L’entreprise peut-être amenée à commandé à tout moment, ce qui est parfois problématique si
le fournisseur n’est pas en mesure de répondre favorablement à la demande pour une raison
quelconque.

Cette méthode demande un suivi administratif constant et minutieux, parfois chronophage.

C’est pourtant nécessaire afin de s’assurer que les commandes seront passées au bon moment.

Avec cette méthode, l’entreprise va continuellement conserver un stock de sécurité (qui lui
permet de continuer à fonctionner entre le moment où la livraison est passée et celui où cette
réceptionne la commande). Ce sont donc des frais supplémentaires auxquels l’entreprise doit
faire face de manière permanente.

Méthode de recomplètement

Elle est optimale pour des produits onéreux et/ou périssables qui sont vendus ou
consommés de manière régulière. Chaque fois que le responsable en charge des achats doit
passer une commande, il regarde la quantité restante dans le stock et commande autant que
nécessaire pour revenir au niveau de stock maximum défini au préalable.

Avantages

Tant que la rotation du stock suit les prévisions de l’entreprise, la quantité de produits
entreposés reste optimale.

Quand le responsable analyse son stock avant de passer la commande à la date fixée, il peut
définir la quantité en conséquence, ce qui peut faire réaliser de belles économies.

Le montant des immobilisations financières est facilement maitrisable par le responsable des
achats

Inconvénient

Si la consommation du mois qui suit n’est pas adaptée à la quantité du stock,

l’entreprise peut vite retrouver en surplus ou rupture de stock.

Méthode à la commande

C’est la technique la plus souple mais en même temps la plus difficile à maitriser. Ici
le responsable des stocks va commander des quantités variables a des dates variables elles
aussi. Cette méthode de gestion des stocks est adaptée pour certains cas particuliers, comme
pour des projets sur une durée définie ou la commande se fait d’une seule traite en amont du
démarrage .c’est également une option intéressante dans le cas d’une entreprise ayant besoins
de commander de la marchandise onéreuse et/ou rare si elle ne peut pas vraiment déterminer à
quel moment son stock sera écoulé ni des quantités dont elle aura besoin.
Avantages

Pour de la marchandise qui n’est pas commandée de manière récurrente, c’est une bonne
méthode : elle évite des immobilisations de capitaux inutiles.

Comme évoquée plus haut, si l’entreprise n’a pas ou peu de visibilité sur sa fréquence de
commande ou de la quantité dont elle va avoir besoin a cout terme, cela peut être la meilleure
a sélectionner

Inconvénients

Compliquée a utiliser, c’est une méthode qui demande une bonne connaissance de la gestion
des stocks de l’entreprise. Elle requiert par ailleurs beaucoup d’attention et d’investissement
pour être réellement efficace (analyse des stocks, nécessite de recommander ou non…).

Les fournisseurs peuvent être frileux envers cette méthode, puisqu’elle ne leur permet pas
d’avoir une visibilité suffisante. Par ailleurs, l’entreprise peut se retrouver en difficulté si son
fournisseur n’est pas en mesure de lui procurer ce dont elle a besoin en cas de commande non
prévue.

Le drop shipping

Cette méthode, assez répandue outre-Atlantique, le drop shipping se développe en

Europe depuis quelques années. Mais que signifie cet anglicisme ?

Concrètement, quand une entreprise utilise le drop shipping, elle ne possède aucun stock !
Impossible ?et si, c’est tout à fait réalisable. Petit tour d’horizon.

Lorsque la société enregistre une commande client, elle s’occupe d’encaisser le client et de
récupérer sa marge. Ensuite, elle envoie le récapitulatif de commande a un fournisseur qui
possède le stock nécessaire. C’est lui, qui par la suite, se charge de préparer et d’expédier le
colis.

Avantages

Se libérer de toute la partie gestion des stocks représente un sérieux gain de temps.

Le fonds de roulement de l’entreprise sera positif l’immense majorité du temps. Intéressant

pour les dirigeants qui démarrent leur activité et ne sont pas forcément avec ces notions.

Toute la partie logistique est gérée par le fournisseur. Les coûts (emballages, expédition) sont
par conséquent supprimées (sauf si l’entreprise est chargée de participer) et c’est un autre gain
de temps pour l’entreprise.

Inconvénients

C’est une méthode de gestion des stocks plus adaptée pour e-commerce. Elle est relativement
peu conseillée pour le commerce physique.
Risque de devoir faire face a du mécontentement client accru. En effet, c’est le fournisseur qui
s’occupe de l’emballage ainsi que de l’expédition. Pour autant, c’est l’entreprise que le client
appellera si jamais son colis lui parvient en mauvais état : elle devra en assumer les
conséquences. Il est donc très important de bien choisir son fournisseur au préalable.

Les délais de livraison peuvent être particulièrement longs, notamment dans le cas où le
fournisseur est situé à l’extérieur de l’UE.

II.2.2.Limites de méthodes traditionnelles de gestion des stocks

Les techniques de calculs que nous venons d’exposer dans ce chapitre ont un domaine
d’application relativement réduit dans une gestion de production moderne. Il existe en effet
plusieurs limites à l’utilisation de ces méthodes.

Les hypothèses de départ

Les calculs sont faits dans le cadre d’hypothèses simplificatrices qui seront rarement
vérifiées dans la pratique. Rappelons les principales hypothèses :

La demande est régulière ;

Il n’y a pas de pénurie (pas de rupture de stock)

Les coûts de stockage et de commande ou de lancement sont définis et constants.

Limiter les ruptures de stock est un processus d’optimisation de la gestion des stocks
qui consiste en premier lieu à éviter, autant que possible, le phénomène de rupture. En effet,
un stock vide ne permet pas de répondre aux commandes passées. S’en suivent bien souvent
un manque à gagner plus ou moins important et parfois la perte temporaire ou définitive de
clients. En général, une rupture de stock peut avoir différentes causes :

Une augmentation subite du nombre de commandes que ne peuvent pas encaisser les stocks
existant.

Des fournisseurs peu réactifs ou eux-mêmes confrontés a des difficultés d’approvisionnement.

Un mauvais pilotage interne : lenteur des procédures, mauvaise interprétation des chiffres,
outils…

Des facteurs externes tels qu’un incendie, une inondation, un vol…

On distingue toutefois deux types de rupture de stock :

Les ruptures temporaires, ou l’entreprise ne parvient plus à satisfaire à la demande pour une
durée plus ou moins longue.

Les ruptures définitives, lorsque l’entreprise choisit délibérément de ne plus se

réapprovisionner sur certains produits.
 En effet, les données du calcul sont variables (quantités consommées non régulières,
coûts de commandes et des lancements variables). L’utilisation de ce type de méthode de
gestion des stocks doit donc être limitée aux cas de chiffres se rapprochant le plus possible
des hypothèses simplificatrices.

La philosophie sous-jacente ne pousse pas à l’amélioration continue

La gestion de production moderne, quelle qu’elle soit, tend vers des stocks aussi
faibles qu’il est possible de conduire à un coût de stockage minimal. Mais il est alors
nécessaire d’effectuer les nombreux lancements (et commandes) agissant sur le coût total. Au
lieu de réduire le coût de ces lancements répétés par un approvisionnement en quantité
importantes, une autre manière de voir les choses consistent à s’attacher au problème lui-
même : abaisser le coût de lancement en fabrication (par la réduction des temps de
changement de série) ou le coût de commande (par la recherche de fournisseurs proches par
exemple)

Ceci a été la cause de tous les progrès spectaculaires obtenus dans la réduction du temps et
des coûts de changement de sérié (application de la méthode SMED par exemple). C’est
évidement cette attitude que doit avoir le gestionnaire de production actuel. De même, par des
relations de partenariat entre fournisseur et client, on peut établir des contrats en commande
ouverte qui minimisent la quantité de papier nécessaire pour chaque livraison.

Un autre problème consistait d’une part dans la généralisation sur tous les articles de sécurité
assez importante et d’autre part, face aux ruptures constatées, a une augmentation régulière
de ceux-ci. Tout ceci est contraire à l’esprit du Lean Manufacturing… on ne tient pas compte
du coupage entre le besoin en produits finis et le besoin en composants.

Les méthodes de gestion des stocks exposées sont totalement inadaptées pour la gestion des
composants entrant dans la fabrication d’un produit fini. En effet, dans ce cas, il ne faudra pas
s’approvisionner en fonction de la consommation du composant, mais en fonction de la
demande prévisionnelle de fabrication du produit fini

En effet, dans les hypothèses de la gestion traditionnelle des stocks, le couplage entre la
demande en produit finis (demande client) et le besoin en composants n’est donné que par
l’historique :

Consommation moyenne ;

Délais de réapprovisionnement.

En cas d’augmentation brutale de la consommation, les méthodes exposées ci-dessus

entrainent inévitablement une rupture de stock, car les commandes reçues n’interviennent pas
dans le calcul des commandes d’achat. Parallèlement, en cas de diminution brutale de la
consommation, les méthodes de gestion de stock entrainent un gonflement excessif de ceux-
ci. Il est alors indispensable d’utiliser des méthodes qui lient les commandes aux achats de
façon définie.

Dans le cas contraire, le gestionnaire pilote ses stocks à l’image d’un conducteur avançant
dans le brouillard et se dirigeant grâce à ses rétroviseurs. Le gestionnaire devient peu à peu
« chasseur de pièces » permettant d’accélérer la production des articles en retard, au
déterminent des autres, qui seront donc pénalisés à leur tour.

Le facteur temps n’intervient pas

Selon la manière traditionnelle de gestion des stocks décrite précédemment, seul

l’aspect volume est pris en compte. Une deuxième dimension, pourtant essentielle,
n’intervient pas : le temps. Nous verrons dans cet ouvrage que la méthode MRP a introduit
cette donnée essentielle grâce a une planification dans le temps des besoins et des ordres
d’approvisionnement et de fabrication.

CHAPITRE 3

PRESENTATION DE L’ASRAMES

III.1. Présentation

L’association Régionale d’Approvisionnement en Médicaments Essentiels,

« ASRAMES» en sigle, est une Association Sans But Lucratif(ASBL), créée le 11 septembre
1993 à Goma dans la ville province du Nord-Kivu, siège de son administration et de ses
organes.

Elle dispose d’un dépôt secondaire situé à Musienene à plus ou moins 350 km dans la partie
Nord de la province. ASRAMES est un outil au service de la population congolaise, fruit d’un
défit intellectuel des cadre congolais en synergie avec des partenaires et amis expatriés
motivés a de montrer qu’il est possible d’offrir à la population un service de qualité même
dans des circonstances.

A sa naissance, ASRAMES était un projet de MSF-H. les membres de l’équipe

d’exploration de MSF-H qui avaient visité la ville de Goma et le Rwanda avaient trouvé bon
de mettre leur base à Goma. Ils avaient quelques cartons des médicaments à distribuer en
vrac, ils ont cherché des personnes capable de le faire. La première personne à rencontrer m
c’était le Dr MAGANGA, puis trois autres, dont l’une œuvrait au bureau de la zone de santé,
l’autre au compte de l’Eglise catholique et la troisième pour le compte de l’Eglise protestante.

L’équipe de MSF-H s’était mis ensemble avec ces quatre personnes et leur avait présenté u lot
de médicaments équivalent à 20 000 USD, pour la distribution dans des structures sanitaires à
fréquence élevées. L’équipe trouvée à Goma devrait enregistrer toutes les sorties et demander
une contribution aux utilisateurs de ce médicaments. On voulait, dès le début, introduire le
recouvrement de coût. Après un certain temps, l’équipe de MAGANGA présenta la
contribution récoltée auprès des utilisateurs. Ce qui leur inspira de faire confiance à cette
équipe. Ainsi, ils ont convaincu le bureau d’Amsterdam de continuer la distribution de
médicaments. Avec les quatre personnes, ils ont réfléchi sur la possibilité d’améliorer la
distribution de médicament à l’Est de la RD Congo. Il fut constitué un comité restreint pour
discuter et chercher d’autres partenaires. L’inspecteur provincial de la santé assistait aux
réunions, mais comme observateur. Beaucoup des Médecins Chefs de Zone s’y étaient
intéressés et participaient à ces réunions préparatoires des statuts.

Après un an de réunion, en 1993, ils sont arrivés à la fondation d’ASRAMES et ils ont eu le
financement de médicament, d’abord de la part de MSF, puis de l’Union Européenne. Le
gouvernement du Pays-Bas était prêt pour payer les frais de fonctionnement. En 1995,
ASRAMES qui était un projet de MSF est devenue autonome. Une vingtaines d’agents ont été
mis à sa disposition.

Ils ont constatés que chez ASRMES on travaille avec un climat démocratique. Il y a toujours
élection des agents du mois, qui sont affichés. Une façon d’encourager le dévouement du
personnel. Enfin, dès la création d’ASRAMES, ils étaient convaincus qu’elle atteindra 20 ans,
30 ans, voire un siècle et plus.

Plusieurs éléments caractérisent la diversité des champs d’intervention des ASBL de

solidarité nationale.

La plupart des ASBL se caractérisent sur les domaines d’intervention ou thématiques

suivant :

Sécurité alimentaire et moyen d’existence

Eau, hygiène et assainissement.

Education et formation professionnelle des jeunes

Santee et nutrition

Genre, autonomie des femmes et leadership féminin

Approche, localisation, cohésion sociale, dialogue communautaire, urgence, transition,

développement et la paix.

Bonne gouvernance, protection et inclusion.

Ce qui fait que la force d’organisation e général, les caractéristiques d’une Entreprise qui
ont un impact avantageux dans la compétition, à titre d’USP (argument unique de vente), un
produit particulier ou une caractéristique.

De prime abord l’organisation, étendue au sens d’unité ou de centre de décision et non au sens
abstrait de caractérisation d’un ensemble économique et social, est une réalité qui s’impose à
l’évidence en raison des rapports que tout un chacun entretient avec elle.

L’organisation est pourtant une notion ambiguë dont la définition ne fait pas l’unanimité pour
différentes raisons.

Le professeur émérite à l’université de Lille, Alain Desreumaux s’est spécialisé en stratégie

d’Entreprise et en organisation ainsi qu’en théorie de la firme.

Auteur de différents articles dans le domaine du management stratégique, il a également

publié plusieurs ouvrages traitant de la gestion en général et des questions de structure et de
stratégie de l’Entreprise.

III.2. les grands moments

A sa création, en 1993, ASRAMES avait comme rayon d’action ciblé la province du

Nord-Kivu. Elle approvisionnait donc, par conséquent, 19 zones de santé du Nord-Kivu en
produits pharmaceutiques essentiels à travers les pharmacies zonales de chacune des zones de
santé. Cette expérience ayant fait ses preuves au Nord-Kivu et reconnu au niveau mondial
voir international, son rayon d’action va couvrir l’ensemble du pays avec l’intensité
d’activités dans le Sud-Kivu, la Province Orientale (district de Haut-Uélé et de l’Ituri), les
Kasaï Oriental et occidental, le Katanga et le Maniema. Malgré son évolution dans des
contextes particulièrement difficiles, son modèle fut une inspiration pour l’ensemble du pays
et c’est ce qui justifie plusieurs centrales de distribution dans la quasi-totalité des provinces de
la RD Congo.

ADRAMES est un des membres de la Fédération des Centrales d’Achat des Médicaments
Essentiels(FEDECAME) et un des acteurs clés du Système National d’Approvisionnement en
Médicaments Essentiels(SNAME).

Durant toutes ces années de son existence se résument en trois phases qui sont influencées par
l’environnement socio-politique et sécuritaire de la région. La première phase va de 1993 à
1998, la deuxième de 1999 à 2004 et la troisième de 2005 à nos jours.
PHASE : 1993-1998

Durant cette période, ASRAMES exerçait les activités d’acquisition de gré des
médicaments essentiels pour ensuite les distribuer dans le cadre d’un programme financé par
l’Union Européenne (PATS) à la population de la province du Nord-Kivu à travers les
Bureaux Centraux des Zones de Santé (BCZS). Cette distribution s’inscrivait dans une
politique de recouvrement des coûts tout en veillant à un système permettant de garantir
l’accessibilité des soins à la population bénéficiaire.

Pendant ce temps, le problème des ressources, surtout financières et matérielles, se

posa au niveau de l’Inspection Provinciale de la Santé. Par ailleurs, les bailleurs des fonds
hésitèrent d’assurer un financement direct à une institution publique. C’est ainsi que, sur le
financement externe, ASRAMES aura les activités d’accompagnement des Zones de Santé,
telles que : le renforcement des capacités des cadres des Zones de santé, les activités de
supervision de gestion des ressources, la vulgarisation du modèle de gestion du système
d’information sanitaire, la prescription rationnelle de médicaments, etc.

Ces activités de réalisent en collaboration avec l’IPS et quelques membres fondateurs

d’ASRAMES dont CEMUBAC et Action Damien. L’association repris également les
activités de maintenance, installation et réhabilitation des systèmes solaires mis en place par
la FNMA, jadis exercées par Médecins Sans Frontières Hollande (MSF/H). Ces efforts furent
gravement compromis par les affaires des deux guerres dites de libération(en 1996 et en
1998) sur le plan humanitaire.

Cette situation déplorable avait eu des répercussions sur le pouvoir d’achat de la population et
de son déplacement massif entraina l’inaccessibilité aux soins. Ce qui a fortement entravé les
objectifs initiaux, notamment le recouvrement des coûts. Toute chose restant égale par
ailleurs, les mêmes effets de guerres sus-évoqués influèrent négativement sur la présence
d’ONG de développement au profit de quelques ONG d’urgence qui s’occupèrent
exclusivement de la gestion des camps des déplacés.

PHASE 2 : 1999-2004

Comme évoque à la première phase, les phénomènes des guerres et des troubles
entrainèrent la paupérisation de la population et influèrent négativement sur le système de
recouvrement des coûts. Par conséquent, ASRAMES abandonna sa politique de recouvrement
au profit d’un système de distribution gratuite pour la population du Nord-Kivu dans le cadre
des projets financés et exécutés à cet effet. L’exécution de différents projets par ASRAMES
fut motivée par le souci de protéger sa population cible à travers les structures de santé et de
garantir leur fonctionnement durant cette période de turbulence. L’accès au fonds des
bailleurs n’a été possible que du fait de la crédibilité gagnée auprès des partenaires extérieurs.
Ce qui a favorisé le développement de ses activités, l’augmentation de son fonds de roulement
et la constitution des resserves financières ayant servi à l’acquisition de ses propres entrepôts
répondant davantage aux normes. Durant cette phase, ASRAMES a enregistré beaucoup de
demandes des partenaires œuvrant en dehors et en province du Nord-Kivu. Aussi, le
financement permettant de soutenir les activités d’accompagnement était devenu de plus a
plus inaccessible. A cela s’ajoute le fait que, d’une part, la Division Provinciale de la Santé
avait été renforcée par le CEMUBAC pour jouer davantage, et avec efficacité son rôle de
régulateur et d’autre part, des signaux militant en faveur du passage des urgences à l’aide au
développement étaient observés.

` face à cette situation, ASRAMES décida de se concentrer essentiellement aux activités

d’achats et de distribution des médicaments tout en poursuivant également les activités
solaires dans les zones de santé et auprès des partenaires œuvrant dans et en dehors de la
province du Nord-Kivu. Ayant acquis suffisamment d’expérience dans le renforcement de
capacités des cadres des zones de santé en matière de gestion de médicaments, supervision
des activités de gestion, prescription et utilisation rationnelle des ,médicaments essentiels,
ASRAMES en collaboration avec d’autres partenaires, créa une organisation autonome
dénommée Conseil Information et Formation, en sigle « CIF Santé », vers la fin de l’année
2004, pour s’occuper des activités ci-haut énumérées. Le tableau ci-après reprend les
différents projets exécutés.

Tableau n01 : les grands moments d’ASRAMES

Reference du contrat Année Objectif d’appui

d’activités
Etude de faisabilité d’une centrale d’achat
CUMUBAC 1993

Appui à la création et démarrage,

MSF-H 1995 Equipement et fonctionnement,
Médicaments
Appui au secteur de santé :
PATS-II 1996-1997 Fonctionnement, distribution
 Médicaments
De janvier 1997-
HCR octobre 1997 Stock des réfugiés Rwandais

Solidarité socialiste 1998 Don médicaments et matériels solaires

De janvier à juin Acquisition du matériel informatique

ZR 001 801(BuZa 01) 1997(phase 1) Stock des médicaments
Formation de comités de santé
De juillet à Dépenses de fonctionnement du Bureau
décembre 1997 Salaires du personnel
ZR 002 101 (BuZa 02) (phase 2) Achat matériel de communication
Achat fournitures de bureau et logiciel
EXACT
Organisation des supervisions et du
transport
De janvier à juin Coûts de fonctionnement et salaires
ZR 002 104(BuZa 04) 1998 Frais relatifs à la distribution des
(phase 1) Médicaments
Organisation de la supervision
De juillet à Appui au fonctionnement
novembre 1998 Frais relatifs à la distribution des
WR 002 002 107 (BuZa 05) (phase 2) Médicaments
Organisation de la supervision
De janvier à juin Appui au fonctionnement ASRAMES
ZR 002 109(BuZa 06) 1999 (phase 2) Dans le cadre du programme de don en
De juillet à médicaments financés par ECHO avec
ZR 002 110 (BuZa 07) décembre UNICEF comme partenaire Intermédiaire.
1999(phase 2)
De janvier à Appui au fonctionnement ASRAMES
BuZa 08 décembre 200 dans le cadre du programme de don en
médicaments financé par ECHO avec
NOVIB comme partenaire intermédiaire
De septembre à
ECHO/UNICEF janvier 2000 Don de médicaments et matériel médical

ECHO/NOVIB(ECHO2) De février à
DRC-126-99-001 juillet 2000 Don de médicament et matériels médical

ECHO2 P/NOVIB ECHO/ Du 16 septembre

TPS/254/1999/0301 2000 au 15 Don de médicament et matériel médical
février 2001
Juillet 1998-aout Formation Guylain Demba
MSF-H (98ZA69) 1999
Juillet 1999-juin Formation Gaston nyamambischi
2001
De décembre
ECHO 4 2001 à juillet Projet Bons médicaments
 2002
1 janvier 2002
BUZA 10 au 31 décembre Frais de fonctionnement
2002
D’août 2002 à
PATS II/072 juillet 2003 Projet bons médicaments

D’août 2003 à
PATS II/75 mars 2004 CAME Durable et viable

De janvier à Urgence Nyragongo

CEMUBAC décembre 2002

1 janvier 20003
BUZA 11 au 31 décembre Frais de fonctionnement
2003
Du 1 novembre Distribution durable de Médicaments
UNICEF 2005 à mai 2008 Essentiels travers une Centrale d’Achat
Régionale fiable dans le district de tshopo
et la ville de Kisangani
Du 1 avril au 30 Appui à la lutte contre le paludisme chez
PNUD/POOLED FUND avril 2008 les retournés et populations de la Province
de Nord-Kivu.

PHASE 3 : 2005 à nos jours

L’accord de Sun City qui mena à la réunification de la RD Congo, ouvrit la porte à

plusieurs organisations de développement, d’urgence et des bailleurs de fonds décidés
d’intervenir. Dans ce contexte, s’enregistrèrent des demandes de plus en plus croissantes en
médicaments et autres produits de première nécessité. Au plan politico-pharmaceutique, une
nécessité de revitaliser le système d’approvisionnement en médicaments essentiels se fit
sentir, permettant ainsi la séparation des fonctions de régulation et prestataires.

L’option adoptée fut celle d’abandonner la formule centralisée du DCMP au profil de

la création des Centrales de Distribution Régionales dans chaque province, à l’instar de
l’ASRAMES. Ces centrales se sont fédérées autour d’une organisation
dénommée « Fédération des Centrales d’Achat de Distribution des Médicaments Essentiels
»en sigle « FEDECAME » au sein de laquelle ASRAMES assure la vice-présidence. Pour
mieux assurer cette coordination, l’expérience des acquis d’ASRAMES fut prise en compte

Aussi, au regard de la complexité du circuit logistique, la nécessité de créer deux pools

d’approvisionnement s’imposa au niveau de la fédération et ASRAMES s’est vu des achats
pour la partie Est de la République.

Sur le plan financier, à partir d’avril 2004, les bailleurs revirent leur mode de financement vis-
à-vis d’ASRAMES et mirent fin au système de financement direct. ASRAMES était donc
appelé à financer ses charges de fonctionnement et son investissement à partir de la marge
issue de la vente de ses produits et services rendus aux tiers.

Toutefois, les formations sanitaires de la Province du Nord-Kivu ainsi que les ONG qui
bénéficient de financement de différents bailleurs et celles fonctionnant avec leurs fonds
propres, ont demeuré clients d’ASRAMES. De plus, l’union Européenne, à l’issue de
différentes missions d’audits effectuées au sein d’ASRAMES, reconnut en 2003 l’association
comme « Centre d’Achat Humanitaire ». Cette reconnaissance permit aux ONG financées par
l’UE à acheter directement des médicaments chez ASRAMES, sans recourir aux appels
d’offre ni aux consultations restreintes.

III.3. Vision

ASRAMES est l’un des partenaires de l’Etat congolais qui a reçu mandat d’assurer la
disponibilité et l’accessibilité des médicaments essentiels à toute la population de son air
d’activité en conformité avec la liste nationale des médicaments essentiels et d’appuyer les
structures clientes pour qu’elles améliorent leur gestion des médicaments.

L’association a contribuée à l’amélioration de l’état de sante de la population congolaise par

la disponibilité permanente dans les structures des soins des médicaments, consommables
médicaux et autres équipements de qualité, conformément aux normes et standards
internationaux. Pour réaliser cette vision, elle travaille en permanence au renforcement de sa
collaboration avec l’Etat congolais et d’autres partenaires intervenant dans le secteur de la
santé.

III.4. Départements

ASRAMES dispose de trois organes statuaires et d’un réglementaire. Il s’agit de

l’Assemblée générale, le conseil d’administration et le comité exécutif comme organes
statuaires et la direction comme organe réglementaire. En plus de ces organes, ASRAMES
dispose de cinq départements et d’un service Assurance Qualité rattaché la direction à savoir :

Département Administration Ressources Humaines et Logistique (DARLO).

Département des Finances(DEF).

Département Biomédical solaire (BIOSOL)

Département BCAF-Est

Département CDR (Centrale de Distribution Régionale)

En pratique, les organes statuaires, l’organe réglementaire et trois départements sont

des services de support pour que les trois unités qui produisent le chiffre d’affaires puissent
bien fonctionner. Les coûts de fonctionnement des services de support sont financés par ce
qu’ils produisent les quatre unités productrices. La comptabilité analytique avec les centres de
coûts de plusieurs niveaux et les coûts directs et indirects.

III.4.1. Activités du département central de distribution régionale et système

d’assurance qualité

Au cours de neufs premiers mois de l’année 2022, cinq services sont restés
opérationnels au sein du Département Central de Distribution Régionale. Ces services ont
continué à fonctionner en parfaite harmonie, sous la supervision et la coordination du chef de
Département CDR. Ces services du Département CDR sont les suivants :

1. Le service vente ;
2. Le service quarantaine ;
3. Le service dépôt ;
4. Le service de livraison et
5. Le dépôt secondaire de Musienene.

III.4.1.1. Système assurance et contrôle de qualité pharmaceutique d’ASRAMES

L’activité d’assurance qualité est coordonnée par le Responsable d’Assurable Qualité

qui dépend hiérarchiquement de la Direction.

Le système d’assurance qualité a continué à couvrir tout le fonctionnement d’ADRAMES et

en particulier toutes les étapes du circuit des medicaments. Ce circuit part de la sélection des
produits à acheter, en passant par le pré qualification des couples produits-fabricants,
l’acquisition, l’entreposage jusqu’à ; à distribution.

Le système d’assurance qualité de circuit des medicaments repose toujours sur les référentiels
connus au niveau national et international à savoir :

La Politique Pharmaceutique Nationale (PHN) de la RDC ;

La Liste Nationale des Médicaments Essentiels (LNME) de la RDC ;

Les bonnes pratiques de stockage et de distribution en gros des médicaments (BPSD) ;

Le monde du système d’assurance qualité pour agences d’approvisionnement de l’OMS.

ASRAMES dispose des entrepôts qui sont restés opérationnels pendant la période
couverte par ce rapport, dans le respect strict des normes, standard et politiques ci-haut cités.
A ce titre, ASRAMES avait déjà reçu en date du 18 Mars 2020 son certificat de conformité
aux bonnes pratiques de distribution des médicaments délivré par le Ministère de la santé de
la RDC à travers la Direction de la Pharmacie et du Médicament (DPM).

La gestion des flux logistiques et financier a continué à être assurée avec l’aide du pro logiciel
« EXACT GLOBAL » installé sur les différents postes des utilisateurs.

Ce progiciel offre plusieurs possibilités dont la traçabilité de lots de produits, le suivie de

stock selon le principe FEFO,…

Pendant toute la période de couverture, tous les dépôts d’ASRAMES ont été spécifiquement
dotés d’équipements permettant l’organisation de mener efficacement ses activités. Il s’agit
notamment de :

Une chambre froide (avec compartiments positif et négatif) au niveau de Goma ;

Quatre réfrigérateurs et un congélateur à Musienene, des étagères métalliques, des machines

pour ficeler les colis, des transpalettes ;

Des appareils de contrôle de température et de l’humidité (log tag et freezetag) ;

De deux groupes électrogènes (dont un à Goma et un à Musienene) ;

Un parc automobile pour le transport des médicaments ;

Un système solaire pour alimenter en permanence la chambre froide ;

Trois systèmes de vidéosurveillance (dont un dépôt de Goma, un au dépôt de Bujovu et un au

dépôt secondaire de Musienene) ;

Un système de détection et de lutte contre l’incendie, des systèmes de lutte contre la foudre,
etc.

Les stratégies, les orientations et le système d’assurance qualité d’ASRAMES sont décrits
dans des documents qui constituent des outils de référence. Les plus important de ces
documents sont les suivants :

Les manuels de procédures repartis en 5 tomes : ils décrivent le fonctionnement quotidien des
organes statuaire (Tome 1) ; de la direction (Tome 2) ; du département de l’administration,
ressources humaines et logistiques (Tome 3) ; du Département de Distribution Régionale
(Tome 4) et du département des finances (Tome 5) ;

La manuelle qualité qui décrit le système de management de la qualité mis en place par
ASRAMES pour garantir la qualité des services et des produits distribués ;
Le plan stratégique 2020-2024 qui définit les orientations pour l’organisation pendant la
période de 5 ans allant de janvier 2020 à décembre 2024 ;

Le plan d’action opérationnel 2022 qui est une déclinaison du plan stratégique.

III.4.1.2. Sélection des produits Pharmaceutique et pré qualification des couples

produits-fabricants

ASRAMES achète uniquement les produits pharmaceutiques autorisés à circuler sur le

territoire de la RDC par le ministère de la santé publique, hygiène et prévention. Le document
de base pour la sélection de ces produits est la Liste Ntionale de Medicaments Essentiels
(LNME). Au cours de cette période, les commandes ont été placées auprès des fournisseurs
pré qualifiés par la FEDECAME.

A la réception des produits pharmaceutiques, l’équipe d’ASRAMES vérifie si les couples

produits-fabricants pré qualifiés sont respectés par les fournisseurs et/ou couverts par une
dérogation quant à ce.

Les produits pharmaceutiques commandés sont livrés incoterm FOB et regroupés par les
transporteurs et aussi CIF spécifiquement pour l’acquisition des certains tems notamment les
produits psychotropes, les produits de chaine de froid et les solutés livrés à partir de Nairobi.

Au cours de la période couverte par ce rapport, ASRAMES a utilisé les transporteurs

suivants :

SHIPPING GL DRC pour les acheminements par voie maritime et aérienne ;

LAUNAT INVESTIMENTS pour l’acheminement par voie routière des intrants acquis dans
la sous-région.

Les commandes des médicaments, dispositifs médicaux et solaire placées de l’an 2022
dans le cadre du renouvellement du stock se chiffrent à 13 332 179,78 USD comme détaillé
dans le tableau 5. Les qualités commandées ont été déterminées à l’issue d’une analyse de
stock réalisée conformément à la procédure ad hoc.

Tableau n02 : commandes placées auprès des fournisseurs pas ASRAMES l’an 2022

Nombre de
N0 Fournisseurs Valeur en Nombre commande
USD d’items
1 IDA FOUNDATION 5 559 183,04 354 8
2 MISSION PHARMA 3 602 958,45 67 7
3 AROVA PHARMA 1 244 380,29 123 2
4 SVIZERA EUROPE BV 637 153,59 85 5
5 THE MEDICAL EXPORT GROUP- 614 686,06 11 1
MEG
6 INSTA PRODUCTS 287 700,00 2 2
7 FAZZINI 256 486,02 46 3
8 VICTORON ENERGY N.V 178 653,02 21 1
9 PHARMAKINA sarl 165 843,52 3 1
10 WAGENIA sarl 111 196,93 59 3
11 LHD CONSULTING GROUP 98 164,10 16 2
12 ESSOR EQUIPEMENT 93 213,88 12 3
13 IMRES B.V 89 367,65 27 4
14 ADHE-ELS s.a 85 855,20 2 1
15 MACLEODS PHARMACEUTICALS 79 740,18 3 1
LIMITED
16 IPCA LABORATOIRES LTD 60 832,00 3 1
17 FEDECAME ASBL 39 098,00 4 1
18 PENTA MEDICALS LTD 36955,00 1 1
19 AMT PHARMA sarl 30 870,00 20 1
20 FAZZINI 160309,85 10 1
21 TECHNOLOGIE TRANSFER 8 748,45 4 1
MARBURG TTM
22 EXIPHARM Ltd 7 728,00 6 1
23 SONOSCAPE MEDICAL CORP 6 900,00 2 2
24 CYPRESS DIAGNOSTICS 6 770,55 30 1
25 VIEBEG MEDICAL AND DENTAL 5 096,00 19 2
SUPPLIES
26 MERITE EQUIPEMENTS Ltd 3 900,00 1 1
27 CADMEBU CDR 1 782,00 1 1
28 CROWN HEAL THCARE(R) LTD 1 708,00 3 1
29 NINGBO DAVID MEDICAL DEVICE 900,00 2 1
CO LTD
TOTAL 13 332 179,78 937 60

III.4.1.3. Réception et stockage des produits pharmaceutiques

Pendant la période couverte par ce rapport, la valeur globale des réceptions réalisées
dans les entrepôts d’ASRAMES était de 25 770 214,66 USD dont 10,6% pour le compte
propre d’ASRAMES asbl, le reste l’étant pour le compte des partenaires.

Produits propres à ASRAMES

Tableau n03 : Réceptions ventilées par fournisseur d’ASRAMES l’an 2022

Nombre Nombre
N0 Fournisseurs Montant en d’items de
USD réceptions
1 IDA FOUNDATION 1 126 609,08 78 16
2 INSTA PRODUCTS (EPZ)Ltd 440 999,16 3 3
3 AROVA PHARMA 171 850,54 11 3
4 PHARMAKINA sarl 166 476,85 45 3
5 FAZZINI 129 872,53 49 6
6 MISSION PHARMA 103 774,67 54 4
7 ESSOR EQUIPEMENT 93 173,89 23 5
8 LHD CONSULTING GROUP 84 175,00 6 2
9 SVIZIERA EUROPE BV 78 264,00 4 2
10 MEDIFF 53 000,00 1 1
11 FEDECAM ASBL 36 513,17 11 1
12 THE MEDICAL EXPORT GOUP- MEG 34 075,03 12 4
13 DURR TRCHNIK GMBH & CO. KG 26 389,98 1 1
14 AMT PHARMA DISTRI sarl 26 365,00 19 1
15 BSN MEDICAL SAS 23 576,40 4 1
16 IMRES B.V 20 803,20 1 1
17 VIEBEG MEDICAL AND DENTAL 18 760,90 22 4
SUPPLIES LTD
18 AFRICA MEDICAL SUPPLIERS Ltd 18 750,00 1 1
19 CROWN HEAL THCARE LTD 18 196,00 7 2
20 STERIFLOW 15 962,67 1 1
21 SODETAP sarl 11 357,00 1 1
22 CROWN NAIROBI 9 965,00 6 1
23 SONOSCAPE MEDICAL CORP 6 000,00 1 1
24 MERITE EQUIPEMENTS Ltd 3 900,00 2 1
25 CADIMEBU CDR 1 782,00 1 1
26 DKT RD CONGO 602,53 3 3
27 ETS TRADING CONGO 360,00 1 1
Totaux 2 721 554,60 368 71

Tableau n04 : réceptions des items de l’an 2022 ventilées par année de passation des
commandes (en USD) auprès de différents fournisseurs d’ASRAMES

N0 Fournisseurs/année de placement de
commande 2021 2022 Total en
USD
1 AFRICA MEDICAL SUPPLIERS Ltd 18 750,0 18 750,0
2 AMT PHARMA DISTRI sarl 26 365,0 26 365,0
3 AROVA PHARMA 171 850,5 171 850,5
4 BSN MEDICAL SAS 23 576,4 23 576,4
5 CADIMEBU CDR 1 782,0 1 782,0
6 CROWN HEAL THCARE LTD 18 196,0 18 196,0
7 CROWN NAIRIBI 9 965,0 9 965,0
8 DKT RD CONGO 602,5 602,5
9 DOKA BUSSINESS 675,0 675,0
10 DURR TRCHNIK GMBH & CO. KG 26 390,0 26 390,0
11 ESSOR EQUIPEMENT 93 173,9 93 173,9
12 FAZZINI 111 897,0 1 975,5 129 872,5
13 FEDECAM ASBL 36 513,2 360513,2
14 IDA FOUNDATION 1 126 609,1 1 126 609,1
15 IMRES B.V 20 803,2 20 803,2
16 INSTA PRODUCTS (EPZ)Ltd 188 999,2 252 000,0 440 999,2
17 LHD CONSULTING GROUP 84 175,0 84 175,0
18 MEDIFF 53 000,0 53 000,0
19 MERITE EQUIPEMENTS Ltd 3 900,0 3 900,0
20 MISSION PHARMA 84 374,6 19 400,1 103 774,7
21 PHARMAKINA sarl 8 277,5 158 199,4 166 476,9
22 SODETAP sarl 11 357,0 11 357,0
23 SONOSCAPE MEDICAL CORP 6 000,0 6 000,0
24 STARIFLOW 15 962,7 15 962,7
25 SVIZIERA EUROPE BV 78 264,0 78 264,0
26 THE MEDICAL EXPORT GOUP- MEG 34 075,0 34 075,0
27 VIEBEG MEDICAL AND DENTAL 18 760,9 18 760,9
SUPPLIES LTD
TOTAL EN USD 1 996 990,1 724 879,5 2 721 869,6
Proportion 73% 27% 100%

Les réceptions enregistrées au cours de la période se chiffrent à 2 721 869,60 USD.

La plus grande concentration des réceptions (58%) a été observée principalement avec les
fournisseurs IDA FOUNDATION et INSTA PRODUCT. Les tableaux 11 et 12 en donnent
les détails. Le gros de ces réceptions a portée sur les commandes placées en 2021.

Des autorisations et les licences d’importations relatives à ses réceptions ont été régulièrement
sollicitées et obtenues auprès de la Direction Pharmacie et Médicaments (DPM) du ministère
de la santé via la FEDECAME.

Bien plus, chaque réception a fait l’objet d’une structure de prix conformément à la procédure
y relative. Les structures de prix élaborées ainsi que les statistiques d’importations ont été
transmises mensuellement à la Division Provinciale de l’Economie Nationale du Nord-Kivu.

Produits des partenaires

Tableau n05 : réceptions ventilées par partenaire et dépôt ASRAMES de l’an 2022

Nombre de Nombre
0
N Partenaire Valeur en USD lots reçus de
réceptions
1 CORDAID_BCAF HIV 9 018 446,16 220 26
2 CORDAID_BCAF TB 5 506 132,85 103 8
3 CORDAID_BCAF COVID-19 5 379 327,98 65 41
4 SANRU_BCAF PALU 2 934 356,40 62 8
5 UNICEF 139 586,64 5 2
6 DPS/CHEMONICS 44 980,68 39 3
7 CORDAID_BCAF PROJET S-3G 25 514,35 16 7
TOTAUX 23 048 345,06 513 95

La valeur totale des réceptions enregistrées de l’an 2022 pour le compte des partenaires se
chiffre à 23 048 345,06 USD dont plus de 85% pour le compte de CORDAID.

Les réceptions enregistrées pour le compte des partenaires CORDAID, SANRU et UNICEF
représentent respectivement 86%, 13% et 1% de la valeur totale des réceptions enregistrées au
cours de la période (tableau 13)

III.4.1.4 Contrôle des produits pharmaceutiques d’ASRAMES par l’office congolais de

contrôle (OCC)

Les arrivages enregistrés au cours de la période ont fait l’objet de prélèvements

systématiques des échantillons par l’Office Congolais de Contrôle (OCC). Ces échantillons
ont fait l’objet de contrôle de la qualité au laboratoire de l’OCC. Les données synthèses y
relatives sont contenues dans le tableau 14, 15, 16 et 17

Tableau n06 : lots prélevés par l’OCC sur les arrivages enregistrés d’ASRAMES dans
les entrepôts

Description TOTAL
Nombre d’items concernés par l’échantillonnage 80
Nombre d’items échantillonnés 75
Nombre d’items non échantillonnés 5
Nombre de lots à échantillonner 147
Nombre de lots échantillonnés 139
Nombre de lots non échantillonnés 8
Résultats d’analyses
Nombre de certificats d’analyse attendus 139
Nombre de certificats d’analyse réceptionnés 34
Nombre de certificats d’analyse non reçus 105
Nombre de lots conformes 34
Nombre de lots non conformes 0

Cinq items sur quatre-vingt concernés par l’échantillonnage n’ont pas été prélevés. Il s’agit
des items de chaine de froid pour lesquels l’OCC ne dispose pas à ce jour de dispositif
approprié pour la conservation.

Trente-quatre certificats soit 24% (n=134) ont été reçu de l’OCC. Des contacts sont restés
réguliers pendant la période de la Direction de l’OCC pour améliorer la promptitude de la
transmission de certificats d’analyse.
Tableau n07 : Lots prélevés par l’OCC sur les arrivages enregistrés des partenaires en
2022 dans les entrepôts d’ASRAMES

Description CARDAID SANRU TOTAL

Nombre d’items concernés par l’échantillonnage 33 8 41
Nombre d’items échantillonnés 29 8 37
Nombre d’items non échantillonnés 4 0 4
Nombre de lots à échantillonner 366 53 419
Nombre de lots échantillonnés 358 53 411
Nombre de lots non échantillonnés 8 0 8
Résultats d’analyses
Nombre de certificats d’analyse attendus 358 53 411
Nombre de certificats d’analyse réceptionnés 190 12 202
Nombre de certificats d’analyse non reçus 168 41 209
Nombre de lots conformes 190 12 202
Nombre de lots non conformes 0 0 0

Pour tous les produits pours lesquels les prélèvements ont été réalisés et les résultats obtenus,
aucune anomalie n’a été décelée à l’issue des analyses réalisées par le laboratoire de l’OCC-
Goma. Toutefois, certains bulletins d’analyse fournis par l’OCC ont présente quelques
incohérences notamment la confusion sur le libellé du principe actif analysé, le numéro de lot
du produit ou de produits non échantillonnés. Des demandes de correction ont été adressées
quand à ce.

Tableau n08 : liste des items pour contrôle qualité par l’OCC dur les items propres
d’ASRAMES en 2022

Quantité Prix Valeur

N0 Description prélevée unitaire en prélevée
USD en USD
1 ACIDE ACETYLSALICYLIQUE, 5000MG, 1 11,00 11,00
TAB, 100X10, BLIST
2 ACIDE ASCORB. 200, G+ASCORBATE 3 1,64 4,92
DE SOD. 338MG (300MG), CP, 10X10, BL
3 ALIMENTS THERAPEUTIQUES PRETS A 0,1 42,00 4,20
L’RMPLOI(ATPE) (RUTF), 150S
4 AMITRIPTYLINE CHLORHYDRATE, 25, 1 5,70 5,70
MG, CES, 1000, VRAC
5 AMLODIPINE, 5MG, TAB, 100X10 1 0,72 0,72
6 AMOXYCILLLINNE+ACIDE 1 8,24 8,24
CLAVULANIQUE, 1G+ 200MG, 10 VIALS
7 AMOXYCILINE, 250MG, DISPERSIBLE 1 19,00 19,00
TAB, 100X10, BLISTER
8 AMOXUCILINE, 250MG, DISPERSIBBLE 15 1,43 21,45
TAB, 10X10, BLISTER
9 AMOXYCILINE, 500MG, CAPS, 100X10, 1 23,00 23,00
BLIST
10 AMOXUCILIE+ACIDE CLAVULANIQUE, 1 12,47 12,47
500MG+125MG, ces, 10x10, BLIST
11 AMPLICILINE, 1G, 50 VIALS, UNITE 1 14,20 14,20
12 AZIRHREMYCINE 200MS/5ML, SUSP, 5 0,73 3,65
15ML, 1 FLACON
13 BANDE PLATREE, 10CMX2, M, 12 1 2,80 2,80
PIECES, UNITE
14 BUPIVACAINE, 0,5% HYPERBARE, $ML, 1 26,00 7,80
20 AMP, UNITE
15 BUTYLHYOSCINE 0,3 48,00 48,00
BROMURE(BUTYLSCOPOLAMINE),
20MG/ML, 1ML, 100
16 BUTYLHYOSCINE BROMURE, 10MG, 1 5,47 10,94
TAB, 100X10, BL
17 CALCIUM GLUCONATE, 100ML, 20 2 8,00 8,00
AMP, UNITE
18 CEFIXIME, 200MG, CES, 100, BLISTER 1 13,00 13,00
19 CEFIXIME, 400MG, CES, 100, BLISTER 1 3,00 6,00
20 CEFTRIAXONE, 1G, POUDRE POUR 2 0,29 0,86
INJECTION, 10 VIALS, UNITE
21 CETRIZINE HCL, 10MG, CES, 30, 3 37,53 37,53
BLISTER
22 CHLORAMPHENICOL, 250MG, CAPS, 1 24,15 7,25
1000, VRAC
23 CHLORURE DE POTASSIUM, 0,3 17,84 17,84
1GR/100ML, INJ, 50AMP, UNITE
24 CHLORURE DE SODIUM, 0.9%, 500MG, 4 0,31 1,23
PERFUSION, POCHE
25 CIPROFLOXACINE CHLORHYDRATE, 3 2,93 8,79
500<G,TAB, 10X10, BLISTER
26 CLARYRTHROMYCINE, 500MG, CES, 15 4 2,49 9,96
BLISTER
27 CLOXACILINE, 500MG, 50 VIALS, UNITE 0,4 6,80 2,72
28 COTON HYDROPHILE, ROULEAU, 2 1,35 2,70
500GR, UNITE
29 DEXAMETHASONE, 0.5MG, TAB, 1000, 1 4,04 4,04
VRAC
30 DEXTROSE(GLUCOSE) 5%,250ML, 20 0,31 6,20
PERFUSION, POCHE
31 DEXTROSE(GLUCOSE) 5%,500ML, 4 0,31 1,23
PERFUSION, POCHE
32 DEXTROSE(GLUCOSE) 5%,250ML, 20 2,03 16,93 28,34
FACON, BOITE
33 DOXICYLINE, 100MG, CES, 100X10, 1 22,00 22,00
BLISTER
34 EAU POUR INJECTION, 10MG, 50 0,5 1,60 0,80
AMP, BOITE
35 ERYTHROMYCINE, 250MG, CES, 100X10, 2 32,00 64,00
BLISTER
36 ERYTHROMYCINE, 250MG, CES, 10X10, 2 3,20 6,40
BLISTER
37 FER SULFATE+ACIDE FOLIQUE, 3 5,00 15,00
200MG+0,25MG, TAB, 10X100, BLISTER
38 FLUCONAZOLE 2MG/ML INJ, 100ML, 0,4 13,24 5,30
10ML
39 GANTS CHIRURGICAUX LATEX 0,02 10,00 0,20
STERILES, U.U., TAILLE .5, 50 PAIRES
40 GANTS D’EXAMEN LATEX NON 9 9,00 81,00
STERIL., U.U, MOYEN, POUDRE, 100PCE,
BTE
41 GANT D’EXAMEN LETEX NON 3 9,00 27,00
STERILES,U.U.,LARGE,POUDRE,100,BTE
42 GENTAMICINE, 40MG/ML, 2ML, 0,3 4,80 1,44
100AMP, UNITE
43 HALOTANE, 250ML, FLACON, UNITE 2 23,07 46,15
44 HYDROCHLOROTHIAZIDE, 25MG, CES, 1 2,97 2,97
500, BLISTER
45 HYDROCORTISONE SODIUM 0,3 18,00 5,40
SUCCINATE, 100MG, 100FL, UNITE
46 IBUPROFEN, 200MG, CES, 100X10, 1 9,50 9,50
BLISTER
47 LAIT THERAPEUTIQUE F- 0,16 93,00 14,88
100(100KCAL/ML),400GR,24 BOITES
48 MAGNESIUM SULPHATE, 50%,10 AMP, 2 0,40 0,79
BOITE
49 METFORMINE, 500MG, CES, 500, 1 6,33 6,33
BLISTER
50 METHYLDOPA, 250 MG, CES, 10X10, 2 8,82 17,64
BLISTER
51 METHYLDAZOLE, 250MG, CES, ORALE, 2 13,80 27,60
100X10, BLISTER
52 METRONIDAZOLE, 5MG/ML, 100ML 0,48 13,50 6,48
53 NUTROFURANTOINE CP100MG, 1000CP 1 20,55 20,55
54 PARACETAMOL 500MG 100X10 TABS 2 18,60 37,20
BLISTER
55 PLUMPY SUP< 100GR, BOITE, 150 0,1 51,43 5,14
PIECES
56 POCHE DE TRANSFUSION, U.U., 250ML, 20 1,90 38,00
UNITE
57 POCHE DE TRANSFUSION, U.U., 450ML, 10 1,00 10,00
 PIECE
58 RESOMAL, SACHET, 42 G DE 0,2 15,63 3,13
POUDRE/50 SACHETS
59 RETINOL, 100.000 UI, CAPS, 1000, VRAC 1 23,58 23,58
60 RETINOL, 100.000 UI, CAPS, 500, VRAC 1 23,58 23,58
61 RETINOL, 200.000 UI, CAPS, 1000, VRAC 2 32,89 65,78
62 SEL DE REHYDRATATION ORALE, 0,05 7,00 0,35
20.5g/1 L, 100 SACHETS, UNITE
63 SERINGUE LUER, 2ML+AIGUILLE 21G, 0,05 2,10 0,11
U.U., 100 PIECES, UNITE
64 SERINGUE LUER, 5ML+AIGUILLE 21G, 0,15 5,90 0,89
U.U., 100 PIECES, UNITE
65 SONDE NASO-GASTRIQUE, EMBOUT 5 0,07 0,35
CONIQUE, 125CM, CH12, 1 PIECE
66 SONDE NASO-GASTRIQUE, EMBOUT 5 0,07 0,35
CONIQUE, 40CM, CH12, 1 PIECE
67 SONDE NASO-GASTRIQUE, EMBOUT 5 0,07 0,35
CONIQUE, 40CM, CH5, 1 PIECE
68 SONDE NASO-GASTRIQUE, EMBOUT 1 0,07 0,07
CONIQUE, 40CM, CH6, UNITE
69 SONDE VESICALE, FOLEY, 2 VOIS, 0,3 4,20 1,26
BALLONNET, CH8, STERILE, 10
70 SPARADRAP, 2,5CM X 5M, ROULEAU, 8, 1,34 6,76 9,06
UNITE
71 SPARADRAP, 5CM X 5M, ROULEAU, 4, 1 3,28 3,28
UNITE
72 SPIRONOLACTONE, 25MG, TAB, 10X100, 1 23,83 23,83
BLISTER
73 SULFATE DE ZINC, 20MG, TAB, 4 0,45 1,80
DISPERSIBLE, 10X10, TAB, BLISTER
74 TEST MALARIA, SD BIOLINE, P.F, 25 1 23,56 23,56
TESTS, UNITE
75 TRAMADOL CHLORHYDRATE, 0,6 3,28 1,97
50MG/ML, 2ML, 100 AMP, UNITE
Total général 1 008,81

III.4.5. Sécurité des produits

Le dispositif anti-incendie est renforcé depuis l’année 2021 par l’entreprise SERVTEC
sur financement du Fonds Mondial dans le dépôt de Goma. Quatorze extincteurs à eau, cinq
extincteurs à poudre et autres dispositifs de lutte contre l’incendie sont installés à cet effet.

Le dernier entretien des extincteurs installés au dépôt de Goma a eu lieu au mois d’avril 2022
et le prochain entretien a eu lieu au mois d’octobre 2022. Cette activité d’entretien est assuré
par l’entreprise SERVTEC.
 Pour le dépôt de Bujovu, le système anti-incendie avait également été mis en place par
l’entreprise SERVTEC mais sur fonds propres d’ASRAMES. Les dispositifs installés sont les
suivants :

Soixante détecteurs de fumée ;

Seize extincteurs à eau de 6 litres ;

Quatre extincteurs de 5 kg à CO2 ;

Quartes extincteurs a poudre ABC de 9 kg ;

Deux extincteurs à eau de 50 litres ;

Un extincteur a poudre ABC de 50 kg

Le dernier entretien des extincteurs installés au dépôt de Bujovu a également eu lieu au mois
d’avril 2022 et le prochain a eu lieu au mois d’octobre 2022. La cartographie des extincteurs
et d’autres dispositifs installés avait été réalisée par ASRAMES.

Pour le dépôt secondaire de Musienene, vingt extincteurs avaient été installés. Ces
extincteurs ont les caractéristiques suivantes :

6 extincteurs a poudre de 6Kg. Le dernier entretien de ces extincteurs a eu lieu au mois de

septembre 2022 et la prochaine a eu lieu au mois de mars 2023

4 extincteurs à CO2 de 5Kg. Le dernier entretien de ces extincteurs a eu lieu au mois d’août
2022 et la prochaine a eu lieu au mois de février 2023

9 extincteurs à eau +additif 6 litres. Le dernier entretien de ces extincteurs a eu lieu au mois
d’août 2022 et la prochaine a eu lieu au mois de février 2023

1 extincteur à eau + additif 50 litres. Le dernier entretien de ces extincteurs a eu lieu au mois
d’août 2022 et la prochaine a eu lieu au mois de février 2023

Onze extincteurs sont également installés au dépôt de Kyeshero. Ces extincteurs sont
tous à poudre de 12 Kg et ils sont repartis comme suit :

6 extincteurs sont dans le bâtiment des produits inflammables et corrosifs ;

3 extincteurs sont dans le chantier du warehouse en cours ;

2 extincteurs sont dans l’habitation des chinois en charge des travaux de construction du
warehouse.

Le prochain entretien de ces extincteurs a eu lieu au mois d’avril 2023.

Quatre extincteurs sont installés à la résidence du Directeur. Il s’agit des extincteurs dont
les caractéristiques sont les suivantes :
2 extincteurs à poudre de 6kg ;

1 extincteur à CO2 de kg ;

1 extincteur à eau +additif de 6 litres.

La prochaine intervention de ces extincteurs aura avait eu lieu au mois d’avril 2023.

Deux extincteurs sont installés au bâtiment d’ASRAMES située aux environs du cercle sportif
à Goma. Ces extincteurs ont les caractéristiques suivantes :

1 extincteur à poudre de 6 Kg ;

1 extincteur à eau +additif de 6 litres.

La prochaine intervention avait eu lieu au mois d’avril 2023.

Neuf extincteurs sont installés dans les véhicules d’ASRAMES soit 7 à Goma et 2 à
Musienene. Ce sont les extincteurs à poudre de 2 Kg.

La prochaine intervention de ces extincteurs avait eu lieu au mois d’avril 2023.

Bien plus, tous les entrepôts servant au stockage des produits utilisés par ASRAMES
sont couverts par des polices d’assurance anti-incendie.

En ce qui concerne la lutte contre les rongeurs dans les différentes zones de stockage des
medicaments, cinquante-quatre sièges a souris, dont 46 à Goma (24 au sièges et 22 a Bujovu )
et 8 à Musienene sont restés fonctionnels pendant la période couverte par ce rapport. La
fonctionnalité de ces sièges a été vérifiée mensuellement par le chef de dépôt au siège de
Goma et par le magasinier au dépôt secondaire de Musienene.

III.4.6. Conditions de stockage et surveillance

Les entrepôts d’ASRAMES permettent un rangement ordonné des produits

pharmaceutiques en respectant le principe FEFO selon les formes pharmaceutiques dans
lesquelles un rangement alphabétique est fait.

Les cartons des médicaments sont disposés sur des étagères métalliques et des palettes en bois
dans des zones de stockage appropriées.

Les produits sont systématiquement entreposés dans les conditions physiques de conservation
définies par le fabricant. Lorsque le fabricant n’a pas spécifié ces conditions de conservation,
les produits pharmaceutiques sont entreposés dans les zones les plus fraiches dont la
température ne dépasse pas 25®C.

Le contrôle et le suivi de température dans les zones de stockage et la chaîne de froid ont
continué à être réalisés à l’aide d’un système comportant des enregistrements automatiques de
température de marque LogTag HAXO-8 recommandés par l’OMS. Ces Log Tag, calibrés
enregistrent automatiquement la température toutes les deux heures. Dans la chaîne de froid,
l’enregistrement de température s’est fait par les enregistreurs automatiques de la même
marque toutes les quinze minutes. La lecture des données enregistrées s’est faite trois fois par
jour sur ordinateur à des heures précises, conformément aux instructions contenues dans les
procédures internes définies à cet effet.

Le contrôle ainsi que le suivi de l’humidité de l’air ont été réalisés au cours de la période, à
l’aide des enregistreurs automatiques d’humidité de type LogTag HAXO-8 par l’OMS.

La lecture des données sur l’humidité relative de l’air s’est faite 3 fois par jour à des heures
précises conformément aux instructions définies dans le manuel des procédures, soit le matin
entre 8 et 9 heures, la journée entre 12 et 13 heures et le soir entre 16 et 17 heures, excepté les
dimanches et les jours fériés.

Les données sur la température et l’humidité ont été analysées journalièrement et stockées
dans un dossier archivé par le Responsable Assurance Qualité.

Au sein d’ASRAMES, l’agent chargés de recueillir les données environnementales dans les
zones de stockage est instruit pour donner une alerte à la hiérarchie par un rapport écrit pour
une prise de décision immédiate de remédiation à tout moment dès que les normes tendent à
être dépassées.

Pendant la période couverte par ce rapport, aucune alerte de déviation n’a été enregistrée.

La liste des produits à conserver dans la chaine de froid est affichée à l’entrée de la chambre
froide pour éviter d’éventuelles confusions.

Etant donné que les produits à conserver dans le compartiment à température négative de la
chambre froide n’ont pas été réceptionnés au cours de la période concernée par ce rapport, ce
compartiment n’a pas été activé.

Les données de température et d’humidité des enregistrements au cours de la période sont

présentées dans les tableaux :

19, 20 et 21 pour le site de Goma-Siege ;

22 et 23 pour le site de Bujovu ;

24 et 25 pour le site de Kyeshero et

26, 27 et 28 pour le site de Musienene.

Tableau n09 : Données dur le suivi de température ambiante au dépôt/site de Goma en

2022

Mois Température en ®C dans le dépôt

Nombre jours
Minimum Maximum Moyenne hors normes

Janvier 17,4 33,9 23,7 0

Février 17,6 30,4 23 0
Mars 20 28 24 0
Avril 21,5 27,3 23,7 0
Mai 21,1 27,3 24 0
Juin 20,9 27,1 23,4 0
Juillet 21 27,3 24,2 0
Août 20,51 26,7 23,2 0
Septembre 20,5 26,8 23 0
Normes 15 30

Tableau n010 : données sur le suivi de températures dans la chambre froide/ site de
Goma en 2022

Mois Température e/ Goma en ®C

Nombre
Minimum Maximum Moyenne jours hors
normes
Janvier 1,3 4,8 2,5 0
Février 2 6 3,6 0
Mars 2,8 5,5 4,2 0
Avril 2,6 5,5 3,6 0
Mai 2,5 4,2 3,6 0
Juin 2,5 7,7 3,8 0
Juillet 2,5 6,3 3,6 0
Août 2,5 6,3 3,6 0
Septembre 2,5 6 3,5 0
Normes 2 8 [+2 a +8]

Le pic de température observé en juin est dû aux activités de réception et de préparation des
produits sensibles à la chaleur conservés dans la chambre froide. La durée totale pendant
laquelle le pic a été observé était de vingt-trois minutes due aux activités de préparation des
commandes.

Tableau n011 : Données sur le suivi de l’humidité à Goma en 2022

Nombre
Mois Humidité relative/ Goma en % jours hors
norme

Minimum Maximum Moyenne Jour

Janvier 49 80,3 65 0
Février 56 83,8 70 0
Mars 59 79 69 0
Avril 54,8 69,3 66,7 0
Mai 61,7 77 69,3 0
Juin 55,8 75 66 0
Juillet 52,5 70,7 59,2 0
Août 54,1 74,2 65,9 0
Septembre 61 78,7 69 0

Norme Inferieur ou égale à 65

Pour le site de Goma, en considérant les moyennes des températures et du niveau d’humidité
de l’air, aucune déviation hors norme supérieure à un jour n’a été enregistrée pendant la
période, cependant, la zone 7 destinée au stockage des produits inflammables et la zone 8
situées a proximité de la porte de secours ont enregistré une déviation. Cette déviation serait
due à la proximité de la fosse septique située à l’entrée de l’atelier BIOSOL.

Tableau n012 : Données sur le suivi de température ambiante au dépôt/site de Bjovu en

2022

Mois Température en ®C dans le dépôt

Nombre jours
Minimum Maximum Moyenne hors norme

Janvier 17 33 24 0
Février 18 32 24 0
Mars 17 33 24 0
Avril 19 34 25 0
Mai 18 32 24 0
Juin 18 32 24 0
Juillet 17 30 24 0
Août 20 26 23 0
Septembre 17 31 23 0
Norme 15 30 [+15 à +30]

Tableau n013 : Données sur le suivi de l’humidité sur le site de Bujovu en 2022

Mois Humidité relative / Goma en %

Nombre jours
Minimum Maximum Moyenne hors norme

Janvier 20 82 69 27
Février 24 83 70 28
Mars 42 80 64 14
Avril 45 80 61 15
Mai 45 82 65 18
Juin 45 82 66 20
Juillet 53 71 59 19
Août 54 74 66 27
Septembre 43 74 62 18

Norme Inférieure ou égale à 65

Tableau n014 : données sur le suivi de température ambiante au dépôt/site de Kyeshero

en 2022

Mois Température en ®C dans le dépôt

Nombre
Minimum Maximum Moyenne jours hors
normes
Janvier 22 24 23 0
Février 22 23 22 0
Mars 21 23 22 0
Avril 23 22 22 0
Mai 23 24 23 0
Juin 22 25 23 0
Juillet 22 25 23 0
Août 21 26 22 0
Septembre 22 27 24 0
Norme 15 30 [+15 à +30]

Tableau n015 : Données sur le suivi de l’humidité sur le site de Kyeshero en 2022

Mois Humidité relative/Goma en %

Nombre jours
Minimum Maximum Moyenne hors norme

Janvier 65 73 70 0
Février 66 75 71 0
Mars 67 76 72 0
Avril 76 71 71 0
Mai 65 74 70 0
Juin 50 72 67 0
Juillet 50 65 59 0
Août 54 71 65 0
Septembre 59 69 65 0

Norme Inférieure ou égale à 65

Tableau n016 : Données sur le suivi de température dans la zone de stockage/site de

Musienene en 2022

Mois Température/Musienene en 0C

Minimum Maximum Moyenne

Janvier 15,5 25,9 19,9
Février 15,3 25,3 19,9
Mars 16,2 26,7 21,5
Avril 15,6 27,2 21
Mai 16,1 29,6 21
Juin 16,3 25,3 20,8
Juillet 14,7 25,3 19,3
Août 14,4 24 19,1
Septembre 13,7 25,5 19,4
Norme 15 30

Tableau n017 : Données sur le suivi de température chaîne de froid/ site de Musienene en
2022

Mois Température/ Musienene en 0C

Minimum Maximum Moyenne

Janvier 2,0 8,0 4,5
Février 2,1 8,0 5,1
Mars 2,0 8,0 5,7
Avril 2,1 8,0 3,7
Mai 2,7 8,0 5,5
Juin 2,6 8,0 5,3
Juillet 2,1 7,6 3,6
Août 2,3 7,0 3,7
Septembre 2,3 7,8 4,5

Norme 2 8 [+2 à +8]

Tableau n018 : Données sur le suivie de l’humidité à musienene en 2022

Mois Humidité / Musienene en %

Minimum Maximum Moyenne

Janvier 61 86 71
Février 60 86 77
Mars 55 88 72
Avril 54 100 75
Mai 55 97 75
Juin 63 84 73
Juillet 55 89 77
Août 61 94 81
Septembre 58 100 79

Norme Inférieur ou égal à 65 %

A Musienene, l’humidité maximale est restée au-dessus de la norme recommandée par

l’OMS. Ceci est dû essentiellement au climat qui prévaut à Musienene. Pour pallier ce
problème, le système de rotation rapide des produits mis en place depuis 2007 a été maintenu
limitant ainsi un stockage prolongé qui risquerait de porter atteinte à la qualité de certains
produits notamment les produits hydro sensibles. A ce jour, les résultats des analyses
effectués n’ont relevé aucune anomalie. Ceci témoigne que cette stratégie de rotation rapide
reste bénéfique pour la qualité des médicaments offerts à la population.

Dans la recherche d’une piste durable de solution en rapport avec le problème de l’humidité,
le raccordement au courant électrique a été effectué et le processus de l’acquisition des
déshumidificateurs a été déclenché.

III.5. Membres

Les membres fondateurs de l’Association sont, par ordre alphabétique :

Association des Donneur de Sang de Goma(ADOSAGO) ;

Appui Médical Intégral au Kivu (AMI-KIVU) ;

Bureau Diocésain des Œuvres Médicales (BDOM), Diocèse de Goma ;

Centre Scientifique et Médical de l’Université Libre de Bruxelles pour ses Activités de

Coopération (CEMUBAC) ; actuellement « ULB COOPERATION» ;

Eglise du Christ au Congo (ECC) ;

Fondation Damien, actuellement « ACTION DAMIEN», et

Médecins Sans Frontières Hollande (MSF-H).

Le bureau Diocésain des Œuvres Médicales Butembo-Beni est un membre adhérent

depuis 1993.

A ce jour, et ce conformément a ses statuts, quatre personnes physiques ont adhéré et ont été
acceptées comme membres effectifs du Conseil d’Administration. Il s’agit de Mme Annet
Bok (ancienne Directrice d’ASRAMES), de Dr Jannes van der Wijk (ancien responsable des
activités santé publique auprès d’ASRAMES), de Monsieur Kakule Mulambairi Didi (ancien
Président du Conseil d’Administration).

Monsieur Ed Vreeke (ancien Directeur ASRAMES) et Dr Mugisho Sorongane Etienne

(ancien Président du Conseil d’Administration ASRAMES) avaient été acceptés comme
membres d’honneur depuis 2018.

Tous les membres fondateurs et adhérents sont représentés à l’Assemblée Générale par deux
représentants et, au conseil d’Administration par un représentant.

Les anciens présidents du Conseil d’Administration sont systématiquement invités aux

réunions du conseil d’administration et de l’Assemblée générale.

Le conseil exécutif est composé du président du Conseil d’Administration, des deux Vice-
présidents, du Secrétaire rapporteur et du Directeur.

Dans la province du Nord-Kivu, ASRAMES collabore avec la Division Provinciale de la

Santé comme partenaire principal.

Au terme de la réforme du secteur de la santé en RDC, le Médecin Inspecteur Provincial de la

Santé et Chef de Division Provinciale de la Santé du Nord-Kivu participent aux réunions du
Conseil d’Administration à titre consultatif.

III.6. Mission

Depuis sa création, ASRAMES est une centrale d’approvisionnement en médicament

essentiels générique, initialement destinée à servir la province du Nord-Kivu dans une relation
de partenariat avec le Ministère de la Santé. Dans un environnement stable, ASRAMES
fonctionne selon les principes de l’initiative de Bamako qui prône dans son modèle le
recouvrement des coûts.
Depuis 2005, ASRAMES est reconnue officiellement par le Gouvernement congolais comme
un service d’utilité publique. D’autre part ASRAMES est membre de la Fédération des
Centrales d’Approvisionnement en Médicaments Essentiels en RDC(FEDECAME).

Par la suite, en 2010, elle joue la fonction de bureau de coordination des Achats de la
FEDECAME avec pour mission de desservir toutes les Centrales de Distribution
Régionale(CDR) de la partie Est de la République Démocratique du Congo suivant une
cartographie définie par le Système National d’Approvisionnement en Médicaments
Essentiels(SNAME).

ASRAMES approvisionne, à travers les Bureau Centraux des Zone de Santé(BCZS), toutes
les structures sanitaires publiques, privées et confessionnelles reconnues par le Ministère de la
santé, exerçant les activités de Soins de Santé Primaires dans la province du Nord-Kivu.
Depuis l’année 2007, ASRAMES procède à la confirmation systématique de l’agrément de
tous ses clients, de concert avec la Division Provinciale de la Santé(DPS).

ASRAMES approvisionne aussi les organisations humanitaires œuvrant dans la partie Est et,
de plus en plus aussi, dans d’autres Province de la RDC. Elle sous-traite, en cas de nécessite,
avec certaines CDR du pays, pour le stockage et la distribution des produits dans le cadre de
l’exécution de certain contrats signé avec les partenaires du Gouvernement congolais.

III.7. Objectif de l’ASRAMES

Statutairement, l’Association s’est fixée comme objectifs de :

Rendre disponibles et accessibles les médicaments et le matériel médical essentiels aux

formations socio sanitaires intégrées à la politique des soins de santé primaire et institutions à
visée humanitaire, encadrées ses membres au bénéfice de la population ;

Promouvoir l’utilisation rationnelle des médicaments essentiels ;

Promouvoir une gestion cohérente des ressources disponibles en vue de rendre accessible les
médicaments ;

Stimuler la production locale de certains médicaments essentiels ;

Renforcer le concept « Médicaments Essentiels » ;

S’intéresser à toute activité ayant un rapport direct ou indirect avec son objet principal.

III.8. Rayon d’action

Initialement avait été créée pour desservir les formations sanitaires de la Province du
Nord-Kivu. A ce jour, selon la nécessite, son rayon d’action s’entend sur toute l’étendue de la
République Démocratique du Congo. Ceci est en lien avec une clause prévue dans son statut
stipule que ce rayon d’action peut être étendu ou restreint conformément aux dispositions de
statuts à son article six.

III.9. Réalisation
 ASRAMES se procure uniquement les produits pharmaceutiques autorisés par le
Ministère de la Santé Publique à circuler sur le territoire de la République Démocratique du
Congo. Le document de base pour la sélection de ces produits est la Liste Nationale des
Médicaments Essentiels (LNME). L’association place uniquement ses commandes auprès des
fournisseurs pré-qualifiés à l’issue d’un appel d’offre international lancé à cet effet en
respectant le couple « produit-fabriquant ».

ASRAMES utilise des plates-formes pour le regroupement des produits pharmaceutiques

livrés par différents fournisseur afin de garantir la disponibilité et le suive rigoureux. Pour le
transport maritime. Sont retenus au départ de Nairobi en Afrique, Shangai/ Tianjin en Chine,
Anvers en Europe et Mumbai en Inde. Pour la voie aérienne, ASRAMES se focalise sur
Bruxelles en Europe et Mumbai en Inde. Le transport terrestre s’effectue à partir de Nairobi et
de la Tanzanie avec de tiers, comme fret Africa, SDV et par ASRAMES elle-même.

La réception se fait en deux étapes dans la zone de quarantaine. D’une part, la

réception provisoire qui consiste à compter les colis envoyés par le fournisseur et, d’autre part
à vérifier systématiquement les contenus des colis des produits pharmaceutique de
l’ASRAMES est faite part le laboratoire de l’Office Congolais de Contrôle (OCC). A chaque
arrivage, l’Office Congolais de Contrôle procède au prélèvement des échantillons pour leur
analyse. L’échantillon s’effectue systématiquement sur tous les lots par les agents de l’OCC et
les produits concernés restent en quarantaine jusqu’à l’obtention des résultats du laboratoire
qui déclenche soit la libération de lot du produit, soit le rejet de lot du produit par le
Pharmacien responsable.

Toute réclamation ou toute plainte concernant la qualité d’un produit pharmaceutique livré
par le fournisseur fait l’objet d’une enquête et la nature de la réclamation ou de la plainte est
communiqué au fournisseur. Les réclamations ou les plaintes sont traitées suivant la
procédure ad hoc.

Les produits pharmaceutiques à réceptionner sont obligatoirement mis en quarantaine

physique et informatique. La quarantaine informatique se fait en bloquant les lots des produits
dans le logiciel de gestion des stocks.

ASRAMES veille à ce que les produits pharmaceutiques achetés ou reçus de ses partenaires
soient entreposés conformément à la réglementation en vigueur en RDC et aux Principes
directeurs d’applicables au stockage des médicaments essentiels et autres fournitures
médicales.

Ces entrepôts ont une capacité de plus ou moins 5000 m3 siège de Goma et de plus ou moins
2650 m3 au dépôt relais de Musienene, situé à environ 350 km au Nord de Goma, en territoire
de Lubero dans la Province du Nord-Kivu. Ces sites sont constitués, chacun a ce qui le
concerne, d’une zone de quarantaine, une zone de stockage, une chambre forte pour la
conservation des substances psychotropes et stupéfiantes, une zone de stockage des produits
inflammable, une chambre froide (à Goma) pour la conservation des produits thermolabiles
ainsi qu’une zone de livraison des commandes.
La chambre froide à deux compartiments de 35 m3 chacun dont l’un à température positive
comprise entre +20C et + 80C et l’autre à température négative de – 20 0C. A Musienene, les
produits thermolabiles sont conservés dans des réfrigérateurs solaires.

Un système de contrôle de température constitué des enregistreurs et de l’humidité relative à

l’air constitué des hygromètres électroniques est opérationnel dans les différentes zones aussi
bien à Goma qu’à Musienene.

La gestion de stock et financière est assuré par le pro logiciel « Exact Globe ERP » installé
dans les deux sites et qui offre plusieurs possibilités notamment la traçabilité des lots des
produits. Le dépôt est équipé des étagères métalliques, d’un gerbeur, d’une machine pour
ficeler les colis, des transpalettes, des appareils de contrôle de température et de l’humidité.

Pour raison son fonctionnement optimal, ASRAMES dispose également d’un parc automobile
pour le transport de médicaments, d’une ligne électrique spéciale et des groupes électrogènes
et d’un dispositif solaire.

Les entrepôts d’ASRMES permettent un rangement ordonné par lot, forme pharmaceutique et
groupe thérapeutique. Ils permettent également une relation de stock selon le principe FEFO
(First Expired First Out) et un rangement selon les formes pharmaceutiques par ordre
alphabétique.

Les cartons des médicaments sont déposés sur des étagères métalliques et des palettes en bois
dans des zones de stockage propres. Les produits sont entreposés dans les conditions de
stockage définies par le fabricant. Lorsque le fabricant n’a pas spécifié les conditions de
stockage, les produits pharmaceutiques sont entreposés dans les zones les plus fraiches dont
les températures ne dépassent pas 250C. Les données sur la température et l’humidité sont
analysées mensuellement. Toutefois, l’agent chargé de recueil de ces données fait une alerte
dès que les normes frisent le seuil de dépassement. La lecture des données est faite chaque
matin et enregistrées sur un fichier Excel archivé dans le service « assurance qualité ». Toute
variation hors normes de température est signalée à la hiérarchie par un rapport écrit et la
décision est immédiatement prise pour corriger l’écart. Pour certains partenaires, ASRAMES
assure l’entreposage et quelques fois la distribution des produits. Il s’agit des Programmes
Nationaux de Lutte contre le Paludisme (PNLP), la tuberculose (PNT), le Sida (PNMLS),
CORDAID, UNFPA et SANRU.

III.9.1. Evaluation du plan d’action Opérationnel et budget

En 2022, ASRAMES travaille sur base d’un budget initial chiffré à 13 130 488 USD,
avec un résultat prévisionnel annuel de 919 892 USD, comme repris dans le tableau 1.

Tableau n019 : Prévision budgétaire initiales en USD par centre de coût d’ASRAMES,
exercice 2022

Rubriques Budget total CDR BCAF BIOSOL

Produits e USD 13 130 488 11 311 953 1 594 680 223 855
Charges en USD 12 210 596 10 618 960 1 370 411 221 225
Résultat en USD 919 892 692 993 224 269 2 630

III.9.1.1. Réalisation des activités prévues

Les cinq axes du plan stratégique 2020-2024 avaient tous été jugés prioritaires pour
l’exercice 2022. Quatre axes ont été concernés par les activités déclinées en objectifs à
réaliser durant les neufs premiers mois de l’exercice 2022

Tableau n020 : Evaluation du niveau de réalisation des activités prévues dans le plan
d’action opérationnel.

N0 AXE Nombre d’activistes

Prévues Non réalisées
Réalisées
1 Consolidation de la fonction BCAF (pool 67 60 7
d’acquisition)
2 Renforcement du rôle de CDR du Nord- 50 49 1
Kivu
3 Redynamisation des activistes Biomédicales 17 16 1
4 Renforcement des initiatives pour appuyer 4 4 0
les soins de qualités
5 Production de certains medicaments 2 1 1
Total 140 130 10

Sur les 140 activités prévues au cours de neuf premiers mois de l’an 2022. 130 (soit
92,58%) ont été réalisées et 10 (soit 7,15%) activités n’ont pas été réalisées. Les 10 activistes
non réalisées ainsi que les raisons de leur non-exécution sont résumées ci-dessous :

Axe 1. Consolidation de la fonction BCAF (Pool d’acquisition)

Assurer le contrôle d’au moins 58 items utilisant le mini lab. ASRAMES : retard de livraison
des substances de référence.

Achever les travaux de construction des nouveaux entrepôts sur la concession de Kyeshero :
les activités de construction avaient été interrompues suite à la recrudescence des épidémies et
de l’insécurité dans la région.

Affecter les entrepôts de Kyeshero des ressources humaines et matérielles pour son bon
fonctionnement conformément aux normes en vigueur : les ressources humaines ne pouvaient
pas être affectées avant la fin des travaux de construction. Toutefois on notera que les
ressources matérielles sont déjà affectées et déployées dans le bâtiment de stockage des
produits inflammables et produits corrosifs.

Mettre en place un système de gestion (outil et procédures) de l’entrepôt de Kyeshero : la

raison est la même que celle évoquée sur la non-finalisation des travaux de construction des
entrepôts de Kyeshero sont en lien avec cette activité.
 Mener les démarches d’obtention de l’avenant à la décision de la DGDA de l’agrément
d’ASRAMES comme entrepôt sous-douane privé pour le transfert du site du quartier les
volcans au site du quartier Kyeshero : activité en lien avec la finalisation des travaux de
construction de l’entrepôt de Kyeshero

Tenir annuellement une réunion d’évaluation avec les CDR du BCAF-Est à travers la mini
table ronde inter-CDR : un conflit d’agendas n’a pas permis cette réalisation.

Documenter l’expérience d’ASRAMES moyennant l’élaboration d’une mono graphie :

volume de travail des auteurs n’était pas nature à permettre cette réalisation.

Axe 2. Renforcement du rôle de CDR du Nord-Kivu

Renforcer les capacités de membres des organes statutaires : indisponibilité des

membres et du facilitateur

Axe 3. Redynamisation des activités salaires et Biomédicales

Sélectionner les fournisseurs concernés par la liste standard provinciale des

équipements et mobiliers médicaux : le consultant n’a pas encore fini le travail d’élaboration
de la liste standard des équipements.

Axe 4. Production de certains medicaments essentiels

Mener l’étude de faisabilité : le contact sur la recherche d’un expert en la matière avec
les personnes ressources (Mr Ed Vreel et AT Koumare) et certaines organisations (MSF
Hollande et IDA) n’a pas encore abouti. Cette activité est programmée au quatrième trimestre
2022.

III.1.9.1.2 Evaluation du budget

Tableau n021 : Niveau d’exécution du budget initial ASRAMES par centre de coût en
USD

Rubriqu BIOSOL CDR BCAF TOTAL

e Budget Réalisatio budget Réalisatio Budge Réalisatio Budge Réalisatio
n n t n t n
Produits 223855 119119 11311 6550057 15946 1547713 13130 8216889
 953 80 488
Charges 221225 140864 10618 6022500 13704 911182 12210 7074546
960 11 597
Résultat 2630 -21745 69299 527558 63653 636531 91989 1142343
3 1 2

Le résultat de neuf premiers mois de l’exercice 2022 se chiffre à 1 142 343 USD sur des
prévisions annuelles initiales de 919 892 dollars soit un taux de réalisation de 124%.

La subvention de 98 918 USD reçue de l’Union Européenne/ COFED-PRODS via

FEDECAME dans son rôle d’appui aux CDR a substantiellement contribué à la réalisation de
ce résultat. Sans cette subvention, le taux de réalisation serait de 113%.

Comparé aux provisions annuelles ramenées à la période et sans prise en compte de la

subvention d’exploration, le taux de réalisation du résultat est de 165%.

Ce résultat au-delà des prévisions s’explique en partie par une concentration des arrivages des
intrants de lutte contre la COVID-19 du partenaire CORDAID au mois de février 2022.

Au terme de ces neufs premiers mois de 2022, deux de trois centres des coûts ont affiché des
résultats positifs. Le centre de coût BIOSOL a enregistré un résultat négatif dû en partie à la
rupture de stock des équipements solaires.

Bien plus, n’eut été les activités d’entreposage et de distribution, le résultat de la période se
rapportant aux activités traditionnelles d’ASRAMES se chiffre à 505 812 dollars américains.

Au vu de l’évolution des certains activités notamment celles liées aux services vendus
d’entreposage et de distribution des intrants des partenaires et a certaines charges, une
proposition de réaménagement budgétaire a été jugé nécessaire à partir de septembre en vue
de se rapprocher de la réalité. Le budget ainsi réaménagé a été chiffré à 14 070 953 dollars
américains avec un résultat prévisionnel de 1 530 311 dollars américains.

Tableau n022 : prévisions budgétaires réaménagées en dollars américains par centres de

coût d’ASRAMES, exercice 2022

Rubriques Budget total CDR BCAF BIOSOL

Produits en 14 070 953 11 455 493 2 394 967 220 494
USD
Charges en USD 12 540 642 10 771 816 1 521 545 247 281
Résultat en USD 1 530 311 683 676 873 422 -24 787
III.10. Livraison des médicaments

A la livraison, les produits sont vérifiés par le client ou son représentant. Après
vérification, les produits sont emballés dans des cartons. Ces derniers sont correctement
fermés par des bandes adhésives dont l’une porte le logo et les cordonnées d’ASRAMES pour
l’identification des colis.

Les colis ainsi emballés sont ficelés puis étiquetés avec les mentions suivantes : nom
du client, numéro de commande, poids du colis, nombre de colis par livraison. Les
dispositions au sein des installations rendent aisé le système de gestion des flux de
marchandises (réception, vérification de la quantité, entreposage, ramassage, livraison, suivi).

ASRAMES a continué à utiliser les deux méthodes de livraison, à savoir :

La méthode centripète : lorsque le client vient retirer les produits aux entrepôts d’ASRAMES

La méthode centrifuge : lorsqu’ASRAMES livre les produits pharmaceutiques dans les

installations du client.

Au cours de la période, la quasi-totalité de livraisons ont été réalisées par la méthode

centripète.

Tableau n023 : Nombre des commandes traitées par site de distribution au sein
d’ASRAMES

Mois Goma Musienene Partenaires Total

Janvier 53 9 37 99
Février 90 33 62 185
Mars 80 30 239 349
Avril l 93 25 102 220
Mai 110 36 41 187
Juin 94 90 173 357
Juillet 110 63 141 314
Août 53 85 85 223
Septembre 79 56 147 282
Totaux 762 427 1027 2216
Proportion 34,4% 19,3% 46,3% 100%

Le nombre total des commandes au cours de la période se chiffre à 2216 soit une moyenne de
246 commandes par mois ou 11 commandes par jour.

Cinquante-trois virgule six pourcents des commandes traitées au cours de la période ont été
servie sur le stock d’ASRAMES tandis que celle traitées pour le compte des partenaires
représentent quarante-six virgule trois pourcents de l’ensemble des commandes traitées.

Tableau n024 : Nombre des commandes traitées par catégories de client sur le stock
ASRAMES en 2022
Période/2022 BCZS HGR ONG CDR Total
général
Janvier 20 10 23 9 62
Février 63 16 35 9 123
Mars 61 10 28 11 110
Avril 44 25 49 3 121
Mai 74 23 57 2 156
Juin 117 20 32 2 171
Juillet 109 21 33 32 195
Août 85 14 28 30 157
Septembre 85 9 22 17 133
Totaux 658 148 307 115 1228
% 53,6 12,2 25,0 9,4 100,0

Tableau n025 : Nombre des commandes traitées par catégorie de clients-stock

partenaires ASRAMES en 2022

Mois BCZS HGR ONG CDR total

Janvier 8 0 16 13 37
Février 19 1 17 25 62
Mars 146 3 23 67 239
Avril 83 6 1 12 102
Mai 29 1 0 11 41
Juin 155 1 1 16 173
Juillet 88 4 23 26 141
Août 14 9 11 50 84
Septembre 103 2 14 27 146
Totaux 645 27 106 247 1025
Proportion 65,9% 2,6% 10,3% 24,1% 100%

III.11. Système d’information sanitaire

Dans le cadre d’information sanitaire, ASRAMES dispose des archives audiovisuelles

(photos, catalogue, rapports), le cadre sanitaire de la province du Nord-Kivu (Health Mapper),
et une importante banque de données sanitaires. L’internet, Word Space et Direct Media
Service fonctionnent parfaitement. ASRAMES disposait d’une bibliothèque médicale (livres,
revues. Cd-Rom) et d’une librairie médicale qui ont été remise à « CIF Santé » en 2004.
Concernant la production des manuels de formation, on peut citer : le « Guide d’Encadrement
des Comités de Santé », le « Manuel du prescripteur (Ordinogrammes) » et le « Guide de
Gestion Comptable et financière ». La communication entre ASRAMES et les structures
médicales des zones où le téléphone (classique ou mobile) et l’internet sont absents se fait par
radiophonie VHF. Sur financement d’Oxfam/ Belgique et solidarité socialiste. ASRAMES
avait doté 19 Bureaux des Zones de Santé du Nord-Kivu des postes radiophoniques pour la
récolte des données dans le cadre du système d’information sanitaire.

III.12. Cadre sociale

Le social figure parmi les objectifs d’ASRAMES, il s’agite de certaines interventions

faites au profit de la population, soit par elle-même ou par institutions intermédiaires sur
fonds propres ou à partir des dons provenant des certaines partenaires.

En 1994, ASRAMES avait participé a la prise en charge des refugiés, à travers la gestion des
entrepôts des médicaments financés par le HCR (Haut-Commissariat des Nations unies pour
les réfugiés).

III.13. les initiatives locales

Dans le cadre de l’amélioration de la qualité des soins et la prise en charge des

malades, ASRAMES a appuyé le laboratoire provincial du Nord-Kivu « Ami Labo » par les
matériels et équipements de diagnostic ainsi que « «l’Association des Donneurs de Sang de
Goma » par du matériel roulant pour le transport de donneur vers le centre de transfusion
sanguine et des matériels informatiques pour la gestion de banque de données.

Le lot des matériels remis au laboratoire AMI LABO était composé de : AGITATEUR TYPE
VORTEX, AUTOMATE HEMATOLOGIE, BAIN MARIEBOUILLANT, BALANCE
PRECISION AVEC 3 CHIFFRES, BECBUNZEN UNIVERSEL, CENTRIFUGEUSE,
COMPTEUR DE COLONIE ELECTRONIQUE, MICROPIPETES AUTOMATIQUES

III.14. stratégies

III.14.1. Adhésion aux réseaux nationaux et internationaux

Au niveau national, ASRAMES développe une collaboration avec d’autres CDR, elle
participe aux différentes réunions organisées par la FEDECAME. De part de son expérience
et sa position de BCAF, ASRMES apporte son expertise à d’autres centrales de distribution
régionales des médicaments en cas d’une éventuelle sollicitation.

C’est dans ce cadre que, du 22 au 23 mai 2013, avait eu lieu dans la salle de conférence de
l’Hôtel ISHANGO, une table ronde Mini inter CDR du BCAF EST. Celle-ci avait connu la
participation des Directeurs et pharmaciens de CDR, des délégués du Programme National
d’Approvisionnement en Médicaments, des ONG et partenaires clients, des représentants des
services étatiques impliqués dans la gestion des importations des médicaments, des délégués
de la Division Provinciale de la Santé du Nord-Kivu ainsi que d’un délégué de la Fondation
IDA.
Au niveau international, ASRAMES fait partie d’un réseau des organisations qui militent en
faveur d’accès aux médicaments de qualité pour la population. Il s’agit du réseau QUAMED
au sein duquel siègent des Centrales d’Achat des pays africains tels que SALAMA, au
Madagascar, MED, au Kenya, les ONG d’urgences et de développement, comme MERLIN,
Action Damien, Médecins du Monde/France et des institutions d’enseignement et de
recherche (Institut Tropical d’Envers, …)

III.14.2. Echange d’expériences ASRAMES (RD Congo) – CAMEBU (Burundi) et

recueil des points de vue des clients

Des échanges d’expériences sont également encouragés par ASRAMES afin

d’améliorer la qualité de ses services. Ces échanges se font avec différents acteurs œuvrant
dans le domaine de la santé et ayant les mêmes objectifs qu’ASRAMES (partenaires,
fournisseurs, clients,…)

Rapprochement des partenaires et des bailleurs de fonds

ASRAMES assure actuellement trois fonctions, à savoir : Centrale de distribution pour

la province du Nord-Kivu, Bureau de coordination des achats pour les CDRS de la partie Est
de la République et Centrale d’Achat Humanitaire pour les ONG financées par la commission
Européenne.

Ces trois fonctions ont permis à ASRAMES d’augmenter sa renommée et sa position

actuelle. Certains partenaires ont été sensibilisés par le Ministère de la Santé (à travers la
DPS) pour leur alignement au plan de développement sanitaire des provinces.

Les partenaires comme UNFPA, SANRU, MERLIN, SAVE THE CHILDREN CORDAID
ET MSF- Hollande ont collaboré avec ASRAMES pour le stockage et/ou la distribution de
leurs produits pharmaceutiques ou commodités médicales.

III.15. Quelques contraintes

Durant les trente ans de son existence, le développement des activités d’ASRAMES a
connu quelques contraintes qui ont rendu son travail moins aisé, c’est notamment :

Certaines incompréhensions de sa mission par sa clientèle ;

Les difficultés d’acheminer des médicaments vers sa clientèle suite au mauvais état des routes
et de l’insécurité

La concurrence avec des maisons n’offrant pas les mêmes conditions de travail

Des divergences de logique de fonctionnement avec certains clients et fournisseurs.

III.16. Perspectives d’avenir

ASRAMES dispose d’un plan stratégique 2010-2014, élaboré sur base d’une analyse
de l’état des lieux actuel et des souhaits faisant ressortir des axes prioritaires. Cette association
est un des partenaires de l’Etat Congolais qui a reçu mandat d’assurer la disponibilité et
l’accessibilité des médicaments essentiels pour les populations de son aire d’activité en
conformité avec la liste nationale des médicaments essentiels et d’appuyer les structures
clientes pour qu’elles améliorent leur gestion des médicaments. En accomplissant ce mandat,
ASRAMES aura contribué à l’amélioration de l’état de santé de la population.

L’Association ASRAMES assure actuellement trois fonctions principales à savoir :

Centrale de Distribution Régionale du Nord-Kivu

Pole Est du BCAF dans le cadre de la FEDECAM

Centrale d’achat en médicaments essentiels avec statut d’une Centrale d’Achat Humanitaire.

ASRAMES attend maintenir sa position de partenaire privilégié du gouvernement

congolais dans le domaine des médicaments. Le maintien de cette position pourra davantage
se consolider par le développement des axes ci-dessous :

Renforcement du management des ressources

Renforcement du système de contrôle et d’assurance qualité

Dans les cinq années à venir, ASRAMES veillera à augmenter la capacité du

laboratoire de contrôle pour passer d’une quarantaine des molécules à tester à une certaine.
Pour ce faire, l’acquisition des matériels de laboratoire supplémentaires devra être réalisée. Il
devra s’en suivre aussi le renforcement des capacités des agents appelés à exécuter ces
activités.

Dans ce même ordre d’idée, il va falloir signer une convention de sous-traitance avec un
laboratoire agréé sur le plan international afin de valider les résultats.

III.16.1. Investissement dans la stimulation de la production locale de certaines

molécules

Les problèmes de rupture de stock pour certaines molécules sentinelles sont liés en
partie au long délai de livraison. Afin de trouver une solution durable à ce problème,
ASRAMES envisage de sensibiliser et donner un appui en expertise à certains partenaires
locaux en vue d’améliorer leur production.

III.16.2. Constitution des réserves financières

La croissance attendue durant les années à venir va influer d’ASRAMES, la

révolution de la modernité et d’autres exigences de l’environnement nécessitent la mise au
point des renforcements des capacités du personnel et des membres des organes statuaires
d’ASRAMES. La solution à ces problèmes passe par la formation continue, les échanges
d’expériences avec d’autres CDR, le recours à des consultances externes et des stages de
perfectionnement.

III.16.3. Augmentation de la capacité de stockage

L’entrepôt actuel d’ASRAMES est devenu insuffisant au vu du volume d’affaires et

des engagements avec certains partenaires dans le cadre de la sous-traitance d’entreposage.
Afin de faire face à ce défi, ASRAMES envisage la construction d’un autre entrepôt d’environ
4 000 m2 de surface sur un même niveau avec moins de deux quais de réception et deux quais
de livraison (les quais couvertes).

III.16.4. Satisfaction des besoins de clients

ASRAMES continue à servir cinq groupes des clients à savoir :

Les zones des santé et les Centrales de Santé ;

Les hôpitaux ;

Les ONG (surtout internationales) ;

Les bailleurs de fonds et les CDR.

Ces groupes nécessitent différentes approches et expertise. Présentement, les fonds

viennent surtout des ONG internationales ou directement des bailleurs de fonds (UE, USAID,
…). Les zones de santé ne financent qu’à une faible proportion. Avec leurs propres fonds, ils
préfèrent souvent s’approvisionner aux marchés privés ou la qualité est douteuse et les prix
sont marchandables avec des possibilités des remises hors factures.

La gamme des produits ASRAMES cible surtout les soins de santé primaires. Il n’y a
pas trop de produits spécifiques pour les hôpitaux surtout pas pour les soins avancés. Le
marché des hôpitaux est un marché à développer. Les CDR qui achètent chez ASRAMES, le
font parce qu’ils le doivent pour accéder aux fonds de certains bailleurs.

ASRAMES devra donc s’engager à développer davantage le marché direct des zones de santé,
les hôpitaux et les CDR sans toutefois perdre le marché des ONG internationales et les
bailleurs de fonds. ASRAMES n’est pas à mesure d’influencer trop les facteurs « pulls » des
autres marchés et fournisseurs (bas prix, primes d’achat, offres spéciales, autres bailleurs des
fonds etc.) mais elle est à mesure d’offrir ce dont les clients ont besoin : produits bien
emballés, de bonne qualité, a des prix accessibles et des services clientèle avant et après-vente
impeccables avec une documentation pharmaceutique complète.

III.16.5.Renforcement du partenariat

Maintien du positionnement actuel

 ASRAMES envisage donc maintenir son positionnement actuel (CAH, BCAF et
CDR), en mettant l’accent sur les aspects ci-dessous :

Diligenter les audits externes élargis aux aspects autres que financiers (pharmaceutique,
administratif, procédural) ;

Exécuter les recommandations des différentes missions d’audit ;

Recourir à des consultances externes dans certains domaines précis et

Participer aux différentes réunions organisées par la FEDECAME.

III.16.6. Appui technique aux autres CDR

De par son expérience et sa position de BCAF, ASRAMES est prêt à apporter son
expertise à d’autres centrales de distribution régionales en cas d’une éventuelle sollicitation.
Cet appui portera sur :

La mise en place de la CDR ;

Le suivi des activités de la CDR ;

L’élaboration des plans stratégiques ;

La réception et encadrement des stagiaires et visiteurs ; ainsi que,

L’amélioration de relations avec différents partenaires (clients, fournisseurs, bailleur de fonds,

Division Provinciale de la Santé.

Avec l’Etat congolais, ASRMES attend continuer à solliciter les facilités

administratives, d’exonérations et d’autres avantages pour mieux remplir sa mission lui
confiée par ce dernier.

En plus, ASRAMES attend dans la mesure de ses possibilités donner un appui à la Division
Provinciale de Santé et aux FOSA en formation, en équipements et autres produits de sa
gamme.

Avec les clients, ASRAMES envisage d’intensifier les visites de marketing et de répercuter
les avantages obtenus dans le cadre des appels d’offres lancés chaque année. Elle envisage
également, garantir la qualité de ses produits et service et à faire régulièrement des enquêtes
de satisfaction.

Avec le bailleur de fonds, ASRAMES compte introduire des projets pour financer certains
axes stratégiques et de son programme, à recevoir les visites et les missions d’audits
éventuelles de leur parts. Avec les Programmes Spécialisées, ASRAMES attend assurer le
plaidoyer pour l’adhésion de plus des programmes à l’acquisition, l’entreposage et la
distribution de leurs items.
Avec les fournisseurs, ASRAMES se propose de négocier les lignes de crédits afin
d’améliorer la disponibilité des items dans le stock, à actualiser les procédures de livraison
des commandes afin de régler la question de morcellement des commandes. Elle envisage
également, d’expériences, d’audit et d’évaluations des contrats signés

En outre, ASRAMES s’engage à s’acquitter promptement de ses créances vis-à-vis de ses

fournisseurs.

III.16.7. Appui aux initiatives en émergence et complémentaires à l’objectif principal

d’ASRAMES

Investissement dans l’acquisition et implémentation d’un centre d’imagerie

Les statistiques des structures des soins de la province du Nord-Kivu relèvent un

nombre non négociable des indications des scanner pour une bonne prise en charge de
certains cas cliniques. L’implication d’ASRAMES dans cette activité s’inscrit dans le cadre
de son objectif de s’intéresser a toute autre activité ayant rapport direct ou indirect avec
l’Object principale, celui de rendre disponibles et accessibles les médicaments essentiels à la
population de son rayon d’action.

Pour ce faire, un projet sera conçu par ASRAMES en collaboration avec d’autres partenaires
en vue d’obtenir un financement. La mise en œuvre de ce projet sera assurée par ASRAMES.

Appui aux laboratoires provinciaux

Dans le souci de promouvoir l’utilisation rationnelle des médicaments essentiels, un

bon diagnostic s’impose en s’appuyant aux examens de laboratoire de qualité.

A ce jour, il se dégage que nos laboratoires ne peuvent pas réaliser une certaine
gamme d’examens. Un renforcement de ces outils au niveau provincial contribuera à combler
cette déficience. Aussi u autre besoin fortement ressenti est celui de l’approvisionnement en
produits sanguins étant donné que les anémies constituent un problème de santé fréquent dans
nos structures de soins.

Le renforcement des laboratoires en équipements, matériels et autres intrants pour leur

permettre de rendre disponible les produits sanguins de qualité et quantité suffisante est à
envisager par ASRAMES.

ASRAMES appuiera les laboratoires provinciaux en finançant les projets introduits par ses
membres.

III.17. Activités du Département Central de Distribution Régionale et système

d’assurance qualité
 Au cours de ces années, cinq services sont opérationnels au sein du Département
Centrale de Distribution Régionale. Ces services ont continué à fonctionner en harmonie, sous
la supervision et la coordination du chef de Département CDR. Ces services du département
CDR sont les suivants :

Le service de vente ;

Le service de quarantaine ;

Le service dépôt ;

Le service de livraison ;

Le dépôt secondaire de Musienene.

III.18. Appui aux CDR

ASRAMES a continué à apporter aussi son appui à la CDR CAMEKIS en participant

aux activités du Conseil d’Administration et de management de la CDR et visite d’échanges
d’expériences.

ASRAMES a également mené une mission d’appui à la CDR CADEMEBU avec l’AT BCAF
dans le cadre de l’extension du contrat avec Fonds Mondial.

III. 19. Fonctionnement des organes

Tableau n026 : Tenue de réunions des organes statuaires d’ASRAMES en 2022

Nombre de Nombre de Taux de

Organes réunions prévues réunions réalisation
réalisées
Assemblée Générale Ordinaire 1 1 100%
Conseil d’Administration 3 3 100%
Comité exécutif 9 9 100%

Tableau n027 : participation aux réunions des organes d’ASRAMES en 2022

Nombre de Nombre de Taux de

Organes participants participants participation
attendus enregistrés
Assemblée Générale Ordinaire 20 14 70%
Conseil d’Administration 36 34 94%
Comité exécutif 45 42 93%

Tableau n028 : suivi des décisions prises par les organes d’ASRAMES en 2022

Nombre de Nombre de Nombre de

 Organes décisions décisions décisions non Taux
prises exécutées exécutée et/ou d’exécution
encours
Assemblée Générale Ordinaire 3 3 0 100%
Conseil d’Administration 7 7 0 100%
Comité exécutif 20 19 1 95%
Total 30 29 1 97%

Une décision prise dans la réunion du Comex tenue au mois d’Août 2022 n’était pas encore
exécutée. Elle concerne la création d’une commission qui sera présidée par le Président
Honoraire du CA pour analyser et proposer les textes à apporter dans les statuts et Règlement
d’Ordre Intérieur tel que recommandé par l’AT/FM CDR. La décision avait été reconduite
pour exécution en octobre et novembre afin de permettre au Président honoraire, Prof
MITANGALA NDEBA Prudence de disposer suffisamment d’éléments.

Appui à la Direction et représentation d’ASRAMES

Le Comex a appuyé la Direction dans le suivi des travaux de construction des entrepôts de
Kyeshero et les visites des Assistants Techniques du Fonds Mondial dans le cadre de la feuille
de route de transfert des responsabilités des acquisitions des antipaludéens.

Le Comex a également appuyé la direction dans l’élaboration des Dossiers d’offres pour
l’acquisition des médicaments, la construction des tanks et le revêtement du sol des entrepôts
de Kyeshero.

CHAPITRE 4
 ANALYSE DE LA GESTION DES STOCKS DES MEDICAMENTS RE
RECOMMANDATIONS

IV.1. analyse de la gestion des stocks des Médicaments

La gestion du stock des médicaments tient une grande importance dans une entreprise
logistique. Celle-ci peut avoir une influence sur l’ensemble des étapes et par conséquent dur la
performance de la société. D’où l’importance de prendre en compte certains critères sur cette
partie de la logistique.

Pour commencer, essayons de comprendre les grandes lignes de la gestion de stock. Il faut
savoir que dans la logistique, il y a la chaine d’approvisionnement ou la supply chain qui est
l’ensemble des étapes de l’approvisionnement a la livraison du produit fini entre les mains du
client. Les taches logistiques débutent par la réception de matières premières qui sont par la
suite stockés dans le magasin de stockage ou entrepôt. Pour les sociétés industrielles, les
produits finis sont stockés une fois l’étape de fabrication ou de production terminée.

Le stock d’une société est composé de plusieurs sortes d’articles, à savoir :

Les matières premières ;

Les éléments de biens ;

Les produits achetés ;

Les produits fabriqués ou en cours de production ;

Les produits qui sont destinés à la vente ;

Les produits en mauvais état, périmés ou qui sont destinés à être réparés selon leur nature.

Le stockage ou l’entreposage désignent le placement intelligent du stock de manière à

pouvoir retrouver facilement les produits ou les marchandises lors de la préparation d’une
commande ou pour la distribution des commandes. Bien évidemment, les produits stockés
dépendent de l’activité de l’entreprise. Les sociétés manufacturières ont besoins d’acheter des
matières premières ou de sous-produits pour l’élaboration du produit final tandis que les
sociétés non manufacturières comme les distributeurs en gros stockent uniquement les
articles finis qui seront vendus aux clients.

En somme, la gestion de stock est le processus de gestion des flux d’entrée et de sortie des
produits de la société dans le cycle continu de commandes, de stockage, de fabrication, de
livraison et de restockage. Pour que cette gestion soit effective et efficace, les entreprises
doivent mettre en place des stratégies particulières qui s’adaptent aux besoins de la société et
utiliser des outils numériques comme le logiciel de gestion de stock.

Une bonne gestion des stocks est un gage de performance pour une entreprise. C’est
essentiel pour assurer la rentabilité financière de celle-ci ainsi que la satisfaction des clients.
En effet, un meilleur contrôle des stocks permet d’avoir des produits disponibles pour
répondre instantanément aux demandes des clients tout en évitant un sur stockage coûteux.
Ainsi, pour tenir correctement les stocks, il est recommandé de les classifier selon des critères
fonctionnel et opérationnel.

L’insuffisance du budget de l’Etat alloué au secteur de la santé et la faible régulation

du même domaine font d’une part que les formations sanitaires ne bénéficient pas des frais de
fonctionnement, et d’autre part que la mégestion entrave les activités, voire l’atteinte des
objectifs assignée à ces institutions en générale, et celle lié au secteur des médicaments en
particulier. Les formations sanitaires éprouvent des difficultés énormes pour pérenniser la
présence régulière des médicaments essentiels génériques de bonne qualité. Pour répondre
aux besoins sanitaires liés à la pérennisation de l’approvisionnement en médicaments et pour
permettre aux décideurs d’accéder aux données fiables sur la gestion des médicaments, nous
avons mené cette étude qui a pour objectif d’analyser la gestion des médicaments génériques
dans la province du Nord-Kivu. Pour y parvenir, nous avons procédé à une enquête dans
trente-cinq établissements pharmaceutiques de vente en gros, il s’agit des centrales de
distribution régionales des médicaments essentiels (CDR), des établissements
pharmaceutiques privés de vente en gros, et les pharmacies de bureaux centraux des zones de
santé, qui ont répondu au questionnaire écrit leur adressé. Les résultats de cette étude ont
permis de ressortir que certains gestionnaires d’établissements tant publics que privés ont une
faible connaissance de la stratégie de renforcement du système de santé et du programme
d’approvisionnement en médicaments essentiels, très peu de ces établissements font usage de
la liste nationale des médicaments essentiels. Les procédures de gestion sont déficitaires, et
cette situation engendre des ruptures de stock et surstock de certaines molécules. Les
principes de distribution sont peu pris en compte surtout dans le secteur privé, et l’on assiste à
une utilisation internationale des MEG. La qualité des MEG n’est pas garantie par mauvaise
conservation de ces derniers, par le manque de politique de gestion de périmés. Les manuels
de procédures sont presqu’inexistants surtout dans les établissements privés, mais aussi dans
les zones qui ont des partenaires.

Nous allons ici présenter quelques notions de base qui nous aiderons a mieux
appréhender la suite du travail.

Les coûts des stocks

Zeemati et Mocellin(2013) divisent les coûts des stocks en trois grandes parties :

Les coûts de passation de commande : ces frais reprennent l’ensemble des coûts supportés par
l’entreprise lorsque celle-ci passe une commande (coût horaire, frais d’acheminement, coût de
réception et mise en stock, coût du suivi des commandes,…)

Les coûts de rupture : ce type de coût reprend l’ensemble des frais engendrés par le fait que, à
un moment donné, le stock étant épuisé, il n’est plus possible de satisfaire la demande(ventes
perdues, ventes à prix réduits,…)

Les coûts de possession du stock : ces frais comprennent les coûts liés au stockage physique
(loyer, bâtiment) et à l’immobilisation financière.

Le stock de sécurité
Les variations de la demande ne sont pas négligeables. Généralement, toute organisation doit
de faire face à deux incertitudes : la demande et les délais d’approvisionnement. La prise en
compte de ces variation possibles des besoins peut d’effectuer par le bais d’un stock de
sécurité. La principale particularité de ce stock de sécurité est d’être d’usage exceptionnel,
c’est-à-dire qu’il n’a pas pour but d’être écoulé entièrement entre deux livraisons, mais plutôt
de pallier les aléas de quantités. Ces stocks de sécurité à un impact : il réduit le risque et limite
donc les coûts de rupture mais augmente les coûts de possession (Chopra et Meindl, 2015).

La quantité économique de commande

Le modèle de la quantité économique de commande (ou modèle de Wilson) réside

dans la gestion économique des stocks. L’utilisation de cette formule permet de minimiser le
coût total de la gestion des stocks, c’est-à-dire minimiser d’une part le coût de passation et
d’obtention de commandes et d’autre part le coût de possession du stock (Lasnier, 2015),
(Heaviside, Mulyawan et Stutrisno, 2020).

Il s’agit par conséquent d’une formule permettant de calculer une quantité optimale de
commandes, qui correspond à un juste équilibre entre les coûts de passation de commandes et
les coûts de possession des stocks (Bglin,Bruel et Grarreau, 2013).

Dans toute structure de soins, l’organisation fonctionnelle et la gestion rigoureuse de

les médicaments sont indispensables pour :

Maintenir un stock permanent de médicaments/consommables essentiels de qualité ;

Réduire les coûts ;

Economiser du temps et optimiser le travail du personnel

Faciliter la gestion et l’évaluation continue des consommations.

Dans tous les cas, il est nécessaire de prendre en considération la stratégie pharmaceutique
nationale et la réglementation en vigueur dans lesquelles doivent ou devrons s’insérer les
activités pharmaceutique mise en place.

Les medicaments constituent un élément essentiel pour prendre en charge

convenablement les patients. La gestion des produits pharmaceutiques doit donc répondre à
des impératifs stricts afin d’utiliser aux mieux ces ressources très indispensables.

Dans tout établissement pharmaceutique, l’organisation fonctionnelle et la gestion des

medicaments et autres produits pharmaceutiques sont indispensables pour : maintenir un stock
permanent des medicaments/consommables essentiels de qualité ; réduire les coûts ;
économiser du temps et optimiser le travail du personnel ; faciliter la gestion et l’évaluation
continue des consommations. Dans tous les cas, il est nécessaire de prendre en considération
la stratégie pharmaceutique nationale et la règlementation en vigueur dans lesquelles doivent
ou devront s’insérer les activités pharmaceutiques mises en place (PATRICIA LEFEBVRE,
2003)
Selon, Denis Clerc ; la gestion des medicaments commence par le classement de ces derniers
(Denis Clerc, 2015). C’est ainsi que l’organisation mondiale de la santé propose une liste de
classement des medicaments où ces derniers sont classes selon leur action thérapeutique.
Cette technique présente un avantage pédagogique mais ne permet pas d’élaborer un système
de rangement par exemple, un même médicament peut figurer dans plusieurs groupes (OMS,
2015). Pour corriger cette technique, Médecins sans frontière (MSF) recommande un
rangement des médicaments par voie d’administration et par ordre alphabétique. Selon
l’approchent médecins sans frontières, les médicaments doivent être répartis en six groupes
notamment :

Les médicaments oraux ;

Les médicaments injectables ;

Les solutés de perfusion ;

Les vaccins, immunologie et sérum ;

Les médicaments à usage externe et antiseptiques ainsi que les désinfectants (MSF, 2017).

Par ailleurs, selon CHISTINE .L, pour le rangement de médicaments, la méthode à

privilégier doit être celle de la sortie à la date (FEFO). La plupart des produits médicaux
possèdent de dates d’expiration ; cela équivaut à leur durée de vie. Tout produit qui a une date
d’expiration doit sortir du stock selon le principe ou méthode FEFO (First Expirity, First Out-
Premier Périmé, Premier à Servir). Pour faciliter le principe FEFO, si pour un même article il
existe diffèrent numéro de lots, s’assurer que les lots des produits qui expirent en premier
soient sur le devant de l’étagère(CHRIISTINE).

Un certain nombre des documents permet l’enregistrement de toutes ces données pour
avoir l’information utile à une meilleure prise de décision, il s’agit notamment : le bon de
commande, le registre de commande, le registre d’entrée, la fiche de stock, la fiche
d’inventaire, le bordereau de livraison, la facture. Les entrées et les sorties des médicaments,
les entreposages sont des activistes principales effectuées et constituent une étape importante
dans la gestion des stocks. La fiche de stock a été identifiée comme un instrument efficace de
gestion et de contrôle. Elle est considérée à la fois comme document principal du système
d’enregistrement de stocks et document de base pour l’information sur ce stock (OMS, 2008).

En Afrique, la gestion des médicaments représente l’une des données socio-

économiques importantes dans le cadre stratégique de lutte contre la pauvreté dans tous les
Pays en développement. Pour évoquer les enjeux de l’approvisionnement en médicaments
essentiels, il convient de bien cerner la problématique du médicament dans son ensemble, en
analysant l’environnement global dans lequel les centres d’achat et de distribution évoluent.
Néanmoins, on ne cesse d’observer une inadéquation des conditions de stockage et de
distribution avec les exigences requises pour une bonne conservation de médicaments et une
bonne pratique de distribution, à l’instar de la politique pharmaceutique nationale des Pays en
développement mise en place et dont chaque Pays a ainsi défini une liste nationale de
médicaments essentiels. Et on continue à observer des ruptures de stocks en médicaments
essentiels dans la plupart des structures sanitaires (BERBARD D., 2011).

Les médicaments sauvent des vies et améliorent la santé, ils jouent un rôle capital dans de
nombreux aspects des soins de santé en offrant une réponse simple et efficace. Pour cela, ils
devraient être disponibles à tout moment dans le cadre de système de santé fonctionnels, en
quantité suffisante, sous une forme appropriée, avec une qualité adéquate et a un prix
accessible pour les individus et les communautés (MS/DHSA, 2002).

La gestion des médicaments constituent un grand défi à relever aussi bien pour les pays
développés que pour les pays en développement dans la mesure où une gestion irrationnelle
des médicaments à un impact économique sur les établissements pharmaceutiques et sur le
système de protection sociale (PASCAL B, 2010).

IV.1.1. Le cycle d’approvisionnement

L’approvisionnement en médicaments, consommables médicaux et petits matériels est

un cycle logistique, car il comporte tous les aspects de processus. En ce sens que ce processus
permet d’amener les médicaments, consommables médicaux et petits matériels, depuis le
fabricant jusqu’au patient. Cette logistique est la science d’acquérir, de conserver et de
transporter des médicaments consommables médicaux et petits matériels. Ceci comporte
l’acquisition des produits à partir des dépôts CDR et la distribution de larges quantités des
médicaments, consommables médicaux et petits matériels à un moment donné, à un nombre
important de centres de santé et des services médicaux-sanitaires dans des endroits différents
(OMS, 2006).

Il s’’agit des actions et des ressources nécessaires pour acquérir des produits, pour les
rendre au lieu où se trouve le besoin ; pour s’assurer que le produit de bonne qualité et
quantité dans une partie dépendent les unes des autres, elles font partie d’un système, une
faiblesse dans une partie affaiblit le système entier. Il est utile de penser à notre système
d’approvisionnement en termes de quatre fonctions, quatre jeux d’activistes (OMS, 2006)

Le cycle logique d’approvisionnement comprend :

Sélection

Acquisition

Distribution

Utilisation

IV.1.2. La sélection des médicaments

 Devant la multiplicité des médicaments disponibles sur le marché, la publicité
agressive des fabricants et surtout les prix élevés des médicaments, il est important de limiter
le nombre des médicaments pour les besoins de la production ceci en rapport avec les
demandes formulées par les formateurs sanitaires. Il faut donc éviter un surstock pour des
raisons économique mais aussi il faut souligner que le manque des médicaments
indispensables par suite des commandes incorrectes présente encore plus d’inconvénients. Le
choix rationnel des médicaments essentiels améliore la thérapie, assure une meilleure qualité
et disponibilité et réduit les coûts administratifs en améliorant l’accessibilité (OMS, 2008).

Sélectionner les médicaments consiste à poser deux questions :

Quels médicaments ?

En quelle quantité ?

IV.1.2.1. Les critères de sélection des médicaments

Le choix des médicaments avec une seule efficacité prouvée et dont les effets secondaires
sont acceptables ;

Les prix d’achat, de transport, de stockage et de distribution ;

La disponibilité des médicaments au niveau national, provincial, de district…

Considérer seulement les médicaments qui ont une garantie de qualité et dont la stabilité est
assurée sous les conditions locales ;

Considérons les tendances locales des maladies et des soins de santé (OMS, 2008).

IV.1.2.2. Liste standard des médicaments essentiels

La liste standard des médicaments essentiels est autrement appelée Liste Nationale des
Médicaments Essentiels(LNME). Elle est établie sur base des données nationales en vue de
répondre aux besoins de santé de la majorité de la population (OMS, 2008).

IV.1.2.3 le système V.E.N

Le système V.E.N est une synthèse des critères repris ci-dessus. C’est une technique
qui permet de classer parmi les médicaments estimés importants par la population. Chacun
d’eux dans une des catégories suivants :

V : médicaments vitaux

E : médicaments essentiels

N : médicaments non essentiels

 Cette classification est formalisée par un outil qui facilite la prise de décision, il s’agit
de : tableau analytique pour identifier les médicaments vitaux, essentiels et non essentiels.

Une liste hautement sélective de medicaments destiné à répondre aux besoins de santé de la
majorité de la population.

Le système V.E.N a pour avantages :

Choix opéré en fonction du rapport coût et efficacité ;

L’argent dépense a un impact maximum sur la santé de la population ;

Efficacité et innocuité prouvées. (OMS, 2006)

IV.1.2.4. estimation des besoins en médicaments

Dans un cycle logistique, la détermination des besoins est une étape extrêmement
importante. Le gestionnaire doit identifier les besoins, établir les priorités et évaluer les
quantités nécessaires pour le réapprovisionnement pour une période donnée. Il doit répondre
aux questions suivantes :

De quels produits a-t-on besoins ?

En quelles quantités ?

En général, trois méthodes permettent de déterminer la quantité de besoins en

médicament à savoir :

Estimation de besoin en fonction de la population cible ;

Estimation de besoin sur base de l’utilisation ;

Estimation de besoin basée sur la consommation antérieur.

Quelques indicateurs qui permettent les conditions d’achat :

Besoins périodiques

Stock minimum

Stock maximum

Stock d’alerte.

IV.1.3. Acquisition des médicaments

Vu l’importance de l’acquisition et son impact sur les autres étapes du cycle

logistique, il est important de rappeler les notions se rapportant à l’établissement de la
commande (PSF, 2004).
IV.1.3.1.Identification des fournisseurs

Le but de cette section est de faire apprécier la multiplicité et l’importance des facteurs
a évaluer pour s’assurer du meilleur choix du fournisseur possible afin d’acquérir des
quantités adéquates des médicaments nécessaires au coût le plus bas possible. Le choix du
fournisseur a un impact important sur la qualité des médicaments ainsi que sur leur prix. Un
choix mal fait entraîne l’achat de médicaments inefficaces, dangereux, plus chers et même
mortels (PSF, 2004).

IV.1.3.1.1. Source d’approvisionnement

Il existe deux sources d’approvisionnement :

Lorsque le fournisseur est en même temps producteur. On distingue : production

gouvernementale ; fabricants privés locaux ; fabricants extérieurs.

Lorsque le fournisseur n’est pas producteur. On distingue : exportateurs étrangers

indépendants ; donateurs services d’approvisionnement locaux ou internationaux.

IV.1.3.1.2Choix du fournisseur

Dans la plupart de zones de santé, la sélection du fournisseur est du ressort du comité

de gestion, dans lequel se trouve le Médecin chef de zone et le Médecin directeur de l’hôpital
général de référence et des Administrateurs gestionnaires : le gestionnaire reste un personnel
rare au niveau des zones de santé qui sont des personnes bien placées pour trancher les
discussions concernant la qualité pharmaceutique des medicaments. Selon le système national
d’approvisionnement, le fournisseur est déjà connu pour les BCZ et HGR, c’est la centrale de
distribution régionale « CDR », structure officielle reconnue pour les BCZ et HGR (OMS,
2006).

IV.1.3.1.3.Critères de sélection du fournisseur

Il existe deux types de critères de sélection

1. Critères de routine

Ce sont des critères habituels de choix. Ces critères ont comme objectif de choisir le
fournisseur qui offre des produits de qualité au coût total le plus bas. L’approche couramment
utilisée est de commencer à évaluer les fournisseurs qui ont les couts totaux les plus bas, et
d’éliminer ceux dont la qualité des medicaments ne répond pas aux normes demandées. Parmi
ces critères, on peut citer :

Prix des médicaments ;

Liste des médicaments ;

Délai de livraison des médicaments ;

Qualité des services ;

Siege du fournisseur ;

Mode de paiement ;

Date de péremption des produits proposés

2. Critères spéciaux

Ce sont des critères qui ne dépendent pas de la volonté de ceux qui décident sur la
sélection. Ce sont donc des critères préexistants que le comité de sélection a qu’à suivre :

Préférence nationale ;

Accords de commerce intergouvernementaux ;

Procédures imposées par les donateurs.

IV.1.3.1.4. Modalités d’achat

Les médicaments et autres produits sont acquis (soit localement soit à l’extérieur) par :

Achat ;

Donation ;

Production.

Plusieurs modalités sont utilisées pour l’achat des médicaments :

Appel d’offre ouvert : c’est une offre publique ouverte à tout le monde sans restriction, avec
appel à la concurrence. Le soumissionnaire le moins disant à quantité égale gagne le marché.

Appel d’offre restreint : marché ouvert à un nombre restreint de soumissionnaires.

Appel d’offre avec présélection : les appels sont lancés aux fournisseurs potentiels
sélectionnés d’avance pour leurs capacités techniques prouvées.

Marché de gré à gré : les fournisseurs potentiels sont bien connus et peuvent être approches
directement.

Achat direct au prix de détail ou de gros fixé par le fournisseur : c’est la modalité la plus
rapide et la plus facile, mais aussi la chère.
IV.1.3.1.5. Modalités de financement

En cas de financement par les institutions bancaires internationales

Il est strictement recommandé de suivre les procédures de passation de marché du

bailleur

En cas de financement conjoint

La procédure recommandée est celle de la Banque Mondiale.

En cas de financement parallèle

Il faut suivre la procédure de chaque bailleur de fonds pour son financement.

IV.1.3.2. Passation des commandes

La commande est une étape importante dans la gestion des médicaments et autres. En
effet, il faut savoir quand commander, car si l’on commande trop tard, on risque d’être en
rupture de stock avant que la livraison ne soit effectuée d’une part et d’autre part, il faut aussi
savoir commander quand une bonne occasion se présente (arrivage chez le fournisseur,
occasion de transport,…). Il faut savoir combien commander. Une commande insuffisante
peut amener une rupture de stock ultérieure. Une commande trop importante risque de
provoquer un surstock avec immobilisation d’argent au dépend d’une autre activité. Il faut
savoir quoi commander, commander des produits qui arrivent déjà presque périmés entraîne
une lourde perte (OMS, 2008).

IV.1.4. Distribution des médicaments

La distribution des médicaments englobe toutes les activités organisées pour recevoir
les médicaments du fournisseur et de les livrer à temps dans des bonnes conditions, à des
nombreux ponts de système de santé où ils seront délivrés aux malades (OMS, 2002).

` La distribution des médicaments suppose trois fonctions qui sont :

Le stockage ;

La gestion de stock ;

Le transport des médicaments vers le site de consommation.

Les problèmes le plus couramment rencontrés dans la distribution des médicaments

sont :

La mauvaise gestion d’information

La mauvaise gestion de stock

La mauvaise condition de stockage.

IV.1.4.1. stockage des médicaments

Le stockage doit tenir compte de local et du rangement des médicaments dans le

rayon.

IV.1.4.1.1 Le local

Les caractéristiques d’un entrepôt :

Un entrepôt pharmaceutique doit être bien situé, bien agencé, bien ranger, propre et
bien sécurisé. Ceci permet d’assurer : la gestion facile et efficace, la bonne conservation des
médicaments et du matériel médical, la sécurité du personnel et des produits stockés. Pour
cela, il faut prendre en compte : les facteurs saisonniers, le nombre, le genre et la capacité des
installations de stockage existantes, le drainage, la sécurité, l’eau et les services (électricité,
téléphone) du site choisi comme entrepôt (MS/DHSA, 2002).

Le local doit être sec, frais, convenablement aéré et permettre de protéger les
médicaments de l’humidité, de la chaleur, de la lumière, de la poussière, des insectes pour
éviter qu’ils ne s’altèrent ; il faut mettre le thermomètre mural et l’hydromètre pour
l’humidité. Le toit doit être étanche (éviter les eaux de pluie) ; il est conseillé de ne pas
balayer pour ne pas faire voler la poussière mais d’essuyer avec un chiffon humide (OMS,
2002).

La taille de l’entrepôt doit être suffisante pour permettre une séparation en différentes
zones.

Une zone réservée à la préparation des livraisons

Une zone de stockage des cartons vides et autres emballages.

Une zone réservée aux produits à conserver au frais (chambre froide ou réfrigérateur).

Une zone réservée aux produits périmés en attendant leur destruction.

La taille et l’agencement du magasin doivent être tels que chaque secteur soit
distinctement délimité et qu’il ne puisse y avoir de confusions entre les produits (MS/DHSA,
2002).

IV.1.4.1.2. Le rangement

Pour la distribution de médicaments, la méthode à privilégier est celle de la sortie à la

date. La plupart des produits médicaux et alimentaires possèdent de dates d’expiration ; cela
équivaut à leur durée de vie. Tout produit qui a une date d’expiration doit sortir du stock selon
le principe ou méthode FEFO (First Expirity, First Out- Premier Périmé, Premier à servir).
Pour faciliter le principe FEFO, si pour un même article il existe diffèrent numéro de lots,
s’assurer que les boites qui expire en premier soient placer sur le devant de l’étagère
(CHRISTINE .L, 2005).
 Classer les médicaments par ordre alphabétique à l’intérieur de chaque famille de
produits : indiquer devant chaque médicament une fiche de position (étiquette) comportant le
nom générique (DCI), la forme et le dosage (MS/DHSA, 2002).

IV.1.4.2. Gestion de stock

On ne peut parler de la chaine d’approvisionnement, c’est-à-dire, du circuit de flux de

la production à la consommation, sans faire référence au stock. Le stock joue ainsi un rôle du
système régulateur entre le flux discontinu des approvisionnements et le flux de la
consommation. C’est la quantité des biens disponibles en magasin pour une utilisation
ultérieure. Il permet de faire face à toutes les variations aléatoires de ces flux (OMS, 2008).

La gestion des stocks permet d’assurer la continuité des approvisionnements et

d’éviter le sur-stockage, synonyme d’argent immobilisé, de surcoût de stockage
d’encadrement, d’augmentation des risques de détérioration, de vol, en de péremption des
produits. La bonne gestion de stock exige la prévoyance (OMS, 2008).

Le responsable de l’entrepôt doit pouvoir répondre à tout moment à quelques-unes de

ces questions ci-après :

Quels sont les médicaments nécessaires ?

Quel médicaments rangé et en quelle quantité ?

Quelle est la consommation approximative de chaque produit pour une période donnée ?

Jusqu’à quand les produits peuvent-ils être utilisés ?

IV.1.4.2.1. La réception des medicaments

A la réception, il faut immédiatement contrôler : l’exactitude de nombre des colis, le

contenu des colis, l’intégralité de l’emballage, son étiquetage, la date de péremption, l’aspect
du produit, les conditions spéciales de conservation (chaîne de froid), l’inscription des dates
de péremption. Toute anomalie sera aussitôt signalée à l’expéditeur à travers un PV de
réception (OMS, 2008).

Les outils utilisés dans la réception des médicaments sont : Bon de livraison,
Bordereau d’expédition, Liste de colisage ou Packinglist.

IV.1.1.2.2. Enregistrement des médicaments

La gestion de stocks demande de mettre en place un recueil de données faibles et a

jour afin de gérer efficacement son système d’approvisionnement. Sans une bonne
information il y aura rupture de stock et du gaspillage dus à ces surplus de stock ; des avariés
et la péremption des médicaments (MS/DHSA, 2002).

Un certain nombre des documents permet l’enregistrement de toutes ces données pour
avoir l’information utile à une meilleure prise de décision, il s’agit notamment : le bon de
commande, le registre de commande, le registre d’entrée, la fiche de stock, la fiche
d’inventaire, le bordereau de livraison, la facture. Les entrées et les sorties des médicaments,
leur entreposage sont des activités principales effectuées et constituent une étape importante
dans la gestion des stocks. La fiche de stock a été identifiée comme un instrument efficace de
gestion et de contrôle. Elle est considérée à la fois comme document principal du système
d’enregistrement de stocks et document de base pour l’information sur ce stock (OMS, 2008).

IV.1.1.2.3. Conservation et péremption

Pour rester actif, un médicament doit être conservé dans de bonnes conditions. La
chaleur, la lumière, le soleil, l’humidité, les insectes, la poussière sont des facteurs qui
diminuent la qualité des médicaments. Un médicament a toujours une date de fabrication et
une date de péremption. Cette date de péremption est la date à partir de laquelle le produit va
commencer à prendre de son activité et risque de devenir toxique. Au cas où la date de
péremption n’est pas indiquée, il faut tenir compte de la date de fabrication et ajouter trois ans
pour les médicaments injectables et les antibiotiques, et ajouter cinq ans pour les autres
médicaments. Une fois que le médicament est périmé, il ne doit plus être vendu ni être utilisé.
Le gérant doit retirer les produits des étagères de vente, et les stocker selon une procédure
spécifique par l’Equipe de l’état en charge (PSF, 2004).

IV.1.1.2.4. Réquisition des structures sanitaires

La réquisition est un document par lequel les présentations de la formation médicale

demande la remise des médicaments à sa disposition. Une réquisition fait office d’un bon de
commande au niveau des centres de santé. La réquisition doit renseigner clairement sur :

Les quantités demandées ;

Les conditions voulus ;

La forme et leur dosage.

IV.1.4.3. le transport des médicaments

Il existe deux méthodes par lesquelles les médicaments arrivent dans le service :

La livraison : dans ce cas, c’est l’installation des stockages qui livre les produits

Le ramassage : ce sont les services qui viennent retirer les produits au dépôt principal
IV.1.5. L’utilisation

C’est la dispensation et l’administration aux malades des médicaments dans un

conditionnement adapté sur prescription médicale et sous observation direct du personnel
habilité.

IV.1.5.1. Contrôle de la qualité à la livraison

Avant de procéder à la livraison des médicaments, il est conseillé de les conditionner

suivant un emballage conforme à la commande. Cet emballage doit mentionner :

Le nom du produit sous forme DCI ;

La quantité des produits à livrer et leur dosage ;

Le numéro du lot ;

La date de péremption ;

Le mode d’emploi.

IV.1.2. Normes minimales pour tout établissement Pharmaceutique

IV.1.2.1. Définition

Etablissement pharmaceutique affecté à l’exécution des prescriptions médicales, à la

préparation magistrale et à la préparation d’autres médicaments, à la délivrance et à la vente
au détail des médicaments enregistrés et autorités en République Démocratique du Congo
(OMS, 1999).

IV.1.2.2. Description

Maison construite en matériaux durables, électrifiée et plafonnée, comprenant au

moins quatre pièces:

Salle de vente :

Dimensions : 20 m2 (5x4) au moins de superficie et 3 m au moins hauteur ;

Comptoir vitré et étagères appropriées.

Salle de stockage et laboratoire :

Dimensions : 16 m2 (4x4) au moins de superficie et 3 m au moins de hauteur ;

Verreries et autres accessoires pour les préparations magistrales et extemporanées, T 0

maximum 250C, humidité 78%.
Bureau :

Dimensions : 9 m2 (3x3) au moins de superficie et 3 m au moins de hauteur ;

Table, chaises, armoires pour différents dossiers des différents services, armoire à poison
fermant à clé ;

Bibliothèques comprenant quelques ouvrages tels que : Pharmacopées, Dictionnaires

Pharmaceutiques, Dictionnaires Médical et autres ;

Disposer d’un moyen de communication approprié ;

Installation hygiénique propre interne et externe avec eau et courant.

IV.1.2.3. Moyen de conservation

Climatisation appropriée

Frigo

Etagères métalliques ou en bois laqué.

IV.1.2.4. Gérance

Le gestionnaire d’un dépôt pharmaceutique doit être disponible et habiter la ville ou la

collectivité où est situé l’entrepôt (dépôt pharmaceutique). Il peut être secondé par un
gestionnaire Assistant et doit être aidé par des Assistants et un personnel administratif.

IV.1.2.5. Agglomération

L’officine doit se situer à une distance de 500 à 1000 mètres au moins par rapport à
une autre déjà autorisée. L’ouverture de toute officine peut être autorisée en raison du critère
ci-dessous :

Une officine pour 10.000 habitants en milieu urbain ;

Une officine pour 3.000 habitants en milieu rural.

Contexte de l’optimisation de Gestion

Il comprend tous les processus et procédures qui garantissent que les tâches et les
activités d’une organisation se déroulent sans heurts et que les objectifs individuels peuvent
être atteints.

L’accent est mis sur la démarche d’amélioration continue des processus métiers.
L’optimisation de la gestion, que ce soit pour la qualité, la sécurité au travail et la protection
de l’environnement ou l’énergie, créent des structures et optimise les processus de travail et
soutiennent la planification, la mise en œuvre de l’exécution des processus opérationnels ainsi
que le suivi, le contrôle et si nécessaire la correction des résultats.
La norme internationale ISO pour la gestion du travail et de la santé en Entreprise intègre
efficacement la sécurité et la protection de la santé au travail dans la pratique de l’Entreprise
afin de crée une sécurité juridique, de rendre les risques de responsabilités calculable et de
motiver les employés.

Le conseil sur la mise en œuvre, la poursuite et l’amélioration de l’optimisation de Gestion

sont exclusivement des normes internationales. Nous collectons l’état actuel sur base
d’analyse G.A.P (Pan d’action sur le Gange), puis concevons le plan d’action pour la mise en
œuvre et le développement ultérieur du système de gestion respectif.

Nous fournissons les outils et modèles appropriés pour la mise en œuvre de la documentation
requise par la norme respective.
 CHAPITRE 5

RESUMER, CONCLUSION RT RECOMMANDATIOS

En effet, l’analyse des données et l’interprétation des résultats, nous avons abordé ce
dernier chapitre relatif au résumé, à la conclusion et aux recommandations basées sur les
résultats obtenus.

Résumé

Dans le mode de l’entreprise, le terme stock désigne une partie du patrimoine de

l’entreprise, partie qui se compose de biens acquis et destinées à la fabrication, de produits
fabriqués ou en cours de fabrication et enfin, d’articles défectueux voués a la réparation. Tous
ces éléments doivent être stockés de façon optimale pour assurer la sécurité des salariés, le
meilleur usage possible de l’espace disponible.

Quant à la gestion des stocks, elle doit permettre :

De satisfaire les demandes de la clientèle. L’entreprise doit donc disposer d’un stock
suffisant pour répondre aux commandes de sa clientèle et respecter les détails de livraison.

D’optimiser les coûts. En effet, le stockage coûte cher, car il faut acquérir les marchandises,
puis assurer leur conservation. Il faut également prendre en compte une possible
dévalorisation en cas de détérioration ou de casse, de vieillissement.

D’optimiser de l’espace. La logistique doit permettre de faire entrer et sortir les stocks de
façon rationnelle et rapide, dans de bonnes conditions de sécurité. Il convient donc
d’optimiser l’espace et le rangement, pour une préparation facilitée et rapide des commandes
et aussi, bien sûr, pour éviter accidents de travail et arrêts maladies.

En résumer, une bonne gestion des stocks permettra de limiter les couts, d’éviter les
ruptures, le sur stockage, le sous-stockage et les accidents.

Le sous-stockage et surstock.

Sous-stockage. Avec un stock faible, l’entreprise risque de se retrouver en rupture de stock, et

donc en situation où elle est incapable de vendre. D’autre part, un stock faible peut
désorganiser de Facon dangereuse l’ensemble de la chaîne de production.

Sur stockage. Avec un stock trop pléthorique, l’augmentation des charges est prévisible, en
raison par exemple des frais d’installation d’espace de stockage supplémentaire, d’un
personnel trop nombreux, d’un coût d’assurance à recevoir également à la hausse… on
assistera à une augmentation du besoin en fonds de roulement avec des besoins de
financement élevés et des marges de manœuvre financières limitées. Il faut également
comprendre qu’un stock trop important est synonyme d’immobilisation de capitaux, et donc
d’une perte d’opportunité pour l’entreprise. Citons également le risque d’obsolescence
pouvant concerner certains types de produits stockés.
 Conclusion

Nous voici au terme de notre travail qui a porté sur l’optimisation de la gestion
de stocks d’un dépôt pharmaceutique au sein de l’ASRAMES/Goma, il nous a été amené de
constater que la vie et la survie de l’ASRAMES dépendant non seulement des hommes qui
l’animent, de ses partenaires et son environnement mais aussi et surtout d’une stratégie
d’approvisionnement et de gestion des stocks efficaces. Toutes les décisions de production
prise chez ASRAMES passent pour l’essentiel par la gestion optimale des stocks des produits
pharmaceutiques.

Une entreprise ne peut produire des produits qui ne seront pas stockés. Elle cherchera à les
mettre dans le magasin ou dans un dépôt pour le disponibiliser à ses clients.

Qui qu’il en soit, le rôle d’un gestionnaire de stock est de gérer et optimiser la gestion des
stocks (entrées et sorties des marchandises …..)Pour minimiser le niveau de stocks sans
risquer la rupture. Il conçoit et coordonne l’ensemble dans le délai impartis. Il met en place le
stockage des produits (surface, rangement, rotation des produits) en fonction des services
commerciaux et de la demande des clients. Pour ce faire le gestionnaire des stocks de
l’entreprise doit user des plusieurs moyens se traduisant par des meilleurs décisions. Celle-ci
suppose des méthodes et modèles issus des représentations théoriques qui permettent de
mieux appréhender et cibler respectivement des questions et leurs solutions ce qui se traduit
par des méthodes rationnelles permettant à l’entreprise d’éviter des ruptures inutiles des
stocks.

L’objectif de la présente étude a été d’étudier l’optimisation de la gestion des stocks

dans un dépôt pharmaceutique : cas de l’ASRAMES. Cette étude trouve tout son intérêt dans
le fait qu’une gestion optimal des medicaments (produits pharmaceutique) bien maitrisée
impliquerait une amélioration du travail en produits pharmaceutique ce qui permettra
d’assurer la disponibilité permanente des medicaments et doc éviter les ruptures de stock.
Cette étude a été descriptive transversale effectuée à l’aide de questionnaire administré au
personnel médicaux-clinique ainsi qu’au personnel de différentes structures sanitaires.

C’étaient au fait ça nos questions de recherche ainsi que nos objectifs. Nous avons trouvé
qu’il existe une corrélation entre la gestion des stocks des produits, la quantité élevée de
consommation qui entraine positivement la quantité de maintien permanent des produits
pharmaceutiques dans le dépôt au sein de la firme, les problèmes de gestion de stock des
produits nous sommes abouti aux résultats selon lesquels le model optimal serait le modèle
de gestion des stocks avec remise. Cette étude n’est pas la première ni la dernière de la
littérature économique, néanmoins sans toutefois prétendre apporter une solution sur la
question de l’optimisation de la gestion des stocks des produits pharmaceutique afin de
dresser une piste de solution à cette problématique.
 Recommandations

Nos recommandations s’orientent à l’endroit de l’ASRAMES, à l’endroit du

gouvernement congolais.

A l’endroit de l’ASRAMES

Nous recommandons à l’ASRAMES de réétudier la question de distribution rapide des

produits pharmaceutiques aux structures sanitaires, ONG,…afin de promouvoir les biens être
de la vie sociale pour le développement tel que dans leurs visions. Nous suggérons aussi que
l’ASRAMES puisse commencer à produire eux même leurs produits portant leur étiquette
pour son avancement et pour son propre renommé

A l’endroit du Gouvernement Congolais

Nous recommandons au gouvernement congolais de mettre en p[lace une politique

efficace de ce qui est du reste de l’environnement des affaires, placer tous les fonds
nécessaires pour de la situation politiquer afin d’attirer plus des étrangers et accroitre plus
d’activités économiques

Pour faire face à cela, le gouvernement congolais doit créer un environnement propice aux
investissements étrangers et locaux. Entreprendre des reformes économiques et politiques qui
mettront en place des stratégies stables, favoriseront les échanges, mettront en place des
infrastructures de base et assureront aux investisseurs un environnement stable. Assurer la
protection de la population et leurs biens afin de limiter les pillages tuerie des agents ; enfin la
situation économique dans la stabilisation du taux de changes sur les marchés en réponse de la
crise.