Facult des sciences juridiques

conomiques et sociales
Universit Hassan II, Casablanca

Prpar par:

Supervis par:

AIT HAMMOU Lamia

RCHI Kawtar

M.ABOUELHASSAN

Master Management logistique

Introduction
I.Les trois
logistique

modes

gnriques

de

coopration

Les caractristiques de la coopration logistique

Principes pour btir une coopration logistique
Les trois modes gnriques de coopration

II.Les outils coopratifs en logistique

Le category management
Trade marketing
LECR(efficient consumer response)

I.Les implications organisationnelles de la coopration

logistique
Implications organisationnelles gnrales de la coopration logistique
volution des mtiers

Conclusion
21/02/2010

Introduction

21/02/2010

I. Les modes gnriques de coopration

logistique:
1. Les caractristiques de la coopration logistique:
La coopration logistique est caractrise, comme toute coopration
en gnral par :

Une dimension relationnelle

La poursuite dobjectifs communs

Lgalit des partenaires sous une forme donnant-donnant ;

Loptimisation globale

2. Principes pour btir une coopration logistique:

La coopration constitue la voie privilgie de loptimisation

globale des chanes dapprovisionnement logistiques en termes de
services et de cots, et quil faut cooprer pour tre comptitifs .

Aprs avoir port sur les oprations logistiques, la coopration

peut stendre aux activits commerciales et marketing. Les
logisticiens pilotent un flux transversal physique et informationnel
qui conduit associer :
Les oprationnels,
Les commerants et les acheteurs,
Le marketing du producteur et du distributeur,

Trois modes gnriques de coopration producteurs-distributeurs

mergent dans la chaine dapprovisionnement, ils se diffrencient
par leurs objectifs respectifs, les champs dapplication et les
modes de coordination quils mettent en place.

Chaque mode gnrique de coopration ncessite des pr-requis

organisationnels intra-firme au sens des mtiers, des comptences
et des systmes dinformations

La ralit des cooprations producteurs-distributeurs se situe

comme un mix entre les trois modes gnriques selon une
pondration, fonction du secteur o se situent le producteur et le
distributeur donns ;

Le dveloppement chronologique des cooprations rpond une

logique sectorielle et aux postures stratgiques des acteurs
conomiques .

21/02/2010

3. Les trois modes gnriques de coopration:

Les trois modes gnriques de coopration logistique

Coopration
logisticooprationnelle

Coopration
logistico-commerciale

Coopration
logisticomarketing

modle

standardisation et
de productivit

flexibilit passive

flexibilit
dynamique et
ractivit

objectifs

cots limits aux

cots de
transaction

dune approche oriente

cots vers un objectif de
part de march

pour accrotre la
fonction dutilit du
consommateur

champs

transport,
entreposage,
gestion des
commandes

gestion des assortiments,

rduction des ruptures de
stock en linaire, gestion
des emballages

Mutualisation des
ressources,,
abandon des ventes
perte, conception
et introduction de
nouveaux produits

pilotage

implantation de
systmes routiniers
et standardiss
(EDI)

SI est redfini en
favorisant le partage
dinformations au niveau
plus entendu

informations
changes
appartiennent au
domaine du
dveloppement de
la connaissance :

( catalogues articles,
histoires des ventes..)

les ERP

I. Les outils coopratifs en logistique :

Dans le cadre de la pro activit et sur les horizons oprationnels

et tactiques, des concepts et outils ont t dvelopps pour
faciliter le redploiement relationnel des acteurs:

le

category management,
le Trade-Marketing
lECR

le cas des produits de grande consommation:

AVANT
Spcialiste

de produit centre sur son

offre
sans prendre en compte la totalit de
la chane logistique.
habitu

s'affronter aux fournisseurs

pour obtenir les meilleures conditions

tacticien

qui gre son centre de cot

dans
une optique de court terme

APRES
Un

category manager, d'assumer des

fonctions diverses et lies au produit,
mais
aussi, en marketing et la logistique
Considre

ses fournisseurs comme

des partenaires qui lui proposent une
offre globale incluant le produit et les
services.
travaille

terme

dans une optique de long

le category management est une Procdure doptimisation de

vente dune catgorie de produits qui est conjointement mene
par une enseigne et un fabricant.
Il est plus large que le simple merchandising car il dpasse les
problmatiques dallocation despace et prend en compte la
satisfaction optimale des besoins de consommateur;

COMMENT?

Les deux parties dfinissent ensemble la structure de la catgorie,

les objectifs commerciaux,
les stratgies commerciales,
de promotion,
dassortiment,
ainsi que le plan de mise en uvre.

Le Trade marketing :cadre conceptuel de lintgration

sectorielle de la logistique

Le Trade marketing est :

lart de concilier linconciliable,

lart de chercher accrotre le gteau plutt que de se combattre

au risque de le restreindre,

lart de travailler ensemble pour aller dans la mme direction plutt

que de saffronter,

lart de rechercher les gains mutuels au bnfice de tous

Le Trade-marketing permet une meilleure prise en compte par

lindustriel des besoins et des exigences de ses clients
distributeurs. Il complte ainsi sa dmarche classique
historiquement oriente vers le client consommateur final.

Cette approche dmontre que la performance commerciale auprs

du consommateur client final est fonction de la coordination de
lensemble des acteurs de la chane de mise disposition des
produits.

Client consommateur

MIX produit :
Produit
Prix
Communication
distribution

MIX denseigne:
Produit
Prix
Assortiment
Communication
Promotion

Producteur

Distributeur
MIX Trade marketing:
logistique
gestion des marques
merchandising
Promotion

Schma : les trois marketing du canal de la grande distribution

Les enjeux se situent pour le distributeur soit dans la diminution des cots , soit dans la diffrentiation des
enseignes:

Diminution des cots:

Enjeux
Sur les flux
dinformations

Conception

Ralisation
de catalogue
produit

fabrication

distribution

Mise en linaire

vente

Formalisation
des fiches
produit

Formalisation
des commandes
en EDI ou web

Scanning
Accs
partag

Dlais de
Paiement
Facturation
par EDI

Stockage
des
produits
finis

Circuits
dapprovisionne
ment

Prestataires
logistiques

Mise en
uvre de liaison
EDI ou web

Flux
physiques

Types de
palettisation et
De
Conditionnement
Adapts
lenseigne

Retour des
invendus

Diffrentiation des enseignes

Enjeux

Conception

fabrication

distribution

Mise en linaire

Marketing
Client
distribution

Offre adapte
Au
Positionnement
de lenseigne

PLV
Sur
emballage

Oprations
Spcifique
enseigne pour
se diffrencier
de la
concurrence

Nouvelles
Technologies
promotionnelles

Optimisation
Des
assortiments

Prvisions
des ventes

Offre
Fournisseur
adapte la
zone de
chalandise

PDP ( profit
direct par
produit ) ,
Gestion des
magasins

vente

Gestion
linaire

Etude de cas :
le Trade marketing chez Unilever Maghreb
1. Fiche signaltique:
Dnomination de la socit : UNILEVER Maghreb SA
Capital social
: 171 millions de dirhams
Forme juridique
: socit anonyme

Au MAROC:

Adresse
: km 10 route ctire Ain Sebaa Casablanca.
Nombre de salaris : 800 personnes dont 45 cadres.
Chiffre daffaires : 600 millions de dirhams.

Le Business Group auquel appartient le Maroc est appel NAMET North

Africa, Middle East, Turkey .

2. Principales marques:

Produits frais:

Planta Fin, Effi, Aussi bon cru que cuit, Qui

let cru.

Boissons et crmes glaces: Carte dor, Cornetto,

Magnum, Solero, Tcha.

Epicerie et plats cuisins

: Benedicta, Amora Maille,

Royco, Knorr, Alsa.

Dtergents et poudres laver: Cif, Omo, Persil, Sun,

Wisk (dtergents et poudres laver).

Produits dhygine : Axe, Signal, Dove, Elizabeth, Arden,

CKOne, Organics, Rexona, Impuls.

3. Le Trade marketing chez UNILEVER Maghreb

Dpartement

Trade Marketing:

(Promotion, conseil, orientations vers le

category management)

Unilever Maghreb est un pionnier au Maroc dans

lactivit du Trade Marketing. Ce dpartement qui
dpend des ventes, gre les trois types de clients
(grandes surfaces, Grossistes et dtaillants) et comme
on la vu prcdemment soccupe essentiellement des
activits suivantes:

Conseil en terme
de promotion,
visibilit et
Merchandising

Traduire en terme Advanced Trade

Trade les
Marketing
attentes
marketing
Gestion des
conflits clients et le
dveloppement de
la relation
entretenu en un
partenariat

prescription et
planification des
diffrentes
promotion sur lieu
de vente et travail
en collaboration
concernant le
merchandising des
produits

Sert dinterprte
entre le marketing
produit et celui
denseigne, afin de
trouver un
compromis et crer
un mix trade
marketing

Logistique

(promotion,
optimisation de la
gestion des stocks,
Echange
dinformations avec
les centrales)
Organisation

des
concours grossistes
et consommateurs

Difficults rencontres:

Labsence dentreprises pouvant raliser des tudes sur les

comportements des clients des enseignes de la grande
distribution se fait ressentir.

Au niveau de la grande distribution qui est encore

balbutiante au Maroc, la coopration reste avec les
grandes surface reste limite

a) Principes de lECR:
"Travailler ensemble pour mieux satisfaire les
besoins
des
consommateurs,
plus
rapidement et moindre cot
Le Quick response (QR), concept ayant pour
finalit la rduction du cycle de commande du
dtaillant, est le prdcesseur de lECR.
Le QR permettait de livrer en une semaine des
biens qui demandaient 8 semaines et plus. Le
cycle de commande tant plus court, le niveau
de stock se trouve diminu ce qui entrane un
effet de levier financier.
21/02/2010

26

LECR se base sur les techniques du QR mais

galement sur lintroduction de nouveaux
produits, lassortiment de produits, les
promotions et la technologie.
En outre, le concept se base sur un vritable
partenariat entre le dtaillant, le grossiste
et le producteur.
Chaque partenaire peut avoir un gain
substantiel sil y a rduction des cots pour
tous les partenaires.
21/02/2010

27

Le projet Efficient Consumer Response (ECR),

sous son appellation franaise est une rponse
efficace au Consommateur, Inaugure en 1993 aux
Etats-Unis par le cabinet Kurt Salmon Associates
sous limpulsion du Food Marketing Institute dans un
rapport intitul : Efficient Consumer Response :
Enhancing consumer value in the grocery industry
La dmarche ECR est une stratgie de partenariat
industrie-commerce dans laquelle les industriels et les
distributeurs travaillent ensemble pour accrotre la
satisfaction du consommateur final et rduire les cots.

Lobjectif principal vis est de chercher rationaliser la

chane de distribution pour accrotre la valeur apporte
aux clients tout en limitant les cots sy rapportant.
*

21/02/2010

28

Ainsi, ce sont deux objectifs majeurs qui

transparaissent au travers de la dmarche ECR :

Un objectif de rduction des cots:

en
identifiant les dysfonctionnements linterface
du distributeur et du producteur qui permettra
de trouver les sources de cots non justifis et
donc les possibilits dconomie commune.

Un objectif de dynamisation commerciale: Cest

ce que lon dnomme le demand side de
lECR. Lide qui prvaut ici est de faire passer le
travail commun entre producteur et distributeur
dune logique de cots une logique de gain.

21/02/2010

29

b)

Les champs dapplication

de lECR:

Les champs dapplication de lECR (Source : site ECR France)

21/02/2010

30

La gestion de la demande: qui regroupe l'ensemble

des
activits
optimisant
la
relation
produitconsommateur (dont trois avaient t runies en 1997
avec
le
rapprovisionnement
efficace,
sous
l'appellation "Category Management") ;

La gestion de la chane dapprovisionnement: (Supply

Chain management) qui runit l'ensemble des activits
amliorant la gestion des flux de produits dans la
chane d'approvisionnement ;

Les supports technologiques qui prsentent les

moyens et techniques agissant en soutien des
activits demande et approvisionnements (flux
dinformations, ) ;

Les intgrateurs: qui regroupent les approches

transversales.
21/02/2010

31

Chacun de ces concepts ECR est bien identifi

et a prouv son efficacit dont la plnitude
n'est, cependant, atteinte que si :

Ils sont utiliss en complmentarit plutt

quisolment, afin d'agir en interaction ;

Ils sont gnraliss de faon atteindre la

masse critique d'oprateurs ;
Ils s'appliquent l'ensemble d'un flux et ne
restent pas limits des oprations
ponctuelles ;
Ils s'appliquent sur l'ensemble de la chane
d'approvisionnement, amont et aval
21/02/2010

32

c)

La dmarche dimplantation de
lECR:

La premire phase : est une phase collective

dobservation et dvaluation des enjeux.
Dans ses dbuts lECR a principalement repos sur
des approches runissant plusieurs distributeurs et
plusieurs producteurs cherchant dans leur
ensemble valuer les enjeux et observer les
orientations susceptibles dtre prises par chacun.
Par exemple, lassociation ECR Europe regroupant des
distributeurs et des producteurs europens, a men des tudes
type Efficient Unit Loads (EUL). Lune dentre a regroup 11
producteurs (Danone, Gillette Kelloggs, Mars, Nestl,
Heineken, Oetker, LOral, Procter & Gamble, Sara Lee,
Unilever) et 10 distributeurs (Atlantic, Auchan, Edah, FDB, ICA,
Karstadt, Promods, La Rinascente, Spar, Tesco).

21/02/2010

33

La seconde phase des dmarches ECR, est une

phase de construction de chantiers binomiaux.
Le producteur et le distributeur, ainsi runis,
cherchent au travers des travaux sur des
chantiers identifis dans le cadre de la phase 1
trouver les moyens oprationnels de cette
coopration.

21/02/2010

34

ifs de chacune des parties ne sont pas symtriques:

21/02/2010

35

21/02/2010

36

III. Les implications organisationnelles

de la coopration logistique:

volution de linterface producteur/distributeur

21/02/2010

37

Ce schma permet de reconnatre la modification de la nature et

du contenu de linterface organisationnelle entre le producteur
et le distributeur.

largissement de linterface producteur/distributeur

21/02/2010

38

La premire situation est caractrise par une

interface rduite au minimum entre la fonction
vente du producteur et la fonction achat du
distributeur.
Elle est occupe par une relation monofonctionnelle mettant face face avec comme
seul objet dchange, le plus souvent
conflictuel, les conditions tarifaires. Nous
sommes dans la configuration dune relation
transactionnelle
caractristique
de
la
coopration logistico-oprationnelle (mode 1).

21/02/2010

39

La seconde phase permet une densification et

un largissement des changes en associant
dautres fonctions aussi bien chez le producteur
que chez le distributeur.

Dans le cas de la coopration logisticomarketing

(mode
3),
un
pr
requis
organisationnel est ncessaire en redcoupant
les fonctions au sein des deux organisations et
en crant de nouveaux mtiers et des systmes
de communication vhiculant les informations
ncessaires

la
coopration
intra
et
interorganisationnelle, comme le montre le
schma suivant:
21/02/2010

40

Changement de posture organisationnelle

21/02/2010

41

Cinq grandes tapes sont suivre qui confirment

la nature progressive des relations que peuvent
instaurer un producteur et un distributeur qui
souhaitent collaborer, prenons le cas de Lascad
qui a suivi la trajectoire suivante:

Une premire tape a consist tablir un

change avec le distributeur pour le convaincre
dun travail commun, cest la phase du
dialogue;

La seconde tape a consist trouver un

chantier concret sur un domaine factuel auquel
le distributeur est suffisamment sensible et pour
lequel les enjeux concrets sont suffisamment
perceptibles pour quil puisse souvrir. Le sujet
sur lequel il a t dcid de lancer le dialogue
est celui des litiges.
21/02/2010

42

La troisime tape a port sur une dimension plus

consquente dans ses implications et dans sa
logique: il sagit de lanalyse des ruptures entre
Lascad et lentrept dune part, et entre lentrept
et les magasins dautre part.

La quatrime tape a ouvert un nouveau registre,

cette tape a consist tablir un audit du
merchandising et un diagnostic du linaire.
Lintrt a t dimpliquer dans ces changes un
niveau diffrent dinterlocuteur.

Enfin, la cinquime tape, la plus dlicate, porte

sur la recherche commune dactions commerciales.

21/02/2010

43

Faits
logistiques

Litiges

Ruptures

Merchandisin
g et audit de
linaire

MK achat
MK vente

Degr
douverture
fonctionnelle

Alliance
Alliance

Reprsentants
et chefs de
rayon

Coopration
Coopration

Logistique
tendue
(magasin)

Coordination
Coordination

Fonctionnels
Logistiques

Collaboration
Collaboration

Dialogue
Dialogue

Directeurs
Logistiques

Degr
douverture
informationnelle

Actions
commerciales

44

Configuration organisationnelle initiale:

La fonction logistique est totalement absorbe par la

fonction commerciale de lentreprise et se confond en
quelque sorte avec une fonction dadministration des
ventes dans sa logique .

Assurer une assistance au reprsentant commercial

sur le terrain (chantillons, publicit sur lieu de
vente,
informations
documentaires
sur
les
produits).

Faire en sorte que les produits soient en conformit

qualitative lorsque les consommateurs les trouvent
en linaire ;

Respecter les exigences de service que demandent

les distributeurs. Ces attentes de service sont gres
soit magasin par magasin, soit au niveau national
pour une enseigne donne.
45

Rorganisation de la fonction logistique et implantation dune

structure logistico- commerciale:

Lobjectif majeur de la logistique commerciale est de dvelopper

les partenariats coopratifs entre le producteur et ses
distributeurs.
La dclinaison de cet objectif principal conduit la
configuration suivante :

Le rapprochement entre les fonctions logistiques,

dont la mission essentielle est de fournir le niveau
de service client souhait, et les fonctions
commerciales, ce qui conduit une approche
enseigne par enseigne;

La gestion des projets dans les domaines

logistiques,
le dveloppement de solution informatique sont
de bons exemples de projets transversaux qui
associent les diffrents acteurs impliqus dans
lobtention de ces objectifs communs.

46

Une vritable structure logistico- commerciale a

t mise en place pour faire face ses nouveaux
objectifs:

Lvolution de la distribution a conduit une

restructuration du rseau commercial;

Des postes de correspondants denseigne ont

t crs sous la responsabilit de la
direction logistique

Place du correspondant denseigne dans lorganisation commerciale

47

Conclusion

48

49