LE CONTRÔLE DE GESTION ET L’AMELIORATION DE LA

PERFORMANCE DANS LE SECTEUR DE LA GRANDE

DISTIBUTION.

«Le contrôle de gestion dans le secteur de la grande distribution»

-Cas de Marjane Kenitra-
Introduction générale :

Considéré depuis longtemps comme valeur stratégique en raison de l’importance qu’il

représente, le contrôle de gestion est devenu la pierre angulaire du fait qu'il est source de
progrès et d'amélioration potentiels à tous les types d'entreprises. C'est une fonction qui a
pour but de motiver les responsables, et à les inciter à mieux exécuter les activités
contribuant à atteindre les objectifs de l'organisation.
Il est donc une réponse à un certain nombre de problèmes de l’entreprise auxquels la
recherche de solutions s'impose : l'augmentation des couts, et la désorganisation des
services au sein de l'entreprise.

De nos jours, agissant dans un environnement aussi dynamique, marqué par la

complexité et l’incertitude, ainsi qu’avec la mondialisation de l'économie et l'ouverture des
frontières, les entreprises se livrent une concurrence très agressive pour l'écoulement de
leurs produits dans un marché, où seules les entreprises bien organisées peuvent se
permettre une bonne part de marché. Contrairement aux entreprises de faible organisation
qui sont destinées à se marginaliser, voire même à disparaître.
Ainsi la survie de telles entreprises passe nécessairement par l'amélioration de leur
performance. Donc le contrôle de gestion peut être perçu comme une amélioration des
performances économiques de l'entreprise, il constitue un outil permettant l'efficacité et
l'efficience.

En effet, le secteur de la distribution est considéré comme un des secteurs les plus
importants d’une économie, il constitue le canal principal entre le secteur productif ou
importateur et le consommateur, donc si ce secteur n’est pas assez organisé afin de jouer
son rôle correctement, des effets négatifs se font sentir sur l’économie comme le
ralentissement de la production, des rentrées fiscales réduites, augmentation des prix, etc.
Cependant ce secteur grâce à plusieurs facteurs tels que l’évolution des transports,
l’urbanisation et l’évolution du niveau de vie, il a connu une évolution et des modernisations
importantes, ainsi que l’apparition de la distribution moderne ou la grande distribution, en
Europe et notamment en France, un mode de distribution qui a connu une forte extension à
l’échelle mondial depuis la fin de la seconde guerre mondiale.

Au Maroc, l’extension des villes ainsi que l’accroissement de l’offre et de la demande,

ont stimulé à partir des années quatre-vingt-dix la réalisation des investissements
importants dans la grande distribution par des grands groupes nationaux et internationaux
(GROUPE ONA, METRO, GROUPE CHAABI,…), en effet le phénomène de la grande
distribution a d’abord concerné les villes de Rabat et de Casablanca et plus généralement les
grandes villes du pays, avant de s’étendre à des villes considérées comme secondaires.
Cependant aujourd’hui dans notre pays Il existe un certain nombre d’hypermarchés et
supermarchés ; mais cinq principales enseignes exercent au niveau de ce secteur et qui
dominent la grande distribution alimentaire, parmi lesquelles figure le groupe Marjane le
leader1 de ce secteur d’activité et l’objet de notre présent travail de recherche.

En outre, Les évolutions des comportements d’achat et des modes de consommation

ont poussé les grandes enseignes de la distribution à mettre en œuvre des nouvelles
stratégies, à s’adapter aux nouveaux besoins du marché et de la clientèle, et c’est la
raison pour laquelle le contrôle de gestion joue un rôle clé dans le pilotage de ces
enseignes. Il permet de bien gérer l’activité de l’enseigne, il est considéré comme un outil
stratégique de planification et de pilotage à travers un rôle de conseil à la direction.

Dans le secteur de la grande distribution, l’amélioration du processus de l’activité

d’achat jusqu’au service après-vente est une mission quotidienne afin de renforcer sa
position dominante et son service offert à ses clients. Pour maintenir ses parts de marchés,
la grande distribution doit absolument réduire ses coûts et optimiser l’ensemble de la
chaîne d’approvisionnements pour continuer à proposer des produits avec un
excellent rapport prix qualité.

En effet, pour atteindre ces objectifs, le contrôleur de gestion doit adopter une gestion
optimale de la marge qui lui permet de réduire les coûts le maximum possible pour que
l’enseigne puisse vendre ses produits avec des prix de vente appropriés et réaliser le
maximum des profits. Pour cette raison nous avons décidé d’orienter notre étude vers
l’analyse des techniques et des outils adoptés par les enseignes de la grande distribution
pour maîtriser la marge qui est considéré un élément clé de performance. Cependant la
marge est présente à chaque étape de la chaîne de valeur, et c’est pour cela les techniques
adoptées par ces enseignes pour maîtriser la marge sont présentées également à chaque
étape de la chaine.

La gestion optimale de la marge est indispensable pour assurer la performance de ces

enseignes, ainsi maintenir leurs parts du marché, en effet ce secteur est caractérisé par une
faible rentabilité si nous exprimons le résultat par rapport au chiffre d’affaires. De plus,
l’environnement externe de ce secteur présente un certain nombre de contraintes, c’est la
raison pour laquelle l’intervention de la fonction de contrôle de gestion pour gérer la marge
de manière optimale est donc incontournable.

La question principale de qui va guider notre travail de recherche est la suivante :

Quelle gestion va permettre de maîtriser la marge de manière optimale, ainsi de
maximiser les profits au sein des enseignes de la grande distribution ?

Les objectifs poursuivis par ce mémoire sont donc les suivants :

1
http://groupe.marjane.ma/
  Montrer l’importance de la fonction de contrôle de gestion dans le pilotage de
l’activité des enseignes de la grande distribution ;
 Démontrer la pertinence de la marge comme indicateur clé de la performance
dans la grande distribution ;
 Analyser les techniques et les outils adoptés par ces enseignes pour maîtriser la
marge au niveau interne et également au niveau externe.

Le présent mémoire va-t-être articulé autour de 3 chapitres, comme suit :

 Le premier chapitre : je présenterai le secteur de la grande distribution au

Maroc, ainsi que la fonction de contrôle de gestion dans ce secteur ;
 Le deuxième chapitre : je vais analyser les indicateurs de performance dans ces
enseignes et présenter la marge comme indicateur clé de performance et
également les techniques adoptées pour maîtriser la marge.
 Le troisième chapitre : je présenterai l’enseigne de la grande distribution
Marjane, puis analyser la gestion de marge dans cette enseigne, et présenter les
techniques et les outils adoptés pour la maîtriser au niveau interne et au niveau
externe.
Chapitre 1 : Contrôle de Gestion Dans le Secteur de la Grande
Distribution
Chapitre 1 : La grande distribution et la fonction de contrô le de
gestion

Les supermarchés, les hypermarchés, puis les grandes surfaces spécialisées se développent
rapidement au Maroc, grâce à certains phénomènes de société sans lesquels ces grandes
surfaces n’auraient pas eu de succès. Dans ce contexte, elles répondent aux besoins d’une
nouvelle société, une société dite de grande consommation.

Section I : Émergence du concept de la grande distribution

Nous allons dans cette section définir le secteur de la grande distribution, présenter
l’historique de son émergence, identifier les spécificités de ce secteur, et puis analyser le
positionnement de ce secteur dans l’économie marocaine.

A- Définition de la grande distribution :

« Le terme de grande distribution désigne généralement le commerce de détail de biens de

consommation s’effectuant en libre-service au sein du commerce intégré ou associé.

La notion de grande distribution sous-entend également généralement une surface

minimum de vente (hypermarché, supermarché, supérette), mais ce dernier facteur à
tendance à évoluer avec le développement du commerce intégré de ville s’effectuant sur
des petites surfaces et le développement de grands acteurs de l’e-commerce n’ayant pas de
surface de vente.

La grande distribution peut être généraliste, alimentaire ou spécialisée.

La notion de grande distribution s’oppose à celle de petit commerce indépendant.

L’ensemble de la grande distribution représente des centaines de milliers d’emplois et un

pouvoir de négociation fort face aux marques et fabricants. Mais sa domination exercée à
l’encontre des petits producteurs, notamment agricoles, sont parfois critiqués ». (Ecrit par
B.Bathelot et mis à jour le 31 janvier 2016.)2

B- Bref historique de l’émergence du secteur de la grande distribution :

Le 6 septembre 1916, ouverture du premier magasin libre-service (cash and carry), sous
l'enseigne Piggly Wiggly à Memphis (États-Unis) par Clarence Saunders. Il cherchait à réduire
les frais de commercialisation, ne pas livrer le client, le laisser se servir lui-même.
Le 4 août 1930, Michael J. Cullen ouvre le premier supermarché sur 560 m² à New York
(États-Unis) sous l'enseigne King kullin.
En 1948 dans l'Allemagne d'après-guerre, les frères Theodor et Karl Albrecht transforment la
politique du commerce familial en incluant directement les remises annuelles dans le prix de
vente à tous les clients dès le premier achat et rencontrent un succès immédiat.

2
https://www.definitions-marketing.com/definition/grande-distribution/
L'assortiment proposé était étroit et peu profond. Le magasin prendra le nom de ’Aldi’ pour
Albrecht Distribution.
Édouard Leclerc, en 1949 à Landerneau (France), va plus loin dans le discompte en achetant
en masse et fait de nombreux émules : « Acheter moins cher, pour revendre moins cher ».
Ouverture du premier hypermarché le 15 juin 1963 portant l'enseigne Carrefour à Sainte-
Geneviève-des-Bois (Essonne) (France).

C- Spécificités du secteur de grande distribution :

 Distinctions :
L’industrie de la grande distribution distingue six (6) principaux segments de distribution :

 l’hypermarché, magasin de superficie supérieure à 2500 m² ;

 le supermarché, d’une superficie comprise entre 400 m² et 2500 m² ;
 la supérette, dont la superficie est comprise entre 120 m² et 400 m² ;
 le magasin – entrepôt de ventes en semi – gros destinés aux professionnels de
l’industrie alimentaire ;
 le grand magasin, commerce de détail multi – spécialiste ;
 le magasin spécialisé qui ne vend qu’une seule gamme de biens de consommation
durables et non durables.

On distingue également trois (3) types d’acteurs selon leur spécialisation. Il s’agit des
distributeurs alimentaires, des multi-spécialistes et des spécialistes3.

 Organisation de l’entreprise de la grande distribution :

L’entreprise de la grande distribution est une forme particulière d’organisation. Pour

Dominique Bessire4, l’organisation des entreprises de détail s’articule, en dehors de la
fonction de direction, autour de deux pôles :

Un pôle opérationnel et un pôle administratif, Pour le premier pôle il comprend les

fonctions exploitation, achat et celle logistique, et pour le deuxième pôle est composé des
fonctions de support qui sont la fonction administration finances et la fonction ressources
humaines, et on ajoute la fonction de développement.

a) pôle opérationnel :
La fonction exploitation est la fonction opérationnelle par excellence, elle consiste
essentiellement de la gestion d’un magasin ou d’un groupe de magasins. La fonction
exploitation peut parfois se joindre à un certain nombre de services fonctionnels (service
personnel, service comptabilité, etc.) jusqu’à devenir une véritable division.

La fonction achat est généralement centralisée, elle peut prendre la forme d’une centrale
d’achat qui achète les produits pour les points de vente du réseau ou d’une centrale de
3
www.performancesconsulting.com/La-Grande-Distribution-en-Afrique-Etat-des-lieux-et-Perspectives/
4
Bessire Dominique. Régulation et Système de planification-contrôle L’exemple de la grande distribution.
Economica Institut du Commerce et de la Consommation. Juin 1995. P244
référencement qui sélectionne les fournisseurs et les articles, et les points de vente assurent
eux même leur propre approvisionnement.

La fonction logistique peut prendre la forme d’une fonction indépendante ou être liée de
manière plus ou moins étroite à la fonction achat.

b) pôle administratif
La fonction administration finances comprend un ensemble de fonctions élémentaires
notamment la finance, la comptabilité, le contrôle de gestion, et l’informatique. Cette
fonction dépend généralement de la direction générale. Il est à préciser que le contrôle de
gestion dispose généralement de relais au sein de certaines subdivisions de l’entreprise et
qu’il dépend dans la majorité des cas de la direction de l’entreprise ou d’un responsable
financier.

La fonction ressources humaines est semblable dans la grande distribution par rapport aux
autres secteurs. La fonction dispose généralement d’un relais au niveau des points de vente.

c) La fonction expansion développement

Porte sur l’ouverture, la fermeture, le remodeling, etc. des surfaces de vente, voire même
dans certaines entreprises sur l’acquisition et la diversification.

 Les entreprises en réseau :

L’une des spécificités de l’entreprise de distribution est qu’elle prend la forme d’une
entreprise en réseau.

Alain Burlaud et Claude Simon définissent l’entreprise en réseau comme étant« une
seule et même personne morale ou plusieurs personnes morales faisant partie d’un même
groupe dont les activités sont dispersées géographiquement mais interdépendantes et
forment ainsi un réseau »5. L’entreprise en réseau est basée sur la coordination et la
coopération ; elle se caractérise par le fait que les performances individuelles vont
contribuer à la performance collective.

Par ailleurs, ce type d’entreprise peut, de par sa taille et l’effet de synergie créé, réaliser
des économies d’échelle et des économies de champ. Aujourd’hui, le fonctionnement des
entreprises en réseau est facilité par les nouvelles technologies de l’information ; en effet, la
communication et les transactions au sein de l’organisation se font généralement grâce à un
système informatique intégré.

L’entreprise en réseau est une organisation propice au benchmarking interne dans le

sens où les mêmes tâches sont exécutées de manière simultanée à travers le réseau. Le
benchmarking interne peut contribuer à l’apprentissage organisationnel à travers le
transfert d’expérience, mais peut constituer également un complément aux méthodes de
contrôle classiques.

5
Alain Burlaud et Claude Simon « Comptabilité de gestion » 3ème édition, Editions Vuibert Octobre 2003. P21
 Le réseau des points de vente d’une chaîne de distribution peut aller jusqu’à prendre la
forme de divisions décentralisées, cependant la fonction contrôle de gestion va jouer un
rôle important dans le sens où elle va permettre le suivi des performances individuelles et
collectives, et elle va servir de lien entre la direction et les opérationnels.

D- Les grandes surfaces au Maroc

La création des grandes surfaces pour la distribution mène à moyen terme à un
développement économique mais aussi à des bouleversements dans les habitudes
culturelles et commerciales du client.
Après la transformation de certaines épiceries en distribution « libre-service », puis
l’ouverture d’Alpha 55 à Casablanca, de Marjane à Rabat et Makro – Maroc, le
consommateur marocain s’est facilement adapté à ces grandes surfaces, il en est devenu un
habitué.
En effet, le circuit de la grande distribution à occuper depuis les années 90 une place
importante dans l’économie marocaine. Dans ce domaine. Le groupe ONA a joué un rôle
déterminant à travers l’ouverture de Marjane - Rabat, une première au Maroc. Après, on a
assisté à des ouvertures successives, d’une année à l’autre d’un certain nombre de surfaces
nouvelles. Ce fut une nouveauté pour les consommateurs marocains qui bénéficieront dès
lors de nombreux avantages qui leur sont offerts par ces grandes surfaces.
 Évolution du secteur au Maroc

Si le commerce de détail au Maroc est resté pendant longtemps traditionnel et statique, on

assiste ces dernières années à un changement de son visage, du fait de l'introduction de
nouvelles formes de distribution de masse et l'implantation à un rythme croissant des
grandes surfaces. On peut présenter cette évolution en quatre grandes périodes 6 :
-Les années soixante : Durant cette période, le secteur du commerce était confronté à une
double alternative, il fallait d'une part, maintenir les formes de distribution traditionnelle
sur lesquelles reposait l'économie du pays, et d'autre part encourager l'établissement des
structures de distribution moderne introduites avant l'indépendance et qui se sont avérées
indispensables notamment, dans les villes et pour le commerce des produits manufacturés.
C'est ainsi que durant cette période les deux formes de commerce coexistaient, et se
complétaient, puisqu'à côté du commerce traditionnel existait déjà à Rabat et à Casablanca,
ce qui est convenu d'appeler les magasins populaires Monoprix et qui connaissaient un
véritable succès.
-Les années soixante-dix : Cette décennie a été marquée par la promulgation de plusieurs
textes qui réglementaient le commerce notamment, la loi N°008/71 du 12/10/1971 sur la
réglementation et le contrôle des prix et des conditions de détention et de vente des
produits, suivie par la loi N° 009/71 relative aux stocks de sécurité. Cette législation s'est
intéressée particulièrement à la protection du consommateur, en mettant en place les bases

6
https://fr.scribd.com/document/229272663/La-Grande-Distribution-Au-Maroc
d'une réglementation des pratiques anticoncurrentielles : refus de vente, les ventes
discriminatoires, les ventes avec primes, etc. Par ailleurs, la loi N° 1-73-210 du 2/02/1973 et
le décret du 8/03/1973 sur la "Marocanisation", qui avaient pour objectif de faire participer
les marocains à la gestion de certaines activités se sont traduits, à contrario, par la
fermeture des grandes surfaces dont le capital était détenu par des étrangers.
-Les années quatre-vingt : Après une décennie très marquée par l'intervention des pouvoirs
publics, dans ce qui est convenu d'appeler "l'assainissement des circuits de distribution" et
plus particulièrement ceux de la grande consommation, la décennie quatre-vingt a connu un
désengagement progressif de l'administration et une certaine libéralisation des systèmes de
prix ainsi que des circuits de distribution. De ce fait on a assisté à un développement timide
du commerce en libre-service, principalement dans les grandes villes du royaume :
Casablanca, Rabat, Fès, Marrakech et Agadir.
-Les années Quatre-vingt-dix à deux milles : progressivement des commerces de détail se
sont développés et transformés en petites et moyennes surfaces de libre-service. De plus,
avec le large programme d'implantation des enseignes Makro, Marjane, Aswak Assalam,
Acima et Label vie, l'image de la distribution a complètement changé entraînant ainsi, un
remodelage des habitudes de consommation aussi bien que ceux d'approvisionnement.
 Les réseaux de distribution au Maroc

Les principaux acteurs de la distribution au Maroc sont :

 Marjane holding/acima/éléctroplanet : Pionnier de la grande distribution au Maroc
et filiale à 100% du groupe ONA depuis la rupture avec Auchan, marjane a su
s'imposer auprès du grand public, avec plus de 38 millions de clients par an, faisant
de lui le leader sur le marché avec un chiffre d’affaires de 14 milliards de dirhams en
20167. Marjane Holding compte actuellement 38 hypermarchés étalés sur tout le
royaume.
Acima résulte du partenariat entre l'ONA et le groupe français Auchan en 2002. Elle
a d’abord introduit le concept de «supermarché de proximité» dans les quartiers des
grandes villes, avant d’élargir ce concept aux petites et moyennes villes. Filiale elle
aussi d’ONA à 100% depuis le 24 août 2007, Acima dispose aujourd’hui d’un réseau
de 40 points de vente à travers le Maroc.

 Metro (ex Makro) : Présente au Maroc depuis 1991, Makro a été rachetée en 1997
par le groupe allemand Metro. Elle dispose à ce jour de six établissements situés à
Casablanca, Salé, Fès, Agadir et Marrakech. Le chiffre d'affaires du groupe était de
300 millions d'euros environ en 2002. Metro a entamé, la même année, une
modernisation de l'ensemble de ses unités et leur passage sous enseigne Metro. Les
magasins du groupe sont appelés des entrepôts. En 2012, la chaîne de Metro Cash &
Carry (appartenant au groupe Metro AG) au Maroc et qui a été rachetée par
Label'Vie passera sous l'enseigne Atacadão Maroc.
 Aswak Assalam : Aswak Assalam est une enseigne marocaine spécialisée dans la
grande distribution crée en 1998, elle compte 7 hypermarchés dans les villes de
7
http://groupe.marjane.ma/fr/qui-sommes-nous/nos-chiffres-cles
 Rabat, Marrakech, Kenitra, Oujda, Témara, Tanger et Agadir. L'entreprise, qui est
filiale de Ynna Holding (ex : Group Chaâbi), se différencie des autres enseignes par
son refus catégorique de référencer les boissons alcoolisées parmi les produits
offerts, une initiative très appréciée par la clientèle.

 Carrefour (ex : Hyper SA) Fondée en 1985, Hyper S.A. ouvre son premier point de
vente une année plus tard à Rabat, par la suite elle continue son extension sur l'axe
Casablanca-Rabat avec de nouvelles ouvertures. En 2001, l'ensemble des
supermarchés sont renommés "Label'Vie" qui deviendra le nom commerciale de la
société. En 2008, la société fait son entrée en Bourse de Casablanca et change de
dénomination juridique pour devenir Label'Vie S.A. Cette dernière signe le 06 février
2009 un contrat de franchise exclusif pour le Maroc avec le géant français de la
distribution Carrefour afin d'utiliser l'enseigne Carrefour sur ces futures
hypermarchés.

 Facteurs expliquant le développement de la grande distribution au Maroc

De nombreux facteurs de l’environnement économique et social marocain expliquent

l’apparition de la distribution moderne :

 La croissance démographique rapide :

Le Maroc a connu une croissance démographique importante d’un taux de croissance

annuel de 1,3% selon le HCP. Ainsi, le recensement de 2014 indiqua une augmentation de la
population marocaine de près de 4,2 millions d’individus en majorité urbaine et qui sont
autant de nouveaux consommateurs.

 L’urbanisation accélérée :

Grâce à la progression démographique et à l’exode rural, le Maroc connaît une

urbanisation marquée. Ainsi, alors qu’il était d’à peine 35% en 1971, le taux d’urbanisation
est passé à 42,6% en 1982, à 51,3% en 1994, à 55.1% en 2004, puis à 60% en 2015 et sera de
60.5 en 20168.

 La maîtrise de l’inflation :

Suite aux différentes mesures prises par les pouvoirs publics, l’inflation fut peu à peu
mieux maîtrisée ; d’une inflation à deux chiffres, le taux d’inflation passa à environ 5% pour
la période 1990/1993. Aujourd’hui, selon le haut-commissariat au plan (HCP) le taux
d’inflation s’est établi à 0.8% en 2019 contre 1,1% en 2018.

 La progression de la consommation des ménages :

8
Haut-commissariat au plan. (http://www.hcp.ma/Taux-d-urbanisation-en-par-annee-1960-2050_a682.html
Les dépenses de consommation finale des ménages ont augmente de 4% par rapport a 2015
atteignant par ceci les 585,4 milliards de DH selon les derniers comptes régionaux de
l’exercice 2016 publiés par le HCP ; la population urbaine marocaine a donc vu une nette
amélioration de son niveau de vie.

 La transformation du mode de vie :

L’entrée des femmes dans le milieu du travail, la progression du niveau de motorisation,

l’intérêt croissant accordé au facteur temps, l’évolution du mode de vie en général, ont
favorisé le développement de la consommation de masse.

Section II : Contrôle de gestion dans le secteur de la grande distribution

Le secteur de la grande distribution se caractérise par un taux faible de résultats par

rapport aux chiffres d’affaires réalisés, donc pour réaliser de bonnes performances au
niveau des résultats il faut réaliser un volume important de chiffre d’affaires en dégageant
des marges faibles et en économisant les frais. Toutefois le contrôle de gestion joue un rôle
clé dans le pilotage des entreprises notamment les entreprise de la grande distribution, en
permettant de bien gérer l’activité, en effet dans ce secteur, le contrôle de gestion contribue
à l’amélioration du processus de l’activité d’achat jusqu’au service après-vente afin de
renforcer les services offerts aux clients. C’est la raison pour laquelle nous allons analyser
dans cette section le concept de contrôle de gestion puis nous allons essayer de montrer le
rôle de contrôle de gestion dans le secteur de la grande distribution.

A. Définitions du contrôle de gestion :

Plusieurs spécialistes en gestion ont proposé de nombreuses définitions, on cite

notamment :

 R. N. Anthony :
Selon Anthony (1965) « le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers
obtiennent l'assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et
efficiente pour la réalisation des objectifs de l'organisation ».

En 1988 il ajoute une autre définition «le contrôle de gestion est le processus par lequel
les managers influencent d'autres membres de l'organisation pour appliquer les stratégies».
Retenons le fait que le contrôle de gestion pour Anthony suppose l'existence des objectifs
préalable que le manager chargé de réaliser à travers l'action d'autre individus tout en
s'assurant la mise en œuvre de stratégies définies et l'utilisation des ressources de manière
efficace et efficiente.

 A.Khemakhem :
 « Le contrôle de gestion est le processus mis en œuvre au sein d'une entité économique
pour s'assurer d'une mobilisation efficace et permanente des énergies et des ressources en
vue d'atteindre l'objectif que vise cette entité ».9
A.Khemakhem insiste dans cette définition sur la flexibilité du contrôle de gestion pour
tenir compte de spécificités de chaque entreprise et de chaque situation, il insiste aussi sur
la mobilité des énergies et des ressources pour atteindre les objectifs prévus de l'entité.

 H. Bouquin :
« On conviendra d'appeler contrôle de gestion les dispositifs et processus qui
garantissent la cohérence entre la stratégie et les actions concrètes et quotidiennes ». 10

Selon H. Bouquin les managers qui sont chargés de définir la stratégie ont besoins de
dispositifs et processus pour s'assurer que l'action quotidienne des individus est cohérente
avec la stratégie. Donc le contrôle de gestion est un régulateur des comportements.

Le contrôle de gestion peut aussi être vu comme un processus, une « boucle » qui
suppose l’enrichissement et l’apprentissage progressifs. Il s’agit en fait d’un cycle constitué
de quatre étapes principales11 :

Le contrôle de gestion en quatre étapes : un processus d’apprentissage

Fixation d'objectifs

1
Plan Planification

Budget

2
Do Mise en œuvre

3
Suivi des réalisations
Check

Analyse des résultats

4
Act
Prise d’actions
correctives

Source : Hervé ARNOUD « Le contrôle de gestion... en action » ; Édition Liaisons 2001 ; page : 9

9
Hervé ARNOUD ; « Le contrôle de gestion... en action »; édition Liaisons 2001; page : 9
10
H. Bouquin (1994). Les fondements du contrôle de gestion. Presse universitaire de France « Que sais-je ? » ;
N°2892 ; Paris
11
Löning (H.), Malleret (V.),…, « le contrôle de gestion, organisation, outils et pratiques». Dunod, 2008, P : 3.
 B. La méthodologie du contrôle de gestion

La méthode repose sur une succession d’étapes liées les unes aux autres dans un ordre
logique mais aussi stratégique.12

 1ère étape :
Tout d’abord, il fournit les informations chiffrées nécessaires à la réflexion
stratégique de la direction de l’organisation, Puis, il assiste les dirigeants dans la
traduction en terme économique des politiques retenues afin de bâtir un plan
correspondant aux optons choisies.
 2ème étape :
Il s’agit de découper les plans stratégiques en court et moyen terme. La partie
court terme correspond à ce que l’on appelle le budget opérationnel,
regroupant les objectifs et les plans d’actons pour l’année à venir.
 3ème étape :
L’exécution des plans d’actions en vue d’atteindre les objectifs fixés.
 4ème étape :
Cette dernière étape consiste à assurer un suivi précis des réalisations. L’analyse
des réalisations permettent de comprendre l’origine des résultats obtenus et de
proposer les actons correctives à mettre en œuvre pour arriver le plus près
possible des objectifs prévus.

Toute fois le système de contrôle doit respecter certains critères :

 Être le plus simple et le plus léger possible ;

 Être largement diffusé et connu ;
 Être adapté aux besoins de l’organisation, à ses moyens et à son organisation ;
 Être suivi et développé en permanence ;

C. Principaux outils du contrôle de gestion

Les contrôleurs de gestion disposent d’une armada d’outils pour mener à bien leurs tâches,
nous ne citerons ici que les outils les plus utilisés, à savoir : la comptabilité analytique, la
gestion budgétaire, le tableau de bord et le reporting.13

Comptabilité analytique :
La comptabilité analytique est un système d’information interne destiné à quantifier les
flux internes et à contrôler les consommations, ainsi que leur destination pour répondre
aux questions suivantes : Qui consomme quoi et combien ? Qui produit quoi, combien et
comment ?

12
Ecrit par héléne loning, véronique malleret, jérome meric, yvon pesqueux, éve chiapello, daniel michel,
andreu solé.< Le contrôle de gestion organisation outils et pratiques > 3eme édition 2004, page 54
13
Ecrit par héléne loning, véronique malleret, jérome meric, yvon pesqueux, éve chiapello, daniel michel,
andreu solé.< Le contrôle de gestion organisation outils et pratiques > 3eme édition 2004, page 61
 Gestion budgétaire :
La Gestion Budgétaire, Technique de l'administration de l’organisation et de la gestion
interne, s'appuie sur des prévisions. A partir de ces prévisions, les responsables de
l’organisation reçoivent des attributions sous forme de programmes et moyens pour une
durée limitée en valeur et en quantité si possible. Un rapprochement entre les
prévisions et les réalisations constituées la dernière étape de la gestion budgétaire.

Un tableau de bord :
Il s’agit d’un ensemble d'indicateurs organisé en systèmes suivis par la même équipe ou
le même responsable pour aider à décider, à coordonner et à contrôler les actons d'un
service. Le tableau de bord est un instrument de communication et de décision qui
permet au contrôleur de gestion d'attirer l'attention du responsable sur les points clés
de sa gestion afin de l'améliorer.

Le reporting :
Il désigne l’ensemble des informations relatives aux réalisations d’une période préparée
pour un niveau de responsabilité supérieur. Il existe plusieurs similitudes entre le
reporting et le tableau de bord. Il n’en demeure pas moins que les deux sont distincts.
Jack Gray et Yvon Pesqueux listent les spécificités suivantes dans leurs études :

 Les deux sont des outils d’aide à la décision, regroupant un ensemble

d’indicateurs, mesurant l’objectif. Ils recherchent les causes et les tendances en
modélisant l’entreprise avec l’obtention d’information dans des délais brefs et
avec l’adaptation de l’organisation existante.
 Le reportng et le tableau de bord permettent tous deux de mesurer la
performance.
 Le reportng ne comprend que des indicateurs de résultat en étant destiné à la
hiérarchie contrairement au tableau de bord qui fait état d’indicateurs
multicritères pour tout responsable, hiérarchie comprise.

D. Contrôle de gestion et la performance

a) La Définition de la performance

La conception de la performance ayant évolué avec le temps, on peut plus ou moins dire
que la performance se fonde sur le rapport valeur-coût que l’entreprise tend à optimiser, et
selon Virginie. (G), Léopold. (G), Marie-Odile. (S). << La notion de performance correspond à
l’atteinte d’objectifs ou de résultats attendus, et plus largement à la création de valeur. Si
dans le monde de l’entreprise, la création de valeur est généralement associée à
l’accroissement du profit, elle doit être entendue dans le secteur public comme une
optimisation des services rendus aux citoyens >>.14

14
Virginie. (G), Léopold. (G), Marie-Odile. (S). <<Performance, efficacité, efficience : les critères d’évaluation des politiques
sociales sont-ils pertinents ?>> .2012
 Pour bien comprendre le concept de la performance il faut aussi définir ses deux
grandes notions : l’efficacité et l’efficience.

L’efficacité : est le degré de réalisation des objectifs. On considère qu'une activité

est efficace si les résultats obtenus sont identiques aux objectifs définis. Mais,
pour évaluer l’efficacité d’une organisation de manière absolue, il faut s'assurer
que l'organisation est en adéquation avec son environnement, c'est-à-dire qu'il
faut tenir compte des perceptions des divers intervenants et des groupes
concernés par la vie de cette organisation, notamment des salariés eux-mêmes.
On pourra alors parler d'organisation efficace.
L’efficience : est le rapport entre les ressources employées et les résultats
atteints. Un groupe est efficient s’il respecte l’enveloppe des moyens attribués ou
s’il obtient un meilleur résultat que celui fixé avec des moyens similaires.
L’efficience se mesure avec un ratio : résultats obtenus / frais engagés. Ce calcul
permet de s'assurer que l'entreprise utilise de manière optimale ses ressources.

La performance s’articule autour de tout ce qui contribue à améliorer le couple valeur-

coût et qui tend ainsi vers la maximisation de la création nette de valeur. On peut ainsi
traduire une entreprise performante par :

 Une entreprise pérenne, qui gagne de l’argent et qui est durablement profitable ;
 Une entreprise qui défie ses concurrents en termes de qualité et de rapidité de
service ;
 Une entreprise innovante, efficiente, réactive et qui évolue sûrement,
constamment et durablement ;
 Une entreprise qui crée de la valeur tout en répondant aux exigences du marché
avec une longueur d’avance ;
 Une entreprise qui a su mettre en place de bons indicateurs de performance
pour établir des stratégies de développement gagnantes ;
 Une entreprise intelligente financièrement, socialement,
environnementalement, technologiquement et qualitativement ;
 Une entreprise où règnent valeurs, motivation, compétences, intelligence
collective et autonomie ;
 Une entreprise ayant réussi à fidéliser ses clients, remplir son portefeuille de
commandes grâce à une veille permanente et à une projection continue dans le
futur.

b) La performance comme objectif de contrôle de gestion

Le contrôle de gestion est une fonction cruciale au service du management de la

performance et de la gestion du changement. L’objectif est de maîtriser les outils de
pilotage de la performance.

Le contrôle de gestion connaît, depuis quelques années, des mutations importantes. Ces
évolutions modifient le positionnement de cette pratique dans les entreprises et dans le
monde académique. Un grand nombre d’évolutions et de progrès ont permis au contrôle de
gestion de s’enrichir et de devenir une fonction stratégique. 15donc on peut dire que ce
dernier est une composante managériale permettant le pilotage des activités , en les
orientant vers leur performance, et la restitution des éléments d’appréciation des coûts, des
activités et des résultats pour améliorer le rapport entre les moyens engagés et l’activité ou
les résultats.

Il s'agit donc de maîtriser à la fois :

l’atteinte des objectifs de performance, notamment par la tenue de tableaux de bord de

pilotage ;
le bon rapport entre les coûts et l’activité déployée ainsi que les résultats, notamment
par le dialogue de gestion et l’analyse comparative.16

E. Contrôle de gestion dans la grande distribution

Le secteur de la grande distribution se caractérise par un taux faible de résultats par

rapport aux chiffres d'affaires réalisés, donc pour réaliser des bonnes performances au
niveau des résultats il faut réaliser un volume important de chiffre d'affaires en dégageant
des marges faibles et en économisant les frais. Donc la fonction de contrôle de gestion va
jouer un rôle important dans la grande distribution, elle va en effet assurer le suivi des
performances individuelles et collectives et faire le lien entre le niveau stratégique et le
niveau opérationnel, en effet la fonction contrôle de gestion assure de nombreuses tâches
notamment :

a) Utilité du contrôle de gestion dans les grandes surfaces :

Le contrôle de gestion dans la grande distribution a pour mission : la mesure de la

performance commerciale et le suivi des coûts et des rentabilités des produits, Aussi la
première ligne de gestion est le chiffre d’affaires puis c’est la marge brute réalisée, l’objectif
aussi est de maîtriser et de garantir le pilotage de l’exploitation afin de garantir la réalisation
des objectifs fixés.
D’une part le contrôle de gestion s’articule sur la collecte et la diffusion des informations
(Chiffre d’affaires, marges, achats, démarques, taux de TVA, stocks, …)
Pour réaliser sa mission, le contrôleur de gestion établit un tableau de bord et un rapport
quotidien, mensuel, semestriel et annuel (CA TTC, CA HT, Marge HT, Variation et stock). Ce
tableau permet de contrôler les marges et comparer les ventes quotidiennes réalisées avec
les budgétisées, et l’historique.
Le contrôle de gestion peut être vu comme un processus, une boucle qui suppose
l’enrichissement et l’apprentissage progressifs.
b) La coordination de la procédure budgétaire

Le contrôleur de gestion joue un rôle important dans la procédure budgétaire. En effet, il

organise la procédure d’élaboration budgétaire en coordonnant des dizaines de budgets et
15
Nicolas Berland Professeur de contrôle de gestion Université Paris-Dauphine
16
http://www.performance-publique.budget.gouv.fr/
en centralisant l’information. De même, il suit l’avancement des travaux pour prévenir les
retards, car tout retard risque de pénaliser l’ensemble du processus, en effet le contrôleur
de gestion va aussi s’assurer de la cohérence des budgets et de leur adéquation avec les
objectifs de la direction générale.

c) Le suivi des réalisations

Le contrôleur de gestion assure le suivi des réalisations au moyen des tableaux de bord
qui reprennent notamment les informations relatives aux ventes, marges, les stocks et
achats. Par ailleurs, le compte de résultat de gestion est généralement établi selon une
fréquence mensuelle, en effet les tableaux de bord font généralement ressortir les écarts
par rapport à l’historique et aux prévisions budgétaires.

d) Contribution spécifique du contrôleur de gestion

Le contrôleur de gestion joue un rôle spécifique au sein de la grande distribution. Une

étude réalisée par Chabin Yann au niveau des entreprises de grande distribution françaises a
indiqué que le contrôleur de gestion était « le détenteur d’une représentation spécifique de
la performance »17.

Les contrôleurs de gestion « sont bien à priori les seuls acteurs préoccupés par la
pérennité de l’organisation. Les éléments au cœur de leur système cognitif reflètent
incontestablement une vision à long terme de la performance. Ils développent de plus une
approche très large de celle-ci. En effet, ils se réfèrent à la fois à la nécessité d’accroître le
nombre de chalands et à l’importance du mouvement de centralisation pour sécuriser les
objectifs de résultats financiers. De plus, il semble que la mise en œuvre des moyens occupe
une place importante dans leur système de représentations de la performance (nécessité
conjointe de gagner du temps et de prendre du recul, importance de l’accompagnement de
la fonction marchande)».

e) Activités

Globalement, les activités de la fonction contrôle de gestion se répartissent en deux grands

domaines relatifs à:

 l’aide au pilotage et à la prise de décision ;

 la mesure et l’analyse des activités, des coûts et des résultats et au développement
d’outils de programmation de l’activité et de justification au premier dirham.

L’organisation et l’animation de la fonction au sein de l'entité visent en tant qu'activités

spécifiques à assurer la cohérence globale et l'efficacité du contrôle de gestion.

Aider au pilotage stratégique et opérationnel, et à la prise de décision

17
Chabin Yann. « Représentation de la performance dans les entreprises de grande distribution alimentaire– La cohérence
en question »,2011. P38
  formaliser les objectifs et indicateurs de performance des programmes et garantir
leur déclinaison opérationnelle ;
 organiser le dialogue de gestion autour de la recherche de la performance (moyens,
objectifs, résultats) et contribuer au processus budgétaire (dans ses différentes
phases : construction, exécution, bilan) ;
 produire les rapports de gestion et les tableaux de bord, à partir des données
provenant des services gestionnaires, pour aider à la prise de décision et contribuer
à l’efficacité et l’efficience des processus de management.

Assurer la mesure des activités, des produits, des coûts et des résultats

 définir les nomenclatures des activités et des produits ;

 mesurer les activités, les produits, les coûts et les résultats ;
 définir et mettre en œuvre les méthodes de comparaison entre unités et les
méthodes d’étalonnage ;
 développer les outils de justification « au premier euro » et de programmation des
activités.

Organiser et animer la fonction de contrôle de gestion

 structurer la fonction, définir et documenter l’organisation, les outils et les

procédures de contrôle de gestion ;
 assurer la maîtrise d’ouvrage des systèmes d’information nécessaires au contrôle de
gestion (collecte de données élémentaires, consolidation, analyse) ;
 mutualiser les bonnes pratiques (réunions, séminaires..) ;
 définir les profils de poste et les référentiels de compétence liés à la fonction
contrôle de gestion ; conduire le changement autour de la mise en œuvre de cette
fonction ;
 définir les besoins de formation en contrôle de gestion et valider les contenus
pédagogiques des stages proposés ;
 définir et actualiser régulièrement les contenus de la documentation ministérielle en
ligne sur le contrôle de gestion ;
 animer les réseaux internes de contrôleurs de gestion (administration centrale,
services déconcentrés, opérateurs) ;
 communiquer sur le contrôle de gestion (diffuser au sein du ministère les
informations en provenance du réseau interministériel).

f) Présentation de la chaîne de valeur

Une enseigne de grande distribution ne peut fonctionner correctement que si elle

adopte les principes de chaine de valeur de Porter, en raison à la fois du besoin de toucher
un avantage concurrentiel et de réduire la complexité de gestion de ces enseignes

Mise au point par Michael Porter, professeur de stratégie d’entreprise de l’Université

d’Harvard, la chaîne de valeur est un outil d’analyse stratégique permettant d’identifier, au
sein d’une entreprise ou d’une organisation, les différentes activités clés créatrices de valeur
pour le client et génératrices de marge pour l’entreprise18.

Selon Porter, la chaîne de valeur repose sur l’enchaînement, la succession d’activités

étape par étape, jusqu’au produit ou au service final. Chaque étape permet d’y ajouter de la
valeur et donc de contribuer à l’avantage concurrentiel de l’organisation.

Les objectifs de cette analyse :

1. Comprendre comment chaque activité, c’est à dire chaque maillon qui compose
l’entreprise, crée ou lui fait perdre de la valeur
2. Allouer les ressources et concentrer les efforts sur les activités charnières pour
rendre l’entreprise plus compétitive sur son marché.

Pour dégager la marge compétitive de l’entreprise, il faut décomposer cette dernière,

en enchaînement d’activités (exemple : achats) qui regroupent chacune des processus
métier (exemple : négociation des prix avec les fournisseurs).

En affectant les ressources de manière plus efficace tout au long de cette chaîne,
l’entreprise pourra se positionner par rapport aux produits ou aux services des
concurrents. Un prix inférieur grâce à un processus de fabrication optimisé ou à l’achat des
matières premières à moindre coût, une nouvelle technologie, une innovation ou
fonctionnalité du produit qui permet à l’organisation de se différencier, une meilleure
qualité de fabrication, un meilleur service après-vente, un délai de livraison plus court grâce
à l’organisation logistique, etc. Cette analyse permet donc de prendre des décisions d’ordre
stratégique pour positionner le ou les produits et services sur le marché en termes de coût
ou de différenciation.

Le schéma suivant présente la chaîne de valeur d’une entreprise dans son ensemble.
Michael Porter la présente comme une succession séquentielle d’activités permettant
d’aboutir à un produit ou un service économiquement viable sur son marché.

18
http://www.actinnovation.com/innobox/outils-innovation/analyse-chaine-de-valeur
 Source : analyse de chaine de valeur sur le site http://www.actinnovation.com/innobox/outils-
innovation/analyse-chaine-de- valeur

Selon Michael Porter, la structure des coûts d’une entreprise se compose de différentes
activités bien distinctes. M. Porter a condensé cette analyse dans un modèle générique
composé de neuf grandes fonctions génératrices de valeur : cinq activités de base et quatre
activités de soutien. En plus de la marge correspond à la différence entre la valeur donnée
au produit ou au service et les coûts liés à sa création jusqu’à sa mise sur le marché.

Le coût lié à ces activités rapporté à la part de valeur qu’elles dégagent pour le client
final, permet de mettre en lumière les sources potentielles de l’avantage concurrentiel de
l’entreprise et surtout de prendre les décisions qui vont permettre de le conserver dans le
temps.

Bien entendu, l’ordre d’enchaînement des activités, notamment des activités de base,
peut être différent en fonction de l’entreprise, de ses produits ou services et de son mode
de distribution.

 Les activités de base ou fonctions primaires

Les activités de base sont les activités qui agissent directement sur la valeur ajoutée au
produit ou au service final. Elles permettent de créer physiquement un produit ou de
réaliser un service, de le marketer, de le vendre, de le délivrer au client final et d’en assurer
le service après-vente.

 La logistique d’approvisionnement (logistique entrante) comprend les processus

d’acquisition des ressources qui permettent à l’entreprise de produire ses biens et
services : la sélection de matières premières, la manutention, la gestion des stocks et
des arrivées, l’entreposage, les transports
  Les opérations transforment la matière première en produit fini : les machines,
l’assemblage, le conditionnement, les tests, la maintenance
 La logistique sortante : traitement et préparation des commandes, le transport, les
délais de livraison, la distribution au client final
 Le marketing et les ventes : la tarification, la promotion, la communication, la
publicité, la vente et la gestion des canaux de distribution pour que le client
connaisse le produit et l’achète
 Les services permettent de maintenir la valeur du produit ou du service :
l’installation, la formation à l’utilisation, l’entretien, la réparation et la gestion des
pièces détachées de rechange

Cette liste de processus n’est pas limitative et doit s’adapter à chaque entreprise.

 Les activités de soutien ou fonctions de support

Les activités de soutien sont les activités qui contribuent indirectement à ajouter de la
valeur au produit ou au service final. Elles permettent de rendre possible les activités de
base, d’en gérer la coordination et d’assurer un bon fonctionnement global pour améliorer
l’efficacité de l’entreprise.

 L’infrastructure de l’entreprise : la direction générale, la direction administrative et

financière, la direction des affaires juridiques, le contrôle de la qualité et la
planification
 Les ressources humaines qui agissent sur toutes les activités de base : le
recrutement, la formation et la gestion des compétences, les mécanismes de primes
et d’évolutions
 Le développement de la technologie indispensable à la conception et au
développement des produits ou services et à la capacité d’innovation de
l’entreprise : la recherche & le développement, le choix des technologies, le système
d’information, les processus entreprise
 Les achats : les achats de matières premières, la négociation des contrats avec les
fournisseurs, la location des locaux

Cette liste de processus n’est pas limitative et doit s’adapter à chaque entreprise.

Conclusion de premier chapitre :

La grande distribution est l’un des plus importants secteurs dans les économies
mondiales, au Maroc la grande distribution représente au moins 10% du commerce
marocain, la croissance est rapide de ce secteur et la couverture des nouvelles zones
urbaines ne cesse d’amplifie19. La fonction de contrôle de gestion est le pilier de ce secteur
en raison du haut degré de complexité de gestion de ces enseignes, notamment lorsqu’en
parle de gestion de marge de chaque produit avec plus de 100.000 références. Mais en
utilisons des outils et techniques tel que le progicielle de gestion intégré GOLD (c’est ce
qu’on va voir dans le deuxième chapitre) on peut donc voir ce degré de complexité
significativement se réduit.

19
https://fr.scribd.com/document/229272663/La-Grande-Distribution-Au-Maroc
Chapitre 2 : Indicateurs de performance pour le secteur de la
grande distribution
Chapitre 2 : Indicateurs de performance pour le secteur de la
grande distribution

Les indicateurs de performance (relatifs aux ventes et à la marge) permettent de connaître

davantage « les comportements des magasins au yeux du siège (La maison-mère) et les
comportements rayons dans le magasin et des produits dans le rayon» 20

Section I : Indicateurs de performance

A- Définition :
Définition générale : Un indicateur est une information ou un ensemble d'informations
contribuant à l'appréciation d'une situation par le décideur.
Définition spécifique : un indicateur clé de performance ICP, une traduction de KPI ou Key
Performance Indicator, est une mesure ou un ensemble de mesures braquées sur un aspect
critique de la performance globale de l'organisation. Un indicateur de performance ne laisse
jamais le décideur indifférent. Lorsque le décideur n'agit pas c'est en toute conscience. 21
Les indicateurs de performance d’une entreprise sont à la fois un outil de mesure de la santé
de l’entreprise et un outil d’aide à la décision. Ils touchent tous les domaines d’activité de
l’entreprise :
 Ils permettent de connaître l’efficacité de la production ;
 Ils éclairent sur la qualité de la relation commerciale, du service client ;
 Ils mesurent l’image de marque et la perception de l’entreprise ;
 Ils fournissent des informations sur la qualité de services ;
 Ils permettent de mettre en lumière le temps passé à corriger les erreurs, les mauvaises
anticipations.
Les indicateurs de performance sont la synthèse des données clés de l’entreprise. Avec ces
indicateurs, le dirigeant connaîtra rapidement si son entreprise se porte bien ou non. Puis il
pourra agir efficacement pour corriger les erreurs qui se sont révélées ou poursuivre et
accroître son développement. Ce sont donc des informations concrètes et opérationnelles.
Par exemple le panier moyen, une note moyenne donnée par les clients sur internet, le
nombre de pages vues, etc. ce sont des exemples d’indicateurs qui seront plus utiles et
efficaces à un service marketing qu’un bilan comptable.

B- Les indicateurs de performance : une vision synthétique de l’entreprise

a) Catégorie des indicateurs de performance :
20
Sandrine Barrey, Le Travail marchand dans la grande distribution alimentaire. La définition des relations
marchandes, thèse de doctorat de sociologie, université de Toulouse-II – Le Mirail, 2004, p. 148-152 ; entretien
avec Marcel Fournier dans Les Informations industrielles et commerciales, 26 janvier 1968 ; Christian Lhermie,
op. cit., p. 65 sq. ; Grégoire Philonenko et Véronique Guienne, Au carrefour de l’exploitation, Paris, Desclée de
Brower, 1997, p. 47-74.
21
Les nouveaux tableaux de bord des managers Editions d'Organisation.
http://www.piloter.org/mesurer/tableaudebord/indicateur-performance.htm
Établir une liste d’indicateurs de performance permet de donner au chef d’entreprise un
aperçu global de l’état de santé de son entreprise. C’est un véritable tableau de bord qui
parcourt tous les champs d’application de l’entreprise. On catégorise généralement ces
indicateurs de performance selon 4 axes :22
 L’axe financier
Les indicateurs de performance cherchant à mettre en avant la valeur et la rentabilité de
l’investissement, pour un associé ou un investisseur, dans un objectif de plus-value à la
revente par exemple ; ils sont à chercher en priorité dans les documents comptables. Parmis
les plus utilisés, on toruve le chiffre d’affaires (global, par produit/service, par
département), la marge brute, l’EBE (Excédent Brut d’Exploitation)
 L’axe client
Les indicateurs de performance permettant de connaître la satisfaction du client et la qualité
de la relation client ; par exemple, on trouvera ces indicateurs sur des forums internet, via
des enquêtes clients, ou grâce à des outils de CRM 23. Les indicateurs de performance de cet
axe sont le taux de fidélité (nombre de clients fidèles sur le nombre total de clients), le coût
d’acquisition d’un client (coût pour acquérir un nouveau client), taux d’attrition ou « churn
» (nombre de clients perdus sur une période).
 L’axe interne
Tous les process internes à l’entreprise peuvent être suivis par des indicateurs de
performance dans un objectif d’amélioration de la rentabilité et de l’efficacité du service ou
de l’organisation. Par exemple le Temps passé aux procédures administratives, taux
d’absence et taux de démission des employés, taux de formation, nombre de contacts émis
par collaborateur font partie des indicateurs de performance les plus utilisés.
 L’axe marché
Dans cet axe on trouve les indicateurs de performance produisant des informations sur la
plus-value apportée par le produit ou service, l’innovation de l’entreprise, la notoriété de la
marque ; On mettra en avant des taux de transformation d’un devis en facture, un
indicateur de notoriété sur les réseaux sociaux (nombre de « like », de « retweets », etc.), le
chiffre d'affaires dégagé par les nouveaux produits ou services, le taux d’investissement,
etc.
b) Le contrôle de la performance : Les tableaux de bord
Un tableau de bord peut se définir comme un ensemble de données présentées de façon
synthétique et destinées soit au pilotage de l’entreprise, soit aux centres de responsabilités.
Les données y figurants peuvent être de nature financière, physique et qualitative.
On distingue deux types de tableaux de bords :
 le tableau de bord de gestion qui permet de contrôler l’activité régulière. Il est
destiné au reporting ;

22
https://www.petite-entreprise.net/P-3174-136-G1-les-indicateurs-de-performance-de-l-entreprise.html
23
CRM= customer relationship management ou GRC La gestion de la relation client
  le tableau de bord stratégique, à l’attention de la direction générale qui est destiné
au pilotage.
Les tableaux de bords permettent à ce titre d’enrichir l’information utile à un
responsable en ajoutant des données physiques ou qualitatives. Ces outils peuvent se
décliner à tout niveau de la hiérarchie et par leur système d’objectif, d’entrer dans une
logique de progrès et/ou d’amélioration continue. Le tableau de bord est aujourd’hui un
instrument d’aide au pilotage essentiel pour l’entreprise. En effet, l’idée de performance
globale est une notion de plus en plus en vogue dans le management des entreprises de
grande distribution. Une entreprise performante arrive à satisfaire de manière efficiente
à la fois les actionnaires, mais également toutes les parties prenantes avec qui elle est en
relation.
c) Les particularités des tableaux de bord dans la grande distribution
Dans les enseignes de la grande distribution, les tableaux de bord sont essentiels. Ils sont
établis et analysés tous les mois, mais en plus ils peuvent être utilisés tout au long du mois
dans le cadre d’analyses diverses ou pour le reporting au niveau du national. Ils sont
transmis au directeur régional et opérationnel. Le contrôleur de gestion doit expliquer les
écarts entre le réalisé et les objectifs prévus. Ils se présentent généralement sous la forme
d'un book regroupant tous les tableaux de bord de chaque rayon, organisés en secteurs,
eux-mêmes consolidés sur une page globale avec la surface de vente correspondante.
Chaque page reprend la totalité des indicateurs économiques menant au résultat, ou
chaque indicateur permet de suivre un objectif précis.24
Les indicateurs dans les enseignes de grande distribution sont extrêmement nombreux et
plus ou moins classiques, nous pouvons voir comme indicateur par exemple :
 le chiffre d’affaires
 les marges brutes
 le nombre de références
 la disponibilité linéaire ou taux de rupture
 les retraitements : casse, démarque inconnue, frais accessoires
 le taux de service : valeur commandée / valeur livrée
 l’attente en caisse
 le benchmark de marge, chiffre d’affaires, jour de stock, dette et revenu fournisseurs
 les frais généraux

Section II : La marge comme indicateur de performance

Parmi les indicateurs les plus pertinents pour le contrôleur de gestion et qui assure le
suivi dans le secteur de grande distribution est la marge. Cette dernière permet de prévoir
qu’il y a une bonne allocation des ressources et que la marge dégagée par les distributeurs
conditionne en grande partie leur niveau de rentabilité. Toutefois la marge réalisée ne
correspond pas au bénéfice par rayon mais sert à couvrir ses coûts et seulement après à
dégager un bénéfice. Dans ce secteur d’activité, la marge peut se décomposer en deux
parties : la marge brute (avant) et la marge arrière.
24
https://www.lsa-conso.fr/entreprises/indicateurs/
 Généralement on définit la marge comme la différence entre le prix de vente HT et le
prix d’achat HT auprès du fournisseur, ainsi nous pouvons décomposer cette marge comme
précité, en marge brute et marge arrière.

Les informations concernant les indicateurs de performance et leur calculs sont presque
en totalité prises d’un progiciel de gestion : le PGI GOLD par exemple qui est le cas pour
Marjane.

Le PGI GOLD est un progiciel de gestion intégré qui permet de gérer l’ensemble des processus
opérationnels d’une entreprise, en temps réel. GOLD est basé sur les principes suivants :

 solution hautement paramétrable de gestion des profils,

 confidentialité des accès,
 chaines documentaires modulables par statut en ventes et en achats,
 centralisation de fichiers (clients/ articles / fournisseurs / articles fournisseurs) avec
données privatisées (multi-agences / multi-sociétés)25 .

Les indicateurs dans les enseignes de la grande distribution sont extrêmement

nombreux et divers, le choix de ces indicateurs pour les enseignes dépend de leur vision
stratégique, et c’est la raison pour laquelle nous allons essayer de présenter les indicateurs
classiques que nous pouvons généralement trouver dans toutes les enseignes de grande
distribution.

En effet, les tableaux présentés ci-dessous pour chaque indicateur sont pris d’un tableau
de bord de l’enseigne de grande distribution marocaine Marjane qui fera par la suite le sujet
de la partie empirique.

A. Marge brute (marge avant)

Selon La loi Galland du 1er juillet 1996, France, la marge avant est « la marge réalisée par
le distributeur entre le prix de vente consommateur et le prix d’achat net facturé. » 26, donc
la marge avant est la différence entre le prix de vente des produits et le coût d’achat des
marchandises. Dans les entreprises du secteur de la grande distribution.

Selon la dernière définition nous pouvons donner la formule suivante :

Marge avant = Prix de vente HT de produit - Prix d’achat de produit

Toutefois, le prix d’achat des marchandises ou produits peut varier selon les différentes
livraisons. C’est la raison pour laquelle, les enseignes de la grande distribution doivent
déterminer et appliquer une méthode de valorisation du prix d’achat des produits vendus.

25
http://conseilbusiness.com/solution/erp-gold-system/
26
https://www.legifrance.gouv.fr/ .
 Aujourd’hui, dans le secteur de la grande distribution, on trouve que les méthodes les
plus utilisées par ces enseignes sont : la méthode du CMUP (Coût Moyen Unitaire Pondéré)
et le FIFO (First in First Out) ; le choix de la méthode de valorisation de stock se fait par les
gérants de ces enseignes, cette décision est prise par le siège. En effet, pour la valorisation il
est indispensable de connaître la valeur du stock initial et final, ainsi que la valeur des achats
de l’exercice.

Dans le secteur de grande distribution, la marge est aussi calculée et exprimée par
rapport au chiffre d’affaires correspondant, on appelle le taux obtenu ‘’ taux de la marge ‘’,
sa formule de calcul est la suivante :

Taux de marge = (Marge réalisée / CA HT)*100

Le montant de la marge brute et la résultante directe de plusieurs variables, nous

pouvons citer le volume de ventes réalisées, ainsi que le « mixte » des marges obtenues au
niveau des différents rayons et le taux de démarque enregistré sont pris en considération.

a. Le chiffre d’affaires et la marge brute :

Le chiffre d’affaires représente le total des ventes effectuées par une entreprise (une
enseigne de grande distribution par exemple). Il représente le montant (hors taxes) de
l'ensemble des transactions réalisées par l'entreprise avec ses clients. Le chiffre d'affaires
C’est le premier indicateur de performance des ventes d'une entreprise.

Cependant, il pourra être intéressant d’utiliser d’autres indicateurs, basés sur le chiffre
d'affaires, qui permettront d'interpréter la performance de l'entreprise. Par exemple :
la marge brute.

Le chiffre d’affaires réalisé pour un département ou un rayon

la date
CA REALISE EN N

RAYONS CA HT % CA MB HT % MB
RAYON 41

RAYON 42

RAYON 43

RAYON 44

RAYON 45
Source : PGI (Gold), Marjane Kenitra
RAYON 46

DEPARTEMENT
 Source: PGI GOLD Marjane Kenitra

L’utilisation de la marge brute permet de mieux interpréter la performance de

l’entreprise par le calcul de la marge pour chaque DH de chiffre d’affaires réalisé

Pour le (%CA), il représente la participation d’un rayon ou d’un département pour la

réalisation du chiffre d’affaires global du magasin, sa formule du calcul est la suivante :

%CA = (CA HT du rayon/CA global du magasin)*100

b. Volume des ventes :

Le montant des produits vendus dans les grandes surfaces varie fortement selon la zone
de chalandise qui représente l’aire géographique qui environne le point de vente. Elle
constitue la zone d'influence d'où provient l'essentiel de sa clientèle potentielle. Certaines
zones sont plus propices à la consommation de biens à haute valeur ajoutée. C’est la raison
pour laquelle les enseignes sont appelées à faire avant de s’implanter dans toute
nouvelle zone, des études de rentabilité potentielle basées sur le pouvoir d’achat des
consommateurs et la nature des produits achetés, ce qui explique la forte variation du taux
de marge entre les points de ventes.

Cependant le chiffre d’affaires dépend aussi de la procédure de référencement des

produits présents au niveau des rayonnages, cette procédure consiste à choisir les produits
qui pourront apparaitre sur les rayonnages de ces enseignes.

Les ventes sont influencées aussi par la publicité (l’effort publicitaire de l’enseigne), cet
effort se fait généralement par l’utilisation des dépliants et des panneaux d’affichage, etc.
Ces outils sont utilisées par la plupart des grands distributeurs marocains pour améliorer
l’attractivité de leurs surfaces de vente, sans oublier que dans ce secteur la publicité se
complète par l’utilisation d’un ensemble de techniques qui influencent aussi le
comportement de consommateur ; connus par les techniques de merchandising.

Selon l'Institut français du merchandising (IFM) 27« le merchandising est un ensemble

d'études et de techniques d'applications, mises en œuvre séparément ou conjointement par
les distributeurs et les producteurs, en vue d'accroitre la rentabilité du point de vente et
l'écoulement des produits, par une adaptation permanente de l'assortiment aux besoins du
marché et par la présentation appropriée des marchandises »28. Utilisé par les entreprises
pour connaître l'évolution de leur marge, de leur chiffre d'affaires et de leur part de marché,
par les distributeurs dans une approche d'optimisation de leurs linéaires et de leur retour
rapide sur investissements, le merchandising devient, aujourd'hui, une partie intégrante du
système d'informations des entreprises.

27
Une structure paritaire créée en 1972 qui rassemble toute la communauté industrie/commerce autour des sujets qui
constituent leurs priorités
28
http://www.e-marketing.fr/Marketing-Magazine/Article/Le-merchandising-un-element-fort-des-
negociations-5116-1.htm#GZOW6Ab06mkogOKr.97 /
 c. La démarque et la marge brute :

La marge brute réalisée au niveau d’un rayon est influencée aussi par le niveau de
démarque enregistré, cette dernière est définie comme un écart constaté lors de
l’inventaire entre le stock vérifié (réel existant) et le stock théorique déduit des passages en
caisses. Lorsqu’on constate au contraire un excédent de stock on parle de surmarque29.

La casse pour un département ou un rayon

la date
CASSE

RAYONS VAL CASSE R% CASSE B% ECART

RAYON 41

RAYON 42

RAYON 43

RAYON 44

RAYON 45

RAYON 46

DEPARTEMENT

Source : PGI (Gold), Marjane Kenitra

Pour la (CASSE R%) elle représente le pourcentage de démarque réelle pour une valeur
de stock, elle est calculé par le PGI (Gold).

Pour la (CASSE B%) c’est le pourcentage de démarque budgétée pour une valeur de
stock, c’est une donnée prévisionnelle.

On parle de démarque lorsque le stock comptabilisé lors de l’inventaire est inférieur au

stock théorique attendu, sa formule de calcul est la suivante :

Démarque = Stock vérifié (réel existant) - Stock théorique comptable

 Stock vérifié : c’est le stock physiquement constaté par comptage lors d’un
inventaire.
 Stock théorique comptable : c’est le stock initial + entrées de la période (achats
HT) - consommations de la période (ventes HT).

29
http://www.definitions-marketing.com/definition/surmarque/
 Pour mesurer l’importance de la démarque, celle-ci sera exprimée en pourcentage du
chiffre d’affaires HT.

Taux de démarque = (démarque/chiffre d’affaires HT)*100

La démarque globale au sein d’un magasin de grande distribution peut être répartie en
deux catégories de démarque : une démarque connue et une démarque inconnue.

 La démarque connue : représente les pertes de quantité sur les marchandises

entrées, c’est la valeur des articles mis à la benne (articles défectueux, périmés
ou invendables) ;
 La démarque inconnue : c’est l’expression chiffrée de toutes les fraudes,
malversations, négligences, erreurs, mauvaise quantification et évaluation des
stocks… commises dans les surfaces de vente, autrement dit c’est l’ensemble des
marchandises entrées dans la grande surface : qui n’ont pas été vendues, ou qui
n’ont pas fait l’objet d’une déclaration de démarque connue (mise à la casse), ou
que l’on ne retrouve pas non plus dans le stock final.
La démarque inconnue a une place importante dans la gestion par ce qu’elle
peut compromettre les résultats d’un rayon ou d’un département voire même
d’un magasin.

d. La marge (perte en marge négative)

La réalisation d’une marge négative montre que l’entreprise a vendu un produit avec un
prix inférieur à son coût de revient ce qui va impacter la marge brute d’un rayon ou du
magasin.

La marge (perte en marge négative) pour un département ou un rayon

la date
PERTE EN MARGE NEGATIVE

RAYONS CA HT MARGE EN MARGE % PERTE PERTE

VALEUR MARGE EN EN PTS
VALEUR

RAYON 41

RAYON 42

RAYON 43

RAYON 44

RAYON 45

RAYON 46

DEPARTEMENT
 Source : PGI (Gold), Marjane Kenitra

Le chiffre d’affaires (CA HT) dans le tableau ci-dessus représente seulement la partie des
ventes qui donnent une marge négative, et pour la marge en valeur c’est la marge négative
pour le chiffre d’affaires donné.

Pour le calcul du taux de marge (MARGE %) qui représente le pourcentage de la marge

négative pour le chiffre d’affaires donné, la formule est la suivante :

Marge % = (MARGE EN VALEUR/CA HT)*100

La perte de marge en valeur exprime la perte réelle obtenue par un rayon ou un

département lors de leur réalisation de chiffre d’affaires donné (CA HT), la formule de calcul
est la suivante :

PERTE MARGE EN VALEUR = - (MARGE EN VALEUR - (Σ Prix de vente logique- Σ prix de revient))

Prix de vente logique c’est le prix normal avec lequel on doit vendre un produit et qui
nous permet de réaliser une marge positive (gain).

La PERTE EN PTS représente le poids de la marge négative réalisée pour un rayon ou un

département par rapport au chiffre d’affaires global pour un rayon ou pour un département,
la formule de calcul est la suivante :

PETRE EN PTS = PERTE MARGE EN VALEUR / CA GLOBAL

B .Marge arrière

Selon La loi Dutreil 16 Mai 2003, France, la marge arrière est définie comme étant «un
contrat de prestation de service dont le contenu et la rémunération sont définis d’un
commun accord. Le contenu du contrat porte sur la fourniture par un distributeur à son
fournisseur de services spécifiques détachables des simples obligations de résultat des achats
et des ventes».30

La marge arrière est une composante importante de la marge globale et une importante
source de revenus pour les distributeurs. Elle correspond à des remises et des ristournes de
coopération commerciale qui ne figurent pas sur la facture initiale, faites par le fournisseur
au distributeur qui ne sont pas prises en compte dans le calcul de ses prix de vente aux
consommateurs et qui seront réglées par le fournisseur soit en fin d’année, soit en fin de
période.

30
https://www.legifrance.gouv.fr
 Les termes de la marge arrière vont apparaître au niveau de l’accord commercial
négocié chaque année par le fournisseur avec le distributeur. Les principales composantes
de la marge arrière sont :

a. Budget de référencement :

Une somme allouée par un producteur ou un fournisseur pour devenir partenaire de

l’enseigne et vendre ses produits dans ses points de vente. Le fournisseur doit payer un
droit d’entrée et des droits de référencement :

 Le droit d’entrée correspond au montant versé par un fournisseur pour

débuter sa collaboration avec l’entreprise de distribution.
 Le droit de référencement est le ticket d’entrée payé par le fournisseur pour
commercialiser son produit à travers le réseau de points de vente de
l’enseigne. Dans le cas où l’entreprise de distribution juge les volumes vendus
insuffisants, elle pourra retirer le produit de ses rayonnages sans avoir à
rembourser le montant versé par le fournisseur.

b. RFA (Remise Fin d’Année) :

C’est une remise accordée par le fournisseur en proportion d’un certain volume de
commandes effectives, elle est calculée sur la base des achats réalisés par l’enseigne auprès
du fournisseur au cours de l’exercice concerné. Le fournisseur fait ainsi bénéficier le
distributeur d’une remise sur les achats qu’il a réalisés au cours de l’année.

c. Coopération commerciale :

C’est l’ensemble des actions commerciales et marketing menées et/ou financées

conjointement entre un distributeur et un fournisseur, elles couvrent principalement :

 les insertions publicitaires : c’est l’insertion de la marque de fournisseur dans

les prospectus, dépliants et autres publications du distributeur,
 les emplacements privilégié : ce sont les places accordées au fournisseur tel
que les têtes de gondole31, les avancées de caisse32, etc.
 des opérations commerciales diverses telles que les journées d’anniversaire,
les opérations de crédit gratuit, les campagnes de promotion, etc.

31
L’emplacement situé en bout de rayon et donnant sur les allées de circulation principales et pour certaines sur l’allée
centrale.
32
Les produits ayant un faible conditionnement (friandises, piles, etc.) sont placés près des caisses, là où le client patient
généralement quelques minutes avant de pouvoir régler ses achats.
Conclusion du deuxième chapitre :

Les taux de marge guident le gérant quant à la stratégie de prix à adopter. En effet, une
entreprise avec des taux de marge meilleurs que ses concurrents, peut grignoter sur cette
marge et réduire ses prix de vente pour récupérer davantage des parts de marché tout en
continuant d’être rentable. De plus, le suivi de la marge permet d'éviter de tomber dans le
piège d'une stratégie basée uniquement sur le chiffre d'affaires en cherchant à tout prix à
augmenter son chiffre d'affaires et perdre de vue une notion bien plus importante : la
rentabilité. L'étude de la marge permet le suivi de la rentabilité de l'entreprise et donc de
sa performance.

En outre, la fonction de contrôle de gestion est indispensable pour piloter les activités des
enseignes de la grande distribution et atteindre leurs objectifs, ainsi que le contrôleur de
gestion ne peut pas accomplir sa mission sans le calcul des indicateurs de performance qui
permettent de comparer les résultats avec les objectifs, toutefois ces indicateurs sont
soigneusement choisis en se basant sur la stratégie de chaque enseigne.

En effet, la maîtrise des marges pour le contrôle de gestion est donc incontournable pour
assurer la performance. La marge constitue alors la principale source de revenus pour les
distributeurs, c’est la raison pour laquelle, ces enseignes adoptent plusieurs techniques pour
maîtrise la marge au niveau interne ainsi qu’au niveau externe par la prise en considération
des contraintes de leur environnement.

Dans le cadre du troisième chapitre, nous allons essayer d’analyser le système de suivi da la
marge au sein de Marjane par l’analyse de son environnement externe et également sa
chaine de valeur, puis proposerons des recommandations pour gérer la marge de manière
optimale.