LANDRYMEMO

UNIVERSITE ESPOIR D’AFRIQUE
Object 1
ETABLISSEMENT D’UNE PROPOSITION DE RECHERCHE
L’OPTIMISATION DE LA GESTION DE STOCKS DANS UN DEPOT

PHARMACEUTIQUE: cas de l’ASRAMES
Par
Landry
à
L’UNIVERSITE ESPOIR D’AFRIQUE
DIRECTEUR
CHAPITRE I
INTRODUCTION
Ce chapitre traite sur l’introduction globale, du contexte de l’étude, de l’énoncé du problème,
de l’objectif général de l’étude, de l’objectif spécifique , de la question de recherche, de
l’importance de l’étude, de la question spécifique, de l’hypothèse de recherche, de la
justification du choix du sujet, de l’intérêt du sujet, de la délimitation du travail et de la
définition des termes ou mots clés.
Introduction générale
Pendant les périodes de crise économique, les entreprises voient généralement leurs
entrées de fonds diminuer. Cependant, certaines entreprises conservent des niveaux de stocks
élevés afin de répondre aux besoins de leurs clientèles. Dans un tel contexte, l’importance de
bien gérer les stocks est cruciale. Autre fait intéressant, la gestion de stocks n’est désormais
plus perçue comme une discipline étroite et simplement associée à des problématiques
précises comme la détermination des quantités à commander. Les gestionnaires constatent que
le bagage de connaissances nécessaire à la gestion de stocks augmente au fil des ans. Il est
commun d’ affirmer que les stocks sont un mal nécessaire. Il est donc temps de faire lumière
sur les activités de gestion des stocks dans les différentes entreprises (secteur public, secteur
privé).
Aujourd’hui, la progression d’une entreprise devient difficile notamment à cause de la
concurrence importante entre les firmes d’un même marché. Il parait donc important pour une
entreprise d’optimiser sa chaîne logistique pour accroître sa productivité et sa compétitivité.
Ce mémoire s’intéresse en particulier à l’optimisation d’une partie de la chaine logistique : le
stock. Pour cela, nous nous intéresserons au cas de l’entreprise ASRAMAS, située à
Goma(RDC). La gestion des stocks est primordiale afin de satisfaire la demande au moindre
coût. En effet, une mauvaise gestion des stocks peut avoir un impact négatif sur l’image de
marque de l’entreprise, notamment lors d’une rupture de stock puisque la demande du client
n’a pas été satisfaite. Cependant, la méthode de gestion des stocks doit être adaptée aux
produits de l’entreprise. En effet, tout produit n’a pas forcément la même criticité.
La partie pratique de ce mémoire consiste à analyser la méthode du Management des
Ressources de la Production appliquée à ASRAMAS. Cette méthode repose sur différents
paramètres, en particulier, le délai de livraison, la quantité minimale à commander et la
couverture.
Contexte du sujet
L’optimisation de gestion de stocks est un sujet d’actualité et crucial pour le bon
fonctionnement des entreprises et mérite d'être analysé. La gestion de stock permet aux
entreprises d’éviter les ruptures qui peuvent compromettre la livraison en un temps records, la
crédibilité de l’entreprise aux yeux de ses clients…
C’est dans cette optique qu’il nous est paru indispensable de faire une étude sur l’entreprise
ASRAMAS afin de savoir les techniques et méthodes qu’elle utilise afin d’optimiser la
gestion de stocks de ses produits pharmaceutiques.
Problématique
Les stocks constituent une part considérable du capital de l’entreprise. Il est trop
sensible et sa bonne gestion permettrait d’éviter des interruptions dans le fonctionnement de
l’entreprise et de répondre aux demandes des clients. De ce fait, le choix rationnel d’une
analyse de la politique de gestion des stocks soulève certaines contraintes parmi lesquelles la
nature et les caractéristiques des produits à stocker.
Cependant, l’analyse des différents coûts associés aux stocks est une étape importante dans
l’établissement d’une gestion des stocks. Pour une entreprise commerciale, cette analyse est
un préalable à l’établissement du prix de vente et des marges de profit.
Toutes ces structures de coût peuvent être réparties en quatre catégories : le coût d’achat, le
coût de commande, le coût de stockage et le coût de rupture de stocks.
En effet, le coût de rupture quand bien même sous-estimé par bon nombre de gestionnaires est
susceptible de compromettre le fonctionnement de toute l’entreprise. Cette rupture cause des
pertes de ventes et par conséquent cela affecte sa crédibilité à l’égard de ses clients ainsi que
son avenir.
Ainsi, c’est sur cette toile de fond que notre étude s’articule autour de la gestion des stocks au
sein de l’entreprise de commercialisation et distribution des produits pharmaceutique sur toute
le territoire provincial voire national, ce qui lui demande de recourir aux stocks à travers des
centres de distribution afin de satisfaire la demande quotidienne de ses clients. Partant de tous
les défis du dépôt pharmaceutique, en ce qui concerne dans ce travail, nous voulons chercher
à savoir comment le dépôt pharmaceutique d’ASRAMES peut-elle parvenir à assurer une
gestion optimale des stocks en évitant la rupture des stocks, les surstocks, les accidents et
mais aussi pour faire la réduction des coûts.
Objectifs de la Recherche
Notre travail de recherche sur l’optimisation de gestion de stocks de produits
pharmaceutiques comporte des objectifs généraux et des objectifs spécifiques.
Objectif Général
L'objectif global de notre étude est de démontrer les avantages et les méthodes de
l’optimisation de la gestion de stocks dans un dépôt pharmaceutique dans une entreprises
distributrice de produits pharmaceutiques en général et de ASRAMAS en particulier. Cette
étude va nous aider à trouver les mécanismes qu’ASRAMES peut utiliser pour faire une
gestion optimale de stocks comme par exemple l’inventaire des stocks qui permettra de
comptabiliser les marchandises stocker dans le dépôt et les comparer ensuite sur la liste des
produits achetés et vends ou fabriqués, le modèle d’emplacement des stocks qui sera organisé
pour ranger les produits par type, entreposer les produits a des places fixes, ravitailler en
temps réel la chaine de production et en fin la méthode de gestion des stocks.
Objectifs Spécifiques
Notre étude se portera sur les objectifs spécifiques suivants :

- Savoir le model actuel de la gestion de stocks qu’utilise l’entreprise ASRAMES pour le bon
fonctionnement de son dépôt pharmaceutique,
- Découvrir les défis de la gestion des stocks auxquels fait face l’entreprise ASRAMES.
Question principale
Afin de mener a bien notre étude, les questions de cette dernière formulées comme suit:
- Quelle politique l’entreprise ASRAMES doit mettre en place pour éviter une rupture
de stock ?
- Combien de stock de sécurité doit-t-il avoir afin de répondre favorablement aux
demandes de ses clients ?
Question spécifique
1. Quel est le modèle actuel de la gestion des stocks utilisé par ASRAMES ?
2. Quel serait les défis de la gestion des stocks auxquels fait face ASRAMES ?
Hypothèse de recherche
Afin de répondre aux questions préalablement posées, nous avons émis les hypothèses
suivantes :
• L’optimisation du stock est essentielle et la méthode Pareto est la plus efficace
pour se concentrer sur les produits les plus importants.
• Le stock permet de répondre rapidement aux besoins des clients ; La nécessité
du stockage impose cependant aux dirigeants de mettre en place une gestion
des stocks adaptés à l’activité de l’entreprise.
• Suivant notre observation, nous pensons que le modèle actuel de gestion des
stocks utilisé par ASRAMES contiendra des insuffisances qui nécessitent une
certaine attention des gestionnaires.

Justification du choix du sujet
Etant conscient des dommages collatéraux que peut causer un model non-optimal de
gestion de stock, notre choix du sujet qui n’est autre que: L’optimisation de la gestion de
stocks dans un dépôt pharmaceutique, cas de l’association ASRAMES émane de notre
soucis de vouloir démontrer l’importance d’avoir un model optimal de stock dans un dépôt
pharmaceutique comme dans n’importe que autre dépôt et de démontrer combien
l’optimisation de la gestion de stock peut permet d’améliorer l’efficacité opérationnelle dans
un dépôt.
Intérêt du sujet
Le long de ce travail, notre sujet a deux intérêts à savoir:
Intérêt personnel et Intérêt académique.
Intérêt personnel
Futur Administrateur de formation, cette recherche nous a permis d’approfondir nos
connaissances dans le domaine des risques susceptibles d’influencer le fonctionnement d’une
bonne gestion plus particulièrement dans le secteur de la gestion optimal des stocks.
Intérêt académique
Du point de vue académique, notre travail répond aux exigences académiques de
l’université selon lesquelles tout étudiant-finaliste du cycle de maîtrise doit produire un
mémoire en vue de l’obtention du diplôme de maîtrise.
Délimitation du sujet
Selon Balibar «toute recherche scientifique procède fatalement par un découpage de la
réalité et le chercheur doit impérativement délimiter son sujet pour contrôler les facteurs qui
agissent».
Pour bien délimiter notre sujet nous devons examiner plusieurs angles en se posant des
questions sur les aspects à étudier en priorité dont la gestion optimale qui fait référence à la
qualité exacte de stock dont une entreprise a besoin pour répondre à la demande habituelle
sans qu’il y ait une rupture des stocks, la réduction sensible des coûts visant à diminuer
considérablement les dépenses de l’entreprise.
Scientifiquement, il est toujours exigé qu’un sujet se délimite dans le temps et dans l’espace et
dans le domaine d’étude.
Délimitation sur le plan de l’étendu du sujet

Notre étude porte sur l’Optimisation de la Gestion des Stocks dans un Dépôt
Pharmaceutique : cas de l’ASRAMES, notre travail est limité sur les ASBL de l’Entreprise
ASRAMES située à Goma précisément à l’Est de la République Démocratique du Congo,
parce que nous ne pouvons pas mener notre recherche sur toutes les associations sans but
lucratif, mais nous sommes sûr que ses ASBL ont les mêmes lois en République
Démocratique du Congo.
Délimitation sur le plan Spatial
L’association ASRAMES a beaucoup des branches d’intervention à son actif mais
nous avons jugé bon de portée notre attention sur l’optimisation de la gestion des stocks qui
renferme cette association pour des raisons plus efficaces dans les objectifs que nous
cherchons à atteindre ainsi que des facilités lors de multiples visites pour la collecte de
données primaires qui sont tellement primordiales voir même incontournables pour toute
notre recherche.
Délimitation sur le plan temporel
Comme nous ne savons pas encore comment a été la succession des dirigeants de cette
Entreprise, ce point sera complété une fois que l’analyse documentaire sera réalisée.
Délimitation sur le plan opérationnel

Partant de la délimitation sur le plan opérationnelle, elle coordonne les achats pour les
centrales de distributions régionales dans le cadre de fédération des centres d’achats et dispose
en son sein deux entités considérées comme CDR qui fournissent des produits
Pharmaceutique pour les partenaires dans la province du Nord-Kivu et dans d’autres villes et
province de la République Démocratique du Congo.
Définitions des termes clés

A noter que dans différentes situations, un terme clé peut-être défini de plusieurs
manières en connaissant le contexte qui pourra le justifié et de la manière dont il est utilisé de
la personne qui exprime ses idées.
Les termes clés de notre étude sont repérés et défini comme suite :
Optimisation
C’est donner à quelque chose, à une machine, à une Entreprise le rendement optimal en
créant les conditions les plus favorables ou en en tirant le meilleur parti possible
Gestion
C’est l’action ou la manière de gérer, d’administrer, de diriger, d’organiser quelque chose ;
c’est aussi une période pendant laquelle une personne gère ses affaires.
Association sans but lucratif
C’est un groupement des personnes physique ou morale qui poursuivent un but
désintéressé, il est composé d’au moins deux personnes.
Dépôt
Peut être défini comme un endroit où on dépose quelque chose mais qui doit être mis en
garde à quelqu’un pour être rendu à la volonté de celui qui l’a donné.
Stock
Du point de vue général, le stock peut être défini comme étant «une provision de produits
en instance de la consommation»
Pharmaceutique
C’est une partie de la médecine qui traite de la composition et de l’emploi des
médicaments.
Cadre d’étude
L’Association Régionale d’Approvisionnement en Médicaments Essentiels dans la
province du Nord-Kivu ville de Goma son siège central situé à Musienene à plus de 350 km
du siège dans la partie Nord de la province.
L’ASRAMES est une association des personnes dotée d’une personnalité juridique qui
poursuivent principalement un objectif social à travers les services rendue à leurs membres.
Elle a vu le jour le 11 Septembre 1993 ayant comme rayon d’action ciblé la province
du Nord-Kivu, elle approvisionne donc, par conséquent 19 zones de santé du Nord-Kivu en
produit pharmaceutique essentiels à travers les pharmacies zonales de chacune des zones de
santé.
Objectif de l’ASRAMES
L’objectif tel que défini par les organisateurs est axé autours de la réflexion sur les
voies et moyens de contribuer à l’amélioration de l’état de santé de la population congolaise
en renforçant le système national de santé ainsi qu’en assurant un approvisionnement en
médicaments essentiels de qualité à un coût abordable, à travers les zones de santé et les
organisations non gouvernementales agréées par le gouvernement congolais.
En outre, la quatrième mini-table ronde était une réunion de routine et un moment de
réflexion et d’évaluation sur la manière dont ASRAMES et ses partenaires s’acquittent du
mandat qui leur a été confié par l’état congolais. Ce mandat consiste à mettre en œuvre la
politique pharmaceutique dans son volet approvisionnement, à savoir rendre les médicaments
de qualité accessibles et disponibles sur l’ensemble du territoire national à travers la centrale
d’achat bcaf. «Mais pour que cet objectif soit atteint, il y a des défis à relever», a déclaré le
président du conseil d’administration de l’ASRAMES, le professeur Wasso Misona. «Notre
pays a une dimension continentale, donc pour livrer les médicaments aux quatre coins de la
République Démocratique du Congo, nous devons relever les défis de la sécurité, du transport
des médicaments, mais nous voulons aussi dire que nous sommes confrontés à la pandémie du
coronavirus et a la résurgence d’Ebola», a-t-il dit.
Selon lui, tout cela renforce l’ASRAMES qui a des donateurs qui apportent des médicaments.
«Nous aimerions que nous puissions tous adhérer au système national d’approvisionnement
en médicaments essentiels» a-t-il laissé entendre.
CHAPITRE II
REVUE DE LA LITTERATURE
Le concept de stockage remonte à l'Antiquité, où les commerçants stockaient leurs

marchandises dans des entrepôts pour les protéger des vols et des intempéries. Cependant, ce
n'est qu'au cours de la Révolution industrielle que le stockage est devenu un élément clé de la
gestion des entreprises. Au début du 20ème siècle, la production de masse a entraîné une
augmentation significative des stocks, car les entreprises cherchaient à réduire les coûts en
achetant des matières premières en grande quantité. Cependant, cela a également entraîné une
surproduction et des problèmes de gestion des stocks.
Dans les années 1950 et 1960, la gestion des stocks a connu une évolution majeure avec
l'introduction de la méthode ABC, qui permettait de classer les stocks en fonction de leur
importance et de leur valeur. Cette méthode a permis aux entreprises de mieux gérer leurs
stocks en se concentrant sur les articles les plus importants.Dans les années 1980 et 1990, la
gestion des stocks a été révolutionnée par l'introduction de la technologie informatique. Les
systèmes informatiques ont permis aux entreprises de suivre en temps réel leurs niveaux de
stock et d'automatiser les processus de commande et de réapprovisionnement.
Aujourd'hui, la gestion des stocks est un élément clé de la chaîne d'approvisionnement et est
souvent intégrée à des systèmes plus larges de planification des ressources d'entreprise (ERP).
Les entreprises utilisent également des techniques avancées telles que l'analyse prédictive
pour prévoir les niveaux futurs de stock et optimiser les processus de commande et de
réapprovisionnement.
II.1 GENERALITES
Cette section sera consacrée aux généralités sur les stocks, et essayera d’illustrer la
notion de stock et ces avantages et inconvénients mais aussi les types et niveaux ainsi que les
coûts que les stocks engendrent.
II.1.1 Le stock selon d’autres auteurs
Pour une entreprise, les stocks représentent les biens achetés, transformés ou à vendre
à un moment donné. Le stock représente de manière habituelle, l’ensemble des biens qui
interviennent dans le cycle d’exploitation de l’entreprise ou qui peuvent être vendus «en état».
Une entreprise peut détenir plusieurs types de stocks tels que: matière première, produit en
cours de fabrication sous forme de sous-ensemble ou d’élément complet, produit, manufacturé
prêt à être vendu, ou à être utilisé dans la chaine de fabrication, produit défectueux ou
obsolète devant être mis à jours ou réparé.
Définition du stock selon différents auteurs:
- Selon Philip Kotler, le stock est défini comme "l'ensemble des produits finis, des
matières premières et des fournitures que l'entreprise détient en vue de les vendre ou de les
utiliser dans le processus de production".
- Pour Bernard Guichard, le stock est "l'ensemble des biens et des marchandises
détenus par une entreprise en vue de leur utilisation ou de leur vente ultérieure".
- Selon Yves Simon, le stock est "l'ensemble des biens détenus par une entreprise pour
répondre aux demandes de ses clients, à la fois en termes de quantité et de qualité".
- Pour Jean-Pierre Bréchet, le stock est "un actif circulant représentant les biens
détenus par une entreprise en vue de leur utilisation ou de leur vente ultérieure".
- Selon Michel Levasseur, le stock est "l'ensemble des biens physiques détenus par une
entreprise pour répondre aux demandes de ses clients, qu'il s'agisse de matières premières, de
produits semi-finis ou finis…
Dans notre travail, nous le définissons ainsi:
• Les marchandises : produits achetés en vue d’être revendus plus tard dans le
même état, c’est-à-dire sans transformation.
• Les matières premières : produits entrant dans la fabrication d’autres produits.
• Les matières consommables : produits qui contribuent directement ou
indirectement à la fabrication.
• Les produits finis : produits fabriqués, prêts à la vente.
• Les emballages.
• Les déchets : ceux-ci proviennent de la fabrication ou de la récupération.
II.1.2 Raisons d’avoir un stock
La constitution d’un stock est expliquée par différentes raisons notamment:

- La capacité de répondre aux besoins de ses clients dans un délai très court,
-La non-coïncidence dans le temps et l’espace de la production et de la consommation,
- contournement des incertitudes (plusieurs incertitudes peuvent coexister : sur la demande, le
délai de livraison et l’offre)...
Les économies d’échelles sont aussi une raison poussant les entreprises à stocker. En
effet, en achetant par grande quantité, le prix unitaire s’en trouve réduit et donc pour profiter
de cet avantage, il faut constituer un stock. De plus, certains fournisseurs exigent qu’une
quantité minimale soit commandée et cette quantité peut être supérieure à ce que l’entreprise a
besoin, ce qui entraine la création d’un stock. C’est d’ailleurs de cette façon que la plupart des
fournisseurs de ASRAMES travaillent. Le service des achats de ASRAMES doit commander
au fournisseur par multiple d’une quantité déterminée. Cependant, cette quantité n’est pas
toujours adaptée aux besoins de l’entreprise d’où la formation d’un stock. Avoir un stock
permet aussi de réduire les coûts associés à des commandes de marchandises. Il n’est pas rare
que la commande de marchandises soit associée à un coût fixe, par exemple, les frais de
livraison. Si l’entreprise commande souvent de petites quantités, elle aura de grosses charges
fixes. Par contre, si elle commande une grande quantité moins souvent, cela permettra de
réduire ce coût fixe mais nécessitera de détenir un stock.
II.1.3 Types de stocks
1. Le stock de sécurité
Le stock de sécurité sert à pallier des imprévus tels qu’un pic de commandes, un retard
de livraison de la part du fournisseur ou encore une perte de marchandises. Venant compléter
le stock minimum, cette quantité de marchandises permet d’éviter une rupture de stock.
Le stock de sécurité se détermine en se basant sur la moyenne des ventes et la durée de la
période à couvrir. Il s’obtient comme suit: stock de sécurité=vente moyenne X période
couverte par le stock de sécurité
2. Le stock d’alerte
Le stock d’alerte correspond à la quantité de marchandises qui, une fois atteinte,
déclenche le processus de réapprovisionnement. Ce seuil de commande doit être supérieur au
stock de sécurité. Il s’obtient par la formule suivante: stock d’alerte=stock minimum stock de
sécurité
3. Le stock saisonnier
Le stock saisonnier sert à anticiper les pics d’activité et les hausses de la
consommation à certaines périodes de l’année. Tel est le cas par exemple des écharpes et des
bonnets en hiver, des sandales et des maillots de bain en été , ou encore des produits scolaires
avant la rentrée a l’école.
4. Le stock dormant
Ce type de stock rassemble les articles qui s’écoulent difficilement ou qui ne peuvent
plus être commercialisés ou intégrés aux commandes clients. Ils occupent les espaces de
stockage, occasionnant des coûts inutiles à l’ origine de ce stock inactif : une mauvaise
anticipation de la demande, une baisse de popularité, une modification des normes.
5. Le stock en transit
Le stock en transit désigne les marchandises qui ne sont plus dans l’entrepôt. Il peut
s’agir des produits qui sont encore dans la phase de production (fabrication, emballage,…) ou
des articles qui circulent dans les processus de commercialisation, de distribution ou de
livraison.
6. Le stock spéculatif
Comme son nom l’indique, ce type de stock entre dans le cadre d’une stratégie
spéculative. Il est constitué suite à l’achat de biens dans une quantité supérieure à celle dont
l’entreprise a réellement besoin. L’idée est de profiter d’une baisse temporaire des prix ou
d’une offre de remise ; ou encore d’anticiper une éventuelle augmentation des prix sur le
marché.
7. Le stock de récupération
Le stock de récupération concerne les produits qui sont réutilisables en partie ou
totalement. Il s’agit des biens qui sont déjà sortis de l’entrepôt et dont une partie y retourne
pour être à nouveau exploité. Comme par exemple, on peut mentionner les bouteilles et les
bocaux en verre.
II.1.4 Inconvénient du stock
Un stock présente cependant quelques inconvénients. L’inconvénient le plus important

est relatif à l’immobilisation de la trésorerie par le fait que le stock est un capital fixe qui en
plus de pas apporter le bénéficie(profit) fait faire a l’entreprise certaines dépenses.
Le second inconvénient concerne le caractère périssable de certains produits. En effet, certains
produits ne se conservent pas ou très peu de temps ou encore dans des conditions précises, par
exemple, à température constante et à l’abri de l’humidité.
En plus d’occuper de l’espace, il faut également garder en tête qu’un stock doit être
gardé, protégé des intempéries, de l’incendie, des inondations, des rongeurs, ce qui entraine
bien évidemment des coûts afin de garantir la sécurité des produits stockés. On parle
d’ailleurs de coûts de possession. Ce type de coût sera expliqué dans le point 5 consacré aux
coûts des stocks.
Le troisième inconvénient est relatif aux invendus. Si certains articles sont invendus, utiliser
une vente au rabais ne permet que la récupération d’une partie de la trésorerie. La rupture est
le quatrième inconvénient. Si le stock n’est pas suffisant pour répondre à la demande, on parle
de rupture de stock. Cela entraine une perte de vente et peut aller jusqu’à la perte de clients ou
encore à l’arrêt de la production lorsqu’il s’agit d’une matière première. On parle dans ce cas
de frais de rupture de stock.
II.1.5 Coût des stocks
Ainsi, nous constatons que malgré les inconvénients que présentent les stocks, ceux-ci
sont utiles et rendent des services. Cependant, ceux-ci sont générateurs de différents coûts,
abordés brièvement dans le point précédent. Nous constatons régulièrement que de
nombreuses entreprises ne connaissent pas exactement l’ensemble des coûts liés à leur
inventaire. Pire encore, de nombreuses entreprises se basent sur la fausse hypothèse selon
laquelle la comptabilité régulière donne une estimation raisonnable des coûts de leur
inventaire. La notion de coût en gestion des stocks fait, à quelques différences près, l’objet
d’un consensus au sein de la communauté des chercheurs. Le coût des stocks est l’ensemble
des charges liées au stock. En moyenne, on estime que le coût des stocks représente 25% de
valeur du stock. La plus part des logisticiens et chefs d’entreprise s’accordent à dire que le
stock coûte, mais peu connaissent qu’il existe trois cout de stock dont:
5.1 Coût d’acquisition: Ca
Quand une commande est lancée, cela engendre un certain coût pour l’entreprise, appelé coût
de lancement ou de façon plus générale, coût d’acquisition (Ca). Ce coût est composé de
l’ensemble des dépenses annuelles indispensables pour passer et réceptionner des
commandes. On peut par exemple citer la masse salariale des approvisionneurs, les
consommations telles que l’électricité, les télécommunications, le chauffage, les frais
informatiques liés à la gestion des commandes et au traitement des entrées en stock, etc.
Le coût de passation d’une commande peut être calculé en connaissant le coût total annuel
nécessaire pour passer les commandes divisé par le nombre annuel de commandes. Au plus
l’entreprise passe des commandes sur l’année, au plus le coût à la commande peut diminuer
car les charges sont amorties sur un plus grand nombre de commandes.
5.2 Coût de possession : Cp

Le coût de possession est composé de deux types de charges. La première charge est
liée aux frais de financement des capitaux pour l’achat du stock. Cela correspond à l’intérêt du
capital immobilisé dans le stock, souvent de l’ordre de 5 à 7%3 de la valeur du stock moyen
par an. La deuxième charge est liée au stockage physique. Cela inclut le loyer et l’entretien
des locaux de stockage, les assurances, les frais de personnel et de manutention, le
gardiennage, etc.
5.3 Frais de rupture de stock
Si à un moment donné, le stock ne permet pas de satisfaire la demande, l’entreprise fait face à
des frais de rupture de stock. Dans le cas où le stock est nul, on ne parle pas forcément de
rupture de stock. On en parle uniquement lorsque la demande ne peut pas être satisfaite. Ainsi,
un vendeur d’antigel peut avoir son stock nul en été sans que l’on parle de rupture de
stock.Les coûts de rupture de stock sont souvent difficiles à évaluer mais sont généralement
élevés. Les conséquences d’une rupture sont différentes suivant que nous parlons d’une
demande interne ou externe.
Nous venons de montrer les avantages d’avoir un stock mais n‘avons pas encore signalé que
ça ne sert a rien d’avoir un stock si l’on en fait pas bon usage(bonne gestion).
II.2 NOTION THEORIQUE DE LA GESTION DE STOCK
L'histoire de la gestion de stock remonte à des milliers d'années, lorsque les commerçants
utilisaient des méthodes rudimentaires pour gérer leurs stocks. Les premiers systèmes de
gestion de stock étaient basés sur des registres manuels et des feuilles de calcul, qui
permettaient aux commerçants de suivre le nombre de produits qu'ils avaient en stock et de
savoir quand il était temps de commander plus de marchandises.
Au fil du temps, les méthodes de gestion de stock ont évolué pour inclure des outils plus
sophistiqués, tels que les systèmes informatiques et les logiciels de gestion de stock. Dans les
années 1950, les entreprises ont commencé à utiliser des ordinateurs pour suivre leurs stocks,
ce qui a permis une gestion plus précise et efficace.
Dans les années 1980, la gestion de stock a connu une révolution avec l'introduction des
codes-barres et des scanners. Les codes-barres ont permis aux entreprises de suivre leurs
stocks plus rapidement et plus efficacement, tandis que les scanners ont permis aux employés
de lire les codes-barres et de mettre à jour instantanément les niveaux de stock.Au cours des
dernières décennies, la gestion de stock a continué à évoluer avec l'introduction de
technologies telles que la RFID (Radio Frequency Identification), qui permet aux entreprises
de suivre leurs stocks en temps réel à l'aide de balises RFID.
Aujourd'hui, la gestion de stock est une partie essentielle de la gestion d'une entreprise. Les
entreprises utilisent des outils sophistiqués pour suivre leurs stocks, prévoir les besoins futurs
et minimiser les coûts liés à la gestion des stocks. La gestion de stock est également devenue
de plus en plus importante pour les entreprises qui vendent en ligne, car elle leur permet de
répondre rapidement aux demandes des clients et de maintenir des niveaux de stock optimaux.
II.2.1 Définition
La gestion de stock : est l'organisation et le contrôle de tous les produits qu'une entreprise
stocke dans son entrepôt. L'objectif de la gestion de stock est d'avoir le bon produit au bon
endroit au bon moment. Effectivement, les stocks sont les biens ou les matériaux qu'une
entreprise a l'intention de vendre à des clients à profit.
II.2.2 Objectif de la gestion du stock
Gérer un stock, c’est s’assurer que le stock puisse répondre aux demandes des clients,
des utilisateurs des articles stockés. Nous avons vu qu’il existe plusieurs raisons d’avoir un
stock. Cependant, ceux-ci engendrent une immobilisation financière ainsi que des coûts de
possession. C’est pourquoi les stocks doivent être gérés au mieux. L’objectif de la gestion des
stocks consiste donc à atteindre le meilleur équilibre entre le coût des stocks et le taux de
service.
Le niveau moyen des stocks et le taux de service ne sont pas deux objectifs indépendants. En
effet, si on se concentre uniquement sur l’amélioration du taux de service sans tenir compte
du niveau de stock, l’objectif peut être réalisé en augmentant le stock mais cela engendre des
coûts élevés si l’augmentation est importante. Cette augmentation nécessitera que de l’argent
soit investi pour constituer ce stock mais aussi pour l’entreposer dans de bonnes conditions.
Par conséquent, l’immobilisation financière et les coûts de possession augmenteront.
A l’inverse, si le niveau de stock est trop bas, le taux de service peut se dégrader et impacter
l’image de l’entreprise. Voilà pourquoi, il faut pouvoir trouver un compromis entre taux de
service et niveau de stock. Dans ce sens, il convient de préciser que le gestionnaire du stock
ne cherche pas toujours à minimiser son niveau. En effet, il arrive que le stock soit construit
volontairement, par exemple, dans le but de réaliser des économies d’échelles sur l’achat des
produits ou sur la production comme nous l’avons vu dans le point consacré aux raisons du
stock.
II.2.3 Opérations de la gestion des stocks

La gestion des stocks comprend trois principales opérations :
- Le magasinage
-La gestion des entrées et sorties
-L’inventaire
3.1 Le magasinage
Les stocks peuvent être localisés dans un ou plusieurs magasins. On peut définir la notion de
magasin comme un lieu « où l’on entrepose, en attendant de les vendre ou de les utiliser, des
approvisionnements, des biens ou des marchandises ».5
Il existe deux types d’organisation :
 Gestion monomagasin : Ce type d’organisation consiste à stocker et gérer les produits dans
un lieu unique. L’avantage de cette gestion est la simplification de la gestion du stock.
Cependant, cela entraîne de nombreuses manutentions et donc des délais et des coûts.
 Gestion multimagasins : Afin de diminuer les manutentions, cette gestion consiste à répartir
les stocks dans plusieurs magasins. Chaque magasin comprend un type de produit (produits
finis, matières premières,...). Un magasin peut également exister afin d’être plus proche des
clients.
3.2 La gestion des entrées et sorties
Tout mouvement de stock (entrée ou sortie) doit être enregistré en tant que transaction. Cela
permet de connaitre à tout moment l’état réel du stock. La gestion des entrées et sorties
englobe deux types de transaction :
La réception : Lorsqu’un produit entre dans le magasin, il fait l’objet d’une transaction. Il est
important de vérifier la conformité des produits reçus et la quantité.
La sortie : Lors d’une commande clients, les produits sont enlevés du stock en respectant les
quantités demandées.
3.3 L’inventaire
L’état des stocks est fourni grâce à l’utilisation du système d’information qui, à tout moment,
permet de connaitre pour chaque référence la quantité disponible dans l’entrepôt. La qualité
des stocks est vérifiée par le biais des inventaires. Ainsi, grâce à l’inventaire, l’image
informatique du stock peut être corrigée.
Un inventaire est une opération de comptage des articles présents dans le magasin. Il existe
trois types d’inventaire :
L’inventaire permanent : A l’aide des transactions d’entrées et de sorties, les quantités en
stock de chaque article sont tenues à jour en permanence (il ne s’agit pas ici d’une vérification
des quantités en stock par comptage). L’inventaire intermittent : Une fois par an, en fin
d’exercice comptable, on effectue un inventaire intermittent, par comptage, pour tous les
articles de l’entreprise. Cet inventaire entraine une charge de travail importante et nécessite
une bonne organisation des équipes qui vont effectuer ce comptage. L’inventaire tournant : Le
stock est examiné par groupe d’articles afin de vérifier l’exactitude en quantité et la
localisation de ces articles.
II.2.4 Méthodologie de la gestion de stock
Il existe plusieurs méthodologies de gestion de stock, chacune ayant ses avantages et ses
inconvénients. Voici les principales méthodologies :
1. La méthode du coût moyen pondéré : cette méthode consiste à calculer le coût moyen
pondéré de chaque unité de stock en divisant le coût total des stocks par le nombre d'unités en
stock. Cette méthode est simple à utiliser, mais elle ne prend pas en compte les variations de
coûts.
2. La méthode du premier entré, premier sorti (PEPS) : cette méthode consiste à considérer
que les premières unités entrées en stock sont les premières à être vendues. Cette méthode est
utile pour les produits périssables, mais elle peut conduire à une sous-estimation du coût des
stocks si les coûts augmentent.
3. La méthode du dernier entré, premier sorti (LEPS) : cette méthode consiste à considérer
que les dernières unités entrées en stock sont les premières à être vendues. Cette méthode peut
être utile pour les produits dont les coûts diminuent avec le temps, mais elle peut conduire à
une sur-estimation du coût des stocks si les coûts augmentent.
4. La méthode du coût réel : cette méthode consiste à suivre le coût réel de chaque unité de
stock, en prenant en compte les variations de coûts. Cette méthode est la plus précise, mais
elle est également la plus complexe à mettre en œuvre.
5. La méthode du point de commande : cette méthode consiste à déterminer le niveau de stock

minimum à maintenir pour éviter les ruptures de stock, en prenant en compte les délais de
livraison et la demande prévue. Cette méthode est utile pour les produits à forte demande,
mais elle peut conduire à une surcharge de stock si la demande diminue.
6. La méthode du juste-à-temps : cette méthode consiste à recevoir les produits juste avant
leur utilisation, afin de réduire les coûts de stockage et d'améliorer la flexibilité de la
production. Cette méthode est utile pour les produits à faible demande et à courte durée de
vie, mais elle nécessite une coordination étroite avec les fournisseurs.
II.2.4.1 Méthodes traditionnelles de gestion des stocks

4.1.1 Questions fondamentales en gestion des stocks
Avant de passer à l’explication des méthodes de gestion des stocks, il est important de
comprendre quelles sont les questions fondamentales en gestion des stocks.
Deux questions se posent:
 Quand commander ?
L’entreprise passe commande soit à période fixe (par exemple, tous les lundis matin), soit à
période variable, lorsque les quantités en stock sont inférieures à un niveau déterminé appelé
point de commande.
 Combien commander ?
La quantité à commander est soit fixe, soit variable. Dans ce dernier cas, cette quantité est
calculée en fonction d’un niveau de stock défini et de la consommation.
4.1.2 Présentation des méthodes traditionnelles de gestion des stocks

2.1. Réapprovisionnement sur point de commande
Pour cette méthode, un niveau minimal de stock est défini et appelé point de commande.
Quand ce seuil est atteint, une commande est déclenchée au fournisseur pour être livrée juste
à temps. Ce niveau minimal de stock permet de satisfaire la consommation entre la date de
déclenchement de la commande au fournisseur et la date de réception de celle-ci.
Calcul du seuil
Le seuil théorique (St) se calcule en fonction de la quantité moyenne consommée par jour (K)
et du délai moyen d’approvisionnement (D), soit St = K x D.
En pratique, la consommation est généralement variable. L’entreprise peut également faire
face à un retard de livraison de la part du fournisseur ou encore à un retard de passation de
commande. Pour faire face à ces aléas, on inclut dans le calcul, un stock de sécurité. Le seuil
réel (Sr) peut alors s’écrire :
Sr = K x D + stock de sécurité.
Une fois que le seuil est atteint, une commande doit être passée. La date à laquelle
l’approvisionneur commande varie puisque la consommation du client varie aussi. Une
question se pose pour ce dernier : quelle quantité faut-il commander ?
Cette quantité est déterminée de façon à minimiser le coût annuel, soit la somme du coût
annuel de passation de commande et du coût de possession (Cp).
Dans la pratique, on utilise le taux du coût de possession Tp. Ce taux se calcule en divisant le
coût total des frais de possession par la valeur du stock moyen.
Une formule mathématique a été établie par Wilson permettant de calculer la quantité
économique à commander et donc aussi le nombre économique annuel de commandes.
On peut déduire le nombre économique de commandes : N= = 6 commandes
Le principal inconvénient de la méthode du point de commande réside dans l’obligation de
contrôle du niveau de stock en permanence ; ce qui conduit à des commandes passées à
différents moments dans le temps. Il se peut alors que des commandes soient passées chez le
même fournisseur mais à quelques jours d’intervalle tandis qu’un service achats préfèrerait les
regrouper.
2.2. Re-complètement périodique ou gestion en temps
Pour cette méthode, un niveau de re-complètement est défini. Ce niveau est déterminé au
préalable de façon à couvrir la consommation moyenne du client mais également les aléas dûs
à un retard de livraison ou à une variation de la demande durant la période.
A date fixe, on examine le stock et on commande la quantité qui a été consommée pendant la
dernière période. On passe commande auprès du fournisseur uniquement si le stock disponible
est inférieur au niveau de re-complètement et ce, quelque soit la quantité à commander ; le
coût de commande n’étant pas pris en compte.
Cette méthode permet donc de commander des quantités variables à intervalles fixes.
Pour appliquer cette méthode, la demande doit être indépendante, relativement constante et
connue. Comme le stock est examiné à date fixe, l’avantage de cette méthode est qu’elle
permet de grouper sur une même commande des articles différents provenant du même
fournisseur ; la gestion administrative des stocks s’en trouve simplifiée.
Cependant, si la demande varie brutalement, l’entreprise peut faire face à une rupture de stock
car celui-ci n’est examiné qu’à date fixe. C’est pourquoi on a parfois recours à un seuil
d’alerte. A l’atteinte de ce seuil, une commande est passée. Ce seuil est égal au stock de
sécurité auquel on ajoute ce qui sera consommé durant le délai de livraison.
La méthode de re-complètement périodique est souvent bien adaptée aux articles à durée de
vie limitée (alimentation, pharmacie, etc.). En effet, comme la demande doit être constante et
connue, après chaque période, les articles qui étaient stockés sont utilisés ou vendus. Ils
restent par conséquent le temps d’une période dans l’entrepôt.
2.3. Réapprovisionnement à date et quantité fixes
Cette méthode consiste à commander à intervalle fixe, une quantité fixe déterminée au
préalable, voisine de la quantité économique de Wilson.
Pour appliquer cette méthode, plusieurs caractéristiques doivent être présentes :
- Demande régulière et peu variable
- Articles à faible valeur et de faible importance (classe C de l’analyse ABC)
Elle s’applique aussi aux matières premières si la fabrication a une cadence constante.
L’avantage de cette méthode est sa simplicité. Néanmoins, comme pour la méthode à re-
complètement périodique, l’entreprise peut faire face à une rupture de stock si la demande a
fortement varié entre les dates d’examination du stock. L’entreprise court également un risque
si la quantité de réapprovisionnement a été mal calculée et ne suffit pas à satisfaire la
demande pendant la période entre deux réapprovisionnements.
2.4. Réapprovisionnement à date et quantité variables
Cette méthode est adaptée aux produits :
- Coûteux (classe A de l’analyse ABC)
- A forte variabilité de prix d’achat et/ou
- A disponibilité non permanente (par exemple pour les produits saisonniers)
Si le fait de pouvoir commander quand on veut et combien on veut semble facile, cette
méthode présente de nombreux inconvénients9 :
- Il faut disposer de prévisions de besoins détaillées pour chaque période afin de
déterminer quand passer commande.
- Cette méthode nécessite aussi un bon suivi de l’évolution du stock et un suivi
permanent des coûts du marché.
- Elle peut favoriser la spéculation.
- Etant donné que la gestion de ces articles est lourde, il faut qu’elle soit limitée
à un nombre réduit d’articles.
La quantité commandée étant déterminée en fonction du marché, des contraintes de
fabrication de l’entreprise ou des aléas de toute nature, elle peut être éloignée de la
quantité économique. Toutefois, elle permet de profiter de tarifs intéressants.
4.1.2 Limites des méthodes traditionnelles de gestion des stocks

D’après Bonnefous P., Courtois A., Martin C. et Pillet M., les méthodes décrites au point 2 ont
toutes les caractéristiques suivantes:
 - Les articles sont gérés indépendamment les uns des autres.
 - On suppose implicitement que la consommation antérieure de chacun des articles
se répétera dans le futur.
- En supposant que l’on ait effectivement besoin dans le futur de chaque article, on
ne se préoccupe pas de la date où ce besoin sera effectif. »
La première caractéristique mérite plus d’explications. En effet, il existe une dépendance des
demandes de composants dans les stocks de fabrication.
Pour un composant, deux types de demande coexistent. D’une part, une demande externe dans
le cas où le composant est vendu tel quel. D’autre part, une demande interne lorsque le
composant entre dans la fabrication d’un ou plusieurs produits finis. On parle d’ailleurs de
besoins indépendants lorsque la demande est externe et de besoins dépendants lorsqu’elle est
interne.
A un horizon inférieur à quelques mois, la demande interne est considérée comme certaine car
elle découle du plan directeur de production (PDP).
Le plan directeur de production est établi à l’aide de la demande prévisionnelle connue en
partie avec certitude, par exemple grâce aux carnets de commande. Plus on se rapproche du
moment où la tâche doit être réalisée, plus l’information sera précise.
Ce plan prend en charge le plan des besoins commerciaux et le traduit en termes de quantités
de produits parfaitement définis à fabriquer pour des dates déterminées. Prenons par exemple
une boîte de vitesses. Celle-ci peut entrer dans la fabrication de plusieurs produits finis. La
demande interne de la boîte de vitesses découle du plan directeur de production. La demande
pour les autres composants d’une voiture est donc liée directement à la demande d’une
voiture. Cela n’a donc pas de sens de faire des prévisions indépendantes pour la demande de
composants.
Les articles ayant une demande dépendante sont plus faciles à prédire. En effet, elle se calcule
en se basant sur la nomenclature des produits finis. La nomenclature reprend l’ensemble des
éléments nécessaires (avec indication des quantités) à la fabrication d’un seul article.
Lorsqu’un des composants du produit fini vient à manquer, la production de celui-ci ne sait
pas aboutir.
Suite à ces limitations, un concept de gestion de la production a été mis au point en 1965
permettant d’anticiper les besoins exacts avec un décalage dans le temps. Initialement, cette
méthode s’appelait MRP pour Material Requirements Planning. Ensuite, ce concept a évolué
en MRP2 avec une signification plus globale : Manufacturing Resource Planning se traduisant
par « Management des Ressources de la Production.
II.2.5 Analyse économique du stock
L’une des difficultés dans la gestion des stocks vient du nombre élevé de matières à gérer. En
effet, le stock d’une entreprise ne se limite généralement pas à une dizaine d’articles. Il est
donc impossible pour l’entreprise d’accorder à chacun de ses articles la même priorité dans sa
gestion. La gestion des stocks dépend ainsi des articles à gérer. Par exemple, l’entreprise ne
gérera pas de la même façon les fournitures de bureau et les matières premières destinées à la
production. C’est pourquoi on a souvent recours à une analyse particulière permettant de se
focaliser sur certaines unités en stock, on parle d’analyse de Pareto.
5.1 Historique
L’analyse économique du stock a été développée au début du XXe siècle par l’économiste
italien Vildredo Pareto qui a mis en évidence une loi statistique : la loi de Pareto, aussi
appelée, loi des 80/20 ou encore règle ABC.
5.2 Fonctionnement
Cette méthode permet de classer les produits en trois groupes (notés A, B et C) d’importance
décroissante.
Le principe de base consiste à choisir un critère, par exemple la consommation en euros et
classer les produits en fonction de celui-ci. Ensuite, on calcule la valeur en pourcents de
chaque consommation de produit par rapport aux consommations totales et on les classe dans
l’ordre décroissant. Enfin, on calcule le pourcentage cumulé.
« La classification ABC signifie que l’on attribue :
- Aux 20 % des articles les plus consommés, la classe A, qui représente 80 % de
la valeur totale ;
- Aux 30 % des articles suivants, la classe B, qui représente 15 % de la valeur
totale ;
- Aux 50 % des articles les moins consommés, la classe C, qui représente 5 % de
la valeur totale. »
5.3 Applications de la méthode ABC
La méthode ABC permet au logisticien d’identifier les articles les plus coûteux en valeur
immobilisée, ou les articles les plus consommés en quantités ou encore les articles les plus
consommés en valeur de consommation (quantité x prix unitaire en €). La méthode ABC peut
également faire intervenir d’autres critères comme l’espace consommé, la marge du produit,
etc.
Toutefois, il est important de signaler que l’attention du logisticien ne se focalisera pas
uniquement sur les articles appartenant à la classe A. En effet, le coût de rupture est un
élément important à prendre en compte. Si on se concentre uniquement sur les produits de la
classe A selon le critère de la consommation, on peut oublier d’autres produits ayant un coût
de rupture élevé. Par exemple, les pièces de rechange ont une valeur faible ou sont peu
demandées (classe C) mais ont toute leur importance si la pièce n’est pas disponible. On aura
donc dans ce cas, un stock de sécurité important pour ces produits avec une méthode de
gestion basique alors que ceux de la classe A auront un stock de sécurité plus faible mais une
méthode de gestion plus performante.
L’analyse Pareto est par conséquent importante pour mettre en place une politique de gestion
des stocks performante. L’entreprise se concentrera sur les produits de la classe A par un
système d’informations assez « poussé » (inventaire permanent, prévisions,...).
II2.6 Optimisation de la gestion des stocks
L'optimisation des stocks fait référence à toutes les actions entreprises par une organisation
pour planifier, distribuer et réapprovisionner ses stocks de biens ou de matériaux. Cela peut
paraitre simple, mais c’est en réalité très complexe.
6.1.Logiciel de gestion de stock
Faire l'acquisition d’un logiciel est souvent une option que les entreprises choisissent. Ceci est
une bonne idée puisque avoir un bon logiciel de gestion de stock présente quelques
avantages :
•Réduction des coûts d’achats
•Amélioration de la vision du stock en temps réel
•Gain de temps dans la gestion des entrées et des sorties de stock
•Automatisation de certaines tâches à faible valeur ajoutée
Il existe plusieurs solutions de logiciel de gestion de stock, mais un se détache plus des autres.
C’est un progiciel de gestion intégré se nommant logiciel ERP(Enterprise Resource Planning).
Il est très pertinent puisqu’il permet de gérer et d’optimiser avec précision l'ensemble des
services d’une entreprise. Effectivement, l’ERP comprend souvent un module spécifique
permettant la gestion des stocks, la gestion des ventes et la gestion de la relation client.
6.2.Risques liés à un mauvais réapprovisionnement
Plusieurs risques existent si la gestion des stocks n’a pas été bien faite. En effet, si l’entreprise
décide d’avoir de faibles niveaux d'approvisionnement, cela pourrait réduire les coûts de
stockage. Cependant, s’il n’y a pas assez de quantité, alors cela risque de créer une rupture de
stock. Les clients risquent alors d’être insatisfaits face à l’impossibilité de passer des
commandes et donc de faire baisser les ventes.
À l'inverse, un stock trop élevé est un fardeau financier pour l'entreprise puisque stocker des
marchandises n’est pas gratuit. Une trop grande quantité de pièces commandées entraîne des
coûts de stockage très élevés, que ça soit en termes de logistique ou d’immobilisations. De
plus, certains produits destinés à la vente peuvent périmer ou tout simplement mal vieillir.
II.2.6. Conclusion
Ce chapitre nous a permis de comprendre les raisons pour lesquelles une entreprise doit
constituer un stock. Ces raisons sont principalement les économies d’échelle et les
incertitudes quant à la demande, l’offre et le délai de livraison. Néanmoins, nous avons
également vu que malgré leur utilité, les stocks présentaient des inconvénients et engendraient
des coûts. Outre les coûts d’acquisition et de possession, en détenant des stocks moins
importants, l’entreprise est menacée de rupture de stock. Dans le cas de stock de matières
premières, une rupture de stock désorganise le processus de fabrication. Cette rupture crée des
coûts supplémentaires et surtout entache l’image de marque de l’entreprise. A l’inverse,
lorsque les stocks sont trop importants, l’immobilisation financière est conséquente.
L’objectif de la gestion des stocks consiste donc à trouver le meilleur équilibre entre les coûts
des stocks et le taux de service.
Enfin, comme la majorité des entreprises disposent de milliers d’articles en stock, la gestion
des stocks doit être une gestion sélective. Afin de s’adapter aux différents articles, l’analyse
ABC est utilisée afin de classifier les articles en 3 classes d’importance décroissante.
Maintenant que nous connaissons les notions de base en matière de stock, nous pouvons nous
intéresser aux méthodes de gestion des stocks, abordées dans le chapitre qui suit.
CHAPITRE III
PRESENTATION DE L’ASRAMES
III.1. Présentation
L’association Régionale d’Approvisionnement en Médicaments Essentiels,

«ASRAMES» en sigle, est une Association Sans But Lucratif(ASBL), créée le 11 septembre
1993 à Goma dans la ville province du Nord-Kivu, siège de son administration et de ses
organes.
Elle dispose d’un dépôt secondaire situé à Musienene à plus ou moins 350 km dans la partie
Nord de la province. ASRAMES est un outil au service de la population congolaise, fruit d’un
défit intellectuel des cadre congolais en synergie avec des partenaires et amis expatriés
motivés a de montrer qu’il est possible d’offrir à la population un service de qualité même
dans des circonstances.
A sa naissance, ASRAMES était un projet de MSF-H. les membres de l’équipe
d’exploration de MSF-H qui avaient visité la ville de Goma et le Rwanda avaient trouvé bon
de mettre leur base à Goma. Ils avaient quelques cartons des médicaments à distribuer en
vrac, ils ont cherché des personnes capable de le faire. La première personne à rencontrer m
c’était le Dr MAGANGA, puis trois autres, dont l’une œuvrait au bureau de la zone de santé,
l’autre au compte de l’Eglise catholique et la troisième pour le compte de l’Eglise protestante.
L’équipe de MSF-H s’était mis ensemble avec ces quatre personnes et leur avait présenté u lot
de médicaments équivalent à 20 000 USD, pour la distribution dans des structures sanitaires à
fréquence élevées. L’équipe trouvée à Goma devrait enregistrer toutes les sorties et demander
une contribution aux utilisateurs de ce médicaments. On voulait, dès le début, introduire le
recouvrement de coût. Après un certain temps, l’équipe de MAGANGA présenta la
contribution récoltée auprès des utilisateurs. Ce qui leur inspira de faire confiance à cette
équipe. Ainsi, ils ont convaincu le bureau d’Amsterdam de continuer la distribution de
médicaments. Avec les quatre personnes, ils ont réfléchi sur la possibilité d’améliorer la
distribution de médicament à l’Est de la RD Congo. Il fut constitué un comité restreint pour
discuter et chercher d’autres partenaires. L’inspecteur provincial de la santé assistait aux
réunions, mais comme observateur. Beaucoup des Médecins Chefs de Zone s’y étaient
intéressés et participaient à ces réunions préparatoires des statuts.
Après un an de réunion, en 1993, ils sont arrivés à la fondation d’ASRAMES et ils ont eu le
financement de médicament, d’abord de la part de MSF, puis de l’Union Européenne. Le
gouvernement du Pays-Bas était prêt pour payer les frais de fonctionnement. En 1995,
ASRAMES qui était un projet de MSF est devenue autonome. Une vingtaines d’agents ont été
mis à sa disposition.
Ils ont constatés que chez ASRMES on travaille avec un climat démocratique. Il y a toujours
élection des agents du mois, qui sont affichés. Une façon d’encourager le dévouement du
personnel. Enfin, dès la création d’ASRAMES, ils étaient convaincus qu’elle atteindra 20 ans,
30 ans, voire un siècle et plus. Plusieurs éléments caractérisent la diversité des champs
d’intervention des ASBL de solidarité nationale.La plupart des ASBL se caractérisent sur les
domaines d’intervention ou thématiques suivant: Sécurité alimentaire et moyen d’existence
d’eau, d’hygiène et d’assainissement, éducation et formation professionnelle des jeunes
Santee et nutrition, genre, autonomie des femmes et leadership féminin, approche,
localisation, cohésion sociale, dialogue communautaire, urgence, transition, développement et
la paix. bonne gouvernance, protection et inclusion.
Ce qui fait que la force d’organisation e général, les caractéristiques d’une Entreprise qui
ont un impact avantageux dans la compétition, à titre d’USP (argument unique de vente), un
produit particulier ou une caractéristique.
De prime abord l’organisation, étendue au sens d’unité ou de centre de décision et non au sens
abstrait de caractérisation d’un ensemble économique et social, est une réalité qui s’impose à
l’évidence en raison des rapports que tout un chacun entretient avec elle.
L’organisation est pourtant une notion ambiguë dont la définition ne fait pas l’unanimité pour
différentes raisons.
Le professeur émérite à l’université de Lille, Alain Des reumaux s’est spécialisé en stratégie
d’Entreprise et en organisation ainsi qu’en théorie de la firme.
Auteur de différents articles dans le domaine du management stratégique, il a également
publié plusieurs ouvrages traitant de la gestion en général et des questions de structure et de
stratégie de l’Entreprise.
III.2. Membres
Les membres fondateurs de l’Association sont, par ordre alphabétique:

Association des Donneur de Sang de Goma(ADOSAGO);
Appui Médical Intégral au Kivu (AMI-KIVU);
Bureau Diocésain des Œuvres Médicales (BDOM), Diocèse de Goma ;
Centre Scientifique et Médical de l’Université Libre de Bruxelles pour ses Activités de
Coopération (CEMUBAC); actuellement « ULB COOPERATION» ;
Eglise du Christ au Congo (ECC) ;
Fondation Damien, actuellement « ACTION DAMIEN», et
Médecins Sans Frontières Hollande (MSF-H).
Le bureau Diocésain des Œuvres Médicales Butembo-Beni est un membre adhérent
depuis 1993.
A ce jour, et ce conformément a ses statuts, quatre personnes physiques ont adhéré et ont été
acceptées comme membres effectifs du Conseil d’Administration. Il s’agit de Mme Annet
Bok (ancienne Directrice d’ASRAMES), de Dr Jannes van der Wijk (ancien responsable des
activités santé publique auprès d’ASRAMES), de Monsieur Kakule Mulambairi Didi (ancien
Président du Conseil d’Administration).
Monsieur Ed Vreeke (ancien Directeur ASRAMES) et Dr Mugisho Sorongane Etienne
(ancien Président du Conseil d’Administration ASRAMES) avaient été acceptés comme
membres d’honneur depuis 2018.
Tous les membres fondateurs et adhérents sont représentés à l’Assemblée Générale par deux
représentants et, au conseil d’Administration par un représentant.
Les anciens présidents du Conseil d’Administration sont systématiquement invités aux
réunions du conseil d’administration et de l’Assemblée générale.
Le conseil exécutif est composé du président du Conseil d’Administration, des deux Vice-
présidents, du Secrétaire rapporteur et du Directeur.
Dans la province du Nord-Kivu, ASRAMES collabore avec la Division Provinciale de la
Santé comme partenaire principal.
Au terme de la réforme du secteur de la santé en RDC, le Médecin Inspecteur Provincial de la
Santé et Chef de Division Provinciale de la Santé du Nord-Kivu participent aux réunions du
Conseil d’Administration à titre consultatif.
III.3. Vision
ASRAMES est l’un des partenaires de l’Etat congolais qui a reçu mandat d’assurer la
disponibilité et l’accessibilité des médicaments essentiels à toute la population de son air
d’activité en conformité avec la liste nationale des médicaments essentiels et d’appuyer les
structures clientes pour qu’elles améliorent leur gestion des médicaments.
L’association a contribué à l’amélioration de l’état de santé de la population congolaise par la
disponibilité permanente dans les structures des soins des médicaments, consommables
médicaux et autres équipements de qualité, conformément aux normes et standards
internationaux. Pour réaliser cette vision, elle travaille en permanence au renforcement de sa
collaboration avec l’Etat congolais et d’autres partenaires intervenant dans le secteur de la
santé.
III.4 Mission
Depuis sa création, ASRAMES est une centrale d’approvisionnement en médicament

essentiels générique, initialement destinée à servir la province du Nord-Kivu dans une relation
de partenariat avec le Ministère de la Santé. Dans un environnement stable, ASRAMES
fonctionne selon les principes de l’initiative de Bamako qui prône dans son modèle le
recouvrement des coûts.
Depuis 2005, ASRAMES est reconnue officiellement par le Gouvernement congolais comme
un service d’utilité publique. D’autre part ASRAMES est membre de la Fédération des
Centrales d’Approvisionnement en Médicaments Essentiels en RDC(FEDECAME).
Par la suite, en 2010, elle joue la fonction de bureau de coordination des Achats de la
FEDECAME avec pour mission de desservir toutes les Centrales de Distribution
Régionale(CDR) de la partie Est de la République Démocratique du Congo suivant une
cartographie définie par le Système National d’Approvisionnement en Médicaments
Essentiels(SNAME).
ASRAMES approvisionne, à travers les Bureau Centraux des Zone de Santé(BCZS), toutes
les structures sanitaires publiques, privées et confessionnelles reconnues par le Ministère de la
santé, exerçant les activités de Soins de Santé Primaires dans la province du Nord-Kivu.
Depuis l’année 2007, ASRAMES procède à la confirmation systématique de l’agrément de
tous ses clients, de concert avec la Division Provinciale de la Santé(DPS).ASRAMES
approvisionne aussi les organisations humanitaires œuvrant dans la partie Est et, de plus en
plus aussi, dans d’autres Province de la RDC. Elle sous-traite, en cas de nécessite, avec
certaines CDR du pays, pour le stockage et la distribution des produits dans le cadre de
l’exécution de certain contrats signé avec les partenaires du Gouvernement congolais.
III.5. Objectif de l’ASRAMES
Statutairement, l’Association s’est fixée comme objectifs de:

Rendre disponibles et accessibles les médicaments et le matériel médical essentiels aux
formations socio sanitaires intégrées à la politique des soins de santé primaire et institutions à
visée humanitaire, encadrées ses membres au bénéfice de la population;
Promouvoir l’utilisation rationnelle des médicaments essentiels;
Promouvoir une gestion cohérente des ressources disponibles en vue de rendre accessible les
médicaments ;
Stimuler la production locale de certains médicaments essentiels;
Renforcer le concept «Médicaments Essentiels»;
S’intéresser à toute activité ayant un rapport direct ou indirect avec son objet principal.
III.6. Rayon d’action

Initialement avait été créée pour desservir les formations sanitaires de la Province du
Nord-Kivu. A ce jour, selon la nécessite, son rayon d’action s’entend sur toute l’étendue de la
République Démocratique du Congo. Ceci est en lien avec une clause prévue dans son statut
stipule que ce rayon d’action peut être étendu ou restreint conformément aux dispositions de
statuts à son article six.
III.7. Les grands moments

A sa création, en 1993, ASRAMES avait comme rayon d’action ciblé la province du
Nord-Kivu. Elle approvisionnait donc, par conséquent, 19 zones de santé du Nord-Kivu en
produits pharmaceutiques essentiels à travers les pharmacies zonales de chacune des zones de
santé. Cette expérience ayant fait ses preuves au Nord-Kivu et reconnu au niveau mondial
voir international, son rayon d’action va couvrir l’ensemble du pays avec l’intensité
d’activités dans le Sud-Kivu, la Province Orientale (district de Haut-Uélé et de l’Ituri), les
Kasaï Oriental et occidental, le Katanga et le Maniema. Malgré son évolution dans des
contextes particulièrement difficiles, son modèle fut une inspiration pour l’ensemble du pays
et c’est ce qui justifie plusieurs centrales de distribution dans la quasi-totalité des provinces de
la RD Congo.
ADRAMES est un des membres de la Fédération des Centrales d’Achat des Médicaments
Essentiels(FEDECAME) et un des acteurs clés du Système National d’Approvisionnement en
Médicaments Essentiels(SNAME). Durant toutes ces années de son existence se résument en
trois phases qui sont influencées par l’environnement socio-politique et sécuritaire de la
région. La première phase va de 1993 à 1998, la deuxième de 1999 à 2004 et la troisième de
2005 à nos jours.
PHASE : 1993-1998
Durant cette période, ASRAMES exerçait les activités d’acquisition de gré des
médicaments essentiels pour ensuite les distribuer dans le cadre d’un programme financé par
l’Union Européenne (PATS) à la population de la province du Nord-Kivu à travers les
Bureaux Centraux des Zones de Santé (BCZS). Cette distribution s’inscrivait dans une
politique de recouvrement des coûts tout en veillant à un système permettant de garantir
l’accessibilité des soins à la population bénéficiaire.
Pendant ce temps, le problème des ressources, surtout financières et matérielles, se
posa au niveau de l’Inspection Provinciale de la Santé. Par ailleurs, les bailleurs des fonds
hésitèrent d’assurer un financement direct à une institution publique. C’est ainsi que, sur le
financement externe, ASRAMES aura les activités d’accompagnement des Zones de Santé,
telles que : le renforcement des capacités des cadres des Zones de santé, les activités de
supervision de gestion des ressources, la vulgarisation du modèle de gestion du système
d’information sanitaire, la prescription rationnelle de médicaments, etc.
Ces activités de réalisent en collaboration avec l’IPS et quelques membres fondateurs
d’ASRAMES dont CEMUBAC et Action Damien. L’association repris également les activités
de maintenance, installation et réhabilitation des systèmes solaires mis en place par la FNMA,
jadis exercées par Médecins Sans Frontières Hollande (MSF/H). Ces efforts furent gravement
compromis par les affaires des deux guerres dites de libération(en 1996 et en 1998) sur le
plan humanitaire.
Cette situation déplorable avait eu des répercussions sur le pouvoir d’achat de la population et
de son déplacement massif entraina l’inaccessibilité aux soins. Ce qui a fortement entravé les
objectifs initiaux, notamment le recouvrement des coûts. Toute chose restant égale par
ailleurs, les mêmes effets de guerres sus-évoqués influèrent négativement sur la présence
d’ONG de développement au profit de quelques ONG d’urgence qui s’occupèrent
exclusivement de la gestion des camps des déplacés.
PHASE 2 : 1999-2004
Comme évoque à la première phase, les phénomènes des guerres et des troubles
entrainèrent la paupérisation de la population et influèrent négativement sur le système de
recouvrement des coûts. Par conséquent, ASRAMES abandonna sa politique de recouvrement
au profit d’un système de distribution gratuite pour la population du Nord-Kivu dans le cadre
des projets financés et exécutés à cet effet. L’exécution de différents projets par ASRAMES
fut motivée par le souci de protéger sa population cible à travers les structures de santé et de
garantir leur fonctionnement durant cette période de turbulence. L’accès au fonds des bailleurs
n’a été possible que du fait de la crédibilité gagnée auprès des partenaires extérieurs. Ce qui a
favorisé le développement de ses activités, l’augmentation de son fonds de roulement et la
constitution des resserves financières ayant servi à l’acquisition de ses propres entrepôts
répondant davantage aux normes. Durant cette phase, ASRAMES a enregistré beaucoup de
demandes des partenaires œuvrant en dehors et en province du Nord-Kivu. Aussi, le
financement permettant de soutenir les activités d’accompagnement était devenu de plus a
plus inaccessible. A cela s’ajoute le fait que, d’une part, la Division Provinciale de la Santé
avait été renforcée par le CEMUBAC pour jouer davantage, et avec efficacité son rôle de
régulateur et d’autre part, des signaux militant en faveur du passage des urgences à l’aide au
développement étaient observés.
` face à cette situation, ASRAMES décida de se concentrer essentiellement aux activités
d’achats et de distribution des médicaments tout en poursuivant également les activités
solaires dans les zones de santé et auprès des partenaires œuvrant dans et en dehors de la
province du Nord-Kivu. Ayant acquis suffisamment d’expérience dans le renforcement de
capacités des cadres des zones de santé en matière de gestion de médicaments, supervision
des activités de gestion, prescription et utilisation rationnelle des ,médicaments essentiels,
ASRAMES en collaboration avec d’autres partenaires, créa une organisation autonome
dénommée Conseil Information et Formation, en sigle « CIF Santé », vers la fin de l’année
2004, pour s’occuper des activités ci-haut énumérées. Le tableau ci-après reprend les
différents projets exécutés.
Tableau n01 : les grands moments d’ASRAMES

Référencer du contrat Année Objectif d’appui
d’activités
Etude de faisabilité d’une centrale d’achat
CUMUBAC 1993
Appui à la création et démarrage,
MSF-H 1995 Equipement et fonctionnement,
Médicaments
Appui au secteur de santé :
PATS-II 1996-1997 Fonctionnement, distribution
Médicaments
De janvier 1997-
HCR octobre 1997 Stock des réfugiés Rwandais
Solidarité socialiste 1998 Don médicaments et matériels solaires
De janvier à juin Acquisition du matériel informatique

ZR 001 801(BuZa 01) 1997(phase 1) Stock des médicaments
Formation de comités de santé
De juillet à Dépenses de fonctionnement du Bureau
décembre 1997 Salaires du personnel
ZR 002 101 (BuZa 02) (phase 2) Achat matériel de communication
Achat fournitures de bureau et logiciel
EXACT
Organisation des supervisions et du
transport
De janvier à juin Coûts de fonctionnement et salaires
ZR 002 104(BuZa 04) 1998 Frais relatifs à la distribution des
(phase 1) Médicaments
Organisation de la supervision
De juillet à Appui au fonctionnement
novembre 1998 Frais relatifs à la distribution des
WR 002 002 107 (BuZa 05) (phase 2) Médicaments
Organisation de la supervision
De janvier à juin Appui au fonctionnement ASRAMES
ZR 002 109(BuZa 06) 1999 (phase 2) Dans le cadre du programme de don en
De juillet à médicaments financés par ECHO avec
ZR 002 110 (BuZa 07) décembre UNICEF comme partenaire Intermédiaire.
1999(phase 2)
De janvier à Appui au fonctionnement ASRAMES
BuZa 08 décembre 200 dans le cadre du programme de don en
médicaments financé par ECHO avec
NOVIB comme partenaire intermédiaire
De septembre à
ECHO/UNICEF janvier 2000 Don de médicaments et matériel médical
ECHO/NOVIB(ECHO2) De février à
DRC-126-99-001 juillet 2000 Don de médicament et matériels médical
ECHO2 P/NOVIB ECHO/ Du 16 septembre

TPS/254/1999/0301 2000 au 15 Don de médicament et matériel médical
février 2001
Juillet 1998-aout Formation Guylain Demba
MSF-H (98ZA69) 1999
Juillet 1999-juin Formation Gaston nyamambischi
2001
De décembre
ECHO 4 2001 à juillet Projet Bons médicaments
2002
1 janvier 2002
BUZA 10 au 31 décembre Frais de fonctionnement
2002
D’août 2002 à
PATS II/072 juillet 2003 Projet bons médicaments
D’août 2003 à
PATS II/75 mars 2004 CAME Durable et viable
De janvier à Urgence Nyragongo

CEMUBAC décembre 2002
1 janvier 20003
BUZA 11 au 31 décembre Frais de fonctionnement
2003
Du 1 novembre Distribution durable de Médicaments
UNICEF 2005 à mai 2008 Essentiels travers une Centrale d’Achat
Régionale fiable dans le district de tshopo
et la ville de Kisangani
Du 1 avril au 30 Appui à la lutte contre le paludisme chez
PNUD/POOLED FUND avril 2008 les retournés et populations de la Province
de Nord-Kivu.
PHASE 3: 2005 à nos jours

L’accord de Sun City qui mena à la réunification de la RD Congo, ouvrit la porte à
plusieurs organisations de développement, d’urgence et des bailleurs de fonds décidés
d’intervenir. Dans ce contexte, s’enregistrèrent des demandes de plus en plus croissantes en
médicaments et autres produits de première nécessité. Au plan politico-pharmaceutique, une
nécessité de revitaliser le système d’approvisionnement en médicaments essentiels se fit
sentir, permettant ainsi la séparation des fonctions de régulation et prestataires.
L’option adoptée fut celle d’abandonner la formule centralisée du DCMP au profil de
la création des Centrales de Distribution Régionales dans chaque province, à l’instar de
l’ASRAMES. Ces centrales se sont fédérées autour d’une organisation
dénommée « Fédération des Centrales d’Achat de Distribution des Médicaments Essentiels
»en sigle « FEDECAME » au sein de laquelle ASRAMES assure la vice-présidence. Pour
mieux assurer cette coordination, l’expérience des acquis d’ASRAMES fut prise en compte
Aussi, au regard de la complexité du circuit logistique, la nécessité de créer deux pools
d’approvisionnement s’imposa au niveau de la fédération et ASRAMES s’est vu des achats
pour la partie Est de la République.
Sur le plan financier, à partir d’avril 2004, les bailleurs revirent leur mode de financement vis-
à-vis d’ASRAMES et mirent fin au système de financement direct. ASRAMES était donc
appelé à financer ses charges de fonctionnement et son investissement à partir de la marge
issue de la vente de ses produits et services rendus aux tiers.
Toutefois, les formations sanitaires de la Province du Nord-Kivu ainsi que les ONG qui
bénéficient de financement de différents bailleurs et celles fonctionnant avec leurs fonds
propres, ont demeuré clients d’ASRAMES. De plus, l’union Européenne, à l’issue de
différentes missions d’audits effectuées au sein d’ASRAMES, reconnut en 2003 l’association
comme « Centre d’Achat Humanitaire ». Cette reconnaissance permit aux ONG financées par
l’UE à acheter directement des médicaments chez ASRAMES, sans recourir aux appels
d’offre ni aux consultations restreintes.
III.8. Départements
ASRAMES dispose de trois organes statuaires et d’un réglementaire. Il s’agit de
l’Assemblée générale, le conseil d’administration et le comité exécutif comme organes
statuaires et la direction comme organe réglementaire. En plus de ces organes, ASRAMES
dispose de cinq départements et d’un service Assurance Qualité rattaché la direction à savoir :
Département Administration Ressources Humaines et Logistique (DARLO).
Département des Finances(DEF).
Département Biomédical solaire (BIOSOL)
Département BCAF-Est
Département CDR (Centrale de Distribution Régionale)
En pratique, les organes statuaires, l’organe réglementaire et trois départements sont
des services de support pour que les trois unités qui produisent le chiffre d’affaires puissent
bien fonctionner. Les coûts de fonctionnement des services de support sont financés par ce
qu’ils produisent les quatre unités productrices. La comptabilité analytique avec les centres de
coûts de plusieurs niveaux et les coûts directs et indirects.
III.9. Réalisation
ASRAMES se procure uniquement les produits pharmaceutiques autorisés par le
Ministère de la Santé Publique à circuler sur le territoire de la République Démocratique du
Congo. Le document de base pour la sélection de ces produits est la Liste Nationale des
Médicaments Essentiels (LNME). L’association place uniquement ses commandes auprès des
fournisseurs pré-qualifiés à l’issue d’un appel d’offre international lancé à cet effet en
respectant le couple « produit-fabriquant ».
ASRAMES utilise des plates-formes pour le regroupement des produits pharmaceutiques
livrés par différents fournisseur afin de garantir la disponibilité et le suive rigoureux. Pour le
transport maritime. Sont retenus au départ de Nairobi en Afrique, Shangai/ Tianjin en Chine,
Anvers en Europe et Mumbai en Inde. Pour la voie aérienne, ASRAMES se focalise sur
Bruxelles en Europe et Mumbai en Inde. Le transport terrestre s’effectue à partir de Nairobi et
de la Tanzanie avec de tiers, comme fret Africa, SDV et par ASRAMES elle-même.
La réception se fait en deux étapes dans la zone de quarantaine. D’une part, la
réception provisoire qui consiste à compter les colis envoyés par le fournisseur et, d’autre part
à vérifier systématiquement les contenus des colis des produits pharmaceutique de
l’ASRAMES est faite part le laboratoire de l’Office Congolais de Contrôle (OCC). A chaque
arrivage, l’Office Congolais de Contrôle procède au prélèvement des échantillons pour leur
analyse. L’échantillon s’effectue systématiquement sur tous les lots par les agents de l’OCC et
les produits concernés restent en quarantaine jusqu’à l’obtention des résultats du laboratoire
qui déclenche soit la libération de lot du produit, soit le rejet de lot du produit par le
Pharmacien responsable.
Toute réclamation ou toute plainte concernant la qualité d’un produit pharmaceutique livré par
le fournisseur fait l’objet d’une enquête et la nature de la réclamation ou de la plainte est
communiqué au fournisseur. Les réclamations ou les plaintes sont traitées suivant la procédure
ad hoc.
Les produits pharmaceutiques à réceptionner sont obligatoirement mis en quarantaine
physique et informatique. La quarantaine informatique se fait en bloquant les lots des produits
dans le logiciel de gestion des stocks.
ASRAMES veille à ce que les produits pharmaceutiques achetés ou reçus de ses partenaires
soient entreposés conformément à la réglementation en vigueur en RDC et aux Principes
directeurs d’applicables au stockage des médicaments essentiels et autres fournitures
médicales.
Ces entrepôts ont une capacité de plus ou moins 5000 m3 siège de Goma et de plus ou moins
2650 m3 au dépôt relais de Musienene, situé à environ 350 km au Nord de Goma, en territoire
de Lubero dans la Province du Nord-Kivu. Ces sites sont constitués, chacun a ce qui le
concerne, d’une zone de quarantaine, une zone de stockage, une chambre forte pour la
conservation des substances psychotropes et stupéfiantes, une zone de stockage des produits
inflammable, une chambre froide (à Goma) pour la conservation des produits thermolabiles
ainsi qu’une zone de livraison des commandes.
La chambre froide à deux compartiments de 35 m3 chacun dont l’un à température positive
comprise entre +20C et + 80C et l’autre à température négative de – 20 0C. A Musienene, les
produits thermolabiles sont conservés dans des réfrigérateurs solaires.
Un système de contrôle de température constitué des enregistreurs et de l’humidité relative à
l’air constitué des hygromètres électroniques est opérationnel dans les différentes zones aussi
bien à Goma qu’à Musienene.
La gestion de stock et financière est assuré par le pro logiciel «Exact Globe ERP» installé
dans les deux sites et qui offre plusieurs possibilités notamment la traçabilité des lots des
produits. Le dépôt est équipé des étagères métalliques, d’un gerbeur, d’une machine pour
ficeler les colis, des transpalettes, des appareils de contrôle de température et de l’humidité.
Pour raison son fonctionnement optimal, ASRAMES dispose également d’un parc automobile
pour le transport de médicaments, d’une ligne électrique spéciale et des groupes électrogènes
et d’un dispositif solaire.
Les entrepôts d’ASRMES permettent un rangement ordonné par lot, forme pharmaceutique et
groupe thérapeutique. Ils permettent également une relation de stock selon le principe FEFO
(First Expired First Out) et un rangement selon les formes pharmaceutiques par ordre
alphabétique.
Les cartons des médicaments sont déposés sur des étagères métalliques et des palettes en bois
dans des zones de stockage propres. Les produits sont entreposés dans les conditions de
stockage définies par le fabricant. Lorsque le fabricant n’a pas spécifié les conditions de
stockage, les produits pharmaceutiques sont entreposés dans les zones les plus fraiches dont
les températures ne dépassent pas 250C. Les données sur la température et l’humidité sont
analysées mensuellement. Toutefois, l’agent chargé de recueil de ces données fait une alerte
dès que les normes frisent le seuil de dépassement. La lecture des données est faite chaque
matin et enregistrées sur un fichier Excel archivé dans le service « assurance qualité ». Toute
variation hors normes de température est signalée à la hiérarchie par un rapport écrit et la
décision est immédiatement prise pour corriger l’écart. Pour certains partenaires, ASRAMES
assure l’entreposage et quelques fois la distribution des produits. Il s’agit des Programmes
Nationaux de Lutte contre le Paludisme (PNLP), la tuberculose (PNT), le Sida (PNMLS),
CORDAID, UNFPA et SANRU.
III.9.1. Evaluation du plan d’action Opérationnel et budget
En 2022, ASRAMES travaille sur base d’un budget initial chiffré à 13 130 488 USD,
avec un résultat prévisionnel annuel de 919 892 USD, comme repris dans le tableau 1.
Tableau n019 : Prévision budgétaire initiales en USD par centre de coût d’ASRAMES,
exercice 2022
Rubriques Budget total CDR BCAF BIOSOL
Produits e USD 13 130 488 11 311 953 1 594 680 223 855
Charges en USD 12 210 596 10 618 960 1 370 411 221 225
Résultat en USD 919 892 692 993 224 269 2 630
CHAPITRE IV : ANALYSE DE LA GESTION DES STOCKS DES MEDICAMENTS
AU SEIN DE ASRAMES
IV.1. analyse de la gestion des stocks des Médicaments
La gestion du stock des médicaments tient une grande importance dans une entreprise
logistique. Celle-ci peut avoir une influence sur l’ensemble des étapes et par conséquent dur la
performance de la société. D’où l’importance de prendre en compte certains critères sur cette
partie de la logistique.
Pour commencer, essayons de comprendre les grandes lignes de la gestion de stock. Il faut
savoir que dans la logistique, il y a la chaine d’approvisionnement ou la supply chain qui est
l’ensemble des étapes de l’approvisionnement a la livraison du produit fini entre les mains du
client. Les taches logistiques débutent par la réception de matières premières qui sont par la
suite stockés dans le magasin de stockage ou entrepôt. Pour les sociétés industrielles, les
produits finis sont stockés une fois l’étape de fabrication ou de production terminée.
Le stock d’une société est composé de plusieurs sortes d’articles, à savoir :
-Les matières premières;
-Les éléments de biens ;
-Les produits achetés ;
-Les produits fabriqués ou en cours de production ;
-Les produits qui sont destinés à la vente ;
-Les produits en mauvais état, périmés ou qui sont destinés à être réparés selon leur
nature.
Le stockage ou l’entreposage désignent le placement intelligent du stock de manière à
pouvoir retrouver facilement les produits ou les marchandises lors de la préparation d’une
commande ou pour la distribution des commandes. Bien évidemment, les produits stockés
dépendent de l’activité de l’entreprise. Les sociétés manufacturières ont besoins d’acheter des
matières premières ou de sous-produits pour l’élaboration du produit final tandis que les
sociétés non manufacturières comme les distributeurs en gros stockent uniquement les
articles finis qui seront vendus aux clients.
En somme, la gestion de stock est le processus de gestion des flux d’entrée et de sortie des
produits de la société dans le cycle continu de commandes, de stockage, de fabrication, de
livraison et de restockage. Pour que cette gestion soit effective et efficace, les entreprises
doivent mettre en place des stratégies particulières qui s’adaptent aux besoins de la société et
utiliser des outils numériques comme le logiciel de gestion de stock.
Une bonne gestion des stocks est un gage de performance pour une entreprise. C’est
essentiel pour assurer la rentabilité financière de celle-ci ainsi que la satisfaction des clients.
En effet, un meilleur contrôle des stocks permet d’avoir des produits disponibles pour
répondre instantanément aux demandes des clients tout en évitant un sur stockage coûteux.
Ainsi, pour tenir correctement les stocks, il est recommandé de les classifier selon des critères
fonctionnel et opérationnel.
L’insuffisance du budget de l’Etat alloué au secteur de la santé et la faible régulation
du même domaine font d’une part que les formations sanitaires ne bénéficient pas des frais de
fonctionnement, et d’autre part que la mégestion entrave les activités, voire l’atteinte des
objectifs assignée à ces institutions en générale, et celle lié au secteur des médicaments en
particulier. Les formations sanitaires éprouvent des difficultés énormes pour pérenniser la
présence régulière des médicaments essentiels génériques de bonne qualité. Pour répondre
aux besoins sanitaires liés à la pérennisation de l’approvisionnement en médicaments et pour
permettre aux décideurs d’accéder aux données fiables sur la gestion des médicaments, nous
avons mené cette étude qui a pour objectif d’analyser la gestion des médicaments génériques
dans la province du Nord-Kivu. Pour y parvenir, nous avons procédé à une enquête dans
trente-cinq établissements pharmaceutiques de vente en gros, il s’agit des centrales de
distribution régionales des médicaments essentiels (CDR), des établissements
pharmaceutiques privés de vente en gros, et les pharmacies de bureaux centraux des zones de
santé, qui ont répondu au questionnaire écrit leur adressé. Les résultats de cette étude ont
permis de ressortir que certains gestionnaires d’établissements tant publics que privés ont une
faible connaissance de la stratégie de renforcement du système de santé et du programme
d’approvisionnement en médicaments essentiels, très peu de ces établissements font usage de
la liste nationale des médicaments essentiels. Les procédures de gestion sont déficitaires, et
cette situation engendre des ruptures de stock et surstock de certaines molécules. Les
principes de distribution sont peu pris en compte surtout dans le secteur privé, et l’on assiste à
une utilisation internationale des MEG. La qualité des MEG n’est pas garantie par mauvaise
conservation de ces derniers, par le manque de politique de gestion de périmés. Les manuels
de procédures sont presqu’inexistants surtout dans les établissements privés, mais aussi dans
les zones qui ont des partenaires.
Nous allons ici présenter quelques notions de base qui nous aiderons a mieux
appréhender la suite du travail.
Les coûts des stocks
Zeemati et Mocellin(2013) divisent les coûts des stocks en trois grandes parties :
Les coûts de passation de commande : ces frais reprennent l’ensemble des coûts supportés par
l’entreprise lorsque celle-ci passe une commande (coût horaire, frais d’acheminement, coût de
réception et mise en stock, coût du suivi des commandes,…)
Les coûts de rupture : ce type de coût reprend l’ensemble des frais engendrés par le fait que, à
un moment donné, le stock étant épuisé, il n’est plus possible de satisfaire la demande(ventes
perdues, ventes à prix réduits,…)
Les coûts de possession du stock : ces frais comprennent les coûts liés au stockage physique
(loyer, bâtiment) et à l’immobilisation financière.
Le stock de sécurité
Les variations de la demande ne sont pas négligeables. Généralement, toute organisation doit
de faire face à deux incertitudes : la demande et les délais d’approvisionnement. La prise en
compte de ces variation possibles des besoins peut d’effectuer par le bais d’un stock de
sécurité. La principale particularité de ce stock de sécurité est d’être d’usage exceptionnel,
c’est-à-dire qu’il n’a pas pour but d’être écoulé entièrement entre deux livraisons, mais plutôt
de pallier les aléas de quantités. Ces stocks de sécurité à un impact : il réduit le risque et limite
donc les coûts de rupture mais augmente les coûts de possession (Chopra et Meindl, 2015).
La quantité économique de commande
Le modèle de la quantité économique de commande (ou modèle de Wilson) réside
dans la gestion économique des stocks. L’utilisation de cette formule permet de minimiser le
coût total de la gestion des stocks, c’est-à-dire minimiser d’une part le coût de passation et
d’obtention de commandes et d’autre part le coût de possession du stock (Lasnier, 2015),
(Heaviside, Mulyawan et Stutrisno, 2020).
Il s’agit par conséquent d’une formule permettant de calculer une quantité optimale de
commandes, qui correspond à un juste équilibre entre les coûts de passation de commandes et
les coûts de possession des stocks (Bglin,Bruel et Grarreau, 2013).
Dans toute structure de soins, l’organisation fonctionnelle et la gestion rigoureuse de
les médicaments sont indispensables pour :
Maintenir un stock permanent de médicaments/consommables essentiels de qualité ;
Réduire les coûts ;
Economiser du temps et optimiser le travail du personnel
Faciliter la gestion et l’évaluation continue des consommations.
Dans tous les cas, il est nécessaire de prendre en considération la stratégie pharmaceutique
nationale et la réglementation en vigueur dans lesquelles doivent ou devrons s’insérer les
activités pharmaceutique mise en place.
Les medicaments constituent un élément essentiel pour prendre en charge
convenablement les patients. La gestion des produits pharmaceutiques doit donc répondre à
des impératifs stricts afin d’utiliser aux mieux ces ressources très indispensables.
Dans tout établissement pharmaceutique, l’organisation fonctionnelle et la gestion des
medicaments et autres produits pharmaceutiques sont indispensables pour : maintenir un stock
permanent des medicaments/consommables essentiels de qualité ; réduire les coûts ;
économiser du temps et optimiser le travail du personnel ; faciliter la gestion et l’évaluation
continue des consommations. Dans tous les cas, il est nécessaire de prendre en considération
la stratégie pharmaceutique nationale et la règlementation en vigueur dans lesquelles doivent
ou devront s’insérer les activités pharmaceutiques mises en place (PATRICIA LEFEBVRE,
2003)
Selon, Denis Clerc ; la gestion des médicaments commence par le classement de ces derniers
(Denis Clerc, 2015). C’est ainsi que l’organisation mondiale de la santé propose une liste de
classement des médicaments où ces derniers sont classes selon leur action thérapeutique.
Cette technique présente un avantage pédagogique mais ne permet pas d’élaborer un système
de rangement par exemple, un même médicament peut figurer dans plusieurs groupes (OMS,
2015). Pour corriger cette technique, Médecins sans frontière (MSF) recommande un
rangement des médicaments par voie d’administration et par ordre alphabétique. Selon
l’approchent médecins sans frontières, les médicaments doivent être répartis en six groupes
notamment :
- Les médicaments oraux ;
- Les médicaments injectables ;
- Les solutés de perfusion ;
- Les vaccins, immunologie et sérum ;
- Les médicaments à usage externe et antiseptiques ainsi que les désinfectants (MSF,
2017).
Par ailleurs, selon CHISTINE .L, pour le rangement de médicaments, la méthode à
privilégier doit être celle de la sortie à la date (FEFO). La plupart des produits médicaux
possèdent de dates d’expiration ; cela équivaut à leur durée de vie. Tout produit qui a une date
d’expiration doit sortir du stock selon le principe ou méthode FEFO (First Expirity, First Out-
Premier Périmé, Premier à Servir). Pour faciliter le principe FEFO, si pour un même article il
existe diffèrent numéro de lots, s’assurer que les lots des produits qui expirent en premier
soient sur le devant de l’étagère(CHRIISTINE).
Un certain nombre des documents permet l’enregistrement de toutes ces données pour
avoir l’information utile à une meilleure prise de décision, il s’agit notamment : le bon de
commande, le registre de commande, le registre d’entrée, la fiche de stock, la fiche
d’inventaire, le bordereau de livraison, la facture. Les entrées et les sorties des médicaments,
les entreposages sont des activistes principales effectuées et constituent une étape importante
dans la gestion des stocks. La fiche de stock a été identifiée comme un instrument efficace de
gestion et de contrôle. Elle est considérée à la fois comme document principal du système
d’enregistrement de stocks et document de base pour l’information sur ce stock (OMS, 2008).
En Afrique, la gestion des médicaments représente l’une des données socio-
économiques importantes dans le cadre stratégique de lutte contre la pauvreté dans tous les
Pays en développement. Pour évoquer les enjeux de l’approvisionnement en médicaments
essentiels, il convient de bien cerner la problématique du médicament dans son ensemble, en
analysant l’environnement global dans lequel les centres d’achat et de distribution évoluent.
Néanmoins, on ne cesse d’observer une inadéquation des conditions de stockage et de
distribution avec les exigences requises pour une bonne conservation de médicaments et une
bonne pratique de distribution, à l’instar de la politique pharmaceutique nationale des Pays en
développement mise en place et dont chaque Pays a ainsi défini une liste nationale de
médicaments essentiels. Et on continue à observer des ruptures de stocks en médicaments
essentiels dans la plupart des structures sanitaires (BERBARD D., 2011).
Les médicaments sauvent des vies et améliorent la santé, ils jouent un rôle capital dans de
nombreux aspects des soins de santé en offrant une réponse simple et efficace. Pour cela, ils
devraient être disponibles à tout moment dans le cadre de système de santé fonctionnels, en
quantité suffisante, sous une forme appropriée, avec une qualité adéquate et a un prix
accessible pour les individus et les communautés (MS/DHSA, 2002).
La gestion des médicaments constituent un grand défi à relever aussi bien pour les pays
développés que pour les pays en développement dans la mesure où une gestion irrationnelle
des médicaments à un impact économique sur les établissements pharmaceutiques et sur le
système de protection sociale (PASCAL B, 2010).
IV.1.1. Le cycle d’approvisionnement
L’approvisionnement en médicaments, consommables médicaux et petits matériels est
un cycle logistique, car il comporte tous les aspects de processus. En ce sens que ce processus
permet d’amener les médicaments, consommables médicaux et petits matériels, depuis le
fabricant jusqu’au patient. Cette logistique est la science d’acquérir, de conserver et de
transporter des médicaments consommables médicaux et petits matériels. Ceci comporte
l’acquisition des produits à partir des dépôts CDR et la distribution de larges quantités des
médicaments, consommables médicaux et petits matériels à un moment donné, à un nombre
important de centres de santé et des services médicaux-sanitaires dans des endroits différents
(OMS, 2006).
Il s’’agit des actions et des ressources nécessaires pour acquérir des produits, pour les
rendre au lieu où se trouve le besoin ; pour s’assurer que le produit de bonne qualité et
quantité dans une partie dépendent les unes des autres, elles font partie d’un système, une
faiblesse dans une partie affaiblit le système entier. Il est utile de penser à notre système
d’approvisionnement en termes de quatre fonctions, quatre jeux d’activistes (OMS, 2006)
Le cycle logique d’approvisionnement comprend :
- Sélection
- Acquisition
- Distribution
- Utilisation
IV.1.2. La sélection des médicaments

Devant la multiplicité des médicaments disponibles sur le marché, la publicité
agressive des fabricants et surtout les prix élevés des médicaments, il est important de limiter
le nombre des médicaments pour les besoins de la production ceci en rapport avec les
demandes formulées par les formateurs sanitaires. Il faut donc éviter un surstock pour des
raisons économique mais aussi il faut souligner que le manque des médicaments
indispensables par suite des commandes incorrectes présente encore plus d’inconvénients. Le
choix rationnel des médicaments essentiels améliore la thérapie, assure une meilleure qualité
et disponibilité et réduit les coûts administratifs en améliorant l’accessibilité (OMS, 2008).
Sélectionner les médicaments consiste à poser deux questions :
Quels médicaments ?
En quelle quantité ?
IV.1.2.1. Les critères de sélection des médicaments
Le choix des médicaments avec une seule efficacité prouvée et dont les effets secondaires sont
acceptables ;
Les prix d’achat, de transport, de stockage et de distribution ;
La disponibilité des médicaments au niveau national, provincial, de district…
Considérer seulement les médicaments qui ont une garantie de qualité et dont la stabilité est
assurée sous les conditions locales ;
Considérons les tendances locales des maladies et des soins de santé (OMS, 2008).
IV.1.2.2. Liste standard des médicaments essentiels
La liste standard des médicaments essentiels est autrement appelée Liste Nationale des
Médicaments Essentiels(LNME). Elle est établie sur base des données nationales en vue de
répondre aux besoins de santé de la majorité de la population (OMS, 2008).
IV.1.2.3 le système V.E.N

Le système V.E.N est une synthèse des critères repris ci-dessus. C’est une technique
qui permet de classer parmi les médicaments estimés importants par la population. Chacun
d’eux dans une des catégories suivants :
V : médicaments vitaux
E : médicaments essentiels
N : médicaments non essentiels
Cette classification est formalisée par un outil qui facilite la prise de décision, il s’agit
de : tableau analytique pour identifier les médicaments vitaux, essentiels et non essentiels.
Une liste hautement sélective de medicaments destiné à répondre aux besoins de santé de la
majorité de la population.
Le système V.E.N a pour avantages :
Choix opéré en fonction du rapport coût et efficacité ;
L’argent dépense a un impact maximum sur la santé de la population ;
Efficacité et innocuité prouvées. (OMS, 2006)
IV.1.2.4. estimation des besoins en médicaments
Dans un cycle logistique, la détermination des besoins est une étape extrêmement
importante. Le gestionnaire doit identifier les besoins, établir les priorités et évaluer les
quantités nécessaires pour le réapprovisionnement pour une période donnée. Il doit répondre
aux questions suivantes:
De quels produits a-t-on besoins?
En quelles quantités?
En général, trois méthodes permettent de déterminer la quantité de besoins en
médicament à savoir :
Estimation de besoin en fonction de la population cible ;
Estimation de besoin sur base de l’utilisation ;
Estimation de besoin basée sur la consommation antérieur.
Quelques indicateurs qui permettent les conditions d’achat :
Besoins périodiques
Stock minimum
Stock maximum
Stock d’alerte.
IV.1.3. Acquisition des médicaments
Vu l’importance de l’acquisition et son impact sur les autres étapes du cycle logistique,
il est important de rappeler les notions se rapportant à l’établissement de la commande (PSF,
2004).
IV.1.3.1.Identification des fournisseurs
Le but de cette section est de faire apprécier la multiplicité et l’importance des facteurs
a évaluer pour s’assurer du meilleur choix du fournisseur possible afin d’acquérir des
quantités adéquates des médicaments nécessaires au coût le plus bas possible. Le choix du
fournisseur a un impact important sur la qualité des médicaments ainsi que sur leur prix. Un
choix mal fait entraîne l’achat de médicaments inefficaces, dangereux, plus chers et même
mortels (PSF, 2004).
IV.1.3.1.1. Source d’approvisionnement
Il existe deux sources d’approvisionnement :
Lorsque le fournisseur est en même temps producteur. On distingue : production
gouvernementale ; fabricants privés locaux ; fabricants extérieurs.
Lorsque le fournisseur n’est pas producteur. On distingue : exportateurs étrangers
indépendants ; donateurs services d’approvisionnement locaux ou internationaux.
IV.1.3.1.2Choix du fournisseur
Dans la plupart de zones de santé, la sélection du fournisseur est du ressort du comité
de gestion, dans lequel se trouve le Médecin chef de zone et le Médecin directeur de l’hôpital
général de référence et des Administrateurs gestionnaires : le gestionnaire reste un personnel
rare au niveau des zones de santé qui sont des personnes bien placées pour trancher les
discussions concernant la qualité pharmaceutique des medicaments. Selon le système national
d’approvisionnement, le fournisseur est déjà connu pour les BCZ et HGR, c’est la centrale de
distribution régionale « CDR », structure officielle reconnue pour les BCZ et HGR (OMS,
2006).
IV.1.3.1.3.Critères de sélection du fournisseur
Il existe deux types de critères de sélection
1. Critères de routine
Ce sont des critères habituels de choix. Ces critères ont comme objectif de choisir le
fournisseur qui offre des produits de qualité au coût total le plus bas. L’approche couramment
utilisée est de commencer à évaluer les fournisseurs qui ont les couts totaux les plus bas, et
d’éliminer ceux dont la qualité des medicaments ne répond pas aux normes demandées. Parmi
ces critères, on peut citer:
Prix des médicaments;
Liste des médicaments;
Délai de livraison des médicaments;
Qualité des services;
Siège du fournisseur;
Mode de paiement;
Date de péremption des produits proposés
2. Critères spéciaux
Ce sont des critères qui ne dépendent pas de la volonté de ceux qui décident sur la
sélection. Ce sont donc des critères préexistants que le comité de sélection a qu’à suivre :
Préférence nationale ;
Accords de commerce intergouvernementaux ;
Procédures imposées par les donateurs.
IV.1.3.1.4. Modalités d’achat

Les médicaments et autres produits sont acquis (soit localement soit à l’extérieur) par :
Achat ;
Donation ;
Production.
Plusieurs modalités sont utilisées pour l’achat des médicaments :
Appel d’offre ouvert : c’est une offre publique ouverte à tout le monde sans restriction, avec
appel à la concurrence. Le soumissionnaire le moins disant à quantité égale gagne le marché.
Appel d’offre restreint : marché ouvert à un nombre restreint de soumissionnaires.
Appel d’offre avec présélection : les appels sont lancés aux fournisseurs potentiels
sélectionnés d’avance pour leurs capacités techniques prouvées.
Marché de gré à gré : les fournisseurs potentiels sont bien connus et peuvent être approches
directement.
Achat direct au prix de détail ou de gros fixé par le fournisseur : c’est la modalité la plus
rapide et la plus facile, mais aussi la chère.
IV.1.3.1.5. Modalités de financement

En cas de financement par les institutions bancaires internationales
Il est strictement recommandé de suivre les procédures de passation de marché du
bailleur
En cas de financement conjoint
La procédure recommandée est celle de la Banque Mondiale.
En cas de financement parallèle
Il faut suivre la procédure de chaque bailleur de fonds pour son financement.
IV.1.3.2. Passation des commandes
La commande est une étape importante dans la gestion des médicaments et autres. En
effet, il faut savoir quand commander, car si l’on commande trop tard, on risque d’être en
rupture de stock avant que la livraison ne soit effectuée d’une part et d’autre part, il faut aussi
savoir commander quand une bonne occasion se présente (arrivage chez le fournisseur,
occasion de transport,…). Il faut savoir combien commander. Une commande insuffisante
peut amener une rupture de stock ultérieure. Une commande trop importante risque de
provoquer un surstock avec immobilisation d’argent au dépend d’une autre activité. Il faut
savoir quoi commander, commander des produits qui arrivent déjà presque périmés entraîne
une lourde perte (OMS, 2008).
IV.1.4. Distribution des médicaments
La distribution des médicaments englobe toutes les activités organisées pour recevoir
les médicaments du fournisseur et de les livrer à temps dans des bonnes conditions, à des
nombreux ponts de système de santé où ils seront délivrés aux malades (OMS, 2002).
` La distribution des médicaments suppose trois fonctions qui sont :
Le stockage ;
La gestion de stock ;
Le transport des médicaments vers le site de consommation.
Les problèmes le plus couramment rencontrés dans la distribution des médicaments
sont :
La mauvaise gestion d’information
La mauvaise gestion de stock
La mauvaise condition de stockage.
IV.1.4.1. stockage des médicaments

Le stockage doit tenir compte de local et du rangement des médicaments dans le
rayon.
IV.1.4.1.1 Le local
Les caractéristiques d’un entrepôt :
Un entrepôt pharmaceutique doit être bien situé, bien agencé, bien ranger, propre et
bien sécurisé. Ceci permet d’assurer : la gestion facile et efficace, la bonne conservation des
médicaments et du matériel médical, la sécurité du personnel et des produits stockés. Pour
cela, il faut prendre en compte : les facteurs saisonniers, le nombre, le genre et la capacité des
installations de stockage existantes, le drainage, la sécurité, l’eau et les services (électricité,
téléphone) du site choisi comme entrepôt (MS/DHSA, 2002).
Le local doit être sec, frais, convenablement aéré et permettre de protéger les
médicaments de l’humidité, de la chaleur, de la lumière, de la poussière, des insectes pour
éviter qu’ils ne s’altèrent ; il faut mettre le thermomètre mural et l’hydromètre pour
l’humidité. Le toit doit être étanche (éviter les eaux de pluie) ; il est conseillé de ne pas
balayer pour ne pas faire voler la poussière mais d’essuyer avec un chiffon humide (OMS,
2002).
La taille de l’entrepôt doit être suffisante pour permettre une séparation en différentes
zones.
Une zone réservée à la préparation des livraisons
Une zone de stockage des cartons vides et autres emballages.
Une zone réservée aux produits à conserver au frais (chambre froide ou réfrigérateur).
Une zone réservée aux produits périmés en attendant leur destruction.
La taille et l’agencement du magasin doivent être tels que chaque secteur soit
distinctement délimité et qu’il ne puisse y avoir de confusions entre les produits (MS/DHSA,
2002).
IV.1.4.1.2. Le rangement
Pour la distribution de médicaments, la méthode à privilégier est celle de la sortie à la
date. La plupart des produits médicaux et alimentaires possèdent de dates d’expiration ; cela
équivaut à leur durée de vie. Tout produit qui a une date d’expiration doit sortir du stock selon
le principe ou méthode FEFO (First Expirity, First Out- Premier Périmé, Premier à servir).
Pour faciliter le principe FEFO, si pour un même article il existe diffèrent numéro de lots,
s’assurer que les boites qui expire en premier soient placer sur le devant de l’étagère
(CHRISTINE .L, 2005).
Classer les médicaments par ordre alphabétique à l’intérieur de chaque famille de
produits : indiquer devant chaque médicament une fiche de position (étiquette) comportant le
nom générique (DCI), la forme et le dosage (MS/DHSA, 2002).
IV.1.4.2. Gestion de stock
On ne peut parler de la chaine d’approvisionnement, c’est-à-dire, du circuit de flux de
la production à la consommation, sans faire référence au stock. Le stock joue ainsi un rôle du
système régulateur entre le flux discontinu des approvisionnements et le flux de la
consommation. C’est la quantité des biens disponibles en magasin pour une utilisation
ultérieure. Il permet de faire face à toutes les variations aléatoires de ces flux (OMS, 2008).
La gestion des stocks permet d’assurer la continuité des approvisionnements et
d’éviter le sur-stockage, synonyme d’argent immobilisé, de surcoût de stockage
d’encadrement, d’augmentation des risques de détérioration, de vol, en de péremption des
produits. La bonne gestion de stock exige la prévoyance (OMS, 2008).
Le responsable de l’entrepôt doit pouvoir répondre à tout moment à quelques-unes de
ces questions ci-après :
Quels sont les médicaments nécessaires ?
Quel médicaments rangé et en quelle quantité ?
Quelle est la consommation approximative de chaque produit pour une période donnée ?
Jusqu’à quand les produits peuvent-ils être utilisés ?
IV.1.4.2.1. La réception des médicaments
A la réception, il faut immédiatement contrôler : l’exactitude de nombre des colis, le
contenu des colis, l’intégralité de l’emballage, son étiquetage, la date de péremption, l’aspect
du produit, les conditions spéciales de conservation (chaîne de froid), l’inscription des dates
de péremption. Toute anomalie sera aussitôt signalée à l’expéditeur à travers un PV de
réception (OMS, 2008).
Les outils utilisés dans la réception des médicaments sont : Bon de livraison,
Bordereau d’expédition, Liste de colisage ou Packinglist.
IV.1.1.2.2. Enregistrement des médicaments
La gestion de stocks demande de mettre en place un recueil de données faibles et a
jour afin de gérer efficacement son système d’approvisionnement. Sans une bonne
information il y aura rupture de stock et du gaspillage dus à ces surplus de stock ; des avariés
et la péremption des médicaments (MS/DHSA, 2002).
Un certain nombre des documents permet l’enregistrement de toutes ces données pour
avoir l’information utile à une meilleure prise de décision, il s’agit notamment : le bon de
commande, le registre de commande, le registre d’entrée, la fiche de stock, la fiche
d’inventaire, le bordereau de livraison, la facture. Les entrées et les sorties des médicaments,
leur entreposage sont des activités principales effectuées et constituent une étape importante
dans la gestion des stocks. La fiche de stock a été identifiée comme un instrument efficace de
gestion et de contrôle. Elle est considérée à la fois comme document principal du système
d’enregistrement de stocks et document de base pour l’information sur ce stock (OMS, 2008).
IV.1.1.2.3. Conservation et péremption
Pour rester actif, un médicament doit être conservé dans de bonnes conditions. La
chaleur, la lumière, le soleil, l’humidité, les insectes, la poussière sont des facteurs qui
diminuent la qualité des médicaments. Un médicament a toujours une date de fabrication et
une date de péremption. Cette date de péremption est la date à partir de laquelle le produit va
commencer à prendre de son activité et risque de devenir toxique. Au cas où la date de
péremption n’est pas indiquée, il faut tenir compte de la date de fabrication et ajouter trois ans
pour les médicaments injectables et les antibiotiques, et ajouter cinq ans pour les autres
médicaments. Une fois que le médicament est périmé, il ne doit plus être vendu ni être utilisé.
Le gérant doit retirer les produits des étagères de vente, et les stocker selon une procédure
spécifique par l’Equipe de l’état en charge (PSF, 2004).
IV.1.1.2.4. Réquisition des structures sanitaires

La réquisition est un document par lequel les présentations de la formation médicale
demande la remise des médicaments à sa disposition. Une réquisition fait office d’un bon de
commande au niveau des centres de santé. La réquisition doit renseigner clairement sur :
Les quantités demandées ;
Les conditions voulus ;
La forme et leur dosage.
IV.1.4.3. le transport des médicaments
Il existe deux méthodes par lesquelles les médicaments arrivent dans le service :
La livraison : dans ce cas, c’est l’installation des stockages qui livre les produits
Le ramassage : ce sont les services qui viennent retirer les produits au dépôt principal
IV.1.5. L’utilisation
C’est la dispensation et l’administration aux malades des médicaments dans un
conditionnement adapté sur prescription médicale et sous observation direct du personnel
habilité.
IV.1.5.1. Contrôle de la qualité à la livraison
Avant de procéder à la livraison des médicaments, il est conseillé de les conditionner
suivant un emballage conforme à la commande. Cet emballage doit mentionner :
Le nom du produit sous forme DCI ;
La quantité des produits à livrer et leur dosage ;
Le numéro du lot ;
La date de péremption ;
Le mode d’emploi.
IV.1.2. Normes minimales pour tout établissement Pharmaceutique

IV.1.2.1. Définition
Etablissement pharmaceutique affecté à l’exécution des prescriptions médicales, à la
préparation magistrale et à la préparation d’autres médicaments, à la délivrance et à la vente
au détail des médicaments enregistrés et autorités en République Démocratique du Congo
(OMS, 1999).
IV.1.2.2. Description
Maison construite en matériaux durables, électrifiée et plafonnée, comprenant au
moins quatre pièces:
Salle de vente :
Dimensions : 20 m2 (5x4) au moins de superficie et 3 m au moins hauteur ;
Comptoir vitré et étagères appropriées.
Salle de stockage et laboratoire :
Dimensions : 16 m2 (4x4) au moins de superficie et 3 m au moins de hauteur ;
Verreries et autres accessoires pour les préparations magistrales et extemporanées, T 0
maximum 250C, humidité 78%.
Bureau :
Dimensions : 9 m2 (3x3) au moins de superficie et 3 m au moins de hauteur ;
Table, chaises, armoires pour différents dossiers des différents services, armoire à poison
fermant à clé ;
Bibliothèques comprenant quelques ouvrages tels que : Pharmacopées, Dictionnaires
Pharmaceutiques, Dictionnaires Médical et autres ;
Disposer d’un moyen de communication approprié ;
Installation hygiénique propre interne et externe avec eau et courant.
IV.1.2.3. Moyen de conservation
Climatisation appropriée
Frigo
Etagères métalliques ou en bois laqué.
IV.1.2.4. Gérance
Le gestionnaire d’un dépôt pharmaceutique doit être disponible et habiter la ville ou la
collectivité où est situé l’entrepôt (dépôt pharmaceutique). Il peut être secondé par un
gestionnaire Assistant et doit être aidé par des Assistants et un personnel administratif.
IV.1.2.5. Agglomération
L’officine doit se situer à une distance de 500 à 1000 mètres au moins par rapport à
une autre déjà autorisée. L’ouverture de toute officine peut être autorisée en raison du critère
ci-dessous :
Une officine pour 10.000 habitants en milieu urbain ;
Une officine pour 3.000 habitants en milieu rural.
Contexte de l’optimisation de Gestion

Il comprend tous les processus et procédures qui garantissent que les tâches et les
activités d’une organisation se déroulent sans heurts et que les objectifs individuels peuvent
être atteints.
L’accent est mis sur la démarche d’amélioration continue des processus métiers.
L’optimisation de la gestion, que ce soit pour la qualité, la sécurité au travail et la protection
de l’environnement ou l’énergie, créent des structures et optimise les processus de travail et
soutiennent la planification, la mise en œuvre de l’exécution des processus opérationnels ainsi
que le suivi, le contrôle et si nécessaire la correction des résultats.
La norme internationale ISO pour la gestion du travail et de la santé en Entreprise intègre
efficacement la sécurité et la protection de la santé au travail dans la pratique de l’Entreprise
afin de crée une sécurité juridique, de rendre les risques de responsabilités calculable et de
motiver les employés.
Le conseil sur la mise en œuvre, la poursuite et l’amélioration de l’optimisation de Gestion
sont exclusivement des normes internationales. Nous collectons l’état actuel sur base
d’analyse G.A.P (Pan d’action sur le Gange), puis concevons le plan d’action pour la mise en
œuvre et le développement ultérieur du système de gestion respectif.
Nous fournissons les outils et modèles appropriés pour la mise en œuvre de la documentation
requise par la norme respective.
Maintenant que nous en savons un peu plus sur l’entreprise ASRAMES, nous pouvons
analyser la gestion des stocks des matières premières de cette entreprise.
IV.2 L’ASRAMES FACE A LA GESTION OPTIMALE, AU CONTROLE ET SUIVI

DE STOCK.
IV.2.1 Gestion optimale de stocks
La gestion optimale des stocks est l'ensemble des voies et moyens mis en oeuvre par le
gestionnaire pour que l'entreprise supporte le coût global de stockage le plus faible possible.
Généralement des modèles mathématiques admis dans le cadre de la recherche opérationnelle
sont mis à contribution afin de satisfaire les exigences de rationalisation de gestion de stock
dont la plus utilisée est la méthode de la quantité économique à commander (modèle de
WILSON) que nous analyserons dans la suite. Mais nous analyserons en premier lieu les
différents niveaux de stock et les coûts engendrés par la gestion des stocks.
IV.2.2 Contrôle, suivi et enregistrements des stocks
Les mouvements de stock connaissent certains moments critiques qui de façon spontanée
provoquent des dispositions adéquates de suivi afin de d'éviter soit des erreurs de comptage
(inventaire, réception des livraisons, visite des clients, conservation de stock, préparation de
livraison, couverture de risque de vol ou d'incendie). A cet effet, le stock est suivi et contrôlé
au jour le jour à l'aide des fiches de stock ou d'un compte d'inventaire et pour les cas de
gestion manuelle de stock par simple constatation et inscription du mouvement en sortie
comme en cas de gestion informatisée de stock. Pour l'un ou l'autre des cas, il est pratiqué un
inventaire physique à la fin de chaque exercice.
2.1 Contrôle à partir des fiches de stocks
La fiche de stock est un document sur lequel sont ressortis les différents stocks que l'on
retrouve dans l'entreprise (en quantité et en valeur) et ces différents mouvements d'entrée et de
sortie. Il n'existe pas de tracé type car chaque entreprise présente sa fiche en fonction des
catégories de stock qu'elle dispose.
2.2 Suivi d’inventaire physique de stock
Le droit comptable OHADA dans son article 17 alinéa 6 définit l'inventaire physique comme
étant l'opération qui consiste à relever tous les éléments du patrimoine de l'entreprise en
mentionnant la nature, la quantité et la valeur de chacun d'eux à la date d'inventaire.
C'est un inventaire extra-comptable. Il est réalisé en deux étapes à savoir :
- L'organisation des équipes d'inventaire et l'affinement des documents d'inventaire : avant la
date de début du déroulement des opérations d'inventaire, le responsable de l'organisation
comptable constitue des équipes de 3 et 4 personnes chargées de réaliser l'inventaire et
d'établir une liste complète des divers éléments du stock.
- Les constats d'inventaire: le dénombrement des actifs ; l'inventaire peut donner lieu à 3 types
de constat:
· L'existant en stock égale au solde théorique issu de la comptabilité : c'est le cas
généralement souhaité qui ne pose pas de problème particulier.
· L'existant en stock est supérieur ou inférieur au solde théorique : il convient de faire des
recherches aussi bien dans la comptabilité que dans la tenue du magasin de manière à trouver
l'origine de l'écart constaté et de procéder à la régularisation de l'anomalie.
· L'existant en stock n'a plus de valeur marchande: c'est le cas des stocks détériorés et dans ce
cas, des procédures particulières doivent être mise en oeuvre pour assurer une communication
financière sincère dans la recherche de la livraison d'une image fidèle du patrimoine.
2.3 Enregistrement comptable

Enregistrement des entrées et sorties de marchandises en inventaire permanent
Le système d'inventaire permanent préconise l'enregistrement au jour le jour des entrées et
sorties des magasins de stocks. Cependant, les entreprises qui n'ont pas les moyens de tenir
l'inventaire permanent peuvent recourir à l'inventaire intermittent.L'inventaire intermittent est
une organisation de stock selon laquelle on procède à seul un recollement périodique, au
moins une fois par exercice, des existants chiffrés en quantité et en valeur. Ainsi lorsqu'une
entreprise la pratique on comptabilise uniquement les factures d'achat et de vente. Les
mouvements de stocks quant à eux sont gérer par un logiciel de gestion commercial (SAARI).
En fin de d'exercice grâce à un inventaire extra-comptable, on détermine le stock physique ou
le stock initial du prochain exercice qu'on recalcule à partir du coût moyen unitaire pondéré
de la période de stockage. Ce qui permet de passer soit l'écriture de variation de stocks soit
l'écriture de l'annulation de stock et la constatation du stock final qui deviendra le stock initial
du nouvel exercice.
IV.3 PRESENTATION DU PROCESSUS DE GESTION DE STOCK AU SEIN DE
ASRAMES
La particularité de la gestion de stock à ASRAMES est située au niveau des
approvisionnements et des ventes. C'est ainsi que les opérations d'achat sont réalisées aussi
bien sur le marché provincial que national, d'où la recherche des fournisseurs reste une quête
permanente et il en est de même au niveau de sa clientèle qui située au Nord-Kivi(en RDC).
Nonobstant les difficultés liées aux relations de confiance et d'assurance de part et d'autre
entre ASRAMES, ses fournisseurs et ses clients. L'étude de ces relations fera l’objet de ce
deuxième point du chapitre IV.
IV.3.1 Analyse du processus d’achat et choix de fournisseurs
Sur le plan international, les commandes sont passées trimestriellement au cours de l'exercice
à ASRAMES, pour pallier aux éventuelles ruptures de stock, les commandes sont aussi faites
sur le plan national pour satisfaire sa clientèle.
1.1 Naissance du besoin

Pour revenir à ce que nous venons de dire plus haut, ASRAMES tient compte des règles
générales d'achat, c'est-à-dire le respect d'un certain rythme d'approvisionnent arrêté et les
ruptures qui entrainent le besoin d'achat.
I.2 La passation de la commande

Les offres étant faites au niveau national et provinciale , elles sont alléchantes si les prix sont
concurrentiels sur le marché, compte tenu de la qualité et la diversité des produits.
I .3 La livraison
Après la conclusion du contrat de vente entre les parties (ASRAMES et ses fournisseurs),
pour ce qui est des achats nationaux, les fournisseurs locaux qui assurent le transport de la
marchandise jusqu'au magasin de l'entreprise. Dès l'arrivée ces marchandises sont contrôlées
par le magasinier qui se charge du rangement tout en vérifiant si les quantités livrées sont
celles mentionnées sur le bon de commande.
IV.3.2. Critères de choix des fournisseurs

Le choix d'un fournisseur n'étant pas toujours une chose facile, la recherche des fournisseurs
demeure une préoccupation majeure pour les entreprises. Dans le souci de satisfaire et de
fidéliser sa clientèle, ASRAMES a opté pour une politique des meilleurs produits à des prix
accessibles à tous ces clients. Lorsque ASRAMES fait face à une multitude d'offre, la
première préoccupation du contrôleur de gestion est de savoir si les produits proposés sont de
bonne qualité, s'ils seront écoulés sur le marché le plus rapidement afin d'éviter les coûts de
stockage trop élevé et à quel prix. Cette préoccupation nous renvois à savoir si les clients
apprécieront les produits afin de réaliser un résultat, sans oublier les conditions de règlement
favorable à l'entreprise. Une fois lorsque toutes ces conditions sont réunies, on passe
effectivement la commande.
IV.4 ORGANISATION MATERIELLE ET INDICATEUR DE GESTION DE STOCK

RECEPTIONNE AU sein de ASRAMES
IV.4.1 Organisation matérielle des stocks
1.1 Identification des stocks réceptionnées et classement

Le GERBAGE est le fait de classer les produits dans les magasins les uns sur les autres de
manière à les reconnaître facilement. Dans les magasins de ASRAMES, les marchandises sont
classées par référence des articles, ainsi on trouve des classeurs entre eux et les stylos entres
eux pour ne citer que ceux-là. C'est donc avec beaucoup d'attention qu'on attribue aux
produits reçus un code famille d'article, une référence (code barre article) et une valeur
d'entrée en stock.
1.2 Indicateur de gestion des stocks

Ce sont des éléments qui constituent le signe d'alerte pour la naissance du besoin et de la
passation de la commande ou la garantie du niveau de stock par excellence en fonction de ses
objectifs.
a) Les différents niveaux de stock
La gestion théorique du stock impose pour besoin de prudence différents niveaux de stock qui
ont chacun une signification précise, sur le plan pratique, ASRAMES a instauré sa propre
méthode de gestion de stock. Les approvisionnements étant conditionnés par la disponibilité
des produits sur le plan national. C'est ainsi qu'il existe donc une quantité de stock minimum
sans finalité d'alerte pour déclencher la commande.
b) Coûts engendrés par les stocks
Il s'agit de:
v Coût de passation de la commande ou coût de lancement
Il est constitué des frais de téléphone, des frais de déplacement de la personne chargée des
approvisionnements, les photocopies, les frais accessoires globalement...etc.
v Coût de possession ou de stockage
Il est composé de toutes les charges nécessitant l'acquisition des stocks, parmi lesquels on
peut citer : frais de manutention, les frais de sécurité, les frais d'assurance de la marchandise...
etc.
c) Contrôle et suivi des stocks
Le contrôle et le suivi des stocks supposent une mise en place des dispositions pratiques de
surveillance et de vérification afin d'éviter les coups de vols, rupture ou erreurs de livraison de
la part des agents chargés de la distribution .Il est question ici de démontrer comment les
mécanismes de contrôle et de suivi des stocks sont élaborés. Il s'agit ici de l'inventaire de
stock et les instruments d'inventaire et de suivi de stock
v Inventaire physique de stock
Au sein de ASRAMES, le contrôle et le suivi des stocks sont faits à partir d'un inventaire
physique. ASRAMES fait appel à des cabinets d'expertise afin de déterminer les quantités
réels en stock à la fin de l'exercice comptable et les comparés au stock qui se trouve en
machine d'après le logiciel SAGE SQL (gestion commerciale). En ce qui concerne les
inventaires permanents, ils ne sont inexistants car à cause de multiplicité des gammes de
produits, le temps mais aussi le volume des approvisionnements annuels. L'annexe ressort les
familles d'articles et quelques articles suivant leur référence.
v Les instruments d'inventaire et de suivi de stock
Le suivi des stocks au sein de l'entreprise à la base par le service de stock y compris le
magasinier. Ce dernier notifie toutes les informations concernant les mouvements de sorties
d'entrés de marchandise et transmet ses données au service stock pour vérifier l'exactitude des
données à l'aide des documents qu'il ont reçu tout au long de la journée, afin de comparer pour
avoir une estimation des réelles en stock. C'est du logiciel SAGE SQL GESTION
COMMERCIALE que sont les différents mouvements d'article en stock.
CHAPITRE V
PROBLEMES LIES A LA GESTION DE STOCK AU SEIN DE ASRAMES ET LES
POSSIBILITES D'AMELIORATION
Parvenu à ce stade, il sera question pour nous de souligner les insuffisances relevées dans la
gestion de stock pratiquée par ASRAMES et trouver des solutions pour palier à ces
insuffisances.
V.1 PROBLEMES LIES A LA GESTION DE STOCK

Gérer un stock, c'est mettre en oeuvre des techniques qui permettront de minimiser les coûts
de stockage tout en se préservant contre les ruptures de stock.
V.1.1 Les ruptures de stock a ASRAMES.
ASRAMES dispose d'un stock d'articles à forte rotation qui ne devrait aucun cas connaître des
ruptures, des fournitures de bureau (rames de papier, manifolds, blocs notes, registres,
classeur de bureau...) et le matériel informatique (clé USB, cartouches d'encre pour
imprimante, souris pour ordinateur...), ce manque d'article en stock peut engendrer des coûts
énormes à l'entreprise. La question ici est de savoir comment surviennent les ruptures de stock
qu'elles sont leur conséquences au sein de ASRAMES?
V.1.1.1 Les causes de rupture de stock

Malgré sa politique d'approvisionnement, ASRAMES connaît souvent des ruptures de stock
de certains produits. Cette rupture peut survenir grâce au retard des livraisons, au choix
approximatifs des fournisseurs, à la non maîtrise du stock de sécurité et aussi de l'abondance
des demandes des clients ; du fait que les commandes des ces clients n'étant pas régulièrement
stable, la quantité de marchandise en stock ne permet pas la satisfaction de besoins exprimés
par sa clientèle. A ce niveau il faut déclencher le processus de réapprovisionnement direct
pour y parvenir, il faudrait contacter soit en toujours prêt à satisfaire la demande car tout
retard en ce moment aura des conséquences néfastes sur l'entreprise.
V.1.1.2 Les conséquence de la rupture de stock

Les ruptures fréquentes de stock entrainent un retard d'exécution des tâches et donc un retard
dans la livraison des travaux, ce qui crée une mauvaise image de l'entreprise. Ainsi l'entreprise
dans le souci premier d'être rentable et de préserver son image verra certaines de ses charges
augmentées à l'instar des charges supplémentaires d'approvisionnement. Par ailleurs le délai
prolongé d'exécution peut être à l'origine du départ de certains clients en proie d'une crise de
confiance vis-à-vis de l'entreprise par rapport à leurs attentes.
V.1.2 Le surstockage
L'espace du magasin général à ASRAMES n'étant pas très grand pour répondre aux exigences
de stockage, la structure devrait connaître une optimisation de l'espace. C'est ainsi que
certains articles ne devraient pas être commandées. Toutefois il serait judicieux de noter les
causes de surstockage ainsi que leurs conséquences.
V.1.2.1 Les causes de surstockage
Le surstockage trouverait son origine dans les commandes peu judicieuses dont les
motivations sont loin d'être en rapport et en rigueur managériale. On peut citer:
v La non maîtrise du stock existant
v La non maîtrise de l'entreposage
V.1.2.2 Les conséquences du surstockage

Le stock étant de l'argent immobilisé, ce surstockage peut entrainer des pertes énormes dans la
société (risque de dévalorisation, de vol, de destruction ...) De ce fait, si cet argent avait été
déposé en banque, il aurait produit des intérêts nécessaires permettant à l'entreprise de pouvoir
couvrir certaines de ses charges ; de plus, le surstockage réduit l'espace dans le magasin. Plus
on stock, plus le coût de stockage est élevé à cause des frais engagés pour la sécurité et
l'entretien des articles, ce qui peu amener la réduction du bénéfice de l'entreprise.
Après avoir présenté les problèmes de la gestion de stock à ASRAMES, leurs causes et leurs
conséquences. Il est nécessaire pour nous d'apporter des suggestions d'amélioration inhérentes
aux différents problèmes posés. C'est l'objet de notre préoccupation pour la section suivante.
V.2 VERS UNE AMELIORATION DE LA GESTION DE STOCK A ASRAMES

Dans cette section, il sera question pour nous d'apporter notre modeste contribution en vue
d'une quelconque amélioration. Pour cela, nous ferons des propositions relatives au stockage.
V.2.1 Les propositions relatives aux ruptures de stock

Concernant les marchandises qui ont une forte rotation, le problème qui se pose avec le plus
d'acuité est celui des approvisionnements aléatoires. Il serait question de mieux réorganiser les
approvisionnements de ces articles.
Les commandes des clients étant généralement imprévisibles ce qui entrainent parfois une
insuffisance de marchandise pouvant satisfaire la clientèle. C'est alors qu'intervient le
lancement de la commande.
Lorsque que le besoin est exprimé, il est impératif de sélectionner des fournisseurs capables
d'assurer la livraison dans les délais prévus, car tout retard de livraison dans le cas d'espèce
échelonnera le délai de travail. Ce qui ne permettra pas à l'entreprise de satisfaire ses clients à
temps et érodera la confiance de la clientèle qui se détournera en faveur du principal
concurrent à la prochaine occasion, entrainant ainsi outre la perte d'opportunité, la destruction
de l'image de marque de ASRAMES et par ricochet sa compétitive, d'où la nécessité d'une
sélection efficace et efficient des fournisseurs. Autrement dit, il faut savoir choisir les
fournisseurs qui offrent la bonne qualité du produit à moindre coût dans les délais
raisonnables avec les quantités correspondantes au bon de commande.
Il est d'un intérêt évident pour une entreprise de regrouper le plus vite que possible sur un
même bon de commande, tous les articles que l'on doit commander chez un même
fournisseur. Ce qui engendre des remises maximales, des frais de transport plus faibles tout en
réduisant le nombre de bon commande, de réception ou livraison et des factures. Ces
réductions entrainent la baisse des frais d'acquisition ou coût de revient respectant ainsi
l'objectif de minimisation des coûts de gestion de stock à travers une réduction du coût de
passation et de pénurie.
Concernant le stock de marchandise à utilisation spécifique à l'instar des rames de papier, des
cartouches pour imprimante..., il faut mettre sur pied une gestion à point de commande ; elle
consiste à déterminer la quantité économique lorsqu'on atteint le stock de securité.
L'objectif ici est de déterminer le stock d'alerte qui le niveau de stock qui déclenche la
commande. Ce niveau des stocks doit pouvoir permettre à l'entreprise de faire face aux
demandes aléatoires pendant les délais de livraison et de maintenir le stock de sécurité. Ce
niveau de stock est déterminé selon l'une des méthodes proposées par Wilson.
Dans ce cadre, l'analyse porte sur le coût de gestion de stock de sécurité. En effet, un stock de
sécurité important entraine des coûts de gestion trop élevés alors qu'un niveau plus faible de
ce stock génère les coûts de pénurie. Il s’agit de déterminer le stock de sécurité qui minimise
les coûts de stockage et de rupture.
Ce système demande un suivi permanent du stock qu'on réalise à l'aide d'une fiche de suivi de
stock ou planning des approvisionnements. Toutefois ces fiches devront être analysées avec
pour objectif de :
v Mettre à jour le stock sans emplacement
v D'assainir et de redistribuer les emplacements
v D'éliminer les doublons
v De déterminer le nombre d'articles en mouvement dans le magasin (mouvement d'entrée et
sortie de stock en quantité et en valeur)
V.2.1 Les propositions relatives aux surstockage

Le magasin de ASRAMES étant réduit pour répondre aux attentes de stockage de ses articles,
il serait nécessaire de bien maitriser le niveau de stock en magasin de faire preuve de plus de
rigueur dans l'acquisition des produits.
De même le magasinier devrait veuillez au retrait du magasin des marchandises défectueuses
ou périmées qui réduisent l'espace de stockage, il devra également éviter qu'un même article
se retrouve de part et d'autre dans des différents rayons d'où l'importance de l'entreposage
dans le magasin, car lorsqu'un même article est placé dans plusieurs rayons il suscite la
méprise quant à sa présence en stock engendrant des commandes nouvelles. Ce qui entraine
un réapprovisionnement inutile, d'où le surstockage.
L'immobilisation du magasin nécessite un grand investissement pour les stocks. La tenue des
fiches de stock devra être contrôlé à tout moment du mouvement d'un article au magasin. Il
faudra bien noter les quantités sorties, les quantités entrées par article ; bref instaurer la
rigueur dans la tenue de ces fiches.
Par ailleurs, il est à noter que le surstockage n'est pas toujours un inconvénient. En effet,
l'entreprise suite à une baisse des prix sur le marché peut s'approvisionner des marchandises
en grande quantité afin de vendre à des prix élevés ce qui augmentera son chiffre d'affaire.
Au terme de notre contribution à l'amélioration de la gestion de stock au sein de ASRAMES,
nous ne prétendons pas avoir apporté une solution miraculeuse aux problèmes rencontrés.
Toutefois nous espérons que les propositions faites pourraient permettre d'anticiper, prévenir
et de maîtriser les anomalies pour une meilleure rentabilité.
Malgré toutes les dispositions prises par les entreprises, ces dernières connaissent pour la
plupart des rupture de stock et le surstockage des marchandises ou des produits. Ces fléaux
sont dus aux conséquences des approvisionnements aléatoires dont les causes sont multiples,
mais le principal est l'absence d'un programme d'approvisionnement fiable ; à celle-ci s'ajoute
les demandes qui sont loin de répondre aux préceptes et principes de management.
En définitive nous proposons le modèle de gestion des approvisionnements « flux tendu »
pour un matériel spécifique et le modèle de gestion à « point de commande »pour le matériel
standard. Bref il convient au responsable du service de maîtriser et de contrôler les différents
flux existants au magasin. Ce qui soulève la question relative au recyclage et à la formation
continue des responsables.
CONCLUSION GENERALE
Au terme de notre analyse, nous nous rendons à l'évidence que notre étude nous a permis de
mieux cerner la notion de gestion de stock et de d'apprécier la notion de minimisation des
coûts de gestion.
Dans la première partie nous avons présenté ASRAMES, nous nous sommes évertué de
décrire le concept de coût de stockage qui lui-même intégré à une problématique plus large de
gestion de stock. C'est ainsi que nous avons relevé que les difficultés de la gestion de stock
sont pour la plus part du temps liés aux problèmes d'approvisionnement aléatoire, la non
maîtrise de l'entreposage et aussi la non maîtrise de la quantité de produits en stock. Pour faire
face aux ruptures fréquentes l'entreprise se doit de :
v Sélectionner les fournisseurs capables de livrer la marchandise de bonne qualité, dans les
délais, de respecter les quantités du bon de commande et surtout de prévoir le stock de
sécurité
v Disposer d'un emplacement fixe pour chaque article afin d'éviter le surstockage, ce qui
entrainera la maîtrise en quantité réelle des articles stockés,
v La bonne tenue des fiches de stocks qui assure le contrôle des articles entrés et sortis en
stock.
Ces problèmes énumérés ci-dessus peuvent ralentir la croissance, la pérennité et détruire
l'image de l'entreprise auprès de da clientèle. L'équilibre étant difficile à atteindre, il faut
cependant réduire des surcoûts engendrés pour ne pas diminuer la rentabilité de l'entreprise.
Ainsi donc nous espérons que notre travail contribuera à une amélioration de la gestion et
surtout à la minimisation des coûts de stockage à ASRAMES.
Nous ne prétendons pas que les solutions données constituent une panacée ; c'est pourquoi
nous resterons ouverts à toutes les suggestions constructives visant à améliorer ce travail.
CHAPITRE VI
RESUMER, CONCLUSION RT RECOMMANDATIOS
En effet, l’analyse des données et l’interprétation des résultats, nous avons abordé ce
dernier chapitre relatif au résumé, à la conclusion et aux recommandations basées sur les
résultats obtenus.
Résumé
Dans le mode de l’entreprise, le terme stock désigne une partie du patrimoine de
l’entreprise, partie qui se compose de biens acquis et destinées à la fabrication, de produits
fabriqués ou en cours de fabrication et enfin, d’articles défectueux voués a la réparation. Tous
ces éléments doivent être stockés de façon optimale pour assurer la sécurité des salariés, le
meilleur usage possible de l’espace disponible.
Quant à la gestion des stocks, elle doit permettre :
De satisfaire les demandes de la clientèle. L’entreprise doit donc disposer d’un stock
suffisant pour répondre aux commandes de sa clientèle et respecter les détails de livraison.
D’optimiser les coûts. En effet, le stockage coûte cher, car il faut acquérir les marchandises,
puis assurer leur conservation. Il faut également prendre en compte une possible
dévalorisation en cas de détérioration ou de casse, de vieillissement.
D’optimiser de l’espace. La logistique doit permettre de faire entrer et sortir les stocks de
façon rationnelle et rapide, dans de bonnes conditions de sécurité. Il convient donc
d’optimiser l’espace et le rangement, pour une préparation facilitée et rapide des commandes
et aussi, bien sûr, pour éviter accidents de travail et arrêts maladies.
En résumer, une bonne gestion des stocks permettra de limiter les couts, d’éviter les
ruptures, le sur stockage, le sous-stockage et les accidents.
Le sous-stockage et surstock.
Sous-stockage. Avec un stock faible, l’entreprise risque de se retrouver en rupture de stock, et
donc en situation où elle est incapable de vendre. D’autre part, un stock faible peut
désorganiser de Facon dangereuse l’ensemble de la chaîne de production.
Sur stockage. Avec un stock trop pléthorique, l’augmentation des charges est prévisible, en
raison par exemple des frais d’installation d’espace de stockage supplémentaire, d’un
personnel trop nombreux, d’un coût d’assurance à recevoir également à la hausse… on
assistera à une augmentation du besoin en fonds de roulement avec des besoins de
financement élevés et des marges de manœuvre financières limitées. Il faut également
comprendre qu’un stock trop important est synonyme d’immobilisation de capitaux, et donc
d’une perte d’opportunité pour l’entreprise. Citons également le risque d’obsolescence
pouvant concerner certains types de produits stockés.
Conclusion
Nous voici au terme de notre travail qui a porté sur l’optimisation de la gestion
de stocks d’un dépôt pharmaceutique au sein de l’ASRAMES/Goma, il nous a été amené de
constater que la vie et la survie de l’ASRAMES dépendant non seulement des hommes qui
l’animent, de ses partenaires et son environnement mais aussi et surtout d’une stratégie
d’approvisionnement et de gestion des stocks efficaces. Toutes les décisions de production
prise chez ASRAMES passent pour l’essentiel par la gestion optimale des stocks des produits
pharmaceutiques.
Une entreprise ne peut produire des produits qui ne seront pas stockés. Elle cherchera à les
mettre dans le magasin ou dans un dépôt pour le disponibiliser à ses clients.
Qui qu’il en soit, le rôle d’un gestionnaire de stock est de gérer et optimiser la gestion des
stocks (entrées et sorties des marchandises …..)Pour minimiser le niveau de stocks sans
risquer la rupture. Il conçoit et coordonne l’ensemble dans le délai impartis. Il met en place le
stockage des produits (surface, rangement, rotation des produits) en fonction des services
commerciaux et de la demande des clients. Pour ce faire le gestionnaire des stocks de
l’entreprise doit user des plusieurs moyens se traduisant par des meilleurs décisions. Celle-ci
suppose des méthodes et modèles issus des représentations théoriques qui permettent de
mieux appréhender et cibler respectivement des questions et leurs solutions ce qui se traduit
par des méthodes rationnelles permettant à l’entreprise d’éviter des ruptures inutiles des
stocks.
L’objectif de la présente étude a été d’étudier l’optimisation de la gestion des stocks
dans un dépôt pharmaceutique : cas de l’ASRAMES. Cette étude trouve tout son intérêt dans
le fait qu’une gestion optimal des medicaments (produits pharmaceutique) bien maitrisée
impliquerait une amélioration du travail en produits pharmaceutique ce qui permettra
d’assurer la disponibilité permanente des medicaments et doc éviter les ruptures de stock.
Cette étude a été descriptive transversale effectuée à l’aide de questionnaire administré au
personnel médicaux-clinique ainsi qu’au personnel de différentes structures sanitaires.
C’étaient au fait ça nos questions de recherche ainsi que nos objectifs. Nous avons trouvé
qu’il existe une corrélation entre la gestion des stocks des produits, la quantité élevée de
consommation qui entraine positivement la quantité de maintien permanent des produits
pharmaceutiques dans le dépôt au sein de la firme, les problèmes de gestion de stock des
produits nous sommes abouti aux résultats selon lesquels le model optimal serait le modèle
de gestion des stocks avec remise. Cette étude n’est pas la première ni la dernière de la
littérature économique, néanmoins sans toutefois prétendre apporter une solution sur la
question de l’optimisation de la gestion des stocks des produits pharmaceutique afin de
dresser une piste de solution à cette problématique.
Recommandations
Nos recommandations s’orientent à l’endroit de l’ASRAMES, à l’endroit du
gouvernement congolais.
A l’endroit de l’ASRAMES
Nous recommandons à l’ASRAMES de réétudier la question de distribution rapide des
produits pharmaceutiques aux structures sanitaires, ONG,…afin de promouvoir les biens être
de la vie sociale pour le développement tel que dans leurs visions. Nous suggérons aussi que
l’ASRAMES puisse commencer à produire eux même leurs produits portant leur étiquette
pour son avancement et pour son propre renommé
A l’endroit du Gouvernement Congolais
Nous recommandons au gouvernement congolais de mettre en p[lace une politique
efficace de ce qui est du reste de l’environnement des affaires, placer tous les fonds
nécessaires pour de la situation politiquer afin d’attirer plus des étrangers et accroitre plus
d’activités économiques
Pour faire face à cela, le gouvernement congolais doit créer un environnement propice aux
investissements étrangers et locaux. Entreprendre des reformes économiques et politiques qui
mettront en place des stratégies stables, favoriseront les échanges, mettront en place des
infrastructures de base et assureront aux investisseurs un environnement stable. Assurer la
protection de la population et leurs biens afin de limiter les pillages tuerie des agents ; enfin la
situation économique dans la stabilisation du taux de changes sur les marchés en réponse de la
crise.

LANDRYMEMO

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UNIVERSITE ESPOIR D’AFRIQUE

ETABLISSEMENT D’UNE PROPOSITION DE RECHERCHE

L’OPTIMISATION DE LA GESTION DE STOCKS DANS UN DEPOT

Ce chapitre traite sur l’introduction globale, du contexte de l’étude, de l’énoncé du problème,

de l’objectif général de l’étude, de l’objectif spécifique , de la question de recherche, de

l’importance de l’étude, de la question spécifique, de l’hypothèse de recherche, de la

justification du choix du sujet, de l’intérêt du sujet, de la délimitation du travail et de la

définition des termes ou mots clés.

Aujourd’hui, la progression d’une entreprise devient difficile notamment à cause de la

entreprise d’optimiser sa chaîne logistique pour accroître sa productivité et sa compétitivité.

Ce mémoire s’intéresse en particulier à l’optimisation d’une partie de la chaine logistique : le

La partie pratique de ce mémoire consiste à analyser la méthode du Management des

Ressources de la Production appliquée à ASRAMAS. Cette méthode repose sur différents

paramètres, en particulier, le délai de livraison, la quantité minimale à commander et la

L’optimisation de gestion de stocks est un sujet d’actualité et crucial pour le bon

crédibilité de l’entreprise aux yeux de ses clients…

gestion de stocks de ses produits pharmaceutiques.

sensible et sa bonne gestion permettrait d’éviter des interruptions dans le fonctionnement de

nature et les caractéristiques des produits à stocker.

un préalable à l’établissement du prix de vente et des marges de profit.

coût de commande, le coût de stockage et le coût de rupture de stocks.

susceptible de compromettre le fonctionnement de toute l’entreprise. Cette rupture cause des

sein de l’entreprise de commercialisation et distribution des produits pharmaceutique sur toute

à savoir comment le dépôt pharmaceutique d’ASRAMES peut-elle parvenir à assurer une

mais aussi pour faire la réduction des coûts.

Notre travail de recherche sur l’optimisation de gestion de stocks de produits

pharmaceutiques comporte des objectifs généraux et des objectifs spécifiques.

l’optimisation de la gestion de stocks dans un dépôt pharmaceutique dans une entreprises

distributrice de produits pharmaceutiques en général et de ASRAMAS en particulier. Cette

temps réel la chaine de production et en fin la méthode de gestion des stocks.

Notre étude se portera sur les objectifs spécifiques suivants :

fonctionnement de son dépôt pharmaceutique,

- Combien de stock de sécurité doit-t-il avoir afin de répondre favorablement aux

demandes de ses clients ?

• L’optimisation du stock est essentielle et la méthode Pareto est la plus efficace

pour se concentrer sur les produits les plus importants.

• Le stock permet de répondre rapidement aux besoins des clients ; La nécessité

du stockage impose cependant aux dirigeants de mettre en place une gestion

des stocks adaptés à l’activité de l’entreprise.

certaine attention des gestionnaires.

stocks dans un dépôt pharmaceutique, cas de l’association ASRAMES émane de notre

pharmaceutique comme dans n’importe que autre dépôt et de démontrer combien

l’optimisation de la gestion de stock peut permet d’améliorer l’efficacité opérationnelle dans

Délimitation sur le plan de l’étendu du sujet

Délimitation sur le plan opérationnel

Définitions des termes clés

Le concept de stockage remonte à l'Antiquité, où les commerçants stockaient leurs

II.1.2 Raisons d’avoir un stock

La constitution d’un stock est expliquée par différentes raisons notamment:

Un stock présente cependant quelques inconvénients. L’inconvénient le plus important

II.1.5 Coût des stocks

5.2 Coût de possession : Cp

II.2 NOTION THEORIQUE DE LA GESTION DE STOCK

II.2.2 Objectif de la gestion du stock

II.2.3 Opérations de la gestion des stocks

5. La méthode du point de commande : cette méthode consiste à déterminer le niveau de stock

II.2.4.1 Méthodes traditionnelles de gestion des stocks

4.1.2 Présentation des méthodes traditionnelles de gestion des stocks

4.1.2 Limites des méthodes traditionnelles de gestion des stocks

II.2.5 Analyse économique du stock

6.1.Logiciel de gestion de stock

6.2.Risques liés à un mauvais réapprovisionnement

L’association Régionale d’Approvisionnement en Médicaments Essentiels,

Les membres fondateurs de l’Association sont, par ordre alphabétique: