PROJET DE FIN D’ÉTUDES

Présenté en vue d’obtenir le

DIPLÔME D’INGÉNIEUR D’ÉTAT

En GÉNIE INDUSTRIEL
Option Logistique Internationale

Par
Ilyas, SAMOUCHE

Optimisation de la valeur de stock

Chantier logistico-économique du magasin PHF

Les travaux relatifs au présent PFE ont été réalisés auprès de

SOMACA, AutoRoute Casa/Rabat, km 12 - 20300 Casablanca
Sous la direction de
Monsieur ZAKARYA Abdelhak et de Monsieur BEN ABDELOUAHAB Abdeslam

2022-2023
 Optimisation de la valeur de stock
Mots clés :

Optimisation, standardisation, digitalisation, valeur de stock, ergonomie

Résumé :

Sujet au non-respect des standard, à l'installation d'une culture mal saine et aux
mauvaises pratiques, le Magasin PHF s'est vu accumuler une valeur de stock exorbitante et une
mauvaise réputation auprès de ses clients. Avec les nouvelles ambitions de croissance de
l'entreprise, la décision de redonner peau neuve au magasin a été prise au niveau stratégique
sous un seul mot d'ordre : « L'optimisation de la valeur de stock ». La pluridisciplinarité du
sujet aiguise sa difficulté mais tronche dans ses résultats les rendant plus significatifs et
attirants.

Key Words :

Optimisation, standardisation, digitalisation, stock value, ergonomics

Abstract :

Subject to non-compliance with standards, the establishment of an unhealthy culture,

and poor practices, the PHF Store has accumulated an exorbitant stock value and a bad
reputation among its customers. With the company's new growth ambitions, the decision to give
the store a fresh start has been made at a strategic level under a single watchword: "Optimizing
stock value." The multidisciplinary nature of the subject sharpens its difficulty but carves into
its results, making them more significant and appealing.

: ‫الكلمات الرئيسية‬

‫ الراحة الحركية‬،‫ قيمة المخزون‬،‫ رقمنة‬،‫ توحيد‬،‫تحسين‬

: ‫ملخص‬

‫ تراكمت قيمة المخزون في متجر ب ش ف‬،‫ وممارسات سيئة‬،‫ وتأسيس ثقافة غير صحية‬،‫نتيجة لعدم االمتثال للمعايير‬
‫ تم اتخاذ قرار تجديد المتجر على‬،‫ مع طموحات النمو الجديدة للشركة‬.‫بشكل مفرط واكتسب سمعة سيئة بين عمالئه‬
‫ تحسين قيمة المخزون تعقيد موضوع البحث الذي يعتبر شامالً يعزز صعوبته‬:‫المستوى االستراتيجي تحت شعار واحد‬
‫ويجعل نتائجه أكثر أهمية وجاذبية‬
 Remerciements
Au terme de ce stage, je tiens à remercier tout d’abord l’ensemble personnel de la SOMACA
pour leur accueil sympathique et leur coopération professionnelle tout au long de cette
période de stage.

En premier lieu, je souhaiterai remercier M. ZAKARYA Abdelhak pilote du Magasin PHF

pour m’avoir accueilli dans son service et M.BEN ABDELOUAHAB Abdeslam envers
lequel je suis très reconnaissant de son soutien constant et de ses conseils tout au long de
cette période d'encadrement. Cette expérience a été excellente et enrichissante grâce à leurs
orientations, et j'apprécie sincèrement leurs efforts déployés pour soutenir ma progression
académique et professionnelle. Merci encore pour ce soutien précieux et l'aide apportée.

Je remercie tout particulièrement et infiniment M. Mustafa Amouli, Mme Hajar

HABIBALAH, M. Touri Abdelilah, M. BENKHEDERA Imad, M. LAHRACHE khalid,
qui méritent tout mon respect pour leurs efforts, leur pédagogie et leur assistance précieuse
durant cette période. Sans oublier M. Abdelghani, M. AKABOU, M. REBI, Mme.Chaimaa
du service APW avec qui l’occasion de connaitre les noms ne s’est pas présentée mais que
les moments de partages riches en bienveillance, ont été suffisant pour ancrer leur bonne
volonté dans ma mémoire à jamais.

Je tiens à remercier chaleureusement mon encadrant, M. AHLAQQACH Mustapha, pour

sa tutelle exemplaire. Ses conseils, son soutien et son expertise ont été d'une valeur
inestimable tout au long de mon parcours. Sa présence encourageante et ses orientations
éclairées m'ont permis de progresser et de m'épanouir dans mes études.

Je tiens également à exprimer ma profonde gratitude à mon école l’ESITH pour la qualité
de sa formation. Les connaissances et les compétences que j'ai acquises grâce à son
programme d'enseignement ont été inestimables pour mon développement académique et
professionnel.
 Dédicace
A ma très chère mère Taiba BENABOUD et à mon défunt père Younes SAMOUCHE

Je dédie ce travail ainsi que tout ce que j’entreprendrai dans le futur à mes chers parents. Je
remercie le bon Dieu chaque seconde d’avoir une mère aussi aimante et tendre, une mère qui
m’a appris toutes les leçons de vie que je connaisse jusqu’ici, une mère qui ne cesse
d’encourager ses enfants à être ambitieux, honnêtes et à ne jamais abandonner leurs principes.
Je remercie également le bon Dieu de m’avoir donné un père qui a un cœur en or, un père qui
était prêt à tout sacrifier pour le bonheur de ses enfants. J’espère de là où il est dans cet
univers.

A mes deux grands frères

Les mots ne suffisent guère pour exprimer l’attachement et l’affection que je vous porte. Je
suis honoré de vous avoir auprès de moi, merci de me soutenir et d’être à mes côtés.

A ma petite sœur et mon petit frère

Vous êtes mon inspiration et ma motivation pour repousser mes limites et atteindre de
nouveaux sommets. Je suis fier d'être votre frère et de partager ce voyage avec vous.
 Liste des Abréviations
PHF : Produits Hors Fabrication
NR : Bloqué pour Approvisionnement
01 : Bloqué pour commande client
PDC : Point de commande
RSE : Responsabilité sociétale de l’entreprise
PDR : Pieces de rechange
KPI : Indicateur de performance
ZP : A la demande
ZV : Automatique
Val.stk : Valeur de stock
MRP : Material Requirements Planning
DA : Demande d’achat
Cons : Consommation
FOS : Feuille d’opération standard
VUCA : Volatile, incertain, ambigu
chap : Chapitre
 Liste des figues
Figure 1: Répartition mois 2 de la valeur de stock par Type ................................................................................ 17
Figure 2: Les Raisons du choix du sujet par type ................................................................................................. 18
Figure 3:Les 9 étapes de QC Story fondés sur le cycle P-D-C-A. ........................................................................ 25
Figure 4: Diagramme d'ISHIKAWA ..................................................................................................................... 30
Figure 5: Répartition de la Val.stk par type d’article ........................................................................................... 36
Figure 6: Effet d'oxydation dans le Magasin PHF ............................................................................................... 37
Figure 7:Moyen utilisé par le Magasinier pour atteindre les articles à plus de 2.5 metres ................................ 38
Figure 8: Trajet du gerbeur vers la zone réception ................................................................................................ 38
Figure 9: La position sous laquelle le réceptionneur passe des heures ................................................................ 39
Figure 10:Citernes vrac liquide ............................................................................................................................ 40
Figure 11:L'architecture de notre plan d'action ................................................................................................... 40
Figure 12:Diagramme PARETO des gains potentiels de nos futures actions ....................................................... 42
Figure 13:Diagramme ISHIKAWA ....................................................................................................................... 44
Figure 14:Analyse 5P du temps d'attente client .................................................................................................... 45
Figure 15:repartition de la Val.stk par departement.du mois 2 ............................................................................ 46
Figure 16:Rrépartition de la Val.stk par departement du mois 5 ......................................................................... 47
Figure 17: La valeur des articles à cafuter accordée par rapport à notre potentiel ........................................... 48
Figure 18: Histogramme qui montre les articles non prélevé et saisie par département ..................................... 49
Figure 19:Fichier Calcul écart PDC et révision PDC ......................................................................................... 50
Figure 20: Nouveau Surstock après révision PDC ............................................................................................... 51
Figure 21: Piste de liquidation du surstock .......................................................................................................... 52
Figure 22:Destin du surstock généré grace à la révision des PDC ...................................................................... 53
Figure 23: Vue Panoramique de la plateforme logistique de RENAULT à Saint André de l'Eure (SOFRASTOCK)
.............................................................................................................................................................................. 53
Figure 24: Historique de l'inventaire depuis la passation vers SAP ..................................................................... 54
Figure 25: économie de temps avec le nouveau type de fiche invantaire ............................................................. 54
Figure 26: Layout avant........................................................................................................................................ 55
Figure 27: Layout actuel ....................................................................................................................................... 56
Figure 28: Layout Futur ....................................................................................................................................... 56
Figure 29: Nouvelle identité visuelle du magasin PHF ........................................................................................ 59
Figure 30: Mot de Bienvenu situé à l'entrée du Magasin .................................................................................... 60
Figure 31: Nouvelle identité visuelle des rayonnages .......................................................................................... 60
Figure 32: Message qui rappelle le combat quotidien de l'équipe PHF contre les articles inutiles ..................... 61
Figure 33: Le poste de réception de la conception à la réalisation ...................................................................... 62
Figure 34: Zone acceuil client sous soleil............................................................................................................. 63
Figure 35: Zone accueil dorénavant protégée ...................................................................................................... 63
Figure 36: Acquisition de l’echelle au Magasin PHF. ............................................................................................. 64
Figure 37: Choix de la plus adaptée chez le fournisseur ...................................................................................... 64
15.Figure 38: étiquette papier Figure 39: étiquette code à barre .................................................................... 65
Figure 40:durant installation Figure 41: avant installation Figure 42:aprés installation .................. 66
Figure 43: La Val.stk est en baisse ....................................................................................................................... 70
Figure 44: La nouvelle procédure de passation de commande ............................................................................. 72
Figure 45: check List 5S quotidienne .................................................................................................................... 74
Figure 46: La salle de réunion en question .......................................................................................................... 77
Figure 47: Préparation de l’évacuation de l'archive ............................................................................................ 78
Figure 48: Illustration de travail travaille relatif au classement des articles......................................................... 81
Figure 49: FOS initialisation article ....................................................................................................................... 82
Figure 50:FOS DPG ............................................................................................................................................. 83
Figure 51:Diagramme de Gant .............................................................................................................................. 84
Figure 52:Illustration de travail ............................................................................................................................. 85
Figure 53:Illustration de travail ............................................................................................................................. 86
Figure 54:Screen de l'application dédié à l'impression de l'étiquetage ................................................................. 87
Figure 55:Digitalisation de l'inventaire ................................................................................................................. 88
Figure 56:Machine etiquettage Brother PTOUCH D800W .................................................................................... 88
Figure 57:Design du poste de réception ................................................................................................................ 89
 Liste des tableaux
Tableau 1: Fiche signalétique de la SOMACA ______________________________________ 8
Tableau 2: Parties prenante dans le projet et informations importantes sur ce dernier ____ 16
Tableau 3: Les deux types planification avec lesquelles approvisionne le Magasin PHF ___ 26
Tableau 4: Liste des extractions principales et informations clés que nous en tirons. ______ 32
Tableau 5:Source de Données du fichier Stock PHF _______________________________ 33
Tableau 6: Tableau retraçant les anomalies systèmes ______________________________ 33
Tableau 7: Décortication de la Val.stk du mois 2 __________________________________ 35
 Table des matières
Remerciements ............................................................................................................................
Dédicace ......................................................................................................................................
Liste des Abréviations ..................................................................................................................
Liste des figues ............................................................................................................................
Liste des tableaux ........................................................................................................................
Table des matières .......................................................................................................................
Introduction générale ................................................................................................................ 1
Chapitre I : Présentation de l'organisme d'accueil & cadrage du projet ................................... 3
Introduction .............................................................................................................................. 3
i. Présentation de l'organisme d'accueil : ....................................................................... 3
ii. Présentation de la SOMACA ....................................................................................... 6
a. L’organisation de la SOMACA.................................................................................... 9
iii. Présentation du service d’accueil : ......................................................................... 10
iv. Choix du sujet : ........................................................................................................ 14
v. Cadrage du projet : ..................................................................................................... 15
vi. Raisons du choix : .................................................................................................... 17
Conclusion ............................................................................................................................... 19
Chapitre II : revue documentaire ............................................................................................. 20
Introduction ............................................................................................................................ 20
i. Définition de la Supply Chain : .................................................................................. 20
ii. Définition de l’entreposage :....................................................................................... 21
iii. Définition de la RSE : .............................................................................................. 22
iv. Qu’est le MRP ? ....................................................................................................... 23
v. La démarche QC Story : ............................................................................................. 24
b. Qu’est-ce que QC Story ? .......................................................................................... 24
c. QC story : une démarche de résolution de problème ................................................ 24
d. QC story : un moyen de communication ................................................................... 24
e. QC story : une philosophie ........................................................................................ 25
vi. Les indispensables du Magasin PHF : ................................................................... 26
 a. Les méthodes d’approvisionnements du Magasin PHF ? ......................................... 26
b. Comment est calculée la Val.stk du Magasin PHF ? ............................................... 26
c. Qu’est-ce qu’un indicateur de dépréciation ? ........................................................... 26
d. Qu’est-ce qu’un point de commande ? ...................................................................... 27
vii. Les méthodes et outils utilisés : .............................................................................. 27
e. Qu’est-ce que le diagramme de Pareto ? .................................................................. 27
f. Qu’est-ce que le diagramme de GANT ? ................................................................... 28
g. Qu’est-ce que le diagramme d’ISHIKAWA ? ............................................................ 29
h. Qu’est-ce que l’outil 5 Pourquoi ? ........................................................................... 30
i. Qu’est-ce que la méthode 5 S ? ................................................................................ 31
Conclusion ............................................................................................................................... 31
Chapitre III : Analyse & Mesure de l’existant ........................................................................... 32
Introduction ............................................................................................................................ 32
i. Diagnostic de la situation actuelle .............................................................................. 32
a. Diagnostic relatif à la valeur de stock : .................................................................... 32
b. Diagnostic fait sur le terrain : ................................................................................... 36
ii. Choix des cibles et planifications ............................................................................... 40
Conclusion ............................................................................................................................... 42
Chapitre IV : Identification des causes & déploiement du plan d’action ................................ 43
Introduction ............................................................................................................................ 43
i. Analyse des causes racines .......................................................................................... 43
ii. Mise en place des mesures correctives ....................................................................... 46
a. Optimisation : ............................................................................................................ 46
b. Digitalisation : ........................................................................................................... 64
Conclusion ............................................................................................................................... 68
Chapitre V : Confirmation des effets & analyse des résultats ................................................. 69
Introduction ............................................................................................................................ 69
i. Confirmation des effets ............................................................................................... 69
ii. Standardisation............................................................................................................ 70
iii. Synthèse et planifications des actions futurs ............................................................. 75
Conclusion ............................................................................................................................... 78
Conclusion générale ................................................................................................................ 79
Bibliographie ........................................................................................................................... 80
Annexes .................................................................................................................................. 81
 Introduction générale
L'essor mondial du secteur automobile a été spectaculaire, porté par les avancées
technologiques, la demande croissante et les progrès en matière de conception et de fabrication.
Les constructeurs automobiles ont innové en créant des véhicules plus sûrs, écologiques et dotés
de fonctionnalités avancées. Le Maroc a également connu une évolution remarquable dans ce
domaine, devenant un acteur majeur de l'industrie automobile en Afrique grâce à une vision
stratégique et des politiques gouvernementales favorables. L'usine SOMACA a joué un rôle
essentiel dans ce développement en produisant des véhicules de haute qualité pour répondre à
la demande croissante, tout en maintenant des normes rigoureuses en matière de qualité et de
fiabilité.

La gestion de stock dans le secteur automobile, dans le contexte VUCA actuel, présente
des risques importants tels que l'immobilisation financière et la dépréciation des stocks. Il est
essentiel d'adopter une approche agile et proactive pour éviter ces risques. Une gestion efficace
des stocks permet de minimiser les immobilisations financières et de prévenir la dépréciation
des produits. Cela garantit une chaîne d'approvisionnement fluide, des coûts maîtrisés et une
satisfaction client optimale. Si le stock n’est pas constamment régulé notre valeur de stock
tendra vers des valeurs astronomiques.

C’est le cas pour nous, au Magasin PHF de la SOMACA où la valeur de stock dépasse
le budget que l’entreprise lui consacre. Nous avons entrepris un projet visant à optimiser la
valeur de stock en utilisant une approche méthodique.

Ce rapport est structuré sur cinq chapitres. Le premier traitera de la présentation de

l’entreprise d’accueil SOMACA généralement, et plus précisément le service d’accueil qu’est
le magasin PHF. Le deuxième chapitre englobera la revue documentaire, celle-ci vise à mettre
en évidence les outils et méthodes scientifiques utilisés, ainsi que les documents que nous avons
pris en guise de référence pour travailler sur le dit projet.

Le troisième chapitre se focalisera sur le projet réalisé et sera divisé en deux parties, le
diagnostic de l’état actuel et le choix des cibles ainsi que leur planification. Après avoir effectué
un diagnostic approfondi où nous avons utilisé des outils tels que le diagramme d'Ishikawa, les
"5 Pourquoi" et le diagramme de Pareto, nous identifierons les causes profondes du problème.

1
Nous passerons ensuite au chapitre quatre où nous travaillerons à mettre en œuvre des mesures
correctives ciblées. Notre engagement envers l'amélioration continue nous a poussé à
poursuivre ces efforts pour proposer à l’entreprise des mesures préventifs dans le cinquième
chapitre pour assurer la pérennité d’une performance optimale.

2
 Chapitre I : Présentation
de l'organisme d'accueil
& cadrage du projet
Introduction

Pour entamer les différentes phases de sa réalisation, il est fondamental pour tout projet
de le situer dans son environnement organisationnel et contextuel. Le but de ce chapitre est de
poser le projet dans son contexte. Dans un premier temps on présentera l’organisme d’accueil,
le groupe RENAULT particulièrement le site SOMACA Casablanca. On présentera ensuite le
service d’accueil, l’argumentation propre au choix du sujet, le cadrage du projet ainsi que ses
raisons du choix.

i. Présentation de l'organisme d'accueil :

Le groupe Renault est un constructeur automobile français, qui a des usines et des filiales
dans le monde tout entier. Il a été créé en1898 lorsque les frères Louis, Marcel et Fernand
Renault ont fondé la Société de construction automobile Renault Frères. De surcroit, ce groupe
se charge de la conception, la fabrication et la commercialisation des véhicules. Sa dimension
mondiale est fortement développée. Effectivement, il est aujourd’hui présent dans 128 pays et
considéré le 1er groupe français de construction automobile. Sa stratégie vise également de se
positionner comme le constructeur le plus rentable du monde. Il s’agit d’une compagnie
multinationale soutenue par d’autres marques comme Nissan, Dacia, Mitsubishi, Alpine et

3
Samsung Motors.

Figure 1 : Répartition géographique des usines du groupe RENAULT.

Le Groupe Renault est présent sur tous les continents du monde.

En effet, cette internationalisation se traduit par une moindre dépendance des ventes vis à vis
du marché national et par une implantation industrielle du groupe en Afrique du Nord, Asie,
Océanie, Amérique du Nord, Amérique du Sud et Europe. Grâce à l'alliance Renault-Nissan,
leur rayonnement est plus important, ainsi au Brésil le groupe Renault s'est implanté et possède
de nombreuses usines de production, tandis qu'aux Etats-Unis, Renault est présente par
l'intermédiaire de Nissan (plus adaptée au marché américain).
Renault est présent dans 118 pays dans le monde, c'est un groupe automobile qui a acquis une
dimension mondiale grâce à :

• Une alliance avec Nissan

• L'acquisition du groupe Dacia en Roumanie
• La création de la société sud-coréenne Renault Samsung Motors

4
 L’Alliance Renault-
Nissan forme un
ensemble sans
équivalent dans le
secteur automobile,
Signée le 27 mars
1999, l’alliance
Renault-Nissan est le
premier partenariat
industriel et
commercial entre une
Figure 2 : le nouveau logo de l’alliance Renault Nissan société française et
une autre japonaise. Un véritable succès qui a pour bénéfice la mutualisation des expertises, le
partage de technologie est le développement à l’international.
Cette alliance a été fondée aussi, afin de constituer un groupe automobile puissant et développer
les synergies, en gardant l’identité et la culture mutuelle de chaque marque.

Figure 3 : Répartition géographique des usines de l’alliance RENAULT NISSAN

MITSUBISHI

5
 L’Alliance Renault Nissan forme un ensemble sans équivalent dans le secteur automobile c’est
le partenariat le plus fructueux de l’industrie automobile mondiale. Il s’est traduit par une forte
hausse de la rentabilité des deux entreprises totalement indépendantes qui la composent. Ce
partenariat est source de synergies et d’économies d’échelle. Il est aussi garant de
l’indépendance des deux acteurs.

L’alliance a mutualisé l’expertise des deux sociétés, en arrivant à une force mondiale qui se
base sur le partage des technologies et les techniques de management des deux systèmes de
production, Elle permet aussi d’optimiser les synergies sans altérer les identités de marque des
deux partenaires. Afin de réaliser des économies d’échelle, de nombreux constructeurs tentent
aujourd’hui de créer des collaborations similaires au partenariat novateur que Renault et Nissan
ont établi il y a déjà 15 ans.

ii. Présentation de la SOMACA

Sous l’initiative de l’état marocain, l’assistance technique de FIAT SPA et de sa filiale

française Simca, et par l’intermédiaire du BEPI « Bureau d’Etudes et de Participation
Industrielle », la SOMACA, Société Marocaine de Construction Automobile, a été fondé en
1959 dans le but est de promouvoir l’industrie Marocaine soit en termes de la diversité de la

Figure 4 : Schématisation du groupe Renault Nissan

Figure 4 : Photo des directeurs de Renault MAROC en compagnie des autorités publiques

6
main d’œuvre et des compétences recrutés, soit en termes de la diversité des gammes produites
de véhicules économisés.

Figure 5: Organigramme de RENAULT MAROC

Son choix pour le secteur automobile est bien justifié du fait qu’en plus de la demande
croissante sur ce type de produit indispensable, l’industrie automobile est un secteur prometteur
vu les bénéfices qu’il dégage sur plusieurs plans :

Sur le plan social : la SOMACA a permis la création de plusieurs postes de travail car une
entreprise de montage automobile nécessite une masse importante de main d’œuvre.
Sur le plan économique : à ce sujet on peut dégager deux facteurs essentiels :
• Le surcoût lié à la valeur ajoutée du produit fini est évité vu que le Maroc n’importe
que certaines pièces détachées.
• La naissance d’industries annexes chargées par exemple de la fabrication de certaines
pièces, ce qui a favorisé l’application d’un « tissu industriel local ».

Après une première tentative de privatisation en 2002, qui s’est soldée par un échec, le
gouvernement marocain a négocié directement la cession de ses parts dans la SOMACA avec

7
 Renault qui a racheté en 2003 les 38% détenus par le département du Trésor Marocain pour
un montant de 8,7 millions d’euros.

Depuis mars 2019, la SOMACA (Société Marocaine de Constructions Automobiles)

est détenue à 100 % par Renault. L'usine de Casablanca assemble les véhicules du Groupe
Renault. Elle produit actuellement les modèles Logan, SANDERO et SANDERO
STEPWAY de Dacia.

Tableau 1: Fiche signalétique de la SOMACA

Raison social SOMACA (société marocaine de construction

automobile)
Date de création 24 juillet 1959
Forme juridique Société Anonyme régie par le Dahir n° 1-81-306
du 6 mai 1982 relatif aux industries de montage
de véhicules automobiles. La société a mis en
harmonie ses statuts en 1999, conformément à la
loi n°17-95 relative aux sociétés anonymes.

Répartition du capital Détenue à 99% par le Groupe Renault (91% par

Renault SAS ; 8 % par Renault Maroc), 1% par
des actionnaires privés.
Capital social 60 000 000DHs
Activité Carrosserie-montage de voitures de tourisme,
utilitaires légers
Effectifs Plus que 2000 salariés
Adresse 12Km, Autoroute de Rabat Ain Sebaa
CASABLANCA
Superficie 31 ha, dont 9 ha de bâtiments couverts
Directeur général Du 1er février 2022, Miguel Oliver Boquera est
nommé Directeur général de l’usine de Tanger
et de la SOMACA

8
a. L’organisation de la SOMACA

SOMACA s’organise sous neuves directions chapeautées par la direction générale. Cette
architecture organisationnelle se présente dans la figure suivante :

• Processus de l’atelier Tôlerie

C’est la phase où le véhicule prend sa forme initiale, « la caisse ». A ce niveau, les pièces
« CKD » ou les pièces réceptionnées par des fournisseurs externes, s’assemblent grâce à des
différentes techniques telles que la soudure (3400 points), Le clinchage 1et le rivetage2. Le
processus de fabrication en tôlerie passe par deux étapes fondamentales : l’assemblage et la
finition, répartis en plusieurs UET suivant la cadence demandée, voir la figure ci-dessus.

Figure 6 : les unités du processus tôlerie

• Processus atelier peinture

C’est la deuxième étape du processus de fabrication et une phase cruciale. On y fait subir
au véhicule des traitements de surfaces pour améliorer sa résistance à la corrosion et aux
attaques chimiques. Le processus permet aussi de renforcer les points de soudures entre les
éléments soudés par points.

C’est une étape importante du processus de fabrication. La caisse passe par six étapes
avant d'être livrée aux chaines de garnissage :

• Tunnel de traitement de surface (T.T.S) : elle consiste en la préparation de la

tôle et la recouvrir d’une couche de phosphate pour améliorer leur résistance à
la corrosion et aux attaques chimiques. Le processus permet aussi de renforcer
les points de soudures entre les éléments soudés par points.

1
Le clinchage : est une technique d’assemblage mécanique de tôles métalliques minces.
2
Le rivetage : est l’assemblage de deux pièces par écrasement de l’extrémité de l’une d’elles
dans un logement de l’autre.

9
 • Cataphorèse : déposer sur la caisse par émersion totale une couche de peinture
organique. La solution d'immersion est une solution aqueuse

Figure 7: phase du cataphorèse.

• Apprêt : l'apprêt est une couche de substance qui protège la surface de la tôle
de toute attaque par corrosion.

Figure 8: phase apprêt

Finition et retouches : après séchage de la laque dans un four électrique, la

caisse est acheminée vers la dernière opération avant sa livraison à la chaine
de garnissage

• Processus de l’atelier montage

L’atelier de montage est destiné au montage des véhicules particuliers (LOGAN,

SANDERO ET STEPWAY). La chaîne de montage se compose de 5 Unités Elémentaires
de Travail (UET).

Cette organisation en UET a permis de créer une dynamique de progrès au sein d’une
équipe de travail réduite (20 personnes maximum) sous une responsabilité hiérarchique
unique.

iii. Présentation du service d’accueil :

10
Le magasin PHF soit « le magasin des produits hors fabrication » ou encore « le Magasin
des pièces de rechange » est situé près de l’entrepôt de l’atelier Montage. Il fait partie du
département Maintenance centrale.

Figure 9 : Position du magasin sur le site de SOMACA

11
 Figure 10: Magasin PHF

Figure 11: Vue panoramique sur le Magasin PHF

Il a pour mission de stocker les pièces de rechange et les produits à très forte consommation
qui ne rentrent pas dans la fabrication de la voiture mais plutôt assiste cette dernière.

12
Le Magasin PHF est Divisé en trois Dépôts :

• Le DEP30 : La partie du Magasin dédié à la gestion des articles consommables

(ce sont des articles à très forte rotation de stock stockés par centaine ou par
millier)
• Le DEP40 : Dépôt dédié aux PDR
• Le PDC : dédié aux produits chimiques

Figure 12:Repartition du Magasin PHF par Dépôts.

13
iv. Choix du sujet :
Il est important de bien choisir le sujet pour plusieurs raisons :

• Pertinence : Le choix du sujet détermine la pertinence de votre travail. En choisissant

un sujet qui est aligné avec vos intérêts, vos objectifs et le contexte dans lequel vous
vous trouvez, vous augmentez vos chances de produire un travail de qualité et
significatif.
• Motivation : Un sujet qui vous intéresse et vous passionne naturellement vous motive à
vous investir davantage dans votre travail. Vous serez plus enclin à effectuer des
recherches approfondies, à explorer différentes perspectives et à donner le meilleur de
vous-même.
• Originalité : En choisissant un sujet original ou un angle unique, vous apportez une
contribution nouvelle à votre domaine d'étude ou de recherche. Cela peut susciter
l'intérêt et l'attention des autres, ainsi que la reconnaissance de vos pairs.
• Impact : Choisissez un sujet qui a un certain impact ou une importance pratique. En
étudiant et en comprenant un problème réel ou en explorant des idées novatrices, vous
pouvez contribuer au progrès dans votre domaine et avoir un impact positif sur la société
ou votre communauté.

En résumé, choisir le bon sujet est essentiel pour assurer la pertinence, la motivation,
l'originalité et l'impact de votre travail. Prenez le temps de réfléchir et de considérer
attentivement les différentes options avant de faire votre choix.

Pour nous, c’est bien après des années de stagnation, qu’il a été conclu par le comité de
direction ainsi que les hauts responsables chargés du pilotage de l’entreprise que la valeur de
stock du Magasin PHF n’est dorénavant plus acceptable. Ainsi venu le chantier de la
réhabilitation de ce dernier sous un seul mot d’ordre qui est « L’optimisation de la valeur de
stock ».

L’atteinte de cet objectif impose de toucher à tous les aspects du service que propose le
Magasin : Du lancement de la commande à la sollicitation du prélèvement en passant par
l’approvisionnement et le stockage.

La pluridisciplinarité du sujet aiguise sa difficulté mais tronche dans ses résultats les rendant
plus significatifs et attirants.

14
v. Cadrage du projet :

Le cadrage de projet est une étape essentielle dans la gestion de projet :

Il facilite la Compréhension claire des objectifs : Le cadrage de projet permet de définir et de

clarifier les objectifs du projet. Cela aide à s'assurer que toutes les parties prenantes impliquées
ont une compréhension commune des attentes et des résultats souhaités. Il permet de définir les
critères de réussite du projet.

Il délimite le périmètre du projet : Le cadrage de projet aide à définir clairement les limites et
le périmètre du projet. Cela permet d'éviter les dérives et de s'assurer que les efforts et les
ressources sont concentrés sur les aspects les plus importants et les plus pertinents du projet.

Il identifie les parties prenantes : Le cadrage de projet permet d'identifier et d'impliquer les
parties prenantes clés dès le début. Cela facilite la communication, la collaboration et la prise
en compte des besoins et des attentes de chaque partie prenante tout au long du projet.

Il estime les ressources nécessaires : En effectuant un cadrage de projet, il devient possible

d'identifier les ressources (humaines, financières, matérielles, etc.) nécessaires pour mener à
bien le projet. Cela aide à évaluer les contraintes et les besoins en ressources, ainsi qu'à planifier
leur allocation de manière appropriée.

Il évaluation la faisabilité : Le cadrage de projet permet d'évaluer la faisabilité du projet dans

son ensemble. Cela implique de prendre en compte les contraintes techniques, financières,
temporelles et organisationnelles pour déterminer si le projet peut être réalisé avec succès.Il
anticipe les risques et des contraintes : En procédant à un cadrage de projet, il devient possible
d'identifier les risques et les contraintes qui pourraient affecter le projet. Cela permet de mettre
en place des mesures d'atténuation appropriées et de planifier des stratégies de gestion des
risques.

En résumé, le cadrage de projet offre une vision claire et structurée du projet, en définissant ses
objectifs, son périmètre, ses parties prenantes et ses ressources nécessaires. Il permet d'anticiper
les défis potentiels et de s'assurer que le projet est réalisable et aligné sur les attentes des parties
prenantes. Cela favorise une gestion plus efficace et une plus grande probabilité de succès pour
le projet.

15
Tableau 2: Parties prenante dans le projet et informations importantes sur ce dernier

Nom de projet : Optimisation de la valeur de stock du magasin PHF.

Lieu : SOMACA Casablanca.
Définition des problèmes
Département
Le département Maintenance centrale
Equipe de travail
Pilote de magasin PHF : ZAKARIA Abdelhak
Tuteurs : SAMOUCHE Ilyas
Approvisionneurs : AMOULI Mustapha, TOURI Abdeillah, Imad Belkhedera
Réceptionneur : Khalid
Magasiniers : Omar, Abdelghani, AKKABO
Planning du projet
Démarrage : 20 février 2023
Clôture prévue : 3 juin 2023

La méthode QQOQCP :

QQOQCP est un acronyme utilisé dans la méthodologie de résolution de problèmes. Il

représente les premières lettres des mots-clés suivants :

• Qui : Qui est concerné par le problème ? Qui est impliqué ?

• Quoi : Quel est le problème ou la situation à analyser ?
• Où : Où se situe le problème ?
• Quand : Quand le problème se produit-il ? À quelle fréquence ?
• Comment : Comment se manifeste le problème ? Comment est-il perçu ?
• Pourquoi : Pourquoi le problème se produit-il ? Quelles sont les causes sous-jacentes ?

Le QQOQCP est souvent utilisé pour structurer la réflexion et l'analyse d'une situation afin de
mieux comprendre un problème et de trouver des solutions appropriées. En répondant à ces

16
 différentes questions, on peut obtenir une vue d'ensemble plus claire du problème et identifier
les actions à entreprendre.

•La valeur de stock

Quoi

•Magasin PHF
Qui

•L'usine SOMACA
Où

•Premier semetre de l'année 2023

Quand

•Le probleme est crucial et urgent

Comment

•L'entreprise ne tolere plus l'exorbitante immobilisation financiere que réquisitionne le Magasin

Pourquoi

Figure 13: Cadrage de projet par méthode QQOQCP

vi. Raisons du choix :

Les nouvelles ambitions de croissances de l’entreprise ont fait resurgir l’ennemie classique
de toute enseigne qui est l’immobilisation financière que réquisitionne le Magasin PHF.

Répartition mois 2 de la valeur de stock par Type

4% 1% 7% Matieres Premieres
10%
PHF

POE/CKD

Fds POE/CKD
36%
Avances

En cours de transport
42% Actualisation POE/CKD

0% Encours TCM

Figure 1: Répartition mois 2 de la valeur de stock par Type

17
 En effet, le danger de l’Obsolescence : Les produits en stock peuvent devenir obsolètes avec
le temps, surtout dans les industries où les produits évoluent rapidement ou lorsque de nouvelles
versions ou technologies sont introduites sur le marché. Si le stock n'est pas vendu à temps, il
peut perdre de sa valeur et devenir invendable, entraînant ainsi une perte financière pour
l'entreprise.

Sans oublier la Dépréciation : Certains produits en stock peuvent se déprécier avec le temps,
notamment les produits périssables, les produits saisonniers ou les biens sujets à l'obsolescence
technologique. La dépréciation du stock peut conduire à des réductions de prix, des pertes
financières ou même à la nécessité de retirer le stock invendable, ce qui entraîne une perte pour
l'entreprise.

Les Coûts de financement : Le stock immobilisé représente un investissement financier pour

l'entreprise. Les fonds investis dans le stock pourraient être utilisés ailleurs, par exemple pour
des investissements productifs ou pour le financement des opérations courantes. Les coûts
d'opportunité liés au capital immobilisé dans le stock peuvent être considérables, en particulier
si l'entreprise a des besoins de liquidités ou des possibilités d'investissement plus rentables.

Ce sont ces facteurs économiques qui ont fait sonner l’alarme chez le contrôleur de gestion
et enclencher le Chantier.

• Liés au cout:La valeur de

Raisons stock du Magasin PHF est
quantitatifs exorbitante ( 3.29 M€).

• Liés à la qualité: La qualité

Raisons de la prestation du
qualitatifs Magasin PHF est à son
plus bas

Figure 2: Les Raisons du choix du sujet par type

18
 Conclusion

Il a été question dans ce chapitre de présenter le groupe RENAULT ainsi que son site
SOMACA Casablanca, plus spécifiquement le service d’accueil : Le Magasin PHF, de spécifier
le périmètre du projet. Dans le chapitre qui suit, nous allons présenter la revue documentaire.

19
 Chapitre II : revue
documentaire
Introduction

Dans ce chapitre nous présenterons les différents outils et méthodes utilisés que j’ai
utilisé tout au long de la réalisation et la concrétisation de ce projet.

i. Définition de la Supply Chain :

La supply chain couvre généralement les étapes clés suivantes :

Approvisionnement : Il s'agit de l'acquisition des matières premières, des composants ou des

produits nécessaires à la production. Cela peut impliquer la sélection des fournisseurs, la
négociation des contrats, la gestion des stocks et la logistique d'approvisionnement.

Fabrication/Production : Cette étape comprend les activités liées à la transformation des

matières premières en produits finis. Cela peut inclure la planification de la production,
l'optimisation des processus, le contrôle qualité et la gestion des capacités de production.

Logistique : La logistique concerne le mouvement physique des produits à travers le réseau de

distribution. Cela implique le transport, le stockage, la gestion des entrepôts, le suivi des
expéditions et la gestion des flux de marchandises.

Distribution : Il s'agit de la livraison des produits aux clients finaux. Cela peut comprendre la
gestion des canaux de distribution, la planification des livraisons, le service client et la gestion
des retours.

Gestion des informations : La gestion des informations est essentielle dans la supply chain. Cela
implique le partage d'informations en temps réel sur les stocks, les commandes, les prévisions
de demande, les données de production, etc., entre les différents acteurs de la chaîne
d'approvisionnement.

20
 L'objectif de la supply chain est d'optimiser la gestion de tous ces processus afin
d'assurer un flux efficace et transparent des matériaux, des produits et des informations tout au
long de la chaîne. Une supply chain bien gérée peut permettre de réduire les coûts, d'améliorer
la qualité, d'optimiser les délais de livraison, de mieux répondre à la demande des clients et de
renforcer la compétitivité de l'entreprise sur le marché.

ii. Définition de l’entreposage :

L'entreposage est une composante essentielle de la logistique et de la gestion de la supply

chain. Il fait référence à l'ensemble des activités et des processus liés à la réception, au stockage
et à la gestion des marchandises ou des produits dans un entrepôt ou un espace de stockage
dédié.

Les principales fonctions de l'entreposage sont les suivantes :

Réception des marchandises : L'entreposage commence par la réception des marchandises

provenant des fournisseurs ou d'autres sources. Cela implique la vérification de la conformité
des produits, la documentation des arrivées et l'enregistrement des stocks dans le système de
gestion des stocks.

Stockage des marchandises : Une fois les marchandises réceptionnées, elles sont placées dans
l'entrepôt et stockées de manière organisée. Cela peut inclure la classification des produits,
l'affectation d'emplacements de stockage, l'étiquetage, la rotation des stocks et la tenue
d'inventaires réguliers.

Préparation des commandes : L'entreposage comprend également la préparation des

commandes pour les expéditions ultérieures. Cela peut impliquer le rassemblement des articles
spécifiques, l'emballage des commandes, l'étiquetage des colis et la préparation de la
documentation nécessaire pour l'expédition.

Gestion des stocks : L'entreposage joue un rôle clé dans la gestion des stocks. Cela comprend
le suivi des niveaux de stocks, la gestion des réapprovisionnements, la gestion des dates de
péremption, la gestion des retours ou des invendus, et la planification des besoins en stock pour
répondre à la demande prévue.

Sécurité et protection des stocks : L'entreposage vise également à assurer la sécurité et la

protection des stocks. Cela peut inclure la mise en place de mesures de sécurité pour prévenir

21
 le vol ou les dommages, le respect des normes de sécurité et d'hygiène, et la mise en place de
contrôles d'accès appropriés.

L'efficacité de l'entreposage a un impact direct sur la performance globale de la chaîne

d'approvisionnement. Un entreposage bien organisé et efficace permet de réduire les coûts liés
aux stocks, d'améliorer la précision des livraisons, de minimiser les ruptures de stock et
d'optimiser les délais de livraison aux clients.

Les technologies de l'information et les systèmes de gestion d'entrepôt (WMS) sont

souvent utilisés pour automatiser et optimiser les opérations d'entreposage, en permettant une
traçabilité en temps réel des stocks, une gestion plus précise des emplacements, une
planification avancée et une meilleure utilisation de l'espace d'entreposage.

iii. Définition de la RSE :

La RSE (Responsabilité Sociale des Entreprises) est un concept qui fait référence à
l'engagement des entreprises à prendre en compte les impacts sociaux, environnementaux et
économiques de leurs activités. Elle consiste à intégrer les préoccupations liées au
développement durable dans les stratégies et les opérations de l'entreprise, au-delà de ses
obligations légales.

La RSE repose sur le principe que les entreprises ne doivent pas seulement générer des
bénéfices financiers, mais aussi contribuer au bien-être de la société dans son ensemble. Cela
implique de prendre des mesures pour minimiser les impacts négatifs de l'entreprise sur
l'environnement, promouvoir des pratiques éthiques et responsables envers les employés, les
clients, les fournisseurs et les parties prenantes, ainsi que soutenir les communautés locales et
s'engager dans des initiatives philanthropiques.

Les domaines clés de la RSE comprennent :

• Responsabilité environnementale : Cela implique de réduire l'empreinte écologique de

l'entreprise en adoptant des pratiques durables, telles que la gestion des déchets, la
réduction des émissions de gaz à effet de serre, l'utilisation efficace des ressources
naturelles et la promotion de l'énergie propre.
• Responsabilité sociale : Cela concerne les pratiques éthiques envers les employés, tels
que le respect des droits de l'homme, l'égalité des chances, la sécurité et la santé au

22
 travail, le développement des compétences, ainsi que la promotion de la diversité et de
l'inclusion.
• Responsabilité économique : Cela englobe la gestion financière responsable, la
transparence dans les pratiques commerciales, la lutte contre la corruption et le respect
des lois et réglementations en vigueur.
• Engagement communautaire : Cela implique de contribuer activement au
développement des communautés locales en soutenant des initiatives sociales,
éducatives et culturelles, en encourageant le volontariat et en favorisant le dialogue avec
les parties prenantes.

La RSE est devenue une préoccupation croissante pour les entreprises, car elle permet
de renforcer la durabilité à long terme, de renforcer la confiance des parties prenantes, d'attirer
et de fidéliser les clients, de motiver les employés et de maintenir une bonne réputation. Elle
favorise également la création de valeur partagée en intégrant les enjeux sociaux et
environnementaux dans la stratégie globale de l'entreprise.

iv. Qu’est le MRP ?

Le MRP est un système utilisé en industrie pour la planification et la gestion des besoins en
matériaux. Il s'agit d'un outil de planification qui permet de déterminer les quantités de matières
premières, de composants et de produits finis nécessaires pour soutenir la production en
fonction de la demande prévue.

Le MRP repose sur des calculs et des analyses qui prennent en compte les données telles que
les prévisions de vente, les stocks actuels, les délais de livraison des fournisseurs et les temps
de production. Sur la base de ces informations, le système MRP génère des recommandations
de commandes pour les matières premières et les composants nécessaires, en respectant les
niveaux de stock souhaités et les délais requis pour satisfaire la demande.

En utilisant le MRP, les entreprises peuvent améliorer leur efficacité opérationnelle en évitant
les ruptures de stock, en réduisant les coûts de stockage excessifs et en optimisant la
synchronisation entre la demande et l'approvisionnement en matériaux. Cela contribue à une
meilleure planification de la production, à une réduction des délais de livraison et à une
satisfaction accrue des clients.

23
v. La démarche QC Story :
b. Qu’est-ce que QC Story ?

QC Story est une démarche de résolution de problèmes, basée sur la prise en compte des
faits et des données, sans spéculation, pour un problème qui est causé par de nombreux
éléments.

QC signifie « Quality Control » mais il est rarement exprimé en entier, ni dans les livres, ni
dans l’expression courante.

Le terme « story » rappelle que la vie d’un problème est racontée selon une petite histoire que
chacun peut aisément comprendre et se transmettre.

c. QC story : une démarche de résolution de problème

QC Story est applicable non seulement aux problèmes de qualité, mais aussi aux problèmes
de productivité, de coûts, de logistique, d’énergie, de sécurité, etc. Ainsi donc, QC Story, qui a
un processus standard, est applicable à des problèmes de différentes natures.

d. QC story : un moyen de communication

QC story est à la fois, comme nous allons le voir, un outil de résolution de problèmes mais
bien souvent aussi un outil de communication. En effet, il est bien rare que le problème traité
n’affecte pas des collègues ou bien qu’il ne soit pas nécessaire de le communiquer dans
l’entreprise. L’utilisation de graphiques, de dessins, ou de schémas permet de mieux
communiquer en faisant presque abstraction de la langue. Mieux, la représentation schématique
d’un problème permet souvent de franchir un pas supplémentaire vers sa compréhension.

24
e. QC story : une philosophie
Par son application rigoureuse et généralisée, QC story est considéré aujourd’hui par le
management de Nissan comme faisant partie de la philosophie de l’Entreprise. En effet, comme
notre vie professionnelle est jonchée de « problèmes », QC story, et tous les principes qui le
régissent, doit être utilisé constamment. La pratique régulière permet de dépasser la simple
application de la méthode pour intégrer les principes dans les activités de tous les jours et en
faire une philosophie.

Figure 3:Les 9 étapes de QC Story fondés sur le cycle P-D-C-A.

25
vi. Les indispensables du Magasin PHF :
a. Les méthodes d’approvisionnements du Magasin PHF ?
L’approvisionnement des articles se fait en passant par deux types de planification :

Tableau 3: Les deux types planification avec lesquelles approvisionne le Magasin PHF

Type de planification Signification

ZP Les articles avec un type de planification ZP sont des articles qui sont
approvisionnés à la demande du client, nous ne sommes pas censés les
avoir dans notre stock.
ZV Les articles avec un type de planification ZV sont des articles
dont l’approvisionnement est activé par un point de commandes. Nous
sommes censés avoir la quantité qu’indique le point de commande en
réserve dans notre stock.

b. Comment est calculée la Val.stk du Magasin PHF ?

Nous nous intéressons exclusivement dans notre étude à la valeur de stock nette, c’est-à-
dire à la valeur que vaut réellement le stock aujourd’hui et qui est calculée grâce la relation
suivante :

Val.stk Val.stk Val de

Nette
=
Brute
- Dépréciation

c. Qu’est-ce qu’un indicateur de dépréciation ?

Les indicateurs de dépréciation fournissent des informations sur la quantité de valeur perdue
par un actif sur une période donnée. Ils peuvent prendre différentes formes selon le type d'actif
concerné. Par exemple, pour un actif matériel comme une voiture ou une machine, un indicateur
couramment utilisé est la dépréciation linéaire, qui répartit uniformément la perte de valeur sur
la durée de vie estimée de l'actif.

26
 En d’autres termes, un indicateur de dépréciation est une mesure quantitative qui permet
d'évaluer la perte de valeur d'un actif au fil du temps. Ces indicateurs sont importants pour les
entreprises et les investisseurs afin de prendre des décisions éclairées concernant la gestion des
actifs et l'évaluation des investissements.

d. Qu’est-ce qu’un point de commande ?

Un point de commande en approvisionnement est un niveau prédéterminé de stock à partir

duquel une nouvelle commande d'approvisionnement doit être passée. Il est utilisé dans le cadre
de la gestion des stocks pour garantir que les produits ou les matières premières sont
réapprovisionnés à temps, évitant ainsi les ruptures de stock.

Lorsque le stock atteint le point de commande, cela déclenche le processus de passation

d'une nouvelle commande auprès du fournisseur. L'objectif est de recevoir la nouvelle livraison
avant que le stock disponible ne soit épuisé. En utilisant un point de commande bien défini, les
entreprises peuvent maintenir un niveau de stock adéquat, évitant ainsi les coûts et les
désagréments liés aux ruptures de stock, tout en évitant également les coûts excessifs liés au
surstockage.

Il convient de noter que le point de commande peut varier en fonction de différents facteurs,
tels que la saisonnalité de la demande, la fiabilité du fournisseur, les délais de livraison, et les
coûts associés à la possession du stock. La gestion efficace du point de commande contribue à
optimiser la chaîne d'approvisionnement et à maintenir un équilibre entre les coûts de stockage
et la disponibilité des produits.

N.B : La notion de stock de sécurité au Magasin PHF n’existe pas, car le Magasin PHF est en lui-
même un stock de sécurité des PDR.

vii. Les méthodes et outils utilisés :

e. Qu’est-ce que le diagramme de Pareto ?

Le diagramme de Pareto, également connu sous le nom de courbe de Pareto, est un outil
graphique qui permet d'identifier et de hiérarchiser les causes ou les problèmes en fonction de
leur fréquence d'occurrence ou de leur impact. Il est utilisé dans le cadre de l'analyse des

27
données et de la gestion de la qualité pour concentrer les efforts sur les éléments les plus
significatifs ou les plus critiques.

Le diagramme de Pareto tire son nom de Vilfredo Pareto, économiste italien du XIXe siècle,
qui a observé que la richesse était inégalement répartie, avec une minorité possédant une grande
part des ressources. Cette observation a été généralisée à d'autres domaines, dont la qualité et
la gestion des problèmes.

Le diagramme de Pareto est généralement représenté sous la forme d'un graphique à barres, où
les barres sont disposées par ordre décroissant en fonction de leur fréquence ou de leur impact.
La barre la plus haute représente la cause ou le problème le plus important, et les autres barres
suivent en ordre décroissant.

Les étapes pour créer un diagramme de Pareto sont les suivantes :

• Identifier le problème ou la liste des causes possibles à analyser.

• Collecter les données pertinentes et les classer en fonction de leur fréquence ou
de leur impact.
• Calculer la fréquence ou l'impact cumulatif pour chaque catégorie.
• Représenter les données sous forme de graphique à barres, avec les barres
disposées de manière décroissante.
• Ajouter une ligne ou un histogramme pour représenter le cumul de fréquence ou
d'impact.

Le diagramme de Pareto permet d'identifier les causes ou les problèmes les plus significatifs ou
les plus critiques, en se concentrant sur ceux qui contribuent le plus à la fréquence ou à l'impact
total. Cela permet de hiérarchiser les efforts d'amélioration et de prioriser les actions pour
obtenir les gains les plus importants.

Le diagramme de Pareto est souvent utilisé en combinaison avec d'autres outils d'analyse de la
qualité, tels que les "5 pourquoi" ou le diagramme d'Ishikawa, pour comprendre les causes
profondes des problèmes identifiés. C'est un outil visuel puissant qui facilite la prise de décision
et l'identification des mesures correctives les plus efficaces.

f. Qu’est-ce que le diagramme de GANT ?

28
 Le diagramme de Gantt est un outil de gestion de projet largement utilisé pour planifier,
organiser et visualiser les différentes tâches d'un projet sur une ligne de temps. Il est nommé
d'après Henry Gantt, ingénieur et consultant en gestion, qui l'a développé au début du XXe
siècle.

Le diagramme de Gantt se présente sous la forme d'un graphique à barres horizontales où

chaque barre représente une tâche ou une activité du projet. L'axe horizontal représente la durée
totale du projet, tandis que l'axe vertical affiche les différentes tâches ou activités du projet.

Le diagramme de Gantt est largement utilisé dans la gestion de projet pour communiquer et
coordonner les activités, suivre les progrès, identifier les goulots d'étranglement et faciliter la
prise de décision. Il permet une visualisation claire et structurée du projet dans son ensemble,
ce qui facilite la compréhension des tâches, des dépendances et des échéanciers. De nombreux
logiciels de gestion de projet proposent des fonctionnalités de diagramme de Gantt pour faciliter
la planification et la gestion des projets

g. Qu’est-ce que le diagramme d’ISHIKAWA ?

Le diagramme d'Ishikawa, également connu sous le nom de diagramme de causes et effets

ou diagramme en arêtes de poisson, est un outil visuel utilisé pour analyser les causes possibles
d'un problème ou d'une situation donnée. Il a été développé par le statisticien japonais Kaoru
Ishikawa dans les années 1960.

Le diagramme d'Ishikawa est généralement représenté sous la forme d'un graphique qui
ressemble à l'arête d'un poisson, d'où son nom. La tête du poisson représente le problème ou
l'effet indésirable à analyser, et les arêtes qui en découlent représentent les différentes catégories
de causes potentielles.

Les catégories de causes les plus couramment utilisées dans le diagramme d'Ishikawa sont les
"5M" :

• Matière (Matières premières, composants)

• Main-d'œuvre (Compétences, formation, ressources humaines)
• Méthodes (Processus, procédures)
• Milieu (Environnement de travail, conditions)
• Matériel (Équipements, machines)

29
Cependant, d'autres catégories peuvent également être utilisées en fonction du contexte et de la
nature du problème.

Figure 4: Diagramme d'ISHIKAWA

h. Qu’est-ce que l’outil 5 Pourquoi ?

Les "5 pourquoi" est une technique d'analyse des causes profondes d'un problème. Elle
consiste à poser successivement la question "Pourquoi ?" plusieurs fois afin d'explorer les
causes sous-jacentes d'un problème donné. Cette méthode a été développée par Sakichi Toyoda,
fondateur de Toyota, et est souvent utilisée dans le cadre de l'amélioration continue et de la
résolution de problèmes.

L'idée derrière les "5 pourquoi" est d'aller au-delà des symptômes immédiats d'un problème
pour identifier les causes profondes qui le sous-tendent. En posant la question "Pourquoi ?" à
chaque réponse donnée, on creuse progressivement pour découvrir les causes sous-jacentes.
L'objectif est d'arriver à une réponse fondamentale qui révèle la véritable cause du problème.

La technique des "5 pourquoi" est simple mais puissante. Elle permet de dépasser les
symptômes visibles d'un problème pour aller à sa source, ce qui permet de prendre des mesures
correctives plus efficaces et de prévenir la récurrence du problème. Cependant, il est important
de noter que le nombre de "pourquoi" nécessaire peut varier en fonction de la complexité du
problème. Parfois, il faudra poser plus ou moins de questions pour parvenir à la cause
fondamentale.

30
i. Qu’est-ce que la méthode 5 S ?

La méthode des "5 S" est une approche de gestion visuelle et d'organisation de l'espace de
travail qui vise à améliorer l'efficacité, la productivité et la sécurité. Elle est originaire du Japon
et fait partie intégrante du système de production de Toyota et du concept de lean
manufacturing. Chaque "S" représente un terme japonais qui décrit une étape spécifique du
processus. Voici les cinq étapes de la méthode des "5 S" :

• Seiri (Eliminer)
• Seiton (Ranger)
• Seiso (Nettoyer)
• Seiketsu (Standardiser)
• Shitsuke (Respecter)

La méthode des "5 S" vise à créer un environnement de travail ordonné, propre et efficace, ce
qui peut avoir des effets positifs sur la productivité, la qualité, la sécurité et la satisfaction des
employés. En adoptant cette approche, les entreprises cherchent à réduire le gaspillage, à
optimiser les processus et à favoriser un environnement de travail agréable et sûr.

Conclusion

Le présent chapitre a clarifié la revue littéraire qui englobe les différents outils et méthodes
utilisés dans ce projet. Le chapitre suivant se focalisera sur les mesures et les
analyses de l'existant

31
 Chapitre III : Analyse &
Mesure de l’existant
Introduction

Le présent chapitre a pour objectif d’effectuer un diagnostic et une analyse détaillée de ce

dernier afin de définir les cibles sur lesquelles nous devront travailler. Nous commencerons par
un état des lieux ; Un Diagnostic que nous analysons par la suite dans le but d’élaborer un plan
d’action structurant notre projet.

i. Diagnostic de la situation actuelle

a. Diagnostic relatif à la valeur de stock :

La quantification de la valeur de stock et l’accès aux données du Système s’est fait grâce à
des extractions quotidiennes faites directement du progiciel SAP. Chacune d’entre elles
contient des informations clés. La réunion de ces informations se fait grâce à une succession de
fusion des tables concernées.

Tableau 4: Liste des extractions principales et informations clés que nous en tirons.

Nom de Fréquence de mise à Commentaire

l’extraction jour
MARD Quotidiennement C’est une extraction essentiellement dédiée à
communiquer des informations sur l’emplacement
des articles
PHF Mensuellement Il s’agit d’une analyse totale du Magasin
communiqué par la direction centrale (RENAULT
ROUMANIE)
MB51 Instantanément Elle retrace l’historique de mouvement de l’article
MD04 Instantanément Elle donne l’état instantané de l’article

32
 MC.9 Instantanément Elle est essentiellement dédiée à retracer la quantité
stockée de l’article
MBEW Quotidiennement Elle est dédiée au suivi de la valeur de Stock

Notre Fichier analyse du stock est ainsi groupé de la manière suivante :

Tableau 5:Source de Données du fichier Stock PHF

Information Source

Article PHF
La désignation de l’article
Magasin
Type de planification
Le prix brut unitaire de l’article en MAD
Le prix brut unitaire de l’article en EUR
Le prix net unitaire de l’article en MAD
Le prix net unitaire de l’article en EUR

Le point de Commande MARD

La consommation mensuelles des derniers 12 Mois
La consommation annuelle des dernières 3 années
L’emplacement
La quantité Stockée MC.9

Avant de faire le diagnostic il est impératif d’évoquer le standard pour le comparer à

l’existant. La situation réelle invoque ainsi les résultats du Diagnostic dans le Tableau suivant

Tableau 6: Tableau retraçant les anomalies systèmes

33
Anomalie Standard Etat des lieux
Liée aux • Un article doit avoir un seul et unique • 154 articles ont plus
emplacements Emplacement qu’un emplacement
• Pour assurer la traçabilité de notre valeur • 320 Emplacements
de Stock l’emplacement de l’article doit sont non renseignés
nous informer sur quel Département il est soit Vides
comptabilisé • 9260 Emplacements
similaires
• On ne connaît pas à
l’instant le
département de 10887
articles

Liée au dépôt • Un article doit être défini en un seul • 72 articles ont plus
Dépôt qu’un Dépôt
• Les article ZP ne doivent pas être Classés • 271 articles ZP sont
(Posséder un emplacement) classés
Liée au type de • Un article doit avoir un seul Type de • 12 articles ont deux
Planification planification types de planifications
Liée au prix • Le prix de l’article doit convenir au prix • 5072 articles ont un
conclut avec le fournisseur prix inférieur à 2
euros
Lié au Progiciel • Les extractions doivent contenir tous les • 20 articles en manque
SAP articles présents physiquement de migration
• Les extractions ne doivent pas contenir • 3140 sont non
d’articles qui ne sont plus réquisitionnable et
réquisitionnable (Bloqués pour encore présent dans le
Approvisionnement / NR). système
• Les extractions ne doivent pas contenir
d’articles qui sont bloqués pour
commande (01).

34
 • Les articles bloqués pour commande
doivent être aussi bloqués pour
Approvisionnement.
Lié aux Unités • Le type de l’article doit convenir à son • 10 articles avec la
unité. mauvaise unité trouvé
• L’unité de l’article doit convenir à la • 123 articles ont une
quantité avec laquelle il est prélevé et non unité mal paramétrée
avec laquelle il est conditionné
Lié au point de • Un point de commande pour un article • 1721 articles ZP avec
Commande ZV ne doit pas être nul PDC égale à 0

La valeur de dépréciation concrétise le fait que certains produits en stock peuvent se

déprécier avec le temps, notamment les produits périssables, les produits saisonniers ou les biens
sujets à l'obsolescence technologique. La dépréciation du stock peut conduire à des réductions de
prix, des pertes financières ou même à la nécessité de retirer le stock invendable, ce qui entraîne
une perte pour l'entreprise.

Tableau 7: Décortication de la Val.stk du mois 2

La Val.stk nette La Val.stk brute La valeur de dépréciation

3.29 M€ 4.47 M€ 1.18M€

A titre de rappel voici comment est calculée la Val.stk

Val.stk
= Val.stk - Val de
Nette Brute Dépréciation

Le dernier Tableau montre clairement l’effet du temps sur notre stock ; Nous avons perdu
1.18M€ dans notre Val.stk avec le temps.

35
 Figure 5: Répartition de la Val.stk par type d’article

Dans le stock du mois 2, la répartition de la valeur est la suivante : il y a 305K€ articles ZP,
qui représentent également les articles non mouvementés, ce qui indique que ces produits n'ont pas
été consommés ou utilisés pendant une période prolongée. En outre, il y a un léger surstock de 20
K€ , ce qui signifie que la quantité disponible dépasse la demande actuelle. Cependant, la majorité
des articles présents dans le stock sont considérés comme utiles, avec un total de 2.258K€ articles.
Ces chiffres révèlent la nécessité de surveiller de près les articles ZP et les articles non
mouvementés, afin de prendre des mesures appropriées pour réduire les coûts de stockage,
minimiser l'obsolescence et optimiser la gestion de l'inventaire dans l'entreprise.

b. Diagnostic fait sur le terrain :

La majorité des journées ont été consacrées au terrain pour s’intéresser à la deuxième raison
de choix de notre projet qu’est la qualité de la prestation du Magasin PHF.

Pour cela nous nous sommes intéressés aux interactions entre les collaborateurs, pour obtenir
une compréhension approfondie de la réalité, des enjeux et des opportunités spécifiques au
contexte du Magasin PHF. Cela nous a offerts une base solide pour la prise de décisions

36
éclairées qui serviront à mettre en œuvre des solutions appropriées pour une amélioration
continue.

Nos remarques ont été les suivantes :

• Le temps d’attente client est beaucoup trop long : Le magasinier peut passer plus de
deux 2heures à chercher l’article qu’est venu chercher le client.
• Il y a un risque de rupture de stock : Le magasinier peut ne pas trouver l’article demandé
par le client et annoncer une rupture de stock.
• Certaines pièces stockées sont oxydées ou endommagées

Figure 6: Effet d'oxydation dans le Magasin PHF

• Si l’article recherché est en hauteur le magasinier risque de chuter car il n’utilise pas le
moyen adapté

37
Figure 7:Moyen utilisé par le Magasinier pour atteindre les articles à plus de 2.5 metres

Tous les articles passent une étape indispensable avant leur classement dans les rayonnages qui
est la réception. La zone de réception est située derrière la zone de stockage. En d’autres termes,
le gerbeur parcoure la zone de rayonnage DEP30 qui est exclusivement dédié au déplacement
des humains, pour arriver à la zone de réception situé derrière le DEP30 comme le montre la
figure suivante. Le risque de collision avec des humains est énormissime.

Figure 8: Trajet du gerbeur vers la zone réception

38
L’un des principaux risques présents dans le magasin est le risque de Maladie Professionnel
relatif au poste de la personne chargée de la réception. En effet cette personne est supposée
vérifier et compter la quantité réellement livrée.

Figure 9: La position sous laquelle le réceptionneur passe des heures

Nous avons remarqué aussi que le client est irrité si jamais il ne trouve pas le magasinier
dans son poste car en plus des consommables et PDR le Magasin PHF est chargée de la jauge
des citernes relatives au GAZ et au produits pétrochimique que consomme l’usine.
Cette jauge demande au magasinier un durée allant de 40 minutes à 1 heures quotidiennement.

39
 Figure 10:Citernes vrac liquide

ii. Choix des cibles et planifications

En choisissant les bonnes cibles, nous maximiserons nos chances d'atteindre nos objectifs
plus rapidement et plus efficacement. Nous pourrons ainsi concentrer nos efforts et ressources
sur le plus important, ce qui augmentera nos chances de réussite de notre projet.

Figure 11:L'architecture de notre plan d'action

40
Notre plan d'action vise à optimiser, standardiser et digitaliser nos processus et opérations afin
d'améliorer notre efficacité, notre productivité et notre performance relatif à notre Val.stk Voici
les étapes clés de notre approche :

• Optimisation : Nous allons analyser nos processus existants pour identifier les domaines
où des améliorations peuvent être apportées. Cela peut inclure l'identification des
inefficacités et des obstacles qui entravent notre performance. Ensuite, nous mettrons
en place des mesures pour optimiser ces processus, en utilisant des méthodes telles que
la réingénierie des processus, l'élimination des étapes redondantes, l'automatisation des
tâches répétitives et l'optimisation des flux de travail.
• Standardisation : Une fois que nous avons optimisé nos processus, nous nous
concentrerons sur la standardisation. Cela signifie établir des normes, des procédures et
des meilleures pratiques claires pour l'ensemble de notre organisation. Nous veillerons
à ce que tous les membres de notre équipe comprennent les attentes en termes de qualité,
de délais et de performances. En standardisant nos processus, nous minimisons les
variations et les erreurs, ce qui conduit à une plus grande cohérence, une meilleure
prévisibilité et une amélioration globale de la qualité de nos produits ou services.
• Digitalisation : Nous adopterons une approche résolument tournée vers le numérique
pour exploiter les technologies et les outils disponibles. Cela implique de repenser nos
processus manuels et de les transformer en processus numériques automatisés. Nous
utiliserons des logiciels, des applications pour faciliter et accélérer nos opérations. Cela
peut inclure la mise en œuvre de plateformes de collaboration en ligne, et l'exploitation
des données et de l'analyse pour prendre des décisions éclairées.

En combinant ces trois axes - optimisation, standardisation et digitalisation - nous visons à

améliorer notre efficacité opérationnelle, réduire les coûts, augmenter la satisfaction de nos
clients et nous positionner en tant qu'entreprise moderne et compétitive. Ce plan d'action nous
permettra de rester à la pointe de notre secteur, d'innover et de répondre aux défis du marché
en constante évolution.

Ainsi pour notre projet nous remettrons en cause :

• La présence d’articles non mouvementé et obsolètes dans notre stock

• La présence d’articles ZP

41
 • La présence d’articles en surstock
• Les prix des articles
• Le temps de traitement de la commande
• Le risque de rupture de Stock
• Le risque de l’oxydation et de l’endommagement des pièces stockées
• L’encombrement du Magasin

Nous planifierons le traitement de ces articles en fonction de leur impact sur la valeur de stock
qui est notre objectif principal. Pour cela nous utiliserons un diagramme de PARETO qui le
suivant.

Figure 12:Diagramme PARETO des gains potentiels de nos futures actions

Pour le diagramme de GANT (voir annexes).

Conclusion

En conclusion de ce processus de diagnostic qui nous a permis de prendre du recul et de

comprendre de manière objective la réalité de notre Magasin. Nous avons ainsi identifié les
domaines qui nécessitent une amélioration, que nous traiterons en usant de trois principes de
notre sur lesquelles s’axe notre plan d’action : L’optimisation, la standardisation et la
digitalisation.

42
 Chapitre IV :
Identification des
causes & déploiement
du plan d’action
Introduction

Dans ce chapitre, nous nous concentrons sur une étape cruciale de notre processus
d'amélioration continue : l'identification des causes et le déploiement du plan d'action. Une fois
que nous avons effectué un diagnostic approfondi de notre entreprise et identifié les domaines
qui nécessitent des améliorations, il est temps de comprendre les causes sous-jacentes des
problèmes et de mettre en place des mesures correctives efficaces.

i. Analyse des causes racines

L'identification des causes consiste à aller au-delà des symptômes visibles et à rechercher
les facteurs profonds qui contribuent aux problèmes ou aux lacunes identifiés. Cela nécessite
une analyse rigoureuse des processus, des données, des comportements et des systèmes en
place. En comprenant les causes profondes, nous pouvons élaborer des solutions appropriées
qui traitent les problèmes à leur source et évitent de simples correctifs temporaires. Nous nous
me munirons dans cette partie du diagramme d’ISHIKAWA comme principal d’analyse pour
son efficacité et sa précision.

43
 Figure 13:Diagramme ISHIKAWA

Nous passerons ensuite à une analyse approfondie à l’aide de l’outil 5 Pourquoi pour
décortiquer le temps d’attente client. Le temps d'attente est un facteur clé dans l'expérience
client. Les clients d'aujourd'hui ont des attentes élevées en termes de rapidité et de réactivité.
En réduisant le temps d'attente, vous montrez à vos clients que vous valorisez leur temps et que
vous êtes engagé à leur offrir un service de qualité. Cela améliore leur satisfaction globale et
renforce leur fidélité à votre entreprise.

44
 Temps
d'attente
client trop
long

•Pourquoi?
Le Magasinier
prend trop de
temps à
préparer la
commande
•Pourquoi? Le
Magasinier
ne trouve
pas la piéce
•Pourquoi?
La piece est au
mauvais
emplacement
ou n'est pas
dans le stock
Il y écart
•Pourquoi?
d'inventaire et
l'étiquetage
est
defectueux
•Pourquoi? Il n'y a pas de
culture
d'inventaire ni
de révision des
emplacements

Figure 14:Analyse 5P du temps d'attente client

L'un des facteurs contribuant au temps d'attente client trop long est l'absence de culture
d'inventaire et de révision des emplacements au sein de l'entreprise. Lorsqu'il n'y a pas de
processus efficace pour gérer les stocks et les emplacements, il devient difficile de localiser
rapidement les produits demandés par les clients. Les produits peuvent être éparpillés ou mal
rangés, ce qui rallonge le temps nécessaire pour les retrouver. De plus, sans une culture
d'inventaire appropriée, il peut y avoir des pénuries ou des surstocks, ce qui entraîne des retards
supplémentaires pour satisfaire la demande des clients. En négligeant la gestion adéquate des
stocks et des emplacements, l'entreprise se retrouve confrontée à des difficultés pour répondre
rapidement aux besoins des clients, ce qui se traduit par des temps d'attente excessifs. Il est
donc essentiel d'instaurer une culture d'inventaire solide et de mettre en place des procédures
régulières de révision des emplacements afin d'optimiser l'efficacité opérationnelle et de réduire
les temps d'attente client.

45
ii. Mise en place des mesures correctives

Les mesures correctives font partie intégrante de l'amélioration continue. En identifiant les
domaines nécessitant des améliorations et en mettant en place des actions correctives, le
magasin progresse vers l'excellence opérationnelle. Les mesures correctives permettent
d'optimiser les processus, de renforcer les performances et de maintenir un avantage
concurrentiel. Elles favorisent également la culture de l'apprentissage et de l'adaptation en
encourageant l'identification proactive des problèmes et la recherche de solutions innovantes.

Pour nous, elles seront comme suit, suivant nos trois grands axes propres à notre plan d’action.

a. Optimisation :

L'optimisation, dans son sens le plus général, fait référence au processus de recherche de la
meilleure solution possible dans un contexte donné. Cela implique la maximisation des
avantages, des résultats positifs ou des objectifs souhaités, ou la minimisation des coûts, des
risques ou des inefficacités.

1. Retracer le département des article considérés comme « commun » :

Nous avons tout d’abord travaillé sur la traçabilité de nos articles.

Figure 15:repartition de la Val.stk par departement.du mois 2

Durant le mois 2, nous ne connaissions pas le département d’articles dont la valeur s’élève
à plus de 504.02K€

46
 Après avoir checker le texte ADV de plus d’une 50 articles nous avons réorienté cette
valeur et nous avons pu la baisser à moins de 257K€ comme le montre la figure suivante

Figure 16:Figure 20 répartition de la Val.stk par departement du mois 5

2. Lancement de la compagne cafutage :

Pour débloquer l’action « cafutage », nous avons mis en place des réunions
quotidiennes sur le terrain avec les équipes métiers et les responsables de la maintenance afin
de balayer tout le stock. Ces réunions constituent une occasion précieuse de dresser un
inventaire régulier et exhaustif des produits, des équipements et des matériaux présents dans
notre entrepôt. En examinant de près chaque article et en vérifiant sa quantité, son état et sa
localisation, nous nous assurons de disposer d'une vue d'ensemble précise de notre inventaire.
Cela nous permet de détecter rapidement toute variation, perte ou anomalie, et d'agir
immédiatement pour résoudre les problèmes identifiés. En balayant régulièrement notre stock,
nous renforçons la traçabilité des produits et nous minimisons les risques de pertes, de vols ou
de défaillances. Ces réunions quotidiennes sur le terrain sont une mesure proactive pour
garantir une traçabilité rigoureuse, améliorer la gestion du magasin et se débarrasser des
articles dont l’usine n’a plus besoin.

47
Figure 17: La valeur des articles à cafuter accordée par rapport à notre potentiel

C’est grâce à ces réunions quotidiennes que nous avons pu avoir l’accord de cafuter près de
420k€ pour une somme de 613 articles.

3. Saisie d’article ZP :

Nous considérons la présence d'articles ZP dans notre magasin comme inacceptable. C'est
pourquoi nous avons lancé une opération de saisie des articles ZP auprès des personnes qui les
ont commandés. Cette initiative vise à prendre des mesures concrètes pour éviter
d'approvisionner notre magasin avec une quantité excessive d'articles dont nous n'avons aucun
besoin réel. Nous avons fait une déclaration forte et audacieuse en annonçant que le magasin
PHF ne tolérera plus de telles pratiques d'approvisionnement, qui entraînent des dépenses
astronomiques et inutiles. Cette action démontre notre engagement à rationaliser nos achats, à
contrôler nos stocks de manière plus efficace et à optimiser l'utilisation des ressources de
l'entreprise. Nous visons ainsi à réduire les gaspillages, à améliorer notre rentabilité et à
promouvoir une gestion responsable et économe en ressources

48
Figure 18: Histogramme qui montre les articles non prélevé et saisie par département

Ainsi notre magasin s’est débarrassé de plus de 42K€ d’articles inutiles.

4. Révision des points de commande :

La révision régulière des points de commande nous permet de maintenir un équilibre optimal
entre la quantité de stocks disponible et la demande de nos clients. Cela nous aide à éviter les
ruptures de stock et les excédents inutiles, ce qui peut entraîner des pertes financières.

La révision des points de commande des articles de notre stock est essentielle pour maintenir
un équilibre optimal entre l'offre et la demande, fournir un service client de qualité, réduire les
coûts et optimiser votre gestion des stocks. Cela contribue à la réussite globale de notre
entreprise en assurant l'efficacité opérationnelle et la satisfaction des clients.

49
 Tout d’abord nous allons définir le critère avec lequel nous avons choisi les articles dont nous
réviserons le point de commande. Il s’agit de l’écart PDC qui est défini comme suit :

Ecart Cons 2020 + Cons 2021 + Cons 2022 - PDC Actuel

PDC
=
3

Si l’écart PDC est supérieur à 1 le PDC est révisé sinon il ne l’est pas.

Figure 19:Fichier Calcul écart PDC et révision PDC

50
 120

100

80

60

100
40

20

20
0
avant Révision PDC apres Révision

Figure 20: Nouveau Surstock après révision PDC

Notre parcours professionnel nous a propulsés d'un gain initial de 20 000 € à un

impressionnant total de 100 000 €. Cette progression spectaculaire témoigne de notre travail
assidu et de notre détermination sans faille. Grâce à notre engagement inébranlable et à notre
expertise croissante, nous avons su saisir les opportunités qui se sont présentées à nous. De 20
000 € à 100 000 €, notre cheminement illustre notre capacité à repousser les limites, à revoir
nos stratégies et à faire preuve d'innovation. Cette évolution financière remarquable est le fruit
de notre engagement envers l'excellence, et elle nous inspire à continuer à progresser vers de
nouveaux sommets.

5. La liquidation des pièces en surstock lors des travaux d’arrêt :

Notre travail a été méticuleux et persévérant dans notre démarche de persuader les
maintenanciers d'utiliser les pièces en surstock plutôt que de commander de nouvelles pièces
similaires. Nous avons adopté une approche proactive en communiquant activement avec les
équipes de maintenance, en partageant des informations détaillées sur les pièces en surstock
disponibles et en mettant en évidence les avantages concrets de les utiliser. Nous avons souligné
la qualité des pièces en surstock, qui étaient identiques aux nouvelles pièces commandées, et
avons mis en évidence le fait qu'elles étaient immédiatement disponibles, éliminant ainsi les
délais de livraison. En outre, nous avons mis en avant les économies potentielles réalisées en
évitant les commandes supplémentaires, ce qui a été un argument convaincant pour les
maintenanciers conscients des contraintes budgétaires. Nous avons également mis en place des

51
mécanismes pour faciliter l'accès aux informations sur les pièces en surstock, en fournissant des
catalogues clairs et à jour, ainsi qu'en offrant un support technique dédié pour répondre aux
questions et aux préoccupations.

Liquidation travaux
d'arret

Revente surstock à
Sofrastock et autres
sites
Figure 21: Piste de liquidation du surstock

Grâce à notre persévérance et à notre approche axée sur la communication et la

sensibilisation, nous avons réussi à instaurer une culture de l'utilisation optimale des ressources
existantes au sein des équipes de maintenance. Cette approche a eu un impact significatif sur
notre efficacité opérationnelle, en réduisant les coûts liés aux commandes supplémentaires et
en optimisant l'utilisation des stocks existants. De plus, elle a renforcé la confiance et la
collaboration avec les maintenanciers, en démontrant notre engagement à répondre à leurs
besoins de manière efficace et économique.

52
 34,56 K€
65,44 K€

Revente Sofrastock et autre site Liquidation travaux d'arret

Figure 22:Destin du surstock généré grâce à la révision des PDC

Figure 23: Vue Panoramique de la plateforme logistique de RENAULT à Saint André de l'Eure
(SOFRASTOCK)

6. Lancement d’un inventaire de Masse :

L'inventaire est nécessaire pour assurer l'exactitude des enregistrements de stock, détecter
les pertes éventuelles, évaluer la valeur des stocks, planifier la production et les achats, et se
conformer aux réglementations. C'est une pratique essentielle pour une gestion efficace des
stocks et des actifs de l'entreprise.

53
 Figure 24: Historique de l'inventaire depuis la passation vers SAP

Durant l’inventaire nous avons traité plus de 120 emplacement défectueux.

Cette performance hors norme est dû à la création d’une fiche inventaire qui aide le magasinier
à aller plus vite.

Ancienne fiche inventaire Nouvelle fiche inventaire

Durée nécessaire pour faire l’inventaire Durée nécessaire pour faire l’inventaire
Plus de 2h30 En 5 min
Figure 25: économie de temps avec le nouveau type de fiche inventaire

54
 7. Révision du layout :

Économiser de l'espace dans notre stock présente de nombreux avantages, notamment une
meilleure efficacité opérationnelle, des coûts réduits, une capacité de stockage accrue, la
prévention des erreurs et des dommages, ainsi qu'une amélioration de la sécurité. En adoptant
des stratégies de gestion de l'espace, telles que l'optimisation des rayonnages, la consolidation
des produits et l'utilisation de systèmes de stockage intelligents, nous pouvons exploiter
pleinement notre potentiel de stockage et améliorer globalement nos opérations logistiques.

Si nous supprimons les emplacements vides et les emplacements des articles à cafuter bous
aurons une économie de plus de 752 Bac à retirer qui représente à peu près 9 armoires DEP40
et tout un rayonnage DEP30 ainsi l’évolution du layout se fera comme suit :

Figure 26: Layout avant

55
Figure 27: Layout actuel

Figure 28: Layout Futur

56
 8. Filtrer l’MRD des DA’s obsolètes :
Il est essentiel de filtrer les demandes d'approvisionnement (MRP) des demandes d'achat
(DA) obsolètes pour plusieurs raisons :

• Optimisation des ressources : Les DA obsolètes correspondent à des demandes d'achat

qui ne sont plus pertinentes ou nécessaires. En les filtrant, nous évitons de mobiliser
inutilement des ressources (temps, main-d'œuvre, matériaux, etc.) pour des commandes
qui ne contribueront pas à répondre aux besoins réels de l'entreprise. Cela permet
d'allouer efficacement les ressources disponibles aux demandes d'achat actuelles et
pertinentes.
• Réduction des coûts : En éliminant les DA obsolètes, nous évitons les dépenses inutiles
liées à l'achat de produits ou de matériaux dont nous n'avons plus besoin. Cela contribue
à réduire les coûts d'approvisionnement et à optimiser le budget de l'entreprise.
• Amélioration de la planification : Les DA obsolètes peuvent fausser la planification
globale de la chaîne d'approvisionnement. En les filtrant, nous obtenons une vision plus
claire des besoins réels et actuels, ce qui permet une planification plus précise des
stocks, des délais de livraison et de la production.
• Réduction des délais de livraison : En éliminant les DA obsolètes, nous évitons
d'encombrer le processus d'approvisionnement avec des commandes non nécessaires.
Cela permet de libérer du temps et des ressources pour traiter rapidement les demandes
d'achat pertinentes, ce qui contribue à réduire les délais de livraison globaux.
• Amélioration de l'efficacité opérationnelle : En filtrant les MRP des DA obsolètes, nous
éliminons les distractions et les tâches superflues pour les équipes d'approvisionnement.
Cela leur permet de se concentrer sur les demandes d'achat réellement nécessaires,
d'améliorer leur productivité et d'optimiser leur efficacité opérationnelle.

En résumé, filtrer les MRP des DA obsolètes permet d'optimiser les ressources, de réduire les
coûts, d'améliorer la planification, de réduire les délais de livraison et d'améliorer l'efficacité
opérationnelle. Cela contribue à une gestion plus efficace de la chaîne d'approvisionnement et
à une utilisation plus efficiente des ressources disponibles dans l'entreprise.

57
 9. Elaboration du fichier « relance » :

La mise en place d'un fichier "Relance" partagé entre les approvisionneurs présente de
nombreux avantages pour assurer un suivi efficace et une traçabilité optimale de nos demandes
d'achat (DA).

Tout d'abord, ce fichier permettra de centraliser toutes les informations relatives aux DA en
attente. Chaque approvisionneur pourra y enregistrer les détails importants tels que les
références des commandes, les fournisseurs concernés, les dates d'échéance, les actions
entreprises et les commentaires pertinents. Cela permettra à toute l'équipe de disposer d'une vue
d'ensemble claire et à jour de l'état des demandes en cours.

En ayant un accès partagé au fichier, les approvisionneurs pourront collaborer plus

efficacement. Ils pourront consulter les informations en temps réel, évitant ainsi les doublons
de travail ou les erreurs de communication. Si un approvisionneur doit s'absenter, ses collègues
pourront facilement prendre le relais et suivre les demandes en cours sans interruption. Cela
favorisera une meilleure fluidité et continuité dans le traitement des DA.

Le fichier "Relance" facilitera également la gestion des délais et des priorités. Les échéances
des demandes pourront être clairement identifiées, permettant ainsi de planifier et de répartir
les tâches de manière plus efficace. Les approvisionneurs pourront suivre les dates butoirs de
près, définir des rappels ou des actions de relance, et s'assurer que les commandes sont traitées
en temps voulu. Cela contribuera à éviter les retards dans les livraisons, les pénuries de stocks
et les conséquences négatives sur les opérations de l'entreprise.

En outre, le fichier "Relance" favorisera la transparence et la responsabilisation au sein de

l'équipe d'approvisionnement. Chaque membre pourra voir les actions entreprises par les autres,
ce qui encouragera la collaboration et la diffusion des bonnes pratiques. Les approvisionneurs
seront conscients des avancées et des défis rencontrés par leurs collègues, ce qui leur permettra
de s'entraider, de partager leurs connaissances et de prendre des décisions plus éclairées.

En résumé, l'établissement d'un fichier "Relance" partagé entre les approvisionneurs offre de
nombreux avantages, tels que la centralisation des informations, la collaboration efficace, la
gestion des délais, la transparence et la responsabilisation. Cet outil favorisera une meilleure
coordination et une traçabilité accrue des demandes d'achat, contribuant ainsi à améliorer la

58
performance de l'équipe d'approvisionnement et à assurer un traitement efficace des
commandes.

10. Instauration d’un management visuel :

Le management visuel présente de nombreux bienfaits pour les organisations. En utilisant

des éléments visuels tels que des tableaux de bord, des diagrammes, des graphiques et des
panneaux d'affichage, il facilite la communication claire et concise des informations clés,
favorisant ainsi la transparence et l'alignement au sein de l'équipe. Il permet une prise de
décision éclairée en fournissant une vue d'ensemble des performances, des objectifs et des
problèmes à résoudre. Le management visuel favorise également l'engagement des employés
en rendant les informations plus accessibles et attrayantes. Il contribue à l'amélioration continue
en identifiant rapidement les problèmes et en permettant une réactivité accrue. Enfin, il renforce
la gestion de la performance en permettant le suivi des objectifs, des résultats et des efforts
fournis. Dans l'ensemble, le management visuel améliore la communication, la planification,
l'engagement des employés et la gestion des performances, contribuant ainsi à la réussite
globale de l'organisation.

Figure 29: Nouvelle identité visuelle du magasin PHF

59
Figure 30: Mot de Bienvenu situé à l'entrée du Magasin

Figure 31: Nouvelle identité visuelle des rayonnages

60
Figure 32: Message qui rappelle le combat quotidien de l'équipe PHF contre les articles
inutiles

11. Création du nouveau poste réception dépannage :

Il est indispensable de faire attention à l'ergonomie des collaborateurs pour plusieurs

raisons. Tout d'abord, une bonne ergonomie favorise le bien-être et la santé des employés en
réduisant les risques de troubles musculosquelettiques, de fatigue et de stress liés à des postures
inconfortables ou à des mouvements répétitifs. Ensuite, une ergonomie adaptée améliore
l'efficacité et la productivité en réduisant les efforts physiques inutiles et en facilitant les tâches
quotidiennes. Elle permet également de prévenir les accidents du travail en créant un
environnement de travail sûr et en fournissant des équipements ergonomiques appropriés.
Enfin, en prenant soin de l'ergonomie des collaborateurs, les entreprises témoignent de leur
souci du bien-être de leurs employés, ce qui favorise la satisfaction au travail, la motivation et
la rétention des talents.

L’un des principaux risques présents dans le magasin est le risque de Maladie Professionnel
relatif au poste de la personne chargée de la réception. En effet cette personne est supposée
vérifier et compter la quantité réellement livrée.

Nous lui avons proposé et désigné la solution suivante : Un poste de réception et d’emballage

61
 Figure 33: Le poste de réception de la conception à la réalisation

(Voir le design qui a été communiqué au service KAIZEN avec toutes ses vues dans la partie
annexe)

12. Création de la zone accueil client :

Il est crucial de protéger la zone d'accueil client du soleil et de la pluie pour plusieurs
raisons. Tout d'abord, cela garantit le confort des clients lors de leur visite. En protégeant la
zone d'accueil de l'exposition directe au soleil, nous évitons les désagréments liés à la chaleur
excessive, tels que l'inconfort, la déshydratation et les coups de soleil. De même, en offrant une
protection contre la pluie, nous préservons les clients des intempéries et nous leur permettons
de se sentir les bienvenus et pris en charge. En outre, protéger la zone d'accueil des éléments
météorologiques contribue à préserver l'image professionnelle de l'entreprise et à créer une
première impression positive. Cela montre notre souci du confort et du bien-être des clients, ce
qui favorise leur satisfaction, leur fidélité et leur volonté de revenir. Ceci les dissuadera de
demander l’accès au Magasin et créer des écarts d’inventaire.

62
Figure 34: Zone acceuil client sous soleil

Figure 35: Zone accueil dorénavant protégée

13. Achat d’une échelle ergonomique :

Il est essentiel de mettre à disposition des collaborateurs une échelle adéquate pour plusieurs
raisons primordiales. Tout d'abord, une échelle appropriée garantit la sécurité des employés
lorsqu'ils doivent effectuer des tâches en hauteur. Elle réduit les risques de chutes, de blessures
et d'accidents liés à l'utilisation d'une échelle inappropriée ou non conforme aux normes de
sécurité. De plus, une échelle adaptée facilite le travail en permettant un accès sûr et stable aux
zones en hauteur, ce qui optimise l'efficacité et la productivité des collaborateurs. Elle permet
également de préserver l'intégrité des équipements et des installations en évitant les dommages
potentiels causés par des manœuvres imprécises ou instables. Enfin, mettre à disposition une

63
échelle adéquate témoigne de la préoccupation de l'entreprise pour la sécurité et le bien-être de
ses employés, favorisant ainsi un environnement de travail positif et motivant.

Comme indiqué précédemment dans le Diagnostic, l’outil utilisé pour atteindre un objectif
de plus de 2 mètres et demi est inadapté. Nous avons alors pris la décision de faire l’aquisition
d’une échelle ergonomique.

Achat d’échelle
Ergonomique

Figure 36: Acquisition de l’echelle au

Figure 37: Choix de la plus adaptée chez le fournisseur Magasin PHF.

b. Digitalisation :

La digitalisation, également connue sous le terme de numérisation, fait référence au

processus de conversion des données, des informations, des processus et des activités d'une
entreprise ou d'une organisation en formats numériques. Elle implique l'utilisation des
technologies numériques pour transformer les processus manuels ou analogiques en versions
électroniques, automatisées et basées sur des données.

14. Digitalisation de l’étiquetage :

Les étiquettes en papier peuvent présenter plusieurs méfaits dans un environnement

professionnel. Tout d'abord, elles sont sujettes à l'usure, à la déchirure et à la détérioration, ce
qui peut rendre les informations illisibles et entraîner des erreurs de lecture ou d'identification.

64
De plus, les étiquettes en papier sont sensibles à l'humidité, aux taches et aux manipulations
fréquentes, ce qui peut entraîner une perte d'informations cruciales et une inefficacité dans la
gestion des stocks ou des actifs. En revanche, les étiquettes avec code-barres offrent de
nombreux avantages. Elles permettent une identification rapide et précise des produits ou des
articles, ce qui facilite la gestion des stocks, les processus d'inventaire et la traçabilité. Les
étiquettes avec code-barres réduisent également les erreurs humaines lors de la saisie manuelle
des données, améliorant ainsi la précision et l'efficacité des opérations. De plus, elles permettent
une lecture automatisée, ce qui accélère les processus, réduit les temps d'attente et favorise une
meilleure productivité globale. Les étiquettes avec code-barres offrent donc une meilleure
fiabilité, une gestion plus efficace des informations et une optimisation des processus
opérationnels.

15. Figure 38: étiquette papier Figure 39:

étiquette code à barre

16. Installation d’un tableau de bord dynamique :

L'installation d'un tableau de bord dynamique au plein centre du Magasin revêt une
importance capitale pour tracer nos indicateurs clés de performance (KPI). En plaçant le tableau
de bord à un emplacement central et facilement visible, il offre une vue en temps réel de nos
KPI essentiels, tels que les taux de productivité, les niveaux de stock, les délais de livraison, et
bien d'autres encore. Cela permet à l'équipe de gestion d'obtenir des informations précises et
instantanées sur les performances de l'entrepôt, facilitant ainsi la prise de décision stratégique
et la mise en place d'actions correctives en temps opportun. De plus, un tableau de bord

65
dynamique suscite l'engagement des employés en rendant les indicateurs de performance
visibles à tous, ce qui renforce la responsabilisation, l'esprit d'équipe et la motivation pour
atteindre les objectifs fixés. En résumé, l'installation d'un tableau de bord dynamique au plein
centre de l'entrepôt permet une surveillance en temps réel des KPI, une prise de décision éclairée
et une mobilisation des équipes pour l'optimisation des performances opérationnelles.

Figure 40:durant installation Figure 41: avant installation Figure 42:aprés installation

Les KPI de suivi quotidien affiché dans le tableau de bord sont les suivants :

• La Val.stk
• La Val.stk par département

66
• La valeur des entrées et sortie

• Le suivi des articles à la demande

• La valeur de stock par indicateur de dépréciation

• Le suivi de la valeur de stock par un modèle change

• L’avancement de l’inventaire par Magasinier

67
 Conclusion

En conclusion de ce chapitre consacré à l'analyse et à la mesure de l'existant, nous avons

examiné l'importance de comprendre et d'évaluer notre situation actuelle afin de prendre des
décisions éclairées pour l'avenir. Nous avons exploré différentes méthodes et outils tels que
l'analyse des processus, l'évaluation des performances, l'inventaire, les KPI et le management
visuel. Ces approches nous ont permis de mieux comprendre nos forces, nos faiblesses et nos
opportunités d'amélioration. En recueillant des données précises et en utilisant des indicateurs
pertinents, nous avons pu identifier les domaines où des ajustements sont nécessaires, ainsi que
les actions à entreprendre pour atteindre nos objectifs. La mesure de l'existant est une étape
essentielle pour orienter nos efforts, optimiser nos ressources et améliorer notre performance
globale. En mettant en pratique les enseignements de ce chapitre, nous serons en mesure de
progresser de manière efficace et efficiente, tout en étant prêts à relever les défis futurs.

68
 Chapitre V : Confirmation
des effets & analyse des
résultats
Introduction

L'introduction du chapitre "Confirmation des effets & analyse des résultats" marque une
étape cruciale dans notre processus d'évaluation et d'amélioration. Une fois que des mesures et
des actions ont été mises en place, il est essentiel de vérifier les effets de ces changements et
d'analyser les résultats obtenus. Ce chapitre nous permettra de consolider nos connaissances et
de mesurer l'impact de nos initiatives sur les performances de l'entreprise. Nous explorerons
des méthodes d'analyse rigoureuses pour évaluer les résultats, identifier les facteurs de succès
et les opportunités d'amélioration supplémentaires. En analysant les résultats de manière
approfondie, nous pourrons prendre des décisions éclairées pour ajuster notre stratégie et
optimiser nos résultats à long terme. Ce chapitre nous guidera dans l'examen attentif des
données, des tendances et des indicateurs clés afin de renforcer notre compréhension et
d'améliorer notre capacité à atteindre nos objectifs.

i. Confirmation des effets

Après avoir consacré des efforts conséquents aux actions de cafutage de pièces, de saisie
des articles (ZP) et de liquidation du surstock, les effets positifs qui en ont découlé ont été
significatifs et bénéfiques pour le Magasin. Le cafutage de pièces a permis d'optimiser la
disponibilité des pièces nécessaires à la maintenance, évitant ainsi les retards coûteux et les
interruptions inattendues des opérations. Grâce à une meilleure gestion des stocks et à une
identification précise des pièces requises, les équipes de maintenance ont pu accéder rapidement
aux ressources nécessaires, minimisant ainsi les temps d'arrêt et maximisant la productivité.

69
 De plus, la saisie précise des zones de picking a eu un impact significatif sur l'efficacité globale
des opérations de prélèvement et de stockage. En identifiant clairement les zones dédiées à
chaque produit, les erreurs de prélèvement ont été réduites, ce qui a permis d'améliorer la
précision des commandes et de réduire les retours ou les insatisfactions des clients. Les équipes
de logistique ont gagné en rapidité et en efficacité dans l'exécution des tâches, améliorant ainsi
les délais de livraison et renforçant la satisfaction des clients.

Enfin, la liquidation du surstock a eu un double avantage pour l'entreprise. D'une part, elle a
permis de libérer de l'espace précieux dans l'entrepôt, créant ainsi une meilleure organisation et
une utilisation plus rationnelle de l'espace disponible. D'autre part, elle a réduit les coûts liés au
stockage excessif et à la détention prolongée de produits obsolètes. En se débarrassant du
surstock, l'entreprise a pu réallouer ses ressources de manière plus stratégique, en se concentrant
sur les produits à plus forte demande et en évitant les pertes financières inutiles.

Dans l'ensemble, les effets positifs obtenus à la suite de ces actions ont eu un impact significatif
sur les performances de l'entreprise. Elles ont permis de rationaliser les processus, d'améliorer
la productivité, de réduire les coûts et d'optimiser la satisfaction des clients. Ces résultats
renforcent la pertinence et la valeur des initiatives entreprises, soulignant l'importance d'une
gestion proactive et d'une approche axée sur l'efficacité et l'optimisation des ressources.

Figure 43: La Val.stk est en baisse

ii. Standardisation

La standardisation est le processus d'établissement de normes, de règles ou de

spécifications communes pour un produit, un processus, une pratique ou une activité donnée.

70
Elle vise à établir des critères uniformes et cohérents afin d'assurer la compatibilité,
l'interopérabilité, la qualité et la sécurité dans divers domaines.

17. Instauration d’une nouvelle procédure de commande des articles ZP :

L'instauration d'une nouvelle procédure de commande des articles à la demande a apporté

de nombreux bienfaits et avantages à notre entreprise. Tout d'abord, cette approche nous permet
de réduire considérablement les niveaux de stock et d'optimiser l'utilisation de nos ressources
financières. En commandant les articles uniquement lorsque la demande réelle se manifeste,
nous évitons les excédents de stock inutiles et les coûts associés. De plus, cette nouvelle
procédure améliore la réactivité de notre chaîne d'approvisionnement, nous permettant de
répondre rapidement aux besoins changeants de nos clients. Nous réduisons les délais de
livraison et augmentons ainsi la satisfaction de nos clients. En outre, cette approche favorise
une meilleure planification et une meilleure gestion des flux de produits, ce qui améliore notre
efficacité opérationnelle globale. En somme, l'instauration d'une nouvelle procédure de
commande des articles à la demande renforce notre compétitivité, réduit les coûts, augmente la
satisfaction client et optimise nos performances globales.

71
 Expression du besoin de
Client interne de magasin PHF Par email
client interne de magasin PHF

Validation et NON
Chef de département et contrôleur vérification de Par email
de gestion la commande

OUI

Passation de la
Client interne de magasin PHF commande dans Frontal Par Frontal Map
Map

Demande de délai de
Magasin PHF Par email
livraison

Communication de délai de
Service Achat livraison. Par email

Communication de délai de
Magasin PHF Par email
livraison.

Validation
Client interne NON Par email
de délai de
livraison?

OUI

L'article
Magasin PHF est-il en SAP
contrat ?

Magasin PHF Passation de la SAP et Email

Appel sur contrat.
demande d'achat.

Service Achat Passation de la SAP et Email

commande

Magasin PHF Réception de la BR SAP

commande.

Annulation du
SAP
besoin client.

Livraison et saisie de
Magasin PHF la commande BL SAP

Figure 44: La nouvelle procédure de passation de commande

18. Proposition d’une nouvelle procédure de classement des articles :

L'importance d'une nouvelle procédure de classement des articles ne peut être sous-
estimée. Un classement efficace est essentiel pour optimiser la gestion de notre stock, améliorer
la productivité et faciliter la recherche et la récupération rapides des articles. Une procédure de
classement bien pensée permet de créer une structure claire et logique, facilitant ainsi

72
l'identification et la localisation des produits. Cela réduit les erreurs et les retards liés à la
recherche d'articles, ce qui se traduit par une meilleure efficacité opérationnelle. De plus, un
classement adéquat facilite l'inventaire, permettant un suivi précis des stocks et une meilleure
planification des approvisionnements. Il offre également une visibilité accrue sur les niveaux
de stock et les mouvements, permettant une meilleure gestion des rotations et une anticipation
des besoins futurs. Enfin, une nouvelle procédure de classement améliore la sécurité en
réduisant les risques de désordre, de confusion ou de pertes. En mettant en place une procédure
de classement efficace, nous créons un environnement de travail organisé, facilitant les
opérations quotidiennes et contribuant à l'efficacité globale de l'entreprise.

(Voir la procédure dans la partie annexe)

19. Elaboration d’un check liste 5S quotidienne :

L'élaboration d'une checklist 5S quotidienne revêt une importance capitale dans notre
quête d'un environnement de travail organisé et efficace. La mise en place des principes 5S
(Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke) vise à créer un espace de travail propre, ordonné et
sécurisé. En ayant une checklist 5S quotidienne, nous nous assurons que chaque étape de ce
processus est suivie de manière systématique et rigoureuse. Cette checklist nous permet de
vérifier régulièrement l'état de notre espace de travail, d'identifier les zones nécessitant une
attention particulière et de prendre des mesures correctives immédiates. Elle garantit que les
objets sont bien classés, que les outils et équipements sont correctement entretenus, que les
zones de travail sont nettoyées et que les pratiques 5S sont respectées par tous. Une checklist
5S quotidienne nous aide à maintenir un niveau élevé de discipline et d'ordre, favorisant ainsi
un environnement de travail plus sûr, plus productif et plus agréable. En fin de compte, cette
pratique régulière contribue à l'amélioration continue, à la réduction des pertes de temps et
d'énergie, et à l'optimisation de nos performances opérationnelles globales.

73
 GRILLE D'AUDIT 5S Zone : Magasin PHF

Date d'audit: Auditeur Page: 1/3

Zone Audité
Cotation
N Critère OUI NON
Non
Concerné
Total score

A ELIMINER

1 Ce qui est inutile est enlevé des armoires et rayonnages, du sol, dont les obstacles et corps
1 étranger
2 Les documents de travail, classeurs, affiches et consignes sont ceux prévu pour le périmètre
1 (standard affichage et archivage)
3 Absence d’objet déposé sur les surface plane 1
4 Pas d’article avec date de péremptions dépassé 1
5 Les articles dont l’utilité n’est pas confirmée sont identifiés 1
6 Les murs, les portes les bureaux sont non couvertes par des calendriers ou des affiches inutiles 1 50,00%
SOUS TOTALE 3 3 0

B RANGER

1 Identification les emplacements des zones et les postes de travail

2 Chaque article, fichier est identifié correctement
3 L’état de référence est clair pour le poste bureau, les armoires et les chariots et ils sont respecté
4 Les choses sont facilement accessibles (définition des emplacements)
5 Chaque article a un emplacement et chaque emplacement et pour un article
6 Absence d’une situation à risque sécurité ou source de dégradation #DIV/0!
SOUS TOTALE 0 0 0

C NETTOYER
1 Présence et bonne état des armoires, rayonnages et les bureaux
2 Bonne état et propreté des bureaux
3 Bonne état et propreté du mobilier et des casiers personnels
4 Bonne état et propreté des abords (vitres, murs, fenêtres, éclairage…)
5 Bonne état et propreté des sols (déformations, exemples de débris, absence de piéce, papiers, chiffons, eau, liquide)
6 Absence des sources de salissure (sont repérés et protégé) #DIV/0!
SOUS TOTALE 0 0 0

D STANDARDISER

1 Les différents périmètres zones sont identifiés

2 Les armoires et les rayonnages ainsi que son contenu est identifié
3 Les audits 5s sont-ils effectués régulièrement?
4 Tout le monde est-il conscient de ses responsabilités
5 Un standard de rangement est affiché et à jour
6 Le standard de 5S est appliqué par l'équipe de travail #DIV/0!
SOUS TOTALE 0 0 0

E RESPECTER

1 Le marquage au sol est totalement respecté

2 Le marquage sur les postes de travail est totalement respecté
3 L'identification des étagères, des armoires est totalement respecté
4 Le statut 5S est il affiché dans la zone?
5 La discussion de programme 5S aux réunions d'équipe
6 Des points d'amélioration identifiés lors du dernier audit ont été réalisés #DIV/0!
SOUS TOTALE 0 0 0
Note globale 5S 3 3 0 50,00%

Figure 45: check List 5S quotidienne

20. Proposition d’un nouveau circuit DPG responsable :

La justification de la demande de prise en gestion est désormais essentielle pour assurer une
utilisation responsable et efficiente des ressources de l'entreprise. En exigeant une justification

74
 claire et solide pour chaque demande de prise en gestion, nous encourageons une réflexion
approfondie sur la nécessité réelle et les avantages potentiels de chaque projet. Cela permet
d'éviter les demandes superflues et de prioriser les initiatives qui apportent une valeur ajoutée
significative à l'organisation. En justifiant la demande, nous sommes en mesure d'évaluer plus
objectivement les coûts, les bénéfices et les risques associés, ce qui facilite la prise de décision
éclairée. De plus, cela favorise la transparence et la responsabilité, en rendant compte de
manière claire des motifs et des objectifs de chaque projet. En instaurant cette pratique, nous
renforçons la discipline dans la gestion des ressources, optimisons notre allocation de budgets
et de ressources, et améliorons notre capacité à atteindre nos objectifs stratégiques.

(Voir le nouveau dans l’annexe)

iii. Synthèse et planifications des actions futurs

L'amélioration ne s'arrête jamais. C'est un principe fondamental de notre quête de

l'excellence opérationnelle. En adoptant une mentalité d'amélioration continue, nous
reconnaissons que les opportunités d'amélioration sont infinies. Les changements
technologiques, les évolutions du marché et les attentes des clients évoluent constamment, ce
qui nécessite une adaptation continue de nos processus et de nos pratiques. En restant ouverts
à l'apprentissage, en encourageant l'innovation et en favorisant la remise en question de la façon
dont nous faisons les choses, nous pouvons identifier de nouvelles façons de travailler plus
efficacement, d'optimiser nos performances et de répondre aux besoins changeants de notre
environnement. L'amélioration continue est un voyage sans fin, mais c'est grâce à cette
mentalité que nous restons compétitifs, que nous progressons et que nous continuons à créer de
la valeur pour notre entreprise et nos parties prenantes.

1. Proposition d’une nouvelle stratégie d’achat :

Il est crucial de faire attention aux fournisseurs qui adoptent une stratégie de verrouillage,
car cela peut avoir un impact significatif sur notre entreprise. Lorsqu'un fournisseur cherche à
verrouiller une relation commerciale en monopolisant l'approvisionnement d'un produit
spécifique ou en limitant les alternatives disponibles, cela crée une dépendance et une
vulnérabilité pour notre entreprise. Cela limite notre capacité à négocier des conditions
commerciales favorables, à explorer de nouvelles opportunités ou à réagir rapidement aux
fluctuations du marché. De plus, cela peut entraîner une hausse des prix, une baisse de la qualité

75
des produits ou des services, voire une rupture d'approvisionnement. En surveillant
attentivement les pratiques des fournisseurs et en diversifiant nos sources d'approvisionnement,
nous nous protégeons contre ces risques et nous préservons notre flexibilité et notre capacité à
agir dans l'intérêt de notre entreprise. Il est donc essentiel d'adopter une approche proactive et
vigilante pour prévenir les effets négatifs d'une stratégie de verrouillage et maintenir notre
indépendance et notre résilience dans nos relations avec les fournisseurs.

2. Digitalisation de la jauge quotidienne :

Notre prochaine action consiste à entreprendre la digitalisation de la jauge quotidienne afin

d'améliorer l'expérience client. En mettant en place ce système, le client pourra être sur de
trouver le magasinier dans son poste lorsqu'il vient le chercher. Cela permettra d'éviter les
attentes inutiles et de maximiser l'efficacité des interactions avec nos clients. Parallèlement,
nous sommes en pleines négociations avec Afriquia gaz pour obtenir l'accès nécessaire à cette
digitalisation. En établissant ce partenariat, nous pourrons bénéficier des avantages d'un
fournisseur réputé et garantir une connexion fiable et sécurisée pour notre système. La
digitalisation de la jauge quotidienne et la collaboration avec Afriquia gaz représentent des
étapes importantes dans notre quête d'amélioration continue et de satisfaction client. Nous
sommes déterminés à fournir un service de qualité et à exploiter les opportunités offertes par la
technologie pour répondre aux besoins changeants de nos clients et renforcer notre position
concurrentielle.

3. Pilotage d’actions correctives :

Il est impératif de mener un chantier de rénovation du Magasin PHF afin de prévenir la

détérioration des articles stockés. En effet, un environnement inadapté peut entraîner des
dommages aux produits, qu'il s'agisse de la dégradation de leur qualité, de leur péremption
prématurée ou de leur perte totale. En rénovant le magasin, nous pouvons mettre en place des
conditions optimales de stockage, telles que la régulation de la température et de l'humidité,
l'installation de rayonnages appropriés et la mise en place d'un système de surveillance et de
contrôle de l'environnement. Cela permettra de protéger nos articles, de prolonger leur durée de
vie et de garantir leur disponibilité lorsque nos clients en ont besoin. De plus, une rénovation
du magasin contribuera à créer un environnement de travail sûr et agréable pour nos
collaborateurs, ce qui favorisera leur motivation et leur efficacité. En investissant dans la

76
rénovation du Magasin PHF, nous investissons dans la préservation de notre inventaire, la
satisfaction de nos clients et l'amélioration globale de nos opérations.

4. Création d’une salle picking MRP quotidien :

La création d'une salle de picking MRP quotidien entre les approvisionneurs revêt une
grande importance pour améliorer notre efficacité et notre réactivité dans la gestion des
commandes. En regroupant les approvisionneurs dans une même salle dédiée, nous favorisons
la communication et la coordination entre eux, ce qui permet d'optimiser les flux de travail.
Grâce à cette proximité, les approvisionneurs peuvent partager les informations en temps réel,
échanger des conseils et des bonnes pratiques, et collaborer de manière plus étroite pour assurer
une gestion plus efficace des commandes. La salle de picking MRP quotidien devient un lieu
de centralisation des données, des outils et des ressources nécessaires à la préparation des
commandes, ce qui réduit les délais de traitement et minimise les risques d'erreurs. De plus,
cette proximité favorise également la cohésion d'équipe et renforce le sentiment d'appartenance,
ce qui se traduit par une meilleure collaboration et un environnement de travail plus
harmonieux. En somme, la création d'une salle de picking MRP quotidien entre les
approvisionneurs constitue une mesure stratégique pour optimiser nos processus, améliorer
notre réactivité et renforcer notre performance globale dans la gestion des commandes.

Figure 46: La salle de réunion en question

77
 Figure 47: Préparation de l’évacuation de l'archive

Conclusion

Nous avons pu constater les effets positifs de nos actions et mesures mises en place
Ces résultats positifs témoignent de notre engagement envers l'excellence opérationnelle,
l'optimisation des processus et la maximisation de la rentabilité de l’entreprise. Cependant, il
est important de souligner que l'amélioration continue ne s'arrête pas là. L’équipe se doit de
rester vigilante, de continuer à analyser les résultats, et de s’adapter aux évolutions du marché
et aux besoins changeants de ses clients. C'est par cette démarche proactive et constante
d'amélioration qu’elle pourra consolider son succès.

78
 Conclusion générale
En conclusion, notre projet d'optimisation de la valeur de stock a été une étape cruciale
dans l'amélioration de la performance de l’usine grâce à nos notre plan d'actions axé sur trois
piliers essentiels : l'optimisation, la standardisation et la digitalisation.

Dans le cadre des actions entrepris, nous avons mis en œuvre des initiatives telles que
le cafutage des pièces non mouvementées et obsolètes, la saisie des articles ZP et la création
d'un surstock que à liquider pendant les travaux d'arrêts ou à vendre à SOFRASTOCK. Ces
actions ont généré des résultats significatifs, avec des gains (cafutage) réalisés de 420 k€ sur un
potentiel de 587 k€ et un gain de 40 k€ (saisie ZP) sur un potentiel de 300 k€. Cependant, il est
important de souligner que ces résultats ne seront durables que si nos clients s'engagent
également à être plus responsables dans la gestion quotidienne des articles qu’ils prennent en
gestion.

Nous avons également mis en place des actions à but non lucratif visant à améliorer
l'ergonomie, la responsabilité sociétale des entreprises et la qualité de service proposé à nos
clients. La digitalisation de l'étiquetage, la création d'un poste de réception ergonomique et la
révision du lay-out pour économiser de l'espace et résoudre l’encombrement du Magasin ont
contribué à améliorer nos opérations et notre efficacité globale.

Cependant, il est important de reconnaître que l'optimisation que nous avons réalisée ne
sera significative que si nous maintenons notre engagement envers l'amélioration continue. Les
pratiques responsables et l'innovation doivent être intégrées dans notre culture d'entreprise et
être soutenues par tous les acteurs impliqués. Sinon, il existe un risque de reproduire la même
Val.stk à l'avenir sans la standardisation des mesures correctives.

Notre projet d'optimisation de la Val.stk a été une étape importante où nous avons
consolidé le fait de rester vigilants et de continuer la rechercher de nouvelles opportunités
d'optimisation, de standardisation et de digitalisation. Notre engagement envers l'amélioration
continue ne s'arrête jamais, car nous cherchons constamment à repousser les limites et à garantir
la durabilité et le succès à long terme de nos processus.

79
 Bibliographie
Source Date de
consultation
https://www.newcastlesys.com/blog/how-to- Le 25/02/2023
overcome-ergonomic-challenges-in-the-warehouse
https://youmatter.world/fr/definition/rse-definition/ Le 15/03/2023
https://www.fastmag.fr/guide-3-4 Le 28/04/2023
https://rubypayeur.com/guide/gestion/risques- Le 17/05/2023
financiers
https://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/standar Le 25/05/2023
disation

80
 Annexes
LECON PONCTUELLE
Page : 1/1
TITRE REGLE DE STOCKAGE DES ARTICLES
№ Categorie ✔ CA/Autres CUET Auteur
Date S Q C T Autres
31/05/2023
(J/M/A)
Service / UET Zone
Magasin PHF DB30/DB40

Illustration resultat non OK Illustration resultat OK

Etat anormal de stockage Etat normal de stockage

Illustration Méthode OK
Stocker les articles dans les emplacements concernés en tenant compte de leur taille et de leur positionnement.
Les dimensions de l’article doivent être adéquate avec les dimensions des casiers

Raison du choix / Conséquences possibles si la leçon ponctuelle n'est pas appliquée :

Le stockage des articles dans des mauvais emplacements.

Le non respect des dimensions et des positions de stockage

Figure 48: Illustration de travail travaille relatif au classement des articles

81
 No. Etape principale (verbe) Temps
Point clé (Raison du point clé) comment précis Dessins explicatifs. Règles opératoires et autres.
1 Analyse & vérification de PDG.
session PHF 04

2 Ouverture de la session PHF 04 dans SAP

Transaction MM01
Accès a la transaction MM01
3

4 Renseignement de l'article et validation.

Fenêtre ADV: org,commerce 1

5 Accès à ADV:org.commerce 1 saisir 0 dans la zone TVA collecté

Fenêtre ADV: donn,gen,/div

Accès à ADV:donn,gen,/div saisir SM40 dans Grp,charg

6

Fenêtre Texte ADV

7 Initialisation de TEXTE ADV par code DPG, Département et la date d'initialisation

Fenêtre Achats

8 Accès à la fenêtre ACHATS: saisir Groupe acheteur(SM2 ou SM1) & cocher cde automatique

Remarque: SM2 pour PDR (DP40) et SM1

pour consommable (DP30)

Fenêtre Planif.des besoins 1

Remarque: ZV pour les articles gérer
automatique & ZP pour les articles à la
demande

Accés à Planif.des besoins 1: remplir les parties type planification (ZV,ZP), gestionnaire
9
(C21,C11,C22) pt de commande(à partir de DPG),cle calc taille lot (EX)

Accés à Planif.des besoins 2: remplir les parties type d'approvisionnement(F,E,X), MAG,POUR

10 APPRO.EXT(DP40,DP30),approvisionnement special(20), delai prev livraison(45), cle
d'horison(000), taux de service(85).

Fenêtre PREVISION

Accés à PREVISION: modele previs (G),période pass (12),périodes pour init (12), périodes prévision
11
(12),période par saison (12),périodes fixes (0),

Fenêtre donn,div/stockage 1

Accés
12 à donn,div/stockage 1: Saisie le nom de département suivi de type de planification dans partie Emplacement.

Fenêtre comptabilite 1

13 Accés à comptabilite 1: Mode de valorisation (F) classe valorisation (R014) Prix moyen pondéré (0,01).

14 Enregistrer les etapes

Accés Fenêtre comptabilite 1

15 reconsulter MM01 & refaire les etapes de Comptabilite 1

16
Enregistrer sur SAP et valider DPG

TOTAL
Figure 49: FOS initialisation article
15 min
Validation de DPG

82
 Feuille d'Opération Standard N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

(SYNOPTIQUE) Date de modification

Points modifiés
Chef de Dép.
Révisée par : RESPONSABLE MAGASIN

Vérifié par
Rédigée par : HABIBALLAH HAJAR Le Approuvée par : Le Chef d'Atelier
PHF. Le
25/05/2022 / /2023 Chef A
/ /2023. d' B
UET C

Responsable Activité Comment

Responsable magasin PHF

Analyse & vérification de PDG.

Ouverture de la session PHF 04 dans SAP

Accès a la transaction MM01

Renseignement de l'article et validation.

Accès à ADV:org.commerce 1 saisir 0 dans la zone TVA

collecté

Accès à ADV:donn,gen,/div saisir SM40 dans Grp,charg

Initialisation de TEXTE ADV par code DPG,

Département et la date d'initialisation

Accès à la fenêtre ACHATS: saisir Groupe

acheteur(SM2 ou SM1) & cocher cde automatique

Accés à Planif.des besoins 1: remplir les parties type

planification (ZV,ZP), gestionnaire (C21,C11,C22) pt de
commande(à partir de DPG),cle calc taille lot (EX)

Accés à Planif.des besoins 2: remplir les parties type

d'approvisionement(F,E,X), MAG,POUR APPRO.EXT(DP40,DP30),
approvisionnement special(20), delai prev livraison(45), cle
d'horison(000), taux de service(85).

Accés à PREVISION: modele previs (G),période pass

(12),périodes pour init (12), périodes prévision (12),période
par saison (12),,périodes fixes (0),

Accés à donn,div/stockage 1: Saisie le nom

de département suivi de type de Accés à comptabilite 1: Mode de
planification dans partie Emplacement.
valorisation (F) classe valorisation (R014)
reconsulter MM01 & refaire les etapes de Prix moyen pondéré (0,01).
Comptabilite 1

Enregistrer les etapes

Enregistrer sur SAP et valider DPG

Figure 50:FOS DPG

83
Figure 51:Diagramme de Gant

84
 LECON PONCTUELLE
Page : 1/1
TITRE REGLE DE STOCKAGE DES COLIS
№ Categorie ✔ CA/Autres CUET Auteur
Date S Q C T Autres
31/05/2023
(J/M/A)
Service / UET Zone
Magasin PHF DB30/DB40

Illustration resultat non OK Illustration resultat OK

Etat anormal de stockage Etat normal de stockage

Illustration Méthode OK
Il est strictement interdit de poser les colis à des hauteur plus que la hauteur présenté dans les rayonnages

Raison du choix / Conséquences possibles si la leçon ponctuelle n'est pas appliquée :

Le stockage des colis dans des niveaux dépasse les normes, ce qui provoque des risques de chutes de charges

Figure 52:Illustration de travail

85
 LECON PONCTUELLE
Page : 1/1
TITRE REGLE DE POSITIONNEMENT COLIS
№ Categorie ✔ CA/Autres CUET Auteur
Date S Q C T Autres
31/05/2023
(J/M/A)
Service / UET Zone
Magasin PHF DB30/DB40

Illustration resultat non OK Illustration resultat OK

Etat anormal de positionnement Etat normal de positionnement

Illustration Méthode OK
Il est strictement interdit de poser les colis composant par terre, il faut toujours les mettre dans des palettes. Et la
flèche doit être diriger vers le haut

Raison du choix / Conséquences possibles si la leçon ponctuelle n'est pas appliquée :

La présence des colis par terre sans palette

Figure 53:Illustration de travail

86
Figure 54:Screen de l'application dédié à l'impression de l'étiquetage

87
 Figure 55:Digitalisation de l'inventaire

Figure 56:Machine etiquettage Brother PTOUCH D800W

88
Figure 57:Design du poste de réception

89