Politique de communication interne 2023 2024

CAS PRATIQUE Politique de Communication Interne

Vous être chargés en tant que consultants en communication interne de conseiller
l’entreprise HYPER LION (voir questions)
Pour traiter chaque point vous devez faire des recherches sur les fondamentaux de la
communication interne

HYPERMARCHE « HYPER LION »

ENTREPRISE : HYPERMARCHE LION Installé dans la ville de NULLEPART SUR RHONE

(ville moyenne fictive de 50 000 Habitants) qui est la seule grande surface à 25 kilomètres
aux alentours. Surface de vente 6000 m2 Chiffre d’affaires 80 millions d’euros 250 employés.
Une galerie marchande de 10 boutiques. L’hypermarché se situe en centre-ville et bénéficie
du parking municipal qui est gratuit. L’hypermarché est le premier employeur de la ville.

CONTEXTE
L’hypermarché appartenait à Mr LION, patron paternaliste et maire de la ville dans laquelle
est implantée le magasin. Très proche de ses salariés, il connait tout le monde et appelle les
salariés par leur prénom. Il est perçu comme quelqu’un humain, et plutôt conciliant et
généreux.
Cependant la crise économique est très présente et la concurrence vive ; en effet à 18
kilomètres LECLERC , qui s’est implanté lui a fait perdre des parts de marché ( L’étude
menée par NIELSEN a démontré que son magasin est en moyenne 10% plus cher que
LECLERC sur les produits alimentaires et de première nécessité, a une station-service, et
L’hyper LION a peu de produits en dehors des produits alimentaires, produits d’entretien et
d’hygiène )
Après 3 années de difficultés, et n’ayant licencié aucun salarié, malgré les difficultés
économiques, Mr LION s’est résolu à vendre son hypermarché au Groupe CARREFOUR,
qui y a vu une opportunité intéressante d’implantation dans cette région où le groupe est peu
présent.
Mr LION est resté Directeur de L’hypermarché, une Adjointe Mme Noirepanthere choisie par
CARREFOUR a été mise en place

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JM Chaudronnier
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Après avoir fonctionné ainsi pendant 2 ans ,le groupe CARREFOUR décide de déménager
le magasin, à l’extérieur de la ville, afin de créer une véritable zone commerciale, en
démultipliant les activités commerciales…
Le nouveau magasin sera complétement changé dans sa conception , ce qui permettra de
développer les produits tels que le textile et le bricolage qui ne sont pas très représentés
dans le magasin actuel
Cette hypermarché sera présenté de manière originale, à savoir comme un village de
magasins . Ainsi si le stockage sera dans un seul bâtiment attenant au village marchand.
Tous les produits frais seront dans des boutiques par métiers, de même pour l’épicerie, les
liquides, les produits d’hygiène et d’entretien. Les clients pourront circuler en caddie ou avec
des sacs à leurs choix. En plus de boutiques par métiers , à l’arrière du stock un drive sera
installé.
En plus des boutiques « CARREFOUR » reprenant tous les rayons, des boutiques textiles
« CARREFOUR » seront créées ainsi que des boutiques d’autres marques, accessibles à
des commerçants de l’actuel centre villes
Sera ainsi constitué un village marchand d’une centaine de magasin, dont la moitié
« CARREFOUR », intégrant les métiers traditionnels de la grande distribution mais aussi des
boutiques culturels, de loisirs, bricolages. Des coiffeurs, opticien, esthéticienne, parfumerie,
pharmacie, restaurants ( traditionnels , chaines ( buffalo grill, le bureau….) et fast food .
Sera créé également attenant un centre multisport et un centre médical regroupant plusieurs
spécialistes

Le nouveau site sera à 7 kilomètres de l’actuel site et complètement en dehors de

l’agglomération, le projet a été présenté au CE qui a soulevé les difficultés que cela risquait
de générer pour certains salariés ,ayant peu de moyens de locomotion . Sachant qu’à ce jour
les transports en communs desservent assez peu la nouvelle implantation..
La construction du nouveau centre commercial ainsi que des infrastructures ,…accès,
parking, station-service (nouvelle activité pour le magasin) est terminée, les enseignes hors
CARREFOUR ont démarré leur installation ( dont la moitié de commerçants de l’actuel
centre-ville)
D’autres activités ont en profité également pour s’implanter à proximité Ainsi magasin de
vêtements ( Kiabi) , un magasin d’électroménager ( Boulanger), Alinea, Cultura se sont
installé dans le nouveau espace commercial, un restaurant buffalo grill et un magasin de
bricolage projette de venir s’y installer
Le magasin doit déménager complètement d’ici 3 à 6 mois , et la direction de CARREFOUR
vous demande de les aider dans le cadre de la communication interne à destination des
salariés , afin que le déménagement ( qui sera en grande partie réalisé par les salariés , sauf
la partie transport) se passe au mieux.
Pendant le déménagement- réaménagement (durée 10 -15 jours) l’actuel magasin sera
fermé
La communication devra être faite à destination des employés du Magasin concerné, ainsi
que des responsables et des employés des boutiques de la galerie marchande.
Monsieur LION a commencé les démarches afin de prendre sa retraite….

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QUESTIONS
Vous devrez répondre aux questions suivantes avec un dossier à l’appui ( +
soutenance orale)
1) Faite un état des lieux complet ( points forts points faibles) de la communication
interne de l’entreprise ( vos remarques devront être argumentées et illustrées
2) Analysez la marque employeur avant rachat et celle qu’il faudrait développer afin de
donner une bonne image de l’entreprise, tout en intégrant les concepts RSE de
carrefour ( voir site carrefour)
3) CARREFOUR veut modifier son enseigne tout en gardant le logo CARREFOUR tout
en rappelant le coté positif du magasin avant rachat
Quelle nouvelle enseigne lui conseillez-vous( voir annexe enseigne)
4) Déterminez les objectifs de communication interne que devrait mettre en place
l’entreprise pour montrer une nouveauté positive et améliorer l’existant
5) Comment pensez vous communiquez sur la nouvelle politique commerciale du
magasin qui devra être en phase avec celle de Carrefour
6) Proposez des supports de communications adaptés aux médias que vous aurez
choisis ( vous réaliserez les supports à montrer à la nouvelle direction)
7) Quels outils préconisez vous de mettre en place( cibles, moyens, objectifs…)
8) Etablissez un budget de communication approprié au contexte et aux objectifs de
l’entreprise de l’entreprise Vous veillerez à ce que votre présentation budgétaire soit
la plus appropriée à la situation de l’entreprise.

9) Comment allez-vous adapter votre stratégie et ou vos messages en fonction de la

segmentation interne de l’entreprise( typologie salarié, encadrement, direction,
partenaire sociaux…..)

10) Comment allez-vous gérer la situation de l’entreprise sachant que dans un deuxième
temps vous avez appris que le dirigeant de l’entreprise allait être remplacé sous
quelques mois par Mme NOIREPANTHERE actuelle adjointe et issue de la formation
interne du groupe CARREFOUR

11) Mme NOIREPANTHERE vous demande d’étudier un scénario spécifique de

suppression de postes de travail, en effet la surveillance du magasin ( vols, et
sécurité ) ne lui donne pas satisfaction ( les surveillants étant salariés du magasin, ils
sont anciens, manquent de dynamisme, et trop conciliants probablement avec les
indélicats).
Elle vous demande de lui préparer un plan de communication « confidentiel » dans le
cas où il déciderai de licencier l’équipe de surveillants pour sous-traiter cette activité à
des professionnels ( Securitas). Vous devez lui bâtir un plan de communication
complet qui vise à communiquer le changement de l’organisation de la surveillance et
garder motivé le reste des salariés
12) Réalisez une petite vidéo à usage interne pour valoriser les changements

Enfin votre rôle de conseil vous oblige à toute suggestion d’amélioration dans
votre sphère de compétences

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EVALUATION
Vous serez évalués sur votre dossier écrit final , ainsi que les écrits intermédiaires
demandés.
Vous serez également évalués au cours d’une soutenance qui sera faite comme une
présentation orale de vos travaux dans un formalisme business, étant mis en compétition
avec d’autres agences de communication ; l’originalité et le professionnalisme seront des
critères intégrés dans l’évaluation orale comme écrite. Appuyez vous sur l’ensemble des
cours suivis ( y compris en M1)

Ce travail sera réalisé en partie pendant les séances

En séance vous devrez prendre connaissance du cas pratique, lire et analyser la
documentation remise ( indispensable pour répondre aux questions) vous répartir le travail
Vous devrez remettre votre dossier , et réaliser une présentation professionnelle à la
direction de CARREFOUR ( présentation 30 – 40 minutes + questions 20 minutes)

Vous serez évalués de la façon suivante par groupe

1)Diagnostic écrit situation de départ ( à remettre pour séance 2) CCF
2) Ecrit final ( dossier) ( à remettre le jour de l’oral )CCF
3) Oral soutenance PARTIEL

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ANNEXES

TARIFS DE MEDIAS DE COMMUNICATION

BFMTV : Heures de grande écoute 10000 euros la minute pour 5 passages dans la
semaine, heures d’écoute modérée 2000 euros la minute (minimum une minute)
TF1 : Heures de grande écoute 100000 euros la minute pour 5 passage dans la
semaine, heures d’écoute modérée 35000 euros la minute (minimum une minute)
Radio nationale (Europe 1 , NRJ, RTL) : 5000 euros la minute pour 5 Passages en
Semaine forte écoute, 2000 euros faible écoute
Radio locale : 200 euros par passage aux heures de grande écoute
Magazine ( type le point, l’express…) : 15000 euros le Quart de page ( 8000 le 8ème)
65000 la page
Magazine TV (type teleloisirs telestar) : 35000 euros le quart de page en national et
15000 en régional
Journal local : 5000 euros le quart de page le week-end et 3000 euros en semaine
Publipostage : une feuille A4 dans enveloppe adressé 0,45 cents la feuille
Inscription message sur facture ou ticket de caisse ou fiche de paie :frais de réalisation
2000 euros + 0,01 cent par support
Frais d’impression de support : 1 page (sans conception) en qualité moyenne 1,3 cents
en monochrome, 2,9 cents en couleurs ( conception 1 page 400 euros)
Publicité internet ; 200 euros le bandeau pour la semaine ( 5 passage par jour) sur site
Orange, SFR, Free
Journal interne : coût moyen 0,04 Euros par exemplaire

AUTRES
Réunion : la minute de réunion vous coute 0,75 Euros par participants employés et 1,5
euros pour les managers, 2,5 euros pour les Chefs de département et directeurs
Location salle de réunion 2 heures pour 0 – 50 personnes 200 euros de 50 à 100
personnes 500 euros et De 100 à 300 personnes 700 euros ( pendant le déménagement
aucune salle du magasin n’est disponible , l’actuelle salle de réunion peut accueillir 50
Personnes)

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SALAIRES

Cadres : 4500 euros Bruts mensuels + bonus de 0 à 8000 charges sociales 45%
Chef de rayons 2600 euros bruts mensuel + bonus de 0 à 5000 euros Charges Sociales
40%
Caissières à 30 heures 1500 euros bruts mensuel charges sociales 40 %
Employés autres 1800 euros bruts mensuels + 40% charges
Surveillants 1950 euros Bruts mensuels + Charges Sociales

EFFECTIF - PERSONNEL
Ancienneté moyenne du personnel 5 ans
Age Moyen : 42 ans
1 directeur 8 cadres responsables de département, 20 chefs de rayons,
45 caissières en contrat 30 heures
8 administratifs (comptabilité, paie, …)
100 employés dont
20 en temps partiel (contrat30 heures)
5 à 80%
20 surveillants
7 agents de maintenance( dépannage)

SOCIAL
Le magasin a un CSE
La CGT et la CFTC sont présentes dans l’entreprise
La CGT est majoritaire au CSE (Secrétaire du CE Mme RALEUSE surveillante, Délégué
Syndical CGT Mr GROGNON Surveillant , Délégué Syndical CFTC Mme POGNON
Caissière)
La plupart des salariés habitent à moins de 5 kilomètre du lieu de travail
L’encadrement vient travailler en voiture, le personnel utilise à 40% les transports en
commun pour se rendre au travail, une quinzaine de personnes viennent en vélo ou scooter.

Même si Monsieur LIONa toujours eut la volonté d’être humain et social, force est de
constater que les vestiaires du personnel, les sanitaires sont dans un état lamentable. Enfin
la salle de repos qui sert également de lieu de repas manque de place et de moyens ( micro
ondes insuffisants, pas d’évier, et réfrigérateur trop petit . Ce point a fait l’objet de demandes
multiples du CHSCT.

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Les institutions représentatives n’ont pas été suffisamment informées des travaux et du
nouveau magasin ; toutefois tous les aspects légaux ont été respectés.

Depuis quelques temps une rumeur existe au sein du personnel :

« le départ de Monsieur LION sera peut être le début d’un changement sévère et
CARREFOUR va appliquer ses méthodes inhumaines. Mme NOIREPANTHERE la Nouvelle
directrice « aurait dit » à « quelqu’un » qu’elle allait faire le ménage et que certains
devraient s’inquiéter pour leur Job….. On parlerai de licenciements…. »
( c’est une rumeur…)

La mise en place de caisses automatiques en plus des caisses traditionnelles est également
un sujet de discussion qui fait courir des rumeurs….
Le groupe CARREFOUR, souhaite également tester les magasins ouverts le dimanche en
recrutant des personnels supplémentaires

Organisation de la communication au sein de l’hypermarché LION

L’entreprise a opté pour une délégation unique du personnel, le CSE a été mis en place et
se réunit une fois par mois tous les sujets sont abordés assez librement.
Monsieur LION organisait chaque année en Janvier une réunion du personnel un samedi
soir ( fermeture exceptionnelle du magasin à 17 heures)
L’ensemble du personnel était convié alors à l’hôtel de la Grotte qui appartient à la femme
de Monsieur LION. De 17h30 à 19 H 00 Monsieur LION présentait les résultats de
l’entreprise et les perspectives. Le personnel avait la possibilité de poser des questions
( assez peu de questions) . A 19h00 Monsieur LION offrait alors l’apéritif et à 20h30 est
organisé un buffet dinatoire , auquel étaient conviés les conjoints des salariés ( 90 % des
salariés y participaient, mais depuis que l’enseigne CARREFOUR a racheté le magasin , il
n’y a plus eut de telle manifestation)

Les informations générales d’organisation ou autres sont mises par la direction sur le tableau
d’affichage.

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AUTRES INFORMATIONS

Carrefour présente son plan

stratégique 2026 axé sur le
discount et ses marques
propres

Alexandre Bompard, Pdg de Carrefour, a présenté son plan

stratégique pour 2022-2026 au siège social situé à Massy. Ce plan
s'appuie sur le développement des marques propres, avec un objectif
de 40% de son chiffre d'affaires en 2026, et le développement de ses
magasins discount en France et au Brésil, ses deux principaux
marchés. Un plan d'économies de 4 milliards d'euros a aussi été
annoncé.

Devant un parterre d'analystes, investisseurs et membres du Comex, Alexandre Bompard, P-dg du

groupe Carrefour, a dévoilé son plan de conquête 2026. L'an dernier, le distributeur présentait
"Digital Day" et les axes clés de sa stratégie digitale à horizon 2026 et les objectifs de création de
valeur associés. L'e-commerce était alors au coeur du plan stratégique. Cette fois, le dirigeant a
exposé son projet pour faire face à l'inflation alimentaire. Carrefour prévoit notamment
un plan d'économies de coûts de 4 milliards d'euros à horizon 2026, en ligne avec ce qui était
réalisé ces dernières années. "Nous n'avons pas besoin d'avoir dans chaque pays une équipe
différente pour la tech, la data, la marque, l'immobilier, certaines fonctions financières..., pointe
Alexandre Bompard. Il ne s'agit pas de tout centraliser à Massy (siège social du Groupe), mais
de créer des pôles d'expertise là où c'est le plus pertinent, à l'image de la centrale Eureca,
implantée à Madrid, et de permettre aux pays de se concentrer sur leur métier, le commerce.
Cette nouvelle organisation renforcera la compétitivité de tous nos pays, notamment les 18 plus
petits, qui réduiront leurs coûts de sièges, et surtout bénéficieront d'une expertise bien plus riche
à l'échelle du groupe, ce qui est un atout face à leurs concurrents locaux. Nous construirons cette
nouvelle organisation dans les prochains mois. Elle se traduira par des réductions d'effectifs
significatives dans nos sièges. Et chaque pays y contribuera." Cette "réduction d'effectifs dans les
sièges" du groupe n'a pas été communiquée. Le plan d'économie doit aider le groupe à écraser ses
marges sur certaines ventes, pour proposer des prix aussi bas que possibles à ses clients, dans un
contexte de forte sensibilité au prix, selon Carrefour.

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40 % du CA réalisé en marque propre en 2026

La marque propre est placée au coeur du modèle commercial."Nous sommes en train de changer
radicalement le modèle de Carrefour, par notre marque propre", souligne Alexandre
Bompard. Le groupe veut réaliser 40 % de ses ventes en alimentaire avec ses produits à
marque propre en 2026, contre 33 % aujourd'hui. "Dans quatre ans, un produit alimentaire
sur deux que nous vendrons sera de marque Carrefour", précise-t-il. Leur qualité sera améliorée,
avec le retrait de 2 600 tonnes de sucre, 250 tonnes de sel et de 20 nouvelles substances
controversées (soit 120 au total depuis 2018).

Le discount renforcé
"Tous nos formats discount accélèrent, et notamment le plus puissant d'entre eux,
Atacadao (enseigne de cash and carry B2B et B2C au Brésil), indique le Pdg de Carrefour. En
cinq ans, nous avons investi massivement au Brésil. C'est un vrai outil de conquête pour notre
Groupe. Nous poursuivrons l'expansion d'Atacadao au Brésil, pour atteindre 470
magasins." L'enseigne discount brésilienne sera déployée à l'automne 2023 en France, avec
un premier magasin en Île-de-France. Le distributeur prévoit de poursuivre le développement
de Supeco, son enseigne à bas prix, "notamment en Espagne" pour viser 200 magasins à horizon
2026, contre 120 aujourd'hui mais sans donner de chiffre pour le marché français.

Un assortiment réduit dans les hypermarchés

L'hypermarché devient "le premier format discount", au coeur de l'écosystème omnicanal.
Carrefour va déployer dans tous ses hypermarchés, et au-delà en Europe, la méthode de
compétitivité et de productivité « Maxi », "testée avec succès depuis un an", qui recentre les
magasins sur les besoins clés des clients en fonction de chaque zone de chalandise. Une
redéfinition des assortiments grâce à la data, visibilité et disponibilité accrue de la marque
Carrefour et des premiers prix, conditionnements adaptés, développement d'une gamme complète
de produits du monde. Le distributeur réduira de 20 % l'assortiment alimentaire et de 40 %
pour le non-alimentaire.

Confirmation de la forte ambition dans l'e-commerce

Carrefour confirme son objectif d'un chiffre d'affaires de 10 milliards d'euros en 2026 et un
résultat opérationnel courant des activités e-commerce en progression de 200 millions d'euros en
2026 vs. 2021."La puissance de notre modèle est démontrée : un client qui devient omnicanal
augmente ses dépenses de 22 % dès la première année, commente Alexandre Bompard. C'est
notre avantage compétitif majeur, et c'est pourquoi nous maintenons notre objectif de 30 % de
clients omnicanaux d'ici 2026 (vs 11 % en 2021). Pour l'atteindre, nous devons activer tous nos

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leviers de personnalisation et de fidélité. À cet égard, l'Espagne fait figure de modèle, avec un
programme de fidélité unique, dont les clients représentent près de 70 % de notre chiffre
d'affaires, complété par une offre d'abonnement attractive. Nous élargirons cette démarche à nos
autres géographies."
Les clients qui deviennent omnicanaux développent leur fidélité à l'enseigne. Ils consomment en
moyenne 27 % de plus que les autres clients deux ans après leur premier achat e-commerce
et présentent un taux de rétention plus élevé (97 %) que les clients des seuls magasins,
comme confirmé en 2022. Pour y parvenir, Carrefour va continuer à enrichir son écosystème
omnicanal et en particulier ses applications : plus d'offres personnalisées, des solutions digitales
pour mieux consommer ou "anti-inflation", et la digitalisation de tous les services, catalogues,
tickets, coupons et bons d'achat. "L'e-commerce résiste bien à la crise, nous gagnons toujours des
clients, affirme le dirigeant. Nous confirmons notre objectif du Digital Day d'atteindre 10
milliards d'euros de ventes digitales d'ici 2026. Nous l'atteindrons grâce à notre croissance en
livraison à domicile en France, grâce au B2B au Brésil, et grâce encore à de nombreuses
innovations, comme le "bouton anti-inflation" que nous lançons en ce moment, qui permet de
proposer à nos clients des produits moins chers, pour un même besoin."
Pour aller plus loin : L'e-commerce au coeur du nouveau plan stratégique de Carrefour

Des tendances de consommation plus responsables

Carrefour s'est en outre fixé des objectifs en matière de consommation plus responsable,
notamment en élargissant le "nombre de producteurs partenaires à 50 000", soit 11 000 de plus
qu'aujourd'hui, ou en multipliant les ventes en vrac par 5 "pour atteindre 150 millions d'euros". Le
Groupe vise 8 milliards d'euros de chiffre d'affaires via des produits certifiés durables en 2026
(+40 % vs. 2022). Le Groupe s'est également doté depuis 2020 d'une trajectoire 1,5°C pour ses
émissions directes. Le distributeur invite aujourd'hui ses grands fournisseurs (Top 100)
d'adopter une trajectoire 1,5 °C d'ici 2026, faute de quoi ils seront déréférencés. Carrefour
confirme son objectif d'atteindre la neutralité carbone en 2040 (en 2030 pour l'activité e-
commerce).
Enfin, le Groupe poursuit l'expansion rapide du format proximité, avec un objectif de 2 400
ouvertures de magasins de proximité d'ici 2026, essentiellement en franchise. En France, le
distributeur prévoit le lancement d'une enseigne de "primeur frais de proximité" sous
enseigne "Potager City" (sous le modèle de Grand Frais). "Carrefour pourrait, de manière
sélective, saisir des opportunités de croissance externe de taille moyenne dans ses
marchés", indique enfin le groupe.

Article de presse spécialisée

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Un récent article de Russell Working recense les 7 tendances du moment en matière
de communication interne numérique :

1. La démocratisation de la création et du partage de contenu chez les employés

2. L’e-mail cède sa place au réseau social
3. La curation de contenu pour effectuer sa veille concurrentielle
4. L’utilisation de logiciels d’analyse et de visualisation de données
5. La formation des employés à la collecte et au partage de l’information (MOOC)
6. Le développement des usages de l’affichage dynamique
7. La mesure et l’évaluation de la communication interne (ROI)

1. Tout le monde peut créer du contenu

A l’heure où le smartphone n’est plus étranger à la plupart d’entre nous, presque tout le
monde peut être photographe ou vidéaste amateur et partager ses productions. Ainsi, Ethan
McCarty, directeur des programmes et de la stratégie sociale chez IBM témoigne : à l’aide de
son logiciel collaboratif interne IBM Connections, IBM a demandé à ses employés de raconter
une histoire pour illustrer les valeurs et les pratiques de l’entreprise. IBM a ainsi réussi à
récolter plus de 1 000 « histoires exceptionnelles ». Aujourd’hui, les dirigeants racontent avant
chaque réunion l’une de ces histoires, inspirées d’employés provenant du monde entier, bien
au-delà du siège d’Armonk à New York. « le contenu ne provient pas uniquement des
employés des bureaux d’Armonk…Il parvient de milliers d’IBMers du monde entier », explique
M. McCarty. Le contenu généré par les employés n’est pas forcément celui que les dirigeants
mettraient habituellement en avant mais cela ne pose pas de problème. Chez Aviva Investors,
un employé du bureau du Luxembourg a partagé une photo prise depuis sa fenêtre au
bureau, raconte Rachel Miller d’All Things IC, spécialiste des médias sociaux et de la
communication interne britannique. Ses collègues à travers le monde entier ont alors
commencé à partager des photos prises depuis leur bureau, donnant un aperçu de la
manière dont les gens travaillent à travers le monde.

2. Le partage social = OUI; l’e-mail = NON

Petit à petit, l’e-mail est en train de céder sa place au partage social. Les entreprises se
tournent en effet de plus en plus vers les plateformes sociales internes (RSE, intranet
collaboratif) et tendent à diminuer, voire éliminer, l’usage de l’email au sein de l’entreprise.
Une tendance « Zéro Email » amorcée par le patron d’Atos, Thierry Breton, en février 2011.
Chez GE, les messages de l’entreprise ne sont plus envoyés par email mais postés sur le
réseau social d’entreprise appelé Colab, raconte Alexandra Abrams, Responsable Marketing
et Communication chez GE Capital Americas. A la place de l’email, GE poste des messages
dans des groupes sur le réseau Colab. GE a créé un logiciel de collaboration interne sur une
plateforme Cisco qui permet aux employés de créer des groupes. « Chaque poste envoyé à
un groupe génère un email de notification. Les employés peuvent néanmoins définir s’ils
préfèrent recevoir ces notifications tous les jours ou toutes les semaines pour tous les
groupes auxquels ils appartiennent », explique Alexandra Abrams.

3. Un “hub” virtuel pour la veille concurrentielle

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Les organisations essaient de trouver du contenu nouveau et pertinent pour leurs publics,
explique Michael Gerard, directeur marketing de Curata, outil de curation de contenu web.
Bien que beaucoup d’entre elles utilisent les outils de curation de contenu pour faire de la
veille externe, il existe des applications internes, notamment pour faire de la veille
concurrentielle et dénicher des informations pour le personnel. L’entreprise enrichit ensuite le
contenu avec sa propre analyse. Selon Michael Gerard, cela se passe ainsi : « Une personne
écrit un superbe post sur un blog à propos de l’un de nos quatre plus grands concurrents
XYZ. On y trouve des informations qui répondent à l’une des questions posées à la réunion
de la semaine dernière. Regardez aussi ces autres sources qui peuvent apporter de nouvelles
informations sur telle autre question. Et voilà un lien direct vers le post… »

4. L’utilisation de logiciels d’analyse de données pour diffuser du contenu social

Les grandes entreprises utilisent des logiciels d’analyse et de visualisation de données pour
identifier les contenus provenant des réseaux sociaux intéressants pour leurs employés et
leurs clients. Si vous travaillez pour une grande organisation comme IBM par exemple, qui
compte 434 000 employés, il se peut que vous n’ayez pas connaissance des recherches,
conseils, posts et tweets réalisés par vos collègues. Le groupe utilise donc un logiciel d’analyse
et de visualisation des données pour partager l’expertise contenue dans ses meilleurs
contenus de réseaux sociaux, qu’il s’agisse du blog personnel d’un chercheur doctorant ou
du flux Twitter de la division de recherche d’IBM.

5. La formation des employés au partage de l’information

Chez IBM, les employés sont formés à mieux identifier l’information intéressante pour la
partager sur leurs réseaux sociaux. Le groupe forme ses employés par le biais d’un cours en
libre accès sur Internet ou MOOC (la THINK Academy d’IBM) qui touche des centaines de
milliers d’employés sur des sujets aussi divers que le cloud, le social business et
l’analyse (analytics). Il fournit du contenu spécialisé pour les employés techniques et les
commerciaux et des informations plus générales pour les autres. MacCarty explique : “Au lieu
de dire, ‘Chers IBMers, pouvez-vous tweeter cette video ?’ ou ‘Veuillez tweeter cette
information une fois’ ou encore ‘Rédigez-moi un poste sur ce sujet (…)’, nous apportons une
réelle valeur ajoutée aux IBMers en les formant. Ils peuvent ensuite s’adresser à leurs
contacts professionnels et personnels en étant plus avertis ».

6. L’affichage dynamique : aller au-delà du programme TV en live

L’affichage dynamique à l’accueil et dans les parties communes des entreprises ne se limite
plus à la simple diffusion du programme TV en live pour distraire les employés et les visiteurs.
Ces espaces sont devenus des endroits stratégiques pour diffuser des messages externes et
internes. L’affichage dynamique a bien changé. Il contient désormais des messages corporate,
le cours de la Bourse en direct, et même la météo du jour. Selon Adrian Cotterill, rédacteur
en chef de Daily DOOH, un blog consacré à l’industrie de l’affichage numérique, la tendance
est à l’utilisation accrue des écrans, qui sont de plus en plus intégrés aux murs et au mobilier
au sein de l’entreprise.

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7. L’évaluation et la mesure du contenu interne

Le développement de la communication numérique a placé l’évaluation et la mesure au

devant de la scène. Les entreprises reconnaissent le besoin de statistiques (“metrics”) et de
tableaux de bord (“dashboards”) pour mesurer leur productivité et avoir des feedback.
Aujourd’hui, il ne suffit plus de publier des newsletters ou d’envoyer des emails. Il faut
mesurer les résultats de nos communications. Cela passe notamment par des sondages, les
retours des managers, des focus group d’employés, des réunions d’équipe. Les entreprises
doivent mesurer le ROI de leur communication interne.

Il est aujourd’hui essentiel que les entreprises reconnaissent ces tendances de la

communication numérique pour pouvoir communiquer de façon efficace avec leurs
employés et leurs clients.

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ANNEXE ENSEIGNE

CREATION D UNE NOUVELLE ENSEIGNE AVEC LE LOGO CARREFOUR EN ANNEXE

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