Stratgie de diversification modalits, avantages et inconvnients : Cas de Danone

Plan:
Introduction: ................................................................................................................................ 4 1
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I. 1. 2. II. 1.

Gnralits sur la diversification : .......................................................................................... 5 La diversification dans lhistoire des entreprises: ................................................................ 5 Dfinition de la diversification : ......................................................................................... 5 Les diffrents types de la diversification : .............................................................................. 7 La typologie d'Ansoff : ....................................................................................................... 7 a. b. c. d. 2. 3. 4. a. b. La spcialisation (Market penetration): ......................................................................... 7 La diversification produit (Product development): ......................................................... 7 La diversification march (Market development): ........................................................... 7 La diversification totale (diversification): ........................................................................ 8 La typologie de Rumelt: ..................................................................................................... 8 La typologie de Salter et weinhold: .................................................................................... 9 La typologie de Michael porter: ....................................................................................... 10 La logique de portefeuille: ........................................................................................... 10 La stratgie horizontale :.............................................................................................. 10 Les modalits de la diversification :.................................................................................. 11 Les dimensions de la diversification: ................................................................................ 11 a. b. c. 2. a. b. c. d. La dimension gographique: ........................................................................................ 11 La dimension verticale: ................................................................................................ 11 La dimension horizontale: ............................................................................................ 11 Les modes de diversification: ........................................................................................... 12 La diversification de placement: ................................................................................... 12 La diversification de redploiement: ............................................................................ 12 La diversification de confortement: .............................................................................. 13 La diversification de survie: .......................................................................................... 13 Les avantages et les inconvnients de la stratgie de diversification : .............................. 14 Les avantages: ................................................................................................................. 14 Les inconvnients : .......................................................................................................... 14 Etude de cas: < LE GROUPE DANONE > ................................................................................. 15 1. a. b. 2. 3. De Gervais - Danone Danone en passant par BSN: ......................................................... 15 Historique: .................................................................................................................. 15 Une culture dentreprise trs forte: .............................................................................. 15 Evolution des stratgies:.................................................................................................. 17 Les Domaines dActivits Stratgiques: ............................................................................ 17 2

III. 1.

IV. 1. 2. V.

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Conclusion: ................................................................................................................................ 19 Bibliographie: ............................................................................................................................. 20

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Introduction:
La question des stratgies corporate concernant le dveloppement des entreprises est une question cruciale et ceci indpendamment de leur taille. Les entreprises ne limitent pas leur activit un seul type de production : la concurrence oblige en permanence les entreprises se trouver sur plusieurs marchs et donc diversifier leur activit. Parmi les principales options stratgiques globales qui soffrent lentreprise, la diversification constitue donc une alternative trs rpandue dans les manuvres stratgiques des entreprises. Cependant dautres alternatives sont possibles sur le plan corporate comme la spcialisation, lintgration et/ou linternationalisation. Toutes les entreprises doivent valoriser au cours du temps leur activit si elles veulent sassurer un dveloppement constant. Quelle que soit la taille de lentreprise, les dirigeants dentreprise et les managers sinterrogent sur ltendue de leur portefeuille stratgique et donc sur lopportunit de se diversifier et dlargir leur portefeuille dactivits. La question de la diversification est ainsi pose. Lobjectif de notre prsentation est de clarifier le terme de diversification et rpondre la problmatique suivante :

Comment la stratgie de diversification permettra l'entreprise de crer et/ou de conserver un avantage concurrentiel face ses concurrents? .

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I.

Gnralits sur la diversification :

1. La diversification dans lhistoire des entreprises :

Lanalyse historique des entreprises dcrit une volution faisant apparatre diffrentes phases de tendance stratgique. De 1910 1950, les grandes entreprises choisissent des stratgies de spcialisation en cherchant capitaliser sur leur activit de base puis elles optent pour des stratgies dintgration verticale afin de dvelopper leur profitabilit. De 1950 1980, les grandes entreprises privilgient pour se dvelopper des stratgies de diversification, la grande taille devient un idal managrial (Big is beautiful). Les opportunits lies au dveloppement rapide des marchs durant les trente glorieuses constituent une vritable aubaine pour les entreprises. La crise conomique remet en question ce type de stratgie, les annes 1980 1990 sont marques par des stratgies de rseaux, associant un recentrage sur le mtier et les comptences de base, une externalisation des activits non cratrices de valeur et des pratiques de coopration. Dans ce contexte, les modles de gestion redcouvrent les qualits et vertus de la petite entreprise (Small is beautiful). La fin des annes 90 se traduit par des stratgies de globalisation symbolises par de nombreuses alliances, fusions et acquisitions. Quant la petite entreprise, on r-intronise les stratgies dentrepreneuriat. 2. Dfinition de la diversification : La diversification soppose la spcialisation qui consiste pour lentreprise rester dans un domaine dactivit stratgique. Lorsque lentreprise sloigne de son domaine dactivit, elle est suppose se diversifier. En pratique, le terme de diversification recouvre des ralits trs diffrentes compte tenu de lquivoque qui entoure lobjet de la diversification. Par exemple, une entreprise A qui fabrique quun seul produit est non diversifie tandis quune entreprise J qui fabrique trois produits pratique de la diversification. Cependant, dans la ralit, on peut considrer que dans lentreprise A le produit offert est propos en plusieurs modles trs diffrents les uns des autres alors que dans lentreprise J, il peut sagir de trois modles dun seul produit commercialis par des rseaux diffrents ou vendu sous plusieurs marques. La mesure de la diversification est fonction du nombre
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dlments pris en compte et la distinction devrait porter sur des lments rellement diffrenciateurs de lactivit des entreprises, il pourrait sagir ici du processus de production caractrisant la base productive (technologie de production, processus, matires premires,) et de la base commerciale (segmentation des clients, des rseaux et circuits de distribution,). Lorsque lentreprise sloigne de sa base de production et/ou commerciale, la diversification devient plus forte. On parle souvent de diversification lorsque Coca-Cola lance une nouvelle boisson, mais il sagit en ralit dun largissement de gamme. Nestl lance une barre chocolate pour une nouvelle cible, cest une diversification marketing ou mme lorsque Danone rachte une nouvelle marque deau minrale ou si Naf Naf voulait lancer une collection de vtements pour homme, il sagit toujours de diversification marketing. Ces exemples montrent que lopposition spcialisation/diversification doit tre aborde au travers dun continuum. En fait, limportance de la diversification doit tre apprcie au regard du changement de mtier rsultant de la nouvelle activit. On peut distinguer la diversification marketing lorsque les changements portent sur des variables marketing de la diversification stratgique, lorsque les comptences acqurir sont nombreuses et que la distance entre le nouveau mtier et le mtier dorigine devient importante. Les risques pris par lentreprise qui se diversifie sont dautant plus importants quelle sloigne de son mtier dorigine.

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II.

Les diffrents types de la diversification :

Il existe diffrentes typologies de la stratgie de diversification dont la plus couramment utilise est celle propose par Igor Ansoff. Quelques typologies de diversification : 1. La typologie d'Ansoff : Ian Ansoff a propos en 1957 une dfinition de la diversification base sur la notion de vecteur de croissance. La matrice dAnsoff prsente les quatre stratgies de croissance dont les managers disposent. Ces stratgies sont axes autour d'un changement de positionnement de l'entreprise. Ce dernier est apprhend par le concept de champ d'activit qui rsulte du croisement des dimensions du produit et du march :
a. La spcialisation (Market penetration) :

A travers cette stratgie, la socit garde ses produits et ses clients. Cependant, tout en restant sur un mme march, il est toujours possible de crotre et de gagner des parts de march. Ansoff propose trois approches : o Encourager les clients dj existants acheter plus; o Attirer les clients des concurrents; o Convaincre ceux qui n'utilisent pas le produit de l'utiliser.
b. La diversification produit (Product development) :

Dans ce cas, l'entreprise garde ses clients mais elle vend de nouveaux produits. Une alternative cette stratgie est d'utiliser les licences ou brevets dposs par d'autres socits pour vendre les produits de ces socits mais sous sa propre marque. Cela oblige l'entreprise nouer des alliances stratgiques.
c. La diversification march (Market development) :

Cette stratgie consiste trouver de nouveaux clients ou marchs pour les produits dj existants. Plusieurs moyens peuvent permettre de suivre cette stratgie.
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La stratgie d'expansion gographique ncessite d'avoir une bonne politique de vente et de marketing afin de promouvoir les produits dans de nouveaux pays ou rgions du monde.
d. La diversification totale (diversification) :

Lentreprise dveloppe son activit en se lanant sur de nouveaux marchs avec de nouveaux produits. Cest la stratgie poursuivie par General Electric qui intervient dans des domaines aussi divers que les services financiers, les gnrateurs dnergie, les produits industriels, les moteurs davion, llectromnager, les mdias, le plastique ou limagerie mdicale.
Tableau 1 : La matrice dAnsoff

2. La typologie de Rumelt : La formulation de Rumelt prsente lintrt de saccompagner dune mthodologie consistant en la dfinition de critres oprationnels qui rendraient possible la caractrisation de la logique de diversification pour toute entreprise. Rumelt propose de raisonner sur ce quil nomme les activits discrtes de lentreprise.
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Une activit discrte est une activit qui peut tre gre indpendamment des autres. Rumelt prcise cette dfinition en tudiant leffet de la suppression ou de lajout dun produit ou dun ensemble de pro duits sur les diffrentes activits de lentreprise. Si lajout ou la suppression dun produit a des consquences sensibles prvisibles sur dautres produits (prix, quantit) alors ces produits doivent tre considrs comme appartenant la mme activit, sinon cela signifie que plusieurs activits discrtes coexistent. La formulation de Rumelt prsente lintrt de saccompagner dune mthodologie consistant en la dfinition de critres oprationnels qui rendraient possible la caractrisation de la logique de diversification pour toute entreprise. 3. La typologie de Salter et Weinhold : Salter et Weinhold (1979) se concentrent sur la diversification par croissance externe. D'aprs ceux-ci, les acquisitions sont qualifies de lies si elles partagent au moins l'une des caractristiques suivantes : Des technologies de production similaires; Des champs de recherche et dveloppement similaires; Des produits ou marchs similaires. Dans les autres cas, il sagira de diversification non lie, consistant se lancer dans des activits sans relation les unes avec les autres. Ils apportent galement une prcision en introduisant deux profils au sein de la catgorie diversification lie : - La diversification lie - complmentaire : Cest le cas o l'entreprise tend son activit vers des couples produit/march demandant des comptences fonctionnelles identiques celles dj obtenues. Sa reprsentation la plus pure correspond l'intgration verticale, reprsentative d'une expansion oriente vers la mme industrie. - La diversification lie - supplmentaire : C'est le cas o l'entreprise se tourne vers un nouveau secteur qui ncessite que l'entreprise adjoigne de nouvelles comptences fonctionnelles celles dj existantes et que ceci induise des
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changements minimes sur le produit et le march initial. Sa forme extrme est l'intgration horizontale. 4. La typologie de Michael Porter : Porter (1992) prsente deux logiques de diversification distinctes : la logique de portefeuille et la stratgie horizontale.
a. La logique de portefeuille :

Lorsque les managers choisissent la logique de portefeuille, l'entreprise est gre comme un tablissement de titres financiers. Ainsi, on est dans une logique o l'on considre que la ralisation des ressources par les diffrentes units s'effectue de manire indpendante sans qu'une collaboration visant produire de la valeur ne soit recherche.
b. La stratgie horizontale :

Cette stratgie est l'oppos de la prcdente. En effet, dans cette stratgie, l'entreprise recherche des synergies oprationnelles censes rsulter de la collaboration des units, chacune tant reprsentative des activits sur lesquelles l'entreprise se positionne. L'organisation sur laquelle s'appuie la stratgie de portefeuille est totalement diffrente puisqu'elle prne l'interdpendance de l'action des units. Au regard, de tout ce qui vient d'tre voqu il est ncessaire pour nous de savoir quelles sont les techniques de diversification des nouvelles activits.

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III.

Les modalits de la diversification :

1. Les dimensions de la diversification :

Nous allons considrer la dimension ici comme une piste ou le sens donn notre stratgie de diversification. Il ressort donc :
a. La dimension gographique:

On parle de diversification gographique ds qu'une entreprise sort de son march pertinent et s'attaque une autre zone dans laquelle les facteurscls de succs sont diffrents. Il ne faut pas confondre diversification gographique et expansion gographique. L'expansion gographique se rsume, pour la plupart des entreprises, exporter les produits dans d'autres pays ou rgions du monde. La diversification gographique oblige l'entreprise repenser sa stratgie et s'adapter au nouvel environnement dans lequel elle pntre.
b. La dimension verticale:

Elle se traduit par l'acquisition de nouvelles comptences et par le renforcement du potentiel concurrentiel de l'entreprise dans son activit d'origine. L'intgration verticale est le choix par une entreprise d'intgrer des activits de l'amont ou de l'aval de sa propre activit. Autrement dit, l'entreprise se positionne non plus sur une phase de la chane conception ; production ; distribution d'un bien ou d'un service mais sur plusieurs voire sur toutes les tapes de cette chane.
c. La dimension horizontale:

C'est la plus connue et souvent la seule dveloppe. L'entreprise aborde des domaines d'activits diffrents de son activit principale. Ces nouvelles activits s'appuient souvent sur des synergies et des complmentarits.

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2. Les modes de diversification: Nous aurons quatre types de diversification pour une comprhension beaucoup plus saine.
a. La diversification de placement:

Elle concerne les entreprises qui tirent de leur activit principale un excdent net de liquidits, car elles sont trs bien positionnes sur un segment stratgique dont les perspectives de croissance restent bonnes. Le placement peut tre financier ou industriel : Le placement est financier si la diversification s'analyse comme une simple participation dont l'entreprise se sparera la premire crise de trsorerie ; Le placement est industriel si l'entreprise s'assure ainsi de nouvelles comptences et s'associe pleinement au devenir du nouveau projet, peru comme irrversible. Donc la diversification de placement est celle qui consiste investir dans une nouvelle activit des ressources excdentaires dgages par lactivit dorigine et qui ne seront pas rinvesties dans cette dernire. De nombreuses firmes ptrolires se sont engages dans ce type de diversification ainsi le ptrolier Elf Aquitane sest lanc dans la pharmacie puis les cosmtiques alors que British Petroleum se diversifiait dans la nutrition animale.
b. La diversification de redploiement :

C'est la stratgie adopter lorsqu'une entreprise possde une forte position concurrentielle sur un segment stratgique vieillissant. En d'autres termes, pour reprendre les deux axes autour desquels la stratgie de diversification s'articule, l'entreprise a une forte position concurrentielle sur le segment stratgique de dpart mais l'attrait du segment stratgique de dpart est faible. La diversification, dans ce cas, devient un substitut la faible croissance de l'activit principale, voire son dclin.
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Donc la diversification de redploiement comme son nom lindique, est celle de la firme dont lactivit dorigine arrive maturit et qui cherche un relais de croissance dans de nouvelles activits. Le fabricant de cigarettes Philip Morris sest ainsi engag dans lagroalimentaire depuis les annes 70 face la baisse de consommation de tabac.
c. La diversification de confortement :

Ce type de stratgie s'adresse aux entreprises occupant une position concurrentielle moyenne sur leur segment de dpart et qui peuvent difficilement l'amliorer. L'entreprise va alors se tourner vers une activit complmentaire afin de bouleverser le jeu concurrentiel qui lui est dfavorable. L'entreprise va ainsi tenter de se diffrencier de ses concurrents en ajoutant une activit connexe son segment stratgique de dpart. Donc la diversification de confortement vise lentre dans une nouvelle activit permettant damliorer la position concurrentielle dans lactivit dorigine. Cest le cas de la diversification des fabricants lectroniques ou de support audiovisuel SONY dans le contenu ; Sony a ainsi investi sans la musique ou le cinma pour conforter ses activits existantes.
d. La diversification de survie :

La diversification de survie s'apparente la diversification de redploiement. Le dlai d'adaptation de l'entreprise y est cependant nettement plus court. La diversification de survie rpond la ncessit pour une entreprise mal place dans le jeu concurrentiel de trouver un domaine d'activit qui lui permette d'assurer sa prennit. Une entreprise dans une telle situation se tournera vers une activit taille rduite car elle dispose de peu de ressources. La nouvelle activit devra galement utiliser le plus possible les savoir-faire dtenus, elle devra dgager le maximum de synergies. Ainsi, aprs avoir voqu presque tous les contours lis la politique de diversification il ressort que la diversification correspond aux mouvements stratgiques qui se concrtisent par un changement de domaine d'activit stratgique, et par la prise en compte d'un nouvel ensemble de facteurs-cls de

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succs. Toute stratgie de diversification exploite plus ou moins des lments de synergie tirs de l'activit principale de l'entreprise.

IV. Les avantages et les inconvnients de la stratgie

de diversification :
1. Les avantages : Les avantages de cette stratgie est de permettre l'entreprise de : o Diminuer les risques, contrairement la stratgie de spcialisation du fait mme de la diversification de ses activits (si une activit connat un ralentissement, celui-ci peut tre rattrap par la croissance d'une autre activit) ; o Saisir toutes les opportunits qui se prsentent sur le march ; o Acqurir un grand nombre de technologies ; o Raliser des synergies ; et grce elles dacqurir un avantage concurrentiel. 2. Les inconvnients : Les inconvnients sont essentiellement le risque de dispersion des ressources, la perte du mtier de base et la complexit de gestion d'une firme aux multiples marchs. Pour que cette stratgie de diversification soit efficace, l'entreprise doit tre capable de matriser la technologie de sa nouvelle activit et doit pouvoir assumer : o Les risques financiers (trouver les moyens ncessaires) ; o Les risques humains (trouver les nouvelles comptences ou bien former et impliquer le personnel actuel) ; o Les risques commerciaux (trouver un positionnement et une image en adquation avec l'entreprise et la nouvelle activit).

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V.

Etude de cas: <LE GROUPE DANONE>

1. De Gervais - Danone Danone en passant par BSN :
a. Historique:

BSN est n en 1966 de la fusion de deux entreprises verrires, Glaces Boussois et Souchon-Neuvesel, entreprise qui appartient la famille de la mre d'Antoine Riboud et dans laquelle ce dernier est entr en 1943. Le sigle BSN est adopt en 1967. Aprs l'chec de l'OPA (la premire en France!) sur SaintGobain en 1968, Antoine Riboud jette son dvolu sur l'agroalimentaire et se lance, ds 1970, dans la bire (Kronenbourg), l'eau (Evian), l'picerie (Amora..). En 1973, la fusion de BSN avec Gervais Danone se fait sous la forme d'changes d'action. En 1979, BSN se dsengage de son activit verre plat. Antoine Riboud, prsident du groupe entend alors faire de Danone le Coca-Cola franais. En Janvier 1983, BSN et Gervais Danone dissocient leurs noms, le groupe Boussois Souchon Neuvesel-Gervais Danone prend la dnomination BSN tandis que Gervais Danone se dote, en Juin 1984, d'une nouvelle identit visuelle (un rond bleu et vert) et d'une devise : la matrise de la qualit au quotidien. En 1993, Gervais Danone s'appelle DANONE. Dernire tape en 1994 quand linternationalisation des marques oblige, BSN devient DANONE. Au Japon, BSN est une chane de tlvision ; en Espagne, une banque et aux Etats-Unis un groupe textile! Le logo de Danone (blanc, bleu vif et marine) devient le logo du groupe avec un trait rouge (plus de chaleur) pour le mettre en phase avec les biscuits frais et les aliments pour bb. En Mai 1996, Antoine Riboud, patron de BSN depuis 1976, cde les rnes au plus jeune de ses fils, Franck Riboud, entr dans le groupe en 1980 comme contrleur de gestion chez Panzani. La famille ne dtient que 1% du capital du groupe.
b. Une culture dentreprise trs forte :

Comme toute organisation dune aussi grande envergure, DANONE sest dote dune culture d'entreprise. La culture dentreprise qui est lensemble de signes (mentalits, valeurs, croyances, comportements) servant distinguer
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les entreprises les unes des autres, est un facteur de motivation afin que les diverses actions convergent vers des objectifs communs. Concernant la culture dentreprise de DANONE, elle consiste placer le client au centre des rflexions stratgiques. On parle donc dune culture OM (Or ient vers le March) afin de rpondre parfaitement aux nouveaux besoins par une coordination inter-fonctionnelle trs pousse. Cette culture est un concept clef, car elle permet dtre lcoute de lenvironnement et tre en mesure de ragir aux changements. Elle reflte les valeurs fondamentales du marketing dans un contexte dune trs vive concurrence. Cest pour cela, quaux travers de ses diffrentes campagnes de communication interne, Danone vhicule 5 valeurs : La Proximit : Rester proche avec tous les acteurs de lentreprise ; LHumanisme : Lindividu doit tre au cur des dcisions du groupe ; LEnthousiasme : Prendre des risques en explorant de nouvelles voies ; LOuverture : Etre curieux sur le monde extrieur ; La Responsabilit : Assumer ses choix. Afin de diffuser cette culture OM , DANONE prconise certaines valeurs personnelles ses collaborateurs. Ces valeurs sont dordres collectivistes afin quensemble, chacun puisse faire part de sa vision du march. Dailleurs, le clbre auteur Triandis a dmontr que des valeurs individuelles valorisaient lidentit propre alors que les valeurs collectivistes valorisaient lharmonie du groupe. Cest dans ce contexte que DANONE recherche des collaborateurs capables de travailler en quipe.

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2. Evolution des stratgies : La stratgie de lentreprise a volu en quatre tapes distinctes : 1966-1980 : Changement de mtier. Le groupe DANONE, alors BSN prsent sur le march du verre, dcide de devenir un acteur du march agro-alimentaire en prenant en 1970 le contrle du groupe Evian et en fusionnant en 1973 avec le groupe Gervais Danone. DANONE passe alors du contenant au contenu . 1980-1990 : Stratgie de dveloppement europen qui passe entre autre par lacquisition de General Biscuit en 1986. Ds 1981, BSN abandonne dfinitivement le mtier du verre et concentre ses ressources sur la croissance de ses nouvelles activits dans son march gographique naturel, lEurope de lOuest. 1990-1997 : Stratgie de dveloppement international qui prend en compte les volutions du march de lindustrie agro-alimentaire (mondialisation) et de lmergence de nouveaux dbouchs (pays mergents, Europe de lEst). Cest en 1994 que le groupe prend le nom de DANONE. 1997 : Stratgie de recentrage des activits sur trois secteurs dactivits prioritaires avec comme objectif de devenir le leader mondial dans ces secteurs. Cette stratgie vise concentrer les ressources disponibles sur un nombre limit de secteurs. 3. Les Domaines dActivits Stratgiques: Par la multiplicit de ses acquisitions, lactivit de DANONE recouvre aujourdhui un grand nombre de mtiers. Afin de nous clairer sur les ambitions du groupe et sur sa et/ou ses future(s) stratgie(s), nous avons jug utile de dresser ses divers Domaines dActivit Stratgique (DAS), qui sont au nombre de quatre :

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En termes de reprsentativit, il faut savoir que ces 4 DAS ne sont pas tous rpartis quitablement dans leur contribution au chiffre daffaires du groupe. Ainsi le mtier produits laitiers frais est le DAS vedette en reprsentant lui seul 57 % du chiffre daffaires global pour les 9 premiers mois de 2008. Vient ensuite le mtier eau conditionne avec une reprsentativit de 19,5% et enfin les deux mtiers nutrition infantile et mdicinale avec une part de 23,5 % pour la mme priode tudie.

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Lindustrie agroalimentaire tant extrmement diversifie, il est difficile de faire son approche au niveau global. Afin de dlimiter notre primtre danalyse, nous avons choisi de nous focaliser sur un seul Domaine dactivit Stratgique de Danone : La fabrication de Produits Laitiers Frais (PLF). La stratgie de diversification du groupe Danone lui a permis de raliser des chiffre d'affaires de rve mais vu lapparition de nouveaux concurrents qui matrisent certains domaines bien prcis, le groupe s'est vu dans l'obligation de se lcher de certains secteurs et activits qui ne les matrisent pas et se focaliser dans les secteurs que le groupe matrise. Mais en gnral, le groupe se considre comme un modle en matire de diversification et changement d'activits.

Conclusion:
La stratgie de diversification est une stratgie qui permet de crer un avantage concurrentiel comme on a essay de montrer durant notre prsentation, mais il ne faut pas se mfier car elle se prsente sous forme dune arme double tranche comme on a vu dans le cas de Danone, la stratgie de diversification a particip dans laugmentation de son chiffre d'affaire mais avec le temps et l'apparition de nouveaux concurrents cette stratgie est devenue une menace car les nouveaux entrants n'ont pas d'autre soucis que ladite activit et ils finissent par la matriser, c'est pour cela qu'on ne peut pas parler dune stratgie idale pour une entreprise prcise car chaque march, chaque secteur et chaque priode imposent leurs stratgie.

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Bibliographie:
G. Johnson, K. Scholes et P. Frery Stratgique (2005); Cours de stratgie industrielle de la FP Tetouan du professeur Rajaa; Strategor B. Garrette, R. Durand et P. Dussauge, ditons, Dunod, 4me dition 2005 ; (5me dition disponible en bibliothque); Principes conomiques de stratgie Besanko et alii, Edition de boek, 2011 (disponible en bibliothque) ; Maxi fiches de stratgie M. Cartier, H. Delacour, O. Joffre, dition Dunod, 2010; Mini Manuel dconomie industrielle H.L. Vdie, dition Dunod, 2012; M. Porter : Lart de construire des avantages concurrentiels durablement dfendables ; Agriculture 21 Le boom de lagro Septembre 2007. Cours du professeur N. BOUBRAHIMI de la matire stratgie et dveloppement des entreprises de la FSJESK.

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