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L’import en 10 étapes 3 e édition 2014 Guide à l’usage des nouveaux importateurs Stratégie,

L’import

en 10 étapes

3 e édition 2014

Guide à l’usage des nouveaux importateurs

Stratégie, sourcing, produits, contrat, livraison, contrôle qualité, transport, dédouanement, communication, recrutement

En partenariat avec

communication, recrutement En partenariat avec N° 1957 - Bimensuel - Du 20 février au 5 mars

N° 1957 - Bimensuel - Du 20 février au 5 mars 2014 - 25 - ISSN : 0026-9719

L’IMPORT EN 10 ÉTAPES

L’import

en 10 étapes

Guide à l’usage des entrepreneurs

3 e édition 2014

Michel Abgrall-Lévy, Jean-Claude Asfour, Pierre Charmillon, Amélie Dujaud-Momège et Daniel Recchia, Carole Lax, Laure Marcellin

Sous la direction de Christine Gilguy Rédactrice en chef

LE MOCI

ÉDITEUR Sedec SA 11 rue de Milan - 75009 Paris - France Téléphone: +33 (0) 153807400 www.lemoci.com

Directeur de la publication Vincent Lalu

RÉDACTION Rédactrice en chef : Christine Gilguy (31) Grand reporter : François Pargny (23) Ont collaboré à ce numéro : Michel Abgrall-Lévy, Jean-Claude Asfour, Pierre Charmillon, Amélie Dujaud-Momège et Daniel Recchia, Carole Lax, Laure Marcellin Maquette : Delphine Miot, rédactrice graphiste (37) Pour joindre votre correspondant par téléphone, composez le +33 (0)1538074 suivi des deux derniers chiffres du poste.

PUBLICITÉ Directeur Commercial :

Philippe Chebance (10) Directeur de Clientèle Internationale :

Christophe Bonami (01) Directrice de Clientèle Internationale :

Pauline Conjard (07) Antenne régionale sud :

Karine Rosset (+33 (0)426845787) Assistante commerciale et responsable technique :

Cindy Renaud (14) Fax de la publicité: +33 (0) 149701269

MOCI EVENEMENTS Chef de projet pôle Événement :

Benoît de Montmarin (+33 (0)1 49 70 12 73)

GESTION, ADMINISTRATION Directrice générale adjointe :

Delphine Chêne Directrice de la diffusion et du Web marketing :

Valérie Bardon Directeur de la fabrication :

Robin Loison Webmaster : Pierre Lalu Comptabilité, gestion :

Évelyne Montecot (08), Valérie Perrin Conception graphique : amarena Impression Imprimerie de Champagne Rue de l'Etoile de Langres ZI Les Franchises - 52200 Langres Commission paritaire. Publication n° 0916 T 81051 ISSN : 0026-9719. Dépôt légal à parution L’adresse électronique des collaborateurs permanents est: prénom.nom@lemoci.com

Copyright: toute reproduction, même partielle, des textes et documents parus dans le présent numéro est soumise à l’autorisation préalable de la rédaction Magazine bimensuel.

Abonnement 1 an (24 numéros + Lettre confidentielle + accés web limité) 285,88 euros TTC. Service abonnement :

Tél. : 01 53 80 74 30 abonnement@lemoci.com Tarif étranger : nous consulter

SOMMAIRE n° 1957 - du 20 février au 5 mars 2014

AVANT-PROPOS

P. 6

LES AUTEURS

P. 8

ÉTAPE 1

LA STRATÉGIE

P. 10

1/ Quels enjeux pour les achats

à l’international?

p. 10

2/ Identifier les risques pour pouvoir s’en prémunir

p. 11

3/ Structurer son plan d’action p. 12

4/ Évaluer les capacités et les besoins de l’entreprise:

le diagnostic import

p. 13

5/ Adapter l’organisation interne

de l’entreprise

p. 15

6/ Sélectionner ses marchés potentiels: la matrice Swot

p. 16

7/ Optimiser l’utilisation des sources d’information

p. 17

8/ Structurer sa prospection en intégrant les pratiques interculturelles

p. 17

9/ Utiliser les outils marketing d’aide à la décision

p. 19

10/ Rédiger un cahier des charges en intégrant les éléments

logistiques

11/ Calculer un coût de revient

import prévisionnel

12/ Contrôler ses actions grâce à des outils de pilotage opérationnels p. 22

ÉTAPE 2

p. 20

p. 21

LES FONDAMENTAUX DU SOURCING

P 24

1/ Les points de départ d’une démarche de sourcing

p. 24

2/ Le choix du pays pour un « sourcing » donné

p. 25

• 2.1 Critères de choix du pays

« source »

• 2.2. Les sources d’information

3/ La recherche des fournisseurs

locaux

p. 28

POUR CONTACTER LA RÉDACTION 01 53 80 74 00

• 3.1 Les places de marché

• 3.2 Les intermédiaires à l’importation

4/ L’évaluation des fournisseurs

p. 30

ÉTAPE 3

MAÎTRISER SON PRODUIT P. 32

1/ De quoi s’agit-il? L’espèce

tarifaire (le code des marchandises)

p. 32

• 1.1 Comment se compose et se

détermine une nomenclature douanière

• 1.2 Les règles de classement

• 1.3 Le renseignement tarifaire contraignant (RTC)

2/ Où a-t-il été fabriqué? L’origine douanière

p. 39

• 2.1 La définition de l’origine non préférentielle

• 2.2 La définition de l’origine préférentielle

• 2.3 La déclaration d’origine

sur facture (DOF)

• 2.4 Le renseignement contraignant sur l’origine (RCO)

3/ Combien vaut-il? La valeur en

douane

p. 43

• 3.1 Comment déterminer la valeur de son produit

• 3.2 Les différentes valeurs

• 3.3 Valeurs et Incoterms

ÉTAPE 4

VERROUILLER LE CONTRAT

D’ACHAT

P. 48

1/ Les spécificités des risques import

p. 48

2/ Préparer le contrat

p. 48

• 2.1 La clause d’éviction

• 2.2 Clauses exigeant une rédaction spécifique

• 2.3 Les responsabilités du

fournisseur: les garanties légales

3/ Les solutions de paiement p. 54

• 3.1 Ne pas oublier le risque de change

• 3.2 Choisir un mode de paiement

4/ Sécuriser la bonne exécution du contrat: les garanties

de marché

• 4.1 Fondements juridiques à

l’international

• 4.2 Les différents types de garanties

p. 66

POUR JOINDRE LE SERVICE PUBLICITÉ +33 (0)1 49 70 12 07

ÉTAPE 5

PRÉPARER SA LIVRAISON

OBTENIR SA MARCHANDISE

P. 76

1/ Choisir une règle Incoterms

2010

• 1.1 Qu’est-ce qu’une règle

Incoterms 2010?

• 1.2 Critère de choix n° 1: maîtrise

de ses achats et règles Incoterms 2010

• 1.3 Critère de choix n° 2:

risque et règles Incoterms 2010

• 1.4 Critère de choix n° 3:

paiement et règles Incoterms 2010

2/ Choisir un commissionnaire de

transport

• 2.1 Établir un cahier des charges

• 2.2 Critères de choix d’un prestataire

• 2.3 Assurer le suivi de la qualité

3/ Négocier l’emballage, les contrôles avant départ et les documents

• 3.1 L’emballage

p. 76

p. 80

p. 83

• 3.2 Les contrôles avant départ

• 3.3 Les documents

ÉTAPE 6

CONTRÔLE, QUALITÉ ET CERTIFICATION

P. 88

1/ Le cahier des charges client et

les points de contrôle

p. 89

2/ Les normes à respecter pour

l’import dans l’UE

• 2.1 Les directives européennes

• 2.2 Les normes ISO

3/ Les moyens et organismes de

contrôle

4/ Les litiges et les contrefaçons

p. 90

p. 91

p. 92

• 4.1 Que faire en cas de litige?

• 4.2 Que faire en cas de contrefaçon?

ÉTAPE 7

CONTRÔLER

LE TRANSPORT

P. 94

1/ L’introduction par la route

p. 94

• 1.1 La préparation des produits

• 1.2 Les documents

• 1.3 Le chargement et/ou le déchargement

• 1.4 La facturation

2/ L’importation maritime

• 2.1 La préparation des produits

• 2.2 Les documents

• 2.3 Le chargement et/ou déchargement

• 2.4 La facturation

3/ L’importation en groupage en aérien

• 3.1 La préparation des produits

• 3.2 Les documents

• 3.3 Le chargement et/ou le déchargement

• 3.4 La facturation

4/ L’expédition en express

• 4.1 La préparation des produits

• 4.2 Les documents

• 4.3 Le chargement et/ou

le déchargement

• 4.4 La facturation

ÉTAPE 8

DÉDOUANER SA MARCHANDISE

p. 98

p. 100

p. 103

P. 106

1/ Les formalités à l’importation

p. 107

• 1.1 La prise en charge

• 1.2 Le magasin et aire de dépôt temporaire

• 1.3 L’arrivée au bureau de destination

2/ Les obligations déclaratives

p.

• 2.1 Qui déclare?

• 2.2 La responsabilité

• 2.3 Le support: Le document

administratif unique (DAU)

• 2.4 Les procédures de dédouanement

• 2.5 La convention

3/ La dette douanière

• 3.1 Les droits et taxes

• 3.2 Le contingent d’achat en franchise

• 3.3 La liquidation

p. 112

109

4/ Le choix du régime douanier

• 4.1 Le régime du transit

• 4.2 La mise en libre pratique (MLP)

• 4.3 La mise en libre pratique suivie

d’une mise à la consommation (MAC)

• 4.4 L’admission temporaire

• 4.5 Le perfectionnement actif

• 4.6 La transformation sous douane

• 4.7 La destination particulière

• 4.8 L’entrepôt douanier de stockage

p. 113

POUR VOUS ABONNER

France: 01 53 80 74 30 abonnement@lemoci.com - Toutes nos offres p. 65

ÉTAPE 9

COMMUNIQUER

À L’IMPORT

P. 118

1/ Les moyens

de communication

• 1.1 Le courriel

• 1.2 Quelques règles de rédaction

• 1.3 Le téléphone

• 1.4 La visioconférence

• 1.5 La visite sur place

2/ La négociation avec un fournisseur étranger:

p. 118

l’interculturel

p. 121

2.1 La préparation

2.2 La négociation

2.3 Les aspects interculturels

3/ Les clés d’une négociation « win-win »

p. 123

ÉTAPE 10

ACHETEUR :

UN MÉTIER, DES FORMATIONS P. 124

1/ Le poste achat: un élément clé à

l’import

• 1.1 L’évolution de la fonction

• 1.2 Les différentes organisations

2/ Acheteur: un métier à part entière

• 2.1 La fonction d’acheteur

• 2.2 Les compétences pour exercer

ce métier

p. 124

p. 126

2.3 Rayon d’action

2.4 L’éthique, les règles, la notion

d’interculturel: profils et qualités

requises

3/ Organiser le processus achat

• 3.1 Identifier et définir ses besoins

• 3.2 Rechercher des fournisseurs et

lancer les appels d’offres

• 3.3 Analyser les offres

• 3.4 Négocier pour réduire les coûts

• 3.5 Signer le contrat

p. 130

4/ Les formations

p. 131

• 4.1 Les principales filières

• 4.2 Les diplômes

5/ Le recrutement

p. 133

ANNEXE

P. 134

L’IMPORT EN 10 ÉTAPES

Avant-propos

Entrepreneurs, votre supply chain fait partie de votre compétitivité !

Une étude publiée en novembre 2012 par le cabinet d’audit et de conseil PWC avance que les entreprises qui considèrent la supply chain comme un atout stra- tégique génèrent une rentabilité accrue de 30 %, et fidélisent au passage des clients de plus en plus exi- geants en matière de qualité et de délais d’approvi- sionnement ! La supply chain, ou chaîne d’approvisionnement, est, de fait, considérée comme un élément clé de l’orga- nisation d’une entreprise compétitive et performante dans le contexte de mondialisation que nous vivons, qui impose une vision stratégique internationale. Depuis trois ans, une prise de conscience s’est d’ail- leurs produite quant aux grands risques que faisait peser, à l’échelle internationale, une trop forte concen- tration de fournisseurs dans une seule zone : la para- lysie du Japon pendant plusieurs semaines, liée à la double catastrophe du tremblement de terre et du tsunami de mars 2011, a paralysé des chaînes de production de produits électroniques ou automobiles pendant de longues semaines ; même effets pour les récentes inondations géantes qui ont frappé la Thaï- lande en octobre 2013, pays qui avait déjà subi d’énormes dégâts en 2011. Début 2014, plusieurs études de grandes compa- gnies d’assurance ont confirmé cette prise de conscience et l’intérêt croissant porté aux risques supply chain : le risque d’interruption d’activité lié à la chaîne d’approvisionnement – les spécialistes par- lent du risque supply chain – est ainsi arrivé, avec 46 % des personnes interrogées, en tête des risques du dernier baromètre des risques du groupe d’assu- rance Allianz (1) , élaboré à partir d’une enquête auprès d’experts des assurances de 30 pays. L’importation est au cœur du sujet tant le sourcing est devenu international, qu’il s’agisse de produits finis, semi-finis ou de matières premières. En 2013, les importateurs français ont acheté pour 496,83 mil- liards d’euros de biens en provenance de quelque 240 pays et territoires ! Les dix premiers représen- tent certes 65,6 % du total, mais dans ce top 10, si l’on trouve encore six pays de l’Union européenne et la Suisse, les trois autres proviennent du grand export : Chine, États-Unis, Russie… On estime glo- balement qu’en Europe, les achats pèsent en moyenne pour 60 % du chiffre d’affaires des entre- prises. La part des produits importés dans nos pro- pres exportations (435,64 milliards d’euros en 2013) est sans doute supérieure. Dans ce contexte, on ne le répétera jamais assez, les

entrepreneurs ne doivent pas traiter l’import à la légère ! La maîtrise des risques et des techniques du sourcing et de la chaîne d’approvisionnement qui découlent de l’internationalisation, l’optimisation de la politique d’importation en fonction d’un projet straté- gique bien défini, sont non seulement des atouts pour son projet d’entreprise, mais aussi une source d’effi- cacité et de différenciation vis-à-vis de la concurrence. Les enjeux sont d’autant plus importants pour les PME qu’elles sont souvent fragiles financièrement et que beaucoup ne survivraient pas à des incidents qui pro- voqueraient des arrêts prolongés de leurs activités. D’où l’utilité de ce guide sur les dix étapes de l’im- port, dont nous publions la 3 e édition révisée, com- plément indispensable de notre Guide l’Export en dix étapes (2) . Nous y proposons des réponses concrètes et précises aux questionnements d’entrepreneurs qui en sont à leurs débuts en matière de sourcing inter- national et d’import. Petit florilège : par où commencer ? Comment être sûr que ce fournisseur est fiable ? Que dois-je prévoir dans mon cahier des charges ? Comment éviter les escrocs ou les contrefacteurs ? Qu’est-ce que l’ori- gine d’un produit et pourquoi est-ce important ? Com- ment payer mon fournisseur avec un crédit docu- mentaire ? Dois-je me préoccuper du choix du transporteur ? Quelle est la loi qui s’applique au contrat d’achat ? Quelles sont les procédures de dédouanement ? Où puis-je trouver de l’info, du conseil ? Les sept auteurs de ce guide, tous et toutes profes- sionnel (le)s de terrain chacun(e)s dans leurs spé- cialités, fournissent les réponses à ces questions et à bien d’autres dans chacune des étapes. Tout chapitre peut être lu indépendamment des autres, mais tous correspondent à des questionnements qui surgissent, un jour ou l’autre, sur le chemin de l’importateur : stra- tégie, sourcing et recherche de fournisseur, maîtrise du produit (espèce, valeur, origine), contrat d’achat, aspects logistiques, contrôles qualité, transport, dédouanement, communication, recrutement de personnel dédié.

Christine Gilguy Rédactrice en chef

(1) Allianz Risk Barometer 2014, janvier 2014. Site : www.agcs.allianz.com (2) L’export en 10 étapes, 4 e édition 2014, Guide à l’usage des nouveaux exportateurs (Le Moci n°1951, 31 octobre- 13 novembre 2013) sur www.lemoci.com

L’IMPORT EN 10 ÉTAPES

Les auteurs

L’IMPORT EN 10 ÉTAPES Les auteurs Michel Abgrall-Lévy (étapes 5 et 7) Ancien responsable des transports

Michel Abgrall-Lévy (étapes 5 et 7)

Ancien responsable des transports internationaux de Schneider Electric et ancien président de la Commis- sion air de l’AUTF (Association des utilisateurs de trans- port de fret), il est aujourd’hui consultant en transport et

logistique à l’international auprès d’entreprises fran- çaises et étrangères. Pour Le Moci, il collabore à plusieurs guides dont le Guide des Incoterms 2010 (2 e édition octobre 2012) et le Guide Moci de la logis- tique & des transports à l’international (mars 2013).

& des transports à l’international (mars 2013). Jean-Claude Asfour (étape 4) A exercé pendant de

Jean-Claude Asfour (étape 4)

A exercé pendant de nombreuses années les fonctions de credit manager et de trésorier au sein de grands groupes industriels français et américains. Consultant senior, il mène aujourd’hui des missions de conseil et de formation en France et à l’étranger, dans les domaines du commerce international, du droit des affaires et du

credit management. Il intervient également dans ces domaines, en tant que formateur, au sein de plusieurs grandes écoles. Pour Le Moci, Jean-Claude Asfour col- labore à plusieurs guides dont le Guide de la gestion du risque client à l’international (prochaine édition avril 2014) et l’Atlas des risques pays (juin 2014).

avril 2014) et l’ Atlas des risques pays (juin 2014). Pierre Charmillon (étapes 2, 6 et

Pierre Charmillon (étapes 2, 6 et 9)

Après avoir travaillé en entreprise, il est devenu consul- tant et formateur, dirigeant de Cap Quest International, société d’accompagnement à l’international (membre de l’OSCI, l’association des Opérateurs spécialisés du

commerce international). Il intervient avec des sociétés de trading internationales dans le cadre de recherches de fournisseurs. Pour Le Moci, Pierre Charmillon a col- laboré au guide L’export en dix étapes 2014, 4 e édition (octobre-novembre 2013).

dix étapes 2014 , 4 e édition (octobre-novembre 2013). Amélie Dujaud-Momège et Daniel Recchia (étapes 3
dix étapes 2014 , 4 e édition (octobre-novembre 2013). Amélie Dujaud-Momège et Daniel Recchia (étapes 3

Amélie Dujaud-Momège et Daniel Recchia (étapes 3 et 8)

Amélie Dujaud-Momège est consultante en douane chez ArchiLog et a précédemment exercé plusieurs fonctions dans le domaine de la douane en entreprise. Parmi ses spécialités : optimisation, compliance et expertise douanière en classement et origine; business case douanier, audit et accompagnement au statut OEA, formation.

Daniel Recchia est en charge de l’activité expertise douanière d’ArchiLog depuis 2003. Il a plus de 30 ans d’expérience dans la matière douanière. Parmi ses nom- breux domaines d’expertise : l’optimisation, la forma- tion, le catalogue douanier, la gestion des litiges et le contentieux douanier, l’assistance opérationnelle en out- sourcing des fonctions douane de l’entreprise, l’audit, la préparation et l’accompagnement du statut OEA.

la préparation et l’accompagnement du statut OEA. Carole Lax (étape 1) Responsable du développement

Carole Lax (étape 1)

Responsable du développement international au sein de PME et de grands groupes industriels depuis 1989, chargée du recrutement et de la formation des équipes export, de la mise en place des outils marketing et logis- tiques, de la prospection et du management de réseaux de vente, Carole Lax évolue depuis plus de vingt ans

dans le monde de l’international. Depuis 2004 elle inter- vient en tant que consultant et formateur auprès d’en- treprises et de centres de formation, notamment dans les domaines de la stratégie et du développement com- mercial international. Pour Le Moci, Carole Lax a colla- boré au guide L’export en dix étapes 2014, 4 e édition (octobre-novembre 2013).

ÉTAPE 1 / La stratégie

Étape 1 La stratégie

« Demain c’est décidé, je vais diversifier mes sources d’approvisionnement en utilisant des fournisseurs à l’étranger. Les tarifs pratiqués par mes fournisseurs locaux actuels ne me permettent plus de rester com- pétitif, et tout le monde dit qu’il n’y a qu’à tendre la main pour dénicher d’excellents sous-traitants en Chine, en Inde ou même dans les pays de l’Est, pour- quoi n’essaierais-je pas ? De toute façon mes concur- rents l’ont déjà fait ou sont en train de le faire, je n’ai pas d’autre choix si je veux garder ma position sur le marché. Et puis, cela doit être beaucoup plus facile d’acheter que de vendre à l’étranger ! » Cette réflexion, vous vous l’êtes déjà faite, certains parmi vous ont même sauté le pas et sont peut-être revenus bredouilles, ou tout au moins désenchantés par la complexité de la démarche. En effet, si les achats à l’international deviennent une démarche incontournable pour les entreprises fran- çaises, il ne faut pas minimiser les risques pour le primo-importateur. La démarche d’achat doit être mûrement réfléchie, elle doit répondre à un besoin précis de l’entreprise dans le cadre d’un objectif pré- cis et surtout, même en tant qu’acheteur l’entreprise devra respecter les codes de commerce internatio-

Par Carole Lax

nal, sans oublier d’intégrer la dimension interculturelle qui viendra également pimenter un peu la chose. Mais bien souvent, la décision d’exporter ou d’impor- ter relève d’une opportunité et n’a pas fait l’objet d’une réflexion préalable sur l’entreprise et sa stratégie glo- bale, ou sur les ressources dont elle dispose aux niveaux humain, technique ou financier. L’exportation est considérée comme un moyen sim- ple d’accroître les ressources commerciales de l’en- treprise, tout comme l’importation est considérée comme une manière économique de diversifier son offre et ses fournisseurs. Cependant, il est fondamental de définir clairement les objectifs visés par cette opération, de déterminer précisément les investissements préalables néces- saires en temps et en capitaux et de vérifier que cette opération s’inscrit bien dans le cadre des objectifs globaux de l’entreprise. Vous voulez acheter ailleurs, allons-y, mais pas n’im- porte où, pas n’importe comment, et bien sûr pas n’im- porte quoi ! À l'aide des douze chapitres de cette pre- mière étape, tentons de décrypter ensemble les bonnes pratiques pour réussir ses achats à l’interna- tional.

1/ Quels enjeux pour les achats à l’international ?

Question clé n° 1 : quelle est la finalité de l’entreprise ?

Pourquoi désire-t-on développer ce projet ? Quelles sont nos attentes sur ce projet ? Sont-elles compatibles avec les capacités de l’entreprise ?

Si l’entrepreneur a un projet d’achats à l’international, c’est généralement dans un objectif précis. Essayons de lister les différents motifs qui peuvent pousser une entreprise à envisager une telle démarche :

donner une dimension internationale à son entre- prise, développer sa notoriété ; réduire ses coûts, profiter d’une main-d’œuvre

moins élevée, provoquer des économies d’échelle, devenir davantage compétitif ; élargir son portefeuille fournisseurs pour ne plus être dépendant de ses prestataires actuels, diversi- fier ses risques, avoir des solutions de rechange en cas de défaillance d’un fournisseur ; répondre à une demande spécifique client que ses fournisseurs actuels ne seraient pas à même d’honorer ; faire face à la concurrence ; profiter du savoir-faire étranger pour proposer des produits plus innovants et diversifier sa gamme et son offre, acquérir de nouvelles pratiques ;

obtenir davantage de flexibilité, réduire ses délais d’approvisionnements pour apporter un meilleur ser- vice à ses clients ; surfer sur la vague du commerce équitable ; profiter des taux de change favorables, utiliser les techniques de compensation. Les motifs étant nombreux et très différents, à vous d’être clair car de vos enjeux dépendront la structure et la complexité de votre démarche d’achat.

Important ! Toutes les entreprises importatrices n’étant pas forcément exportatrices, et les flux import-export étant souvent gérés indépendamment par les entreprises ayant les deux activités, dans le cadre de cette étape, nous nous attacherons plus par- ticulièrement aux TPE-PME débutantes en matière d’import et ne bénéficiant pas forcément d’une première expérience à l’export.

2/ Identifier les risques pour pouvoir s’en prémunir

Question clé n° 2 : quels sont les risques ?

Tout projet comporte des risques. La particularité, à l’international, c’est que les risques sont nombreux et parfois difficiles à identifier sans compétences spé- cialisées à l’intérieur de l’entreprise. Or une TPE-PME va rarement procéder d’emblée à l’embauche d’un cadre achats spécialisé et coûteux pour initier son projet. Elle va souvent utiliser d’abord les forces vives de l’entreprise avant d’affiner ses besoins en termes de recrutement. Pour un acheteur, même rompu aux

techniques de négociation en métropole, le fait de sortir de son territoire va impliquer un certain nombre de modifications dans sa manière de travailler par la multitude de paramètres extérieurs et nouveaux qu’il va devoir assimiler. Essayons de lister tout ce qui va changer dans les pratiques d’achat de l’entreprise avec des fournisseurs étrangers, et mettons en paral- lèle les risques correspondants à ces changements (tableau 1 ci-dessous).

TABLEAU 1 - RISQUES ET PRATIQUES D’ACHATS À L’ÉTRANGER

La langue

 

Risque de communication, risque d’interprétation des termes dans la rédaction des contrats et du cahier des charges

La culture, la religion, le rapport au temps et à l’espace, les pratiques de management, de négociation, les us et coutumes, les habitudes de vie et de consommation

 

Risque culturel Risque d’échec des négociations

La distance

 

Risque de contrôle sur ses actions locales

Les infrastructures locales

 

Risque logistique

Les normes locales

 

Risque de produits non conformes

La législation, l’éthique

 

Risque législatif, respect des droits de l’homme

La difficulté pour recueillir des informations localement

 

Risque commercial de mauvais choix de partenaire

Le manque de connaissance des fournisseurs

 

Risque de produits non conformes au cahier des charges, risque de non-respect des délais de livraison, manque de flexibilité des fournisseurs

La concurrence locale

 

Risque de contrefaçon

La devise

 

Risque de change

Manque de maîtrise des process de fabrication

 

Risque qualité, risque d’image, risque sur la pérennité de l’entreprise

Les coûts de prospection et de suivi des fournisseurs, les frais bancaires

 

Risques financiers

Les pratiques douanières, la corruption

 

Risque douanier, d’embargo, de boycott

ÉTAPE 1 / La stratégie

Vous l’avez compris, les risques sont nombreux et la distance les rendra plus difficiles à gérer en cas de

litige. Mieux vaut donc les anticiper au mieux pour pou- voir s’en protéger.

LE ` CONSEIL DE CAROLE

Ne vous focalisez pas d’entrée sur un ou deux risques qui vous paraissent les plus importants au risque justement d’en perdre de vue un troisième qui ferait échouer votre projet. Ne vous précipitez pas mais prenez le temps d’énumérer tous les risques éventuels, même les plus bénins, anticipez au maximum les problèmes avant qu’ils ne surviennent.

3/ Structurer son plan d’action

Question clé n° 3 : par où commencer ?

Nous étudions dans ce chapitre un outil qui vous per- mettra de mettre en place un plan d’action et de struc- turer votre démarche : la matrice de questionnement par le QQOQCP (qui, quoi, où, quand, comment, pourquoi). En effet, une des clés de votre réussite sera l’anticipation et la préparation de votre acte d’achats à l’international. À ce stade, de nombreux

outils marketing peuvent vous aider à structurer votre réflexion. Le plus simple d’entre eux est le fameux QQOQCP. L’objectif est ici de pratiquer la démarche de « l’entonnoir » qui vous évitera de vous focaliser sur ce qui vous semble prioritaire en vous obligeant à élargir votre point de vue et à prendre de la hauteur sur votre réflexion.

- REPÈRE - LE QQOQCP Le sigle QQOQCP (qui, quoi, où, quand, comment, pourquoi) est une méthode empirique qui propose à tout analyste une démarche de travail fondée sur un questionnement systématique. Ceci en vue de collecter les données nécessaires et suffisantes pour analyser et rendre compte d’une situation, d’un problème, d’un pro- cessus, et de permettre la mise en œuvre d’un plan d’action. Intérêt : éviter d’oublier dans l’action un élément indispensable à la réussite du projet !

TABLEAU 2 - MATRICE DES BONNES QUESTIONS À SE POSER

 

Quelles questions se poser en amont ?

Quelles actions mettre en place ?

Quels services de l’entreprise seront concernés ?

Pourquoi acheter ailleurs ?

Réflexion stratégique sur les enjeux

Direction et service achats

Où va-t-on acheter ?

Matrice de sélection des pays

Marketing

Que va-t-on acheter ?

Cahier des charges

Technique, Production, SAV

Comment va-t-on acheter ?

Contrat de partenariat, sous-traitance

Juridique

À qui va-t-on acheter ?

Matrice de sélection fournisseurs

Achats, Marketing

Comment va-t-on importer ?

Étude logistique

Logistique, Douanes

Quels sont les risques ?

Étude des risques

Tous les services

Quelles sont les aides possibles ?

Recherche d’aides

Achats, RH

Quels sont nos moyens ?

Diagnostic d’entreprise

Tous les services

Combien ça va coûter ?

Budget

Finances

Combien ça va rapporter ?

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Business plan et rétro-planning

Achats, Direction

Avis d’expert HSBC

UNE DÉMARCHE DE MARKETING ACHAT PERMET DE NÉGOCIER DANS DE MEILLEURES CONDITIONS

La stratégie à l’import doit être le symétrique de ce qui se pratique à l’export. L’entreprise doit avoir une démarche offensive en direction du marché fournis- seur. Ceci suppose le recrutement d’un responsable des achats. Celui-ci doit d’abord faire une étude approfondie du marché en utilisant, dans un premier temps, les outils classiques (bases de données, Internet, etc.) puis en se rendant sur place afin de rencontrer les fournisseurs potentiels. Il faut bien rédiger le cahier des charges : l’acheteur doit établir

avec précision ce qu’il veut et à quel prix en tenant compte de l’impact des taux de change, des coûts de transport et d’importation en France, etc. En résumé, il faut mettre en place un véritable marketing achat. Une telle stratégie permet de placer le besoin de l’acheteur au centre de la négociation et de ren- forcer sa position. En connaissant mieux les attentes des fournisseurs, l’acheteur sera mieux placé pour obtenir un meilleur prix et offrir des contreparties attractives.

Cette matrice simple à réaliser va servir de base dans la rédaction de votre business plan d’achats à l’inter- national, va vous permettre de planifier vos actions et d’intégrer à la réflexion dès la phase amont du projet

l’ensemble des services de l’entreprise qui auront de près ou de loin un rôle à jouer dans ce projet d’achats à l’international.

LE ` CONSEIL DE CAROLE

N’hésitez pas à impliquer et à questionner l’ensemble des services dès la phase de réflexion préalable pour anticiper les risques à tous les niveaux et border au mieux votre projet. De plus, le fait de communiquer sur les enjeux du projet aura également un effet fédérateur au sein de l’entreprise. Maintenant détaillons les différentes actions énumérées.

4/ Évaluer les capacités et les besoins de l’entreprise : le diagnostic import

Question clé n° 4 : quelles sont mes ressources ?

Parmi les questions importantes concernant la capa- cité de l’entreprise à mener à bien son projet d’achats à l’international, nous pouvons citer :

Sommes-nous conscients de l’importance de l’investissement en temps et en capitaux que repré- sente ce projet, quelles sont les ressources finan- cières de l’entreprise à ce jour ? Quel est le potentiel de l’entreprise en termes de ressources humaines, de compétences import, de maîtrise des langues étrangères… Qu’est-ce qui va changer en termes de production, de positionnement de la gamme, de prix, de clien- tèle… Le diagnostic import évaluera l’ensemble des res- sources de l’entreprise sous l’angle de l’importation, lui permettant d’envisager plus sereinement une opéra- tion de commerce international grâce à une mise en relief de ses points forts et à une identification de ses

points faibles dont il faudra tenir compte au niveau de la stratégie globale. Il permettra à l’entreprise de met- tre en place l’organisation nécessaire au développe- ment et à la réussite de son projet, et l’amènera peut- être à différer légèrement son projet le temps pour elle de se doter de tous les atouts nécessaires.

Comment procéder ? Voici, dans le tableau 3 (voir page suivante), un extrait d’une matrice de diagnostic import réalisée en phase de réflexion sur les possibilités de l’entreprise de met- tre en place des achats à l’international. Dans ce tableau (voir page suivante), chaque ressource de l’entreprise est notée de 1 à 4, 1 et 2 représentant les faiblesses, 3 et 4 les forces de l’entreprise. Ici, la matrice met clairement en évidence un manque de compétences humaines dans le domaine de l’international, ce qui nuira ou retardera

ÉTAPE 1 / La stratégie

TABLEAU 3 - MATRICE D’UN DIAGNOSTIC IMPORT

Valeurs 1 2 3 4 Faiblesses Forces Ressources financières Importance du fonds de roulement Trésorerie
Valeurs
1
2
3
4
Faiblesses
Forces
Ressources financières
Importance du fonds de roulement
Trésorerie disponible
Indépendance financière
Capacité d’endettement
Capacité d’autofinancement
x
x
x
x
Ressources humaines
Niveau de formation et d’expérience
Connaissances des marchés internationaux
Compétences achats
Connaissances des langues étrangères
Disponibilité du personnel
Conséquence de l’absence d’un collaborateur
x
x
x
x
x
x
Ressources technologiques
Brevets déposés
Savoir-faire transférables
Capacité de recherche et développement
x
x
x
Ressources organisationnelles
Réseau de distribution
Système d’information
x
x

de manière conséquente la réussite de son projet. Le diagnostic import va donc servir à lister les actions correctives à mettre en place et à quantifier le temps nécessaire pour transformer ces fai- blesses identifiées en forces. Par exemple :

formation du personnel aux techniques de com- merce international ;

formation en anglais ; embauche d’un assistant achats internationaux ; embauche d’un logisticien import-export ; etc. Le coût des actions correctives va de cette façon pou- voir être intégré au budget d’action, vous l’avez com- pris le diagnostic import va être un des premiers outils à mettre en place pour valider la faisabilité de votre projet.

Avis d’expert HSBC

« UN BON DIAGNOSTIC INTERNATIONAL PEUT ÊTRE CRÉATEUR DE VALEUR AJOUTÉE POUR L’ENTREPRISE »

Que l’on soit débutant ou importateur confirmé, le diagnostic international reste un outil indispensable. Le banquier évalue les besoins et les attentes de l’entreprise afin de proposer des solutions sur mesure. Le contenu du diagnostic international varie donc d’une entreprise à l’autre, en fonction de son profil et de sa maturité. Il peut inclure des recom- mandations dans les domaines les plus variés : iden- tification et couverture des risques, vérification de la crédibilité financière des fournisseurs, accompa- gnement crédit, solutions en matière de paiements,

affacturage, etc. Dans un environnement international de plus en plus concurrentiel, le diagnostic interna- tional peut permettre, par exemple, de négocier dans de meilleures conditions avec les fournisseurs, d’ap- porter de nouvelles solutions de financement des fournisseurs, d’identifier d’autres modes de sécuri- sation ou d’appuyer une implantation à l’étranger. En définitive, un bon diagnostic international peut être créateur de valeur ajoutée pour l’entreprise. D’où l’in- térêt d’agir le plus en amont possible et de solliciter le chargé de clientèle.

5/ Adapter l’organisation interne de l’entreprise

Question clé n° 5 : comment structurer le service achats international ?

Nous l’avons vu dans le paragraphe 3, de nombreux services de l’entreprise (presque tous en fait) vont avoir un rôle à jouer dans la mise en place du projet

import. Regardons avec le tableau 4 (voir ci-dessous) à quel niveau ils vont pouvoir intervenir :

TABLEAU 4 - LES SERVICES IMPLIQUÉS

Fonctions de direction

Réflexion sur les enjeux, définition de la stratégie, validation du budget, rédaction du business plan, pilotage du projet

Fonctions marketing

Répertorier les marchés et les fournisseurs potentiels, évaluer les risques, étudier le positionnement des produits, veille concurrentielle

Fonctions commerciales

Prospecter les fournisseurs potentiels, établir le cahier des charges, visiter les salons, négocier les conditions d’achat

Fonctions techniques

Validation du cahier des charges en fonction des normes en vigueur, adaptation du service après-vente

Fonctions administratives

Gestion des commandes d’achats, relances fournisseurs, préparation des documents import

Fonctions logistiques

Mise en place des flux logistiques import, respect des délais de livraison, emballage, assurances, douanes, stockage

Fonctions RH

Évaluation des compétences internes, formation et recrutement des équipes, aides à l’embauche

Fonctions juridiques

Rédaction des conditions générales d’achat, des contrats, gestion des litiges

Fonctions financières

Calcul des prix de revient import, établissement de la DEB, règlements fournisseurs, négociations bancaires, recherche d’aides financières

La complexité de la fonction achats international réside dans le fait qu’au-delà des qualités et des connais- sances exigées en matière de commerce internatio- nal, l’acheteur devra également faire preuve d’un savoir-faire en matière de sourcing et d’approvision- nement : pratique de la négociation, rigueur, gestion des stocks… (voir Étape 10).

Dans tous les cas, les services achats et vente à l’international auront à faire face aux mêmes problé- matiques :

contraintes d’emballage ; respect des normes ; obligations documentaires ; spécificités logistiques ; inspections avant expédition ; gestion des moyens de paiement, dont les crédits documentaires ; maîtrise des techniques douanières. Le niveau d’information et la communication entre les deux entités devront donc être optimaux pour assurer une gestion des flux internationaux intelligente et rentable.

Exemple Spécialiste en produits surgelés, la société LMC importe des tomates du Maroc et réexporte des plats cuisinés à base de sauce tomate sur plusieurs destinations dont le Maroc. Tous les paiements se font par crédit documentaire, mais les services import et export utilisent chacun une structure ban- caire différente. De plus, les deux services import et export ont chacun un contrat de prestation avec un commissionnaire de transport différent… Si les prestataires avaient été mutualisés, outre les éco- nomies substantielles réalisées par LMC, la cen- tralisation des partenaires par destination aurait per- mis un pouvoir de négociation plus important sur ses fournisseurs et l’obtention de conditions plus avantageuses grâce à un trafic plus dense.

La décision du positionnement du service achats inter- nationaux est donc stratégique pour le chef d’entre- prise qui doit anticiper le développement des pôles achats et ventes de l’entreprise tout en assurant une synergie entre les deux.

ÉTAPE 1 / La stratégie

6/ Sélectionner ses marchés potentiels :

la matrice Swot

Question clé n° 6 : quels seront les facteurs clés de succès ?

- REPÈRE - L’ANALYSE SWOT L’analyse Swot (strengths, weaknesses, opportunities, threats) ou Afom (atouts, faiblesses, opportunités, menaces) est un outil d’ana- lyse stratégique. Il combine l’étude des forces et des faiblesses d’une organisation, d’un territoire, d’un secteur, etc., avec celle des oppor- tunités et des menaces de son environnement, afin d’aider à la défi- nition d’une stratégie de développement.

En parallèle du diagnostic import, l’entreprise devra réaliser une analyse externe sur les marchés envisa- gés. C’est la combinaison des deux analyses qui lui permettra d’établir un Swot mettant en corrélation les forces et les faiblesses de l’entreprise aves les oppor- tunités et les menaces du marché Exemple : la société LMC fabrique des produits électroniques et envisage d’importer des compo- sants de Taïwan. Voici, dans le tableau 5 ci-des- sous, résumé un extrait de son analyse.

TABLEAU 5. TABLEAU SYNTHÉTIQUE D’UNE ANALYSE SWOT

Forces (strengths)

 

Faiblesses (weaknesses)

- Bonne notoriété et savoir-faire reconnu dans le domaine des produits LMC Développement de nouvelles technologies Labellisée entreprise innovante par Oséo Situation financière stable Gamme de produits étendue et bonnes prestations de services Labellisé ISO 9000 Entreprise à taille humaine et faible turn-over Outil de production récent Fortes compétences R&D Personnel mobile et maîtrise de l’anglais Partenariat avec Schneider Electric

 

Manque de connaissance du marché taïwanais Pas d’expérience sur les marchés asiatiques Manque de compétences en achats internationaux Manque d’audace et de curiosité du personnel en poste qui a tendance à s’asseoir sur ses lauriers Pas de notoriété internationale Peu de maîtrise des techniques du commerce international Pas de partenaire logistique

Opportunités (opportunities)

 

Menaces (threats)

1 er pays d’approvisionnement à bas coût pour l’industrie électronique Évolution technologique importante Tremplin vers la Chine

 

Marché éloigné : problématique de la logistique et du contrôle des fournisseurs Cadre juridique complexe Quelques problèmes de corruption Manque de transparence et de rigueur dans les marchés publics Forte concurrence de la Chine vers laquelle se délocalisent certaines unités de production mais aussi des bureaux d’études Secteur bancaire peu compétitif Partenariats locaux difficiles à fidéliser Nécessite de faire appel à un agent intermédiaire sur place

Politique industrielle locale centrée sur l’innovation

Un programme d’infrastructures de 130

millions

d’USD sur 8 ans Liaisons aériennes régulières Préparation d’un accord-cadre de coopération économique avec la Chine Grande flexibilité des entreprises locales Main-d’œuvre qualifiée

En fonction de cette analyse, les facteurs clés de succès (FCS) pour le projet d’achats internationaux à Taïwan pour LMC seront :

recruter un responsable achats internationaux ayant une expérience des marchés asiatiques ; développer une relation avec un agent local qui servira d’intermédiaire et de relais sur place avec les fournisseurs ;

Éventuellement utiliser les ressources logistiques de Schneider Electric en termes de logistique et de stockage, ou encore d’hébergement pour le volon- tariat international en entreprise (VIE) et/ou l’agent.

Mais comment LMC a-t-elle fait pour recueillir ces informations ?

7/ Optimiser l’utilisation des sources d’information

Question clé n° 7 : où trouver l’information ?

Internet ! À la fois rêve et cauchemar pour les entre- prises qui passent un temps fou à vérifier l’actualisa- tion des informations reçues. Une mine d’or pour les acheteurs qui grâce au développement des NTIC ont à leur portée toutes les places de marchés internatio- nales et les forums d’acheteurs (voir « Webographie » à la fin de ce chapitre, et Étape 2). Une solution pour l’entreprise afin d’optimiser l’ensemble de ces sources : nommer un responsable « webographie » et créer un annuaire Internet par rubriques qui sera mis à jour tous les trimestres, de manière à ce que l’entreprise ait toujours accès à des informations actuelles et fiables, avec alertes web sur les sujets sensibles et abonnements aux newsletters des partenaires.

- REPÈRE - LES RUBRIQUES D’UN BON ANNUAIRE Places de marchés Études marketing et sectorielles Organismes publics et de soutien Informations juridiques Banques et assurances Logistique et douanes Salons Etc.

8/ Structurer sa prospection en intégrant les pratiques interculturelles

Question clé n° 8 : comment réussir mes négociations d’achat ?

Nous l’avons dit en introduction, acheteur ou vendeur, les règles de savoir-être international sont les mêmes, nulle position de force en tant qu’acheteur internatio- nal. Nous ne sommes pas les rois du monde, loin s’en faut…

Les qualités essentielles pour réussir dans ce métier :

écoute, empathie, humilité, patience alliées à un bon sens de la négociation et à une grande force de conviction… pas facile comme mariage. Ajoutez à cela que l’acheteur international doit pouvoir maîtriser l’es- sentiel des règles de commerce international et vous comprendrez pourquoi ils sont si difficiles à recru- ter…et si bien payés !

Une solution pour se faire une première expérience dans le pays : utiliser les missions collectives sur des

salons internationaux ou des rencontres acheteurs organisées par Ubifrance, les chambres de commerce ou autres organismes de soutien au développement international des entreprises tels que les conseils régionaux.

Vous serez encadré par des experts pays ; pour un budget plus que raisonnable, on vous aidera à rédi- ger votre cahier des charges et vous serez mis en rela- tion avec des fournisseurs potentiels tout en ayant la possibilité d’échanger avec d’autres entrepreneurs avec lesquels vous pourrez peut-être créer une syner- gie. Pourquoi s’en priver, d’autant que si les aides au développement export des entreprises sont encore présentes en France, ne rêvez pas, on ne vous aidera pas financièrement pour développer vos importations, déficit de la balance commerciale oblige !

ÉTAPE 1 / La stratégie

Exemple de coût d’une participation à une opération collective : le salon MRO à Phoenix 2014

Le Comité d’Expansion Economique du Val d’Oise (CEEVO), dans le cadre de sa coopération avec l’état de l’Arizona (USA), propose aux entreprises intéressées de participer à une mission collective à l’occasion du salon international aéronautique et aérospatial MRO (Maintenance Repair Operation) qui se déroulera à Phoenix en Arizona du 6 au 11 avril 2014, afin d’organiser des rencontres d’affaires avec les principaux fournisseurs et sous-traitants aéronautiques du monde entier. Forfait comprenant la participation au salon pendant les 3 jours d’exposition, l’organisation garantie de six rendez-vous d’affaires ciblés, de rencontres avec

les acteurs économiques du secteur aéronautique de l’état d’Arizona et de visites d’entreprises, avec accompagnement quotidien par l’équipe organisa- trice de la mission.

Prix : 850 HT par participant (plusieurs options possibles). Tarifs préférentiels d’hébergements sur demande.

http://www.usa-key2success.com/MRO

Chef de délégation Ile de France :

Ceevo (Comité d’expansion économique du Val-d’Oise) www.ceevo95.fr Contact : y.gitton@ceevo95.fr

Quant au syndrome interculturel, ne le sous-estimez pas. Ce n’est pas aux autres de s’adapter aux us et coutumes français mais bel et bien à vous de manier les pratiques locales avec prudence et dextérité !

Exemple : un Chinois ne vous dira jamais non, il

vous enverra des signaux que vous devrez décryp- ter (changement d’interlocuteur par exemple). Il sera en adaptation permanente, mais ne fera pas forcément de proposition d’innovation. En outre, il ne fera que ce pour quoi il a un intérêt… (Voir Étape 9.)

CHECK-LIST DES QUESTIONS À SE POSER AVANT D’ENVISAGER UN PREMIER CONTACT AVEC UN FOURNISSEUR ÉTRANGER

Quels sont les horaires de travail, de déjeuner, quels sont les rituels à respecter, quelles sont les règles de ponctualité ? Quels sont les jours fériés, les jours et heures à éviter pour proposer des rendez-vous ? Quels sont les us et coutumes locaux en matière de salutations, d’échange de cartes de visite, de cadeaux ? Quels sont les vêtements et les couleurs à proscrire ? Comment puis-je prodiguer de l’intérêt à mon interlocuteur, qu’est-ce qui va l’intéresser, le séduire ? Comment sont réglées les négociations, combien de rendez-vous faudra-t-il avant d’arriver à un accord, qui seront les décisionnaires, dans quelle langue aura lieu la négociation ? Quel degré de confiance vais-je pouvoir accorder ? Quelles sont les informations à connaître sur le pays, la culture, la gastronomie, les fêtes nationales, la poli- tique ? Quels sont les sujets tabous à ne pas aborder ? Comment gérer les relations personnelles ? Etc.

9/ Utiliser les outils marketing d’aide à la décision

Question clé n° 9 : comment sélectionner le bon fournisseur ?

En fonction de vos objectifs, vous allez déterminer le profil idéal de vos fournisseurs par rapport à vos attentes sur leurs performances à moyen terme.

Au niveau commercial Notoriété et rang de l’entreprise sur son marché Label qualité, homologation Vitrine : Internet, communication Cohérence des produits par rapport à votre propre gamme Niveau de prix pratiqué, conditions de vente (Inco- terms, partenaires logistiques) Clients actuels (marques, produits) Compétences et expérience du personnel

Au niveau technique Qualité des produits Souplesse de l’outil de production Capacité d’innovation Stocks et délais de fabrication

Respect des délais Expérience du service après-vente, réactivité Conditions de garantie et d’intervention

Au niveau des ressources Indépendance ou appartenance à un groupe Répartition de l’actionnariat Type de management, organigramme, niveaux de décision Stabilité financière de l’entreprise Solvabilité ou incidents de paiement Travaille-t-il déjà avec des entreprises étrangères (langues…) Maîtrise de l’export

Vous avez rencontré plusieurs fournisseurs et ne savez pas avec exactitude quel sera le meilleur partenaire pour votre projet ? Faites-vous aider par les outils mar- keting d’aide à la décision, construisez votre propre matrice en fonction de vos critères de choix.

Exemple d’utilisation des outils du marketing

La société LMC fabrique des meubles et souhaite importer des cuirs de Chine. Les fournisseurs potentiels sont nom- breux et elle n’est pas certaine de pouvoir faire le bon choix.

Elle a donc listé un certain nombre de critères qu’elle a valo- risés selon l’importance à l’aide de coefficients de pondération afin de pouvoir attribuer une note à chaque fournisseur.

TABLEAU 6. UTILISATION DES CRITÈRES D’ÉVALUATION DES FOURNISSEURS

 

Critère

Pond .

Fourn1

Note

Fourn2

Note

Fourn3

Note

Solidité financière Notoriété Clientèle Flexibilité Langues de travail Conditions d’achats Expérience de l’export Maîtrise de la logistique Qualité Conditions de garantie

2

3

6

2

4

4

8

3

4

12

2

6

4

12

2

3

6

2

4

4

8

3

1

3

4

12

5

15

1

2

2

1

1

3

3

2

2

4

4

8

3

6

2

4

8

2

4

4

8

2

4

8

2

4

4

8

3

4

12

3

9

5

15

3

2

6

3

9

3

9

     

67

 

61

 

92

La matrice de sélection des fournisseurs de l’entreprise LMC fait largement apparaître le fournisseur 3 comme étant le meil-

leur partenaire potentiel. LMC peut donc entamer les négo- ciations (voir Étape 4).

ÉTAPE 1 / La stratégie

10/ Rédiger un cahier des charges en intégrant les éléments logistiques

Question clé n° 10 : comment rédiger un cahier des charges ?

Le cahier des charges devra être rédigé avec soin. Plus il sera détaillé, moins il y aura de risque de litige par la suite. L’acheteur sait exactement ce qu’il va ache- ter ou faire produire, à lui de montrer son expertise à travers ce document qui servira également de base de travail aux représentants des organismes de contrôle (voir Étape 6).

Attention également à l’aspect douanier qui pourra influencer les critères de votre cahier des charges. La

- REPÈRE -

LES PRINCIPALES RUBRIQUES D’UN CAHIER DES CHARGES Caractéristiques détaillées du produit ou de la pièce à produire (taille, matière, dimensions pré- cises, épaisseur, coloris, texture, composants, pro- venance…) Réglementations applicables et certification (marquage CE, normes particulières…) Délais de fabrication Quantités souhaitées et cadence des livraisons Conditions de livraison (Incoterms) Objectifs de prix et conditions de règlement Échantillons

maîtrise et l’utilisation du régime douanier le mieux adapté sera un des facteurs clés de la réussite de votre projet d’achats à l’international (voir Étapes 3 et 8).

A noter que le formalisme et la rigueur de nos ache- teurs ne sont pas toujours récompensés… Lors d’une recherche de sous-traitant en Chine pour faire réaliser des pièces de fonderie, un entrepreneur m’expliquait que le cahier des charges écrit et pourtant traduit en chinois n’avait jamais été ouvert par l’entreprise chi- noise, mais que tous les schémas de fabrication avaient été réalisés à la craie… sur le sol !

LE ` CONSEIL DE CAROLE

Restez vigilant sur la qualité des livraisons et ne baissez pas la garde sur les inspections avant expédition. Certains fournisseurs sont experts dans l’amoindrissement de la qualité au fur et à mesure des livraisons : exemple sur les plaques de fonderie citées plus haut :

d’épaisseur de 5 mm, amincies successivement à 4 mm puis 3,5 mm avant que l’entreprise importatrice ne découvre le stratagème de son fournisseur chinois…

Avis d’expert HSBC

UNE SOLUTION D’AVENIR : FINANCER LA TOTALITÉ DU CYCLE D’EXPLOITATION

Dans un contexte caractérisé par l’existence de tré- soreries de plus en plus tendues, la tendance va dans le sens de la mise en place de solutions inté- grées qui permettent de financer l’ensemble du cycle d’exploitation de l’entreprise et non plus seulement la Supply Chain. Au financement classique du pro- cessus d’importation (achat, transport, transforma- tion et stockage) peut s’ajouter celui du processus de commercialisation du produit fini qui va jusqu’à l’encaissement de la créance, en France ou à l’étran- ger. Les deux volets sont intégrés dans une solution unique qui permet, par exemple, grâce à l’affactu- rage ou à la mobilisation de créances de rembourser le financement concédé à l’import (L/C, garanties,

etc.). Cette option présente un avantage majeur pour l’entreprise : outre la simplification des procédures comptables, celle-ci n’est pas obligée de puiser dans sa trésorerie pour faire face à une quelconque échéance. Le banquier apporte son réseau interna- tional, son savoir-faire financier et sa capacité à ras- sembler les outils existants pour proposer une réponse sur-mesure adaptée aux besoins et à la situation de l’entreprise. Le financement de l’en- semble du cycle d’exploitation permet de simplifier et de fluidifier le circuit physique de la marchandise tout en sécurisant les flux financiers. Le chef d’en- treprise peut alors se concentrer sur l’essentiel :

gagner de nouveaux contrats.

11/ Calculer un coût de revient import prévisionnel

Question clé n° 11 : comment calculer mon coût d’achat final ?

Les cahiers des charges ayant été remis à vos meilleurs fournisseurs potentiels, l’heure est venue d’analyser leurs propositions. Là encore, mieux vaut être rigoureux afin

d’éviter toute mauvaise surprise… Prenons l’exemple de notre importateur de pièces de fonderie. Nous en tirons un tableau d’analyse (tableau 7 ci-dessous).

TABLEAU 7 - ANALYSE DES OFFRES

 

Fourn. 1

Fourn. 2

Fourn. 3

Quantité 10 000 pièces Prix de vente unitaire sortie d’usine

     

Montant brut des achats

     

Frais d’emballage Frais de chargement ou d’empotage en usine Frais de préacheminement Frais de douane export Frais de mise à bord Frais de transport maritime Taxes et surcharges Frais d’assurance Frais de déchargement au port d’arrivée Frais de post-acheminement Frais de déchargement à l’arrivée Frais de douane import Droits et taxes

     

Achats rendus

     

Conditions de paiement Délai de livraison Frais de couverture en devises Frais de stockage annuels Stock tampon Frais d’outillage Frais de mise en production

     

Coût total Prix unitaire rendu (en euros)

     

Attention ! Certains transitaires souvent imposés par les fournisseurs sont experts pour ajouter à votre fac- ture des taxes additionnelles non prévues au départ. Citons pour un conteneur 20’ en provenance de Shan- ghai, un total porte à porte de 5 400 USD au lieu de 4 800 USD budgétés par l’acheteur… Mieux vaut donc bien se renseigner au départ (voir Étapes 5 et 7). Nul besoin de vous recommander de choisir l’Inco- term avec discernement. Vous importez du matériel sensible : mieux vaut maîtriser les risques. Le fournis- seur veut vous obliger à utiliser sa compagnie maritime

nationale car il a des intérêts non avouables : ne l’em- pêchez pas de faire vivre son entreprise, mais faites-lui assumer les risques !

LE ` CONSEIL DE CAROLE

Ne partez jamais en négociation avec des idées préconçues sur la maîtrise du transport, l’Incoterm est bel et bien un élément de

négociation du contrat qu’il faut manier avec dextérité… et précaution !

ÉTAPE 1 / La stratégie

12/ Contrôler ses actions grâce à des outils de pilotage opérationnels

Question clé n° 12 : quels outils de pilotage mettre en place ?

Tout projet de développement, même le mieux pré- paré et le plus savamment mené, pourra être voué à l’échec si des procédures régulières de contrôle et d’évaluation du bien-fondé de la démarche ne sont pas mises en place. Le business plan qui avait été réalisé en amont devra être contrôlé et ajusté au fur et à mesure de la phase de réalisation (voir tableau 8).

TABLEAU 8 - EXEMPLE D’OUTIL DE CHIFFRAGE ET DE SUIVI DES BUDGETS ACHATS

Nature des frais

Prévus

Réalisés

Recherche de fichiers Études de marché Déplacements Interprètes Traductions Intermédiaires Homologations Investissements Matériels Outillages Logistique Formation Douanes Assemblage produits Contrôle qualité Assurances Garanties financières Stockage Trésorerie Salaires et charges Coûts de fonctionnement

   

Coût global

   

Le choix des fournisseurs étant l’élément clé de la réus- site d’un processus d’achat à l’international, ceux-ci devront être évalués régulièrement afin de vérifier la per- tinence des choix sur la base des questions suivantes :

Quel est l’objectif de l’évaluation ? A quelle fréquence le faire ? Comment évaluer ? Sur quels critères ? Objectifs de l’évaluation : évaluer pour faire évoluer Bilan des réalisations Mesurer la qualité relationnelle Mesurer les performances

Mesurer les écarts Mesurer les points forts et les points faibles Fréquence Au moins ou fois par an Comment ? Écrit, formalisé, partagé et rédigé ensemble, ou sim- ple constat verbal en fonction de l’interculturel du pays, de l’entreprise ou même de l’interlocuteur… Là encore, les matrices marketing peuvent vous appor- ter une aide précieuse dans la visualisation des per- formances de vos fournisseurs (voir tableau 9).

TABLEAU 9 - EXEMPLE DE RÉSULTATS D’UNE ÉVALUATION FOURNISSEUR

Critères

Fournisseur 1

Objectifs

d’amélioration

Coût d’achat Respect du cahier des charges Qualité Organisation logistique Respect des délais Relationnel

4/5

4/5

3/5

4/5

4/5

4,5/5

2/5

3/5

4/5

4,5/5

5/5

5/5

Total

22/40

25/40

soit 11/20

soit 12,5/20

- REPÈRE - EXEMPLE DE LISTE DE CRITÈRES D’ÉVALUATION

Respect du cahier des charges Coûts unitaires Qualité de la production Respect des délais Respect des conditions de livraison Efficacité de la logistique Qualité du relationnel Transparence et remontée d’information Connaissance du secteur et des concurrents locaux Proactivité, force de proposition Qualité de l’organisation interne Traitement des litiges Mise en place d’un stock local Expertise

Effet miroir oblige, le secret d’une collaboration réussie résidant dans la satisfaction des deux parties, n’hésitez pas à vous faire également évaluer par vos fournis- seurs, ce qui permettra peut-être de révéler des ran- cœurs non exprimées qui pourraient nuire à la qualité du partenariat… et à la fidélité de votre fournisseur !

Questionnez-vous… et questionnez-le Êtes-vous suffisamment à l’écoute de vos fournis- seurs ? Êtes-vous clair dans vos directives ? N’êtes-vous pas trop exigeant dans vos demandes ? Respectez-vous les codes interculturels ? Visitez-vous suffisamment souvent vos fournisseurs ? Respectez-vous vos engagements, vos conditions de règlements ? Etc. Vous l’avez compris, le secret d’achats réussis à l’in- ternational réside dans la préparation, l’anticipation, le choix des fournisseurs et des intermédiaires, la rigueur dans le suivi et le contrôle des actions, tout cela au sein d’une organisation interne fédérée et bien organisée alliant compétence et motivation. Pas facile me direz-vous ? Certes, mais quel challenge !

En vous posant ces douze questions, vous listerez rapidement les forces et les faiblesses de votre entre- prise pour importer. Ces questions constitueront les fondamentaux, sachant que bien d’autres subtilités restent à découvrir dans les étapes suivantes. Quoi qu’il en soit, ne cédez pas à la précipitation par opportunité, préférez un projet mûrement réfléchi qui reste souvent gage de réussite. Bonne route à l’international !

LE ` CONSEIL DE CAROLE

Ne vous méprenez pas, à l’import comme à l’export, le meilleur outil de contrôle restera votre présence sur place, c’est-à-dire la fréquence et la qualité de vos visites chez vos partenaires. N’hésitez pas à vous faire représenter par un intermédiaire local – de confiance – si vous n’avez pas les moyens d’être physiquement présent plus souvent. Même à l’ère de nos outils révolutionnaires de communication, rien ne remplace encore une rencontre en face à face !

CHECK-LIST DES 12 QUESTIONS CLÉS

Question clé n° 1 : quelle est la finalité de l’en- treprise ? Question clé n° 2 : quels sont les risques ? Question clé n° 3 : par où commencer ? Question clé n° 4 : quelles sont mes ressources ? Question clé n° 5 : comment structurer le ser- vice achats international ? Question clé n° 6 : quels seront les facteurs clés de succès ? Question clé n° 7 : où trouver l’information ? Question clé n° 8 : comment réussir mes négo- ciations d’achats ? Question clé n° 9 : comment sélectionner le bon fournisseur ? Question clé n° 10 : comment rédiger un cahier des charges ? Question clé n° 11 : comment calculer mon coût d’achat final ? Question clé n° 12 : quels outils de pilotage mettre en place ?

Où trouver de l’info et du conseil

Ouvrages

Le management interculturel, Chevrier Sylvie,

Editions Que sais-je, juin 2013.

Management interculturel, 2e édition, Meier Olivier,

Editions Dunod, janvier 2013.

Management des achats et de la supply chain,

Sauvage Thierry, éditions Vuibert avril 2012.

Importer, M. Nguyen-The, 4e édition,

Editions d’Organisation, mars 2011.

Sites Internet www.lemoci.com : sur son site Internet, Le Moci fournit une liste de sites de référence sectoriels par pays et par secteur. Il propose également ses enquêtes et dossiers sur le sujet http://laborsta.ilo.org : base de données sur les statis- tiques du travail dans le monde www.alibaba.com : place de marché sectorielle www.asianproducts.com : place de marché Asie

www.asiansourcing.co.uk : place de marché Asie www.barakkuda.com : moteur de recherche par produits et fournisseurs dans le monde www.business-in-asia.com : informations culturelles sur les pays d’Asie www.executiveplanet.com : pratique des affaires à l’inter- national www.globalsources.com : place de marché sectorielle www.indexmundi.com : statistiques import/export www.intercultures.ca : site canadien sur l’interculturel www.procurasia.com : place de marché Asie www.wayp.com : pages jaunes et blanches dans le monde www.worldbiz.com : méthodes de négociation dans 80 pays www.worldindustrialreporter.com : place de marché sectorielle www.sourcingparts.com : place de marché sectorielle www.superpages.com : pages jaunes États-Unis

ÉTAPE 2 / Les fondamentaux du sourcing

Étape 2

Les fondamentaux du sourcing

Dans cette étape, nous nous attacherons à résoudre la problématique suivante :

par rapport à un besoin identifié dans notre entreprise

Par Pierre Charmillon

et à la recherche de fournisseur étranger, comment pouvons-nous déterminer le pays ainsi que le fournis- seur idéal qui y répondront.

CHECK-LIST DES POINTS ESSENTIELS Définir votre besoin avec précision en rédigeant un cahier des charges Sélectionner le pays de « sourcing » dit pays cible Identifier les fournisseurs potentiels dans le pays cible Qualifier le fournisseur répondant au mieux à vos besoins par la comparaison entre vos critères de choix c'est-à-dire votre cahier des charges et son offre Sous-traiter la démarche si besoin à des sociétés spécialisées

1/ Les points de départ d’une démarche de sourcing

Le mot « sourcing » provient du verbe anglais « to source » avec une notion d’origine ; le mot français « source » renforce cette notion d’origine. C’est la démarche de sourcing produit dans un cadre profes- sionnel qui nous intéresse ici. Dans ce cas, il se pose tout d’abord la question de la bonne définition du besoin de l’entreprise avec des critères pertinents et précis ainsi que la recherche des pays qui potentielle- ment pourraient fournir les produits/services souhaités. Une fois le pays sélectionné, il faut se mettre en quête de trouver le fournisseur le plus performant ou du moins le plus adapté à la demande. Puis vient le stade de son évaluation et du choix définitif de votre futur partenaire. Pourquoi faire du sourcing international ? Voici ci- dessous quelques réponses généralement admises :

Trouver de nouveaux fournisseurs à l’international. Élargir notre panel de fournisseurs pour des produits stratégiques. Par exemple pour des pro- duits dont la fourniture sur notre marché local devient rare ou pour laquelle notre fournisseur est en position

- REPÈRE - UNE DÉFINITION DU SOURCING Comment peut-on définir le sourcing ? En fait, il y a généralement deux sens dans l’esprit du public :

le premier est celui utilisé par le département des ressources humaines et qui consiste à recher- cher et identifier les candidats dont le profil cor- respond aux critères du recruteur et donc du poste proposé ;

l’autre sens du mot « sourcing » est celui le plus communément admis, tout au moins dans le monde des affaires, à savoir la recherche de pro- duits ou de services dans le processus du Dépar- tement Achats des entreprises. En général, cette recherche s’effectue le plus souvent dans des pays qualifiés de « low cost ».

de quasi-monopole alors qu’ils sont indispensables à la bonne marche de notre société : ce phénomène de raréfaction de l’offre s’est d’ailleurs accéléré depuis quelques années en Europe. La croissance étant plus forte dans les pays dits émergents en particulier en Chine, les grands groupes producteurs, par exemple en produits chimiques, délaissent de plus en plus le marché européen et investissent mas- sivement en dehors de l’Europe créant ainsi une pénurie pour leurs clients domestiques. Se procurer des matières premières innovantes et non encore commercialisées dans son propre pays. Ceci vous permettra, soit de prendre de l’avance par rapport à vos concurrents, soit de contrer des impor-

tations de concurrents sur votre marché domestique. Faire baisser les prix de vos achats de manière significative, soit pour préserver vos marges, soit pour les améliorer ce qui vous permettra d’investir dans d’autres marchés / segments d’activité. Avoir accès à de nouvelles technologies de fabri- cation par l’achat de brevets et par le biais de contrat de licence (achat de savoir-faire et fabrication locale). Utiliser une production locale afin d’avoir accès à des coûts de main-d’œuvre moins importants vous évitant un investissement productif dans votre pays. Améliorer la qualité de vos produits grâce à des fabrications de meilleur standard que vos fournisseurs domestiques.

2/ Le choix du pays pour un « sourcing » donné

Nous supposons, comme il vous a été recommandé dans l’Étape 1, que vous avez, au préalable, correctement défini en interne votre besoin d’un produit en termes de :

caractéristiques techniques ; quantité (mensuelle, trimestrielle, annuelle voire plu- riannuelle) ; niveau de prix à atteindre ; délai et fréquence d’approvisionnement ; niveau de qualité souhaité (normes, etc.).

Il vous faut maintenant trouver dans quel pays vous devez effectuer la recherche de fournisseur. En effet, vous ne pouvez faire une recherche tous azimuts car cela serait fastidieux et consommateur de temps et d’énergie. Il faut donc cibler un ou deux pays pour trouver le « bon » four- nisseur. Pour déterminer les pays (cibles) de sourcing, la démarche est analogue à celle utilisée dans la démarche export concernant le choix de pays : il faut trouver les critères indispensables à ce choix.

2.1 Critères de choix du pays « source »

Ces critères peuvent être regroupés en trois catégo- ries : l’accessibilité, le potentiel, la sécurité. L’accessibilité a/ Facteurs physiques Distance du pays « source » : plus la distance est

importante et plus le coût de transport ainsi que les délais d’acheminement seront importants. Dans une démarche de classification des pays potentiels, vous pouvez à ce niveau, calculer par exemple le coût d’un conteneur complet depuis un des principaux ports du

Avis d’expert HSBC

LES AUTORITÉS CHINOISES CONTINUENT À FACILITER L’USAGE DU RMB DANS LES TRANSACTIONS INTERNATIONALES.

Quatre ans et demi après le lancement du programme de la libéralisation du Renminbi (RMB) engagé par les autorités chinoises, nous constatons un réel changement dans les opé- rations commerciales entre nos clients et leurs contreparties chinoises. De plus en plus d’importateurs basculent de l’EUR ou de l’USD au RMB pour régler leurs fournisseurs chinois car les avantages sont multiples. D’abord, les fournisseurs sont libérés des démarches administratives nécessaires pour l’ob- tention d’une couverture de risque de change (souvent plus contraignante et plus coûteuse en Chine continentale !). Les négociations réalisées jusqu’ici ont permis aux importateurs de bénéficier de réductions de prix pouvant aller jusqu’à 5 %, la moyenne étant de 3 %. Enfin, la facturation en RMB a pour effet de renforcer la relation commerciale de l’acheteur avec

ses fournisseurs et permet d’accéder à une base d’exporta- teurs chinois plus importante. L’usage du RMB est facilité par l’attitude des autorités chinoises. La publication de la Circu- laire 168 en juillet dernier par la banque centrale chinoise a davantage simplifié la procédure de règlements internationaux en RMB pour les entreprises chinoises, par rapport à l’EUR ou l’USD. De plus, ce texte a ouvert la possibilité de réaliser, dans toutes les provinces chinoises, des prêts intra-groupe

transfrontières libellés en RMB entre la filiale chinoise et les sociétés d’un même groupe basées à l’étranger. Le chemin de la libéralisation du RMB ne s’arrêtera pas là. En effet, les autorités chinoises ont prévu de faire du RMB une monnaie globale de règlement, d’investissement et de réserve d’ici

2018.

ÉTAPE 2 / Les fondamentaux du sourcing

pays du sourcing ainsi que le délai de mer entre ce port et un port français ou européen de destination. Le climat : un climat tempéré favorisera des livrai- sons régulières et l’accès aux fournisseurs potentiels. Un pays inaccessible plusieurs mois de l’année du fait des conditions climatiques est à éviter à moins d’avoir la possibilité d’un accès alternatif. Les infrastructures de transport : l’accès à cer- taines sources peut être difficile du fait des infrastruc- tures routières, ferroviaires ou aériennes en mauvais état qui peuvent retarder l’arrivée des commandes dans les ports de chargement. De même l’encombrement portuaire est à prendre en compte. Il faut noter que les pays émergents ont souvent des problèmes d’infra- structures, leur développement étant trop rapide et les investissements ne suivant pas ce développement. À titre d’exemple, le Brésil investit actuellement lourde- ment en la matière pour préparer la Coupe du Monde de football de 2014 et les Jeux Olympiques de 2016.

b/ Facteurs économiques et politiques Devises : la parité entre la monnaie du pays de pro- duction et l’euro peut poser problème et ce pour des raisons évidentes de coût. Avoir des fournisseurs euro- péens pour une société comme Airbus et vendre en dollars américains est une problématique récurrente. Diverses solutions existent, qui sont évoquées à l’Étape 4. Stabilité des régimes : cette notion a toute son importance. Nous venons de nous en rendre compte avec le récent « Printemps arabe », avec les pertur- bations que les troubles socio-politiques ont entraî- nées sur certains flux d’affaires, en particulier avec les fournisseurs industriels en Tunisie ou en Egypte avec les fournitures d’hydrocarbures.

c/ Obstacles tarifaires Droits de douane : ce point est traité de façon exhaustive dans l’Étape 3 de ce guide mais à ce stade du choix du pays de sourcing, il faut intégrer les droits de douane inhérents aux produits importés ainsi que tout autre droit, taxes voire frais d’homologation et certifications nécessaires. Une première recherche peut être faite sur le site des Douanes françaises.

d/ Obstacles non tarifaires À ce stade il faut vérifier les réglementations particu- lières mais indispensables (documentations, licences…) pour les produits en provenance des pays étrangers. Ceci vous permettra de classer les pays en fonction de la difficulté d’obtention de ces docu- ments.

e/ Facteurs sociaux culturels Nous reparlerons de l’interculturalité lorsque nous aborderons la partie « négociation » (Étape 9), mais il apparaît d’ores et déjà évident d’admettre que, s’il n’y

a pas de barrières linguistiques, les échanges s’en

trouveront d’autant plus facilités et la relation pourra démarrer voire perdurer. D’où l’idée de « sourcing » dans les pays d’Afrique du Nord.

Le potentiel a/ Données économiques

Il est intéressant d’avoir un nombre limité d’indicateurs

économiques qui nous permettent de vérifier le dyna- misme du pays, en particulier sa balance commer- ciale, ou encore le ratio exportations/PIB pour appré- cier sa capacité d’exportation, facteur favorable à notre

recherche. La politique économique devra être étudiée dans le même but : le pays est-il un pays ouvert aux investis- sements directs étrangers (IDE), investissements pro- ductifs qui pourraient devenir des sources pour nous ou, au contraire, ces IDE sont-ils uniquement là pour satisfaire la demande locale ?

b/ Dimension du marché des produits recherchés Dans votre secteur d’activité, il faut recenser l’outil

industriel du pays : quels sont les secteurs principaux ou porteurs de l’activité économique du pays : textile, machines-outils, composants informatiques, services… Dans la mesure du possible, il faut aussi chercher à savoir (par divers moyens) si vos principaux concur- rents s’approvisionnent déjà dans les pays pré-ciblés. Ces informations orienteront votre recherche et consti- tuent un élément important car vous identifierez ainsi

le savoir-faire industriel spécifique au pays.

La sécurité

L’appréciation des risques pays est constituée des analyses de divers facteurs tels que ceux pris en compte par des assureurs-crédits comme Coface, Euler Hermes ou Credendo (anciennement Ducroire),

à savoir, par exemple :

vulnérabilité de la conjoncture ; risque de crise de liquidité devise ; surendettement extérieur ; fragilité du secteur bancaire ; fragilité politique ; comportement de paiements des entreprises.

À titre d’exemple, les notes attribuées par Coface vont

de A1 à D, du moins risqué au plus risqué, et celles attribuées par Credendo, de 1 à 7. À partir de ces cri- tères il faut réaliser une matrice de décision, avec ou sans pondération de critères, qui nous permettra de choisir le ou les pays les plus adaptés à notre recherche.

EXEMPLE D’UNE MATRICE DE CHOIX PAYS

 
 

Pays A

Pays B

Pays C

Critères

Pondération (coeff. de 1 à 5)

Notes de 1 à 7

Notes

Notes de 1 à 7

Notes

Notes de 1 à 7

Notes

pondérées

pondérées

pondérées

Facteurs physiques

1

4

4

3

3

6

6

Distance

3

3

9

2

6

7

21

Climat

3

5

15

5

15

5

15

Infrastructures

3

7

21

6

18

4

12

Droits de douane

2

3

6

7

14

3

6

Obstacles non tarifaires

1

2

2

4

4

6

6

Facteurs socio-culturels

2

4

8

3

6

4

8

Données économiques

4

5

20

1

4

3

12

Dimensions du marché

2

6

12

2

4

5

10

Sécurité

3

1

3

3

9

4

12

Score total

 

100

 

83

 

108

2.2. Les sources d’information

Grâce à Internet, vous trouverez aisément une somme d’informations importantes sur les produits recher- chés. Nous vous recommandons de ne pas vous contenter de cette « source », mais d’élargir aussi votre recherche au moyen d’annuaires professionnels comme le Kompass (www.kompass.com) ou Euro- pages (www.europages.com). Les salons internationaux constituent également des sources d’informations non négligeables. Rendez-vous sur des salons tels le Midest à Paris, où vous trouve- rez des fournisseurs potentiels de divers pays tels que la Chine, la Roumanie ou encore les pays du Maghreb. Pour cette recherche, consultez le site www.event- seye.com (dont Le Moci est partenaire) qui compile tous les salons dans le monde et sur lequel vous pou- vez chercher par type de production. De même, le numéro spécial du Moci « Foires et salons France/monde » répertorie les participations collec- tives françaises, et les agendas du Moci sur Internet (www.lemoci.com) et dans son magazine signalent les rencontres d’acheteurs. En ce qui concerne les critères de sécurité, reportez- vous au site de Coface ou Credendo, qui sont gra- tuits : www.coface.fr ou www.credimundi.fr Pour les données relatives au potentiel des pays, ces mêmes sites vous fourniront des informations de base. Mais n’oubliez pas les organismes internationaux tels que le Fonds monétaire international (FMI, www.imf.org) ou l’Organisation mondiale du com- merce (OMC, www.wto.org). Une autre possibilité consiste à vous rapprocher des services commerciaux des pays selectionnés à Paris.

LE ` CONSEIL DE PIERRE

Pourquoi ne pas utiliser également, au cours de votre étude, les organismes normalement destinés à aider les exportateurs français et basés à l’étranger et dont les principaux sont

Ubifrance (www.ubifrance.fr) avec leur redéploiement à l’étranger dans les principaux pays ainsi que les Missions économiques devenus Services Economiques dans les pays moins importants. En ce qui concerne les autres réseaux à l’étranger, nous nommerons les chambres de commerce et d’industrie françaises

à l’étranger (CCIFE, www.uccife.org) et le réseau privé des

Opérateurs spécialisés du commerce international regroupés dans

l’OSCI et comprenant des sociétés de trading et d’accompagnement

à l’international (www.osci.fr).

De même des informations sur le pays, voire la connaissance des sociétés locales, fournisseurs potentiels, peuvent être obtenues par le biais des conseillers du commerce extérieur de la France localisées dans les pays pré-ciblés (www.cnccef.org) qui sont rappelons-le des bénévoles.

Ces services pourront vous fournir des informations sur les productions de leur pays car une de leurs mis- sions est d’en faire la promotion en France. Pour les produits, vous pourrez aussi rechercher les statistiques douanières à l’importation en Europe ou en France via les statistiques des douanes françaises et déterminer ainsi les principaux pays exportateurs donc producteurs pour vous. Cette approche sera d’autant plus pertinente que la nomenclature doua- nière de vos produits sera précise. Ces statistiques peuvent être obtenues via le site officiel du ministère de l’Economie et des finances lekiosque.finance (http://lekiosque.finances.gouv.fr).

ÉTAPE 2 / Les fondamentaux du sourcing

Ne pas oublier bien sûr les douanes des pays expor- tateurs pouvant vous intéresser car elles indiquent non seulement les exportations des produits qui vous intéressent en quantité et en valeur, mais également,

parfois, les noms des exportateurs, c’est-à-dire de vos fournisseurs potentiels. À ce stade, la connaissance de la langue du pays peut être indispensable pour la consultation des documents.

Avis d’expert HSBC

LE BANQUIER EST UNE SOURCE D’INFORMATION EN MATIÈRE DE NOTORIÉTÉ ET DE RÉPUTATION D’UN EXPORTATEUR

Avant de signer un contrat avec un fournisseur étranger, l’ache- teur doit s’assurer que celui-ci est en mesure de fournir le produit demandé, de respecter les délais de livraison et d’ap- pliquer les normes internationales (travail des enfants, respect de l’environnement, etc.). D’où la nécessité de s’informer au préalable sur la notoriété et la réputation de ce fournisseur. L’objectif est de savoir si la société est connue, si elle a eu des problèmes de livraison, les clients avec lesquels elle tra-

vaille déjà, etc. La tâche n’est pas facile, surtout si l’importateur ne connaît pas le pays. D’où l’intérêt d’interroger sur place des sources d’information, notamment d’autres fournisseurs ou des spécialistes du secteur concerné : on peut ainsi croiser les informations. La présence de la banque de l’acheteur dans le pays du fournisseur est un atout essentiel : la structure locale peut fournir des informations précieuses ou orienter l’entre- prise vers d’autres sources

3/ La recherche des fournisseurs locaux

Une fois le pays de sourcing choisi, il vous faut trouver le ou les fournisseurs capables de vous offrir le meil- leur produit correspondant à vos attentes. Nous vous proposons trois clés d’entrée :

3.1 Les places de marché

À côté des sources décrites plus haut, l’arrivée des NTIC a grandement facilité la recherche de fournis- seurs. Dans ce sens, des moteurs de recherche tels que Google ou Lycos sont de bons moyens de trouver un fournisseur : dès que celui-ci est identifié, vous pouvez prendre directement contact avec lui via son site Internet. Les bases de données de fournisseurs d’accès chinois ou européens vous donneront aussi des informations très intéressantes. Pour une vue plus générale sur les approvisionnements, il vous faudra

- REPÈRE - QUELQUES BASES DE DONNÉES

Européennes www.europages.fr ; www.tremnet.com ; www.kompass.com Américaine Brown & Wilson et son fameux « Blackbook of outsourcing » (considéré comme une bible du sourcing) : www.brown-wilson.com/ Chinoises www.alibaba.com ; www.madeinchina.com www.globalsources.com www.taobao.com - www.asiesourcing.fr

faire une recherche via les sources décrites au para- graphe précédent ; utiliser les places de marché ; passer par des intermédiaires.

vous intéresser aux places de marché électroniques qui offrent ce qui est qualifié d’e-sourcing. Par ce biais, les entreprises ayant envoyé leur cahier des charges précis à ces plateformes Internet telles www.ali- baba.com sont mises en relation avec des fournis- seurs potentiels sur ces mêmes plateformes.

Il existe plusieurs types de places de marché :

les places de marché privées qui réunissent plu- sieurs fournisseurs et fonctionnent comme des cen- trales d’achats en ligne. La plupart d’entre elles propo- sent des solutions « d’e-procurement » (commande en ligne). Cela signifie que, outre l’e-sourcing, la partie administrative du traitement de la commande jusqu’au paiement est incluse dans les services proposés ; les places de marché publiques, communes à de nombreuses entreprises, telles www.cc-hubwoo.com. Ces places de marché sont considérées comme « hori- zontales », car communes à plusieurs secteurs, et elles n’ont en général qu’une seule fonction, comme les achats, mais pour de nombreux secteurs ou produits ; les places de marché sectorielles qui sont agencées d’une manière plus structurée. Elles sont appelées « verticales », car elles répondent aux besoins d’un secteur. Exemples : www.texapro.com (pour les machines textiles) et www.mfg.com (offres industrielles).

3.2. Les intermédiaires à l’importation

Il se peut que vous ne vous sentiez pas en mesure de mettre en œuvre vous-même le « sourcing » pour de multiples raisons d’ordre personnel (manque de disponibilité, crainte de s’engager dans une démarche peu familière, etc.) ou encore liées au pays « source » dont l’accès peut vous sembler difficile (barrière lin- guistique, pratiques commerciales différentes, etc.). Dans ce cas, une solution s’offre à vous : celle de sous-traiter cette opération à des intermédiaires spé- cialisés dans le domaine et qui pourront :

rechercher les fournisseurs étrangers les plus per- formants et négocier les contrats de fournitures en votre nom ; valider et auditer de manière régulière les fournis- seurs retenus ; organiser vos déplacements dans le pays du four- nisseur ; prendre en charge les opérations d’importation depuis le départ jusque dans vos stocks ; inspecter ou trouver l’organisme qui inspectera les marchandises avant expédition pour s’assurer de la qualité.

Si tel est votre choix, de nombreuses possibilités s’of- frent à vous, mais vous trouverez entre autres, parmi ces intermédiaires :

des agents commerciaux, voire des grossistes/ importateurs, chargés de cette recherche et payés à la commission ; des sociétés d’accompagnement à l’international (SAI), qui vous feront bénéficier de leur connaissance du tissu manufacturier local et de leur expertise à la conduite des négociations pour trouver les fournis- seurs et négocier pour vous ;

des sociétés de négoce international qui peuvent être spécialisées sur des secteurs particuliers ou sur des produits de type « commodities » : une société anglaise comme Langley-Smith (www.langley- smith.co.uk) travaille ainsi avec plusieurs fabricants chinois de produits chimiques et offre une vaste palette de produits pour les industriels européens

Ces deux dernières catégories sont regroupées dans une association professionnelle, l’OSCI (www.osci.fr).

LE ` CONSEIL DE PIERRE

Comment trouver ces intermédiaires ? Un des moyens peut être de contacter le réseau « France » dédié à l’export (par exemple les chambres de commerce et d’industrie françaises dans le pays ciblé) ou le réseau Ubifrance. Ils vous mettront en contact avec des sociétés qui ont cette expertise.

Avis d’expert HSBC

« NE PAS CHOISIR LE MODE DE RÈGLEMENT UNIQUEMENT EN FONCTION DU COÛT »

En matière de règlements, les importateurs sont souvent tentés de privilégier le transfert au détri- ment des instruments classiques notamment la let- tre de crédit (L/C). Ces entreprises se laissent gui- der uniquement par des considérations de coût alors que le choix du mode de règlement doit tenir compte aussi d’autres paramètres pour assurer la fluidité de la Supply Chain. Le transfert ne met pas l’acheteur à l’abri d’un problème de liquidité éven- tuel d’un fournisseur qui peut le contraindre à sus- pendre la livraison d’une commande. La L/C, bien que plus onéreuse, a le mérite de sécuriser l’opé- ration d’importation et de permettre le financement

du fournisseur qui peut en effet la mobiliser auprès de sa banque dès la confirmation de la commande. L’affacturage inversé («reverse factoring ») est par- fois perçu comme une alternative. Ce mécanisme, qui permet au fournisseur d’obtenir un paiement anticipé de ses factures, n’intervient cependant qu’après la fabrication et l’expédition de la mar- chandise et constitue donc un mécanisme de finan- cement des seuls délais de paiement. En définitive, il n’y a pas de solution standard. D’où l’importance du banquier dont la mission est de conseiller l’en- treprise et d’apporter la solution la plus adaptée à sa situation.

ÉTAPE 2 / Les fondamentaux du sourcing

4/ L’évaluation des fournisseurs

Une fois les fournisseurs potentiels identifiés, il faut opérer un choix en fonction de différents critères qui doivent être définis par l’acheteur. Nous vous don- nons ci-après une liste non exhaustive de ces critères :

l’entreprise elle-même : date de création de l’en- treprise, effectif, chiffre d’affaires, situation financière, filiales de vente et organisation commerciale, organi- gramme, actionnariat, etc. Ces éléments vous per- mettront de bien comprendre le fonctionnement de l’entreprise et les circuits internes de décision ;

sa position sur son marché local (leader ou chal- lenger) et export (principaux marchés), son image de marque. Ceci vous permettra de juger de son sérieux et d’identifier son cœur de métier et ainsi de voir son adéquation avec votre besoin ;

ses références en matière de marchés d’expor- tation. Elles vous indiqueront sa capacité à livrer dans des économies à contraintes proches des vôtres en particulier concernant les normes (voir Étape 6) ;

ses concurrents, de potentiels fournisseurs pour vous ;

ses moyens de promotion et de communication pour juger de son dynamisme ;

ses ressources et ses compétences en termes de R&D. Ce point est essentiel. Votre fournisseur devra être en premier lieu capable de comprendre votre besoin. Aussi, n’hésitez pas à vérifier ses moyens en termes de R&D notamment en ce qui concerne le matériel et la qualification des techniciens. Pensez aussi à vérifier ses outils (PAO, EDI…). Evaluez aussi sa politique qualité et ses certifications ISO 9001 indispensables pour vos productions. Soyez par ail- leurs particulièrement vigilant concernant les usines dont les inscriptions lumineuses sur les bâtiments van- tent la certification, mais dont la démarche qualité ne résiste pas au premier audit ;

ses moyens de production : capacité de produc- tion, obsolescence des matériels, conditions de travail, propreté, modernisation de l’outil, etc. De plus, tra- vailler avec un fournisseur qui a l’expérience de fabri- cation de produits proches des vôtres constituera un avantage non négligeable pour votre choix ;

le délai de fabrication, critère en lien direct avec la vérification précédente, est un élément crucial puisqu’il faudra, pour approcher le délai réel, ajouter au délai de fabrication les temps de transport jusqu’au port, les

formalités export et le délai de mer ainsi que ceux liés

à l’importation dans votre pays ;

les emballages proposés. Par-dessus tout, vali- der la capacité du fournisseur à vous fournir l’embal- lage adéquat afin que celui-ci soit totalement en ligne avec votre demande et le plus adapté à votre usage ou commercialisation future ;

ses fournisseurs. Même si cela est parfois difficile

à savoir, il est primordial de connaître les fournisseurs de votre fournisseur. Ceci vous permettra d’appré- hender la chaîne d’approvisionnement et les pro- blèmes qui peuvent vous impacter.

Enfin, bâtissez une matrice de choix avec les critères ci- dessus. Vous pondérerez ou non ceux-ci en fonction de vos exigences. Votre choix est maintenant fait. À vous de l’assumer et de vérifier tout au long de l’opération de sourcing que votre choix s’est révélé être le bon.

LE ` CONSEIL DE PIERRE

Vous êtes maintenant en mesure de faire le choix du fournisseur en prenant celui qui obtient le meilleur score. Pour autant, il peut être judicieux de choisir non pas un, mais deux fournisseurs dans un même pays, s’ils existent. De même, faire le choix de deux fournisseurs dans deux pays différents distincts vous permettra de répartir les risques. C’est l’option choisie par de grands groupes en Asie depuis de nombreuses années.

EXEMPLE DE MATRICE D’EVALUATION DES FOURNISSEURS

 
 

Fournisseur A

 

Fournisseur B

Fournisseur C

Critères

Pondération (coeff. de 1 à 3)

Notes de 1 à 7

Notes

Notes de 1 à 7

Notes

Notes de 1 à 7

Notes

pondérées

pondérées

pondérées

L’Entreprise

             

Date de création

1

2

2

3

3

5

5

Effectif

2

3

6

2

4

4

8

Chiffre d’Affaires

3

4

12

5

15

3

9

Professionnalisme /contacts

3

6

18

6

18

7

21

Position sur le marché

3

2

6

7

21

6

18

Nombre de pays d’exportation

2

3

6

4

8

5

10

Notoriété

1

4

4

3

3

4

4

Image de marque

3

1

3

1

3

5

15

Moyens de promotion

1

5

5

2

2

2

2

R+D

             

Ressources R+D

3

6

18

3

9

1

3

Effectif R+D

2

4

8

3

6

4

8

Obtention des normes ISO

3

4

12

4

12

5

15

Laboratoire de contrôle

3

5

15

5

15

7

21

Production

             

Capacité de fabrication

3

5

15

6

18

6

18

Obsolescence des machines

2

3

6

2

4

3

6

Conditions de travail

1

2

2

7

7

4

4

Délai de fabrication

3

6

18

5

15

7

21

Délai de livraison

3

5

15

3

9

6

18

Flexibilité des emballages

3

4

12

2

6

4

12

Fournisseurs

             

Fiabilité

1

1

1

2

2

3

3

Score Total

 

184

 

180

 

221

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ÉTAPE 3 / Maîtriser son produit

Étape 3

Maîtriser son produit

Espèce, origine, valeur

Amélie Dujaud-Momège et Daniel Recchia

Le 10 octobre 2013 est paru au JOUE L 269 le Règlement (UE) n° 952/2013 établissant le Code des douanes de l'Union (CDU).

Le CDU devrait remplacer le code des douanes communautaire actuel. La majorité des articles et l'abrogation du Code des douanes communau- taires devraient entrer en vigueur à compter du 1er juin 2016. S'inscrit une période transitoire afin de permettre la rédaction des « notes expli- catives » du CDU et surtout la mise en place des dispositifs informatiques.

En parallèle à l’élaboration de sa stratégie et du choix de son fournisseur, il est fondamental de s’arrêter sur le produit que l’on veut importer. Le produit est l’élé- ment clé du processus d’importation par sa « carte d’identité » douanière car elle vous permettra de tirer parti de votre produit dans votre stratégie.

Ainsi, vous vous assurez de le déclarer correctement et donc évitez un potentiel contentieux douanier, mais, surtout, vous pourrez simuler au mieux son coût. Cette maîtrise passe par trois questions simples,

essentielles et se rattachant à la déclaration en douane que vous devrez établir :

De quoi s’agit-il ? Le choix de la bonne espèce tarifaire va permettre d’acquitter les droits et taxes réellement dus (ni plus, ni moins). Où a-t-il été fabriqué ? La détermination de la bonne origine va permettre de vérifier si une préfé- rence tarifaire peut s’appliquer ainsi que les formalités à accomplir. Combien vaut-il ? Le calcul de la bonne valeur en douane va permettre de calculer la liquidation exacte des droits et taxes.

- REPÈRE - LES SOURCES D’INFORMATION INCONTOURNABLES

Site de la douane française :

www.douane.gouv.fr https://pro.douane.gouv.fr (rubrique Rita) Site de la Commission européenne (rubrique Fiscalité et Union douanière > Douane) :

http://ec.europa.eu/taxation_customs/index_fr.htm Site Market Access Database :

http://madb.europa.eu/madb/indexPubli.htm

1/ De quoi s’agit-il ? L’espèce tarifaire (le code des marchandises)

Définie par l’article 28 du Code des douanes natio- nal (CDN), l’espèce tarifaire ou nomenclature doua- nière est le libellé qui est attribué à la marchandise dans le tarif douanier commun et auquel correspond un numéro de nomenclature. Ledit tarif comporte près de 15 500 rubriques de classement. La détermination de cette codification est importante

car, à l’importation, elle conditionne le taux des droits de douane ainsi que l’application de certaines mesures de contrôle du commerce extérieur : contin- gents, licences, règles sanitaires et phytosanitaires, etc. Vous ne devez donc pas hésiter à demander au fabricant étranger toutes les précisions souhaitables ainsi que des échantillons de votre marchandise.

1.1

Comment se compose et se détermine

une nomenclature douanière

a/ Le tarif douanier Le tarif douanier est organisé en 21 sections qui reprennent les grandes catégories de produits. Ces sections sont divisées en 97 chapitres. Chaque cha- pitre représente une espèce déterminée. Il est à noter que le chapitre 77 est pour l’instant réservé. b/ Sa structure Il existe plusieurs niveaux de nomenclatures.

La nomenclature au niveau mondial La position tarifaire : elle est constituée des qua- tre premiers chiffres et est déterminée par l’Organi- sation mondiale des douanes (OMD) ; La sous-position : elle est constituée des quatre premiers chiffres de la position tarifaire et deux chiffres complémentaires. Elle est également déterminée au niveau mondial par l’OMD.

La nomenclature au niveau communautaire La nomenclature combinée (NC) : elle est consti- tuée de 8 chiffres, soit les 6 premiers du Système Harmonisé et de deux chiffres complémentaires. La NC est déterminée au niveau communautaire ; elle détermine notamment les droits de douane à l’impor- tation dans l’Union européenne et permet l’élabora- tion des statistiques du commerce extérieur. Le tarif intégré des Communautés européennes (Taric) : défini au niveau communautaire, il est constitué de 10 chiffres. Les 8 premiers reprennent la NC et les deux derniers déterminent les réglementations com- munautaires douanières et commerciales (suspensions

- REPÈRE -

UN SYSTÈME HARMONISÉ MONDIAL D’IDENTIFICATION DES PRODUITS Les 6 premiers chiffres de la nomenclature représentent la position du Système Harmonisé (SH), système unique de désignation et de codi- fication des marchandises applicable au niveau mondial qui permet d’éviter la multiplicité de codes pour un même produit. Le SH assure une classification méthodique et unique, pour les pays qui l’utilisent, des marchandises faisant l’objet d’échanges internationaux et permet la comparaison de leurs flux commerciaux. La Convention du Système Harmonisé a été ratifiée par 138 pays, néanmoins le SH est utilisé par 200 administrations et couvre 98% du commerce international.

et préférences tarifaires, prohibitions, licences ou droits anti-dumping) à l’importation dans l’Union européenne, via des codes additionnels communautaires (Caco). La nomenclature de votre produit se lira selon le schéma suivant :

SCHÉMA DE LECTURE D’UNE NOMENCLATURE PRODUIT

Système

 

Nomenclature

Taric

Caco

 

Caco

 

harmonisé

combinée

   

1

       

6

7

8

9

10

             

Toutefois, trouver la nomenclature douanière de votre produit ne se fait pas au hasard. La recherche se déroule selon des règles bien précises. Pour cela il faudra vous appuyer sur les règles de classement.

1.2 Les règles de classement

Le classement tarifaire des marchandises s’opère en application de différents textes figurant dans le tarif douanier commun modifié annuellement : les règles générales interprétatives, les notes de sections et de chapitres, les libellés de positions et de sous- positions. En outre, l’OMD publie des « Notes explicatives du Système Harmonisé (NESH) » qui, sans avoir force légale, constituent un instrument essentiel d’interpré- tation et d’harmonisation de la nomenclature à 6 chif- fres (SH). L’OMD publie également des avis de clas- sement spécifiques à certaines marchandises ; ces avis n’ont pas force légale. L’Union européenne publie des « Notes explicatives pour la nomenclature combinée à 8 chiffres », les NENC. Ces notes constituent un instrument essentiel d’interprétation de la nomenclature combinée. Elles sont publiées au Journal officiel de l’Union européenne

(JOUE) partie C. La Commission publie également des règlements de classement spécifiques à certaines marchandises. Ils ont force légale.

- REPÈRE -

LES SITES DE RÉFÉRENCE

Afin de vous aider à classer votre produit, n’hésitez pas à consulter les sites suivants. Consultation du Taric via le site des douanes françaises :

https://pro.douane.gouv.fr (rubrique Rita) Consultation du Taric via le site de l’Union européenne :

http://ec.europa.eu/taxation_customs/ customs/customs_duties/tariff_aspects/customs_tariff/index_fr.htm Notice explicative de la nomenclature combinée des Communautés européennes (Journal officiel de l’UE n° C 137) à télécharger sur le site Eurlex : http://eur-lex.europa.eu/JOIndex.do?ihmlang=fr

ÉTAPE 3 / Maîtriser son produit

1.3 Le renseignement tarifaire contraignant (RTC)

Définition Les administrations douanières des États membres sont amenées à fournir aux opérateurs économiques des renseignements concernant le classement tari- faire des marchandises qu’ils envisagent de déclarer en douane (importation/exportation). Le RTC, indi- quant le classement tarifaire d'une marchandise, est un document délivré par l'administration des douanes, qui permet aux entreprises de sécuriser leurs opéra- tions commerciales.

Modalités pratiques Afin d’assurer une égalité de traitement entre les opé- rateurs tout en facilitant la tâche des services doua- niers, une procédure communautaire de délivrance de renseignements tarifaires liant les administrations des États membres a été prévue par la réglementa- tion communautaire. Toutes les demandes de RTC doivent être formulées uniquement sur l’imprimé spécifique prévu à cet effet ou directement rempli en ligne. Tous les renseigne- ments écrits relatifs au classement des marchandises s’effectuent dans le cadre de la procédure commu- nautaire du RTC. Il est précisé que la procédure du RTC concerne des marchandises devant faire l’objet de présentation en douane lors des formalités doua- nières. Cette procédure n’est donc pas prévue pour le classement des marchandises reprises sur les décla- rations d’échanges de biens (DEB).

LE ` CONSEIL DE DANIEL

Comme indiqué ci-dessus, il est essentiel de bien classer le produit importé afin d’éviter toute fausse déclaration d’espèce qui peut générer un dossier contentieux avec l’administration. Dans la mesure du possible, il faut anticiper et définir le code douanier du produit avant son arrivée dans l’UE. En cas de doute, ne pas hésiter à déposer une demande « RTC » auprès de la DGDDI. L’Administration a mis en place une procédure de délivrance des « RTC » qui a considérablement réduit les délais de réponse. De plus, en cas de modification de la réglementation douanière le bénéficiaire d’un « RTC » pourra continuer à l’utiliser, (sous certaines conditions), pendant 6 mois si cette nouvelle réglementation lui est défavorable (exemple : RTC avec une position à 0 % de droit de douane qui passerait à 5 % de droit de douane). La douane française est la première douane européenne à détenir une certification de service dans le domaine du classement tarifaire et à offrir aux opérateurs économiques une prestation qualitative en termes de délais, de lisibilité et de fiabilité. La douane française s’engage à restituer le dossier dans un délai maximum de 45 jours ouvrables hors situations particulières.

- REPÈRE - LES SOURCES D’INFORMATION DE RÉFÉRENCE POUR LE RTC Base RTC (EBTI) : http://ec.europa.eu/taxa-

tion_customs/dds2/ebti/ebti_home.jsp?Lang=fr

Formulaire de demande de RTC (Cerfa n°11026*03) :

– À télécharger à l’adresse www.budget.gouv.fr/ themes/douane/formulaires.php et à compléter – OU téléprocédure à réaliser sur le site :

https://pro.douane.gouv.fr

Portée juridique Les renseignements tarifaires délivrés sur la base du règlement communautaire sont contraignants, c’est- à-dire qu’ils lient les services douaniers de l’UE à l’égard du titulaire du RTC ou des personnes agis- sant pour son compte. Cette obligation vaut quel que soit l’État membre qui les a délivrés, sous réserve, bien entendu, que la mar- chandise déclarée corresponde à celle décrite dans le RTC présenté et que les formalités douanières soient postérieures à sa date de délivrance.

Validité Un RTC est valable pour une période de 6 ans à compter de la date de délivrance.

CHECK-LIST DES PRINCIPALES ÉTAPES POUR TROUVER LA NOMENCLATURE DE VOS PRODUITS

Pour trouver la nomenclature de vos produits S’agit-il d’un produit fini ou d’un composant ? Quelle est sa dénomination technique ? Quelle est sa destination / son utilisation ? Comment se présente-t-il ? Quelle est sa matière ? Quelles sont ses données techniques ? Ai-je bien déterminé le chapitre ? Est-il ou non repris nommément dans le Taric ? Lire les règles de section / de chapitre. Si le produit est exclu, voir le nouveau chapitre Déterminer la position à 4 caractères numériques Déterminer la position à 8 caractères numériques Éventuellement chercher si des RTC ont été délivrés pour des produits similaires

ÉTAPE 3 / Maîtriser son produit

ÉTAPE 3 / Maîtriser son produit 36 LE MOCI - N° 1957 - 20 février 2014