Rapp

SOMMAIRE
Remerciements.
Introduction.
Section I : Prsentation du groupe...6
Chapitre I : La description du systme intgr de GRH au GBM.
1) Charte de management .12
2) Les dpartements de la Direction de Gestion de Ressources Humaines ...12
* Administration de Personnel et Relations Sociales. ...12
* Le Dpartement Des Afaires Juridiques ..16
* Dpartement De Dveloppement De RH. ..17
Chapitre II : La Fonction Partages De RH Au Sein De GBM.
1)La Formation..18
2)Lvaluation....21
3)Le Recrutement..24
Chapitre III : Intgration Des Dispositifs De RH Au Niveau Du Systme
Dinformation .
1)Prsentation Des Modules....25
2)Quel Utilisation Des Responsables Du RH ...26
3) Quelles utilisations pour les responsables oprationnels ..27
Section II : Conclusion.
Section III : Annexe.

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Rapport Du Stage 1
Moroccan Management Business School

REMERCIEMENT
Quil me soit permit, avant dentamer les difrents voles de ce
travail, dexprimer ma gratitude tous personnes qui mont soutenu
durant la priode de mon stage .
Ainsi, je prsente ma profonde remerciement Mme Asmaa
BEDAROUI, pour son accueil chaleureux et ses recommandations
intressants.
Mes vifs remerciements M. Khalid BENHILMA Responsable de
Dveloppement de RH, pour son collaboration et pour mavoir donner
loccasion de passer un stage une socit renomme nationale et
internationale comme la socit des Brasseries du Maroc.
Enfn, relativement mon rapport, je remercie mon encadrant et
mon professeur M. BENMIR, ainsi que tous les membres du jury.

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Rapport Du Stage 2

INTRODUCTION GENERAL
Lenvironnement socio-conomique actuel est marqu par une acclration de
linternationalisme, de la concurrence et de laccroissement du cot des
investissements. Ces aspect caractrisant lenvironnement conomique ncessitent
ladaptation des pratiques de la gestion des Ressources Humains. Car
linternationalisme des marchs favorises les entreprises qui introduisent la
dimension internationale dans leur management des Ressources Humaines :
Recrutement, Gestion de Carrires, Formation..
De ce fait, pour assurer leur service, les entreprises marocaines seront contraints
de se rorganiser, de mettre en vigueur de nouvelles bases surtout au niveau de
management et de lorganisation de travail, et par consquent la requalifcation de
leurs Ressources Humaines.
Ce rle principal qui joue cette fonction des Ressources Humains de nos jours
explique pourquoi, jai choisi dintgrer la socit des Brasseries du Maroc. Cette
socit qui connat lheur actuelle une grande mobilisation des RH, se traduisant
par une nouvelle organisation du travail un nouveau processus de recrutement,
dpart.etc.
Il est donc enrichissent dassimiler comment la rigueur de la gestion des
Ressources Humais devient indispensable au stratgie des entreprises.

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Rapport Du Stage 3

La DRH de GBM est compose dune quinzaine de personnes rparties dans
trois dpartement directement rattachs au DRH :
*Administration de Personnel et Relations Sociales
*Organisation et Dveloppement RH.
*Gestion des Afaires Juridiques.
Le cadre de ce travail porte sur la partie relative au dveloppement des
Ressources Humaines comme tant un systme intgr pour une fonction partag de
la Management et la base gestionnaire de lentreprise.
Le plan se devise en trois grandes parties :
La premire partie sera consacre de prsent les grandes lignes de la socit
des Brasseries du Maroc.
La seconde partie, nous allons faire une analyse descriptive au niveau de
systme intgr de la GRH dans la GBM, et comment la rigueur de GRH devient
une fonction de base partage au sein de lentreprise.
La dernire parties, nous verrons lanalyse du systme dinformation intgr
aux dispositifs des RH.

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Rapport Du Stage 4

SECTION I
PRESENTATION DE LA SOCIETE DES
BRASSERIES DU MAROC

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Rapport Du Stage 5

FICHE SIGNALETIQUE DE LA SBM
PDG: M. Pierre CASTEL
DG: M. Jean Marie GROSBOIS.
RAISON SOCIALE: Socit des Brasseries Du Maroc (SBM).
Socit mre du groupe Des Brasseries du Maroc, le leader
implant au Maroc travers plusieurs dites de production
certifs ISON 9002 version 2000.
FORME JURIDQUE: Socit Anonyme ;
DATE DE CREATION : 1919 Casablanca ;
EFFECTIF : 3321 personnes dont 8.5% de personnel dencadrement ;
ACTIVITES : Fabrication, conditionnement et distribution des bires , boissons
gazeuses et de leau minrale ;
Production et commercialisation des casiers et palettes en plastiques ;
SUPERFICIE : 13.5 Hectares ( unit de TIT MELIL) , BP 2260, Ain Sebaa, 20000,
casablanca.
PATENTE N : 31200320
REGISTRE DE COMMERCE N : Casa 347
CNSS TELEX : SOBRAMA 45725 M
N CNSS : 1928722
CAPAITAL SOCIAL : 286.625.000 DH
* Produits locaux :
Bires : Stork, Spcial Flag, Casablanca Beer, castel Beer , 33 Export.
Vins : Larroque, Comtesse La Courtablaise, Bonassia.

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Rapport Du Stage 6

* Produits franchiss :
Bires : Heinken .
Cordonnes de sige social :
Sige social : BD. Ahl Loghlam, BP 2660, Ain Sebaa Casablanca.
Tl : 022.75.46.46 (LG) Fax : 022. 74.07.64
Direction Administratif & Ressources Humaines
Cordonnes Sites :
Usine Tit Mellil 022 75.92.71 - POSTE 9300
Usine Marrakech 044 .33 .56. 96 - POSTE 5309
Malterie 022.24.43.83
Brasseries de Tanger 039.31. 36. 83/.84 - POSTE 5621
Cpages Marocains Runis
Mekns 055.54.60.16
Boulaouane 023.38.66.55/57
SVCM 055.54.60.16
Historique :
1919 : cration de la socit .
1948 : Cration de la premire fliale Fs, Branoma.
1966 : Dveloppement du pole eau minrale avec une prise de participation dans
Sotherma.
1967 : Partenariat avec le hollandaise Heinken pour les licences Heinken et Amstel.
1997 : Achat de SIM, principale concurrent dans les boissons gazeuses, puis sa
transformation en socit de distribution.

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Rapport Du Stage 7

1998 : Entre du Groupe ONA dans le capital via la Socit Nationale
dInvestissement( SNI).
2000 : Cration de la fliale Maropac.
Sparation des activits bires et boissons gazeuses avec le cession de la Socit
Centrale des Boissons Gazeuses.
2001 : Partenariat avec Danone pour lexploitation et lancement dune nouvelle eau
de source, Ain Saiss.
2002 : Filialisation de lactivit bire avec la cration de la Socit Nouvelle des
Brasseries du
Maroc (SNBM).
2003 : Acquisition de SBM par le groupe Castel ( 9juin 2003).
Absorption de SIM et SNBM par SBM( 9 dcembre 2003).
Prsentation de la socit :
Le principal vnement a intervenu au cours de lanne 2003 qui est le rachat du
Group des Brasseries du Maroc par Group Castel. En efet, le 9 juin 2003, la Socit
Nationales dinvestissement a cd ses parts dans le Groupe, soit plus de 54% du
capital, au groupe franais Castel.
Castel est leader franais dans les secteur des vins. Il a t cre en 1949 et est
prsent dans plusieurs pays en Europe et e Afrique francophone, il est spcialis
dans la production et la commercialisation de vins, mais il intervient galement sur
les marchs des bires, des eaux embouteilles et des boissons gazeuses, marchs
dans lesquels il dtient une importante part de march.

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Rapport Du Stage 8

En acqurant les parts de lONA dans le capital du Group des Brasseries du
Maroc, le groupe Castel avait une vision claire pour GBM : le recentrage sur le mtier
de base, savoir la production et la commercialisation de bires, puis lextension de
lactivit la commercialisation des vins.
Ainsi, le Groupe des Brasseries du Maroc sest fx pour un certain nombre
dobjectifs qui lui permettront de remplir sa nouvelle mission : rpondre au mieux
aux besoins de sa cible par la production et la commercialisation de bires alcoolises
et non alcoolises.
Par ailleurs, dans un souci doptimisation de la gestion interne, le Groupe a fx
des objectifs clairement dfnis pour toutes les fonctions.
Globalement, la stratgie du Groupe est une stratgie de concentration qui
sinscrit dans le cadre de lamlioration des standards de gestion, et la matrise
continue de la qualit des produits .
Pour assurer la production et la commercialisation sur tout le territoire
marocaine, lactivit de la socit est organise en 7 centres de production :
Le centre de Casablanca, qui a commenc son activit en 1979 .
Le centre de Marrakech, oprationnel depuis 1995.
Le centre de Fs.
Le centre de Tanger.

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Rapport Du Stage 9

Aujourdhui, tous ces centres sont conformes aux normes internationales de
qualit et sont certifes ISO 9001 version 2000.
La distribution quand elle est organise en 17 centres travers tout le pays.
Elle tait jusqu ce que cette dernire soit absorbe en 2003 par SBM.
Aujourdhui, SBM contrle elle mme tout le processus, depuis lachat des
matires jusqu la mise de disposition du consommateur.
Depuis lacquisition du Groupe des Brasseries du Maroc par le Groupe Castel,
le 9 Juin 2003, lactivit de SBM a t recentr sur le mtier de base du Groupe,
savoir la production et la commercialisation de bire, mtier qui devenu par la suite
tendu, en 2003, la commercialisation de vins marocains et trangers.
Ainsi, le Groupe sest dsengag au cours de lanne 2003 des activits boissons
gazeuses, eaux minrales et emballage , en cdant la Socit Centrale des Boissons
Gazeuse (SCBG), ainsi que les parts quil dtient dans la Socit du Thermalisme
Marocaine (Sotherma) et dans CMB Plastique.
Lanne 2003 aura t une anne mouvemente pour SBM. En efet, outre les
modifcations stratgiques cits au paragraphes prcdent, la fn de lanne a t
marqu par absorption des fliales SIM et SNBM par SBM, suite la volont du
nouvel actionnaires de rfrence, en loccurrence le Groupe Castel, doptimiser la
gestion du Groupe.
lorganigramme de la SBM :
Le Groupe des Brasseries opre dans le domaine des boissons (bires, vins).
Il est compos de 3 socits qui produisent de la bire, savoir :

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Rapport Du Stage 10

Socit des Brasseries du Maroc (malterie, usines Tit Mellil et Marrakech)
Branoma (usine Fs)
Brasserie de Tanger
Ainsi que de la SVCM, qui intervient dans lactivit vin.
Par ailleurs, le Groupe dispose de plusieurs centres pour assurer la distribution
des produits sur lensemble du territoire.
La SBM est rgie par une direction gnrale, et ce par la collaboration de
deux comits qui sont composes des membres suivants :

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Rapport Du Stage 11
Direction gnrale
Comit de direction Comit excutif
Direction industrielle.
Direction commerciale.
Direction financire & contrle de
gestion.
Direction Administrative et des
Ressources Humaine (DARH).
Dir des achats.
!Dir du s"stme d#information.
Dir du $ersonnel & des Relations
ociales.
!Dir de contrle de gestion & de
la trsorerie.
Dir d#usine de tit%mellil.
Dir de &RA'()A
Dir de &rasseries *anger.
Dir dusine Marrakech.
Dir des oprations.
Socit des Brasseries du Maroc (S.B.M.)
Efectif: 627
CA: 1 288,2 Mdh
BA!"MA
Efectif: 177
CA: 277,8 Mdh
Brasserie de
#a$%er
Efectif: 7&
CA: 11',& Mdh
(rou)e des Brasseries du Maroc
Efectif: *'+
CA: 1 ,&7,6 Mdh
S.-.C.M
Efectif: 2,
CA: 77,* Mdh
C)a%es
Marocai$s
u$is
Efectif: ,2+
CA: ,8,22 Mdh

Figure n1 : lorganigramme de la !M.
Chapitre I : La descriptive du systme intgr de GRH au GBM.
1) Charte De Management.
.aire )artie du Groupe des Brasseries du Maroc, c/est )arta%er des
0a1eurs 2ui %uide$t 1es res)o$sa3i1its i$di0idue11es et co11ecti0es de chacu$ des
co11a3orateurs de $otre (rou)e.
4a co$$aissa$ce de $os 0a1eurs, 1eur 5ise e$ )rati2ue )er5et de s/i$t%rer
et de 6ouer u$ r71e c1 de soutie$ 8 1a russite de 1a strat%ie de $otre (rou)e.
Au $o53re de 2uatre, e11es for5e$t u$ cadre thi2ue et so$t au ser0ice de
1/e$se531e de $os c1ie$ts i$ter$es co55e e9ter$e ai$si 2ue $os )arte$aires.
LECOUTE : de nos marchs, pour rpondre ou prcder les attentes de nos
consommateurs, clients et partenaires.
LE PRAGMATISME : nous permet dtre en permanence capable dvoluer, de ragir
et de rpondre de faon concrte aux attentes de notre environnement.
LE VOLONTARISME : nous amne tous les jours aller de lavant
LEFFICACITE : nous permet doptimiser lusage de nos ressources pour proposer le
meilleur rapport qualit/prix.

2) Les dpartements de la Direction de Gestion de Ressources Humaines.
* Administration de Personnel et Relations Sociales.

A / REINTEGRATION
Aprs approbation de la direction concerne pour la rintgration du personnel
ayant dj t au service de la socit, le responsable de ladministration du
personnel procde aux tches suivantes :

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Rapport Du Stage 12

Renouvellement du contrat de travail .
Dossiers mdicales.
B / Mobilit
La mobilit signife le changement au travail. On distingue deux catgories de
mobilit : mobilit / mutation, et mobilit/promotion. Elles sont efectues selon les
cas suivants :
pour rpondre au besoin exprim par un salari et correspond un besoin de
lentreprise
suite la rorganisation dun service ou dune direction.
pour combler un poste similaire vacant.
Les mouvements de mutations doivent tre valids et notifs par la D.A.R.H
Groupe, et enregistr dans le S.I.R.H pour le maintien jour.
La mobilit / promotion signife une volution :
dans la catgorie socioprofessionnelle.
dans le poste / emploi ou mtier.
Dans la rmunration (augmentation de salaire).
C / MISE A JOUR DES DOSSIERS INDIVIDUELS
Chaque salari a son propre dossier individuel qui reprend les informations
suivantes:
sa :che si%$a1ti2ue ($o5, )r$o5, adresse, etc.;;).
C-, co)ies des di)175es et attestatio$s 6usti:a$ts ses e9)rie$ces
)rofessio$$e11es a$trieures.
la lettre dengagement.

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Rapport Du Stage 13

Chaque recrutement est accompagn par la cration dun dossier individuel, la
mise jour de ce dernier ncessite les phases suivantes:
1) AJOUT DINFORMATIONS:
On procde un ajout dinformations au niveau du dossier individuel dun salari
dans les cas suivants :
Changement de situation familiale (naissances).
nrichissement au niveau de la formation (nouveau dipl!mes" stages"
sminaires" etc#..).
2) MODIFICATION DINFORMATIONS:
On procde des modifications au niveau du dossier individuel dun salari
dans les cas suivants :
changement de situation professionnelle (mutation" promotion" titularisation"
mensualisation).
changement de situation familiale (mariage" divorce" naissance" changement
dadresse).
3) CLTURE DU DOSSIER INDIVIDUEL:
lle est occasionne par fin de contrat" dpart la retraite" dmission"
licenciement ou essai non concluant" invalidit ou ventuellement un dcs.
D)RESILIATION DE CONTRATS & CLOTURE DU DOSSIER INDIVIDUEL
La rsiliation du contrat de travail ( dure dtermine ou dure
indtermine) peut provenir soit du salari lui mme (dmission), soit de lentreprise
(licenciement), soit dun vnement indpendant de la volont des deux parties.
On distingue 6 catgories de rsiliation de contrat de travail :
Dmission : dclaration crite de lemploy de sa volont de quitter
lentreprise.
Fin de contrat : expiration de la priode dtermine du recrutement, fn des
travaux objets du recrutement ou essai non concluant
Licenciement : faute professionnelle grave.

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Rapport Du Stage 14

Dpart la retraite : atteinte de lge de la retraite normale ou par anticipation.
Invalidit : dcision mdicale justifant lincapacit physique ou mentale du
salari dassurer normalement son travail.
Dcs : naturel ou accidentel.

E) PRETS
Les prts octroys au niveau du Groupe des Brasseries du Maroc sont les
suivants :
Prt habitat.
Prt vhicule.
Prt social
Les demandes de prts Groupe (habitat, vhicule et social) suivent les mmes
modalits de traitement suivant la procdure ci-dessous :
a)Formulation de la demande par lintress(e)
b)Validation de la demande de prt par le responsable hirarchique.
c)Soumission du formulaire dment renseign et sign au responsable
dadministration du personnel du centre, du site ou du sige.
d)Le responsable sur place provoque une runion au niveau de la
commission sociale locale charge dtudier les demandes, dexaminer
leurs conformits par rapport aux exigences fxes pour chaque nature
de prt et de donner un premier avis. Les demandes rejetes doivent
tre notifes aux personnes concernes.
e)Le responsable dadministration du personnel du centre ou du site
transmet les demandes dj examines par la commission locale au
service afaires sociales au niveau du sige.
f) Le responsable des afaires sociales au niveau du sige ralise une
tude des prts demands par rapport au budget allou, provoque une

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Rapport Du Stage 15

runion au niveau de la commission sociale centrale charge des
prts pour tude et validation.
g)Suite cette runion, le charg des afaires sociales Groupe tablit le
compte rendu des travaux de la commission, le fait signer par le
prsident de cette commission, le notife aux Responsables des sites et
centres et procde sa difusion en interne par le biais dafchage.
h)Les demandes rejetes et argumentes par la commission centrale sont
notifes aux responsables des sites et centres pour information.
F) TRAITEMENT DE PAIE

Au niveau du Groupe des Brasseries du Maroc, nous traitons deux types de paie:
Paie mensuelle base sur des appointements mensuels.
Paie horaire base sur un taux horaire de rmunration.
Le processus saisie des lments de la paie comprend un ensemble de procdures qui
permettent aux gestionnaires le traitement de lensemble des lments relatifs ces
deux types de paie.
Ces procdures sont les suivantes :
Saisie des donnes de paie (indemnits de dplacement, rgularisation sur
paie prcdente, etc...).
Paiement et retenues fxes (indemnit de logement, de transport, retenues
fscales ou sociales, etc.).
Avance ou compte sur salaire (avance sur appointements retenir sur le mois).
Prts GBM (habitat, vhicule, social, etc).
Prt la consommation.
Interfaces (commissions sur vente, ventes au personnel, frais mdicaux,
activits sur Badge 400).

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Rapport Du Stage 16

* Dpartement Afaires Juridiques :
Ce dpartement est lquivalent dun cabinet juridique de la Socit.
Dans la mesure o il se charge de rgler la totalit des contentieux engags par
ou contre la SBM dune part, et dune autre part, soit impliquant des personnes qui
font parti de la Socit ou des entits de lextrieur.
En plus, il est conf cet organe le traitement et ltude des contrats o la
Socit en est une partie, et fnalement ltablissement des procs verbaux des
assembles des actionnaires, des conventions des cadres
* Dpartement De Dveloppement De RH.
Stratgie de dveloppement suivit par la SBM :
La poursuite de lactivit Bire en atteignant rapidement un million
dhectolitres.
La promotion des bires de luxe forte valeur ajoute.
Consolider les rsultats fnanciers afn daccompagner les opportunits de
dveloppement.
GRH : mettre en place un systme interactif entre dveloppement
professionnel, formation, volution de carrire & rmunration.
A/ Points forts & points perfectibles :
Points forts :
Organisation & qualit parfaitement intgres dans le systme de
management.
Dcentralisation & responsabilisation.
Ouverture linternational: partenariats stratgiques(Castel et Heineken)
Points amliorer :
Revoir lorganisation du commercial & mobilisation plus forte de la force
de vente.
Finalisation des systmes dinformation et en permettre une meilleure
utilisation.

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Rapport Du Stage 17

Introduire la notion de performance individuelle et collective.
Mettre niveau le capital humain la Brasserie de Tit Mellil & lusine
de Marrakech.
arc! "ai#le au niveau $%port.
B/ Dmarche Adopte
Diagnostic des dysfonctionnements ayant pour origine des problmes de
comptences.
Analyse des besoins de formation via les supports dvaluation.
Validation des besoins par rapports aux orientations stratgiques de la
direction gnrale.
Elaboration du plan de formation.

Chapitre Ii : La Fonction Partages De Rh Au Sein De SBM.
1) La Formation
La Formation est un domaine cl de la gestion des ressources humaines. Elle
permet lentreprise de raliser ses objectifs stratgiques en favorisant lacquisition
des comptences ncessaires.
Le personnel ainsi form peut assumer de nouveaux mtiers, de nouveaux
postes, lentreprise peut rester comptitive sur un march en constante volution.
Linvestissement formation est une proccupation majeure du Groupe des
Brasseries du Maroc.
La Formation est au cur de la Gestion des comptences, la gestion de postes et
des emplois, la gestion des carrires et le dveloppement des salaris.
* L es Objectifs De La Formation :
La formation rpond la fois aux souhaits du personnel et aux besoins de
lentreprise, et elle contribue en premier lieu latteinte de leurs objectifs :
satisfaction professionnelle et performance conomique.
La politique de Formation au niveau du Groupe des Brasseries du Maroc
permet dadapter le personnel aux changements structurels, technologiques et
conomiques. La politique de Formation est trs lie la gestion des postes et des
emplois (besoins des structures). La gestion des carrires (formations diplmantes),
ainsi qu la gestion des comptences (rfrentiels mtiers comptences) et la
ralisation des objectifs stratgiques.

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Rapport Du Stage 18

* L e Processus Formation:
Le processus de Formation est compos des processus suivants :
Constitution de lofre de formation partir des axes stratgiques de
lentreprise.
Dtection et analyse des besoins de Formation.
Elaboration du Plan de Formation.
Mise en uvre des actions de Formation.
Evaluation des rsultats.
* S ystme De Fonctionnement :
Linvestissement formation est une proccupation majeure des entreprises. HR
Access leur permet de grer la formation non seulement dun point de vue

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Rapport Du Stage 19
"
De#ande de
$or#ation
%ro&ets
strat'i(ues
)esponsa*+es
oprationne+s
,-o+ution
de carri.re
,#p+oi
%oste
De#andes
indi-idue++es

administratif mais surtout dun point de vue stratgique en intgrant totalement la
formation au cur de la gestion des comptences, de la gestion de lorganisation, de
la gestion des emplois et des postes, et de la gestion des carrires et du
dveloppement des salaris.
HR Access est une solution de gestion des Ressources Humaines
commercialise par IBM, qui repose sur des technologies modernes et performantes
et un savoir-faire issu dune exprience de 25 dans le domaine des Ressources
Humaines.
* O bjectif Du Plan De Formation :
MANAGEMENT :
Le management est un processus dapprentissage. Au-del de lacquisition de
nouveaux savoir. Il sagit dapprendre russir les transformations et les
changements de lentreprise, danimer des projets, des groupes de travail, des
habitudes, des faons de travailler et de prendre et dassumer des responsabilits.
Chaque manager doit devenir le stratge de son propre changement. Chacun
doit tre pro-actif pour assurer lactualisation de son capital comptences. Dans un
environnement turbulent, lagilit des organisations est lune des premires valeurs
stratgiques des entreprises performantes. Au del des rformes de structures, il
sagit de russir toujours plus rapidement la transformation des comptences.
Les thmes proposs en matire de management sont les suivants :
*Lessentiel de la fnance pour les managers des Exploitations
*Dvelopper son leadership et son style de Management
*La conduite de runion
*Mieux communiquer avec son entourage professionnel
LA QUALITE :
En espre matriser les processus de production, par la mise en disposition des
comptences requises, et ce dans une optique de comptitivit et de fdlisation de la
clientle.
LES FINANCES :
La vise ce niveau, est de permettre aux cadres fnanciers dacqurir, de
renforcer et de matriser les nouvelles techniques existantes sur le march de travail.
LE COMMERCIAL ET LE MARKETING :

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Rapport Du Stage 20

La but ultime est de dvelopper les services adresses aux clients, en
permettant chacun des salaris forms de matriser son rle dans le processus de
cration de la qualit rendu, et en transmettant limage dune entreprise tourne
vers le client.
LA LOGISTIQUE :
Le but attendu est de rduire les cots et les dlais et damliorer la qualit du
service.
LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES :
ce niveau, lexigence des responsables de la fonction Ressources Humaines
est doprer avec un rel professionnalisme technique et relationnel, qui leur
permette dapporter une contribution efcace, tout en partageant la fonction avec
les responsables oprationnels.
LES ACHATS :
Lobjectif espr de ce domaine est damliorer de la fonction achat au sein de la
socit vu limportance quelle joue dans la cration de la valeurajoute, surtout par
la matrise des ngociations menes avec les difrents intervenants.
LE SYSTEME DINFORMATION :
Concernant ce domaine, la ralisation voulue est dassurer la cohrence, la
pertinence, et la scurit requise entre le systme informatique et les nouvelles
technologies.
LINDUSTRIEL :
Lobjectif principal de lensemble des actions de formation propose pour ce
domaine, est de dvelopper les comptences des oprationnels et leur fournir des
rponses concrtes lensemble de leurs interrogations propos du mtier.
LA BUREAUTIQUE :
Ce domaine joue un rle cl, cest la raison pour laquelle les exigence du
personnel vis (cadres et non cadres) tournent autour la bon utilisation de cet outil
pour le bon fonctionnement des taches quotidiennes.

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Rapport Du Stage 21

LANGUES :
ce propos, la socit utiliser la formation comme outil pour lever le niveau
linguistique des salaris de la socit, tous les niveaux, partant des employs aux
cadres.
2/ Lvaluation.
Lvaluation de la formation mene tient une place importante. Cest une phase
qui embrasse une logique de rentabilit de linvestissement. Puisque la SBM a
engag une somme colossale, lenjeu de cette opration devient capital pour dceler
la valeur ajoute et de sinterroger sur les raisons du statue quotidiens.
pourquoi un systme dvaluation?
ettre en place un s&st'me dvaluation vise (:
Dfnir pour chaque collaborateur (valu) des objectifs professionnels
dans le cadre de son plan de performance.
Analyser et valuer les performances des collaborateurs sur une priode
donne.
Disposer des outils ncessaires ltablissement dune politique cohrente
de gestion des comptences de lentreprise.
Grer et analyser la gestion de la carrire professionnelle du personnel
cadres & agents de matrise grce la dfnition dobjectifs de
dveloppement, et llaboration dun plan de carrire et de formation
inclus dans un plan dvolution.
Lvaluation sopre sur la base de lentretien annuel dvaluation. Cet
entretien comprend quatre parties :
A : Evaluation des objectifs :
) valuation des objectifs fxs pour coule.

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Rapport Du Stage 22

) Fixation des objectifs pour lanne suivante
Les objectifs fxs sont rpartis en trois catgories :
Objectif (s) collectif (s):
cest lobjectif dune fliale, dune exploitation ou dune direction pour atteindre
un rsultat commun, exprimant la solidarit et le travail dquipe. En gnral,
lobjectif sera le rsultat gnr par lactivit de lentreprise.
Objectifs individuels quantitatifs:
Ce sont des objectifs fxs au collaborateur, lis sa fonction (se baser sur la
fche de poste) et rattachs des valeurs quantifables valorises dans un budget
annuel. Ces objectifs doivent tre accompagns au moment de leur fxation, des
critres dvaluation qui sy rapportent.
Objectifs individuels qualitatifs:
Ce sont des objectifs lis la comptence individuelle du collaborateur,
difcilement quantifables mais qui ont un rapport avec des projets dont
limportance est stratgique pour lunit organisationnelle dappartenance et
pour lentreprise.
B : Evaluation des comptences
Evaluation des comptences et des capacit de lindividu dans lexercice de sa
fonction.
Lapprciation des comptences defectue sur la base des rfrences mtiers
comptences. Les comptence ncessaire pour raliser les activits dominantes dun
emploi sont classs en trois catgories :
Des comptences techniques.
Des comptences en Management organisationnel.
Des comptences Relations Humaines .
C : Souhaits En Terme De Formation:

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Rapport Du Stage 23

- Expression et validation par son suprieur hirarchique des actions de
formation retenues. Le choix de ces actions de formation est li la tenue du poste :
- Quel dfcit en comptences combler court t pour la ralisation des
objectifs?
- Quel dfcit en comptences compte tenu de lvolution actuelle et prvisible
des responsabilits?
D : Gestion de carrire :
<1 est 8 sou1i%$er 2ue =co5it de carri>re? est char% d/tudier 1es
souhaits e9)ri5s. So$ r71e est de:
) C1ari:er 1es a53i%u@ts 2ui )eu0e$t su3sister e$tre souhaits du
co11a3orateur et dcisio$ du su)rieur hirarchi2ue.
) Ar3itrer 1es dcisio$ de 5utatio$, de rorie$tatio$, de )ro5otio$ et
autres.
) -ei11er 8 1/har5o$isatio$ et 1a cratio$ d/u$ 2ui1i3re e$tre 1es
0a1uatio$s )rati2ues da$s difre$tes :1ia1es, e9)1oitatio$s et directio$s.
3)L e Recrutement.
La politique de recrutement du Groupe des Brasseries du Maroc a pour objectif de:
Garantir ladquation entre les postes pourvoir et les candidats internes ou
externes afn de rester comptitif.
constituer des quipes performantes autour de projets pour ragir
efcacement face tout changement (concurrence, dmantlement douanier,
volution technologique, etc...).
optimiser les cots de recrutement et viter des erreurs dembauche qui
cotent cher.
A : Le processus de recrutement :
Le processus vise recruter le meilleur candidat, tout en diminuant les cots
et en augmentant lefcacit. La procdure cite ci-aprs vise satisfaire ces

__________________________________________________________________________________________
Rapport Du Stage 24

objectifs. Nous prcisons, par ailleurs, que les difrents processus sont en phase avec
les fonctionnalits ofertes par le standard HR Access.
B : La procdure de Recrutement :
La procdure de recrutement comporte 4 processus:
Processus 1 : Expression et analyse du besoin de recrutement.
Processus 2 : Prospection des candidats (internes ou externes).
Processus 3 : Gestion et suivi des candidatures.
Processus 4 : Contrle et audit de lefcacit du recrutement.
C : Documents De Rfrence :
La fche de la demande du personnel mensuel
La fche dvaluation du candidat
La fche de suivi de candidature
La fche de suivi du nouvel embauche
Le schma gnral de poste et de profl
D : Constitution & Cration Du Dossier:
Aprs accord du besoin de recrutement et acceptation du candidat retenu par
rapport au poste pourvoir par la direction concerne, le responsable de la gestion
administrative du personnel procde aux tches suivantes:
Vrifcation de la dcision du recrutement.
Etablissement de la lettre dengagement selon les conditions de rmunration
arrtes par la direction concerne et la D.A.R.H en commun accord avec le
candidat.
Etablissement du contrat de travail dure dtermine pour le personnel
temporaire.
Constitution du dossier individuel.

__________________________________________________________________________________________
Rapport Du Stage 25

Chapitre III : Intgration Des Dispositifs De RH Au Niveau Du Systme
Dinformation .
1/ %rsentation Des odules.
Lofre HR Access :
HR Access apporte aux entreprises une nouvelle approche de la GRH en la
positionnant sur un axe stratgique et en mettant en uvre les technologies les plus
avances. Lofre HR Access repose sur les principes suivants :

Une solution internationale, pour lensemble des domaines fonctionnels de
la GRH dont lobjectif est de satisfaire les besoins nationaux de chaque pays et les
exigences dune gestion internationale,
Une ofre globale et intgre incluant :
La paie,
La gestion administrative du personnel,
La gestion stratgique des ressources humaines,
La couverture sociale (Benefts).
Une gestion stratgique des Ressources Humaines qui sappuie sur la gestion
des comptences.
Elle inclut la gestion des organisations, des emplois, des postes, la gestion des
carrires et du dveloppement des salaris, la formation, la recrutement, la gestion
prvisionnelle des efectifs, la gestion des rmunrations,
Une ouverture du systme des Ressources Humaines tous les acteurs de
lentreprise.
Lofre HR ACCESS permet defectuer un ensemble cohrent de tches de gestion
savoir :
Gestion des Plans de Carrire
Plans de Succession
Gestion des Emplois et Postes
Recrutement
Self-service
Paie
Gestion de Temps et Activits
Administration du Personnel
Couverture Sociale, Mutuelles et Retraite

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Rapport Du Stage 26

Rmunration Globale
Gestion des Efectifs et Etudes Sociales
Formation
Gestion des Comptences
Dveloppement du Salari
2) Quelles utilisations pour les responsables RH ?
Avec HR Access, le systme dinformation RH est ouvert tous les acteurs de
lentreprise. En efet, chacun dispose des fonctions ncessaires pour jouer son rle
dans lentreprise, ainsi que des outils et modes daccs.
Les spcialistes RH
Ils disposent doutils de requte, de reporting et danalyse multidimensionnelle
pour mener des tudes sur la gestion des organisations, la gestion des comptences et
la gestion prvisionnelle et de fonctions de simulation.
Les professionnels RH
Ils accdent aux difrents processus de lapplication HR Access tels que la
gestion de la paie, la gestion administrative du personnel, la gestion des temps et
activits, la gestion de la formation et du recrutement.

Pour les spcialistes RH, un poste de travail spcifque dot doutils graphiques
leur permet defectuer :
Des analyses concernant les organisations, les carrires, les efectifs, les
emplois, les postes et comptences,
La gestion prvisionnelle des Ressources Humaines,
Des simulations,
Des reprsentations graphiques de donnes relatives la Gestion des
Ressources Humaines.
Le spcialiste peut accder localement aux donnes rpliques de la base.
Grce lenvironnement de personnalisation HR Design/PCW, il peut
concevoir des documents spcifques ou des reprsentations graphiques :

Fiches individuelles signaltiques ou dvaluation,
Graphiques de synthse ou dvolution,
Organigrammes reprsentatifs de la hirarchie de lentreprise,

__________________________________________________________________________________________
Rapport Du Stage 27

HR Access sappuie sur les technologies les plus adaptes chaque acteur pour
distribuer linformation dans toutes lentreprise :
Une base de donne relationnelle
Une architecture client-serveur 3 niveaux pour laccs la base de donnes
centralise par les professionnels RH

Des outils graphiques et poste nomade travaillant sur les donnes rpliques
pour les spcialistes RH

Lintgration des technologies de le-business ( Internet / Intranet / Extranet)
Des bases de HR Warehouse
2) Quelles utilisations pour les responsables oprationnels ?
Les responsables oprationnels
Ils peuvent accder aux informations de leurs collaborateurs. Ils participent la
GRH en sappuyant sur des formulaires prdfnis pour la saisie des entretiens
individuels, la rvision des salaires, les plans de performance,
Les salaris
A tous les niveaux de lentreprise, les salaris simpliquent dans la gestion de
leurs donnes individuelles ou leur propre volution grce aux fonctions de self-
service. Ils peuvent faire une demande de formation , postuler un poste vacant,
mettre jour leurs comptences, travers un navigateur WEB ou des systmes de
serveur vocal interactif ou des systmes de borne interactive.
Les acteurs extrieurs de lentreprise
Lentreprise doit communiquer plus vite et plus efcacement avec ses clients,
ses fournisseurs, les organismes de formation, les partenaires du recrutement et les
candidats. Pour cela, les technologies de le-business (Internet, Intranet et extranet )
sont incontournables pour la DRH.
Tous les acteurs de lentreprise ont un rle dans la gestion des Ressources
Humaines.

__________________________________________________________________________________________
Rapport Du Stage 28

Section II : CONCLUSION
Comme vous savez le milieu professionnel est lendroit idal pour
apprendre les bonnes manires de faire.
Mon exprience des Ressources Humaines au sein du Groupe des
Brasseries du Maroc est un enrichissement sans prcdent dans mon
parcours professionnel.

__________________________________________________________________________________________
Rapport Du Stage 29

Ce stage ma permis cacqurir des apports plusieurs niveaux,
savoir :les procdures de Formation, de Recrutement, dvaluation,
gestion des comptences et des carriresetc.
Par ailleurs, des apports sont noter en matire de la Gestion des
Ressources Humaines dans la mesure o elle devient une fonction
partage entre les difrents niveaux de responsabilits. Elle implique
donc un travail de cohrence et de mobilisation de lencadrement de
proximit.
En somme, la socit dispose dune structure Ressources Humaines
permettant de travailler en quipe. Cette particularit avait lavantage de
me permettre davoir accs toutes les informations concernant la
Gestion des Ressources Humaines au sein de cette socit.
Pour conclure cette partie, je dirais que lducation nous apprend les
rgles de la vie et lexprience nous apprend les exceptions. Cette phrase
me permet dexprimer que cette exprience ma t trs bnfque et en
peser sur mon exprience et a perfectionn mes connaissances.

__________________________________________________________________________________________
Rapport Du Stage 30

__________________________________________________________________________________________
Rapport Du Stage 31

__________________________________________________________________________________________
Rapport Du Stage 32

__________________________________________________________________________________________
Rapport Du Stage 33

Ao5ai$e de .or5atio$ :
th>5e de 1/actio$:
o36ectif
co$te$u 1.
2.
+.
&.
)o)u1atio$
co$cer$e
C : CM : AB : ASB :
Efectif C Efectif des )artici)a$ts : !B
(rou)e :
Aure )ar
%rou)e
Aates de
ra1isatio$
)ar %rou)e
Aate d3ut : Aate :$ :
Doraire ado)t : heure d3ut : heure
:$ :
4ieu de
for5atio$
i$ter0e$a$
t E
o)rateur
de
for5atio$
coFt
esti5atif
CoFt 6our for5atio$ 9 6ours for5atio$ )ar %rou)e 9 $3 de
%rou)esG

__________________________________________________________________________________________
Rapport Du Stage 34
Fiche didentifcation de laction de
formation

6oi$dre 1a 1iste $o5i$ati0e des )artici)a$ts, si e11e est co$$ue au
5o5e$t de 1/1a3oratio$ du )1a$ si$o$, 1/e$tre)rise est te$ue de 1a
6oi$dre 8 1/a0is de ra1isatio$.

__________________________________________________________________________________________
Rapport Du Stage 35

+a fiche techni,ue d#une action de formation

__________________________________________________________________________________________
Rapport Du Stage 36

DOMAINE:
Thme
"36ectifs :
!ontenu
"r#$isionnel
:
!ontri%ution
attendue:
Indicateurs de
mesure:
Or&anisation de la Formation :
"opulation
concern#e
Cadres: AM :
E'ectif
Efectif des )artici)a$ts : !B de %rou)es :
Dur#e par Groupe
(ieu de Formation :
Date de
r#alisation
Aate d3ut : Aate :$ :
)oraire adopt#
heure d3ut : Deure :$ :
Op#rateur de
Formation
!o*t Estimatif )T :
(iste des "articipants:
Noms "r#noms N+ !N,, Noms "r#noms N+ !N,,

__________________________________________________________________________________________
Rapport Du Stage 37

Traitement Mise jour de linformation demande
davance.
Fiche : TRAITEMENT rf.: M03B-TR
PERSONNALISATION Modifcation Cration
TEMPS REEL BATCH MIXTE
DESCRIPTION DU TRAITEMENT
Ce traitement met jour la demande davance quand celle ci est traite au niveau du processus
opration.
ENCHAINEMENT DES TRAITEMENTS UNITAIRES
CONTEXTE DESCRIPTION
ERREURS SPECIFIQUES
CODE LIBELLE

__________________________________________________________________________________________
Rapport Du Stage 38

Traitement Alimentation de linformation ZYZA avec les
paramtres de la demande davance
Fiche : TRAITEMENT rf.: M03B-TR
PERSONNALISATION Modifcation Cration X
TEMPS REEL BATCH MIXTE
DESCRIPTION DU TRAITEMENT
Ce traitement doit tre dclenche quand le gestionnaire envoi la demande davance .
Il contrle que le montant demand ne dpasse pas le montant global des dpenses.
Il cr ensuite une occurrence pour le salari dans linformation ZYZA en mettant ltat de la
demande En instance .
ENCHAINEMENT DES TRAITEMENTS UNITAIRES
CONTEXTE DESCRIPTION
ERREURS SPECIFIQUES
CODE LIBELLE POIDS

__________________________________________________________________________________________
Rapport Du Stage 39

Lorganigramme dlaboration de notre plan de formation .
-.I / FAIT -.OI /
!OMMENT /

__________________________________________________________________________________________
Rapport Du Stage 40
D"inir le Pro*et "ormation
recueil des #esoins en
"ormation des cadres et les
autres catgories du
personnel permanent
Directeur Administrati"
et des
Ressources Humaines
Politi+ue gnrale et
stratgie de
l,entreprise
Pour les cadres et Agents de
a-trise : Fic!e dvaluation
Pour les autres catgories :
Diagnostic . entretiens
Responsa#les
Dveloppement et de
Formation
ise au point avec les
responsa#les pour cerner
et prioriser les #esoins
Responsa#les
Dveloppement et de
Formation
$ntretien avec les
responsa#les
ettre en co!rence
glo#ale les #esoins
e%prims
/raitement et e%ploitation
des donnes
0ommuni+uer les
di""rents modules arr1ts
au Directeur
d$%ploitation
Responsa#les
Dveloppement et de
Formation
/ransmission du pr)plan
( c!a+ue direction et
discussion des c!oi%
retenus
Responsa#les
Dveloppement et de
Formation

234
525
Prparer pro*et de plani"ication
des actions de "ormation
6roupe7 8ieu7 date
9alidation
D#ut
:
Responsa#les
Dveloppement et de
Formation
Responsa#les DF
les directeurs centrau%
et de%ploitations

__________________________________________________________________________________________
Rapport Du Stage 41
Responsa#les
Dveloppement et de
Formation
Propositions
0ontacter et c!oisir les
organismes de "ormation
Responsa#les
Dveloppement et de
Formation
0!i""rage prvisionnel
Faire le #udget
prvisionnel
8e Directeur
Administrati" et des
Ressources Humaines
/ransmettre le plan de
"ormation pour validation
D"initive
8e Directeur
Administrati" et des
Ressources Humaines
Remettre le plan au%
directeurs centrau% et
Directeurs d$%ploitation
Responsa#le de Formation
les directeurs centrau% et
de%ploitations
0ourrier
Remettre copie du plan (
l,2FPP/
Responsa#le de Formation
; Relais R.H sites
Programme
4nscription
8ogisti+ue
2rganisation
/iming
ettre en <uvre le plan
A chaud ( fche anonyme dvaluation ) $valuer et e%ploiter les
rsultats
0onstruction et mise en
<uvre des comptences
9alidation
au comit e%cuti" et
Directeurs d$%ploitation
525
234
:
0ourrier
01Fin
$valuation des ac+uis par
c!antillonnage
Apprenants et le
Responsa#le Direct
A Froid = selon les cas >

2? Programme pdagogi+ue
Responsa#le de l3nit et
le Responsa#le Direct
non ou

Organigramme du dpartement des Ressources Humaines
$ s s i s t a n t e d e % i r e c t i o n
& e s p . C o n t r ! l e d e
' e s t i o n & . (
& e s p o n s a ) l e f o r m a t i o n
* r e c r u t e m e n t
& e s p o n s a ) l e ' . + . . C
& e s p o n s a ) l e C o m m u n i c a t i o n , n t e r n e
* C h e f d e + r o j e t O r g a n i s a t i o n
& e s p . O r g a n i s a t i o n * % v e l o p p e m e n t
& e s s o u r c e s ( u m a i n e s
& e s p . C o n t e n t i e u -
& e s p . $ f f a i r e s
. u r i d i q u e s
& e s p . $ d m i n i s t r a t i o n
d u + e r s o n n e l / + a i e
& e s p . 0 1 s t m e , n f o r m a t i o n & . (
& e s p . $ f f a i r e s 0 o c i a l e s
& e s p . 0 e r v i c e s ' n r a u -
+ r v o 1 a n c e s o c i a l e
% i r e c t e u r d u p e r s o n n e l
e t & e l a t i o n s 0 o c i a l e s
% i r e c t e u r $ d m i n i s t r a t i f * d e s
& e s s o u r c e s ( u m a i n e s

__________________________________________________________________________________________
Rapport Du Stage 42

__________________________________________________________________________________________
Rapport Du Stage 43

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