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Ralis par :

BELAICH Oumaima Roukai (1305) - EL HARTI Mohammed


(1288)

Introduction

qu'elle est intrt d'une fusion acquisition ?

dvelopper une stratgie autonome visant transformer durablement lenvironnement et le


systme de relations (conomiques) au sein du secteur

mettre en commun les capacits de recherche et dveloppement, en partageant les cots


gnralement levs des programmes dinnovation ;

rduire les risques dopportunisme par une meilleure matrise du processus dinnovation
(contrle des quipes porteuses du savoir-faire) ;

adjoindre aux avantages de linnovation des avantages supplmentaires lis notamment aux
effets de taille (parts de march, renforcement de limage, cono-mies dchelle) et
lexploitation des synergies oprationnelles.

qu'elles sont les motivations d'une fusion


acquisition ?

LES MOTIFS STRATGIQUES


OFFENSIFS
Accrotre son pouvoir de domination et
dinfluence
Capter des ressources spcifiques
Prendre position sur un nouveau march
Se renouveler, se rgnrer

LES MOTIFS STRATGIQUES


DFENSIFS
Consolider ses positions dans des secteurs
Consolider ses positions dans des secteurs
maturit
Sadapter aux volutions technologiques
Acqurir une taille critique
Entraver les actions dun concurrent gnant
Limiter les entres au sein du secteur

Types de fusions-acquisitions
les fusions-acquisitions horizontales
les fusions-acquisitions verticales
les fusions-acquisitions concentriques
les fusions-acquisitions conglomrales

Etude de cas

Alliance Renault-Nissan

Comment est ne lAlliance?

Lalliance entre Renault et Nissan est ne la suite de la reprise de Nissan par Renault
en1999. Proche de la faillite, le constructeur japonais est remis sur pied par Carlos Ghosn,
alors le numro deux de Louis Schweitzer, le PDG de Renault.

Troisans plus tard, alors que Nissan a dj retrouv les bnfices, nat lide dune
participation croise des deuxconstructeurs. Renault dtient 43,4% de Nissan, tandis que
ce dernier dtient 15% du franais. Ces liens capitalistiques constituent la base du
rapprochement des deux groupes.

Mais leur alliance va bien au-del de ce seul aspect. Les deuxentreprises nont cess de
convergeren crant desentreprisescommunes, qui assurent la solidit la fois de leurs
modles conomiques et la solidit de lalliance. La premirecoentreprise, pourraliserles
achats en commun, a t cre en2001.

Et en2003, lAlliance, en tant que telle, est ne quand est cre Renault-Nissan, une
socit nerlandaise, dtenue galit par les deux groupes: cest elle qui dirige dans les
faits le rapprochement entre les deuxconstructeurs.

Quel est le bilan de lAlliance ?

En 2013, lAlliance avait permis Renault et Nissan de raliser une


conomie globale de 2,9 milliards deuros, contre 1,5 milliard en 2009 au
moment les synergies entre les deux groupes ont acclr. Les deux
entreprises veulent raliser 4,3 milliards deuros de synergies et dconomies
dici 2016.

Et avec dsormais huit marques (Renault, Nissan, Dacia, Datsun, Infiniti,


Renault Samsung, Venucia et Lada), lAlliance revendique la place de
quatrime producteur automobile mondial, avec 8,5 millions de vhicules
vendus en 2014.

Exemple dun chec de fusion:


Bio Mrieux et Pierre Fabre
Le groupe BioMrieux-PierreFabre est issu du rapprochement la fin de lanne 2000 des laboratoires pharmaceutiques
Bio Mrieux et Pierre Fabre, 2 groupes franais.
Lide de ce rapprochement tait de promouvoir une mdecine la carte en associant diagnostics pharmaceutiques de
Bio Mrieux avec la production de mdicaments de Pierre Fabre.
Cette fusion avait donn naissance la 1re entreprise pharmaceutique franaise indpendante avec 1,63 milliards
dEuros de CA et 11400 salaris.
Sa vocation tait mondiale et elle sapprtait entrer en bourse.
Il est cependant vite apparu quil ny avait pas de logique industrielle relle entre dune part les activits de Bio Mrieux
qui est un groupe impliqu dans les biotechnologies et qui est internationalis et dautre part Pierre Fabre dont lactivit
est essentiellement oriente vers la pharmacie et la dermo-cosmtique et lhomopathie.
Les 2 dirigeants navaient pas les mmes objectifs, Alain Mrieux souhaitait moderniser lentreprise alors que Pierre
Fabre sy opposait.
Les 2 entreprises ont donc t confrontes des situations de gestion difficile et se sont finalement contentes de
fonctionner indpendamment.