Concept de marketing

Le marketing peut être analysé sous différents points de vue, avec des
divergences quant à sa portée.
On peut distinguer plusieurs dimensions dans le concept marketing.
L'échange de valeurs a été considéré comme l'élément central du
marketing, comme l'expriment Vázquez et Trespalacios (1994, page
34) :
« Le dénominateur commun de toutes ses activités peut être défini
comme la communication qui s'établit entre au moins deux parties, dans
le but que l'une d'elles obtienne de l'autre quelque chose qu'elle valorise,
donnant en échange quelque chose que l'autre apprécie. Chacun peut
communiquer à l’autre ce qu’il a ou veut et le livrer. De plus, il y a la
liberté d'accepter ou de rejeter l'offre de l'autre partie.
L'aspect central de la philosophie d'entreprise marketing est d'atteindre
les objectifs de l'organisation grâce à la satisfaction du consommateur à
long terme, en consolidant une relation plus efficace que la concurrence.
Comme le déclarent Vazquez et Trespalacios (1994, page 39) :
« L'objectif est d'essayer de connaître les besoins génériques du
consommateur ou les carences fondamentales inhérentes à la nature et à
la condition humaine, d'analyser les désirs ou les manières dont chaque
individu souhaite satisfaire un besoin donné, de stimuler la conversion
des désirs en demande en recherchant des formules créatives pour
renforcer la volonté d’achat et éviter les restrictions sur le pouvoir
d’achat.
On peut analyser le marketing comme une attitude et comme une
fonction :
Le marketing comme attitude
L’orientation de l’entreprise vers le marché est le point crucial du
marketing en tant qu’attitude ou philosophie. Tous les membres de
l'organisation doivent être conscients de l'importance du consommateur
dans l'existence, le progrès et la rentabilité de l'entreprise.
Le marketing en tant que fonction
Activités visant à atteindre les objectifs de l'organisation en découvrant
les besoins des clients et en essayant de les satisfaire.
Le marketing au niveau global remplit deux fonctions fondamentales : il
ajuste les flux de production et de consommation et organise les
relations d'échange dans la société. La rencontre efficace entre l’offre et
la demande nécessite l’organisation de deux types d’activités :
I) L'organisation matérielle des échanges, des flux physiques de
marchandises du lieu de production au lieu de consommation.
II) L'organisation de la communication, c'est-à-dire les flux
d'informations qui doivent précéder, accompagner et suivre l'échange,
afin d'assurer une rencontre efficace entre l'offre et la demande.
Marketing dans l'entreprise
La complexité croissante de l’environnement et la rapidité des
changements technologiques, économiques, sociaux et concurrentiels
ont conduit les entreprises à créer, puis à renforcer, la fonction
marketing.
Dans cette évolution, nous distinguons trois phases : le marketing passif,
le marketing organisationnel et le marketing actif.
a) Marketing passif
Les organisations de marketing passif survivent dans un environnement
caractérisé par la rareté de l’offre. La capacité de production disponible
est insuffisante pour répondre aux besoins du marché et la demande est
donc supérieure à l’offre.
Ce type de situation économique est caractéristique de la révolution
industrielle : les besoins sont fondamentaux et connus et le rythme de
l'innovation technologique est faible. Dans cet environnement, le
marketing a un rôle limité et passif. Le marketing stratégique est simple
puisque les besoins sont connus et l'opération se réduit à l'organisation
de la sortie des produits fabriqués.
La rareté de l'offre rend les actions promotionnelles superflues et les
contacts avec le marché se limitent très souvent à la première étape.
L'organisation est dominée par la fonction de production, le
développement des capacités productives étant une priorité et la
recherche du marché n'étant pas considérée comme nécessaire. A ce
stade de développement, la position hiérarchique et les fonctions du
service marketing sont très limitées, étant responsable de
l'administration des ventes. Les responsabilités liées au choix des
produits dépendent de la fonction de production, qui est dominante dans
ce type d'organisation.
Le marketing passif se concentre donc sur la production, se concentre
sur la fabrication du produit et sur la perspective de gestion technique.
Ce type d'entreprise survit tant que la demande dépasse l'offre et qu'il n'y
a pas de pression concurrentielle, il s'agit donc d'une situation
temporaire et dangereuse, car elle ne favorise pas l'adaptation à
l'environnement.
b) Marketing organisationnel
Dans un environnement caractérisé par la forte expansion de la demande
et des capacités de production, l'organisation met l'accent sur les ventes.
A ce stade, le marketing tente de créer une organisation
commerciale efficace et de trouver et organiser les sorties des
produits fabriqués. Les entreprises se concentrent sur les besoins des
principaux consommateurs avec des produits conçus pour la majorité
des consommateurs. Les changements de l'environnement responsables
de cette orientation sont : les nouvelles formes de distribution,
l'extension géographique des marchés et la distance physique et
psychologique entre producteurs et consommateurs.
Les fonctions de direction commerciale se concentrent sur l'organisation
de la distribution physique, la mise en place du réseau de vente, la
politique de marque, la publicité, la promotion et les études de marché.
Le point de vue des ventes considère généralement que les
consommateurs sont réticents à acheter et doivent donc être encouragés
à acheter en utilisant des techniques de promotion agressives.
Le marketing organisationnel survit dans un environnement caractérisé
par un marché en expansion, des produits faiblement différenciés et des
consommateurs inexpérimentés. Le risque de cette perspective est de la
considérer comme valable en toutes circonstances et de ne pas répondre
aux véritables besoins des consommateurs.
Cette orientation vers les besoins du vendeur peut conduire à un
marketing manipulateur et à des actions marketing contraires à l’éthique.
Types de commercialisation
c) Marketing actif
A ce stade, le rôle du marketing stratégique dans l’entreprise est
renforcé.
Elle se caractérise par l'orientation de l'entreprise vers le
marketing, la satisfaction des besoins des consommateurs étant
l'objectif prioritaire des organisations.
Cette évolution est provoquée par trois facteurs : le progrès
technologique, la saturation et la maturité du marché et
l’internationalisation croissante.
I. Progrès technologique : Cette période a été une période
d'innovation, d'extension, d'exploitation et de modification de la
technologie. La diffusion du progrès technologique s'accélère du fait de
la généralisation et de la systématisation de la recherche. La diffusion du
progrès technologique est généralisée à travers les secteurs, les
entreprises et les pays.
II. Saturation du noyau de base du marché : La concurrence
croissante pour des segments de population plus larges et la saturation
de la demande pour des produits correspondant aux besoins de base
contribuent à modifier le marketing. Les entreprises doivent mettre en
œuvre des stratégies de segmentation du marché et différencier les
produits pour les adapter aux besoins de groupes de consommateurs
spécifiques. Les marchés sont fragmentés et les entreprises ciblent les
segments périphériques, en étudiant les besoins et préférences
spécifiques de différents groupes de population. La concurrence pour le
cœur du marché rend difficile la rentabilité des entreprises proposant des
produits peu différenciés destinés à un public de masse.
Les entreprises dans cette phase développent des stratégies de
segmentation en lançant des offres commerciales plus spécifiques à
des groupes plus restreints de consommateurs. Les stratégies de
segmentation nécessitent une connaissance plus précise du marché et un
recours accru aux techniques d’études de marché.
III. L'internationalisation des marchés : La diminution des barrières
douanières, techniques et culturelles entraîne une augmentation rapide
du commerce mondial. La libéralisation des échanges commerciaux
accroît la concurrence mondiale à laquelle les entreprises sont
confrontées. L'internationalisation croissante des marchés génère des
menaces et des opportunités pour les entreprises, affectant leur position
concurrentielle et les confrontant à un marché mondial.
Types de marketing II
Les changements profonds de l’environnement de nombreuses
entreprises et secteurs obligent les entreprises à revoir leurs stratégies et
à redéfinir leur gestion. Les changements technologiques, sociaux,
culturels, économiques et concurrentiels poussent les entreprises à
adopter de nouvelles priorités.
A) Restructuration du portefeuille d’activités. Les entreprises,
notamment européennes, pour maintenir leur compétitivité et leur
rentabilité, doivent s'orienter vers des activités à plus forte valeur
ajoutée. Pour être compétitives, les entreprises doivent améliorer leur
organisation et perfectionner leur technologie.
B) Marketing sur mesure. Dans les sociétés avancées, les
consommateurs exigent des solutions personnalisées adaptées à leurs
besoins et problèmes spécifiques.
C) Orientation compétition. Sur les marchés matures et stagnants, la
concurrence s’intensifie et sa surveillance et son analyse deviennent plus
nécessaires.
D) Développement de systèmes de prévision. Dans un environnement
changeant et turbulent, l’entreprise doit renforcer sa capacité
d’adaptation.
E) Commercialisation mondiale. L'internationalisation de l'économie
et l'augmentation de la concurrence internationale génèrent des
opportunités et des menaces.
F) Commercialisation responsable. Les entreprises acquièrent la
responsabilité des conséquences de leurs actions sur l'environnement et
sur les différents groupes de population concernés.
G) Orientation marché. L’ensemble de l’entreprise doit être conscient
de l’importance du consommateur dans l’existence, la rentabilité et la
croissance de l’entreprise.
Ces dernières années, s'est développé le concept de Marketing
Stratégique, qui complète et précède le Marketing Opérationnel.
Le besoin d'informations sur les opportunités du marché et
l'environnement pour améliorer les capacités distinctives de
l'organisation fait triompher la philosophie d'entreprise du marketing.
C'est l'ensemble de l'entreprise, et non un département traditionnel, qui
doit être orienté vers le marché. Le concept classique de service
marketing est clairement insuffisant et doit être remplacé afin que
l'ensemble de l'organisation s'oriente vers le marché.
Dans les organisations, de ce point de vue, on peut distinguer deux
groupes de fonctions :
A) Marketing stratégique. L'environnement concurrentiel nécessite
l'analyse des opportunités et des menaces du marché, ainsi que le
positionnement concurrentiel de l'organisation sur différents marchés et
segments.
L'entreprise, basée sur ses capacités et ses ressources distinctives,
formulera une stratégie qui lui permettra de s'adapter à l'environnement
concurrentiel.
B) Marketing opérationnel. Il est responsable de la conception et de
l'exécution du plan marketing-mix, conformément à la stratégie
formulée, pour concevoir, mettre en œuvre et contrôler l'offre faite au
marché. L'importance de ces groupes de fonctions dépend du degré de
développement et de concurrence du secteur et du type d'organisation.
Selon le niveau hiérarchique des managers ou l'unité organisationnelle à
laquelle ils appartiennent, leurs fonctions auront une composante
stratégique ou opérationnelle plus importante.
Au niveau supérieur de l'entreprise, le rôle du marketing est orienté
vers les fonctions stratégiques, analysant et décidant par rapport aux
différentes unités commerciales et à l'attractivité des nouveaux marchés
d'affaires, à la coordination entre les unités de l'entreprise et à
l'orientation de l'entreprise vers le consommateur.
Au niveau fonctionnel, l'offre lancée sur le marché est conçue et
coordonnée, et des efforts sont déployés pour maximiser la
productivité des ressources disponibles.
Marketing stratégique
Le marketing stratégique repose sur l'analyse des besoins des individus
et des organisations.
Lors de l'achat d'un produit, le consommateur recherche la solution à un
problème ou le bénéfice qu'il peut apporter, et non le produit en tant que
tel ; De même, la connaissance des ressources et des capacités de
l'entreprise constitue un aspect fondamental de la méthodologie pour
obtenir des avantages compétitifs durables à long terme.
Lambin (1990) définit la fonction du marketing stratégique comme :
« Suivre l'évolution du marché de référence et identifier les
différents marchés et segments de produits actuels ou potentiels, en
s'appuyant sur une analyse de la diversité des besoins à trouver. »
Les différents marchés de produits représentent des opportunités que
l'entreprise analyse et dont l'attractivité doit être évaluée.
Pour une entreprise donnée, l’attractivité d’un marché de produits
dépend de sa capacité à mieux attirer la demande des acheteurs que ses
concurrents.
Cette compétitivité existera dans la mesure où l'entreprise dispose d'un
avantage concurrentiel dû à la présence d'une différenciation valorisée
par les consommateurs ou à un avantage de coût.
Dans le même sens, Luque (1997) définit le marketing stratégique
comme :
« Câbles, orientés vers des groupes de consommateurs spécifiques,
en tenant compte de la concurrence et en cherchant à obtenir un
avantage concurrentiel défendable à long terme. »
Une partie de l'analyse des besoins des individus et des organisations, et
des études de marché.
La fonction marketing stratégique guide l'entreprise vers des
opportunités économiques attractives basées sur ses capacités, ses
ressources et l'environnement concurrentiel et qui offrent un potentiel de
croissance et de rentabilité.
La gestion stratégique du marketing se situe à moyen et long terme,
définissant les objectifs, élaborant une stratégie de développement et
maintenant une structure équilibrée du portefeuille de produits.
Le marketing stratégique intervient activement dans l'orientation et la
formulation de la stratégie de l'entreprise.
Il renseigne sur l’évolution de la demande, la segmentation du marché,
les positions concurrentielles et l’existence d’opportunités et de
menaces. De même, il analyse les capacités et les ressources pour
adapter l'entreprise à l'environnement et la placer dans une position
d'avantage concurrentiel durable.
Fonctions du marketing stratégique
Nous analysons ci-dessous les différentes fonctions du marketing
stratégique :
La formulation d'une stratégie part de la définition de l’entreprise elle-
même, du produit qu'elle vend ou du service qu'elle fournit et du
marché qu'elle dessert.
La mise en œuvre d'une stratégie implique dès le départ la définition de
la mission de l'entreprise, qui décrit son rôle et sa fonction dans une
orientation marché.
La réponse à trois questions permet de définir la mission de l'entreprise :
Quel est notre périmètre d’activité ?
Dans quels domaines d’activité devons-nous être ? et
Dans quels domaines d’activité ne faut-il pas être ?
Le périmètre d'activité doit être défini par rapport à un besoin
générique, en termes de solution apportée au consommateur et non en
termes techniques, pour éviter le risque de se concentrer sur le produit.
La définition du marché de référence ne doit pas être faite en termes
technologiques, car les besoins génériques demeurent alors que les
technologies évoluent rapidement.
La délimitation du marché pertinent vise à définir le groupe de
consommateurs servis ou intéressés par un produit, ce dont ils sont
satisfaits et comment ils le sont.
L'orientation marché nécessite d'analyser les marchés de produits que
l'entreprise peut desservir. Chaque marché de produits est défini par un
groupe de population, une fonction de produit et une technologie.
Les entreprises devraient commencer par définir un ensemble de
fonctions qu'elles peuvent offrir à différents groupes de consommateurs.
Deuxièmement, ils doivent décider de l'étendue de leurs activités, de la
mesure dans laquelle une ou plusieurs fonctions du produit seront
couvertes et de la technologie à utiliser.
Enfin, il est nécessaire de décider s'il convient de proposer une offre
différenciée pour chaque groupe de consommateurs.
Segmentation du marché
L'évolution des marchés et l'augmentation de la concurrence pour le
cœur de marché imposent aux entreprises de procéder à une analyse fine
des différents groupes de population , de leurs particularités et de leurs
envies spécifiques.
Les consommateurs, à mesure que leurs possibilités économiques
augmentent, recherchent des offres différenciées adaptées à leurs
besoins spécifiques.
La segmentation tente de regrouper les consommateurs en groupes
aussi homogènes que possible en termes de réponse à une offre
commerciale, et différenciés par rapport aux autres groupes de
consommateurs.
Le processus de segmentation est un élément clé dans la formulation des
stratégies et dans les possibilités concurrentielles des entreprises.
La segmentation du marché utilise plusieurs variables démographiques,
psychologiques, socio-économiques et marketing.
Selon Kotler (1995), pour que la segmentation du marché soit efficace,
une série d’exigences sont nécessaires :
I. Identifiable. Le groupe de population doit être identifiable et son
potentiel d'achat mesurable.
II. Accessible. Les segments de population sélectionnés doivent pouvoir
être atteints et servis efficacement.
III. Substantiel . Le segment doit avoir une taille qui le rende rentable
pour l'entreprise. Il doit s'agir d'un groupe homogène de consommateurs
qui mérite d'être traité dans le cadre d'un programme spécifique.
IV. Différent. Les segments doivent présenter des différences dans leur
comportement d'achat ou d'utilisation du produit, et leur réponse à l'offre
doit être différente pour justifier une stratégie différenciée.
V. Possible. L'entreprise, en fonction de ses ressources et de ses
capacités, doit réfléchir à la possibilité de développer une offre
différenciée pour différents segments.
SCIE. Défendable. La stratégie rentable à long terme doit permettre de
défendre les segments rentables face aux concurrents. La stratégie
concurrentielle durable à long terme repose sur des avantages
compétitifs et la possibilité de défendre les segments les plus rentables
du marché.
Analyse de la concurrence
Dans l’environnement concurrentiel actuel, les informations sur les
concurrents et l’analyse des différentes forces concurrentielles
acquièrent une grande importance.
L'analyse des concurrents implique :
I. L'identification des concurrents actuels et potentiels, leurs
caractéristiques, leur structure et leur évolution.
II. Étudiez les objectifs des concurrents.
III. Étudiez les forces et les faiblesses des concurrents.
L’analyse des concurrents implique également une analyse sectorielle.
Le professeur Porter (1982) propose un schéma d'analyse du secteur plus
large que celui des concurrents immédiats.
La notion de rivalité élargie repose sur l'idée que la capacité d'une
entreprise à exploiter un avantage concurrentiel sur son marché de
référence dépend non seulement de la concurrence directe, mais aussi
des concurrents potentiels, des produits de substitution, des clients et des
fournisseurs.
I. Concours interne. Le nombre de concurrents, leur taille relative et
leur agressivité.
II. La menace de nouveaux concurrents. Les concurrents potentiels
constituent une menace contre laquelle l'entreprise doit se protéger en
créant des barrières à l'entrée.
Les barrières possibles à l’entrée sont : les économies d’échelle, les
différences de produits protégées par des brevets, l’image de marque, les
besoins en capitaux pour accéder au marché, le coût du changement de
fournisseur, l’accès aux canaux de distribution et les avantages de
l’expérience et des coûts.
La force de dissuasion dépend de la réputation d'agressivité de
l'entreprise envers les nouveaux consommateurs, du degré d'engagement
envers le marché des produits, de la disponibilité de ressources
financières et de la capacité de représailles.
III. La menace des produits de substitution. Des produits qui
remplissent la même fonction pour le même groupe de consommateurs,
mais qui reposent sur une technologie différente. Les prix des produits
de substitution imposent un plafond aux prix que les entreprises du
marché des produits peuvent utiliser. L'entreprise doit rester vigilante en
recherchant des produits qui répondent au même besoin générique ou
remplissent la même fonction.
Un système de surveillance des évolutions technologiques est
nécessaire.
IV. Le pouvoir de négociation des clients. Le pouvoir de négociation
des clients affecte considérablement la rentabilité des entreprises.
L'importance de ce pouvoir de négociation dépend de la différenciation
des produits, des coûts de changement de fournisseur et de la menace
que représentent les clients d'intégration vers l'origine.
V. Le pouvoir de négociation des fournisseurs. Les fournisseurs
puissants peuvent affecter la rentabilité de leurs clients s’ils ne sont pas
en mesure de répercuter les augmentations de coûts sur leurs propres
prix.
Le pouvoir de négociation élevé des fournisseurs dépend du fait que le
groupe de fournisseurs est plus concentré que le groupe de clients, que
l'entreprise n'est pas un client important du fournisseur, que les
fournisseurs ont différencié leurs produits et que les fournisseurs
constituent une réelle menace d'intégration vers le marché.
Consommateur.
Alliances stratégiques
Doit fournir des avantages à des tiers
L'entrée sur certains marchés est restreinte par les administrations
publiques, les syndicats ou différents groupes de pression. Kotler
appelle le mégamarketing l'application stratégiquement coordonnée de
capacités économiques, psychologiques, politiques et de relations
publiques afin d'obtenir la coopération de certains groupes pour opérer
sur un marché spécifique.
La vision traditionnelle considère l’environnement comme inaltérable,
l’environnement commercial étant incontrôlable. Certains auteurs
remettent en question la division entre les aspects contrôlables et
incontrôlables de l'environnement, considérant la possibilité d'influencer
l'environnement.
Kotler développe le concept de mégamarketing , en mettant l'accent sur
l'analyse des obstacles qui s'opposent à l'accès à un marché (posés par
des acteurs tels que les administrations publiques, le gouvernement, des
groupes de personnes qui dominent un domaine d'activité donné et des
groupes d'intérêt). Et élaborer des stratégies pour neutraliser leur
opposition ou obtenir leur soutien.
Le concept marketing évolue en intégrant une attitude proactive envers
des aspects de l'environnement auparavant considérés comme
incontrôlables.
Alliances stratégiques
L'intensification de la concurrence oblige les entreprises à créer des
sociétés , des alliances stratégiques et différents mécanismes de
coopération.
Les coalitions marketing peuvent permettre des économies d’échelle ou
d’apprentissage, ainsi que l’accès aux marchés locaux.
Les alliances entre entreprises sont l'une des options stratégiques
existantes pour atteindre les objectifs organisationnels, tant dans le
domaine de l'entrée de nouveaux marchés ou entreprises que dans
l'amélioration de la compétitivité.
Les avantages possibles offerts par les alliances stratégiques sont les
suivants :
I. Réduction des coûts. Grâce à des économies d’échelle ou de gamme.
II. Évitez, partagez ou réduisez les risques. La coopération de
plusieurs entreprises permet de partager les risques.
III. Obtenir des synergies et profiter des complémentarités. La
coopération entre entreprises présente l’opportunité de combiner des
compétences distinctives et des ressources complémentaires.
IV. Accès aux connaissances technologiques. Les alliances
stratégiques constituent une alternative pour acquérir des connaissances
ou des compétences.
V. Facteurs politiques. Les alliances stratégiques peuvent faciliter
l'accès aux marchés locaux ou de meilleures relations avec les autorités.
SCIE. Les alliances peuvent être utilisées pour restreindre ou
limiter la concurrence. Les résultats des alliances dépendent des
actions des deux partenaires et il est donc nécessaire de générer un
climat de confiance et d'établir des mécanismes de coopération
efficaces.
La structure d’alliance qui accroît l’interdépendance renforce la relation.
Les alliances nous permettent de partager les coûts et les risques, de
réaliser des économies d'échelle et d'augmenter le pouvoir de
négociation.
Analyse de l'environnement générique
L’entreprise est un système ouvert en forte interaction avec son
environnement. La planification stratégique nécessite une analyse de
l’environnement externe.
Les changements dans les variables environnementales conditionnent les
activités des entreprises.
Les principales variables ou aspects à considérer dans l’environnement
sont :
I. Démographie. Des aspects tels que la taille de la population, les taux
de mortalité et de natalité, la structure par âge, la formation des familles
et les mouvements de population.
II. Économique. Revenu, croissance économique, inflation, chômage,
taux d'intérêt, politique budgétaire, taux de change et balance des
paiements.
III. Socioculturel. Des aspects tels que les changements de valeurs,
l'intégration des femmes dans le monde du travail, les changements dans
les attentes et les modes de vie, les tendances en matière d'éducation, les
groupes sociaux, etc.
IV. Juridique et politique. Changements juridiques, jurisprudence,
traités internationaux, système politique, autonomies, libertés, garanties
juridiques et groupes de pouvoir.
V. Technologique. Inventions et innovations, diffusion des innovations,
brevets, recherche et développement.
SCIE. Environnemental. Restrictions sur les approvisionnements,
l’allocation des ressources et la dégradation de l’environnement.
Les entreprises sont affectées par les changements de l'environnement,
qui constituent un contexte général qui conditionne les activités des
organisations.
Les entreprises ont besoin d'obtenir des informations sur
l'environnement afin de connaître les interrelations des variables, leur
influence sur le marché de l'organisation, pour profiter des opportunités
ou des tendances positives et éviter d'éventuelles menaces.
Dans un environnement hostile, changeant et difficile à contrôler, il est
nécessaire d’anticiper les problèmes en explorant l’avenir.
Analyse interne
L'analyse des forces et des faiblesses des différents domaines de
l'entreprise par rapport aux autres entreprises.
Nos atouts nous permettent de conserver un avantage concurrentiel.
Les faibles constituent une menace pour la stratégie des entreprises.
L'analyse des conditions internes commence par les objectifs généraux
de l'entreprise et la culture organisationnelle, c'est-à-dire l'ensemble
des valeurs, croyances et attitudes partagées par les personnes qui
composent l'organisation.
L'analyse des ressources et des capacités de l'organisation nécessite
l'étude d'une série de facteurs liés à des domaines spécifiques de
l'organisation :
I. Production. Analyser la situation interne des technologies, les
économies d'échelle, la courbe d'expérience, la capacité de production,
les ressources humaines et les matières premières.
II. Commercialisation. Pénétration du marché, portefeuille de produits,
qualité du service, image du produit, innovation, coûts et prix,
distribution, logistique, équipe commerciale et système d'information
marketing.
III. Financement. Analyser les ressources financières de l'entreprise, le
coût du capital, la solvabilité, la liquidité, la rentabilité et l'endettement.
IV. Structure organisationnelle. L'analyse de l'entreprise elle-même
par rapport à la structure organisationnelle, à la capacité de gestion, à la
culture d'entreprise et à l'identité d'entreprise.
La définition d'une stratégie et sa mise en œuvre nécessitent une
connaissance approfondie des ressources et des capacités de l'entreprise
elle-même et de ses avantages distinctifs, ainsi que des domaines et des
facteurs qui nécessitent une amélioration significative pour maintenir un
avantage concurrentiel.
Formulation de stratégies orientées marché
Les informations et connaissances apportées par les analyses
précédentes conduisent à classer les différents marchés de produits en
fonction de l'attractivité du marché et de la position concurrentielle de
l'entreprise elle-même.
A partir des objectifs à atteindre, il faudra analyser les différentes
stratégies marketing spécifiques à chaque unité d'activité stratégique.
Pour ce faire, une analyse du portefeuille produits-marchés est réalisée
afin de permettre à l'entreprise multi-produits d'allouer plus facilement
les ressources rares entre les différents produits-marchés sur lesquels
elle peut agir.
La procédure étudie la position stratégique de chaque activité en
fonction de l'attractivité intrinsèque des segments de marché de
référence où les activités sont exercées et de la force concurrentielle de
l'entreprise sur chaque marché de produits considéré.
L’entreprise est confrontée à des décisions concernant :
I. Des produits dans lesquels investir pour renforcer votre position
stratégique.
II. Sélectionnez des segments de marché pour commercialiser vos
produits.
III. Produits et marchés que l'entreprise doit abandonner ou se
retirer.
L’élaboration d’une stratégie nécessite de préciser la nature de
l’avantage concurrentiel défendable qui soutiendra les actions
stratégiques. Porter (1982) considère qu’il existe trois grandes stratégies
fondamentales possibles contre la concurrence :
I. Stratégie de leadership en matière de coûts. Cette stratégie est
basée sur la productivité et implique un suivi étroit des coûts.
II. Stratégie de différenciation. L'entreprise dispose d'un pouvoir de
marché en raison des qualités distinctives du produit ou de l'entreprise,
qui sont importantes pour le consommateur et qui la différencient de ses
concurrents.
III. Stratégies de croissance par la diversification. Une stratégie de
diversification implique d’entrer dans de nouveaux secteurs.
La stratégie de diversification est dite concentrique lorsque l'entreprise
quitte son secteur pour ajouter de nouvelles activités complémentaires à
celles existantes.
Au contraire, une stratégie de diversification pure consiste à se lancer
dans de nouvelles activités sans rapport avec les activités actuelles de
l'entreprise.
Marketing opérationnel
La planification stratégique nécessite sa mise en œuvre par des actions
actives de gestion marketing.
La gestion du marketing opérationnel s’inscrit dans un horizon temporel
à moyen et court terme et constitue une activité éminemment tactique.
Comme le dit Luque (1997) :
« Le marketing opérationnel désigne les activités d'organisation de
stratégies de vente et de communication visant à sensibiliser les
acheteurs potentiels aux caractéristiques particulières des produits
proposés. Il s'agit d'une gestion volontariste de conquête de marché à
court et moyen terme, plus proche de la gestion commerciale classique
basée sur les quatre > ».
Le marketing opérationnel gère les décisions et la mise en œuvre du
programme marketing-mix et se précise dans les décisions liées au
produit, au prix, à la distribution et à la communication.
Le meilleur plan marketing stratégique ne peut réussir sans une gestion
commerciale active de l’entreprise pour conquérir les marchés.
Les fonctions de base du marketing opérationnel se concentrent sur les
activités :
Préparation des politiques commerciales.
Sur la base des objectifs stratégiques formulés, des objectifs
commerciaux spécifiques sont établis qui servent de guide au marketing
opérationnel. Les différents objectifs commerciaux sont étroitement liés
et hiérarchisés.
L'établissement des objectifs commerciaux qui doivent être atteints avec
les opérations commerciales de l'entreprise doit être clairement défini et
posséder les qualités suivantes, Serrano (1994) :
a) Coordonné. Les objectifs commerciaux doivent être formulés de
manière à contribuer à la réalisation d'objectifs de niveau supérieur.
b) Défini dans le temps. Préciser l’horizon temporel des objectifs est
essentiel.
c) Quantitatif. Les objectifs commerciaux doivent être mesurables pour
faciliter leur gestion et leur contrôle.
d) Possible. Les objectifs doivent être compatibles avec l'environnement
et réalisables afin de motiver le personnel à les atteindre.
L'établissement d'objectifs est essentiel à la planification et à la gestion
des opérations commerciales et constitue un élément essentiel dans
l'établissement d'un système de contrôle.
À partir des objectifs commerciaux spécifiques, la direction marketing
prépare les offres commerciales que l'entreprise propose au marché. A
l'aide du système d'information commercial, la direction marketing
élabore une offre commerciale qui consiste à définir les caractéristiques
spécifiques du produit ou du service, à fixer le prix, la distribution et le
mode de communication avec le marché.
D’un point de vue marketing, le produit est bien plus qu’un produit
physique. Du point de vue du consommateur, le produit intègre non
seulement des attributs physiques mais également psychologiques et
sociologiques. Les consommateurs attribuent souvent des personnalités
aux produits.
Par conséquent, la gestion d’un produit implique des décisions
concernant son image et son positionnement. Le marketing opérationnel
est chargé de gérer la gamme de produits et de maintenir, modifier,
abandonner ou lancer de nouveaux produits.
Les changements rapides de l'environnement, ainsi que des habitudes et
des demandes des consommateurs, exigent une gestion du portefeuille
de produits et l'accent mis sur la recherche et le développement de
nouveaux produits.
Dans une économie moderne, le produit intègre différents services
complémentaires qui doivent être gérés, et les services tendent à devenir
tangibles en incorporant des éléments physiques.
En revanche, ce qui intéresse réellement le consommateur, ce n’est pas
le produit lui-même, mais le bénéfice qu’il apporte et les problèmes
qu’il résout.
Marketing opérationnel II
La gestion des marques, des contenants, des étiquettes et des emballages
sont des aspects pertinents de la gestion des produits. Une stratégie de
marque adéquate est essentielle pour positionner le produit et créer une
image qui facilite la fidélisation du consommateur.
La gestion du portefeuille de marques et des différentes stratégies de
marque est une autre responsabilité de la direction commerciale.
Des marques faciles à retenir, faciles à prononcer, aux évocations
positives et enregistrées facilitent la gestion commerciale.
Les marques sont des actifs commerciaux précieux qui doivent être
gérés et un instrument essentiel pour établir des relations à long terme
avec les consommateurs et maintenir leur fidélité.
La gestion des prix repose sur la connaissance des coûts des produits,
de la sensibilité de la demande vis-à-vis des variations de prix, de la
stratégie globale et commerciale de l'entreprise et des prix des
concurrents.
Les décisions en matière de prix nécessitent une compréhension
approfondie des différents groupes de population et de leur sensibilité
aux prix.
L’existence de groupes de population présentant des sensibilités aux
prix différentes rend possible le recours à des prix différenciés. La
gestion des prix peut impliquer des prix différents selon :
a) La zone géographique. Les différentes zones géographiques dans
lesquelles l'entreprise opère peuvent avoir différents degrés de
concurrence et différents groupes de population, il peut donc être
conseillé d'utiliser des prix différents selon les zones.
b) Temps. La gestion de la demande, notamment dans les services, peut
conseiller la mise en place de prix différents selon la saison de l'année,
le jour de la semaine ou l'heure.
c) La demande. Différents groupes de population peuvent accepter des
prix différents. Les stratégies de tarification peuvent être basées sur la
satisfaction des clients, réduisant leur perception d'incertitude et
envisageant l'établissement de relations à long terme. La concurrence,
l'étape où se trouve le produit dans son cycle de vie, l'image que vous
souhaitez véhiculer et les objectifs commerciaux détermineront la
politique tarifaire. La direction commerciale prendra des décisions
concernant les marges et les politiques de remise, les remises, les bonus
et le crédit aux acheteurs.
La disponibilité du produit pour le consommateur nécessite le
développement d'un large éventail d'activités de distribution. La gestion
des politiques de distribution tente de placer les produits et services
offerts au lieu, au moment et de la manière souhaités par les
consommateurs.
Les stratégies de couverture du marché, la sélection des canaux, la
sélection des intermédiaires, l'emplacement des entrepôts et la logistique
constituent des aspects de la gestion de la politique de distribution.
Marketing opérationnel III
Les principales décisions dans le processus de conception et de sélection
du canal de distribution sont liées à la longueur du canal, au nombre
d'intermédiaires à utiliser, au type spécifique d'intermédiaire et aux
responsabilités de chaque membre du canal. À partir des objectifs établis
et en fonction des caractéristiques de l'environnement, la direction
commerciale sélectionne le canal de distribution et les intermédiaires
spécifiques des différents niveaux du réseau de distribution.
Le coût important qu’elle représente pour de nombreuses entreprises et
la nécessité d’accéder aux marchés au bon moment et dans les
conditions exigées par les clients font de la distribution physique une
activité essentielle. La distribution physique nécessite une prise de
décision et une gestion des commandes, l'organisation et la localisation
des entrepôts, ainsi que la gestion des stocks et des moyens de transport.
Les décisions dans ce domaine prennent en compte les coûts, les délais
de livraison, la capacité, la disponibilité et la stratégie de service client
établie.
La gestion des relations avec la distribution revêt une importance
particulière. La mise en place de canaux d'information et la
collaboration des différents niveaux de la chaîne de génération de valeur
des produits sont essentielles pour répondre de manière flexible et rapide
aux demandes changeantes des consommateurs finaux. De même, la
coopération entre les différents niveaux de la chaîne de production est
un facteur essentiel pour réduire les coûts et les délais de livraison.
Enfin, le quatrième domaine de décision, que nous appelons le
renforcement de l'offre, s'attache à faire connaître, informer et
convaincre le marché des caractéristiques de l'offre.
Pour vendre, il ne suffit pas de proposer un produit à un prix attractif à
travers un canal de distribution bien structuré ; il faut aussi faire
connaître l'offre, mettre en valeur ses qualités distinctives auprès du
groupe d'acheteurs auquel elle s'adresse, et stimuler la demande par des
actions promotionnelles appropriées.
Les principales activités incluses dans cette politique de promotion sont
la publicité, la promotion des ventes, les relations publiques et la vente
personnelle.
La publicité est une communication payée par l'entreprise qui se
présente comme une information émanant d'un annonceur et destinée à
soutenir directement ou indirectement les activités de l'entreprise.
La publicité informe et persuade le marché potentiel des avantages du
produit, de la marque ou de l'entreprise grâce à l'insertion de messages
commerciaux contrôlés par l'entreprise elle-même, dans des médias
payants.
Comme le dit l'enseignant Ogilvy (1989) : « Je ne considère pas la
publicité comme une forme d'art ou de divertissement, mais plutôt
comme un moyen de communication. Lorsque j'écris une annonce, je ne
veux pas qu'on me dise qu'elle est créative. Je veux que ce soit si
intéressant que cela vous oblige à acheter le produit.
La direction marketing doit prendre des décisions concernant le budget
publicitaire, le type de publicité et l'image à transmettre. Lorsque
l'entreprise décide de faire appel à une agence de publicité pour réaliser
les publicités, une sélection de l'agence de publicité est nécessaire et un
contact étroit pour la sélection correcte des axes de communication, la
réalisation des éléments publicitaires, la planification média et la
planification des campagnes publicitaires.
La promotion des ventes est une activité qui vise à inciter les ventes et à
augmenter la valeur offerte au consommateur. La promotion des ventes
est généralement une action limitée dans le temps et généralement
destinée à augmenter les ventes à court terme.
Il représente une part importante du budget des activités de
renforcement de l’offre. L'utilisation d'instruments promotionnels
requiert de la créativité ainsi qu'une gestion et une planification
minutieuses. Les tombolas, cadeaux et bons de réduction constituent des
promotions qui peuvent s'adresser aux consommateurs, aux
intermédiaires, à la force de vente et aux prescripteurs.
Les relations publiques s'adressent à de multiples publics potentiels de
l'entreprise, pour parvenir à l'évaluation d'une image publique de
l'entreprise. La gestion de la communication avec les différents secteurs
de l'opinion publique et la création d'un climat de confiance à l'intérieur
et à l'extérieur de l'entreprise constituent des domaines de gestion des
relations publiques.
Enfin, la vente personnelle permet une communication adaptée à
l'interlocuteur, et peut être la persuasion la plus efficace puisqu'elle
s'effectue en personne. Les décisions liées à la force de vente
comprennent le recrutement et la sélection des commerciaux, leur
formation, le système de vente, la gestion des groupes de commerciaux,
l'attribution des territoires, les itinéraires, les plans de visites, la
rémunération, la motivation et le contrôle.
Pour être efficaces, les décisions de marketing-mix nécessitent un
système d'information commerciale adéquat et la coordination
nécessaire entre les variables. Les variables commerciales ne sont pas
indépendantes, mais interagissent, c'est pourquoi une gestion conjointe
est nécessaire pour valoriser leurs résultats et favoriser les synergies.
La possibilité de réaliser des économies de gamme entre les
composantes du marketing-mix est un aspect pertinent que la direction
marketing doit analyser attentivement pour obtenir des avantages
concurrentiels durables.
Le plan marketing
Les politiques commerciales doivent être coordonnées et intégrées
dans des programmes d'action spécifiques permettant d'atteindre les
objectifs proposés.
Le plan marketing implique la préparation d'un document écrit qui sert
d'instrument de communication, de réflexion et de contrôle.
Par conséquent, l’élaboration du plan marketing implique la
participation de nombreuses personnes de l’organisation et un vaste
processus de discussion et de coordination.
La prise de décision anticipée se reflète dans un document de travail qui
facilite la coordination.
Le plan marketing précise les politiques commerciales à développer
dans l'horizon temporel du plan, sur la base des objectifs commerciaux.
Le plan marketing est généralement formulé pour un an et il précise les
différentes actions qui seront développées pour atteindre les objectifs.
Les actions sont organisées, liées et coordonnées entre elles, en
analysant les interrelations et leur compatibilité avec l'environnement et
la stratégie de l'entreprise.
L'élaboration des plans nécessite une programmation temporelle qui fixe
les dates des différentes actions et les relie dans le temps.
Le plan, en revanche, en plus d'être spécifique, doit être flexible et doit
analyser les circonstances qui peuvent forcer à modifier la planification
et donc faire une prévision des risques. De cette manière, le plan
contient des actions alternatives en prévision des éventualités.
Les ressources humaines, financières et matérielles nécessaires aux
différentes actions sont précisées dans le programme d'action.
L'attribution des responsabilités aux différentes actions planifiées et la
répartition des tâches de manière à garantir l'efficacité et la coordination
entre tous les éléments de l'organisation sont particulièrement
importantes.
Le plan marketing doit prendre en considération la culture d'entreprise et
la planification des ressources humaines, leur sélection, leur formation,
leur motivation et leur organisation. Enfin, le plan établit la manière
dont les résultats seront mesurés et l'exécution du plan sera suivie et
contrôlée. Une fois les actions planifiées mises en œuvre, les résultats
sont mesurés dans le plan et comparés aux objectifs commerciaux
prévus. La différence entre les résultats mesurés et les objectifs
représente les écarts positifs ou négatifs par rapport aux prévisions. Les
écarts, notamment les plus significatifs , nécessitent une explication et
l'étude de mesures correctives.
En bref, un bon système de contrôle permet :
a) Révéler les écarts par rapport aux résultats attendus et prendre des
mesures correctives.
b) Identifier les zones et les zones problématiques.
c) Obtenir des informations pour améliorer la prise de décision à
plusieurs reprises.
d) C'est un élément essentiel du système de motivation, de contrôle et de
rémunération du personnel.
e) Faciliter l'information et la gestion des gestionnaires.
f) Veiller à ce que l'ensemble de l'organisation soit orienté vers le client.
L’environnement changeant et hautement concurrentiel des entreprises
nécessite une orientation marché ; chacun dans l'entreprise doit être
conscient que la rentabilité de l'entreprise et sa survie dépendent des
clients.
Tous les employés doivent être immergés dans la tâche d’établir des
relations avec les clients.
Le plan marketing II
L'orientation marché doit guider les actions des responsables marketing,
les facteurs liés à la rapidité de collecte et de diffusion des informations
sur l'environnement étant particulièrement pertinents, liés à la capacité
d'opérer rapidement sur des marchés en constante évolution.
L'orientation marché implique de transmettre des informations sur les
clients actuels, potentiels et concurrents à l'ensemble de l'organisation ;
que tous les départements participent à la prise de décision et inculquent
un sentiment d'engagement envers un service impeccable aux marchés
de l'entreprise.
Une analyse conjointe des opportunités est nécessaire, afin que les
individus des différents départements partagent des idées et collaborent
à la recherche de solutions, favorisant une action commune.
Lorsque les relations sont renforcées, la communication est plus
efficace, la coordination est plus forte et l’engagement est plus grand.
Dans le même sens, Regis McKenna (1994) affirme que :
« Le marketing est l'intégration des clients dans les processus de
conception, de développement, de fabrication et de vente de l'entreprise.
Afin d’atteindre une position distinctive dans n’importe quel secteur,
l’ensemble de l’entreprise doit assumer la responsabilité du marketing.
Une véritable stratégie de marketing relationnel contient cinq facteurs
distinctifs :
a) Relation à long terme avec le client. Il s’agit de maximiser la valeur
client tout au long d’une longue relation avec l’entreprise. Le marketing
relationnel place la vente singulière dans le contexte plus large d’une
relation client globale avec l’entreprise.
b) Flux de communication dans les deux sens. L'entreprise met en
place un système pour communiquer avec les clients et recevoir leurs
suggestions, conseils et réclamations.
c) Économies globales. Le marketing relationnel se concentre sur le
développement des relations avec vos clients, plutôt que sur
l'augmentation du nombre de clients. Les entreprises se concentrent sur
les clients les plus rentables et créent avec eux des relations à long
terme.
d) Stratégies d’adaptation. L'organisation doit disposer de sources
d'informations de qualité supérieure pour s'adapter aux environnements
et aux consommateurs changeants.
e) Concentrez-vous sur la productivité du marketing. Il s’agit
d’évaluer l’efficacité des actions marketing sur une base objective. Ces
dernières années, divers auteurs ont recherché et développé un
marketing spécifique qui tente de garantir que tout le personnel de
l'entreprise soit orienté vers le client.
C'est ce qu'on appelle le marketing interne, qui consiste à embaucher,
former et motiver le personnel pour bien servir les clients.
Le plan marketing III
Le marketing interne fonctionne comme un processus qui vise à :
A) S'assurer que tous les employés à tous les niveaux de l’organisation
comprennent les différentes activités commerciales dans le contexte d'un
environnement qui prend en charge la connaissance client.
B) Préparer et motiver tous les employés à agir de manière orientée
client. La satisfaction des clients externes constitue le critère le plus
important pour la qualité du service fourni par l'organisation.
Mais fournir un haut niveau de service aux clients externes n'est pas
possible sans un personnel hautement motivé, satisfait et intégré.
Hormigo Hernández et Martínez García-Tuñon (1996) conçoivent une
méthode qui permet de connaître le degré de satisfaction du client
interne en fonction de sept facteurs :
A) Structure, organisation, objectifs. Mesure le degré de connaissance
et d'implication du client interne avec les objectifs, les politiques et la
structure.
B) Intégration, coopération. Le degré d’intégration, d’aide et de
coopération entre les clients internes.
C) Responsabilité, style de gestion. Le degré de cordialité, le style de
gestion, la responsabilité et l'autonomie.
D) Evolution professionnelle, reconnaissance. La perception de la
rémunération et de la reconnaissance, ainsi que les attentes en matière de
promotion et de développement professionnel.
E) Prise de décision. Évalue les attitudes envers le risque et la qualité
de la prise de décision.
F) Sécurité, défis. Conditions de travail et comportement du client
interne face aux défis.
G) Développement. Le degré de satisfaction du client interne,
d’acceptation du travail et de réalisation de soi.
Entretenir la relation entre l'organisation et le client.
Le marketing ne se termine généralement pas au moment de la vente, il
faut garder à l'esprit qu'après la vente, la relation entre l'entreprise et le
consommateur doit se poursuivre. La nécessité de fidéliser la clientèle
et d’établir une relation durable est soulignée par le marketing
relationnel.
Le marketing relationnel est un système de gestion marketing qui vise à
créer une relation durable et constructive avec les acheteurs,
contrairement au marketing traditionnel où l'entreprise a une perspective
à plus court terme.
Dans le marketing relationnel, le centre du profit est le client et attirer de
nouveaux clients est un objectif intermédiaire.
L'objectif prioritaire est le maintien et le développement des clients
existants afin de créer une relation à long terme mutuellement profitable.
Dans ce contexte, l’analyse et la gestion du portefeuille clients sont
particulièrement importantes.
Pour l’entreprise qui commercialise un produit, surtout s’il s’agit de
produits fréquemment achetés, la satisfaction du consommateur est
une condition nécessaire à la survie et au succès de l’entreprise sur le
marché. D’un autre côté, l’insatisfaction des consommateurs peut
entraîner une perte de clientèle et la diffusion d’une image négative du
produit et de l’entreprise sur le marché.
Par conséquent, la recherche et la gestion du comportement des
consommateurs après l’achat sont d’une importance vitale. Les
réclamations des consommateurs deviennent la dernière opportunité
d'obtenir la pleine satisfaction du consommateur et de développer une
intention de rachat.
Les fonctions des responsables marketing
Sur la base des informations et de l'expérience, le gestionnaire est
confronté à de multiples alternatives ou options qui doivent être
évaluées.
Les alternatives ou plans d'action sélectionnés impliquent l'exécution de
certaines actions et résultats.
La fonction de contrôle est chargée de mesurer les résultats des actions
et de les comparer aux objectifs. Le résultat de la comparaison fournit de
nouvelles informations qui permettent de prendre de nouvelles décisions
et de prendre des mesures correctives le cas échéant.
Du point de vue fonctionnel, la direction marketing effectue des tâches
d'analyse, de planification, d'organisation, d'exécution et de contrôle :
1) Analyse. L'information est l'instrument dont dispose le manager pour
améliorer la prise de décision. Dans un environnement changeant,
compétitif et turbulent, l’information devient un facteur essentiel pour
répondre rapidement aux demandes du marché. La nécessité d’une
adaptation continue de l’entreprise à l’environnement nécessite un
système d’information commerciale efficace.
Le système d'information commerciale relie l'organisation à son
environnement de marché, comprend la spécification, la collecte,
l'analyse et l'interprétation des informations, pour aider la direction à
comprendre l'environnement, à identifier les problèmes et les
opportunités, et à développer et évaluer des plans d'action marketing.
L'analyse de l'environnement permet aux entreprises d'améliorer leurs
opportunités commerciales, en développant des avantages concurrentiels
durables. De même, il est nécessaire de connaître les forces et les
faiblesses de l'entreprise, afin de gérer les ressources disponibles dont
dispose la direction marketing pour rivaliser de manière compétitive
avec le marché sélectionné.
2) Planification et organisation. La planification précise les politiques
commerciales et sélectionne les lignes d'action qui guident l'activité
commerciale.
3) Exécution. L'organisation interne des services marketing doit
répondre aux exigences suivantes :
I. Conformément au type de structure organisationnelle adoptée par
l'entreprise.
II. Il doit permettre d’atteindre les objectifs et la stratégie marketing
avec une efficacité maximale.
III. La répartition fonctionnelle des activités doit être conciliée avec une
orientation vers les produits, les zones géographiques et les marchés.
4) Contrôle. Le but de tout contrôle est de garantir la réalisation
effective des objectifs. La mise en œuvre d'un système de contrôle
permet une visualisation rapide et adéquate de la situation, au bon
moment, avec le moins d'investissement et d'effort. Il est possible de
distinguer quatre niveaux possibles :
I. Contrôle du plan annuel qui vérifie les résultats obtenus par rapport à
ce qui est établi dans le plan marketing.
II. Le contrôle de la rentabilité, qui tente de mesurer la rentabilité de
différents produits, territoires, clients ou canaux de distribution, afin de
déterminer quelles activités améliorer et lesquelles doivent être réduites
ou éliminées.
III. Contrôle d'efficacité, qui tente de mesurer l'efficacité obtenue par
l'entreprise à travers la force de vente, la publicité, la promotion et la
distribution.
IV. Le contrôle stratégique se concentre sur l’examen de l’efficacité de
la fonction stratégique.