MISE EN ŒUVRE ET

CONTRÔLE DE LA STRATÉGIE
PROCESSUS DE MARKETING
SPORTIF
 OBJECTIFS

• DÉCRIRE COMMENT LA PHASE DE MISE EN ŒUVRE DES PLAN SPORTIFS

STRATÉGIQUES COÏNCIDE AVEC LA PHASE DE PLANIFICATION.
• DÉTERMINER LES FACTEURS QUI INFLUENCENT L’IMPLÉMENTATION STRATÉGIQUE.
• IDENTIFIER LES COMPÉTENCES LES PLUS IMPORTANTES QUE POSSÈDENT LES
DIRECTEURS MARKETING SPORTIF EFFICACES.
• DÉCRIRE LES CARACTÉRISTIQUES DE BASE DU MARKETING DE QUALITÉ
TOTALE(TQM) ET COMMENT LE TQM POURRAIT ÊTRE MIS EN ŒUVRE DANS LES
ORGANISATIONS SPORTIVES .
 INTRODUCTION

• LES ORGANISATIONS SPORTIVES DOIVENT TENIR COMPTE DES ENVIRONNEMENTS INTERNES ET

EXTERNES ET FORMULER UN PLAN STRATÉGIQUE QUI S’HARMONISE AVEC CES
ENVIRONNEMENTS.
• LE PROCESSUS STRATÉGIQUE DE MARKETING SPORTIF EST EN FIN DE COMPTE AXÉ SUR LA
RÉALISATION DE LA MISSION, DES OBJECTIFS.
• LA THÉORIE DE CONTINGENCE DU MARKETING SPORTIF SUGGÈRE QU’IL Y A UNE VARIÉTÉ DE
PLANS MARKETING QUI PERMETTENT D’ATTEINDRE CES OBJECTIFS. CEPENDANT, PAS TOUS CES
PLANS SONT EFFICACES.
• DE MÊME, LES ORGANISATIONS SPORTIVES ONT UNE VARIÉTÉ DE MÉTHODES POUR CONTRÔLER
LES PLANS QU’ILS ONT MIS EN PLACE .
 L’ IMPLÉMENTATION
• LA MISE EN ŒUVRE PEUT ÊTRE DÉCRITE COMME LA MISE EN ŒUVRE DE LA STRATÉGIE OU L’EXÉCUTION DU PLAN.
• POUR GÉRER AVEC SUCCÈS LE PROCESSUS DE MISE EN ŒUVRE, LE SPÉCIALISTE DU MARKETING SPORTIF DOIT TENIR COMPTE D’UN
CERTAIN NOMBRE D’ÉLÉMENTS ORGANISATIONNELS. IL S’AGIT DE LA COMMUNICATION, DU STAFFING, DE LA GESTION DE
COMPÉTENCES, COORDINATION, RÉCOMPENSES,DE L’ INFORMATION, DE LA CRÉATIVITÉ ET BUDGÉTISATION.
• LA MISE EN ŒUVRE DOIT COMMENCER PAR LA COMMUNICATION.
• UNE COMMUNICATION EFFICACE EXIGE UN STYLE DE LEADERSHIP QUI PERMET ET ENCOURAGE UNE COMPRÉHENSION DU PLAN
MARKETING PAR TOUS LES MEMBRES DU MARKETING SPORTIF
• UN DEUXIÈME ÉLÉMENT CONCERNE LE STAFFING ET LE DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES DES RESPONSABLES DE
L’EXÉCUTION DU PLAN.
• CES PERSONNES DOIVENT AUSSI ÊTRE PLACÉES AU SEIN DE L’ORGANISATION AFIN QU’ILS PUISSENT TRAVAILLER ENSEMBLE À LA
MISE EN ŒUVRE DU PLAN POUR PERMETTRE UNE COORDINATION DU PLAN STRATÉGIQUE.
• LES RÉCOMPENSES QUI SONT COHÉRENTES AVEC LE PLAN STRATÉGIQUE PEUVENT FOURNIR LA MOTIVATION ET LES INCITATIONS
NÉCESSAIRES POUR QUE LES EMPLOYÉS ATTEIGNENT LES OBJECTIFS.
• L’INFORMATION DOIT ÊTRE MISE À LA DISPOSITION DES EMPLOYÉS QUI EXÉCUTENT LE PLAN MARKETING .
• LES ENVIRONNEMENTS DE TRAVAIL EFFICACES PERMETTENT ET ENCOURAGENT LA CRÉATIVITÉ DES PERSONNES.
• ENFIN, UN SYSTÈME DE BUDGÉTISATION EST ESSENTIEL À LA RÉUSSITE DES BUTS ET OBJECTIFS STRATÉGIQUES.
 LA COMMUNICATION

• UNE COMMUNICATION EFFICACE EST ESSENTIELLE À LA RÉUSSITE DU PLAN MARKETING SPORTIF. NOUS DEVONS
COMPRENDRE L’IMPORTANCE D’AVOIR UN LEADER QUI EST IMPLIQUÉ DANS UN TEL PLAN. SANS LEADERSHIP, LES
MEILLEURS EFFORTS DE COMMUNICATION SERONT INEFFICACES.
• L’ENGAGEMENT DU LEADER À L’ÉGARD DU PLAN INDIQUE LE NIVEAU D’ENGAGEMENT PARMI CEUX QUI
L’EXÉCUTERONT. EN OUTRE, DIFFÉRENTES STRATÉGIES IMPLIQUENT DIFFÉRENTES COMPÉTENCES, MÊME PARMI
LES LEADERS.
• PAR CONSÉQUENT, LORSQUE LA STRATÉGIE CHANGE, UN CHANGEMENT DE LEADERSHIP SUIT. CETTE RELATION
PEUT ÉGALEMENT ÊTRE INVERSÉE. UN CHANGEMENT DE LEADERSHIP CONDUIT SOUVENT À UN CHANGEMENT DE
STRATÉGIE.
• LES RÉSULTATS D’UNE ÉTUDE RÉCENTE INDIQUENT QUE LORS DE LA SÉLECTION D’UN NOUVEAU PDG POUR
GÉRER UNE GRANDE ENTITÉ SPORTIVE, LA CAPACITÉ DE COMMUNICATION ET DE GESTION DES MÉDIAS EST
JUGÉE « EXTRÊMEMENT IMPORTANT » PAR 81 % DES RÉPONDANTS.
 LA COMMUNICATION

• COMME ON L’A VU DANS LES EXEMPLES DE LA FIFA ET DE LA LPGA, LE LEADERSHIP ORGANISATIONNEL ÉTABLIT LA COMMUNICATION
AU SEIN DE L’ORGANISATION SPORTIVE.

• LA COMMUNICATION PEUT ÊTRE FORMELLE OU INFORMELLE ET PEUT UTILISER UN CERTAIN NOMBRE DE CANAUX DIFFÉRENTS. PAR
EXEMPLE, CERTAINES ORGANISATIONS PEUVENT EXIGER QUE TOUTES LES COMMUNICATIONS SOIENT ÉCRITES ET QUE LES RÉUNIONS
SOIENT DOCUMENTÉS.

• D’AUTRES DIRIGEANTS PEUVENT AVOIR LA POLITIQUE DE LA PORTE OUVERTE ET DE PERMETTRE DAVANTAGE DE RÉUNIONS
« SPONTANÉES » ET DE DISCUSSIONS.

• LA STRATÉGIE A DÉJÀ ÉTÉ CONSIDÉRÉE COMME UN PROCESSUS « DESCENDANT » SEULEMENT OÙ CEUX QUI AVAIENT UNE VUE
D’ENSEMBLE DE L’ORGANISATION ONT ÉTÉ CONSIDÉRÉS COMME LES MEILLEURS CANDIDATS POUR LA FORMULATION DE LA
STRATÉGIE . L’EXPÉRIENCE ET LA RECHERCHE ONT MONTRÉ QUE LE PROCESSUS DE COMMUNICATION EST PLUS FACILE LORSQUE CEUX
QUI SONT CENSÉS METTRE EN ŒUVRE LE PLAN SONT IMPLIQUÉS DANS LE PROCESSUS.

• MÊME LORSQUE TOUS LES RESPONSABLES DE LA MISE EN ŒUVRE DU PLAN SONT IMPLIQUÉS DANS SON DÉVELOPPEMENT, LES PLANS
STRATÉGIQUES DE MARKETING SPORTIF DEVRAIENT ÊTRE COMMUNIQUÉS SOUVENT. LES EMPLOYÉS DOIVENT ÊTRE RAPPELÉ DU
SUJET DU CONTENU ET DE L’OBJECTIF DES PLANS DE DIVERSES FAÇONS.

• CETTE INFORMATION PEUT ÊTRE COMMUNIQUÉE LORS DE RÉUNIONS RÉGULIÈRES OU DE RASSEMBLEMENTS OÙ LE PLAN
STRATÉGIQUE EST LE PRINCIPAL POINT À L’ORDRE DU JOUR.
 LA COMMUNICATION

• LA COMMUNICATION AVEC LES GROUPES ET LES PERSONNES À L’EXTÉRIEUR DU SERVICE

MARKETING EST ÉGALEMENT IMPORTANT.
• BEAUCOUP DE CES INDIVIDUS ET DE GROUPES, À LA FOIS AU SEIN DE L’ORGANISATION ET À
L’EXTÉRIEUR DE L’ORGANISATION, ONT UN INTÉRÊT DANS LA STRATÉGIE DE MARKETING ET
PEUVENT AVOIR UN IMPACT SUR LA MISE EN ŒUVRE DU PLAN, ET IL EST DONC IMPORTANT
D’INFORMER LES DÉPARTEMENTS DE L’ORGANISATION SPORTIVE QUI SONT TOUCHÉS
L’ORIENTATION STRATÉGIQUE DU MARKETING.
• PAR EXEMPLE, DE NOMBREUSES ÉQUIPES ET LIGUES ONT ENTREPRIS LE PROCESSUS D’ESSAYER DE
DÉVELOPPER DES RELATIONS À LONG TERME AVEC LEURS FANS. L’UN DES MOYENS DE
CONSTRUIRE CES RELATIONS EST DE PERMETTRE AUX FANS PLUS DE CONTACT AVEC LES JOUEURS.
 LE STAFFING ET LA GESTION DES
COMPÉTENCES
• COMME NOUS VENONS DE LE DIRE, IL EST ESSENTIEL AU SUCCÈS DU PLAN MARKETING
SPORTIF D’AVOIR UN LEADER QUI PEUT COMMUNIQUER LA STRATÉGIE. COMME LE LEADER
EST À LA MISE EN ŒUVRE EFFICACE, IL EST TOUT AUSSI IMPORTANT D’AVOIR UN
PERSONNEL QUI SE SOUCIE DE LA STRATÉGIE ET QUI EST CAPABLE DE LA METTRE EN
ŒUVRE.
• POUR AVOIR UN PERSONNEL CAPABLE DE METTRE EN ŒUVRE LA STRATÉGIE, TROIS
CATÉGORIES DE CARACTÉRISTIQUES DOIVENT ÊTRE PRISES EN COMPTE : FORMATION ;
EXPÉRIENCE; PERSONNALITÉ ET TEMPÉRAMENT.
• IL EST AUSSI IMPORTANT DE CONSIDÉRER LA COMPATIBILITÉ DES PERSONNES
CONSTITUANT LES ÉQUIPES.
 LE STAFFING ET LA GESTION DES
COMPÉTENCES
• LES COMPÉTENCES GÉNÉRALES NÉCESSAIRES POUR TOUS LES MÉTIERS DU MARKETING SPORTIF SONT :
• LA GESTION D’ÉQUIPES.
• L’INTERACTION AVEC LA COMMUNAUTÉ.
• LA NÉGOCIATION .
• FONCTIONNER AVEC UN BUDGET SPÉCIFIQUE.
• UTILISER DES TECHNIQUES DE SUPERVISION.
• ÉVALUEZ LES RÉSULTATS DE CES DÉCISIONS
• EVALUER LE RENDEMENT AU TRAVAIL DES EMPLOYÉS.
• UTILISER DES TECHNIQUES DE RÉSOLUTION DE PROBLÈMES.
• INTERPRÉTER LES DONNÉES STATISTIQUES .
• PARLER DEVANT UN GRAND PUBLIC.
• APPLIQUER LA CONNAISSANCE DE L’HISTOIRE ET DE L’ÉVOLUTION DU SPORT DANS LA SOCIÉTÉ D’AUJOURD’HUI.
• APPRÉCIER LES FACTEURS PSYCHOLOGIQUES LIÉS À LA PERFORMANCE D’UN ATHLÈTE ET SON ATTITUDE SUR LE TERRAIN DE JEU .
 LA COORDINATION
• LA MISE EN ŒUVRE RÉUSSIE DU PLAN MARKETING DÉPEND NON SEULEMENT DE LA CAPACITÉ ET DU
LEADERSHIP ENGAGÉ CAPABLE DE COMMUNIQUER EFFICACEMENT À L’INTERNE ET À L’EXTERNE ET UN
PERSONNEL AVEC LES COMPÉTENCES NÉCESSAIRES, MAIS AUSSI SUR L’ORGANISATION EFFICACE DE CES
PERSONNES ET DE LEURS TÂCHES.
• LA STRUCTURE AIDE À DÉFINIR LES ACTIVITÉS CLÉS ET LA MANIÈRE AVEC LAQUELLE ELLES SERONT
COORDONNÉS POUR RÉALISER LA STRATÉGIE. UNE ADÉQUATION ENTRE LA STRATÉGIE ET LA
STRUCTURE SE ONT RÉVÉLÉES ESSENTIELLES À LA RÉUSSITE STRATÉGIQUE ET LA PERFORMANCE DES
ORGANISATIONS.
• LA GESTION DE QUALITÉ TOTALE (TQM EN ANGLAIS) CONSISTE À COORDONNER LES PERSONNES ET LES
TÂCHES DANS UNE ORGANISATION SPORTIVE .
• LES PROGRAMMES D’AMÉLIORATION DE LA QUALITÉ SONT DEVENUS UN OUTIL IMPORTANT POUR LES
ORGANISATIONS SPORTIVES.
• PRESQUE TOUTES LES GRANDES SOCIÉTÉS ET INDUSTRIES AUX ÉTATS-UNIS ONT ADOPTÉ UN CERTAIN
TYPE D’INITIATIVE DE QUALITÉ POUR RELEVER LES DÉFIS CONCURRENTIELS.
 LA COORDINATION

• BIEN QUE LES DÉFINITIONS DE TQM PUISSENT VARIER EN FONCTION DE LA FORMULATION ET

ACCENT, TOUS LES PROGRAMMES D’AMÉLIORATION DE LA QUALITÉ PARTAGENT UN ENSEMBLE COMMUN DE

CARACTÉRISTIQUES NOTAMMENT LES SUIVANTES :
1. QUALITÉ AXÉE SUR LE CLIENT – LA QUALITÉ EST DÉFINIE PAR LES CLIENTS ET L’ENSEMBLE DES PRATIQUES
TQM SONT MISES EN ŒUVRE POUR PLAIRE AU CLIENT.
2. LEADERSHIP VISIBLE – LA HAUTE DIRECTION EST RESPONSABLE DE LA QUALITÉ ET PLACE LA QUALITÉ AU-
DESSUS DE TOUT.
3. PROCESSUS AXÉS SUR LES DONNÉES – TOUS LES PROCESSUS DE TQM SONT AXÉS SUR LA COLLECTE DE
DONNÉES,L’UTILISATION DE LA MESURE ET LA MÉTHODE SCIENTIFIQUE.
4. PHILOSOPHIE D’AMÉLIORATION CONTINUE – IL EST TOUJOURS POSSIBLE DE FAIRE UN MEILLEUR TRAVAIL.
ET LES PETITS CHANGEMENTS CONTINUS SONT TOUT AUSSI IMPORTANT QUE LES PERCÉES MAJEURES.
 LES RÉCOMPENSES

• COMME NOUS EN AVONS DISCUTÉ PRÉCÉDEMMENT, L’EXÉCUTION DE LA STRATÉGIE DÉPEND D’UNE

COMMUNICATION EFFICACE, DU STAFFING, DE LA GESTION ET DU DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES.
• IL N’Y A PAS DE SYSTÈME DE RÉCOMPENSE « CORRECT ». D’UN POINT DE VUE STRATÉGIQUE, LES
RÉCOMPENSES DOIVENT ÊTRE ALIGNÉES SUR LA STRATÉGIE; PAR CONSÉQUENT, LE MEILLEUR SYSTÈME DE
RÉCOMPENSE EST CONDITIONNEL DU CONTEXTE.
• LA DIRECTION PEUT CHOISIR PARMI PLUSIEURS TYPES DE FACTEURS DE MOTIVATION.
• LES FACTEURS DE MOTIVATION PEUVENT ÊTRE, MONÉTAIRES OU NON MONÉTAIRE ET À LONG TERME OU À
COURT TERME.
• CERTAINS EXEMPLES COMPRENNENT LA RÉMUNÉRATION (SALAIRE COMMISSIONS), PRIMES, AUGMENTATIONS,
STOCK OPTIONS, AVANTAGES, PROMOTIONS, RÉTROGRADATIONS, RECONNAISSANCE, ÉLOGE, CRITIQUE,
RESPONSABILITÉS PLUS (OU MOINS) IMPORTANTES, ÉVALUATIONS DU RENDEMENT; PEUR OU TENSION.
 LES RÉCOMPENSES

• L’EXPÉRIENCE A MONTRÉ QUE LES RÉCOMPENSES POSITIVES ONT TENDANCE À MOTIVER

LE PLUS;
• CEPENDANT, DE NOMBREUSES ORGANISATIONS ONT OBTENU UN GRAND SUCCÈS AVEC
DES RÉCOMPENSES NON FINANCIÈRES.
• GÉNÉRALEMENT, UNE COMBINAISON DES DEUX FOURNIT DES RÉSULTATS OPTIMAUX.
• LES SYSTÈMES DE RÉCOMPENSES DEVRAIENT ÊTRE FONDÉS SUR DES RÉALISATIONS À
COURT ET À LONG TERME DE SORTE QUE LES EMPLOYÉS PEUVENT RECEVOIR UNE
RÉTROACTION IMMÉDIATE TOUT EN ÉTANT MOTIVÉS LES OBJECTIFS STRATÉGIQUES À
LONG TERME.
 L’INFORMATION
• L’EXACTITUDE DE L’INFORMATION EST UN NÉCESSAIRE POUR LA PRISE DE DÉCISIONS ET POUR
TOUTES LES PHASES DU PROCESSUS DE MARKETING SPORTIF STRATÉGIQUE. L’EXÉCUTION DU PLAN
MARKETING SPORTIF DÉPEND DE SYSTÈMES D’INFORMATION EFFICACES.
• CES SYSTÈMES FOURNISSENT LES RENSEIGNEMENTS NÉCESSAIRES .
• LES RAPPORTS D’INFORMATION DOIVENT ÊTRE PRODUITS EN TEMPS OPPORTUN. LA CIRCULATION
DE L’INFORMATION DOIT ÊTRE SIMPLE ET COMPREND TOUTES LES DONNÉES CRITIQUES.
• POUR FACILITER LA MISE EN ŒUVRE DE LA STRATÉGIE, DES RAPPORTS D’INFORMATION DOIVENT
ÊTRE MIS EN PLACE POUR MONTRER LES VARIANCES PAR RAPPORT AU PLAN STRATÉGIQUES. EN
CONCEVANT CES RAPPORTS, LES QUESTIONS À POSER SONT LES SUIVANTES :
• 1. QUI AURA BESOIN DE CETTE INFORMATION?
• 2. DANS QUEL BUT EN AURONT-ILS BESOIN?
• 3. QUAND EN ONT-ILS BESOIN?
 LA CRÉATIVITÉ

• LA CONCEPTION DE LA PHASE DE MISE EN ŒUVRE DU PLAN STRATÉGIQUE DE MARKETING SPORTIF VISE À

METTRE EN PLACE UN SYSTÈME EFFICACE D’EXÉCUTION DES PROGRAMMES QUI MÈNERONT À L’ATTEINTE
DES BUTS ET DES OBJECTIFS DE L’ORGANISATION.
• LE PROCESSUS CRÉATIF EST LA SOURCE DE CES IDÉES ET, PAR CONSÉQUENT, DEVIENT UNE COMPOSANTE
IMPORTANTE DE LA FORMULATION ET DE LA MISE EN PLACE DES PLANS MARKETING SPORTIF. SANS
EFFORTS CRÉATIFS, L’INNOVATION EST PEU PROBABLE, SINON IMPOSSIBLE. UNE AUGMENTATION DES
EFFORTS CRÉATIFS DEVRAIT ÉGALEMENT CONDUIRE À UNE AUGMENTATION DE L’INNOVATION.
• DE NOMBREUSES ORGANISATIONS PEUVENT ENCOURAGER LA CRÉATIVITÉ CHEZ LEURS EMPLOYÉS. CE
PROCESSUS DE CRÉATION ET D’INNOVATION AU SEIN D’UNE ORGANISATION S’APPELLE L’INTRAPRENEURIAT.
• LES EFFORTS INTRAPRENEURIAUX SONT DEVENUS COURANT AU SEIN DES ORGANISATIONS CAR ELLES ONT
RECONNU LA VALEUR DE L’INNOVATION.
 LE PROCESSUS DE CRÉATION

• BIEN QUE LA CRÉATIVITÉ SOIT HABITUELLEMENT ASSOCIÉE À LA PROMOTION, ELLE EST IMPORTANTE POUR TOUS.
POUR ÊTRE CONCURRENTIELS, LES ORGANISMES SPORTIFS DOIVENT ÊTRE CRÉATIFS DANS LEURS PRIX, DANS LE
DÉVELOPPEMENT DE NOUVEAUX PRODUITS ET SERVICES, ET DANS L’OBTENTION DE NOUVEAUX PRODUITS DE SPORT
POUR LE CONSOMMATEUR.
• LA PREMIÈRE ÉTAPE DANS L’AUGMENTATION DES EFFORTS ORGANISATION SPORTIVE EST D’INFORMER LES EMPLOYÉS
SUR LE PROCESSUS CRÉATIF. LA CRÉATIVITÉ EST UNE CAPACITÉ QUI PEUT ÊTRE APPRISE ET MISE EN PRATIQUE.
• BIEN QU’ILS SOIENT DÉSIGNÉS PAR DES NOMS DIFFÉRENTS, IL Y A QUATRE ÉTAPES AU PROCESSUS DE CRÉATION. IL
S’AGIT DE L’ACCUMULATION DE CONNAISSANCES, DE L’INCUBATION, LA GÉNÉRATION D’IDÉES, L’ÉVALUATION ET LA
MISE EN ŒUVRE.
• LA PHASE D’ACCUMULATION DES CONNAISSANCES EST UNE ÉTAPE SOUVENT NÉGLIGÉE, MAIS ABSOLUMENT VITALE
EN COURS DE CRÉATION. UNE EXPLORATION ET UNE ENQUÊTE APPROFONDIES DOIVENT PRÉCÉDER LES CRÉATIONS À
SUCCÈS.
 LE PROCESSUS DE CRÉATION

• DANS LA DEUXIÈME PHASE, LA PÉRIODE D’INCUBATION, L’INDIVIDU CRÉATIF PERMET À SON SUBCONSCIENT DE
RÉFLÉCHIR SUR LES INFORMATIONS RECUEILLIES À L’ÉTAPE PRÉCÉDENTE PAR D’AUTRES ACTIVITÉS.
• L’EFFORT CRÉATIF EST ABANDONNÉ POUR D’AUTRES ACTIVITÉS. LES ACTIVITÉS DE ROUTINE, JEUX, REPOS ET
RELAXATION PEUVENT SOUVENT INFLUENCER LE PROCESSUS D’INCUBATION. PRENDRE DE LA DISTANCE SUR
L’EFFORT CRÉATIF PERMET À L’ESPRIT SUBCONSCIENT DE CONSIDÉRER TOUS LES INFORMATIONS RECUEILLIES.
• LA DERNIÈRE ÉTAPE, L’ÉVALUATION ET LA MISE EN ŒUVRE, EST SOUVENT LA PLUS DIFFICILE. ELLE EXIGE
BEAUCOUP D’AUTODISCIPLINE ET DE PERSÉVÉRANCE POUR ÉVALUER L’IDÉE ET DÉTERMINER UNE INNOVATION
UTILE.
• LA MISE EN ŒUVRE DE EST ENCORE PLUS DIFFICILE. C’EST PARTICULIÈREMENT VRAI PARCE QUE LES PERSONNES
CAPABLES DE GÉNÉRER DES IDÉES CRÉATIVES NE SONT SOUVENT PAS CELLES QUI PEUVENT TRANSFORMER CES
IDÉES EN INNOVATIONS.
 ENCOURAGER L’INTRAPRENEURIAT
• LES EFFORTS CRÉATIFS ET LES INNOVATIONS AU SEIN DES ORGANISATIONS SONT FONCTION
DE FACTEURS INDIVIDUELS ET ORGANISATIONNELS.
• CEPENDANT, CES EFFORTS NE PEUVENT PROSPÉRER QUE SI LES CARACTÉRISTIQUES
ORGANISATIONNELLES FAVORISENT LA CRÉATIVITÉ.
• POUR FAVORISER UN ENVIRONNEMENT INTRAPRENEURIAL, LES MEMBRES DU PERSONNEL
DOIVENT ÊTRE RÉCOMPENSÉ POUR LA PENSÉE ENTREPRENEURIALE ET DOIVENT ÊTRE
AUTORISÉ SET MÊME ENCOURAGÉS À PRENDRE DES RISQUES.
 ENCOURAGER L’INTRAPRENEURIAT

• POUR COMPRENDRE CES COMPOSANTES, TENEZ COMPTE DES ÉLÉMENTS SUIVANTS UTILISÉS CHEZ 3M COMPANY:

• NE PAS TUER UN PROJET – SI UNE IDÉE NE SEMBLE PAS PRENDRE FORME CHEZ 3M ,3M PEUT CONSACRER 15 POUR
CENT DE SON TEMPS À LA METTRE EN PLACE. EN OUTRE, DES SUBVENTIONS SONT SOUVENT ACCORDÉES POUR CES
ACTIVITÉS.
• TOLÉRER L’ÉCHEC ET ENCOURAGER LE RISQUE – LES DIVISIONS DE 3M ONT DES OBJECTIFS DE 25 À 30
POURCENTAGE DE VENTES DE PRODUITS INTRODUITS AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉES.
• GARDER LES DIVISIONS PETITES – CELA ENCOURAGERA LE TRAVAIL D’ÉQUIPE ET LES RELATIONS PROCHES.

• MOTIVER LES CHAMPIONS – LES RÉCOMPENSES FINANCIÈRES ET NON FINANCIÈRES SONT LIÉES À LA CRÉATIVITÉ .

• RESTEZ PRÈS DU CLIENT – UN CONTACT FRÉQUENT AVEC LE CLIENT PEUT OFFRIR DES OCCASIONS DE RÉFLÉCHIR À
DE NOUVELLES IDÉES AVEC EUX.
• PARTAGER LA RICHESSE – LES INNOVATIONS, LORSQU’ELLES SONT DÉVELOPPÉES, APPARTIENNENT À TOUS.
 LA BUDGÉTISATION

• LES BUDGETS SONT SOUVENT UTILISÉS COMME MOYEN DE CONTRÔLE DES PLANS ORGANISATIONNELS. TOUTEFOIS, LE PROCESSUS
BUDGÉTAIRE PEUT ÊTRE UN ÉLÉMENT IMPORTANT DU PLAN D’ÉXÉCUTION SI LE BUDGET DÉVELOPPEMENT EST ÉTROITEMENT LIÉ À LA
STRATÉGIE DE MARKETING SPORTIF. EN FAIT, L’ALLOCATION DES RESSOURCES FINANCIÈRES PEUVENT FAVORISER OU ENTRAVER LA
MISE EN ŒUVRE STRATÉGIQUE.
• LES SPÉCIALISTES DU MARKETING AU SEIN DE L’ORGANISATION SPORTIVE DOIVENT TRAITER DEUX TYPES DE TÂCHES BUDGÉTAIRES.
PREMIÈREMENT, ILS DOIVENT OBTENIR LES RESSOURCES NÉCESSAIRES POUR ATTEINDRE LES OBJECTIFS DU PLAN DE MARKETING.
DEUXIÈMEMENT, ILS DOIVENT ALLOUER DES BUDGETS POUR LES DIFFÉRENTES ACTIVITÉS MARKETING . CES DEUX TYPES D’ACTIVITÉS
EXIGENT DE TRAVAILLER AVEC DES INDIVIDUS ET DES GROUPES INTERNES ET EXTERNES AUX SPORTS FONCTION MARKETING.
• POUR ÉLABORER DES BUDGETS AXÉS SUR LA STRATÉGIE, LES RESPONSABLES DEVRAIENT AVOIR UNE COMPRÉHENSION CLAIRE DE
L’ALLOCATION DES RESSOURCES FINANCIÈRES DE L’ORGANISATION AFIN D’ENCOURAGER EFFICACEMENT LA MISE EN ŒUVRE DE LA
STRATÉGIE DE MARKETING . LES ACTIVITÉS DE SOUTIEN À LA STRATÉGIE DEVRAIENT RECEVOIR UN BUDGET PRIORITAIRE.
• CEPENDANT, LA SURALLOCATION DES FONDS GASPILLE LES RESSOURCES ET DIMINUE LE RENDEMENT ORGANISATIONNEL.
• EN OUTRE, TOUT COMME LE RESTE DU PROCESSUS DE MARKETING SPORTIF STRATÉGIQUE, LE BUDGET EST SUJET À DES
CHANGEMENTS QUI PEUVENT NÉCESSITER DES MODIFICATIONS BUDGÉTAIRES.
 LE CONTRÔLE

• DANS LES ENVIRONNEMENTS INCERTAINS ET CHANGEANTS DANS LESQUELS LES ORGANISATIONS SPORTIVES
OPÈRENT, IL EST IMPORTANT DE CONSIDÉRER QUATRE QUESTIONS TOUT AU LONG DU PROCESSUS DE
MARKETING SPORTIF STRATÉGIQUE:
1. LES HYPOTHÈSES SUR LESQUELLES LE PLAN DE MARKETING STRATÉGIQUE A ÉTÉ ÉLABORÉ SONT-ELLES
TOUJOURS VRAIES ?
2. Y A-T-IL DES CHANGEMENTS IMPRÉVUS DANS L’ENVIRONNEMENT INTERNE OU EXTERNE QUI AFFECTERONT
NOTRE PLAN ?
3. LA STRATÉGIE MARKETING EST-ELLE MISE EN ŒUVRE COMME PRÉVU?
4. LES RÉSULTATS PRODUITS PAR LA STRATÉGIE SONT-ILS CEUX QUI ÉTAIENT PRÉVUS?
• LE CONTRÔLE STRATÉGIQUE EST DÉFINI COMME L’ÉVALUATION CRITIQUE DES PLANS, ACTIVITÉS, ET
RÉSULTATS FOURNISSANT AINSI DES INFORMATIONS POUR LES ACTIONS FUTURES.
 LE CONTRÔLE DES HYPOTHÈSES DE
PLANIFICATION

• LE PLAN STRATÉGIQUE DU MARKETING SPORTIF EST BASÉ SUR UN NOMBRE D’HYPOTHÈSES

QUI DOIVENT ÊTRE CONTROLÉES.
• CE NIVEAU DE CONTRÔLE VISE À SURVEILLER LA VALIDITÉ CONTINUE DE CES
HYPOTHÈSES. AINSI, DANS LA PLANIFICATION DES HYPOTHÈSES ,LE SPÉCIALISTE DU
MARKETING SPORTIF POSE LA QUESTION : « LES PRÉMISSES OU LES HYPOTHÈSES UTILISÉES
POUR ÉLABORER LE PLAN DE MARKETING SONT ELLES TOUJOURS VALIDE? »
• LES HYPOTHÈSES UTILISÉES LORS DE L’ÉLABORATION DU PLAN DE MARKETING DOIVENT
ÊTRE ÉNUMÉRÉES. CETTE ÉTAPE EST ESSENTIELLE AU SUCCÈS DU MÉCANISME DE
CONTRÔLE AFIN QUE LES PERSONNES RESPONSABLES PUISSENT LES SURVEILLER TOUT AU
LONG DU PROCESSUS.
 LE CONTRÔLE DU PROCESSUS
• LE CONTRÔLE DU PROCESSUS SURVEILLE LE PROCESSUS POUR DÉTERMINER S’IL SE DÉROULE
COMME PRÉVU.
• EN RAISON DE CHANGEMENTS DANS LES LOCAUX ET LES ÉVENTUALITÉS, LE PLAN MARKETING
STRATÉGIQUE RÉALISÉ N’EST PAS LE PLAN MARKETING STRATÉGIQUE PRÉVU.
• LES CHANGEMENTS ET LES MODIFICATIONS AU PLAN SE PRODUISENT HABITUELLEMENT À LA
SUITE DES ACTIVITÉS DE CONTRÔLE DES PROCESSUS MENÉES PAR MARKETING.
• EN D’AUTRES TERMES, AU COURS DE CETTE ÉTAPE DE CONTRÔLE, EXAMINER LE PLAN ET LE
PROCESSUS DE MISE EN EN FONCTION DES ÉVENTUALITÉS S’IMPOSE. LE PLAN MARKETING OU LA
MISE EN ŒUVRE DU PROCESSUS MIS EN PLACE POUR EXÉCUTER LE PLAN POURRAIT NE PAS SE
DÉROULER COMME PRÉVU.
 LE SUIVI DES ORIENTATIONS
STRATÉGIQUES

• SURVEILLER LES ORIENTATIONS STRATÉGIQUES PERMET D’ÉVALUER L’ORIENTATION

STRATÉGIQUE DU PLAN. DANS LE CADRE DU PLAN STRATÉGIQUE GLOBAL, DES PETITS PROJETS
SONT HABITUELLEMENT PLANIFIÉS CE QUI MÈNERA À LA RÉALISATION DE LA STRATÉGIE PRÉVUE.
LA RÉUSSITE DE CES PETITS PROJETS MONTRE QUE L’ORIENTATION STRATÉGIQUE EST LA BONNE .
• CEPENDANT, SI CES PROJETS SE PERDENT AU PROFIT D’AUTRES PROJETS « NON STRATÉGIQUES »,
CELA POURRAIT SIGNIFIER QUE LA STRATÉGIE GLOBALE NE PROGRESSE PAS COMME PRÉVU.
• UN AXE STRATÉGIQUE D’INTÉRÊT PARTICULIER POUR LES ORGANISMES SPORTIFS RESTE LE
SPONSORING.
• DÉTERMINER L’EFFICACITÉ D’UN PROGRAMME DE SPONSORING EST DE PLUS EN PLUS IMPORTANT
À MESURE QUE LES COÛTS DU SPONSORING CONTINUENT D’AUGMENTER.
 REVUE DES ÉTAPES
• LA DEUXIÈME FORME DE CONTRÔLE DES PROCESSUS EST L’EXAMEN DES ÉTAPES. LES GESTIONNAIRES
DU MARKETING DANS LES ORGANISMES SPORTIVES ÉTABLISSENT HABITUELLEMENT LES ÉTAPES A
ATTEINDRE DANS LE PLAN MARKETING .
• CES ÉTAPES PEUVENT ÊTRE LES ÉVÉNEMENTS, LES ALLOCATIONS, LES RÉALISATIONS OU MÊME LE
PASSAGE D’UN CERTAIN TEMPS. ELLES FONT SOUVENT PARTIE INTÉGRANTE D’UNE ÉVALUATION DE
PROGRAMME ET/OU DE STRATÉGIES D’ANALYSE DE RÉSEAU.
• LES REVUES DE CHEMIN CRITIQUE OU DE JALON AIDENT LES PLANIFICATEURS DE MARCHÉ À PRIORISER
LES OBJECTIFS , DE DÉFINIR DES ÉCHÉANCIERS, AINSI QUE LA SÉQUENCE, L’ORDRE DES ACTIONS .
• AU FUR ET À MESURE QUE CES ÉTAPES SONT EXAMINÉES DE FAÇON CONTINUE, UNE ÉVALUATION DU
PLAN EST SUGGÉRÉE.
 L’ANALYSE FINANCIÈRE

• L’INFORMATION FINANCIÈRE PEUT ÊTRE UTILISÉE POUR COMPRENDRE ET CONTRÔLER LE PLAN MARKETING.
• IL EST IMPORTANT POUR TOUTE ORGANISATION SPORTIVE D’AVOIR UN BON SYSTÈME DE COMPTABILITÉ. EN TERMES
DE PROCESSUS CONTRÔLE, LE SYSTÈME COMPTABLE PEUT FOURNIR LES ÉLÉMENTS SUIVANTS:
• UNE COMPARAISON FACILE DES PERFORMANCES FINANCIÈRES ACTUELLES AVEC LES PERFORMANCES PASSÉES, LES
NORMES DE L’INDUSTRIE ET LES OBJECTIFS BUDGÉTAIRES.
• LES RAPPORTS ET DÉCLARATIONS FINANCIÈRES PEUVENT ÊTRE UTILISÉS POUR ÉLABORER DES STRATÉGIES
APPROPRIÉES.
• UNE FAÇON DE RECUEILLIR ET DE TRAITER L’INFORMATION QUI PEUT ÊTRE UTILISÉE DANS LE PROCESSUS
STRATÉGIQUE DE MARKETING SPORTIF.
• DEUX ÉLÉMENTS IMPORTANTS D’UN BON SYSTÈME COMPTABLE SONT LE COMPTE DE RÉSULTAT ET LE BILAN. LE
BILAN ET LE COMPTE DE RÉSULTAT, LES ÉTATS FINANCIERS SONT EXIGÉS DANS LES RAPPORTS ANNUELS DEPUIS DE
NOMBREUSES ANNÉES.
 L’objectif du contrôle d’urgence est de constamment anal
les environnements externes et internes pour pouvoir réaj
les plans marketing

LE CONTRÔLE D’URGENCE

• LA TROISIÈME FORME DE CONTRÔLE, LE CONTRÔLE D’URGENCE, REPOSE SUR

L’HYPOTHÈSE QUE LE MARKETING SPORTIF FONCTIONNE DANS UN
ENVIRONNEMENT INCERTAIN ET IMPRÉVISIBLE ET QUE LA NATURE
CHANGEANTE DES ENVIRONNEMENTS INTERNES ET EXTERNES PEUT CONDUIRE
À LA NÉCESSITÉ DE RÉÉVALUER LES CHOIX STRATÉGIQUES.
• .
 LE CONTRÔLE D’URGENCE

• UN PLAN DE CRISE DEVRAIT COMPRENDRE CE QUI SUIT :

• UNE STRATÉGIES DE RÉPONSE ORGANISATIONNELLE EFFICACE
• DES PROCÉDURES SPÉCIFIQUES PERMETTANT D’OBTENIR UNE RÉPONSE PLUS
EFFICACE
• DES MESURES QUI PERMETTRONT DE GÉRER EFFICACEMENT L’IMPACT
MÉDIATIQUE POTENTIELLE ET D’AMÉLIORER L’IMAGE
• DES MOYENS EFFICACES DE FAIRE FACE À UNE VARIÉTÉ DE PROBLÈMES