ISSN: 2658-8455

Volume 3, Issue 4-3 (2022), pp.367-381.

© Authors: CC BY-NC-ND

Le Marketing RH : un levier de développement du Capital

Humain au sein de l’entreprise Marocaine
HR Marketing: a lever for the development of Human Capital
within the Moroccan company

Adil ER-RAMI, (Doctorant)

Laboratoire de Recherche Pluridisciplinaire en Economie et Gestion (LARPEG)
Faculté d’Economie et de Gestion
Université Sultane Moulay Slimane, Béni-Mellal-Maroc

Fatima TOUHAMI, (Enseignante-chercheuse)

Laboratoire de Recherche Pluridisciplinaire en Economie et Gestion (LARPEG)
Faculté d’Economie et de Gestion
Université Sultane Moulay Slimane, Béni-Mellal-Maroc

Faculté d’Economie et de Gestion

Complexe universitaire M’ghila
Université Sultane Moulay Slimane
Adresse de correspondance :
Maroc (Béni Mellal)
23000
0523480218.
Les auteurs n'ont pas connaissance de quelconque financement qui
Déclaration de divulgation :
pourrait affecter l'objectivité de cette étude.
Conflit d’intérêts : Les auteurs ne signalent aucun conflit d'intérêts.
ER-RAMI, A., & TOUHAMI, F. (2022). Le Marketing RH : un
levier de développement du Capital Humain au sein de l’entreprise
Citer cet article Marocaine. International Journal of Accounting, Finance,
Auditing, Management and Economics, 3(4-3), 367-381.
https://doi.org/10.5281/zenodo.6944448
Cet article est publié en open Access sous licence
Licence
CC BY-NC-ND

Received: July 02, 2022 Published online: July 31, 2022

International Journal of Accounting, Finance, Auditing, Management and Economics - IJAFAME

ISSN: 2658-8455
Volume 3, Issue 4-3 (2022)
 Adil ER-RAMI & Fatima TOUHAMI. Le Marketing RH : un levier de développement du Capital Humain au sein de
l’entreprise Marocaine.

Le Marketing RH : un levier de développement du Capital Humain au sein

de l’entreprise Marocaine

Résumé
Les entreprises sont de plus en plus basées sur la connaissance, ce qui nécessite l'emploi de salariés hautement
qualifiés qui peuvent fournir un avantage concurrentiel dans le temps. Comme il y a plus de postes à haute valeur
ajoutée que de demandeurs d'emploi, le marché d’emploi passe d'un marché de vendeur à un marché d'acheteur,
en particulier pour les travailleurs hautement qualifiés. Par conséquent, la gestion des ressources humaines (GRH)
doit faire face à la difficulté d'attirer et de conserver des personnes hautement qualifiées et motivées, afin de
garantir l'avantage concurrentiel à long terme de l'entreprise.
Le maintien de la productivité et de la rétention des employés, en particulier des employés à haut potentiel, est l'un
des principaux objectifs du marketing RH. La marque employeur, qui combine le marketing RH, est essentielle
pour les organisations qui cherchent à se différencier sur le marché du travail et à renforcer leur attractivité en tant
que lieu de travail.
Toutefois, les organisations rencontrent des difficultés supplémentaires dans la recherche d'un personnel de qualité.
Compte tenu du vieillissement de la population, de la diversité de la main-d'œuvre et de l'augmentation du nombre
de femmes sur le marché du travail, il faut répondre au besoin d'une main-d'œuvre plus variée.
Cette recherche quantitative explore comment le marketing RH et la marque employeur peuvent développer le
capital humain dans les organisations marocaines.
La recherche se concentre sur les entreprises publiques et privées dans divers secteurs, types et domaines. En ce
qui concerne notre échantillon, nous avons utilisé l'approche "boule de neige virtuelle", qui consiste à choisir au
hasard un petit nombre d'organisations pour répondre à l'enquête, puis à leur demander de la transmettre à d'autres
entreprises dans leur domaine. Ces entreprises doivent en choisir d'autres de la même manière pour atteindre le
nombre requis.

Mots clés : Marketing RH, développement, capital humain, fonction RH, marque employeur.
Classification JEL : J24, M31, O15
Type de l’article : Recherche appliquée

Abstract
Businesses are becoming more knowledge-based, which means they need to hire workers with a high level of
expertise that can give a competitive advantage throughout the course of their careers. The employment market is
transitioning from a seller's market to a buyer's market, particularly for highly educated individuals, since there
are more high value-added positions than job searchers. This is especially true for people with advanced degrees.
As a consequence of this, human resource management, often known as HRM, is faced with the task of recruiting
and keeping employees who are highly trained and motivated in order to protect the company's long-term
advantage in the market.
One of the primary goals of human resource (HR) marketing is to keep employee productivity and retention rates
high, particularly among high-potential individuals. It is necessary for businesses that want to distinguish
themselves in the labor market and boost their appeal as a place to work to invest in employer branding, which
blends HR marketing with other forms of marketing.
However, companies encounter extra obstacles when trying to hire people of a sufficient caliber. The demand for
a more varied workforce must be addressed because of factors such as an aging population, a diversified workforce,
and the increasing participation of women in the workforce.
This quantitative research explores how HR marketing and employer branding may create human capital in
Moroccan organizations.
The research focuses on public and private enterprises in various sectors, kinds, and areas. As for our sample, we
used the "virtual snowball approach," which involves randomly picking a small number of organizations to
complete the survey and then asking them to transmit it to other firms in their field. These firms must pick others
in the same manner to reach the requisite number.

Keywords: HR marketing, development, human capital, HR function, employer brand.

JEL Classification: J24, M31, O15
Paper type: Empirical research

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1. Introduction

Dans le contexte actuel, les incertitudes croissantes de l'environnement mondial poussent les
entreprises, tant privées que publiques, à reconsidérer leurs approches de gestion et la manière
dont elles interagissent avec leur personnel. Les approches managériales d'hier ne suffisent plus
pour piloter les organisations d'aujourd'hui et de demain. Les modes de co-construction entre
les parties prenantes supplantent progressivement les grands modèles du siècle dernier.
Les entreprises sont étant de plus en plus fondées sur la connaissance, le besoin de personnes
hautement qualifiées et talentueuses, car ces ressources humaines peuvent être une source
d'avantage concurrentiel à long terme (Moroko et Uncles, 2008). Par conséquent, le marché du
travail passe d'un marché de vendeurs à un marché d'acheteurs (Petkovic, 2007), en particulier
pour le personnel hautement qualifié, où la quantité de postes à haute valeur ajoutée dépasse le
nombre de chercheurs d'emploi potentiels (Grob, 2003). La gestion des ressources humaines
(GRH) doit donc relever le défi d'attirer et de retenir des employés hautement qualifiés et
motivés, c'est-à-dire une main-d'œuvre de haute qualité maintenue dans le temps, afin de
garantir l'avantage concurrentiel durable de l'entreprise (Schuler et MacMillan, 1984 ; Wright
et McMahon, 1992 ; Wright et al., 1994 ; Wilkinson et al., 2001). L'un des objectifs du
marketing RH est de maintenir la productivité et la rétention du personnel, et surtout de ceux
considérés comme des talents, afin que l'entreprise puisse atteindre ses objectifs
organisationnels. Dans leurs tentatives de recrutement et de rétention de personnel de qualité,
les entreprises qui veulent se présenter comme hautement responsables auprès des employés
potentiels et actuels peuvent trouver dans le marketing RH une alternative viable. Afin de se
démarquer des concurrents sur le marché du travail et d'accroître leur attrait en tant
qu'employeurs, les entreprises doivent impérativement développer une marque employeur qui
intègre la notion du marketing RH. Les organisations, quant à elles, sont confrontées à des
obstacles supplémentaires dans la lutte pour un personnel de qualité. Le vieillissement des
populations, la diversité de la main-d'œuvre, l'augmentation du nombre de femmes au bureau,
les couples à double carrière et les familles monoparentales, en particulier, nécessitent de
s'adresser à une main-d'œuvre plus diversifiée, comprenant des personnes à différentes phases
de la vie et de la carrière (Darcy et al., 2012). Par conséquent, nous étudions comment le concept
du marketing RH peut contribuer au développement de la fonction RH et du coup se doter d’une
marque employeur attrayante capable de répondre à ces nombreuses exigences et attentes afin
de créer un avantage concurrentiel durable.
À l'ère de l'ouverture mondiale et de la lutte pour être compétitif, l'efficacité organisationnelle
repose de plus en plus sur les talents et les capacités individuels. Avec l'essor technologique
mondiale de ces dernières années, chaque entreprise ne peut atteindre un niveau acceptable de
compétitivité qu'en investissant intelligemment dans la niche la plus rentable et l’inimitable :
le capital humain.
Attirer et retenir les meilleurs profils est l’un des plus grands problèmes des organisations
Aujourd'hui. Ce scénario est dû à la rareté des talents dans certaines industries, ainsi qu'a
l’exigence des entreprises quant au niveau de qualification des profils recherchés, d'une part, et
à l’évolution accrue des nouvelles attentes des candidats vis-à-vis des employeurs, d'autre part.
Face à ce constat, de plus en plus d'entreprises adoptent un processus " Marketing RH ", ce qui
peut les amener à repenser leur approche traditionnelle de la GRH.
Les organisations s'efforceront de comprendre les attentes de leurs publics cibles afin de
proposer les services RH les plus attrayants possibles, tout comme les spécialistes du marketing
tentent de comprendre les clients afin de leur proposer des produits et services adaptés à leurs
besoins. C'est dans ce contexte qu'apparaît le terme " Marketing des Ressources Humaines ".
(E. Nicolas, S.Renault, 2014).

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l’entreprise Marocaine.

En effet, les stratégies de marketing incitent de plus en plus les entreprises à comprendre les
attentes de leurs employés, à y répondre et à améliorer ainsi leurs ressources humaines (Liger,
2007 ; Yao, 2011). Dans cet environnement, des techniques connues sous le nom de marketing
des ressources humaines (marketing RH) apparaissent et attirent de plus en plus l'attention des
praticiens et des universitaires. Selon Liger (2007), les managers devront être formés à "« se
servir des techniques issues du marketing pour attirer le futur collaborateur (le séduire), l’inté-
grer (l’accueillir) et le garder (le fidéliser) à l’instar d’un client d’une marque.
Tout ceci nous mène à se poser la question : Comment le concept du marketing RH peut
contribuer au développement de la fonction RH et se doter d’une marque employeur attrayante
capable de répondre aux nombreuses exigences et attentes afin de créer un avantage
concurrentiel durable ? Autrement dit, Quelle contribution du Marketing RH au développement
du capital humain au sein des entreprises Marocaines ?
Le choix de ce thème s'inscrit parfaitement dans le contexte actuel de la transformation de la
fonction RH au sein des entreprises Marocaines. Il s’agit d’un contexte marqué par des débats
sur le nouveau modèle de gestion du capital humain, notamment l’instauration du concept
Marketing RH dans la fonction RH. Ainsi, le marketing RH a intérêt à concrétiser ce paradigme.
Nous pouvons affirmer que le marketing RH est un atout précieux qui contribuera positivement
au développement et la valorisation du capital humain perçu comme une ressource assez rare.
Il s'agit d'une nouvelle dynamique managériale qui aide à développer et maintenir la
compétitivité et l’émergence des entreprises Marocaines dans un environnement de plus en plus
turbulent.
Notre travail analysera dans un premier temps l’aspect théorique relatif au Marketing RH et au
développement et permet un cadrage conceptuel des termes clés de notre recherche.
Dans une seconde partie, nous exposerons notre méthodologie de recherche qui associe une
démarche exploratoire à une approche empirique. Une telle orientation de la recherche, qui n’est
pas exempte de biais méthodologiques, permet néanmoins d’induire de premiers résultats
pouvant faire l’objet ultérieurement d’une validation sur une plus grande échelle.

2. Marketing RH et développement du capital humain

Avec la lutte actuelle pour les talents dans pratiquement tous les domaines, les entreprises qui
ont une stratégie RH intégrant de manière transparente les principes du marketing seront les
gagnantes. Avec un tel nombre de nouveaux diplômés et de travailleurs, il est impératif que les
entreprises appliquent les mêmes méthodes de marketing qu'elles utilisent pour leurs propres
marques afin d'attirer de nouveaux employés, mais aussi de recruter les meilleurs talents. Afin
de conserver et de recruter des employés, les responsables RH doivent désormais concevoir une
stratégie qui s'inscrit dans la politique de marketing RH de l'entreprise.
2.1. Notion du marketing RH
Lorsque le marketing RH a vu le jour à la fin des années 1990, il était généralement considéré
uniquement sous l'angle de la communication. Le marketing des ressources humaines trouve
ses racines dans le marketing visant à recruter, retenir et développer les employés, mais ce n'est
que la partie émergée de l'iceberg qui n'a pas encore été complètement explorée. LIGER définit
le marketing RH comme : « cette nouvelle approche de la relation salarié/entreprise consiste à
considérer les collaborateurs, présents ou potentiels, comme des clients, au sens le plus noble.
Il s’agit d’appliquer la logique et les techniques de marketing et de la communication pour :
• Attirer des candidats, les recruter et bien les intégrer.
• Fidéliser des collaborateurs impliqués.
Et au final, grâce notamment à des innovations sociales, des innovations d’organisation,
développer une relation durable et de plus en plus individualisée avec les collaborateurs, faire

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de l’entreprise un employeur attractif et de son nom une véritable marque, associée à de vraies
valeurs, ce que les américains appellent employer branding ». (LIGER, 2007.P.10).
Panczuck et Point (2008) définissent le marketing des ressources humaines comme : « un nouvel
état d’esprit fondé sur des techniques marketing adaptées aux ressources humaines pour que
l’entreprise et sa DRH puissent se vendre, vendre, fidéliser et se renouveler ». En outre, ils
soulignent que le marketing des ressources humaines considère les travailleurs actuels, anciens
et futurs comme des clients finaux d'un département RH qui doit leur vendre des services.
Les employés sont considérés comme des clients dans toutes les définitions, ce qui constitue
un point commun à toutes. Selon eux, le département des ressources humaines doit adopter des
actions axées sur le client, qui lui permettront de générer et de communiquer de la valeur à ses
employés actuels et/ou futurs afin de gérer une relation avec eux qui soit importante à la fois
pour l'organisation et pour les individus qui la composent.
L'objectif du marketing RH est de construire une stratégie gagnant-gagnant pour l'entreprise et
ses employés en analysant les besoins de chaque employé.
2.2. Les objectifs et les avantages du marketing RH
L'intégration du marketing des ressources humaines dans les efforts de recrutement, de
fidélisation et d'engagement d'une entreprise permet à cette dernière de garder le contrôle sur
l'évolution de sa marque et d'attirer de nouveaux talents.
Le marketing des ressources humaines contribue également à la production de valeur financière
pour l'entreprise et ses actionnaires en motivant et en satisfaisant son personnel à l'égard de
l'entreprise. Il permet de suivre les progrès et les performances de l'entreprise. La capacité d'une
entreprise à se développer et à conserver un avantage concurrentiel dépend du recrutement et
de la fidélisation des employés les plus brillants.
La gestion des talents et la promotion des habitudes liées à l'entreprise sont les principaux
objectifs des efforts de marketing RH.
Duroni (2011) rajoute quelques objectifs du marketing RH :
• Réduire les coûts en mobilisant les ressources internes ( les talents) et en diminuant
ainsi les dépenses de recrutement externe. (Panczuck et Point)
• Augmenter la fidélisation des collaborateurs et le sentiment d‘appartenance (Liger)
• Une source d'information indépendante pour les employés actuels et potentiels, ainsi
que pour l'entreprise elle-même.
• Attirer et augmenter la proportion de candidats qui correspondent au profil recherché.
• Aider les employés à intégrer les idéaux de l'entreprise.
• Connaître et suivre la mission de l'entreprise.
• Soutenir la stratégie de l'entreprise.
Cependant, les auteurs affirment que l'emplacement de cette démarche réside dans le problème
de la fidélisation des employés à leur entreprise et du renforcement de leur engagement.

3. Liens entre la gestion du capital humain et la marque employeur

Le capital humain, comme la marque employeur, est un actif immatériel qui peut être géré et
valorisé par une organisation. La marque employeur permet aux entreprises de se distinguer de
manière positive (App et al., 2012) afin d'attirer des candidats potentiels et de retenir son
personnel (Backaus, Tikoo, 2004). L'identification d'un projet de marque permet de construire
un horizon de sens afin d'identifier une communication réussie (d'un point de vue sémiotique et
socioculturel) en vue d'atteindre un objectif prédéterminé (Semprini, 2005).
Le concept de " marque employeur ", issu du marketing, a été progressivement détourné par les
ressources humaines. Il existe de nombreuses définitions de la marque employeur dans la

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littérature, dont celle de Panczuk et Point (2008, p. 4) qui la définissent comme "un nouvel état
d'esprit fondé sur des techniques marketing adaptées aux ressources humaines pour que
l'entreprise et sa fonction DRH puissent se vendre, fidéliser et se renouveler".
La marque employeur témoigne d'une volonté organisationnelle d'être en charge de son identité.
Quant à cette dernière, offre des qualités distinctives à l'organisation, qui découlent toutes des
actions des membres de cette dernière. Bien souvent, l'identité des individus d'une organisation
peut être discernée à partir de leurs actions et de la façon dont ils perçoivent leur propre structure
ou celle de l'organisation (Larcon, Reitter, 1979 ; Abratt, 1989 ; Boistel, 2007). (Hatch, Schultz,
1997). La compréhension de la relation entre un expéditeur et un destinataire est rendue possible
par le concept d'identité de Kapferer (1997).
Selon Viot et Benras-Noailles (2014), les employés actuels et futurs d'une entreprise sont deux
publics distincts qui peuvent être ciblés par la marque employeur. Les avantages de la marque
interne d'un employeur sont nombreux et comprennent la rétention des talents, une meilleure
communication avec le monde extérieur, ainsi qu'une augmentation de la productivité (Tulasi,
Hanumantha, 2012, p.24). L'identification, selon Maxwell et Knox (2009), motive les gens à
adopter les comportements souhaités par l'organisation. La motivation des employés, la
satisfaction au travail (Berthon et al., 2005 ; Lievens et al., 2007 ; Davies, 2008). et
l'engagement organisationnel (Kunerth, Mosley, 2011) sont tous améliorés par la marque
employeur.
En externe, la marque employeur s'adresse aux employés potentiels. Elle influence l'intention
des individus de postuler, ainsi que leur nombre et leur qualité (Viot, Benrass-Noailles, 2014,
p.71). Il existe des variables modératrices telles que les expériences antérieures de l'individu
(Agrawal, Swaroop, 2009) ou le sexe (Alniaçik, 2012) qui influencent le lien entre l'intention
de postuler et la marque employeur. De nos jours, on constate une plus grande sensibilisation
aux valeurs sociétales, à la réputation et même aux stratégies de gestion de la diversité
(Bodderas et al., 2011).

4. Développement des hypothèses

Après avoir abordé les aspects théoriques qui ont mis en évidence les avantages et les avancées
du marketing RH au niveau de la gestion et du développement du capital humain ainsi que la
place occupée par la marque employeur afin d'attirer et de promouvoir les ressources humaines,
nous avons pu identifier un ensemble de liens entre les différents concepts clés que nous
investiguions dans notre étude. Ces liens ont pu nous aider à mieux comprendre les relations
entre ces concepts.
• L’hypothèse (H1) : l’adoption du marketing RH pourrait développer le capital humain des
entreprises Marocaines ;
• L’hypothèse (H2) : la mise en place du MRH dépend du type de l’entreprise
• L’hypothèse (H3) : l’image de la marque employeur dépend de la mise en place du MRH
• L’hypothèse (H4) : la fidélité dépend de la mise en place du MRH
• L’hypothèse (H5) : les deux variables sont étroitement dépendantes l’une de l’autre
• L’hypothèse (H6) : l’image de la marque employeur (externe) dépend de la réputation
interne

5. Méthodologie de recherche
5.1. Méthodologie :
La présente étude s’agit d’une étude quantitative exploratoire qui vise à analyser et comprendre
comment la mise en place du marketing RH ainsi que le développement de la marque employeur
peuvent contribuer aux développements du capital humain au sein des entreprises marocaines.
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Pour y parvenir, nous avons administré un questionnaire via la plateforme « Google Forms ».
Ce dernier est constitué aussi bien de 14 questions directes, simples, administrées à travers la
plateforme. Pour mener des analyses et des études qui servent à mieux répondre à la
problématique, nous allons procéder par des études de différents niveaux.
Nous allons commencer dans un premier lieu par des analyses univariées (à plat) qui se
basent généralement sur l’analyse d’une variable (exemple : motivation du choix de
l’entreprise ), pour passer à un deuxième niveau dans lequel nous allons mener des
analyses bivariées (croisées) , qui consistent à croiser deux variables, dépendantes et
indépendantes afin de mesurer l’impact de l’une sur l’autre (exemple : l’effet de la mise en
place du marketing RH sur la motivation et l’engagement des salariés). L’analyse se fera à
l’aide de logiciel SPSS
5.2. Cible et Échantillonnage :
L'étude porte principalement sur entreprises, tant publiques que privées, opérant dans un large
éventail de secteurs, de types et de régions du pays. Il était un peu difficile d'entamer notre étude
sur le terrain en raison des mesures de précaution pour limiter la propagation du virus COVID-
19 au Maroc.
Dans ces circonstances, nous avons donc opté pour une technique d'échantillonnage aléatoire
non probabiliste connue sous le nom de " méthode boule de neige virtuelle ", qui consiste à
sélectionner de manière aléatoire un petit nombre d’entreprises pour répondre à l'enquête, puis
à demander à ces entreprises de la transmettre à d'autres entreprises de leur activité. Afin
d'obtenir le nombre requis d’entreprises, ces entreprises devront en sélectionner d'autres de la
même manière et ainsi de suite. D'autres personnes qui possèdent ou gèrent des PME ont
également reçu l'enquête par le biais de notre réseau personnel. En effectuant une analyse
bivariée sur le test KHI2 (nombre de cellules = 0), nous pouvons déterminer si l'échantillon est
représentatif ou non.
5.3. Déroulement :
L'étude s'est déroulée dans des conditions caractérisées par une grande vigilance en raison de
la pandémie COVID 19, ce qui nous a obligés à distribuer des questionnaires à travers les
réseaux sociaux, mais principalement par le biais de courriels, et en publiant sur les pages
Facebook qui s'intéressent aux questions des ressources humaines, ainsi que sur les pages qui
regroupent les entreprises d'une activité spécifique. Nous avons également tenté d'utiliser le
réseau LinkedIn, qui compte un très grand nombre de cadres et de compétences.
Nous avons eu quelques difficultés à recueillir les réponses, ce qui a entraîné quelques retards
dans l'enquête. Malgré la réception du questionnaire, de nombreuses personnes n'ont pas pu le
remplir.
Cela nous a obligés à utiliser un grand nombre de pages Facebook ainsi qu'à contacter un grand
nombre de participants via la technologie WhatsApp, ainsi un grand nombre d'emails envoyés,
qui ont totalisé plus de 1000 emails. Malgré toutes ces mesures, les réponses étaient nettement
inférieures aux prévisions, mais nous nous appuyons sur le test du khi-deux pour se prononcer
de la représentativité de l'échantillon.
5.4. Période
Deux mois est la période qui a été consacrée à l’étude, à compter du 1 février 2022 jusqu’à 31
mars 2022.

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6. Résultats et discussions :
6.1. Résultats d’analyses univariées et discussion
6.1.1. Niveau d’études des salariés
Suite à notre étude, force est de constater que la majorité des participants à notre enquête sont
titulaires de diplômes de niveau supérieur. Avec un taux de 42,4%, force est de constater que
la plupart d'entre eux ont un diplôme supérieur (Master, Ingénieur, …) , ce qui confirme que
les entreprises sont devenues plus enclines à attirer de hauts calibres avec un haut niveau
d'éducation, ce qui poussera inévitablement de nombreux candidats à accorder plus d'attention
à leur niveau d’éducation.
D’après les résultats obtenus, il s’avère que les organisations tant privées que publiques ont
tendance a recruté des candidats détenteurs de diplômes supérieurs, cela se manifeste à travers
le pourcentage (15,3%) des salariés qui ont des diplômes Bac+8 (doctorat).
6.1.2. Motivation du choix de l’entreprise
En analysant les résultats, il est évident que les incitations pécuniaires (salaire) ne sont pas aussi
attrayantes pour les employés qu'elles ne l'étaient autrefois (salaire). 24,6% des personnes
interrogées ont déclaré être préoccupées par le fait d'avoir un bon emploi, tandis que 23,2% ont
déclaré être motivées par le fait de gagner un bon salaire. Les résultats de cette étude révèlent
la nécessité de développer une approche managériale qui encourage la progression de carrière
et offre à tous les employés de bonnes conditions de travail ainsi que la sécurité de l'emploi,
afin que les organisations puissent attirer et retenir les meilleurs talents. L'image de marque de
l'employeur est également devenue une condition nécessaire pour attirer les meilleurs talents
sur le marché du travail, comme le montre le pourcentage de 13,3 %. Pour cette raison, les
recruteurs doivent redoubler leurs efforts afin de promouvoir leur image de marque en optant
pour le marketing RH.
6.1.3. La mise en place du Marketing RH
Selon nos recherches, plus de la moitié de notre population est employée dans une entreprise
où le département des ressources humaines n'utilise pas de plan de marketing RH, 40%
travaillent dans des entreprises qui le font, et 10,6% prévoient que le marketing RH sera bientôt
mis en œuvre au sein de leur entreprise.
Les entreprises marocaines à la recherche de dynamisme interne et de rétention des talents sur
un marché du travail compétitif doivent accélérer la mise en œuvre du marketing RH.
6.1.4. Les objectifs de l’instauration du plan marketing RH
À la lumière des résultats recueillis, il nous est apparu que la mise en œuvre du plan de
marketing RH au sein de l'entreprise marocaine vise à accomplir un certain nombre d'objectifs
distincts et spécifiques. Les principaux objectifs de cette mise en œuvre comprennent
l'accroissement de la notoriété, l'amélioration de l'image de marque, et le recrutement de profils
spécialisés et bien formés. Chacun de ces objectifs représente 16,8 % des répondants à notre
enquête. Il va sans dire que d'autres objectifs ont commencé à faire surface, et ils ne sont pas
moins essentiels que ceux qui les ont précédés. 13,5 % des personnes ayant répondu à notre
enquête pensent que la rétention, la fidélisation et l'intégration des employés sont des raisons
valables pour lesquelles les entreprises devraient chercher à mettre en place un plan de MRH.
6.1.5. La marque employeur
L'image de marque de l'employeur commence et se termine par l'identité que les dirigeants
d'une entreprise souhaitent donner à leur personnel. Cependant, il y a souvent des écarts entre
ce que nous voulons, ce que nous faisons et ce que nous finissons par obtenir.

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Les résultats montrent que 57,6% des personnes interrogées, partages l’idée que l’image
employeur (externe) est similaire à la réputation employeur (interne).
La façon dont une entreprise est perçue par le monde extérieur est connue comme son image
externe. Cette image peut avoir une réputation positive ou négative, mais elle ne représente pas
toujours la réalité. C'est pourquoi nous ne pouvons pas ignorer la réputation qui existe au sein
de l'entreprise, car les employés sont les meilleurs représentants possibles d'une entreprise.
L’Employer Branding est une stratégie de gestion des ressources humaines qui vise à atteindre
deux objectifs en même temps. Ces objectifs recouvrent les notions de réputation,
d'organisation, de communication, de valeurs, de bien-être et de respect. Les objectifs sont à la
fois internes et externes.
Dans ce contexte, 34,1% des employés estiment que la marque employeur de leur entreprise est
attrayante, tandis que 18,8% la trouvent repoussante. Parallèlement, 47,1% des employés
souhaitent que leur employeur fasse davantage d'efforts pour promouvoir et développer leur
marque.
6.1.6. Fidélité, motivation et engagement des collaborateurs
L'enquête a révélé que 40 % des employés prévoient de quitter leur poste actuel au sein de leur
entreprise, un quart d'entre eux déclarant qu'ils n'ont pas l'intention de partir et 34,1 % se disant
incertains. Pour tester ces hypothèses, nous allons effectuer une analyse bivariée sur les
données.
Il est difficile de contester le dévouement et la motivation de l'écrasante majorité des employés,
que nous ne pouvons que souligner avec un pourcentage de 77,7 %.
6.2. Résultats d’analyses Bivariées et discussion
6.2.1. La relation entre types d’entreprise et la mise en place du marketing RH
Pour étayer ces pourcentages obtenus dans le tableau croisé des deux variables, il serait prudent
d’opter pour le test du Khi-deux, qui consiste à analyser la relation de dépendance entre ces
deux variables, donnant lieu à deux hypothèses de relation, qui sont généralement :
H 0 : la mise en place du MRH ne dépend pas du type de l’entreprise
H 1 : la mise en place du MRH dépend du type de l’entreprise
Tableau 01 : Tableau croisé de deux variables : la classification des entreprises et la mise en place du MRH
Mise en place MRH Oui Non Prochainement Total
Classification des E/SES
Privée 29,4% 23,5% 10,6% 63,5%
Publique 8,2% 22,4% 0,0% 30,6%
Semi-publique 2,4% 3,5% 0,0% 5,9%
Total 40,0% 49,4% 10,6%
Source : Auteurs
N.B : La dépendance est significative. chi2 = 11,55, ddl = 4, 1-p = 97,89%.
Le test du Khi-deux dépend souvent de la signification asymptotique (la marge d'erreur) pour
accepter ou rejeter l'hypothèse (H1) (H0). Pour ce faire, nous devons examiner la marge d'erreur
; si elle est supérieure à 5% (0,05), cela signifie que le test accepte l'hypothèse H0 et rejette H1,
indiquant qu'il n'y a pas de relation de dépendance entre les deux variables ; si elle est inférieure
à 5%, cela indique qu'il y a une relation de dépendance entre les deux variables, et le test rejette
H0.
La marge d'erreur que le logiciel SPSS est prêt à accepter dans cette étude de tableaux croisés
est de 0,0211, ce qui est nettement inférieur à 0,05. Sur cette base, l'hypothèse H0 est rejetée,
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et l'hypothèse H1 est retenue. Sur ce, nous pouvons affirmer que la mise en œuvre du marketing
RH dépend fortement du type d'entreprise, c'est-à-dire s'il s'agit d'une entité privée ou publique.
Tableau 02 : Test Khi-deux
Mise en place MRH Oui Non Prochainement Total
Classification des E/SES
Privée 29,4% 23,5% 10,6% 63,5%
Publique 8,2% 22,4% 0,0% 30,6%
Semi-publique 2,4% 3,5% 0,0% 5,9%
Total 40,0% 49,4% 10,6%
Source : Auteurs
En conclusion de cette analyse, on peut dire que le Marketing RH et souvent déployé au sein
des entreprises privées alors que les entreprises publiques et semi-publiques doivent accélérer
le processus de mise en place afin de bénéficier de cette clé de voûte.
6.2.2. La relation entre la mise en place du marketing RH et la qualité de l’image de
marque employeur
H 0 : l’image de la marque employeur ne dépend pas de la mise en place du MRH
H 1 : l’image de la marque employeur dépend de la mise en place du MRH

D’après notre test khi-deux, on peut remarquer qu’il y’a une forte dépendance entre les deux
variables ( chi2 = 10,29, ddl = 4, 1-p = 96,42%.) , et en revenant à la marge d’erreur qui est de
0,0358 et qui est nettement inférieure à la marge d’erreur acceptée par SPSS, on déduit que
l’hypothèse H0 est réfutée et par conséquent, l’image de la marque employeur dépend de la
mise en place du MRH.
Pour une grande majorité des collaborateurs au profit desquels le marketing RH a été mis en
place, l’image de marque de leur entreprise est attrayante (20%). A l’autre côté, les
collaborateurs qui évoluent dans des entreprises dont le MRH est jusqu’au là ignoré,
recommandent que cette image soit à développer.
Tableau 03 : Tableau croisé et test khi-deux de deux variables : l’image de marque employeur et la mise en
place du MRH
Opinion des salariés vis-à-vis la ME Attirante repoussante A développer total
Mise en place MRH
Oui 20,0% 8,2% 10,6% 40,0%
Non 10,6% 10,6% 28,2% 49,4%
Prochainement 3,5% 0,0% 7,1% 10,6%
Total 34,1% 18,8% 47,1%
Source : Auteurs
6.2.3. La relation entre l’adoption du marketing RH et la rétention (fidélisation) des
collaborateurs
Les hypothèses que nous avons mises en place sont :
H 0 : la fidélité ne dépend pas de la mise en place du MRH
H 1 : la fidélité dépend de la mise en place du MRH
Conformément à la signification de la marge d'erreur, qui a été déterminée par notre programme
de traitement des données comme étant de 0,0019 ( chi2 = 17,04, ddl = 4, 1-p = 99,81%), et qui

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est inférieure à la marge d'erreur autorisée par le test du Khi-2, qui a été fixée à 0,05 , l'hypothèse
H1 est validée alors que l'hypothèse H0 est rejetée.
Il ressort clairement des résultats, que nous avons recueillis, que le marketing RH joue un rôle
essentiel dans la création d'un sentiment d'appartenance chez les collaborateurs ainsi que dans
le renforcement de leur loyauté envers leurs employeurs.
Tableau 04 : Tableau croisé et test khi-deux de deux variables : la mise en place du MRH et la rétention des
collaborateurs
Fidélité Oui Non Je ne sais pas Total
Mise en place MRH
Oui 11,8% 18,8% 9,4% 40,0%
Non 25,9% 5,9% 17,6% 49,4%
Prochainement 2,4% 1,2% 7,1% 10,6%
Total 40,0% 25,9% 34,1%
Source : Auteurs
6.2.4. L’appréciation de l’image de la marque employeur et la fidélité des collaborateurs
Les deux hypothèses à vérifier pour cette analyse croisée sont :
H 0 : la fidélité ne dépend pas de l’appréciation de l’image de la marque employeur
H 1 : les deux variables sont étroitement dépendantes l’une de l’autre
En se référant aux résultats obtenus après croisement des deux variables, on a constaté que :
La marge d’erreur qui est d’une valeur de 0,0154 ( < 0,05) , nous indique que l’hypothèse H1
est celle qui se vérifie dans ce cas, cela signifie que la fidélité et la rétention des salariés sont
liées étroitement à la bonne ou la mauvaise appréciation de la marque employeur. Dans ce sens,
et pour illustrer cette liaison, 12,9% des personnes qui ne souhaitent pas quitter leur emploi
estiment que l’image de marque de leur employeur est attirante. Par contre 24,7% des personnes
qui sont prédisposées à quitter leur entreprise, partagent l’idée qu’il faut développer l’image de
marque de leur employeur.
Tableau 05 : Tableau croisé et test khi-deux de deux variables : L’appréciation de l’image de la marque
employeur et la fidélité des collaborateurs
Fidélité Oui Non Je ne sais pas Total

Opinion des salariés vis-à-vis la ME

Attirante 8,2% 12,9% 12,9% 34,1%
Repoussante 7,1% 8,2% 3,5% 18,8%
A développer 24,7% 4,7% 17,6% 47,1%
Total 40,0% 25,9% 34,1%
Source : Auteurs
6.2.5. La relation entre la réputation interne et l’image externe de la marque employeur
Les deux hypothèses à vérifier sont :
H 0 : l’image de la marque employeur (externe) ne dépend pas de la réputation interne
H 1 : l’image de la marque employeur (externe) dépend de la réputation interne
Après avoir effectué notre test khi-deux, nous constatons que la dépendance est significative :
À travers ces résultats obtenus (chi2 = 6,57, 1-p = 96,26% ,marge d’erreur = 0,0374) , on peut
dire que l’hypothèse H0 est rejetée . Donc , comme conclusion à cette analyse croisée , nous

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pouvons admettre que l’image de la marque employeur

(externe) dépend de la réputation interne.
Lorsqu'une entreprise jouit d'une réputation solide et positive auprès de ses employés, la
perception de son image externe est plus attrayante. Dans ce cadre, les entreprises doivent
accorder une plus grande importance au marketing RH afin d'améliorer leur réputation interne.
Elles peuvent y parvenir en investissant dans le développement de leur capital humain, ce qui
aura un effet favorable sur la façon dont elles sont perçues en tant qu'employeur.
Tableau 06 : Tableau croisé et test khi-deux de deux variables : L’appréciation de l’image externe de la
marque employeur et la réputation interne
Appréciation de la ME Attirante Repoussante A développer Total
Image externe et réputation interne
Oui 25,9% 10,6% 21,2% 57,6%

Non 8,2% 8,2% 25,9% 42,4%

Total 34,1% 18,8% 47,1%

Source : Auteurs
6.3. Discussion des résultats
Si la rémunération semble être une attente controversée parmi la nouvelle génération de
travailleurs, ceux-ci se préoccupent néanmoins de la dimension salariale (Qenani-Petrela,
Schlosser et Pompa, 2007 ; Lowe, Levitt et Wilson, 2008). Notre étude a révélé que les attentes
des travailleurs, en particulier celles des jeunes générations, vont au-delà de la rémunération
monétaire. Cette constatation rejoint les résultats d'une étude menée par Towers Perrin entre
2007 et 2008.
De nos jours, les collaborateurs ne s'intéressent pas seulement au salaire et aux possibilités de
développement de leur carrière ; ils veulent aussi évoluer dans des organisations qui ont des
valeurs fortes (Sohn et al., 2015). Les activités d'une entreprise devraient être traitées à l'aide
d'une stratégie de gestion basée sur le marketing RH en tant qu'outil valide et convaincant, ayant
une influence significative sur le recrutement d'un excellent personnel.
Nos résultats soutiennent l'idée que l’entreprise doit impérativement chercher à créer une
identité propre et une réputation en tant qu’employeur (Backhaus et Tikoo, 2004 ; Knox et
Freeman, 2006).
Alors que les chercheurs ont souligné que l'image de marque externe de l'employeur doit être
cohérente avec la culture et les expériences des collaborateurs (Ambler et Barrow, 1996 ;
Gaddam, 2008 ; Mark et Toelken, 2009), cette recherche soutient ces affirmations et fournit un
aperçu de la façon dont les répondants considèrent l'articulation nécessaire entre l'image de
marque de l'employeur communiquée aux candidats (c'est-à-dire externe) et l'image de marque
interne de l'employeur (c'est-à-dire interne). Les répondants ont souligné que la marque
employeur doit avant tout représenter la réalité des employés et être capable de transmettre une
offre de valeur réaliste et authentique aux candidats ciblés, sous peine de déception.
Cette étude met en évidence les liens entre la mise en œuvre du marketing RH, la marque
employeur et le développement du capital humain, en soulignant le rôle critique des
mécanismes de marketing RH dans cette interaction. Selon notre recherche, les gestionnaires
des ressources humaines dans les organisations marocaines doivent avant tout reconnaître que
le marketing RH est devenu une nécessité vitale afin d'améliorer la compétence et la
compétitivité de leurs employés tout en permettant à l'organisation de s'adapter aux
changements organisationnels et environnementaux de façon continue.

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Les répondants ont identifié de nombreuses pratiques de marketing RH qui illustrent les
principes de leur entreprise et qui peuvent être poussées en réponse aux attentes des candidats
et des employés. Chaque entreprise peut être en mesure d'utiliser une ou plusieurs de ces
approches pour développer une marque employeur forte qui se distingue de ses rivaux.
A l’instar des résultats obtenus par notre étude, plusieurs recherches montrent l’importance de
réaliser les attentes qui se sont formées en amont du processus de recrutement pour positivement
influencer les attitudes et les comportements des salariés (Wanous, Poland, Premack et Davis,
1992). Celles-ci se forment notamment grâce à la marque employeur externe communiquée
auprès des candidats (Charbonnier-Voirin et al., 2014) et en cas de non-réalisation, les
perceptions de violations du contrat psychologique influencent la décision de rester ou de
quitter une organisation (Robinson et Rousseau, 1994).
Enfin, la marque employeur implique l'application du marketing RH, dont les préoccupations
sont la participation des employés, la rétention, la capitalisation des talents et l'attractivité de
l'entreprise. Par conséquent, cette étude souligne la nécessité de prendre en compte et d'inclure
toutes les parties prenantes afin de créer une marque d'employeur crédible et cohérente qui peut
être adoptée par les publics internes et externes.

7. Conclusion

Parvenu dans cet article, il s’agissait d’analyser l'importance du marketing RH en termes

d'amélioration de l'image de la marque employeur et, par conséquent , le développement des
ressources humaines au sein de l'organisation marocaine., une analyse qui nous a poussés à
mettre en évidence les différents aspects du marketing RH et aussi de détailler ses différents
objectifs à savoir la rétention et la fidélisation des collaborateurs ainsi l’augmentation du
sentiment d’appartenance à travers plusieurs dispositions.
Afin de répondre à la question centrale, nous avons opté pour des analyses de différents
niveaux, une analyse univariée (à plat) pour mettre en exergue les motivations des
collaborateurs pour choisir à intégrer leurs entreprises ,de mettre le point aussi sur la mise en
place du marketing RH au sein des différents types d’entreprises, ainsi une analyse bivariée
(croisée) qui vise à démontrer le lien entre l’adoption du marketing RH , essentiellement pour
rendre l’image de marque des employeurs attirante, et le développement du capital humain.
Il est important de garder à l'esprit que ces résultats doivent être interprétés à la lumière des
conditions dans lesquelles la recherche a été menée. Il faut souligner que tout changement de
conditions peut conduire à des résultats différents, et par conséquent, cette étude pourrait être
interprétée sous des angles différents.
En conclusion, nous pouvons affirmer que le marketing des ressources humaines est loin d'être
un phénomène à la mode ; il s'agit plutôt d'un instrument crucial pour soutenir les
stratégies de ressources humaines et, par conséquent, la stratégie de l'ensemble de l'entreprise.
Les entreprises marocaines sont marquées par une concurrence intense. Cette rivalité,
historiquement centrée sur des facteurs tels que les prix et la qualité des produits, dépend
désormais de plus en plus de la qualité des individus qui y sont employés.

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