ITIL - Seq5 - Presentation-ITIL-Praticionner

Merci d’attendre que tout le monde arrive !
© Catherine REGNIER
Règles de fonctionnement 2
Coupez les distractions Levez la main
Le cycle de vie des services 3
Stratégie des services

Conception des services
Transition des services

Exploitation des services
?
QUIZZ Amélioration continue des services
Le cycle de vie des services 4
Combien d’étapes dans le cycle de vie des services ?

5 étapes
26
Processus Service
Service
transition
design
Combien y-a t’il de processus ? Pouvez-vous citer les étapes ?
Service
strategie « Stratégie Business»
Service
opération
Service amélioration continue

ITIL- Pratictionner 5
Concepts ITSM dans les CSI

Principes de l’ITSM
Communication
Métriques et mesures
Gestion du changement organisationnel
© Catherine REGNIER ITSM : Information Technology Service Management

Concepts ITSM dans les CSI

!
ITIL n’est pas un
manuel d’instruction
«les pratiques aux besoins et

«Une approche de
ADOPTER ADAPTER au contexte de l’organisation»
gestion de service»
Culture orientée service et centrée sur le client Comprendre ITIL et les pourquoi des recommandations
Réel engagement dans ce changement culturel Mettre en œuvre en adaptant avec un esprit critique
Encourager les bons comportements Cibler les améliorations pertinentes
Construire un service IT Concepts ITSM dans les CSI

Définir Identifier
Le service et ses composants
dans une approche orientée service
f
Clairement qui est client
et pour améliorer l’efficacité et efficience du travail
Confrontées au contexte global Considérer

Pour chaque situation
Budgets globaux Va ta
ts
le u l
ur s
Ré
Besoins des Visions, buts Les besoins du
différents et objectifs du Meilleures décisions possibles clients
clients business
ûts Ris
Co q ue
s
VOCR
Changer pour une culture de service Principes ITSM

• Résultat client
Culture Technique Culture de service • Création de valeur
• Amélioration continue
9 principes
directeurs
7 manières d’appliquer ITIL Principes ITSM

Se concentrer sur les résultats Se concentrer sur les
1 plutôt que sur les activités 2 compétences, les
connaissances et les mentalités
Permettre Habiliter et des gens
L'automatisation
les résultats éclairer Habiliter à agir
L’adaptation
L'émergence
Se concentrer sur les facteurs Se concentrer sur les interactions

3 favorable à une action efficace 4 clés entre les personnes
Réduire les Favoriser les
obstacles et Analyse des champs de moments de Les personnes et le
accroitre les force vérité cadre des personnes
facteurs
positifs
7 manières d’appliquer ITIL Principes ITSM

Se concentrer sur la reproductivité Faciliter la mise en œuvre les
5 et la normalisation 6 processus
Eliminer les Réduire les

dépendances, Mentalité couts de
transaction Virtualiser
les Exécution des processus
variations et Réduire les besoins non
Niveaux de services ... essentiels, ....
complexités
Se conformer à la démarche
7
Réflexion et Individus
action à Equipe
tous les Donnez des exemples
Organisation
niveaux
Privilégier
la valeur Concevoir
Principes ITSM
Opter pour
la pour
simplicité l’utilisation
finale
Collaborer
Les 9 Commencer
principes directeurs à son niveau
pour
l’amélioration continue
Adopter
Être une
transparent approche
holistique
Observer Avancer
directement par
itération
ITIL- Pratictionner Privilégier
12
la valeur
Principes ITSM
Le client détermine ce qui a de la valeur «Concentrer vous sur la valeur»
Le SI ne peut plus
considérer le reste de L ’amélioration continue se
l’organisation focalise sur les initiatives
Les clients ne peuvent plus de

! comme séparée ayant pour résultat une plus
grande valeur pour le client
comporter comme des
donneur d’ordre
«Donner un critère de hiérarchisation

de toutes les améliorations possibles»
ITIL- Pratictionner Concevoir
pour
13
l’utilisation
finale
Principes ITSM
-- -
CX / UX
-
«Démarrer avec les points les plus négatifs»
Se concentrer sur l’expérience client
-
-
+
+
Aspect objectif
+++ + «se mettre à la place du client»
(service délivré dans les engagements prévus) Mesurer l’CX Utilisation des « Use case »
Aspect subjectif «Surveiller l’CX pour cas d’utilisation
(ressenti de l’utilisateur)
voir sa progression»
ITIL- Pratictionner Commencer
14
à son niveau
Eviter de
repartir
! Principes ITSM
d’une feuille
blanche «Faire une évaluation de l’existant et ancrer le
plan d’action sur les choses qui marchent bien»
• Se baser sur les services actuels (processus, projets, Dépendant de la gestion du changement
personnes, … pour construire le futur (quel est la vision?) organisationnel (OCM), facteur humain important
• Regarder ce qui est en place : • Comprendre ce qui change
• Points positifs • Renforcer se qui fonctionne
• Si les services réussis peuvent être reproduits ou étendus • Améliorer ce qui a du potentiel
• Étudier les risques à réutiliser les pratiques
• Repartir de zéro dans de rares cas
• S’aligner sur les initiatives en cours Permet plus d’améliorations itératives

• Réduit la résistance au changement
• Réduit le gaspillage
Adopter
ITIL- Pratictionner une
15
approche
holistique
Regarder les services dans leur globalité «Eco-système» Principes ITSM
«Aucune service ni composant ne fonctionne

de manière isolée» 4 « P »
P P P P
Personnel Partenaires Produits Processus
Système complexe à gérer

• La modification d’un élément impactera les autres éléments
• Ces impactes doivent être identifiés, compris et pris en
compte dans les plans
Adopter
ITIL- Pratictionner une
16
approche
holistique
«Eco-système» Principes ITSM
Equilibre entre spécialistes et coordinateurs
«Vue transversales»
« Les spécialistes possèdent un ou des expertises poussées sur

les domaines spécifiques techniques ou non-techniques »
Dash-sharped
Sujets /domaines d’expertises
I-sharped E-sharped
Sujets /domaines d’expertises Sujets /domaines d’expertises
T-sharped
Sujets /domaines d’expertises
ITIL- Pratictionner Avancer 17
par
itération
Principes ITSM
Etapes séquentielles ou simultanées avec
des résultats visibles en temps opportum «Ne pas tout faire en une seule fois»
P Découper en petites étapes plus facilement gérables

avec des améliorations faciles à conduire
P A D Imbrication des plans d’améliorations
• Initiative majeure découpée en initiative significatives
• Toutes les initiatives respectent les mêmes objectifs de haut niveau
C • Le nombre d’initiatives en cours doit rester gérable en pratique
A D
C
Donner un périmètre à chaque itération
ITIL- Pratictionner Observer
18
directement
«Reporting»
Principes ITSM
Go See
Respect
Savoir ce qui se passe réellement Mesurer ou observer directement
Ask Why
Poser les bonnes questions pendant l’observation

• Il n’y a pas de question idiote Observation et mesure
• Les mesures aident l’analyse de ce qui est observé mais ne
• Bien formuler les questions remplace pas l’observation
• Lean leadership Fujio Cho, président de Toyota • Les données en sont pas un substitution de l’observation
• Aller voir (Go see) • L’extrapolation de données peut induire une erreur (éviter les
• Demander pourquoi (Ask why) estimations)
• Montrer du respect (Show respect) • Appliquer un jugement critique et analyser les mesures
• Obtenir la confiance des personnes
ITIL- Pratictionner Être
19
transparent
Principes ITSM
«Communiquer»
Communiquer sur le travail en cours

• Les améliorations effectuées dans le silence génèrent suppositions,
rumeurs et fantasme
• Une action pour augmenter l’efficience peut être perçue comme la
suppression d’un poste
Plus les parties prenantes Accroitre la perception d’urgence avec la transparence

sont informées de ce qui se • Les actions d’amélioration (long terme) sont souvent perçue comme
moins prioritaires que le travail quotidien (court terme)
passe et pourquoi,
• Communication adaptée à l’audience : clients ou IT, tous les niveaux
plus elles aideront hiérarchiques
et
moins elles montreront de Célébrer le succès
résistance et d’obstruction
au changement
Collaborer
Coopération et collaboration «Coopérer» Principes ITSM

Identifier et gérer toutes les parties prenantes
Activit
Activit
Activit
Activité • Toutes personne ayant un lien avec un périmètre spécifique (service,

é
é
é
processus, etc …)
• Définir la meilleur méthode pour les impliquer
Éviter les activités en silos
Partie prenante la plus évidente : les clients

Cycle en V Agile
Besoin Résultat Besoin Résultat
Client Client
Attente
Communication et collaboration
Activi Activi Activi Activi Activi Activi Activi Activi

té té té té té té té té
Fournisseur de services Fournisseur de services
Les améliorations profiteront d’une meilleure adhésion, une meilleure

© Catherine REGNIER pertinence et une meilleure probabilité de succès de long terme
ITIL- Pratictionner Opter pour 21
la
Activité simplicité
Utiliser que les étapes nécessaire pour atteindre «Minimum d’étapes»

Principes ITSM
l’objectif
Activité
Activité Activité
Activité
Activité
Activité
Activité Activité
Eliminer tout processus, service, action, métrique qui ne produit pas de

valeur ou de résultat utile
En cas de doute prendre la version la plus simple
• Est-ce que cela délivre de la valeur ?
• Attention une activité peut être considérée inutile par quelqu’un alors qu’elle apporte de la
valeur à une autre partie prenante
• Démarrer simplement et ajouter au fur et à mesure les contrôles réellement nécessaires :
éviter la bureaucratie
Privilégier
la valeur Concevoir
Principes ITSM
Opter pour
la pour
simplicité l’utilisation
finale
Commencer
Collaborer Principes universels à son niveau
Ce sont de bonnes
pratiques
Adopter
Être une
transparent approche
holistique
Observer Avancer
directement par
itération
Métriques et mesures
Tout ce qui est mesurable doit-il être mesuré ?
• Il est possible de définir des centaines d’indicateurs de performance

(355 indicateurs référencés uniquement dans ITIL sur 26 processus)
• Comment interpréter un rapport indiquant 250 cibles atteintes et 105
non atteintes ?
Sélectionner les indicateurs pertinents selon le contexte
«Bon sens»
Fiabilité Coût Satisfaction Etc …

ITIL – 4 raisons pour mesurer ? 24
Métriques et mesure
A quoi sert la mesure? Valider
Piloter
4 raisons pour mesurer Justifier
Intervenir
Avant Pendant Après
Projet
d’amélioration 02 Valider
Vision stratégique
03 Piloter Diriger
Cibles et mesures
04 Justifier
Preuve par les faits
Pro-actif
Les actions à venir Les actions en cours Les actions passées
Gestion des
incidents 01 Intervenir en cas de déviation
Changement actions correctives
Réactif
En réaction à une situation non désirée

Métriques et mesure
Parcours ITIL de la vision à la mesure
Vision Buts CSF Métrique
Décrire ce que Résultats attendus ou Facteur critique de Permet de comparer et de
l’organisation à l’intention désirés des activités, des succès : identifier et faire corréler plusieurs mesures
de devenir processus, des fonctions, régresser les mauvaises élémentaires
pratiques
etc
Définir
Vision Mission Buts Objectifs CSF KPI Métriques Mesures
Mesures, rapports et tableaux de bord
Mission Objectifs KPI Mesures

Décrire l’intention de ce qui Cibler ce qui est Indicateur clé de Données de base
doit être réalisé necessaire pour atteindre performance : montrer disponible dans
les buts l’amelioration des CSF l’environnement de
production (supervision,
logiciel de suivi ,…)
«Aide à l ’élaboration et au
Tableau de bord équilibré suivi de la stratégie» Métriques et mesure
4 perspectives
Reconnaît l’importance de l’expérience

Présente les indicateurs financiers traditionnels
Fin
client et de sa satisfaction
s
nt
a
ie
nc
Cl
ie
r
Tableau de bord
prédictif
n
o
Apprentissage et développement :
Int
ati
Processus business : aide à comprendre la
er
amélioration continue. Elle inclus la formation
ov
santé du fonctionnement interne (efficacité)
ne
Inn
des personnes, la gestion des connaissances,
et donne une idée de sa performance future
permettant d’avoir une aptitude à évoluer
«Permet de structurer la hiérarchie des CSF et des KPI»
Chaque indicateur doit faire le lien entre l’opérationnel et la stratégie
Evaluer un CSF par des KPI Métriques et mesure

Les + importants
Indicateurs de performance Les - importants
Indicateurs clés de performance

Les +
Facteurs de Indicateur Indicateur Indicateur Indicateur Indicateur
importants
succès 1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.N
Facteurs
Critique
Facteurs de succès
succès 2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.N

de Succès
succès 3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.N
Facteurs de
succès 4 «Trouver un équilibre
Facteurs de pour les métriques en
S M A R T tension»
succès 5
Les - Facteurs de
importants succès n • Métriques de délais
• Métriques de ressources
• Métriques de fonctionnalité
«Autres ensemble de catégories»

Catégories de métriques Métriques et mesure
Service
Co
Vue de l’extérieur
io
Am
nf
ss
al
or
re
Av
on
m
og
t
ité
Pr
Amélioration Processus Comprendre Vue client
Continue Et Et et
sus
Tec
ITIL services Apprendre Vue interne

hn
ces
Effi
f
olo
icti
Ré
cit
Pro
ci e
a
ca
gie
éd
cti
Vue de l’intérieur
Effi
nc
Pr
f
e
Être exhaustif dans les métriques et mesures et ne rien oublier peut-être facilité par l’utilisation de catégories de métriques
Technologie, processus et service Métriques et mesure

Métriques de service
Mesurer de bout-en-bout la performance d’un service
Répondre aux questions sur la valeur, les résultats, les coûts et les risques
Ex. : Nb moyen de transactions business / minutes
Service
Amélioration
Métriques de technologie Continue Métriques de processus
s
Tec
s su
Données sur l’infrastructure et les applications ITIL Vérifier le fonctionnement des processus ITSM
hn
ce
Ex. : Disponibilité d’un serveur Ex. : Temps moyen de prise en compte d’un incident
olo
Pro
gie
! Attention aux méprises : parler de la disponibilité des composants à un client qui attend la disponibilité du service
Progression, conformité, efficacité, efficience Métriques et mesure
Métriques de progression Métriques de conformité

Conformité aux exigences de gouvernance et de
Jalons et livrables dans la mise en œuvre d’un
Co
io
régulation ou conformité dans l’utilisation d’un
n
ss
processus ou d’un service
fo
re
processus
rm
Ex. : Le nouveau service a subi un test d’intrusion
og
Ex. : Un test d’intrusion a été réalisé tous les 6 mois
ité
Pr
Processus
Et
services
Effi Métriques d’efficacité
é
Métriques d’efficience
cit
Comment le processus délivre le résultat requis
ci e
ca
Comment le processus utilise ses ressources
Effi
nc
Ex. : Nombre de vulnérabilités détectées durant un test
Ex. : Coût moyen d’un test d’intrusion
e
d’intrusion
Progression, conformité, efficacité, efficience Métriques et mesure

«Equilibrer en fonction de la maturité et le statut du processus»
Conformité
Progression
Efficacité
Efficience
Qu’est-ce qui est en place ? Obtenons-nous les Les personnes font-elles ce Utilisons-nous nos
Qu’est-ce qu’il manque encore ? résultats requis ? qu’elles devraient pour respecter ressources au mieux ?
les exigences de gouvernance et
de régulation ?
! Supprimer les métriques de progression avec la montée en maturité du processus
Attention à la temporalité : mesurer l’efficience trop tôt peut avoir des conséquences négatives
Métriques en aval et en amont Métriques et mesure

«Issus du monde économique et boursier»
Am
Métriques en amont
al
Métriques en aval
Av
on
Donne une indication avant ne survienne la
t
Donne une indication après de début d’une Comprendre tendance
tendance Et Indices précurseurs d’une tendance sur un
Mesure ce qui a été réalisé ou obtenu Apprendre
Ex. : Temps moyen de résolution des incidents avec
résultat futur
Ex. : Pourcentage d’incidents sur lesquels personnes ne
f
une tendance sur les derniers mois (incidents clôturé)
icti
Ré
a travaille activement qui augmente (incidents non
éd
cti
clôturés)
Pr
f
«Les clients sont très intéressés pas ces métriques (SLA)»

Vues de l’extérieur et vues de l’intérieur Métriques et mesure
Métriques en vue de l’extérieur

Perspective du client sur le service
point de vue à prendre en compte dans la conception
Comprendre les clients
Communiquer avec les clients Vue de l’extérieur
Mesure ce qui a été réalisé ou obtenu
Ex. : Dans le cadre d’un CRM : disponibilité des serveurs, de Vue client
stockage, de réseau de bout en bout pour le CRM)
et Métriques en Vue de l’intérieur
Vue interne Perspective du fournisseur sur le service
Comprendre le travail interne
Comment ils impactent les clients au final
Vue de l’intérieur Indices précurseurs d’une tendance sur un
résultat futur
Ex. : Pourcentage de rendez-vous clients où le
commercial a les informations à temps pour les lire et
les comprendre
Choix des KPI : équilibrer les catégories Métriques et mesure

«Un KPI possède un attribut dans chacune des catégories»
Technologie Progression
Conformité En aval Vue de l’extérieur
Processus
Service Efficacité En amont Vue de l’intérieur
Efficience
% de disponibilité de bout-en-bout du
service Service Efficacité En aval Vue de l’extérieur
% d’utilisation des serveurs

Technologie Efficience En aval Vue de l’intérieur
Nombre de problèmes avec solutions de

contournement testées Processus Efficacité En amont Vue de l’intérieur
% de rendez-vous clients pour lesquels le

commercial a les informations sur le client Service Efficacité En aval Vue de l’extérieur
«Sélectionner les KPI pour équilibrer les catégories et ne rien oublier»

Evaluation des métriques et mesures Métriques et mesure

«Une bonne évaluation révèle les écarts et les problèmes,
mais aussi ce qui fonctionne bien»
Propos Périmètre
Une évaluation est utilisée pour • Toutes les parties prenantes doivent avoir la même
• Mesurer compréhension de ce que vous mesurez
• Analyser • Se poser la question : est-ce qu’il faut changer le
• Comprendre le comportement d’un SI périmètre
(processus, service, personnes, …)
Critères
Norme/référentiel sur lequel on se base
• ISO/IEC 20000
• COBIT
• ITIL
• …

«Sorties produites»
Analyser les écarts Analyse SWOT

Différence entre la pratique actuelle et un choix Identification des forces (strengths) et des faiblesses
de critères d’évaluation (weaknesses), des opportunités (opportunities) et des
menaces (threats)
Métriques de processus Maturité du processus

Réalisations du processus en termes numériques Estimation de la maturité basée sur un modèle
50% 80% 30% 65%

Gestion des Gestion des Exécution des Gestion des
incidents problèmes requêtes changements

«Sorties produites»
Maturité de l’organisation Préparation au changement

Evaluation de la maturité de l’organisation dans Maturité de l’organisation pour passer à une nouvelle
son ensemble manière de travailler
Satisfaction client Réalisation des SLA

Mesure du ressenti des clients et des utilisateurs Comparaison entre la performance services et les cibles SLA
SLA1
85%
Comparatif (benchmark) SLA2
Comparaison des résultats de l’évaluation avec ceux 55%
réalisées dans une organisation similaire SLA3
90%
Pour quoi faire ? «Contribution Majeure au succès et compétence clé» Communication
Envoyer et recevoir des messages pour :

• Découvrir les besoins des clients et des utilisateurs
• Découvrir les exigences et les priorité business
• Influence, inspirer, motiver
• Développer et maintenir une synergie entre le équipes
• Recevoir et délivrer l’information claire et des instructions
• Se sortir de situation difficile
Processus et initiatives ont besoins de personnes pour réussir
Bénéfices clés «Contribution Majeure au succès et compétence clé» Communication

Efficacité accrue et optimisation des coûts
• Par un travail d’équipe et une synergie optimale
Fourniture de services et résolution d’incidents plus

Une bonne communication c’est
rapides
• Être efficace, réactif, professionnel et efficient • Par une transparence accrue et la compréhension des priorités de service
• Créer un environnement de confiance de Culture du travail positive
transparence et de respect mutuel • Amène à l’innovation, l’intégration, la créativité et à un désir partagé
• Prendre en compte les besoins intellectuels et •
d’améliorer
Plus ouverte à d’autres manières de travailler et à de nouvelles idées et
émotionnels opportunités
• Evite le renoncement à faire des suggestions ou à signaler des problèmes
ou des risques
Crédibilité améliorée
• Remontée des problèmes facilitée et force positive des équipes
permettent de trouver plus rapidement les solutions
• Souvent visible de l’extérieur, donne un signal positif
ITIL – Que se passe-t’il avec une mauvaise communication? 41
Sinon «symptôme d’une communication déficiente» Communication

Besoins clients non satisfaits
• Par méconnaissance des vrais besoins
Retards et dates non tenues à toutes les étapes

• Par manque de clarté et d’objectifs SMART
Une mauvaise communication peut Insatisfactions des clients
• Ruiner des plans corrects Perte de temps
• Entraîner du gaspillage et de l’inefficacité avec de • Par manque de communication ciblée vers les parties prenantes
coûts, des retards et une pauvre qualité de service
Lenteur dans la restauration des services
• Créer des processus et des outils avec peu de valeur
Temps perdu et travail à refaire
• Par supposition
Incapacité à améliorer les services

• Par manque de compréhension
Inefficacité et résistance
• Par manque de compréhension
Syndrome du “trou noir” pour un incident ou un problème

La communication c’est Communication

Nous communiquons tous et tout le temps
Un processus bi-directionnel
Attention au timing
• Langage corporel
• Ton de la voix
• Par omission
Pas de méthode unique
Des réunions et des ateliers efficaces «accélérateur d’échange» Communication

La réunion ou l’atelier :
• Doit respecter l’objet, avoir une durée, suivre une agenda avec un compte-rendu des actions diffusées
rapidement après la rencontre
• Nécessite un propos et un ordre du jour clair et précis
• La qualité de la réunion est un indicateur de la culture de l’organisation
• La qualité des livrables peut déterminer le succès de l’initiative
5 règles pour l’animation
1. S’assurer que tous les participants s’expriment

2. Se tenir à l’ordre du jour
3. Eviter que la session ne dégénère avec trop de détails
4. Résumer les points clés discutés et approuvés ainsi que ceux qui
n’ont pas trouvé consensus
5. Définir clairement les prochaines étapes avant de remercier les
participants
Plan de communication Communication

Un plan de communication répond à :
• Quels messages doivent être envoyés et à qui ?
• Quel est le propos de chaque message ?
• Quels sont les meilleurs formats et canal pour chaque message ?
• Quand doivent-ils être envoyés et par qui ?
• Quel est le meilleur moyen de vérifier que le message a été compris ?
• Comment les retours peuvent être possibles, encouragés, captés et traités ?
Tâches Propriétaire Echéance Achèvement
Echanger avec les clients
Escalader les nouveaux problèmes vers la CSI
Communiquer les problèmes clés à ses pairs
Rédiger le brouillon du message pour les utilisateurs
Vérifier les mises à jours sur les changements et les arrêts
….
ITIL – qu’est-ce que l’OCM ? 46

«Concerne l’aspect humain du changement» «OCM est une aptitude et compétence critique»
L’OCM est une approche structurée permettant une mise en œuvre douce
• Gagner les cœurs et les esprits de chacun pour réduire la résistance et garantir le changement avec succès
• Concerne les changement IT ou non de toutes tailles ou de toutes natures
• La gestion organisationnelle du changement ne peut pas être externalisé
OCM une initiative d’amélioration

Des objectifs clairs et pertinents Des participants motivés
• Ayant sens • Evite la résistance au changement
Des sponsors forts et engagés

• Des responsables IT ou business qui défendent et portent le changement Des participants bien préparés
• Les identifier, communiques leur rôle et responsabilités aux parties • Former correctement les personnes afin qu’elles se sentent prêtes
prenantes
Des rôles et des responsabilités claires Des améliorations poursuivies dans le temps
• Gérer efficacement les parties prenantes • Evite que les personnes reviennent à leurs anciennes habitudes
• Rappeler en permanence l’intérêt du changement par la communication
Initiative d’amélioration sans OCM appropriée
• La hiérarchie ne s’engage pas

• Les individus disent oui mais pensent non
• Les individus reviennent à leurs anciennes méthodes de travail Modèle de
• Les gestionnaires de processus agissent sans l’autorisation requise gestion du changement
• Absence de sponsors et de soutien visible
en 8 étapes
• Pas de préoccupation d’amélioration continue
• Incapacité d’établir un sentiment d’urgence et un besoin impérieux de changement
• Les améliorations sont réalisées sans engagement et communication adaptée
• Pas de capacité de démontrer la création de valeur lié au changement
• Tout est toujours urgent (CT)

Modèle de gestion du
changement en 8 étapes Créer un sentiment
d’urgence
Institutionnaliser le Former une coalition

changement puissante
Consolider Changement
l’amélioration et
obtenir des succès à Organisationnel Créer une vision
moyen et long terme John Kotter
Planifier et obtenir
Communiquer la
des succès à court
vision
terme
Activités
Donner aux autres
«Penser à cadencer les réussites» les moyens d’agir
dans le sens de la
© Catherine REGNIER vision

Activité à pratiquer pour gérer les
changements organisationnels
Activité Aide à délivrer

Créer un sentiment d’urgence Objectifs clairs et pertinents
Participants motivés
Gérer les parties prenantes Responsables forts et engagés
«L’OCM ne peut être gérer Gérer les sponsors Sponsors forts et engagés
sans communication» Communiquer Participants bien préparés et motivés
Responsabiliser Participants bien préparés
Gérer la résistance Participants motivés
«Rendre plus autonome,
autonomiser» Renforcer Amélioration pérennisée

Créer un sentiment d’urgence
• Créer l’urgence en vendant l’intérêt du futur état et en faisant comprendre que rien faire
nous met en danger
• Amener de l’air extérieur pour combattre la culture du « nous sommes les meilleurs » et la
complaisance sur ses activités
• Partager les mauvaises nouvelles avec l’organisation
• Obliger les responsables et les employés à parler régulièrement aux autres parties prenantes
insatisfaites (clients, fournisseurs, ….)
• Partager dans l’organisation les informations prouvant la nécessité de changer
• Aligner les actions avec la communication
Objectifs clairs et pertinents

Participants motivés

Gérer les parties prenantes
01 Analyse
Les identifier Les comprendre

• Avec impact et attentes • Sentiment et réaction à l’initiative,
Les prioriser comment les impliquer au mieux
Majeure Critique
Fort
• Pouvoir influence et intérêt de et quelle est la meilleure forme de
communication avec eux
Pouvoir / impact / Influence

chaque partie prenante : critique,
majeur, significatif et mineur
02 Planification
Faible
Les meilleurs moyens de Commencer par Mineur Significatif
communiquer • Les parties prenantes les plus
• Avec chacune des partie prenantes importantes
les messages à faire passer, les
actions et les canaux Faible Fort
Intérêt / Implication

Gérer les sponsors Responsable
intermédiaire «Parfois commanditaire, le sponsor exerce
SA une mission importante de supervision et de
Responsable Responsable
SI de division soutien»
SR SR
Activité de niveau et d’ampleur variable.
Des changements importants dans des
Resp. Centre Resp. du organisations résistances (coalisation de
Superviseur
de service support sponsors) aux petites initiatives dans des
SR SR SR
organisations habituées au changement (un
seul sponsor)
Centre de Support Niv2

Support Niv1 Support Niv3 SA : Sponsor Autorisant
service
C C C
C SR : Sponsor Relayeur
C : Groupe Cible (impacté)

Responsabiliser «Rendre les individus autonomes»
Que voulons- Comment évaluons-
Initiative d’amélioration
Identifer nous atteindre ? nous nos formation?

Les comportements,
attitudes et compétences
visées
Objectif/Problème Résultat business
• Relever les situations de blocage ou de
déresponsabilisation des individus
Analyser Comportement
Fonctionnement
Les besoins en formation • Elaborer un plan de formation en « souhaité »
travaillant sur les comportements,
attitudes et compétences ciblées.
Présenter les actions de formations Compétence Preuve par le test
Créer
Un plan de formation
avec deux questions :
Processus
Intervention
d’apprentissage
Réaliser
Les formations Problématique Vérification
Attention : La résistance n’est pas toujours négative.
ITIL- Pratictionner ! Il peut y avoir des critiques constructive 55

Gérer les résistances au changement «On a toujours fait comme cela»
Initiative d’amélioration
Raisons
• Peur de l’inconnu Identifer
• Anciennes initiatives pénibles Poser des questions, réaliser ABC
• Trop de changement des ateliers de jeu, échanger Attitude, Behavior and Culture
avec les sponsors et les Identifier les attitudes négatives. Le
responsables, écouter les
individus, fournir un canal de
comportement est influencé par
Changer les mentalités remontée d’information l’attitude et la culture
Croire ou ressentir que le risque à
rester tel quel est plus important
que celui de changer Gérer Plan de gestion de la résistance
Communiquer, former,
répondre aux questions et aux Décrire les approches et les tactiques
Sinon objections, gérer priorités des pour gérer la résistance à chaque
initiatives, se faire aider des niveau de l’organisation
Sans le sentiment du besoin de sponsors, fournir des exemples
changement, les individus de réussite, commencer par les
résistent gains les plus rapide ,…

Gérer les résistances au changement
Forces porteuses Analyse des champs de force Forces résistantes
Les clients veulent

01 plus de
fonctionnalités
Peur des équipes de la
nouvelle technologie 03
03 Rapidité de livraison augmentée

Nouvel
Coût 01
10 outil
ITSM
10
Collaboration améliorée
02 entre les équipes
Perturbation
02
04 Coûts de support plus faibles Resistance au changement 04


Gérer les résistances au changement
Modèle de réponse émotionnelle Forces résistantes 5
Active Colère
2 Acceptation
Négociation
4
Réponse émotionnelle
Stabilité Expérimentation
3
Temps
1
Immobilité
Passive Découragement
Déni

Renforcer «Pour éviter le retour en arrière»
Renforcer
• Pérennisation du nouvel état, de la nouvelle culture
• Institutionnalisation du changement réalisé
Retour et métriques
• Retour des personnes : réunions, enquêtes, réseaux sociaux, internet, discussion
• Échange avec les responsables
• Modèle de réponses émotionnelles
• Métriques et rapport de performances
• Registre de l’amélioration continue des services (CSI) pour continuer
Actions
• Si résistance encore présente alors gestion de la résistance
• Communication
• Rendre plus difficile les anciennes manières des travailler
ITIL – TP fil rouge …. 59
Seq 5 – 5 points
Revoir les CSF
Les métriques
• Les KPI sélectionner des KPI équilibrer
• Faire un tableau de bord équilibré
• Faire une SWOT Analysis

Définir un changement
Utiliser le modèle de changement en 8 étapes :
 Créer un sentiment d’urgence (46)
 Gérer ses parties prenantes (47)
 Former une coalisation (gérer ses sponsors) (48)
 Responsabiliser (plan de formation) et vérification (49)
 Analyse des champs de force et leur poids (51)
60
Merci pour
votre attention
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Eliminer les Réduire les

Les clients ne peuvent plus de

«Donner un critère de hiérarchisation

• S’aligner sur les initiatives en cours Permet plus d’améliorations itératives

«Aucune service ni composant ne fonctionne

Système complexe à gérer

« Les spécialistes possèdent un ou des expertises poussées sur

P Découper en petites étapes plus facilement gérables

Poser les bonnes questions pendant l’observation

Communiquer sur le travail en cours

Plus les parties prenantes Accroitre la perception d’urgence avec la transparence

Coopération et collaboration «Coopérer» Principes ITSM

Activité • Toutes personne ayant un lien avec un périmètre spécifique (service,

Partie prenante la plus évidente : les clients

Activi Activi Activi Activi Activi Activi Activi Activi

Les améliorations profiteront d’une meilleure adhésion, une meilleure

Utiliser que les étapes nécessaire pour atteindre «Minimum d’étapes»

Eliminer tout processus, service, action, métrique qui ne produit pas de

• Il est possible de définir des centaines d’indicateurs de performance

Sélectionner les indicateurs pertinents selon le contexte

Fiabilité Coût Satisfaction Etc …

Avant Pendant Après

Les actions à venir Les actions en cours Les actions passées

En réaction à une situation non désirée

Vision Mission Buts Objectifs CSF KPI Métriques Mesures

Mesures, rapports et tableaux de bord

Mission Objectifs KPI Mesures

Reconnaît l’importance de l’expérience

«Permet de structurer la hiérarchie des CSF et des KPI»

Evaluer un CSF par des KPI Métriques et mesure

Indicateurs clés de performance

succès 2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.N

«Autres ensemble de catégories»

ITIL services Apprendre Vue interne

Technologie, processus et service Métriques et mesure

Progression, conformité, efficacité, efficience Métriques et mesure

Métriques de progression Métriques de conformité

Progression, conformité, efficacité, efficience Métriques et mesure

Métriques en aval et en amont Métriques et mesure

«Les clients sont très intéressés pas ces métriques (SLA)»

Vues de l’extérieur et vues de l’intérieur Métriques et mesure

Métriques en vue de l’extérieur

Choix des KPI : équilibrer les catégories Métriques et mesure

% d’utilisation des serveurs

Nombre de problèmes avec solutions de

% de rendez-vous clients pour lesquels le