LES ETAPES DE LA NEGOCIATION

Les intérêts des deux négociateurs :

L'alliance entre Renault et Nissan présente plusieurs avantages et intérêts pour les deux
entreprises. Voici quelques-uns des principaux intérêts de cette alliance :
Synergies et partage des ressources : L'alliance permet à Renault et Nissan de partager
leurs ressources, leurs compétences et leurs connaissances, ce qui crée des synergies
significatives. Cela inclut le partage de plateformes de véhicules, de technologies, de
capacités de production, d'achats groupés, de recherche et développement conjoints, ce qui
permet de réduire les coûts, d'améliorer l'efficacité et d'accélérer l'innovation.
Accès à de nouveaux marchés : L'alliance offre aux deux entreprises un accès élargi à de
nouveaux marchés. Renault peut bénéficier de l'expérience de Nissan sur le marché japonais
et asiatique, tandis que Nissan peut tirer parti de la présence mondiale de Renault sur les
marchés européen et américain. Cela permet d'augmenter la présence géographique et
d'explorer de nouvelles opportunités commerciales.
Économies d'échelle : En travaillant ensemble, Renault et Nissan peuvent réaliser des
économies d'échelle en partageant les coûts de développement, de production et de
logistique. Cela permet d'améliorer la rentabilité et la compétitivité des deux entreprises.
Partage des meilleures pratiques : L'alliance favorise le partage des meilleures pratiques
entre Renault et Nissan. Les deux entreprises peuvent apprendre les unes des autres,
échanger des connaissances et adopter des méthodes de travail efficaces. Cela contribue à
l'amélioration continue et au développement des compétences au sein des deux
organisations.
Avantages technologiques : L'alliance permet à Renault et Nissan de collaborer étroitement
dans le domaine de la recherche et du développement technologique. Cela inclut les
véhicules électriques, les systèmes de propulsion avancés, la connectivité et les technologies
de conduite autonome. Ensemble, les deux entreprises peuvent accélérer l'innovation
technologique et rester à la pointe de l'industrie automobile.
Partage des risques : L'alliance permet aux deux entreprises de partager les risques et les
défis de l'industrie automobile. En travaillant ensemble, elles peuvent mieux faire face aux
fluctuations du marché, aux changements réglementaires, aux pressions concurrentielles et
aux autres défis de l'industrie.
 Discussion du problème
Les deux acteurs vont pendant la période de négociation à la fois échangés directement entre eux
(M.Hawana et L.Schweizter) à travers des rendez-vous formel et informel mais aussi à travers des
négociateurs chargés chaque mois de se retrouver pour négocier sur les points de synergie et les
retours évoqués par les équipes dédiés. La délégation japonaise est très restreinte peu d’acteur sont
présent lors des échanges ce qui déstabilise les Français.

I- Proposition de solutions

Au départ, la proposition de Renault est que Nissan deviennent son fournisseur pour les pièces qu’ils
ne peuvent fabriquer pour le 4x4 qui permettrait de concurrencer les entreprises américaines, sur un
marché très porteur en Europe. Cependant, Nissan refusa, en suggérant la mise en place d’une alliance.
Les échanges ont mené à un accord d’exclusivité permettant aux deux entreprises d’apprendre à ce
connaître avant de formuler des propositions concrètes.

II- Déroulement : Négociation d'un compromis

1. Premiers échanges

Renault se trouvant en position de faiblesse sur le marché mondiale (5% de PDM), la nécessité de
créer une alliance se fait sentir afin de ne pas se faire étouffer par les géants de l’automobile. La
direction de l’entreprise est persuadée que le meilleur levier de croissance se trouve en Asie. En effet,
ce marché très protecteur est alors encore peu exploité.

Après avoir choisi le secteur géographique, Renault doit trouver l’entreprise qui lui permettra son
développement. Après une étude sur les différents concurrents positionnés sur le marché Asiatique,
une mission de prospections est lancé sur quatre partenaires potentiels Subaru, Mitsubishi, Suziki et
Nissan.
Il en ressort que les premiers ont des complexités technologiques qui serait handicapante pour la
stratégie visé et Suzuki ne souhaite pas se développer.

A ce stade, Mitsubishi et Nissan sont les deux entreprises encore en liste. Deux entreprises japonaises.
Les partenaires du président de Renault le déconseille de démarcher plus étroitement ces deux
entreprises en raison de la différence culturelle mais aussi, des conflits que cela pourrait entrainer.
Cependant, L.Schweitzer, dirigeant de Renault à la conviction que cela est possible. Il envoie une
lettre aux deux dirigeants pour leur proposer un partenariat qui reste à définir.

M. Hanawa, le président de Nissan est le seul à répondre. Il est alors intéressé par un rapprochement
entre l’entreprise Renault et Nissan, il est prêt à entrer en négociation. Il invita L.Schweitzer à Tokyo
pour un première échange, une découverte mutuelle.

2. Recherche de points de synergies

Tout s’enchaine alors rapidement, Renault et Nissan identifie plusieurs dizaines de leviers commun
pouvant amener à des négociations. Cependant, la méconnaissance de l’autre, de son marché et de sa
culture, implique une phase de compréhension. Chaque entreprise cherche à comprendre comment
évolue l’autre, quelles sont ses pratiques, ses ressources, le tout lors de discussions gagnant-gagnantes
autour de 21 projets communs.

Cette évaluation entraine le 10 septembre 1988 à une clause d’exclusivités de six mois pour mener à
bien les négociations.

3. Étude de faisabilité
Pour ce faire, les parties prenantes ont donc dû mettre en communs des informations sensibles,
pouvant, si accord n’était pas trouvé, mettre en jeu la pérennité de chacune. A cette étape, la confiance
réciproque est de rigueur. 21 équipes spéciales sont créées, composée d’une centaine de spécialiste des
deux entreprises, afin d’analyser la faisabilité, les capacités et les limites de chaque points de synergie
(les leviers de la potentielle alliance). Sont étudiés ; les capacités financière, les infrastructures, la
capacité d’adaptation de chacun, la gestion interne, la communication ect.

Les groupes d’études présentaient chaque mois leur travaux à deux négociateurs principaux (un pour
les intérêt de Nissan et le deuxième pour ceux de Renault). Durant cette période, les PDG continuèrent
de rencontrer de façon formelle dans leurs usines ou informelle dans d’autres lieux. Le but étant
toujours de construire une relation gagant-gagnante pour les deux entreprises. En interne, certains
salariés hauts placés de Renault ont commencé à apprendre le japonais.

La négociation est alors centrée sur un investissement en capital de Renault dans Nissan alors en
difficulté financière. Le but étant pour Renault d’avoir une part d’environ 35% qui permettrait de placé
des employés de Renault à la direction de Nissan tout en évitant d’avoir une part trop élevé qui
tiendrait Renault solidaire des dettes de Nissan. Pour cette dernière, les points importants sont : garder
son nom, protéger les emplois de ses salariés, garder la main mise sur « l’effort de restructuration
organisationnelle » déjà entrepris, et la sélection que le président soit sélectionné parmi les employés
de Nissan.

Le 11 novembre 1998, à lieu un conseil d’administration dans les locaux de Nissan à Tokyo pour que
les représentant de l’alliance chez Renault puissent présenter aux différents acteurs de chez Nissan les
caractéristiques de cette opportunité d’alliance.

4. De nouvelles conditions

Au même moment, l’échéance du contrat de négociation exclusive approchant, le PDG de Nissan ne

renouvela pas sa clause d’exclusivité et se rapprocha de l’entreprise DaimlerChrysler, plus importante
sur le marché que Renault, avec qui elle parvient quasiment à un accord. De plus, elle ajoute un point à
la négociation et non pas des moindres : Renault doit faire une proposition portant aussi sur la branche
camion de Nissan (Nissan Diesel), clairement déficitaire et qui, jusqu’alors n’avait pas été étudié par
Renault car jugé à juste titre non intéressante.

Comme prévu initialement, Renault ne souhaite pas investir plus de 35% dans Nissan afin de se
protéger, ce qui ne convainc pas les Japonais qui expriment à la presse qu’il n’y a pas d’accord avec
Renault mais que DaimlerChrysler est leur premier choix. Cependant cette dernière ayant appris la
réalité des difficultés financières de Nissan, retire définitivement son offre. Après un dernier refus de
Ford, Renault devient donc la dernière option de Nissan. Le PDG de Nissan accepta alors un accord de
blocage avant le 13 mars 1999.

5. Vers un accord

Mi-mars, le conseil d’administration de Renault donne son feu vert pour une participation à hauteur de
35% du capital de Nissan. Durant les 15 jours qui suivirent, les négociations continuèrent jusqu’à
l’accord du 27 mars 1999.

III- Résultat : Finalisation / accord

L’accord est signé le 27 mars 1999. Renault détient 36,9 % du capital de Nissan et une participation
dans d’autres entités de Nissan qui à ce jour restent toujours flou. Cette alliance permet à Renault-
Nissan de devenir un groupe binational construit à partir de deux sociétés distinctes, les deux gardant
le contrôle de leur gestion opérationnelle. Trois employés de l’entreprise française deviennent
membres de la direction de Nissan dont Carlos Ghosn, qui dans l’année qui suivi, fut élever au rang de
dirigeant.

Présentation de l'alliance : Description de l'alliance entre Renault et Nissan, mettant en

évidence les différences culturelles entre les deux entreprises et les raisons de leur
collaboration.
Analyse des différences culturelles : Identification et analyse des différences culturelles clés
entre Renault et Nissan, en se basant sur des exemples concrets tels que les valeurs, les
normes de communication et les pratiques de négociation.
Stratégies de négociation adaptées : Étude des stratégies de négociation adaptées par les deux
entreprises pour surmonter les différences culturelles et parvenir à des accords mutuellement
bénéfiques.
Gestion des différences culturelles : Analyse des bonnes pratiques mises en place par
les deux entreprises pour gérer les différences culturelles dans leur alliance, telles que
l'établissement de canaux de communication clairs, la formation interculturelle des employés
et l'adoption d'une approche de collaboration et de respect mutuel.
Résultats et impact : Évaluation des résultats de l'alliance Renault-Nissan en termes de
performances financières, d'efficacité opérationnelle et de satisfaction des parties prenantes,
en mettant en évidence l'impact des différences culturelles sur ces résultats.
Étude de cas complémentaires : Présentation d'autres études de cas d'alliances
internationales confrontées à des différences culturelles similaires et discussion des leçons
apprises et des bonnes pratiques identifiées.
Recommandations et conclusions
Recommandations : Formulation de recommandations spécifiques pour la gestion des
différences culturelles dans les négociations internationales, en se basant sur les résultats de
l'étude de cas Renault-Nissan et les meilleures pratiques identifiées dans la littérature.
Limitations de l'étude : Discussion des limites et des contraintes de l'étude, telles que la
disponibilité limitée des données, la généralisation des résultats et les biais potentiels dans
l'analyse.
Conclusion : Récapitulation des principaux résultats de l'étude et réponse à la problématique
de recherche, en soulignant l'importance de la gestion des différences culturelles dans les
négociations internationales et en mettant en évidence les implications pour les praticiens et
les chercheurs.
Bibliographie : Liste complète des sources bibliographiques consultées pour la réalisation de
l'étude de cas, y compris les articles de recherche, les livres, les rapports d'entreprise et les
sources en ligne.
Annexes : Inclusion de tout matériel supplémentaire pertinent, tels que des tableaux, des
graphiques, des extraits d'interviews ou des documents de référence, qui fournissent un
soutien supplémentaire à l'étude de cas.
Il est important de noter que cette présentation des étapes et des sections d'un rapport
académique est une suggestion générale et peut être adaptée en fonction des exigences
spécifiques de votre projet et des directives de votre institution. N'hésitez pas à personnaliser
le contenu en fonction de vos besoins.

Introduction
Contexte : Présentation générale du sujet de recherche sur les différences culturelles en
matière de négociation dans le contexte des alliances internationales.
Problématique de recherche : Exposition claire de la problématique de recherche :
"Comment les différences culturelles peuvent-elles affecter les négociations internationales et
comment les négociateurs peuvent-ils adapter leur stratégie en conséquence ?"
Objectifs de l'étude : Définition des objectifs spécifiques de l'étude de cas, tels que l'analyse
des différences culturelles entre Renault et Nissan, l'examen des stratégies de négociation
utilisées et la formulation de recommandations pour la gestion des alliances internationales.
Revue de littérature
Concepts clés : Présentation des concepts clés liés aux différences culturelles en matière de
négociation, tels que les valeurs culturelles, les styles de communication et les approches de
négociation.
Modèles théoriques : Présentation des modèles théoriques existants qui expliquent l'impact
des différences culturelles sur les négociations internationales, tels que le modèle des
dimensions culturelles de Hofstede.
Bonnes pratiques : Revue des bonnes pratiques recommandées pour la gestion des
différences culturelles dans les alliances internationales, telles que la communication
interculturelle efficace et l'adaptation des stratégies de négociation.
Méthodologie de recherche

Type de recherche : Explication du choix d'une approche de recherche qualitative pour cette
étude de cas, permettant une exploration approfondie des différences culturelles et des
stratégies de négociation.
Collecte des données : Description des sources de données utilisées, telles que les rapports
d'entreprise, les articles de presse, les interviews de professionnels et les études de cas sur
l'alliance Renault-Nissan.
Analyse des données : Explication de la méthode d'analyse de contenu utilisée pour extraire
les informations pertinentes des données collectées et les regrouper en fonction des thèmes et
des sous-thèmes identifiés.

IV- Préparation de la négociation

1. Objectif

Renault souhaite s’allier à une entreprise qui lui permettra de gagner des PDM sur le marché mondial.
Nissan souhaite trouver une alliance avec une entreprise injectant assez de capitaux pour lui permettre
de faire face à ses dettes.

Objectif maximum :
Renault : Injecter un minimum de capital, avoir un maximum de pouvoir décisionnel,
réduire ses coûts
Nissan : Trouver un repreneur qui épongera les dettes de l’entreprise en gardant la
gouvernance totale de l’entreprise

Objectif minimum :
Renault : Que Nissan devienne son fournisseur (aucune autres entreprises alternatives)
Nissan : Former une alliance pour trouver des capitaux.

Objectif cible :
Renault : injection de moins de 40% du capital, plusieurs postes de dirigeant, former
une alliance pour avoir plus de poids sur le marché.

Nissan : garder son nom, ses employés, sa gouvernance

2. Anticiper les réclamations et les réactions

Le PDG de Renault sait que Nissan est en difficulté financière et qu’une alliance est donc une
opportunité pour l’entreprise, cependant la différence culturelle et le protectionnisme japonais
implique une certaine fierté de la part du PDG de Nissan. De ce fait, il va falloir faire attention à ne
pas froisser les interlocuteurs.
L’entreprise Nissan quant à elle à saisit l’opportunité du démarchage de Renault. Elle attend les
propositions de Renault.

3. Développer une stratégie

Pour mener à bien la négociation, les employés de Renault vont s’imprégner de la culture nippone afin
de pouvoir échanger avec les mêmes codes. La stratégie mise en place est de trouver les leviers
d’améliorations afin d’établir une relation gagnant-gagnante (étude du potentiel partenaire et relation
de confiance mutuel).

V- Discussion du problème

Les deux acteurs vont pendant la période de négociation à la fois échangés directement entre eux
(M.Hawana et L.Schweizter) à travers des rendez-vous formel et informel mais aussi à travers des
négociateurs chargés chaque mois de ce retrouver pour négocier sur les points de synergie et les
retours évoqués par les équipes dédiés. La délégation japonaise est très restreinte peu d’acteur sont
présent lors des échanges ce qui déstabilise les Français.

VI- Proposition de solutions

Au départ, la proposition de Renault est que Nissan deviennent son fournisseur pour les pièces qu’il ne
peuvent fabriquer pour le 4x4 qui permettrait de concurrencer les entreprises américaines, sur un
marché très porteur en Erurope. Cependant, Nissan refusa, en suggérant la mise en place d’une
alliance. Les échanges ont mené à un accord d’exclusivité permettant aux deux entreprises
d’apprendre à ce connaître avant de formuler des propositions concrètes.

VII- Déroulement : Négociation d'un compromis

6. Premiers échanges

Renault se trouvant en position de faiblesse sur le marché mondiale (5% de PDM), la nécessité de
créer une alliance se fait sentir afin de ne pas se faire étouffer par les géants de l’automobile. La
direction de l’entreprise est persuadée que le meilleur levier de croissance se trouve en Asie. En effet,
ce marché très protecteur est alors encore peu exploité.

Après avoir choisi le secteur géographique, Renault doit trouver l’entreprise qui lui permettra son
développement. Après une étude sur les différents concurrents positionnés sur le marché Asiatique,
une mission de prospections est lancé sur quatre partenaires potentiels Subaru, Mitsubishi, Suziki et
Nissan.
Il en ressort que les premiers ont des complexités technologiques qui serait handicapante pour la
stratégie visé et Suzuki ne souhaite pas se développer.

A ce stade, Mitsubishi et Nissan sont les deux entreprises encore en liste. Deux entreprises japonaises.
Les partenaires du président de Renault le déconseille de démarcher plus étroitement ces deux
entreprises en raison de la différence culturelle mais aussi, des conflits que cela pourrait entrainer.
Cependant, L.Schweitzer, dirigeant de Renault à la conviction que cela est possible. Il envoie une
lettre aux deux dirigeants pour leur proposer un partenariat qui reste à définir.

M. Hanawa, le président de Nissan est le seul à répondre. Il est alors intéressé par un rapprochement
entre l’entreprise Renault et Nissan, il est prêt à entrer en négociation. Il invita L.Schweitzer à Tokyo
pour un première échange, une découverte mutuelle.

7. Recherche de points de synergies

Tout s’enchaine alors rapidement, Renault et Nissan identifie plusieurs dizaines de leviers commun
pouvant amener à des négociations. Cependant, la méconnaissance de l’autre, de son marché et de sa
culture, implique une phase de compréhension. Chaque entreprise cherche à comprendre comment
évolue l’autre, quelles sont ses pratiques, ses ressources, le tout lors de discussions gagnant-gagnantes
autour de 21 projets communs.

Cette évaluation entraine le 10 septembre 1988 à une clause d’exclusivités de six mois pour mener à
bien les négociations.

8. Étude de faisabilité

Pour ce faire, les parties prenantes ont donc dû mettre en communs des informations sensibles,
pouvant, si accord n’était pas trouvé, mettre en jeu la pérennité de chacune. A cette étape, la confiance
réciproque est de rigueur. 21 équipes spéciales sont créées, composée d’une centaine de spécialiste des
deux entreprises, afin d’analyser la faisabilité, les capacités et les limites de chaque points de synergie
(les leviers de la potentielle alliance). Sont étudiés ; les capacités financière, les infrastructures, la
capacité d’adaptation de chacun, la gestion interne, la communication ect.

Les groupes d’études présentaient chaque mois leur travaux à deux négociateurs principaux (un pour
les intérêt de Nissan et le deuxième pour ceux de Renault). Durant cette période, les PDG continuèrent
de rencontrer de façon formelle dans leurs usines ou informelle dans d’autres lieux. Le but étant
toujours de construire une relation gagant-gagnante pour les deux entreprises. En interne, certains
salariés hauts placés de Renault ont commencé à apprendre le japonais.

La négociation est alors centrée sur un investissement en capital de Renault dans Nissan alors en
difficulté financière. Le but étant pour Renault d’avoir une part d’environ 35% qui permettrait de placé
des employés de Renault à la direction de Nissan tout en évitant d’avoir une part trop élevé qui
tiendrait Renault solidaire des dettes de Nissan. Pour cette dernière, les points importants sont : garder
son nom, protéger les emplois de ses salariés, garder la main mise sur « l’effort de restructuration
organisationnelle » déjà entrepris, et la sélection que le président soit sélectionné parmi les employés
de Nissan.

Le 11 novembre 1998, à lieu un conseil d’administration dans les locaux de Nissan à Tokyo pour que
les représentant de l’alliance chez Renault puissent présenter aux différents acteurs de chez Nissan les
caractéristiques de cette opportunité d’alliance.

9. De nouvelles conditions

Au même moment, l’échéance du contrat de négociation exclusive approchant, le PDG de Nissan ne

renouvela pas sa clause d’exclusivité et se rapprocha de l’entreprise DaimlerChrysler, plus importante
sur le marché que Renault, avec qui elle parvient quasiment à un accord. De plus, elle ajoute un point à
la négociation et non pas des moindres : Renault doit faire une proposition portant aussi sur la branche
camion de Nissan (Nissan Diesel), clairement déficitaire et qui, jusqu’alors n’avait pas été étudié par
Renault car jugé à juste titre non intéressante.

Comme prévu initialement, Renault ne souhaite pas investir plus de 35% dans Nissan afin de se
protéger, ce qui ne convainc pas les Japonais qui expriment à la presse qu’il n’y a pas d’accord avec
Renault mais que DaimlerChrysler est leur premier choix. Cependant cette dernière ayant appris la
réalité des difficultés financières de Nissan, retire définitivement son offre. Après un dernier refus de
Ford, Renault devient donc la dernière option de Nissan. Le PDG de Nissan accepta alors un accord de
blocage avant le 13 mars 1999.
 10. Vers un accord

Mi-mars, le conseil d’administration de Renault donne son feu vert pour une participation à hauteur de
35% du capital de Nissan. Durant les 15 jours qui suivirent, les négociations continuèrent jusqu’à
l’accord du 27 mars 1999.

VIII- Résultat : Finalisation / accord

L’accord est signé le 27 mars 1999. Renault détient 36,9 % du capital de Nissan et une participation
dans d’autres entités de Nissan qui à ce jour restent toujours flou. Cette alliance permet à Renault-
Nissan de devenir un groupe binational construit à partir de deux sociétés distinctes, les deux gardant
le contrôle de leur gestion opérationnelle. Trois employés de l’entreprise française deviennent
membres de la direction de Nissan dont Carlos Ghosn, qui dans l’année qui suivi, fut élever au rang de
dirigeant.