Ministre de lEnseignement Suprieur et de la

Recherche Scientifique

Universit Virtuelle de Tunis

Projet de Fin dEtudes

Pour lobtention dune
Licence Applique en Administration des affaires
Filire : Management intgr "QSE"

Sujet :

Mise en place d'un systme de management de la

qualit selon l'ISO 9001 : 2008 au sein d'une socit
doutsourcing marketing et commercial
Ralis par : Kaouther LAKHOUA
Entreprise daccueil :

Centre de Distribution Tunis Carthage

Soutenu le 03Juin 2013
Responsable UVT
: M. Ghazi JOMAA
Responsable entreprise : M. Samy BELAID

Anne Universitaire : 2012/2013

TABLE DES MATIERES

Introduction..................................................................................................................1
1- Prsentation de lentreprise .......................................................................................2
1-1- Le march des pices de rechanges......................................................................2
1-2- Le march de lentreprise .......................................................................................3

2- Partie Thorique ......................................................................................................4

2-1- La Mise en Place dun Systme de Management De la Qualit Selon lISO
9001version 2008 .................................................................................................4
2-1-1- Lobjet de lorganisme .........................................................................................5
2-1-2- Les politiques de lorganisme ..............................................................................5
2-1-3- Les objectifs cohrents et mesurables ................................................................6
2-1-4- Les processus de lorganisme .............................................................................7
2-1-5- Les activits et les squences des processus ....................................................7
2-1-6- Les responsabilits des processus .....................................................................8
2-1-7- La documentation des processus........................................................................8
2-1-8- Les activits de surveillance et de mesure de lefficacit des processus ............9
2-1-9- - La mesure et lamlioration des performances .................................................10
2-1-10- Lamlioration continue .....................................................................................11

3. Partie Pratique .........................................................................................................12

3.1. Lobjet de CDTC .....................................................................................................12
3.1.1. Le mtier de CDTC ..............................................................................................12
3.1.2. Les clients de CDTC ............................................................................................12
3.1.3. Les attentes clients ..............................................................................................13
3.2. La politique qualit CDTC .......................................................................................13
3.3. Les objectifs de CDTC ............................................................................................14
3.4. Les processus de CDTC.........................................................................................15
3.5. Les activits et les squences des processus ........................................................15
3.5.1. Processus marketing ...........................................................................................18

3.5.2. Processus commercial.........................................................................................19

3.5.3. Processus administration des ventes ..................................................................20
3.5.4. Processus management ......................................................................................21
3.5.5. Processus Administration ....................................................................................22
3.6. Les responsabilits des processus .........................................................................23
3.7. La documentation des processus ...........................................................................23
3.8. Les activits de surveillance et de mesure de lefficacit des processus................24
3.9. La mesure et lamlioration des performances .......................................................24
3.9.1. Le traitement des non-conformits et des rclamations clients ..........................24
3.9.2. La revue de direction ...........................................................................................24
3.10. Lamlioration continue .........................................................................................25

Conclusion ..................................................................................................................26

Rfrences bibliographiques .....................................................................................27

REMERCIEMENTS

Je tiens tout dabord remercier mes encadrants, M. Samy BELAID de CDTC et M

Ghazi JOMAA enseignant lUVT, pour le suivi et les orientations quils mont fournis,
ainsi que pour leur disponibilit et leurs conseils prcieux, mais galement pour les rponses
quils ont apportes, lors des entretiens et durant toute la conception de ce mmoire.
Je remercie galement le personnel et les enseignants de lUVT, pour la pertinence
des cours dispenss, ainsi que les perspectives universitaires et professionnelles quils
moffrent par le biais de cette formation.

INTRODUCTION

CDTC a connu un revirement de cap avec le dcs de son Fondateur et grant en

2011, et sa reprise par lactuel grant. Cet avnement, sest accompagn dune rupture
unilatrale dun certain nombre de contrats qui a engendr une chute de 60% du chiffre
daffaires et la dmission du directeur commercial et de toute lquipe de la force de vente,
hormis lassistante de direction et le responsable de la comptabilit. Cest dans ce cadre que
jai t recrut pour moccuper du dveloppement commercial et pour mettre en place un
systme de mangement qualit. Avec cette nouvelle donne, un diagnostic du portefeuille
produits et clients a t conduit, afin de faire le point sur la situation, endiguer le manque
gagner subit et prendre de nouvelles mesures capables dassurer la prennit et le
dveloppement de lentreprise.

Parmi les nouvelles mesures, nous notons la volont du grant de mettre en place un
systme de management de qualit (ISO 9001 version 2008). Ainsi, des objectifs gnraux de
qualit ont t exprims par la nouvelle direction, pour offrir un meilleur service aux clients
que la concurrence. Or, cela ncessite une rflexion et un dploiement, dans un premier temps
dune stratgie de consolidation des acquis, et dans un deuxime temps la mise en place dune
stratgie de dveloppement, permettant dtendre le portefeuille dactivits, de produits et de
clients. Toutes ces actions devraient concourir au dveloppement davantages concurrentiels
attendus par les partenaires de CDTC.

1. PRESENTATION DE LENTREPRISE
CDTC est une SARL, cre depuis 1970 par Feu Taeb BEN HASSINE BELAID.
Elle a t reprise par Samy BELAID, dsormais grant de cette socit familiale. Cest une
Socit responsabilit limite, dont le sige est situ au 17 Rue Imam Rassa Tunis. Elle
comporte actuellement trois salaris et elle a ralis en 2012 un chiffre daffaires de 1 MDT.
Depuis la reprise et lopration de reconstruction, lintention stratgique de CDTC
est dasseoir ses activits dimportation et de dvelopper de nouvelles activits. Une premire
catgorie qui mane des rflexions menes au sein de lentreprise et une deuxime catgorie
faisant suite des discussions menes avec les partenaires actuels.
La 1re catgorie
o Marketing B To B ;
o Activit dimportation de vente auprs des entreprises clientes.
La 2me catgorie
o Une activit de sous-traitance logistique et de distribution ;
o Une activit dassemblage des produits de lun de ses partenaires.
A cet effet, lentreprise est appele recenser les ressources et comptences
ncessaires pour mener bien ses activits, outre llaboration de procds lui permettant
dobtenir des avantages concurrentiels.

1.1 Le march des pices de rechanges

Le march des pices de rechanges est scind en deux marchs : les revendeurs et les
entreprises. Celles-ci font partie du secteur public ou priv.

 Le march des revendeurs est constitu de grossistes importateurs qui distribuent leurs
produits auprs dun rseau de dtaillants. Par consquent, tous les efforts de
dveloppement commercial de CDTC sont focaliss sur les grossistes importateurs
implants dans les trois plus grandes villes Tunisiennes : Tunis, Sfax et Sousse. Cest
la force de vente de CDTC qui en contact rgulier avec les magasiniers (prescripteurs),
les responsables des approvisionnements (Acheteurs) et / ou les grants (Dcideurs).
Jusquen 2011, ce secteur reprsentait 80% du chiffre daffaires de CDTC.
Le march des entreprises est constitu des entreprises de transport public (routier et
ferroviaire) et des industries (Cbleries, cimenteries, emballages et papier).

1.2 Le march de lentreprise

Le march gnrique de CDTC est celui de la fourniture de pices de rechanges.
Depuis, 2012 avec lopration de sauvetage, de nouvelles activits ont t introduites
et de nouveaux prospects ont t cibls. Ces nouvelles activits ont pour objectif dintroduire
des mthodes de travail et de mangement rigoureuses et scientifiques, susceptibles dtre une
source de cration de valeur et de rentabilit.
Ainsi, la nouvelle activit marketing va permettre une connaissance factuelle du
march (Demande et offre). Elle sera aussi, une source didentification des nouveaux produits
/ services et dactions marketing mener auprs des clients. Enfin, cette activit de consulting
pourra tre facture, en sus, aux partenaires trangers de CDTC. Quant lactivit
dimportation et de vente auprs des entreprises, elle va permettre daugmenter les marges
brutes, et de faire face aux faibles marges gnres par lactivit de dveloppement
commercial.

Nous remarquons que la rflexion au niveau de la reconfiguration des activits de

CDTC et des nouvelles cibles sorientent vers la cration, la communication et la distribution
de la valeur au profit du portefeuille client.

2. PARTIE THEORIQUE
2.1 La Mise en Place dun Systme de Management De la QualitSelon
lISO 9001version 2008 [1]
La mise en place dun systme de management de la qualit contribuera
lamlioration de la performance de lentreprise, de faon prenne, tout en rpondant aux
besoins de toutes les parties prenantes (les clients, le personnel, les actionnaires, les
fournisseurs, les partenaires).
A dessein de concevoir le SMQ de CDTC, jai suivi la dmarche, qui se prsente en
10 tapes :

1 Dfinir lobjet de lorganisme.

2 Dfinir et communiquer la politique de lorganisme.
3 Dployer des objectifs cohrents et mesurables.
4 Dterminer les processus de lorganisme.
5 Dfinir les activits et les squences des processus.
6 Dfinir les responsabilits des processus.
7 Dfinir la documentation des processus.
8 Dfinir les activits de surveillance et de mesures de lefficacit des
processus.
9 Mesurer et amliorer les performances.
10 Continuer sans cesse.

2.1.1 Lobjet de lorganisme

Il sagit de dterminer en premire tape la finalit, le mtier, les clients de
lorganisme et leurs attentes. Puis il faut, partir des rsultats de cette rflexion, formaliser le
domaine dapplication, cest--dire dfinir les activits qui sont couvertes par les dispositions
du systme de management de la qualit.
Enfin, il faut dlimiter le primtre du systme de management de la qualit (secteur
gographique, typologie de clients, activits, etc.)

2.1.2 Les politiques de lorganisme

Lorganisme doit dfinir la politique qualit (levier oprationnel) servant de cadre
llaboration des objectifs plus court terme (objectifs annuels).
Une fois cette politique exprime, il faut la communiquer au personnel ( tous les
niveaux) et sassurer quelle soit comprise et accepte.
La politique qualit est une traduction court terme des orientations stratgiques de
lorganisme. Tel un levier oprationnel, la politique qualit permet lorganisme dagir sur
des axes prioritaires visant atteindre une finalit plus lointaine.
Bien quil ne soit pas exig que la politique qualit soit documente, il apparat
vident de la formaliser sous une forme crite pour garantir sa communication et son
appropriation par chacun.
Socle de toute dmarche de management, la politique qualit doit tre tablie dans le
but de servir de cadre llaboration des objectifs qualit. Cette dernire doit en outre tre
adapte la finalit de lorganisme et comprise par lensemble du personnel.
Ainsi avant mme de rflchir aux modes originaux de reprsentation des objectifs et
rsultats qualit, il apparat vident de fournir un minimum deffort sur la forme de la
politique qualit pour garantir une communication efficace et une appropriation par tous de la
finalit et des orientations de lorganisme.

2.1.3 Les objectifs cohrents et mesurables

A partir de la politique qualit, la direction doit dfinir des objectifs mesurables
permettant de vrifier laptitude de lorganisme mettre en uvre sa stratgie.
La notion dobjectifs qualit est aborde dans la norme ISO 9001 : 2008 dans le
chapitre 5.4.1 dans lequel on demande la direction de sassurer que les objectifs qualit, y
compris ceux ncessaires pour satisfaire les exigences relatives au produit [voir 7.1 a], sont
tablis aux fonctions et aux niveaux appropris au sein de lorganisme. Les objectifs qualit
doivent tre mesurables et cohrents avec la politique qualit.

Figure 1 : Principe gnral du dploiement oprationnel des objectifs

Ainsi pour dfinir des objectifs en phase avec ces exigences, la mthode A.S.M.A.C.
(ou mthode S.M.A.R.T. en anglais) savre tre un outil efficace permettant de se poser les
bonnes questions pour vrifier si les objectifs en place ou prvus sont pertinents avec :

S pour Spcifique

M pour Mesurable

A pour Atteignable

R pour Raliste

T pour Temporel (ou inscrit dans le Temps)

2.1.4 Les processus de lorganisme

Les processus sont

un ensemble dactivits corrles, qui interagissent pour

transformer des donnes dentre en donnes de sortie. Grer les activits comme des
processus permet datteindre les objectifs de manire plus rationnelle et efficiente.
La force de lapproche processus rside dans la transversalit quelle induit. En effet,
raisonner processus cest liminer les cloisons qui sparent les services, cest optimiser les
flux, cest amliorer la circulation de linformation.
Linformation doit donc tre optimise pour une meilleure circulation, au profit
dune plus grande satisfaction des clients.
Cest pourquoi la norme ISO 9001 demande que les processus et leurs interactions
soient identifis et matriss. La cartographie des processus

est un outil permettant de

formaliser synthtiquement lapproche processus. La cartographie peut en outre servir de

vecteur de communication en interne
Pour accroitre lefficacit dun processus, les ressources ncessaires son pilotage
doivent tre identifies et mises disposition : main duvre, milieu, matire, matriel,
mthodes (approche 5M).

2.1.5 Les activits et les squences des processus

Chaque processus regroupe une somme dactivits quil convient de dfinir. Par
exemple un processus achat regroupe les activits de slection des fournisseurs, de passation
de commande, de contrle rception et de rvaluation des fournisseurs. Chacune de ces
activits doit tre identifie et dcrite avec le formalisme adapt la complexit de ces
activits et la comptence du personnel.
Lapproche processus induit la notion de client/fournisseur interne (approche
systmique) par le fait que tous les processus interagissent les uns avec les autres. Il convient
didentifier les interactions et sassurer de lintgrit des flux.
Des mthodes et des outils tels que diagrammes, matrices, tableaux peuvent tre

utiliss pour appuyer le dveloppement des squences de processus et de leurs interactions.

2.1.6 Les responsabilits des processus

Pour quun processus fonctionne de manire efficace il doit tre pilot de sorte ce
que les dispositions tablies soient appliques. Il faut donc identifier lquipe de pilotage des
processus et nommer ce que lon appelle des pilotes de processus.
Les pilotes de processus peuvent avoir lune ou plusieurs des missions suivantes :

- Sassurer du traitement du dysfonctionnement

- Traiter la surveillance et la mesure
- Etre responsable de la communication et des rsultats
- Optimiser les ressources
- Mettre en uvre des actions damlioration

2.1.7 La documentation des processus

Les dispositions prvues pour la ralisation des activits doivent, lorsque ncessaire
tre formalises afin de garantir lhomognit des pratiques en cas dabsence ou de
remplacement du personnel notamment.
* Les procdures

Les procdures doivent tre simples et adaptes au niveau des utilisateurs. Il faut
garder lesprit que les procdures sont des outils, non des contraintes supplmentaires.
Documenter cest la fois :
1) Rflchir sur lessentiel, les points bloquants, les risques
2) Sassurer de lhomognit des pratiques
3) Apporter la dmonstration de conformit aux pratiques
4) Prvenir les dparts non planifis
5) Amliorer lintgration des nouveaux collaborateurs
Une procdure est un document qui dcrit la manire daccomplir une activit ou un
processus. Une procdure doit la fois rpondre aux exigences de lentreprise et crer les

conditions dune application efficace. Pour cela, deux conditions doivent tre remplies
conjointement :

Le fond : le contenu de linformation doit tre appropri, pertinent et suffisant.

La forme : elle participe la bonne comprhension de linformation et par

consquent la mise en uvre de la procdure. La forme participe galement
la gestion de la procdure (identification, laboration, diffusion, rvision, etc.).

Les qualits dune procdure :

1) UTILE pour assurer la mise en uvre des principes et des exigences des diffrents
rfrentiels applicables dans le cadre spcifique de lorganisme.
2) EXACTE dans son contenu et dans sa forme.
3) COMPLTE en respectant la condition ncessaire et suffisante .
4) COMPATIBLE avec les autres documents de lentreprise (manuel qualit, autres
procdures, consignes, etc.) et les autres systmes de management.
5) CLAIRE et ACCESSIBLE aux intresss.
6) CONTRLABLE dans sa mise en uvre.

2.1.8 Les activits de surveillance et de mesure de lefficacit des processus

Que ce soient des contrles, des audits ou des indicateurs de performance, les
activits de surveillance et (lorsque cela est possible) de mesure doivent tre dployes pour
vrifier lefficacit des processus ; cest--dire leur aptitude atteindre les rsultats planifis
(les objectifs).

Les indicateurs :
Un bon indicateur, adapt aux besoins, doit disposer de 3 qualits : Simplicit,
Reprsentativit, Oprationnalit.
Simplicit dun indicateur
Un bon indicateur doit tre compris du plus grand nombre. Il convient donc de
privilgier les modes les plus simples pour caractriser la performance dune situation, dune
activit ou dun processus

 Reprsentativit dun indicateur

Il ne doit pas y avoir de dbat possible sur la mesure. Pour y parvenir un indicateur
doit tre la fois objectif, exhaustif et quantifiable.
Oprationnalit dun indicateur
Les indicateurs dploys doivent permettre de donner des informations valides pour
prendre des dcisions temps.
Les indicateurs rtroviseurs qui caractrisent une situation dpasse ne permettent
pas dagir effectivement sur les rsultats en dclenchant des actions prventives ou
correctives si les seuils dalerte sont atteints.

2.1.9

La mesure et lamlioration des performances

Il convient alors de mettre en uvre les activits de surveillance et de mesure

prcdemment cites afin danalyser les rsultats.

Le traitement des non-conformits et des rclamations clients viendra galement
alimenter lanalyse des donnes relatives aux performances de lorganisme.
Lamlioration des performances doit tre planifie au travers dactions dcides
diffrents moments tels que la revue de direction ou les revues de processus mais aussi
quotidiennement.
Cest notamment ce niveau que le rle du responsable qualit (reprsentant de la
direction) tient toute son importance.
La revue de direction [2] :
La direction doit, intervalles planifis, revoir le systme de management de la
qualit de l'organisme pour assurer qu'il demeure pertinent, adquat et efficace. Cette revue
doit comprendre l'valuation des opportunits d'amlioration et du besoin de modifier le
systme de management de la qualit, y compris la politique qualit et les objectifs qualit.
La revue de processus :
La revue de processus, si elle ne revt pas de caractre obligatoire selon la norme
ISO 9001 reste un excellent outil de pilotage et de communication.
En effet, elle permet chaque pilote de processus de simpliquer (et dimpliquer ses
quipes) dans la dmarche damlioration et de faire tat des ventuelles difficults

10

rencontres dans la mise en uvre et/ou le suivi des dispositions tablies. La tenue de ces
revues de processus permet aux pilotes de servir de relais, de correspondants du responsable
du systme de management (reprsentant de la direction) auprs des quipes.
La Revue de processus na pas pour objectif de traiter les problmes spcifiques ou
rcents, mais constitue un moment privilgi o les acteurs du processus font le point sur le
fonctionnement et lefficacit du processus et, dune manire plus gnrale sur laptitude du
processus samliorer.
2.1.10 Lamlioration continue
A ce stade, il faut btir un systme de management de la qualit est plus facile quil
ny parat. Lamliorer est plus dlicat et demande limplication de tous.

11

3. PARTIE PRATIQUE
3.1. Lobjet de CDTC

3.1.1. Le mtier de CDTC

Le mtier CDTC est la gestion marketing B to B et du dveloppement commercial,
pour le compte de socits internationales, fabricants de pices de rechanges avec lesquelles
elle a dfini des accords de partenariat, pour le secteur industriel et le transport. En outre,
CDTC importe et distribue des pices de rechanges auprs des entreprises industrielles, de
transport et des revendeurs.

CDTC offre ses clients des produits conformes leurs exigences exprims dans les
catalogues techniques ou encore les cahiers des charges.
Ses principaux marchs se situent dans le secteur du transport ferroviaire et routier,
dans lindustrie, les cimenteries et auprs des distributeurs importateurs de pices de
rechanges automobiles, camions bus et engins.
3.1.2. Les clients de CDTC
1. LIndustrie de lextrusion (cblage automobile, plastique), cimenteries, emballage et
papier.
2. Les entreprises de transport public (routier et ferroviaire).
3. Les revendeurs de pices de rechanges (Automobiles, camions et autobus en engins de
manutention) sont des grossistes importateurs qui distribuent leurs produits auprs
dun rseau de dtaillants. Par consquent, tous les efforts de dveloppement
commercial de CDTC sont focaliss sur les grossistes importateurs implants dans les
trois plus grandes villes Tunisiennes : Tunis, Sfax et Sousse. Cest la force de vente de
CDTC qui en contact rgulier avec les magasiniers (prescripteurs), les responsables
des approvisionnements (Acheteurs) et /ou les grants (Dcideurs). Jusquen 2011, ce
secteur reprsentait 80% du chiffre daffaires.

12

3.1.3. Les attentes clients

1. Fiabilit du produit.
2. Prix comptitifs.
3. Rapidit de la rponse (demande doffre, rclamation, demande dinformation).
4. Respect des dlais de livraison.
5. Avoir des rfrences crdibles.
6. Comptence technique dmontre.
7. Respect des engagements.

3.2. La politique qualit CDTC

Partenariat entre
CDTC et ses
clients

Traitements des
rclamations
clients

Respect des
engagements

Satisfaction
clients

Figure 2 : La politique qualit CDTC

Chez CDTC, la satisfaction des clients est un objectif primordial. Ainsi, toutes les
rflexions, ressources et actions doivent tre canalises, en vue datteindre les objectifs
oprationnels en termes de qualit.
A cet effet, la direction de lentreprise ainsi que son personnel sont totalement
impliqus afin de rpondre aux exigences suivantes :

Etablir des liens de partenariat entre CDTC et ses clients en fournissant :

o des conseils techniques,
o des propositions dessais des produits,
o un suivi via la remise de rapports,
o une proposition doffre technico-commerciale adapte,
o un suivi de laprs-vente.

13

Respecter les engagements

o en accomplissant les livraisons dans les dlais
o en rpondants aux demandes doffre et rpondre aux rclamations temps

Traiter les rclamations clients

En cas de rclamation tout le personnel agit avec professionnalisme en :
o Rcoltant toutes les informations factuelles,
o Identifiant toutes les parties prenantes, ainsi que leurs avis et propositions.
o Rpondant dans des dlais, en ne dpassant pas les 48 heures, partir du
dclenchement de la rclamation.

Satisfaction des clients

o Une mesure rgulire de la satisfaction des clients. Il en est de mme pour les
insatisfactions, car elles constituent pour lentreprise une source de
progression.

3.3. Les objectifs de CDTC

En procdant avec la mthode SMART c'est--dire que chaque objectif doit tre :
S (spcifique)
M (mesurable)
A (atteignable)
R (raliste)
T (temporel)
Conformment sa politique qualit, on pourra dfinir les objectifs de CDTC pour
lanne 2013 comme suit :
70% des exigences clients satisfaites suite lcoute
80% des engagements honors (dlais de livraison, dlais de rponse, etc.) ;
50% des consultations clients dbouchent sur des commandes fermes, ce qui
engendrerait une augmentation de 20% du chiffre daffaires
100% des rclamations clients traites
Augmenter la marge brute de 10% (passer de 5 15%)
14

3.4. Les processus de CDTC

Pour accroitre lefficacit dun processus, les ressources ncessaires son pilotage
doivent tre identifies et mises disposition : main duvre, milieu, matire, matriel,
mthodes.
Tableau 1 : les ressources 5M pour chaque processus
Processus

Main
d'uvre

Responsable
marketing
Marketing
Responsable
marketing

Commerciaux

Commerciaux

Commercial

Administration
des ventes

Mthode

Matriel

Collecte
d'informations
Tableau Excel
sur clients,
Ordinateur, Logiciels
(benchmark)
produits et
concurrents
Rcuprer
catalogues
Etablir des
produits (salons
Ordinateur, internet,
argumentaires
et autres).
voiture..
produits
Etudier les appels
doffres
A partir de la BD client tablir
Etablir des rapports
Ordinateur, Logiciels
un plan de
de prospection
prospection.
Rcolte
dinformations
Ordinateur, internet, Etablir des fiches de
par rapport la
voiture, tlphone,
proposition
demande et aux
Fax
dactions
concurrents

Etablir des
contacts
Tlphoniques
rguliers et des
visites auprs
Commerciaux
Ordinateur Tlphone
des prospects et
des clients
Remettre les FP
et FD aux clients
Recouvrement
Rception et
Dispatching des
mails
Etablir factures Ordinateur Tlphone,
Commerciaux
pro-forma Suivi fax, journaux, internet
des
consultations et
AO
Commerciaux

Matire

Suivi des
livraisons et
paiements

Ordinateur, voiture,
tlphone, Fax

15

Milieu

March

Salons
Internet
Fournisseurs

March

March

Etablir un plan
daction

March

Facture proforma

CDTC

Bons de livraison,
facture dfinitive

CDTC, CLIENTS,
Transitaire Douane

Directeur
General
Management

Pilotes de
processus

Administration

Responsable
ressources
humaines

Etablir,
documenter,
mettre en uvre
et entretenir un
SMQ et en
amliorer en
permanence
l'efficacit
S'assurer des
performances
des processus
Suite aux
recrutements,
tablissement de
fiches de
fonction, et
traitement des
performances et
besoins en
formation du
personnel

Ordinateur, logiciels

Enregistrements

CDTC

Ordinateur, logiciels

Documents qualit
(procdure..)

CDTC

Ordinateur, Logiciels,
fax

fiches de fonction,
fiche de formation

CDTC, SOCIETES DE
FORMATION

- La liste des processus CDTC se prsente comme suit :

1/ Processus Marketing
2/ Processus Commercial
3/ Processus Administration des ventes
4/ Processus Management
5/ Processus administration
- La cartographie des processus nest pas une exigence de la norme 9001, mais servira de
vecteur de communication en interne, et se prsente comme suit :

16

Management
Prise de dcision
Dtermination des objectifs
Suivi mise en place SMQ

Marketing

Exigences
CLIENTS

-Ecoutes clients
-Traitements
demandes
- Enregistrement
de fiches
techniques des
produits.
- Enregistrement
des catalogues
produits. -Etablissement
base de donnes
- Identification et
tudes des
concurrents.
-Information sur
lenvironnement.
-Etude et analyse
des rapports de
visite

Commercial
-A partir de la B-D
client tablir un plan
de prospection.
-Rcolte
dinformations
Par rapport la
demande
et aux actions des
concurrents
- Etablir des contacts
Tlphoniques
rguliers avec les
prospects et les
clients.
-Etablir des visites
des prospects et des
clients..
Convertir les contacts
Tlphoniques et les
contacts en face
Face en vente.
-Etablir des rapports
de visite remettre
au marketing.
-Suivi des Actions

Administration
des ventes
- Rception tl, fax,
mail, correspondance
- Traitement des
factures pro forma
-Suivi des F-P
- Relance des F-P
- Suivi des Factures
dfinitives
- Suivi livraisons
-Suivie des paiements
-Identification des
appels doffre et
Consultations sur
internet et journaux

Administration
Gestion des ressources humaines

Figure 3 : Cartographie des processus

17

Satisfaction
CLIENTS

3.5. Les activits et les squences des processus

3.5.1. Processus marketing

Figure 4 : Fiche synthtique du processus marketing

18

3.5.2. Processus commercial

Figure 5 : Fiche synthtique du processus commercial

19

3.5.3. Processus administration des ventes

Figure 6 : Fiche synthtique du processus administration des ventes

20

3.5.4. Processus management

Figure 7 : Fiche synthtique du processus management

21

3.5.5. Processus Administration

Figure 8 : Fiche synthtique du processus administration

22

3.6. Les responsabilits des processus

Tableau 2 : Les responsabilits des processus

PROCESSUS

PILOTE

Marketing

Responsable Marketing

Commercial

Responsable Commercial

Administration des ventes

Responsable des ventes

Management

Directeur Gnral

Administration

Responsable des Ressources Humaines

3.7. La documentation des processus

Tableau 3 : Extrait de la documentation des processus

Processus
Commercial
Marketing

Administration
des ventes
Management
Administration

Procdures

Elaboration

Vrification

Approbation

Prospection
tlphonique
Collecte
d'informations
march
Traitement
consultations et
appels d'offres
Suivi de la mise en
place SMQ
Gestion dossiers du
personnel

Responsable
Commercial
Responsable
Marketing

Responsable
Qualit
Responsable
Qualit

Directeur Gnral

Responsable
Administration
des ventes
Responsable
Qualit
Responsable des
Ressources
Humains

Responsable
Qualit

Directeur Gnral

Responsable
Qualit
Responsable
Qualit

Directeur Gnral

23

Directeur Gnral

Directeur Gnral

3.8. Les activits de surveillance et de mesure de lefficacit des

processus
Tableau 4 : Les indicateurs des processus
Processus

Indicateur
Consultations clients
dbouchent sur des
commandes fermes

objectif

Valeur cible

augmentation des consultations clients dbouchent

sur des commandes fermes pour l'anne 2013

50%

Commercial
Marge brute
Marketing

Exigences clients satisfaites

Rclamations traites

Administration des Engagements honors

ventes
Chiffre d'affaire
Management
Administration

Eviter les non conformit

Satisfaire clients, partenaires
et march
Avoir un personnel qualifi

augmentation de la marge brute de 5 % pour

l'anne 2013
satisfaire le maximum les exigences clients

15%
70%

traiter toutes les rclamations clients

Honorer les engagements (dlai de livraison, mode
de paiement)
Augmenter le chiffre d'affaire

90%

Minimiser les non conformits

Satisfaire au maximum, clients, partenaires et
march
La majorit du personnel sera qualifi

10%

80%
20%

80%
70%

3.9. La mesure et lamlioration des performances

3.9.1. Le traitement des non-conformits et des rclamations clients

Elaboration dune procdure Traitement de non-conformit et dune procdure

Traitement des rclamations clients.

3.9.2. La revue de direction :

Planification dune revue de direction chaque anne.

La revue de direction est schmatise dans le diagramme suivant

24

Figure 9 : Diagramme Revue de direction

3.10. Lamlioration continue

Une fois le systme de management de la qualit bti, il faut veiller limplication
de tout le personnel pour lamlioration continue de ce systme en organisant des sances de
sensibilisation du personnel au rle du systme de management de la qualit et en
recomposant le personnel qui apporte des amliorations ce systme.

25

CONCLUSION

Le sens du management par la qualit est dans la double capacit prendre en

compte les besoins des clients avec vigilance et comptence tout en construisant une
entreprise rentable, crative et humaine.
Les entreprises vont sappuyer sur leur personnel, leur savoir-faire, leurs
quipements et sur un systme de management de la qualit dont les phases ont t dcrites
dans ce projet.
Pour tre plus comptitives elles devront mettre en place une dmarche
damlioration continue de ce systme qui la conduiront vers son futur voulu, les objectifs
stratgiques tant dfinis dans la politique et revus de faon rgulire et systmatique en
fonction du pas de progrs ralis.
On peut rappeler quun SMQ est jug globalement efficace dans la mesure o il est
capable datteindre les objectifs qualit fixs.
Il sagit ainsi dune organisation base sur lapproche processus qui ncessite des
modifications dans le temps car, par exemple, les besoins et exigences des clients voluent,
lentreprise met en uvre des amliorations.
Modifier le SMQ va donc demander une boucle PDCA : planifier le projet, mettre
en uvre le projet, mesurer les rsultats obtenus, ajuster si ncessaire le projet.
En cas de modification du SMQ, lentreprise doit mettre en uvre les prcautions
suffisantes afin dviter les impacts clients en termes dinsatisfaction.
En conclusion, Il sagit de retenir deux choses importantes dans le cadre de la
planification du systme de management de la qualit :

Identifier les processus ncessaires lentreprise : viter les processus

coquille vide

Matriser les volutions du SMQ afin dviter de dgrader la satisfaction

des clients

26

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
[1]. CICERO J., Votre dmarche qualit en 10 tapes !
[2]. ISO 9001 : 2008 paragraphe 5.6

27