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Les Grands Principes Du Management
Les Grands Principes Du Management
Introduction
Le management est une discipline relativement rcente, mais qui prend dans nos socits une
place de plus en plus importante. A lorigine tourne vers les entreprises, elle sapplique
dsormais toutes les catgories dorganisations, dans les secteurs les plus varis ; des
formations universitaires existent en management public, en management culturel, en
management sportif Mme la vie prive nchappe pas cette emprise, puisquon parle de
manager sa vie professionnelle ou bien les tudes de ses enfants.
Lobjet de ce document est de donner un aperu des grands principes du management : ses
origines, son dveloppement historique, son champ dapplication et ses apports pour les
organisations. Un regard critique sur une discipline que certains rduisent trop des recettes
au service dune finalit exclusive celle de lefficacit managriale est aussi ncessaire, ce
quoi se sont employs aussi de grands penseurs du management. La fin de cet expos sera
consacre une forme particulire de management, le management public.
1) Dfinition du management
Le management est lensemble des connaissances concernant lorganisation et la gestion des
organisations. Le mot vient du terme anglais manager qui veut dire grer, diriger, mais qui
viendrait lui-mme de litalien maneggiare, (manier) qui aurait donn en franais le mot
mange (faire tourner un cheval dans un mange). Conduire, diriger, enseigner, motiver sont
devenus des matres mots pour un individu qui gre ou qui aspire grer une organisation.
La premire question que lon peut se poser est de savoir si le management est une science.
Selon S. Hunt cit par Pierre-Louis Dubois1 , une science se caractrise par quatre
conditions :
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Cest la thse de Milton Friedman et des conomistes libraux, conforte dans un ouvrage rcent du philosophe
Compte-Sponville Le capitalisme est-il moral ? , Livre de poche, 2004.
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Voir le rsum de ce dbat dans Les fondements de lentreprise de Pierre Bachet, ditions de lAtelier,
2007.
les facteurs dinsatisfaction sont aussi appels facteurs dhygine. Leur satisfaction ne suffit
rendre lhomme au travail heureux et motiv. En revanche leur absence est un motif de
mcontentement. Il en est ainsi des conditions de travail ou de la rmunration ;
en revanche dautres facteurs ralisation de soi, reconnaissance, intrt au travail,
responsabilit sont indispensables la russite de lhomme au travail. Ce sont les facteurs
de satisfaction.
Herzberg, pour favoriser ces derniers facteurs, a propos lenrichissement des tches, la
polyvalence et la formation dquipes mobiles sur les postes de travail.
Argyris (n en 1923) pense que tout individu a des potentialits que lorganisation peut
dvelopper ou infirmer en fonction de la confiance qui lui est accorde. Argyris dveloppe
aussi le concept de lapprentissage organisationnel. Les organisations efficaces seront les
organisations qui sauront dvelopper leur capacit dadaptation grce la capacit
dapprentissage de leurs membres. Ceux-ci doivent apprendre rsoudre des problmes
routiniers, mais aussi rsoudre des problmes complexes qui ncessitent la modification des
procdures traditionnelles. Cest ainsi que lorganisation deviendra son tour apprenante. Les
travaux dArgyris ouvrent la voie aux thories volutionnistes de la firme (Winter et Nelson,
Richardson, Aoki).
Lapproche psychologique a t profondment enrichie par la thorie des attentes de Vroom
(formule en 1963). Alors que la plupart des thories expliquent par quoi les individus sont
motivs, on cherche ici expliquer le processus comportemental qui conduit la motivation,
cest--dire comprendre POURQUOI les individus sont motivs ou non (voir annexe 1).
Lide de base est quun individu ne fournira un effort que sil lui permet dobtenir une
rcompense et que cette dernire soit valorisante ses yeux. Tout comportement motiv est
donc un choix, bti selon certaines probabilits datteindre des rcompenses souhaites.
Chaque individu aura tendance entreprendre une action partir du moment o il la peroit
comme susceptible de lui permettre datteindre les objectifs quil sest fixs et, notamment,
les rcompenses quil attend (do le nom de thorie des attentes qui a t donn cette
approche). La thorie de Vroom permet de comprendre les raisons pour lesquelles certains
indicateurs de performance imposes des salaris ou des dirigeants dentreprise provoquent
des rsultats inverses ceux que lon souhaite obtenir, ce que Maya Beauvallet4 nomme les
stratgies absurdes .
d) le temps des conomistes
Pour les conomistes no-classiques lentreprise est une boite noire, rduite une fonction de
production o sont combins diffrents facteurs (pour lessentiel le capital et le travail). Tout
au plus reproduit-elle en son sein les mcanismes de march, travers de multiples de
relations contractuelles entre les salaris et les dirigeants. Pour A. Alchain et H. Demetz
(1972) lentreprise est dfinie par la nature des droits de proprit qui prvaut en son sein. Le
modle de lentreprise prive (en opposition lentreprise publique ou lentreprise
cooprative) est le plus efficace car il rpartit sans ambigit les responsabilits entre les
propritaires de lentreprise et les salaris, et permet de mettre en place un systme clair
dincitations.
La thorie de lagence de M.C. Jensen et R.W.H. Meckling (1976) complte la thorie des
droits de proprit. On parle de relation dagence quand une personne (le principal) confie ses
intrts un tiers appel lagent. Cest le cas typique de la relation qui se noue entre les
actionnaires et les managers salaris de lentreprise. Dans cette situation, il peut exister une
divergence dintrt entre le principal et lagent (ce quavait constat Galbraith), et cela
dautant plus que lagent dispose dinformations que ne possde pas le principal (cest le
problme de lasymtrie dinformation). Pour Jenson et Meckling, il sagit donc de mettre en
place un contrat entre le principal et lagent qui assure que les intrts du principal sont bien
sauvegards. La distribution massive de stock-options aux dirigeants est une application
concrte de ces thories : intresss la hausse du cours de laction lui-mme dpendant
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Les stratgies absurdes, Comment faire pire en croyant mieux faire, Maya Beauvallet, dition du Seuil.
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Pierre VINARD
Bibliographie sommaire :
Ouvrages
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Le Parlement vote le budget par mission. Une mission est cre lini-tiative du
Gouvernement et peut tre ministrielle ou interministrielle. Elle regroupe des programmes.
Le Parlement peut modifier la rpartition des dpenses entre programmes au sein dune mme
mission.
Dcoupage indicatif du programme, laction apporte des prcisions sur la destination prvue
des crdits.
Exemples de dclinaison de missions en programmes et actions concrtes
Mission enseignement scolaire
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