Rapport de

Stage Technicien

3ème Année Génie Industriel

Elaboré par :
Eya MILOUD

Etude de capabilité machine

Réalisé au sein de FAURECIA STEA

Encadré par :
Mme Meriem MEJRI
Responsable qualité
Année Universitaire : 2022/2023
 Remerciements

Je tiens tout d’abord à remercier la Société Tunisienne des équipement Automobile

FAURECIA pour nous avoir proposé ce sujet innovant et motivant, et pour nous avoir
accueillis ainsi que Mme AMENI Abid de m’avoir permis d’effectuer ce stage, sans oublier
mon encadrante Mme MARIEM Mejri pour l’aide et le soutien qu’elle m’a apporté tout au
long de la période de stage. Veuillez accepter dans ce travail mon sincère respect et ma
profonde reconnaissance.

De même j’adresse d’avance mes remerciements aux membres du Jury qui voudront bien faire
pour leurs critiques et leurs remarques.

2
 Table des matières

Introduction Générale ........................................................................................................................................................................... 6

I. PRESENTATION DE L’ORGANISME D’ACCUEIL .....................................................................................................7

I.1 Présentation de l’entreprise FAURECIA ................................................................................................................................. 7

I.1.1 Groupe FAURECIA .......................................................................................................................................................................... 7
I.1.2 Présence du Groupe Faurecia dans toutes les régions automobiles ........................................................................................... 8
I.1.3 Domaine d’activité ........................................................................................................................................................................ 8
I.1.4 Clients du groupe Faurecia ............................................................................................................................................................ 9
I.1.5 Faurecia Excellence System (FES) ................................................................................................................................................ 10

I.2 Présentation de FAURECIA STEA ........................................................................................................................................ 11

I.2.1 STEA Ben Arous............................................................................................................................................................................ 11
I.2.2 Les clients de STEA....................................................................................................................................................................... 11
I.2.3 Organisation générale de STEA ................................................................................................................................................... 13
I.2.4 Les services de STEA .................................................................................................................................................................... 14

II. CONTEXTE DE PROJET ET PROBLEMATIQUE .................................................................................................... 16

II.1 Description du processus de production dans l’usine ............................................................................................................. 16

II.1.1 Produit Faurecia STEA ................................................................................................................................................................. 16
II.1.1.1 Définition de la coiffe .............................................................................................................................................................. 16
II.1.1.2 Les types de coiffe automobile ............................................................................................................................................... 17
II.1.2 Processus de fabrication de la coiffe .......................................................................................................................................... 18

II.2 Contexte d’étude ..................................................................................................................................................................... 18

II.2.1 Notion d’une UAP ........................................................................................................................................................................ 18
II.2.2 Organisation de l’UAP 3 .............................................................................................................................................................. 19
II.2.2.1 Organigramme de l’UAP 3....................................................................................................................................................... 19
II.2.2.2 Présentation du PROJET BMW................................................................................................................................................ 19

II.3 Problématique et notions de base ............................................................................................................................................ 20

II.3.1 Problématique ............................................................................................................................................................................. 20
II.3.2 Notions de base ........................................................................................................................................................................... 20
II.3.2.1 Définitions utiles ..................................................................................................................................................................... 20
II.3.2.2 Etude de capabilité de processus ........................................................................................................................................... 20
II.3.2.3 Loi normale .............................................................................................................................................................................. 21
II.3.2.4 Les formules de bases ............................................................................................................................................................. 21
II.3.2.5 Les indicateurs de capabilité ................................................................................................................................................... 22

III. ETUDE CAPABILITE DE LA MACHINE SURPIQURE....................................................................................... 26

III.1 Introduction ............................................................................................................................................................................ 26

III.2 Etude théorique ....................................................................................................................................................................... 26

III.3 Problèmes vécus ...................................................................................................................................................................... 26

CONCLUSION ET PERSPECTIVES .................................................................................................................................... 32

3
 Liste des illustrations
Figure 1 Chiffres clé de FAURECIA ........................................................................................................................................... 7
Figure 2 Présence internationale du groupe FAURECIA............................................................................................................. 8
Figure 3 Les 4 Business groupes FAURECIA ............................................................................................................................. 9
Figure 4 les actifs de FAURECIA ................................................................................................................................................ 9
Figure 5 les clients de FAURECIA ............................................................................................................................................ 10
Figure 6 Manuel de FES ............................................................................................................................................................. 10
Figure 7 Organisme UAP ........................................................................................................................................................... 14
Figure 8 les composantes d'une coiffe ........................................................................................................................................ 16
Figure 9 le plan de coiffe ............................................................................................................................................................ 17
Figure 10 es types de coiffes ...................................................................................................................................................... 17
Figure 11 processus de fabrication ............................................................................................................................................. 18
Figure 12 Hiérarchie de l'UAP ................................................................................................................................................... 19
Figure 13 Véhicule BMW .......................................................................................................................................................... 20
Figure 14 Capacité de la machine............................................................................................................................................... 23
Figure 15 Capabilité de centrage ................................................................................................................................................ 23
Figure 16 Carte X barre-R de tension aiguille ............................................................................................................................ 27
Figure 17 Histogramme de tension aiguille normale .................................................................................................................. 28
Figure 18 Rapport de capabilité du procédé pour tension de l'aiguille....................................................................................... 28
Figure 19 Carte X barre-R de tension canette ............................................................................................................................ 29
Figure 20 Histogramme de tension canette Normale ................................................................................................................. 30
Figure 21 Rapport de capabilité du procédé pour tension canette .............................................................................................. 30
Figure 22 Diagramme ISHIKAWA ............................................................................................................................................ 31

4
 Liste des tableaux

Tableau 1 Présentation des projets de STEA.............................................................................................................................. 12

Tableau 2 Tension de l'aiguille ................................................................................................................................................... 26
Tableau 3 Tension canette .......................................................................................................................................................... 29

5
 Introduction Générale

Afin de découvrir le milieu industriel, à travers mon stage d’été, j’ai choisi de me diriger
vers l’industrie automobile. Ce secteur étant très large, je me suis particulièrement captivé par les
équipements automobiles et plus précisément au Groupe Faurecia.

Cet équipementier, leader mondiale et européen dans plusieurs usages, dispose de nombreux
éléments modernes qui viendront enrichir nos connaissances tant sur les plans organisationnel,
méthodologique et technologique que sur les activités polyvalentes du service qualité.

C’est ainsi que nous avons atteint le site Faurecia STEA à Ben Arous, spécialiste en fabrication de
coiffe des sièges automobiles, pour y effectuer notre stage d’été.

Accueillie dans le projet BMW, on a travaillé en étroite collaboration avec le pilote qualité afin de
réaliser les activités qualité en fabrication, les activités en amélioration continue.

Durant cette période, on a travaillé sur plusieurs missions à savoir le déploiement des 7 basiques
qualités, le traitement des réclamations clients et le suivi de processus de contrôle. Par ailleurs, les
missions qui nous ont été affectées sont l’étude de capabilité de la machine de surpiqure 1020 DAV2
et la mise en place d’un tableau de bord KPI qualité.

L’objectif de ce projet consiste à suivre les défauts qualité détecté en interne et externe afin de
mettre en place des actions correctives pour améliorer la performance de l’UAP.

A travers ce rapport, je présenterai le travail que j’ai effectué tout au long de cette période. Dans un
premier temps, je vais commencer par une présentation générale de l’entreprise, ensuite je vais
exprimer le contexte du projet ainsi que la problématique dans un deuxième chapitre, pour le
troisième il s’agit d’une étude bibliographique, dont on a présenté l’outil de management qualité
abordé lors de la réalisation de ce projet. À travers le chapitre numéro quatre nous avons réalisé une
étude de cas. Et on termine par une conclusion générale et perspective.

6
 I. Présentation de l’organisme d’accueil
I.1 Présentation de l’entreprise FAURECIA
I.1.1 Groupe FAURECIA

FAURECIA est un groupe mondial d’origine française qui conçoit, manufacture et

commercialise des équipages automobiles. Elle a été créée en juin 1999, après la fusion de deux
usines de l’industrie automobile : ECIA et BERTRAND FAURE. Ces deux sociétés
possédaient une grosse partie du marché mondial et sont devenues l’un des groupes leaders du
secteur, avec un chiffre d’affaires de 13.8 milliards d’euros pour l’année 2010. Les domaines
d’activité du groupe restent aujourd’hui les mêmes qu’avant la fusion, c’est-à-dire : fabrication
de panneaux de portes, cockpits, sièges, modules acoustiques, blocs avant et système
d’échappement. Depuis sa création, le groupe n’a eu de cesse de renforcer son leadership sur le
marché de l’équipement automobile. Avec plus de 97500 employés sur plus de 320 sites de
production répartis dans 34 pays et 30 centres de recherche et développement et centres
techniques, Faurecia se place aujourd’hui au 2ème rang des équipementiers en Europe et au 6ème
rang mondial. Sa présence dans de nombreux pays du monde lui permet de fournir ses
composants aux plus grands constructeurs automobiles, comme Peugeot, BMW, Audi,
Volkswagen.

Figure 1 Chiffres clé de FAURECIA

.

7
 I.1.2 Présence du Groupe Faurecia dans toutes les régions automobiles
Faurecia a pour mission de générer et de fournir des produits, des solutions techniques et des services
innovants de grandes qualités, qui contribuent à renforcer la compétitivité de ses clients et génèrent de
la valeur pour ses collaborateurs et ses actionnaires tout en s’engageant à respecter l’environnement et
à garantir les responsabilités vis-à-vis la sécurité.

Figure 2 Présence internationale du groupe FAURECIA

I.1.3 Domaine d’activité

Le groupe Faurecia est expert dans la conception, le développement, la fabrication et la livraison

d’équipements automobiles dans quatre activités clés : les sièges automobiles, les technologies de
contrôle des émissions, les systèmes d’intérieur et les extérieurs d’automobile.
La mission du groupe Faurecia est d’offrir à ses clients des solutions produits et processus
innovantes permettant d’inventer des véhicules en alliant sécurité, confort, séduction et
respect de l’environnement.
8
 Figure 3 Les 4 Business groupes FAURECIA
I.1.4 Clients du groupe Faurecia
Faurecia dispose d’un portefeuille clients diversifié où figurent des grands groupes automobiles mondiaux.

Figure 4 les actifs de FAURECIA

9
 Figure 5 les clients de FAURECIA

I.1.5 Faurecia Excellence System (FES)

Avec le slogan « Créer de la valeur pour tous grâce à une culture forte », le manuel de la FES
(FAURECIA Excellence System) constitue la référence de FAURECIA pour la gestion et
mise en œuvre du système du Mangement de la qualité (SMQ).

C’est grâce à l’application de la FES que FAURECIA réalise l’amélioration continue de la

qualité, du cout et celle de la livraison. Et c’est aussi grâce à FES l’entreprise est entrain de
satisfaire les normes internationales de la qualité, de l’environnement et de la sécurité, dont
on cite ISO TS16949, ISO 14001 et ISO 18001.

Figure 6 Manuel de FES

10
 I.2 Présentation de FAURECIA STEA
I.2.1 STEA Ben Arous
STEA (Société Tunisienne des Equipements Automobiles) est une société annexe du
Groupe FAURECIA. Elle est certifié ISO TS 16949 depuis Mars 2006 et implémentée à
Ben Arous. C’est une Société Anonyme à responsabilité limitée (SARL) qui compte environ
800 employés.

I.2.2 Les clients de STEA

STEA est une société totalement exportatrice, et ci-dessous un tableau qui précise les clients,
les projets et les modèles de véhicules pour lequel livre la société.

11
 Tableau 1 Présentation des projets de STEA

Projet Client Véhicules Coiffe

Siège avant
et arrière :
P21 PEUGEOT
CAR, DAR,
CAV et DAV

Siège avant :

CAV et DAV

X82 RENAULT &

OPEL

Siège avant
et arrière :
F5X BMW
CAR, DAR,
CAV et DAV

Siège avant
et arrière :
PPE AUDI
CAR, DAR,
CAV et DAV

SEAT/ Volkswagen
Siège avant
NEO
et arrière :
CAR, DAR,
CAV et DAV

12
 I.2.3 Organisation générale de STEA

UAP : X82

UAP : P2X

UAP : F5X
Magasin produit fini
UAP coupe
(Magasin export)

UAP :
SEAT/NEO

UAP : PPE

Le diagramme ci-dessus présente les principaux projets courants au sein de la société. STEA
possède une unité autonome de production chargé de l’opération de coupe, dont elle s’occupe
de la préparation des composantes nécessaire, ensuite les évacuées vers les unités de
production afin de terminer les différentes gammes de couture.

Ensuite, on présente le Lay-out, le flux matière ainsi que le flux produit de STEA
Cette figure décrit précisément l’organisation des flux au sein des unités autonomes de production,
dès la réception de la matière première jusqu’à l’expédition.

13
 Figure 7 Organisme UAP

I.2.4 Les services de STEA

Un service est un groupe créé pour l’exécution d’une opération. Il accomplit certaines tâches et il se
caractérise par un responsable, des moyens matériels et financiers propres et des activités spécifiques
à réaliser.
• Service ressources humaines (RH)

Le service ressources humaines est le garant du processus d’implication de personnel.

Piloté par le directeur ressource humaines, le département a pour objectif de maintenir un climat
social convenable par l’application des règles de groupe en termes de valeurs et codes étiques et en
offrant un support de savoir de qualification et management des nouveaux récures en MOI (Main
d’œuvre indirecte) ou MOD (Main d’œuvre directe).
• Service Achat

Ce service a comme missions de base de :

- Décrire la situation comptable de chaque fournisseur ou prestataire de service.

- Vérifier la conformité des facturations avec les bons de commande et les bons de réception.
- Tenir le journal des achats et les fiches de comptes individuels des fournisseurs.
- Analyser, suivre et justifier les soldes de comptes fournisseurs.
- Dresser la balance des comptes fournisseurs.

• Service logistique

C’est l’activité qui a pour objectif de gérer les flux physiques (ainsi que les données informatives
ou financières s’y rapportant) de la matière et du produit fini, dans le but de mettre à la disposition

14
de chaque besoin les ressources correspondantes. Et ce, en respectant les délais convenus avec le
client.
• Service technique

La direction des services techniques organise les moyens techniques nécessaires à la bonne
réalisation de la production en coordonnant les services annexes à l’activité de l’entreprise
(services généraux, maintenance, logistique, équipements, etc.…)
• Service Coupe

Il est chargé de concevoir et de fournir des tissus coupés à temps pour la couture en respectant
les couts prédéfinis et les standards de qualité adoptée. Ce service est équipé de plusieurs
machines de coupes avec des technologies différentes : presse et machines de coupe
automatique.
• Service Production (couture)

Le service de production ou de fabrication permet de satisfaire les demandes client en produisant

selon le PDP (Plan Directeur de Production).

L’objectif étant donc de produire dans les délais convenus et au moindre cout tout en respectant
les standards de qualité adoptés.

Le problème d’un tel service est généralement de faire face aux aléas (approvisionnement
manquants, absence, machines en panne) en mettant en place des solutions alternatives pour
limiter les retards et les surcouts.

Ce service est composé de cinq unités autonomes de production, et le métier de base est la couture
(fonctionnelle ou décorative) réalisée à travers plus de 350 machines de couture.
• Service Qualité

Le département qualité est subdivisé en trois activités de base ; Qualité Client, Qualité
Fournisseur, et la Qualité Système.

Ces trois sous services sont complémentaires et s’interagissent entre eux pour réaliser la
satisfaction client en termes de traitement des réclamations (incident qualité sur les produits
livrés) et ceci dû à la stricte application du standard Groupe Faurecia.

15
 II. Contexte de projet et problématique
II.1 Description du processus de production dans l’usine
II.1.1 Produit Faurecia STEA
Le siège de véhicule est un élément obligatoire dans tous les véhicules. Il permet d’une part, au
conducteur de s’installer correctement dans sa voiture, et d’autre part d’assurer le confort des
passagers éventuels. Il est composé d’une armature, d’une coiffe fixée sur la mousse et d’un
ensemble d’accessoires assurant diverses fonctions de sécurité et de confort comme indiques la
figure suivante.

Il faut signaler que la partie du siège produite chez FAURECIA STEA est la coiffe.

Figure 8 les composantes d'une coiffe

II.1.1.1 Définition de la coiffe

16
C’est un assemblage de digits de différents tissus (le textile non tissé, la mousse, la moquette
et le tep…) selon un plan de coiffe qui assure la présence de toutes les pièces dans le même
kit.

Figure 9 le plan de coiffe

II.1.1.2 Les types de coiffe automobile

Une coiffe automobile est composée de :

• Coussin : constitue la partie sur laquelle on s’assoit.

• Dossier : constitue la partie sur laquelle on s’adosse.

Il existe donc quatre types de coiffe, le cousin avant (CAV), le coussin arrière (CAR), le dossier
avant (DAV) et le dossier arrière (DAR). La figure ci-dessous schématise les différents types
de coiffe.

Figure 10 es types de coiffes

17
II.1.2 Processus de fabrication de la coiffe

La production d’une coiffe d’un siège automobile dans FAURECIA STEA passe par plusieurs
étapes, commençant par la réception de la matière première, puis les composantes passent par
des taches bien définis au sein de l’usine jusqu’à la livraison du produit fini vers les clients.

Figure 11 processus de fabrication

II.2 Contexte d’étude

II.2.1 Notion d’une UAP

Le site de production STEA est formé de deux principaux ateliers, le premier pour les taches
coupe et le deuxième pour l’assemblage des composantes, ainsi que 2 autre magasins l’un pour
la matière première et l’autre pour les produits finis.

Afin de pouvoir mieux gérer sa production, STEA a mis en place une organisation de travail
interne en unité autonome de production (UAP). L’UAP est une entité (une partie du secteur de
production) disposant de toutes les ressources matérielles et humaines pour satisfaire ses
clients.

L’UAP définie par technologie (coupe, couture, etc.) ou par projet ou par client, sa taille ne doit
pas dépasser 200 personnes (l’optimum se situant entre 100 et 150 personnes), elle peut disposer
de certaines fonctions supports (qualité, maintenance, logistique.) Chaque UAP est composée
par plusieurs GAP (Groupe Autonome de Production), ce dernier est considéré comme la cellule
élémentaire de travail. Chaque GAP est composé d’un petit nombre de personnes qui travaillent
dans un même espace et en même temps.

18
II.2.2 Organisation de l’UAP 3
Dans l’UAP3 s’effectue la couture des coiffes, leur contrôle et leur emballage final.
L’aménagement de cette UAP est en ligne droite de production. Ces lignes sont composées de
douze postes et chaque poste regroupe une ou plusieurs opérations élémentaires nécessaires
pour la couture de la totalité des composantes de la coiffe.

II.2.2.1 Organigramme de l’UAP 3

L’UAP est gérée par un Responsable UAP accompagné par des Superviseurs de production (un
superviseur est responsable de 2 à 3 lignes de prod) et des GAP Leader, d’une autre part, l’UAP
possède un Responsable Qualité UAP et contact client accompagné par des Ingénieurs Qualité et
des Auditeurs, dont la responsabilité est d’atteindre et d’améliorer les résultats Qualité/délai/cout.

Figure 12 Hiérarchie de l'UAP

II.2.2.2 Présentation du PROJET BMW

Le projet BMW permet de produire les sièges automobiles pour les nouvelles générations des
véhicules BMW.

19
 Figure 13 Véhicule BMW

II.3 Problématique et notions de base

II.3.1 Problématique
La problématique et sujet du stage est « Comment déterminer la capabilité lorsque la loi n’est pas normale ? »
Dans 10% des cas nous avons un refus de la normalité. Que faire dans ce cas présent ? D’où vient le
problème ? Comment le contourner ?

II.3.2 Notions de base

La capabilité est la mesure traduisant le rapport entre la performance réelle d'une machine (ou procédé) et la
performance cible. Une capabilité s'exprime par un chiffre. Elle permet de mesurer l’aptitude d'un
procédé/machine à réaliser des pièces conforme aux spécifications imposées par le cahier des charges. Le fait
d'utiliser un chiffre pour caractériser la capabilité est fondamental. Un chiffre ne se discute pas, il n'est pas
sujet à interprétation.

II.3.2.1 Définitions utiles

• Processus
Ce terme se rapporte à un système de causes associées. C’est une combinaison de conditions agissant
ensemble pour produire un résultat donné ou mesuré. C’est souvent une combinaison d’hommes, de
matériaux, de machines et de méthodes, mais il peut avoir d'autres significations. Le processus étudié peut
être aussi simple que le mouvement d’une main, mais il peut être aussi complexe que l’ensemble des
opérations d’une usine.

• Capabilité d’un processus

Ce terme se rapporte au comportement normal d’un processus qui est dans un état de contrôle statistique ;
c’est une série d’effets produits quand le processus n’est pas affecté par des causes extérieures. Dans une
fabrication, c’est son aptitude à produire des objets semblables. Il faut que le contrôle statistique soit
maintenu pendant une assez longue période de temps dans des conditions données. La capabilité du processus
peut s’exprimer en pourcentage de défectueux ou avec une distribution.
La "capabilité" d’un processus n’est pas la même chose que sa "performance", car une performance comprend toutes
sortes de variables supplémentaires et de perturbations indésirables dans le système de causes La capabilité est la
performance naturelle après l’élimination des influences extérieures.

II.3.2.2 Etude de capabilité de processus

C’est une procédure systématique pour déterminer la capabilité du processus au moyen de graphiques de
contrôle, et pour changer le processus, au besoin, pour obtenir une meilleure capabilité. Elle doit être
poursuivie tant que le problème qui est à l’origine n’a pas été résolu.

20
 II.3.2.3 Loi normale
La capabilité se calcule pour une caractéristique d’un procédé qui suit une loi normale. La loi normale est une
loi de distribution continue définie par deux paramètres : la moyenne et l'écart type. Elle produit une courbe
de Gauss qui répartit les valeurs des mesures de part et d'autre de la moyenne, de façon centrée et les
étudiants nouveaux inscrits.

II.3.2.4 Les formules de bases

Etendue :

Les six facteurs qui affectent la dispersion de contrôle et donc la capabilité des processus de production
• Machine (par exemple degré d'usure et le choix des outils) ;
• Mesure (par exemple, la résolution et l’étalonnage d'instruments de mesure) ;

21
 • Opérateur (par exemple, l’expérience, la rigueur et la méthodologie) ;
• Matériel (par exemple, les supports, les montages de contrôle) ;
• Environnement (par exemple, les variations de température, conditions de stockages,...)
• Méthode (par exemple type d'opération d'usinage/ de contrôle)

Au cours d’une période cible de production, on dissocie 2 types de dispersion : la dispersion long terme et la
dispersion court terme.
✓ Dispersion court terme : due à la machine et aux conditions retenues dans la gamme de fabrication
(les 5 M).
✓ Dispersion long terme : ce qui est livré au client (inclut la dispersion court terme +ces variations de
réglage)

II.3.2.5 Les indicateurs de capabilité

✓ Indicateur à cout termes (Capabilité et centrage processus) : Cm et Cmk
L'indice Cm décrit la capacité de la machine, c'est le nombre de fois que la propagation de la machine
s'insère dans la largeur de tolérance. Plus la valeur de Cm, meilleure est la machine.
Il est important de comprendre la signification des grandeurs de cet indicateur. Le terme Cm caractérise
l'aptitude d'un processus à produire de manière précise et répétable.
Un Cm élevé indique que toutes les pièces produites se ressemblent tandis qu’un Cm faible désigne une
production dispersée. Mais un bon Cm peut également correspondre à une production hors limites de
tolérance. En effet, la conformité industrielle d'un lot de roduction va dépendre de l'étendue, non
seulement de sa dispersion, mais aussi de la position de sa moyenne par rapport à l'intervalle de tolérance.
Exemple : si Cm = 2.5, l'écart correspond à deux fois et demie dans la largeur de tolérance, alors
Cm = 1 signifie que l'écart est égal à la largeur de tolérance.
Notez que même si la propagation est excentrée, il est toujours la même valeur de l’indicateur Cm. Ce dernier
ne tient pas compte la position de la moyenne des mesures par rapport aux limites de tolérance supérieure et
inférieure, mais exprime simplement l’écart entre la dispersion des mesures de contrôle et la marge de
tolérance.

22
 Figure 14 Capacité de la machine

C’est indicateur qui permet d’évaluer en plus la position de la capacité de la machine par
rapport aux limites de tolérance. L’indicateur Cmk, décrit la capabilité de centrage vis à vis
les tolérances imposées. Il n’est pas recherché d’avoir un Cmk élevé pour ne pas se mettre
dans une situation de sur-qualité.
Si Cmk est égale à Cm, la machine est bien réglée pour produire exactement au milieu de la
plage de tolérance (voir Fig. ci-dessous). Une exigence est que Cmk normale devrait être
d'au moins 1,67.

Figure 15 Capabilité de centrage

✓ Indicateur à court termes (Stabilité processus) : Pp et Ppk

Un processus, pour être capable, ne doit pas produire d’articles non conformes. Les critères (ou
indicateurs) permettant d’évaluer les performances d’un processus de production sont le Pp et le Ppk.
23
Ceux tiennent compte à la fois des capabilités intrinsèques et de déréglage au cours de temps. Nous
retiendrons comme limite : Un processus est capable (sur le long terme si son Ppk est supérieur à 1.33.

Cette dispersion est constituée des dispersions a court-terme (dispersions dues à la machine), et des
dispersions consécutives aux variations de consignes (déréglages) incontournables sur le long terme. Le
calcul du Cp sera donc réalise à partir d'un échantillon représentatif de l'ensemble d'une production. En
général, le période retenu pour le calcul d'un Cp est au moins d'une semaine. Ainsi, le Cp calcule donnera
une bonne indication de la qualité de la production livrée au client.

✓ Récapitulation sur la capabilité machine

24
En conclusion, Il est important de rajouter que selon les normes associées, les notations se
différent, donc il faut être vigilant quand on utilise ces notations et toujours indiquer les
références. Voici ci-dessous un tableau récapitulatif regroupant les différentes normes liées à la
formulation des indicateurs de capabilité processus et machine.

25
 III. Etude capabilité de la machine surpiqure

III.1 Introduction
Ce chapitre est élu à l’étude de capabilité des processus est une technique essentielle dans l’analyse des
données. On peut l’utiliser pour tous les types de données obtenues à partir d’un processus de production.
Toutefois, l’étude de capabilité du processus est d’abord une technique de recherche, et à ce titre elle est
particulièrement importante dans tous les domaines de l’ingénierie.

III.2 Etude théorique

Cette analyse est réalisée suivant deux paramètres
✓ La tension de l'aiguille
✓ La tension de canette
Cela était fait à l'aide d'un tensiomètre

III.3 Problèmes vécus

➢ Apparition des points sautés
➢ Formation des boucles
➢ Surpiqûre irrégulière/Fissures
➢ Points d'arrêt lâchés
➢ Nombre de points/cm irrégulier

Tableau 2 Tension de l'aiguille

26
Figure 16 Carte X barre-R de tension aiguille

27
 Figure 17 Histogramme de tension aiguille normale

Figure 18 Rapport de capabilité du procédé pour tension de l'aiguille

28
 Tableau 3 Tension canette

Figure 19 Carte X barre-R de tension canette

29
 Figure 20 Histogramme de tension canette Normale

Figure 21 Rapport de capabilité du procédé pour tension canette

30
Figure 22 Diagramme ISHIKAWA

31
 Conclusion et Perspectives
Ce stage au sein de l’entreprise Faurecia STEA, sous la responsabilité de l’équipe qualité, m’a beaucoup
apporté aussi bien d’un point de vue professionnel que personnel.
Tout d’abord, j’ai pu développer et parfaire mes connaissances dans l’utilisation d’outils et logiciels Mintab.
Cela m’a ainsi permis de me rendre compte des difficultés et points forts de Mintab pour le développement des
cartes de contrôle et l’étude de capabilité. Le travail présenté dans le cadre de ce rapport avait pour objet
d’adopter la MSP au processus de surpiqure pour des coiffes de la ligne DAV-2 de l’UAP 2 (BMW).
Au début du stage on s’intéressait qu’à l’observation du processus de fabrication y compris le laboratoire
contrôle de qualité.
Après on a entamé la théorie de la MSP, il s’agit ici de chercher des documentations, les lire et les
comprendre…
Ensuite, on a abordé notre étude de capabilité par définir le problème, identifier les attribues à mesurer,
prendre les mesures et enfin interpréter les résultats obtenus à l’aide du logiciel Mintab. Une Analyse des causes
et effets a été élaborée dans un diagramme d’Ishikawa et on a abouti enfin à un plan d’actions correctives
hypothétique qui comprend des solutions comme :
• Le personnel effectue des doubles contrôles
• Respect des standards
• Création de nouvelles procédures de travail
La pratique de la méthode constitue l’étape majeure durant cette période.
Durant ce projet j’ai aussi pu apprendre à concevoir et gérer un tableau de bord KPI qualité à l’aide du
logiciel Excel qui nous a permis le pilotage simple et " proactif " d'une activité, l’aide à la décision. Il contribue
à réduire l'incertitude et facilite la prise de risque inhérente à toute décision.
D’un point de vue personnel, j’ai en plus acquis une certaine autonomie de travail ainsi qu’une plus grande
assurance dans les choix techniques.
En ce qui concerne la vie en entreprise, il m’a été facile de m’intégrer dans une entreprise composée d’une
équipe accueillante, toujours prête à répondre à mes questions.

32