Management Operation El

Le
M anagement
dition
augmente
oprationnel
Direction et Animation
des quipes
Philippe Ramond
Apprciation
Stimulation
Formation
Communication
Organisation
Dlgation
Dcision
Contrle
http://fribok.blogspot.com/
Philippe Ramond dirige le Cabinet CARDINAL CONSEIL spcialis dans les activits de conseil et de formation en stratgie,
organisation, marketing et Ressources Humaines.
Diplm en conomie et en phychologie sociale de lUniversit
Paris-Dauphine, il est lauteur de nombreux articles et tudes
dans les domaines de lorganisation, du management et de la
vente et a publi chez Maxima Laurent du Mesnil diteur : Le
Marketing oprationnel Au Quotidien (2003).
Infos/nouveauts/catalogue : www.maxima.fr
192, bd Saint-Germain, 75007 Paris.

Tl. : +33 1 44 39 74 00 Fax : +33 1 45 48 46 88
MAXIMA, Paris 2004.
ISBN : 2-84001-404-1
Tous droits de reproduction, de traduction et dadaptation rservs pour tous les pays.
SOMMAIRE
Avant-propos ......................................................................
INTRODUCTION
LE MANAGEMENT DUNE UNIT
I Le concept de management ....................................
II Le management stratgique et le management
oprationnel .............................................................
III Le management oprationnel au quotidien ...........
11
15
21
PREMIRE PARTIE
ORGANISATION ET GESTION DE LUNIT
CHAPITRE I : DIAGNOSTIC ET OBJECTIF ...................
I Lobjectif : la notion la plus essentielle
du management oprationnel .................................
II Le concept dobjectif ...............................................
III La dfinition des objectifs de lunit ......................
IV La dfinition des objectifs individuels ...................
CHAPITRE II : ORGANISATION
ET GESTION DU CHANGEMENT ..................................
I Lorganisation : un hritage du pass .....................
II Les conceptions de lefficacit ................................
III Les concepts en matire dorganisation .................
IV La gestion des changements organisationnels ......
35
35
39
49
58
65
65
69
73
78
CHAPITRE III : SUIVI ET CONTRLE ........................... 97

I Le suivi oprationnel ............................................... 98
II Le contrat managrial comme finalit du suivi
individuel ................................................................. 108
III Le contrle des rsultats ......................................... 112
IV Les pratiques managriales au service
dun suivi structur .................................................. 117
DEUXIME PARTIE
ANIMATION ET COORDINATION DE LUNIT
CHAPITRE IV : COMMUNICATION ET INFORMATION
I Linformation opratoire .........................................
II Linformation intgratrice .......................................
III Linformation motivationnelle ................................
127
128
134
140
CHAPITRE V : FORMATION ET DLGATION .............

I Deux notions complmentaires ..............................
II Les techniques de formation en situation
de travail ..................................................................
III La dlgation : une mthodologie rigoureuse ........
151
151
CHAPITRE VI : STIMULATION ET APPRCIATION .....

I La technique de stimulation : cl de vote
du management relationnel ....................................
II Lapprciation, au-del du rituel .............................
III La structure de lentretien annuel ..........................
181
CHAPITRE VII : POUVOIR, INFLUENCE ET DCISION ...

I Problmatique de la dcision .................................
II Les zones dinfluence du manager oprationnel ...
III Pouvoir, espace de conqute ...................................
207
208
215
227
159
169
182
193
201
CONCLUSION
POUR UNE THIQUE DE LACTION
I Le temps de laction ................................................ 237
II Le style dans laction ............................................... 244
III Le plan daction managrial (P.A.M.) ..................... 254
ANNEXES
Annexe 1 : Le management diffrenci
I La problmatique et la stratgie dintervention
pour un Directeur de Groupe ................................. 261
II Les contrats de management diffrenci
et lagenda type du Directeur de Groupe ............... 265
III La visite agence et la rdaction du compte-rendu.... 269
Annexe 2 : Systme dapprciation avec notation
et mesures individuelles
I Les caractristiques essentielles
du systme dapprciation ....................................... 275
II Lentretien annuel dapprciation (compte-rendu type)..278
Bibliographie ...................................................................... 283
Liste des tableaux ............................................................... 287
Index ................................................................................... 289
AVANT-PROPOS
3e dition
Pour cette nouvelle dition totalement revue et complte,
quatre approches nouvelles mritaient dtre intgres au
management oprationnel :
La notion dobjectif individuel a considrablement
volu par lapport des concepts de rfrentiels dactivit et de rfrentiels de performance .
Les pratiques managriales individuelles et collectives
constituent, aujourdhui, un socle stable dactes de
management qui structure la semaine et le mois type
dun manager oprationnel.
Lapprciation des collaborateurs renoue avec des
systmes de notation (certes, forts diffrents de ceux
hrits de lcole ou de ladministration) directement
connects des mesures individuelles .
Le mtier de manager est mieux dfini ; la distinction
entre :
- manager oprationnel
- manager de managers
- manager stratgique
est, ce jour, traduite en priorits, en actions, en comptences requises diffrentes.
Bref, dans un monde o le systme no-libral a triomph,
les modes managriaux ont gagn en prcision, en exigence, en
planification, en reporting
La logique de lefficacit conomique est luvre, sans
faiblesse, sans tat dme.
Nanmoins, la magie relationnelle doit tre conserve en
tant que valeur mais aussi gage de performance collective.
6 Introduction : le management dune unit
2e dition
Le succs de ce livre montre que la simplicit et le pragmatisme rsistent toujours aux modes phmres et aux nouveaux
dogmes managriaux. La vision du management oprationnel
que nous proposions dans la premire dition de ce livre reste
dactualit.
Il demeure, cependant, toujours quelque chose de nouveau
apprendre dans ce domaine ; tout na pas t dit. Le monde
change et lEntreprise nchappe pas aux volutions technologiques, conomiques, sociologiques et politiques.
Ainsi, nous prsentons, avec cette nouvelle dition une
version du Management oprationnel enrichie de nos
nouvelles expriences.
Lambition qui nous guide est desquisser autour de quelques
principes fondamentaux les voies du bon sens et de redonner
llment humain toute son importance.
Souhaitons que les dirigeants et les responsables hirarchiques y trouvent, une nouvelle fois, un cadre de rfrence
conceptuel, mthodologique et technique pour interroger leurs
pratiques managriales.
1re dition
Cet ouvrage sadresse tous les responsables hirarchiques
quel que soit leur niveau. Lencadrement intermdiaire y trouvera une rponse pragmatique ses interrogations. Les dirigeants pourront y puiser une rflexion sur la culture dentreprise quils souhaitent promouvoir et sur les pratiques
managriales quils comptent valoriser. Il peut galement
concerner toute personne qui souhaite rflchir au mode
dexercice du pouvoir dans une entreprise pour devenir une
force de proposition et un acteur du changement.
Lambition qui nous a guid est de raliser une approche
complte de lensemble des concepts, des outils, des techniques
et des mthodologies requises par le management oprationnel,
Avant-propos 7
par lanimation et la direction au quotidien dune unit de

travail.
Il ne sagit pas pour autant dune somme ou dune compilation de ltat de lart en la matire. Nous donnons notre vision
du management oprationnel et nous revendiquons notre originalit.
Notre rflexion est issue de quinze ans de pratique des entreprises et dobservation de leur fonctionnement. Elle reflte nos
expriences et notre cadre de rfrence conceptuel et mthodologique.
Je tiens remercier les consultants de CARDINAL CONSEIL
qui ont contribu la ralisation de cet ouvrage :
Jacques-Yvan Cozon qui a conu le chapitre II
Organisation et gestion du changement ,
Stphane Ferret qui a conu le chapitre VI Stimulation et
apprciation ,
Jacques Gillot-Pan qui a conu le chapitre VII Pouvoir,
influence et dcision ,
Pascal Lhuillery qui a particip la conception du
chapitre I Diagnostic et objectif .
INTRODUCTION
LE MANAGEMENT
DUNE UNIT
I LE CONCEPT DE MANAGEMENT
La dfinition classique du management se rsume en trois
mots : art de diriger. Mis part le concept dart, qui signifie que
les attitudes et les comportements du manager, son savoir-tre,
sont aussi essentiels que sa matrise mthodologique et technique des outils de Direction, cette dfinition ne nous apprend
rien. Elle se contente de substituer un mot: diriger la place
dun autre : manager .
Une logique defficacit

Pour essayer de rendre intelligible le terme de management
et le sortir des clichs qui lentachent, il convient de mener une
rapide tude des diffrentes coles de management et des
conceptions de lefficacit sur lesquelles il repose.
Au cours des dcennies prcdentes, laccent a t mis
successivement sur les aspects organisationnels et sur les
aspects relationnels du management.
Loriginalit de ces dernires annes est de situer le management face la finalit conomique de lentreprise : quelles sont
les conditions de sa survie et de son dveloppement ? En quoi
les actions et les comportements des responsables et de
lensemble du personnel peuvent-ils y contribuer ?
Le management nest pas un ensemble de recettes pour
faire communiquer les hommes dans lentreprise, organiser
leur travail et obtenir leur efficacit. En effet, nous cherchons dvelopper non pas des automatismes mais une
capacit dadaptation face la diversit des situations et
leur volution.
Certes, le management est un tat desprit: ouverture, coute,
dialogue, mais aussi volont et tnacit dans la recherche de
lefficacit collective. Ne nous berons pas dillusions, quelles
que soient les diffrences entre les coles de management, leur
but reste identique et unique : lefficacit.
Elles assoient simplement leur logique sur des conceptions
diffrentes de la thorie motivationnelle.
Les diffrentes coles de management

Citons brivement les trois principales approches qui ont
marqu ce sicle :
la pense taylorienne,
lcole des relations humaines,
lapproche du management participatif.
La pense taylorienne* repose fondamentalement sur une
vision motivationnelle brutale : lhomme est rtif au travail, il
naime pas a . Il est oblig de travailler pour gagner sa vie et
satisfaire ainsi ses besoins de survie et de scurit. Il recherche,
avant tout, un maximum de rtribution pour un minimum de
contribution.
Cette conception conduit logiquement lOrganisation
Scientifique du Travail. Quels que soient ses tats dme,
lhomme doit tre pris dans un systme, dans une mcanique o
il na pas le choix. Il devra effectuer sa tche lintrieur dune
cadence. Cette tche sera dailleurs le plus souvent une opration,
un geste parcellaire concourant raliser un produit quelconque.
La rationalit organisationnelle contourne le manque
dapptit au travail, met un terme aux aspirations intimes de la
personne. Si des tensions sociales mergent elles seront rgules par un supplment de rtribution ; lapaisement sen suivra.
Lcole des relations humaines, dont les thses reposent,
entre autres, sur les expriences menes par Kurt Lewin** dans
limmdiat aprs-guerre aux tats-Unis, se fonde, elle, sur une
autre approche motivationnelle.
La personne recherche, certes, un maximum de rtribution
par rapport son travail, mais aussi, un cadre de vie satisfaisant.
Linstinct grgaire prime ; lhomme a besoin de faire partie
dun groupe, dun clan o il a sa place et o il est reconnu.
La communication, lchange, les stimulations positives, la
reconnaissance de ses efforts, la valorisation de ses capacits
sont autant de besoins fondamentaux que toute personne doit
* F.W. Taylor, Scientific management, Harper N.Y. 1911 (1947).

** K. Lewin, Psychologie dynamique, PUF, 1959.
Le concept de management 13
trouver dans son travail. Si elle les obtient, elle augmentera

delle-mme sa contribution aux rsultats de lunit et de lentreprise auxquelles elle appartient.
Du primat de lorganisationnel, on passe celui du relationnel.
Lapproche du management participatif ne nie en rien la
pense prcdemment dveloppe, elle la poursuit et lenrichit.
En rfrence aux thses de F. Herzberg*, lhomme aspire non
seulement la satisfaction de ses besoins primaires et dappartenance mais aussi son propre dveloppement.
Lexpression de soi, la ralisation de soi, le dveloppement de
son potentiel sont les seules voies royales de la maximisation de
son efficacit individuelle.
Dans la pense taylorienne, lhomme travaille parce quil y
est oblig, parce quil doit survivre, il perd sa vie en la
gagnant ; dans la vision de lcole des relations humaines, il
travaille par amour ou contre-dpendance vis--vis de son
groupe, de son clan et de son chef. Dans lapproche du management participatif, il travaille parce qu il aime a ; ses activits
et ses tches sont sources denrichissement, dexpression et
dautoralisation.
Il faut tout de suite sortir dune confusion : le terme participatif ne renvoie pas lautogestion ou au consensus, mais vise
simplement signifier que chacun participe la production des
rsultats de lunit et de lentreprise.
Dans une perspective marxiste il sagirait, peut-tre, de lalination suprme o lesclave en vient aimer ses chanes. Nous
croyons plutt quil sagit de la seule possibilit de vivre le
travail non plus comme une coercition mais comme un temps
de vie permettant de sortir dune fausse dialectique loisir-labeur.
Certains mtiers ont, par leur nature mme, une propension
naturelle dvelopper, chez les personnes qui lexercent, cette
relation au travail. Nous pensons ici toutes les professions
artistiques ou de recherche scientifique. Pour limmense majorit des salaris, seul un management proposant, chacun,
responsabilit et autonomie, permet la personne dtablir
cette intimit avec son emploi.
* F. Herzberg, B. Mausner, B. Snyderman, The motivation to work, Wiley
N.Y., 1959.
Style ou management participatif

Une autre confusion existe entre ces deux notions qui,
presque toujours, sont indiffrencies. Il nous semble essentiel de sortir de cet amalgame. Comme nous lavons dit, le
management est une conception complte de la direction
dune entit, renvoyant la finalit conomique de lentreprise, visant la maximisation des contributions individuelles et leur orientation vers latteinte des objectifs de
lentreprise.
Un style de management, cest tout autre chose. Nous dfinissons cette notion comme lensemble des attitudes et des
comportements qui dcrit la manire dont un responsable
exerce son pouvoir sur un groupe.
Il sagit bien de la faon de commander, dexercer lautorit.
Dans une vision humaniste de son rle, le responsable refusera de sappuyer sur lautorit formelle qui lui est confre par
sa position hirarchique pour dvelopper un leadership, cest-dire une autorit informelle qui lui est reconnue par ses collaborateurs, de par ses capacits :
donner une orientation,
organiser et canaliser les efforts de chacun dans cette direction,
communiquer, faire adhrer, rguler en permanence les
conflits, les tensions.
Comme nous le voyons, le style participatif se rfre directement lcole des relations humaines bien plus qu la conception du management participatif. Dans cette approche, le style
participatif, surtout dans sa connotation paternaliste ou
boy-scout , nest en rien, pour nous, un credo.
Le style de management, propos par lcole du management participatif, est fond sur une approche diffrencie, cest-dire sachant sadapter chaque personne et vnement, jouer
sur tous les registres de lexercice du pouvoir (autorit,
leadership, charisme), pour permettre chacun daccrotre,
dans un mme temps, sa force de travail et son dveloppement
personnel.
Le management stratgique 15
II LE MANAGEMENT STRATGIQUE
ET LE MANAGEMENT OPRATIONNEL
Le terme de management prte confusion. Sous le mme
vocable de manager, nous pouvons parler de directeurs gnraux, de stratges de la finance, ou de chefs dquipe.
Un ouvrage de management, un diplme de management,
une formation au management peuvent receler des contenus
fort diffrents. Nous ne sommes vritablement informs du
contenu propos quen dtaillant le sommaire, le programme
ou les matires enseignes.
Nous allons tenter de nous limiter une distinction sur deux
niveaux :
le management stratgique,
le management oprationnel.
Le management stratgique renvoie aux fonctions de direction dentreprise, il nest pas centr sur lanimation des
hommes. Son rle est de dfinir :
les orientations de lentreprise, ses objectifs et ses stratgies,
le systme de contrle lui permettant de suivre et de piloter
les rsultats,
la structure organisationnelle la mieux adapte.
Le stratge est, avant tout, un visionnaire, percevant lenvironnement et prcisant les grands desseins de lentreprise. Il
est galement un financier et un contrleur de gestion rigoureux, sensible au moindre surcot et la baisse mme rduite
de la rentabilit. Visionnaire, mais aussi grant de la prennit
de son entreprise, il se doit dtre terriblement raliste.
Le management oprationnel est, lui, plus prosaque. Le
manager est avant tout un meneur dhommes, responsable de
la motivation et de lefficacit de son unit. Il peut, certes,
dfinir ou participer la fixation des objectifs de son quipe
mais ceux-ci sinscrivent toujours en cohrence vis--vis dun
projet plus global auquel il doit adhrer; sinon sa seule porte de
sortie lgante est la dmission.
Il participe aussi activement lorganisation du travail au

niveau de la dfinition et de la rpartition des tches, la
conception des mthodes et des procdures. Cependant, son
action sinscrit toujours dans une structure qui prdfinit des
rgles auxquelles il doit se soumettre. De plus, ses marges
dautonomie, concernant les moyens dont il dispose tant
humains que matriels, sont toujours plus ou moins rduites.
Sil est en charge du contrle et du suivi des rsultats de son
unit, ses indicateurs restent le plus souvent oprationnels, nintgrant que rarement une dimension financire ou conomique.
Le concept dunit
Pour poursuivre la distinction entre le management stratgique et oprationnel, nous devons maintenant clairer le
concept dunit.
Imaginons une structure hirarchique quatre niveaux :
Tableau 1 : niveau hirarchique et groupe dappartenance.
La Direction gnrale est, bien videmment, en charge du

management stratgique de lentreprise ; elle est constitue dun
groupe de personnes comprenant le Directeur gnral, ses
adjoints ventuels et les directeurs.
Le Directeur gnral sappuiera en permanence sur ce groupe

pour raliser pleinement les fonctions stratgiques que nous avons
dfinies. Nanmoins, une partie de son temps, mme minime,
consistera manager chaque membre de cette quipe. En tant que
tel, le Directeur Gnral, premier acteur du management stratgique, est aussi, pour une part, un manager oprationnel.
Les directeurs, eux, ont trois rles principaux assumer :
participer, en tant que membres de la Direction gnrale,
au management stratgique de lentreprise ;
concevoir, au niveau de leur propre direction, ce management stratgique dans les limites dautonomie propres la
culture de chaque entit ;
exercer leur rle de manager oprationnel au niveau des
responsables de leur dpartement.
Pour les responsables de dpartement, seules les deux
dernires fonctions demeurent.
Les responsables de service, eux, sont avant tout des managers oprationnels, mme sils participent, nous lesprons, la
dfinition des orientations du dpartement.
Les oprateurs, quant eux, sont les seuls dans notre
schma simplifi, nappartenir qu un seul groupe, tre en
situation de mono-appartenance, le Directeur gnral except.
La pluri-appartenance des responsables intermdiaires
(service, dpartement ou direction) est une caractristique principale de tout manager oprationnel :
en tant que membre de lunit suprieure, il doit faire
passer les objectifs, les rgles, les contraintes, les volonts
de sa hirarchie. Sassurer que chacun, dans son unit,
accepte et comprend les intrts suprieurs de lentreprise
et agit en consquence ;
en tant que hirarchique (responsable de service, de dpartement ou directeur), il appartient, dune certaine manire,
une caste dont il doit, en permanence, veiller au respect
des attributions et des prrogatives ;
en tant que membre du groupe quil dirige, il doit en permanence dfendre, protger les intrts de son unit, expliquer
les difficults rencontres, assouplir les rgles de fonctionnement par trop rigoureuses, bref agir en chef de clan.
Toute la difficult de ces positions intermdiaires est en

permanence darbitrer, au quotidien, entre les intrts parfois
contradictoires de chacun de ces groupes dappartenance. Le
responsable doit rester dans un rle de mdiation et viter, au
risque de se perdre, de se choisir un groupe et un seul dans
lequel il se reconnat :
sil choisit le groupe suprieur, il devient presque toujours
un petit chef coup de sa base ;
sil choisit le groupe de ses pairs, il devient un petit
notable toujours en runion avec ses alter ego, tranger
dans son quipe ;
sil choisit comme groupe dappartenance lquipe quil
dirige, il nest plus quun pater familias dcrdibilis aux
yeux de sa hirarchie.
Manager des managers

ou manager des oprateurs
Il est donc simpliste, nos yeux, de dire que le management
stratgique est rserv aux fonctions de direction et que le
management oprationnel est, lui, destin aux managers
doprateurs.
Nanmoins, la priorit du rle de chacun demeure claire :
management oprationnel pour qui encadre des oprateurs,
management stratgique pour qui exerce des fonctions de
direction,
moiti-moiti pour qui manage des managers (principalement les responsables de dpartement dans notre schma).
Lunit, groupe de management

Le management oprationnel, qui est lobjet de cet ouvrage,
sexerce donc toujours, pour qui que ce soit, dans le cadre dune
unit clairement dfinie :
Tableau 2 : lunit, groupe de management.
N-1 bis
ou N-2
Lunit est constitue par :

N, responsable oprationnel de lunit, participant galement au management stratgique, comme nous lavons vu ;
N bis, son adjoint (sil existe) ;
Les assistants ou secrtaires directement rattachs ;
N-1, les collaborateurs rattachs hirarchiquement au N,
lexclusion de toute autre personne.
Si nous faisons apparatre les N-1bis lextrieur de ce
schma, cest pour bien indiquer quils ne font pas partie de
lunit dirige par N car ils sont rattachs hirarchiquement au
N-1 . Ils appartiennent lunit dirige par le N-1 .
De ce fait, il sagit ici dune unit o le responsable encadre
des managers et non des oprateurs, sinon les N-1
nauraient personne sous leur dpendance hirarchique.
Il arrive frquemment que les assistants ou secrtaires de
Direction aient eux-mmes de nombreuses personnes
manager, ces dernires ne font toutefois pas partie de lunit de
N .
Ainsi, nous pouvons dfinir lunit comme :
lensemble constitu par N et ses collaborateurs lui tant
directement rattachs hirarchiquement ; cest lui seul qui
les encadre, les motive et les apprcie ;
lensemble des collaborateurs sur lesquels sappuie N
pour dfinir et atteindre les objectifs de lunit. Il sagit de
ce que nous appelons son groupe de management.
Trois mtiers de managers

Pour donner du sens son action et clarifier, ses propres
yeux, ses priorits, un responsable doit en premier lieu identifier son mtier :
MTIER
PRIORITS
CARACTRISTIQUES
Manager
stratgique
Dfinir et incarner une

politique de M.T.
Assurer la prennit
conomique et
financire.
Constituer une
collectivit humaine
soude et en
dveloppement.
Visionnaire.
Relationnel.
Dcideur
Manager de
managers
Crer un
encadrement
oprationnel efficace.
tre exemplaire en
terme de management.
Faire vivre un systme
de suivi, de pilotage et
de reporting
performant.
Leadership/Autorit.
Rigueur.
Sens du rsultat.
Manager
oprationnel
Animer au quotidien les

quipes.
Former ses
collaborateurs.
tre exemplaire au plan
de ses propres
ralisations
Communicateur.
Matrise technique des
activits principales de
son unit.
Faire vivre les pratiques
managriales collectives
et individuelles.
Il serait vain de demander un manager stratgique dtre

un communicateur, un formateur, un animateur dhommes ou
un manager exemplaire en terme de pratiques au quotidien.
Mme si, dans labsolu, il sagirait dun plus et dun mieux. Il
doit avant tout produire une pense porteuse de rsultats long
terme et donc de prennit.
Le concept de management 21
Un manager de managers est le gardien dun systme dorganisation et dencadrement, il est au cur du pilotage de lentreprise en garantissant la production des diffrentes units quil
supervise.
Le manager oprationnel doit rester oprationnel, cest--dire
matriser la ralisation des activits majeures de son unit pour
former, rsoudre les difficults techniques, tre crdible par son
exemplarit.
Le management diffrenci
( lusage des managers de managers)
Lapproche par le management diffrenci permet au
manager de managers, ayant un staff et plus de dix units
oprationnelles superviser, deffectuer des arbitrages diffrents en termes de prsence et dimpact. Les pratiques du
manager de managers ne se dterminent plus seulement en
fonction du degr de maturit des collaborateurs mais en fonction de la situation de chaque unit (niveau dactivit, rsultats
en termes de production, rentabilit, respect du cahier des
charges).
Nous reportons, en annexe 1, un exemple complet de
management diffrenci pour les Directeurs de Groupe
(supervisant de nombreuses units commerciales sur un large
territoire).
III LE MANAGEMENT OPRATIONNEL

AU QUOTIDIEN
Pour dfinir et dcrire le plus prcisment possible le management oprationnel, nous allons tout dabord faire apparatre
les causes essentielles dinefficacit au sein dune unit pour,
dans un deuxime temps, clairer les principes du management
oprationnel.
Les sources dinefficacit

au sein dun groupe de travail
Nous avons constat que toute organisation gnre des
risques de conflits entre les personnes et des dysfonctionnements. Lorsque ces conflits apparaissent, ils peuvent toujours
tre rattachs une des trois manifestations suivantes :
la dmotivation,
la rivalit,
lopposition de systmes de valeurs.
La dmotivation nest pas, comme on le croit trop souvent,
synonyme dinsuffisances de travail graves. La dmotivation est
avant tout, un climat, une ambiance, une manire dtre o la
ngativit, le cynisme, le manque de foi vis--vis de son responsable, de son entreprise et de lavenir, sont lgion !
La critique systmatique de ses pairs, suprieurs hirarchiques ou dirigeants est alors de rgle.
La rivalit procde dune mcanique diffrente. Lindividu
ou le clan met toute son nergie faire opposition, casser les
efforts des adversaires rels ou fantasms. En dfinitive, que
lon soit pay par la mme entreprise na plus aucune importance, on parvient mme loublier.
Il ne faut pas confondre cette notion avec le concept de
comptition qui, lui, renvoit plutt une mulation, un
concours entre les membres de lentreprise, pour tre le
premier, cest--dire celui qui apportera la plus grande contribution aux rsultats de celle-ci.
Lopposition de systmes de valeurs ncessite un plus
large dveloppement. Toute organisation sociale, toute
collectivit humaine scrtent leurs rgles propres, leurs
systmes dvaluation et de jugement. Ce qui permet
lobservateur de diffrencier une socit dune autre, ce nest
pas seulement sa performance conomique, ce sont aussi les
idaux quelle sest fixe et qui donnent sens ses actions et
ses ralisations.
Le management oprationnel au quotidien 23
Ces idaux hirarchiss, dont lagencement et la nature

peuvent varier dune organisation sociale lautre, constituent
le systme de valeurs.
Si la notion de systmes de valeurs reprsente ce qui donne
un sens laction collective dune socit ou dune ethnie, le
concept peut tre transpos au fonctionnement dune entreprise. En effet, on ne se reprsente pas et on ne vit pas ses
conditions de travail de manire identique si lon est cheminot
la S.N.C.F. ou trfileur dans une entreprise mtallurgique. Le
systme de valeurs de lentreprise laquelle on appartient
donne un sens particulier la manire dont on vit et dont on se
reprsente son travail.
Initialement, le systme de valeurs dune entreprise tait
compos des valeurs dominantes du fondateur ou du dirigeant
le plus manquant par ses qualits, ses dfauts ou son charisme.
Aujourdhui, les sciences sociales identifient des systmes de
valeurs particuliers chaque entreprise et parlent dune culture
dentreprise, qui se reproduit indpendamment des dirigeants
actuels.
Lentreprise ne cre pas que de la richesse, elle se dote dun
systme de valeurs qui lui est propre, codifiant les relations
humaines, scrtant des idaux et des interdits donnant sens
laction collective et individuelle. Le sociologue R. Sainsaulieu*
dfinit une culture dentreprise comme un systme articul de
reprsentations, cest--dire le minimum idologique partag
par tous.
Il est donc ncessaire quun accord existe sur quelques
valeurs cls dans lentreprise, formant ainsi une sorte de
consensus et de cohsion autour des politiques et des plans
dfinis par les dirigeants.
Il convient de noter que ces trois manifestations conflictuelles sont latentes dans toute collectivit. Comment expliquer
que, dans certaines units, elles sont dpasses, rgules,
sources de diffrences gnrant crativit et dynamisme alors
que, dans dautres, elles conduisent aux guerres, aux querelles,
lentropie et linefficacit ?
La cause de ces tensions doit tre recherche au cur
mme du fonctionnement de lunit en question. Les units,
* R. Sainsaulieu, Lidentit au travail, ditions FNSP, 1976.
qui connaissent ces types de manifestations conflictuelles,

prsentent toujours au moins lun des dysfonctionnements
suivants :
dysfonctionnements concernant la fonction prvision,
dysfonctionnements concernant la fonction organisation,
dysfonctionnements concernant la fonction de coordination,
dysfonctionnements concernant la fonction de contrle.
Dysfonctionnements concernant
la fonction prvision
Absence de diagnostic portant sur les ralisations
de lunit, son fonctionnement interne et la maturit
professionnelle des collaborateurs qui la composent
Le premier rle dun responsable est de rester en tat de vigilance, de faire la chasse aux non-qualits, quelles se situent
dans un contexte externe (non-satisfaction des clients) ou dans
un contexte interne (errements de fonctionnement et incomptences des collaborateurs). Cette attention permet de garantir la
prennit de lunit, son ambition, sa fiert.
Sans elle, lunit sombre dans une triste routine, dans la
rptition des mmes recettes et procds culs.
Dmotivations, remise en cause de lautorit et de la comptence du responsable, guerre entre les anciens et les
modernes sont le juste lot de cette carence.
Absence dobjectifs clairs, pertinents et accepts

Sans vouloir dflorer le concept dobjectif, qui sera largement
dvelopp dans le premier chapitre de cet ouvrage, nous
voulons insister sur limportance des trois qualificatifs :
la clart : un objectif vague dans sa formulation et/ou sa
nature correspond un but inatteignable (tre plus rentable ou
plus efficace), un vu pieux ;
la pertinence : pourquoi cet objectif plutt quun autre ?

Pourquoi cette quantification et pas une autre ? Sur quels
lments incontournables de diagnostic et/ou analyse dun
dysfonctionnement repose-t-il ?
ladhsion : sil laisse indiffrent, lobjectif a rat sa cible. Il
est tout au plus celui du chef ou du patron, en aucun cas, un
challenge intimement vcu que lon se donne soi-mme.
Un objectif, ni clair, ni pertinent, ni accept, nest rien : il
nexiste pas. Cette situation entrane, en fonction de la sensibilit de chaque collaborateur, soit une dsaffection, soit des rivalits (quand on ne sait pas o on va, autant tre le premier), soit
la cration pure et simple dobjectifs parasites, chacun se
donnant une direction propre pour combler un vide.
Absence dindicateurs de mesure des performances

individuelles et collectives
Quest-ce que bien ou mal travailler ? Est-on capable de
savoir, tous les soirs, en sortant de son bureau, si on a bien ou
mal travaill sans mme lombre dune remarque de son
responsable ? Sur quels points indiscutables est-on valu ?
Labsence dindicateurs de mesure des performances nest
pas encore le pire ; lincohrence et linfaisabilit sont plus
encore droutantes. Il faut faire vite et bien . La rapidit
laissera toujours des zones de non-qualit et la qualit totale
aura un prix : le temps pass.
Un autre exemple pourrait tre : le dveloppement maximum
avec la rentabilit maximum et, bien entendu, la scurit
maximum. Dans ce systme de double ou de triple contrainte
quoi que lon fasse on a tort , alors ne faisons plus rien .
Dysfonctionnements concernant la fonction

organisation
Mauvaise dfinition des tches
Qua-t-on exactement faire ? Quel est notre rle et sur
quelle hirarchisation de nos activits et de nos tches pouvonsnous arbitrer nos priorits ?
Lhsitation, quant la raison dtre de son poste de travail et

aux actions mettre en uvre pour la raliser, conduit l
encore des comportements diffrents : oisivet, rivalits
propos de zones floues ou de chevauchement avec les tches
dautres membres de lquipe, vision trs personnelle de son
rle, de sa fonction dans lunit de travail, dont la sanction est
presque toujours la non-ralisation de certaines activits parfois
essentielles.
Mauvaise rpartition des tches

Elle conduit des dsquilibres patents au niveau de la charge
de travail des collaborateurs ayant mme statut et emploi.
Tout responsable a une tendance naturelle proposer des
activits et missions nouvelles au collaborateur en qui il a le
plus confiance, ce faisant, il ste un souci de lesprit, tant sr
de la qualit de la ralisation des tches confies.
Dans un premier temps, le collaborateur est complice, il
ressent cela comme un signe de confiance, une valorisation de
sa fonction. Ainsi le manager crera une quipe deux vitesses
et ne soccupera que des collaborateurs les plus comptents.
Beau rsultat qui conduira invitablement aux conflits que
nous avons dcrits.
Mthodes et procdures de travail lourdes, routinires,

hyper-hirarchises
Nous sommes l dans un monde poussireux o le vent de la
modernit na pas souffl. Il faut dix signatures pour une
dpense dun k, cinq contrles pour une micro-dcision, copie
cinquante interlocuteurs pour une note de service de troisime importance.
Le monde a chang, les clients ont chang, les produits et
services ont chang, les mthodes et les procdures sont restes
immobiles et mme, parfois, se sont enrichies loisir, se sont raffines au gr dune complexification technique ou rglementaire.
Dans ce fonctionnement bureaucratique, linitiative individuelle, lenthousiasme et la ractivit nont pas de place. Lennui
ou lopposition semblent tre les seuls modes de raction.

de coordination
Absence de valorisation des efforts
et des rsultats obtenus
Pourquoi bien travailler ? Que lon sinvestisse ou que lon
se dmobilise cela ne change rien, en termes de valorisation,
de reconnaissance exprime, de dlgation, de rmunration ou
de promotion.
Aucune sanction individuelle, positive ou ngative, relationnelle ou montaire , ne vient rpondre aux efforts, aux
performances ou aux insuffisances. Les quoi bon ! ,
pour qui, pour quoi ? viennent sanctionner cette absence
de sanction.
Dans ce fonctionnement de lindiffrenciation et de lgalitarisme laxiste, les meilleurs lments cherchent une porte de
sortie, les autres sendorment et fuient dans la routine.
Il sagit, avant tout, de ne pas faire de vagues, de ne pas se
faire remarquer, de rester dans lanonymat et la mdiocrit.
Absence dinformation concerte

Interrogez les responsables de toutes les entreprises, ils vous
diront tous la mme chose : nous passons notre temps
informer.
Interrogez les collaborateurs de ces mmes entreprises, et ils
vous serviront tous la mme litanie : nous ne sommes pas
informs.
Qui ment ? Personne, bien entendu, simplement ils ne
parlent pas de la mme chose.
Les responsables transmettent linformation, la diffusent, la
descendent par voie crite ou orale, en gnral sans grande
rtention.
Conserver linformation pour conserver le pouvoir nest
plus vraiment un mcanisme de dfense frquent sauf chez
quelques dinosaures rescaps de lre de la glaciation.
Le vrai problme porte non pas sur lmission de linformation mais sur sa rception.
Trs souvent les collaborateurs, lorsquils disent : nous ne

sommes pas informs , expriment tout autre chose : nous ne
sommes pas couts.
Linformation, pour tre intriorise et non introjecte, a
besoin dtre discute, dbattue, mastique pour tre
partage.
Une information claire nest pas celle qui est bien transmise, prcise et exhaustive, mais celle qui est bien reue, qui
est intgre.
Absence de participation aux dcisions

Nous sommes l dans le monde du descendant .
Nous pouvons effectuer des activits depuis des annes et
pourtant, lorsque des choix stratgiques ou organisationnels
sont pris propos de ces mmes activits, aucune consultation nest prvue. Les dcisions tombent, avec le bon pour
excution .
La tte et les jambes, telle est la rpartition gnrale et le rle
de chacun. Comment dvelopper une relle adhsion son
entreprise et son unit, se sentir concern par ses rsultats et
par ses performances, tre un partenaire part entire dans de
telles conditions ?
Participer aux dcisions ne veut pas dire uniquement codcider. Il est normal que la ligne hirarchique ait arbitrer et
trancher dans de nombreux cas, prendre des risques, y
compris celui dtre impopulaire; limportant est la consultation
et la concertation afin de prendre les avis et opinions, dassocier
la rflexion pour favoriser ladhsion.
Lefficacit dune dcision tient sa pertinence intrinsque,
mais aussi sa mise en uvre. Dans le monde du
descendant , la dcision nest pas partage donc, bien
souvent, pas applique.
Absence de relation efficace avec la hirarchie

Quattend-on, en premier lieu, de son responsable direct ?
La rponse cette question est facile au regard de ses expriences professionnelles passes. Un responsable, qui ne nous a
rien appris, qui ne nous a transfr aucun savoir, savoir-faire ou
savoir-tre, quelles quaient t ses qualits humaines par

ailleurs, na pas droit notre estime.
La formation sur le terrain, au quotidien, par la ralisation
conjointe, par la transmission de lexprience, est la base dune
relation de confiance et dune reconnaissance mutuelle entre un
responsable et son collaborateur.
Il ne sagit pas, ici, de dire quun responsable doit tout savoir,
tout matriser techniquement pour lever ses poulains , mais
quil doit transmettre un plus spcifique sur un domaine
technique ou relationnel chacun de ses collaborateurs directs.
Il sagit l de la principale source de lgitimit du pouvoir
hirarchique.
La deuxime face de cette relation formatrice est constitue
par les entretiens de bilan o lon peut faire le point sur ses
doutes, sur son volution, sur ses perspectives professionnelles,
sur ses projets, o lon ne reste pas enferm sur la rsolution
dun problme technique spcifique ou sur une procdure technocratique dapprciation et de notation.
Sans cette formation et ces entretiens, la relation hirarchique na pas dme ni defficacit relle.

de contrle
Absence de suivi des rsultats de lunit
Quavons-nous ralis ensemble ? Sur quels indicateurs
quantitatifs pouvons-nous apprcier nos russites et nos
checs ? Comment objectiver notre sensation defficacit ou
dinefficacit ? Quavons-nous amliorer, dvelopper pour
assurer notre prennit et notre rentabilit ?
Ces questions trouvent, bien souvent, peu de rponses dans
les units administratives.
Dans le domaine de la production ou du commercial, des
donnes, plus ou moins fines, sont plus frquemment disponibles.
Quoi quil en soit, sans un travail systmatique de mobilisation des collaborateurs autour des ralisations de lunit,
danalyse des carts laide de tableaux de bord, une vie sans
challenge sorganise avec son lot de dmotivation, de rivalits
intestines, davis premptoires sur ce quil conviendrait

de faire
Absence de suivi des performances individuelles

Le suivi nest pas un contrle a posteriori, il sagit danticiper,
dagir en amont, de stimuler et non de juger.
Au-del dun simple relev global des compteurs , le
responsable doit suivre pas pas les ralisations, les dcisions
et les rsultats obtenus par chacun de ses collaborateurs.
Le contrle nest pas, non plus, une simple vrification de
lexcution des tches rparties, il doit sappuyer sur des
objectifs individuels, des micro-contrats et des
dlgations.
Labsence de suivi individuel provoque des comportements
trs diffrents : de lassoupissement la suractivit, de la crativit au conformisme.
Le management oprationnel :
dix principes essentiels
lissue de cette liste de dysfonctionnements, un premier
constat simpose ; bien plus que la satanisation des
responsables, cest labsence de management qui est en
cause.
Mal manager, cest, avant tout, ne pas manager.
Il ny a pas de bon management, il ny en a que de plus ou
moins rats. Le pire de tous est celui qui nexiste pas
Un management au quotidien sachant rassembler autour
dobjectifs pertinents et accepts, sappuyant sur une organisation claire, souple et lgre, favorisant le partage dinformations, dexpriences et de responsabilits, reste le facteur cl de
rgulation des conflits.
Ainsi, le management oprationnel, pour dvelopper limplication individuelle et renforcer la cohsion dquipe afin
daccrotre les performances de lunit, sappuie sur 10 principes
essentiels :
1 Mener des diagnostics portant sur les ralisations de

lunit, son fonctionnement interne et la maturit professionnelle des collaborateurs.
2 Dfinir des objectifs et des indicateurs de mesure de la
performance, clairs, pertinents et accepts.
3 Dfinir et hirarchiser les tches devant tre ralises par
chaque collaborateur.
4 Rpartir les tches de manire quilibre et adapte tant
sur le plan qualitatif que quantitatif.
5 Mettre en place des mthodes et des procdures de
travail souples, lgres et permettant de larges dlgations.
6 Suivre et contrler les rsultats obtenus tant sur le plan
individuel que collectif.
7 Informer rgulirement et de manire interactive.
8 Former ses collaborateurs sur le tas , pour transmettre
son savoir, son savoir-faire et son savoir-tre et mener des
entretiens de bilan rguliers.
9 Apprcier et valoriser les rsultats obtenus par chaque
collaborateur.
10 Faire participer les personnes concernes aux prises de
dcision (consultation, concertation, co-dcision).
Un responsable ne parvient jamais radiquer tous les
dysfonctionnements que nous avons cits. Il sera plus ou
moins habile, plus ou moins matre des mthodes et des techniques de management ; mais sil tente, tous les jours, de
trouver une rponse ces maux, il occupera pleinement sa
fonction.
Le tableau ci-aprs, regroupant les dix points essentiels du
management oprationnel, est la trame de notre ouvrage. Son
objet est dindiquer, de manire pragmatique, lensemble des
principes, mthodes, techniques et outils mettre en uvre.

Tableau 3 : les 10 points essentiels
du management oprationnel.
Chapitre 1
1 Diagnostic de lunit
2 Objectifs et indicateurs
Chapitre 2
3 Dfinition et hirarchisation des tches

4 Rpartition des tches
5 Mthodes et procdures de travail
Chapitre 3
6 Suivi et contrle des rsultats
Chapitre 4
7 Information
Chapitre 5
8 Formation
Chapitre 6
9 Apprciation
Chapitre 7
10 Participation aux prises de dcision
Chaque chapitre porte sur un ou plusieurs de ces points.

Ainsi, nous rpondrons la question Quest-ce que manager
une unit au quotidien ?
PREMIRE PARTIE
ORGANISATION
ET GESTION DE LUNIT
1.
DIAGNOSTIC ET OBJECTIF
Les ouvrages relatifs au management abordent la question
des objectifs dune unit ou dun individu avec des dfinitions
souvent diffrentes. Nous allons donc prciser ce que nous
entendons par objectif dans la problmatique du management
oprationnel, puis nous proposerons un mode de dfinition des
objectifs collectifs et individuels.
I LOBJECTIF : LA NOTION
LA PLUS ESSENTIELLE
DU MANAGEMENT OPRATIONNEL
Les objectifs donnent un sens aux efforts collectifs et individuels, ils correspondent un besoin du corps social des entreprises.
Ils permettent la rappropriation dun pouvoir par la hirarchie intermdiaire et la mobilisation des motivations de
chacun. De plus, la distinction entre objectifs collectifs et individuels permet de sortir dun faux dbat : manager par les objectifs ou par les tches.
La rappropriation dun pouvoir

par la hirarchie intermdiaire
Dfinir des objectifs pour chaque unit commerciale ou
administrative nest pas une pratique gnralise dans les entreprises. Certaines directions incitent leur encadrement le faire,
dautres le dissuadent ou bien le laissent agir comme bon lui
semble.
36 Organisation et gestion de lunit
Les pratiques en la matire sont variables et renvoient aux

valeurs fondamentales promues par la direction et les us et
coutumes de lentreprise.
Nous sommes ici dans le registre des normes et des reprsentations collectives de lexercice du pouvoir. En un mot, dfinir
ou ne pas dfinir des objectifs pour chaque unit relve de la
culture de lentreprise, cest--dire des rgles explicites et implicites qui constituent la conception du management dans lorganisation.
Lorsquune direction dentreprise incite son encadrement
dfinir des objectifs par unit, elle dlgue et fait dlguer un
pouvoir chaque niveau de responsable intermdiaire. A
contrario, ne pas le faire rduit considrablement le rle du
responsable qui, de fait, est cantonn une position de courroie
de transmission.
Diriger par les objectifs ou par les tches

Diriger par les tches consiste donner un travail pralablement dfini et analys un oprateur, puis contrler sa ralisation. Si les tches sont incorrectement ralises, les corrections techniques ncessaires sont apportes.
Nous pouvons aussi observer un mode de direction des
hommes par les activits. Prcisons quune activit peut se
dfinir comme une ralisation, confie une unit, qui requiert
lexcution dun ensemble de tches. Si un responsable confie
un oprateur la ralisation dune activit, il apprcie, de fait, sa
capacit raliser plusieurs tches, dans lordre et de la
manire qui lui semble tre la bonne. Il reconnat une polyvalence des comptences de la personne et lui attribue une certaine
autonomie.
Ainsi, il ny a pas un double mais une triple distinction
tablir :
diriger par les tches,
diriger par les activits,
diriger par les objectifs.
Diagnostic et objectif
37
Notons, nanmoins, ds prsent, que cette diffrenciation,

hormis les cas dcole, ne rsiste pas lpreuve des faits.
Le one best way de Taylor ou le management

par les tches pouss lextrme
Le one best way de Taylor est applicable pour lexcution de
tches qui ne requirent aucune initiative ni choix de la part
des oprateurs. Ceci conduit les hommes la rptition de
gestes et de comportements automatiques. Dans le monde de la
production en srie et de masse (du machinisme), un travail
doprateur (douvrier) ne sollicite que rarement le libre arbitre
de lexcutant.
Lintgralit des entreprises industrielles a utilis ce mode de
production qui correspondait une conception de lefficacit,
aujourdhui dpasse.
Le machinisme a laiss la place l automatisation , le
secteur secondaire au tertiaire, louvrier au technicien.
Les emplois demandant une faible qualification disparaissent progressivement tant dans lindustrie que dans le tertiaire
marchand.
Les emplois nouveaux au contraire demandent aux collaborateurs de prendre des initiatives et doprer des choix, tant
dans les techniques de production que dans les applications de
gestion.
Avec la mise en uvre de technologies de plus en plus
complexes, loprateur doit matriser un ensemble de savoirfaire plus approfondis ou dvelopper des comptences relationnelles nouvelles. Bien souvent, son responsable direct nest plus
en mesure de matriser lensemble des tches techniques quil
ralise.
De ce fait, comment diriger par la tche ds lors que celle-ci,
elle seule, ne dfinit plus le contenu dun emploi ?
La direction par les tches est morte de la main mme qui
lavait engendre, savoir lvolution technologique. Certes,
des poches de rsistance perdurent par archasme technique
ou managrial, mais cela est ngligeable.
Diriger par les activits

Nous avons dfini une activit comme une ralisation,
confie une unit, ncessitant lexcution de plusieurs tches.
Cette pluralit est essentielle, elle induit trois lments cls de
diffrenciation avec le management par la tche :
La polyvalence : plusieurs tches diffrentes sont ralises
par la mme personne ; la varit du travail, la diversit des
comptences sauvegardent la motivation et ladaptabilit.
Le produit fini : il sagit non pas dun geste excuter, non
pas dune opration ni mme dune tche, mais dune srie
dactions concourant une ralisation clairement identifie, dont ventuellement on pourra tre fier.
Linitiative : certes, des mthodes pourront dfinir la
manire de raliser chaque tche, une procdure clarifiera
lordre et lagencement des diffrentes tches entre elles ;
nanmoins, le contrle ne portera pas, du moins dans un
premier temps, sur la bonne excution de chaque tche
mais sur la ralisation finale, sur lobjet produit .
Diriger par les activits requiert une plus ample responsabilisation des collaborateurs qui vont sapproprier une activit afin
de la raliser. Cette appropriation est une des conditions ncessaires de la motivation et de la performance.
Diriger par les objectifs

Ltape supplmentaire, ce niveau de management, consiste
formuler le rsultat attendu en quantit, qualit, cot et dlai
et non simplement la ralisation affecte par jour, semaine ou
mois.
Dans le management par objectif, trois lments sont prioritaires :
La finalit conomique de lentreprise : seul compte le
rsultat et non les moyens pour y parvenir.
39
La contribution : chaque personne ou unit produit un

rsultat contribuant aux performances de lensemble.
Lautonomie et la responsabilit : la libert de ralisation
trouve la contrepartie dans le systme de sanction du
rsultat. Si un objectif est atteint ou dpass, une rtribution
quelconque, matrielle ou psychologique sera au rendezvous ; linverse et moyennant une analyse des carts, une
stimulation ngative sanctionnera le manque de rsultat.
La direction par les objectifs est une vidence managriale
ds que lon raisonne au niveau collectif, de lentreprise ou de
lunit.
Sur le plan individuel, les distinctions entre management par
les objectifs, par les activits ou par les tches sestompent.
En effet, un objectif individuel peut tre de diffrente nature.
Comme nous le verrons, il peut sexprimer en rsultat attendu,
en ralisation une chance donne et, dans certains cas, en
quantit de tches effectues.
Si nous raisonnons en termes stratgiques et dentreprise, la
direction par les tches est un archasme. Dans le domaine
oprationnel, dans lanimation dune unit de base, un responsable dquipe, face un collaborateur peu motiv et peu
comptent, doit, tout au moins dans une premire tape,
formuler des objectifs individuels exprims en quantit de
tches accomplir dans un temps donn.
Ainsi, le management oprationnel par objectif individuel
rcupre le management par lactivit et par la tche sans
tat dme ni culpabilit.
II LE CONCEPT DOBJECTIF
Dfinition
Un objectif peut se dfinir comme :
Un rsultat mesurable attendu une chance prcise
grce la mise en uvre dactions appropries.
Caractristiques
Cette notion est indissociable de celles de :
Avenir : un objectif repose sur une analyse prvisionnelle et
prospective (des opportunits et des menaces de lenvironnement) et est toujours associ lide dchance.
Diagnostic : le reprage des points forts et des dysfonctionnements de la situation actuelle constitue le point de dpart
de la dfinition des objectifs.
Action : laction constitue le fait gnrateur de changement
et permettra le passage entre la situation actuelle et
latteinte de lobjectif. Lobjectif guide laction dautant
mieux quil est identifi et accessible ; sans laction,
lobjectif reste ltat de vellit.
Llaboration dun plan daction constitue lacte immdiat
qui suit la dfinition dun objectif.
Rsultat : agir pour modifier la ralit implique la
recherche dun rsultat rel qui apparat en comparant la
situation nouvelle (rsultat de laction) avec la situation
ancienne (point de dpart de laction).
Indicateur et contrle : un rsultat doit tre contrlable en
termes quantitatif, qualitatif, de dlai et de cot. Les indicateurs de mesure de latteinte des objectifs sont dfinis
avant la mise en uvre du plan daction.
Moyen : dfinir un objectif et des actions pour latteindre
suppose une analyse des moyens disponibles et une modification ventuelle de ceux-ci.
Motivation : lobjectif doit tre llment cl du dynamisme de lunit. Il mobilise les nergies de chacun pour
sa ralisation. Ainsi, il suppose ladhsion des acteurs
concerns.
Lobjectif guide laction des collaborateurs de lentreprise et
de lunit. Cest le rsultat atteindre grce la combinaison
de moyens matriels, financiers et humains en une priode
dtermine. lissue de lchance, il sert de rfrence au
contrle.
41
La formulation de lobjectif
Lobjectif exprime toujours :
soit la rsolution dun dysfonctionnement,
soit la prise en compte dopportunits ou de menaces lies
lenvironnement.
Lanalyse prospective et le diagnostic pralables permettent
de dfinir en quoi la situation actuelle est insatisfaisante ; par
exemple :
non-diversification de loffre face un march en rgression,
faible progression des ventes (5 %) face un march en
dveloppement (10 %),
retard (20 %) dans la ralisation du plan de charge informatique.
Il convient, alors, de prciser la situation future satisfaisante
recherche, puis de dterminer qualitativement le chemin
parcourir.
Tableau 4 : la formulation de lobjectif.
La situation actuelle (S1) est insatisfaisante. Lunit connat

des difficults dont lorigine peut tre aussi bien interne
quexterne. Aprs une tude, le responsable projette la situation
future satisfaisante (S2) vers laquelle il est souhaitable de
tendre, dans les meilleurs dlais. Il dfinit, pour cela, un objectif
qui guide laction collective et individuelle des collaborateurs de

lunit. La formulation de lobjectif a pour vocation dassurer le
passage de S1 vers S2.
Les objectifs prcisent les rsultats attendus dont les critres
dvaluation, tant sur les plans quantitatif que qualitatif, sont
prciss par les indicateurs.
Lobjectif est toujours formul avec :
un verbe : augmenter ou rduire (sont les plus frquents),
une mesure (quantifiable ou valuable),
une chance de ralisation,
et exprime un mouvement, un passage dune situation
insatisfaisante une situation satisfaisante, une amlioration.
Exemples pour un tablissement financier

augmenter de 5 % la collecte des dpts grs (pour passer
dune progression de 5 10 % la fin de lexercice),
rduire de 0,3 le taux de contentieux (pour passer de 4,6
4,3 la fin de lanne 2004),
accrotre de 50 % le temps de prospection des attachs
commerciaux (pour passer de 1 2 entretiens de prospection par jour et par attach commercial dici 3 mois).
Cette formulation peut sentendre pour tout secteur dactivit, que ce soient la banque, le tertiaire marchand en gnral,
lindustrie ou bien le secteur social.
Autres exemples
augmenter la production actuelle de 0,2 autobus par jour
dici un an,
ramener le taux de chmage de la classe dge des 25-45 ans
7 % de la population active du dpartement dici un an.
43
La formulation de lobjectif doit tre prcise et univoque.

Elle doit viter les piges de lintention et de la polysmie.
Nous entendons par polysmie, un objectif englobant plusieurs
priorits mal formules en des termes abscons. Lintention
donne un objectif vague, non mesurable et incontrlable, cest
leffet vux pieux .
Deux questions essentielles doivent tre rsolues dans cette
approche de la formulation de lobjectif :
Combien dobjectifs doit-on formuler ?
quel niveau dexigence faut-il situer lobjectif ?
Afin dviter un risque de dispersion ou de confusion chez les
collaborateurs, il est souhaitable de ne pas dfinir plus de trois
objectifs prioritaires pour une unit.
En effet, au-del de trois objectifs, la notion de priorit
risque de disparatre ; de mme les actions mettre en uvre
pour les atteindre, peuvent se chevaucher ou tre inconciliables.
10 objectifs = 0 objectif, larithmtique managriale est
surprenante mais nanmoins toujours vrifie.
Les objectifs doivent tre suffisamment levs pour reprsenter un challenge pour les membres de lunit, pour que ceuxci soient amens faire preuve dinitiative, mettre en uvre
des actions et des tactiques venant deux-mmes, pour quils
vivent un vrai plaisir atteindre le rsultat souhait.
Nanmoins, lobjectif doit demeurer ralisable sous peine
dentraner lanticipation dun chec certain. Un objectif impossible
ne motive pas, trs vite il nexiste mme plus comme rfrence.
Le niveau de lobjectif est difficile dfinir, il marque une
ambition, une volont, un effort crdible.
Aussi, sa dtermination suppose une dmarche participative
la faveur de laquelle le responsable et ses collaborateurs
confrontent leur position respective et ngocient une quantification raliste et accepte.
Cest parce quil sous-entend cette ngociation que lobjectif
est la notion la plus essentielle du management oprationnel.
Lobjectif est un rsultat atteindre, il guide laction de ceux qui
ont la charge de sa ralisation.
Les diffrentes catgories dobjectifs

Notre tude porte tant sur le plan collectif (les objectifs de
lunit) quindividuel (les objectifs spcifiques de chaque collaborateur). Nous excluons, par contre, de notre rflexion, la
direction de lentreprise (la rflexion stratgique : le projet
moyen terme, le plan pluriannuel, le plan de dveloppement).
Au niveau de lunit, nous identifions deux grandes catgories dobjectif :
Lobjectif dactivit porte directement sur la production de
lunit, sur une contribution directe aux rsultats de lentreprise.
Il sexprime toujours en termes de quantit, qualit, cot,
dlai. Par exemple :
pour une unit commerciale: accrotre de 10 % la vente des
produits (x, y, z) dans lanne,
pour un service crdits dune banque : rduire dune
semaine le temps de rponse sur les dossiers de crdits
professionnels, dici 3 mois.
Lobjectif de fonctionnement (damlioration du fonctionnement de lunit) porte sur lorganisation interne de
lunit, sur les conditions de production. Trs souvent
latteinte dun objectif dactivit est conditionne par la
rsolution dun problme de fonctionnement.
Par exemple, on ne pourra accrotre de 10 % la vente des
produits si les commerciaux continuent passer 50 % de
leur temps faire de ladministratif . Lobjectif de fonctionnement, savoir que les commerciaux passent 80 % de
leur temps en entretien avec des clients ou des prospects,
conditionne ainsi lobjectif dactivit.
La fixation dobjectif de fonctionnement nest pas systmatiquement ncessaire la diffrence des objectifs
dactivit.
La pertinence de cette catgorie dobjectifs suppose quun
problme dorganisation nuise lefficacit de toutes les
45
personnes assumant le mme poste dans lunit. (Nous reviendrons sur ce point lorsque nous traiterons le diagnostic
interne). Il est possible de donner comme exemples :
systmatiser deux rendez-vous de suivi lissue dune
mission de contrle, le premier, trois mois aprs la prsentation du rapport, le second, six mois aprs (pour un
service audit qui souhaite renforcer la mise en uvre de ses
prconisations),
rduire la dure de correction des erreurs de 50 % (en
instaurant un double contrle sur telle opration),
rduire le temps de ralisation dune tche quelconque de
20 % (en dlguant un pouvoir de dcision).
Au niveau individuel, nous identifions trois grandes catgories dobjectifs :
Lobjectif de production : porte sur les rsultats attendus
du collaborateur, sur sa contribution directe aux rsultats
de lunit. Il sexprime toujours en termes de quantit,
qualit, cot, dlai.
Exemple pour un vendeur: raliser 150 000 euros de chiffre
daffaires par mois.
Lobjectif oprationnel : porte sur les activits et les tches
ralises. Il sexprime en nombre doprations effectuer et
reprsente leffort demand au collaborateur. Pour le mme
exemple dun vendeur : raliser 5 entretiens par jour, dont 3
de fidlisation et 2 de prospection.
Lobjectif de progrs : porte sur les comptences et
sexprime en termes de savoir, savoir-faire, savoir-tre.
Il constitue les axes de progression dun collaborateur pour
une meilleure matrise de son emploi.
Par exemple : amliorer ses capacits de ngociation et de
concrtisation en prospection (passer dun taux de concrtisation de 1 pour 5 3 pour 5).
Il est souvent dlicat de mesurer latteinte dun objectif de
progrs, qui est le seul ne pas avoir obligatoirement une
forme quantitative.
Il convient de pallier le risque de subjectivit dans lapprciation de son atteinte par :

une formulation trs prcise de lobjectif de progrs : avoir
ralis telle tche ou activit, telle chance, telles
conditions (qualit, cot, dlai) ;
une dfinition exhaustive des actions mettre en uvre
tant de la part du collaborateur que de celle du responsable.
Ces trois catgories dobjectif individuel permettent au
responsable de faire face toutes les situations. En effet, il peut
tre difficile pour des emplois dominante administrative de
dfinir des objectifs individuels de production. En revanche, les
objectifs oprationnels et, en tous cas, de progrs sont dune
porte universelle ; ils peuvent tre dfinis quel que soit
lemploi tenu.
La rgle des 3 objectifs maximum, sur le plan collectif, reste
valable au plan individuel. En revanche, il ne sagit pas de
schiner trouver un objectif de chaque catgorie pour chaque
collaborateur. La pertinence des objectifs individuels, dfinis avec
chacun, dpend de lemploi mais surtout du niveau de maturit
professionnelle. Nous dvelopperons cet aspect ultrieurement.
Les indicateurs de mesure de lobjectif

Lindicateur est aux objectifs de lunit ce que la sve est
larbre, il lui est consubstanciel.
Trois tapes constituent la dmarche de dfinition des objectifs collectifs :
lanalyse et le diagnostic qui conduisent la formulation de
lobjectif,
llaboration du plan daction,
la dtermination des indicateurs.
Nous dvelopperons le mcanisme du plan daction plus
tard, car il doit tre, avant tout, un outil de suivi et de pilotage
des objectifs. Nanmoins, sa construction se situe ncessairement en amont des indicateurs.
47
Un indicateur est une information quantitative portant sur la

mesure dune production, dune ralisation ou bien refltant
ltat de fonctionnement dune unit.
Il existe deux types dindicateurs :
Les indicateurs de rsultat : ce sont des donnes quantitatives permettant de mesurer une progression vers latteinte
dun objectif.
Les indicateurs de ralisation : ce sont des donnes mesurables permettant dobtenir une information sur la ralisation des actions mises en uvre concrtement afin
datteindre un objectif (cf. plan daction).
On peut classer ces indicateurs en quatre catgories :
Quantit : le nombre de pices fraises, le nombre de
comptes ouverts, les quantits consommes, le nombre de
lettres, dappels tlphoniques, etc.
Qualit : le nombre de pices rebutes, le nombre de rclamations, le taux derreur, lindice de satisfaction, etc.
Dlai : le temps dusinage moyen dune pice, le temps de
traitement moyen dune opration, le dlai de rponse au
courrier, etc.
Cot : le prix de revient moyen dune opration, la note de
tlphone ou de consommation de matire, le cot des
interventions de maintenance, etc.
Cette liste dexemples nest pas limitative et la nature de
lobjectif fournit le type dindicateur qui permet sa mesure.
Lindicateur qualifie lobjectif.
Dans le cadre dun objectif de type motivationnel ou de
gestion des Ressources Humaines, nous pouvons citer, par
exemple : taux dabsentisme, congs maladie, journes de
grve, demandes de mutation, turn-over, niveau de qualification, nombre dheures de formation par personne
Parmi la multiplicit des indicateurs possibles, le responsable doit prendre en compte un certain nombre de rgles pour
effectuer son choix :
les indicateurs doivent tre en nombre limit, 2 3 indicateurs par objectif,
ils doivent mesurer le rsultat et la ralisation du plan

daction,
ils doivent tre fiables : non soumis des variations alatoires et en relation directe avec laction mise en uvre,
ils doivent tre simples renseigner et comprendre,
mme sils peuvent combiner plusieurs dimensions ou
condenser plusieurs informations dans une mme mesure
(ratios, indices, taux).
LA DTERMINATION DES INDICATEURS DE MESURE
DUN OBJECTIF
Objectif : Accrotre de 3 % la part de march de lunit
commerciale sur les plus de 55 ans dici 1 an (soit une
conqute de 1 000 clients nouveaux pour cette cible).
Indicateur de Rsultat : Nombre de nouveaux clients de plus
de 55 ans .
Le premier indicateur est toujours inclus dans la formulation de
lobjectif
Indicateur de Ralisation : Nombre dentretiens de
prospection raliss (300 par mois sur 10 mois pour un taux de
concrtisation de 1 pour 3).
Un deuxime indicateur porte toujours sur laction (ou groupe
dactions) la plus capitale prvue dans le plan daction. Il mesure
leffort de lunit pour atteindre le rsultat recherch.
Indicateur de Rsultat : Nombre de produits vendus cette
nouvelle clientle (3 000 esprs, pour un quipement moyen de 3).
Le troisime indicateur porte sur le rsultat puisquil sagit dun
objectif dactivit (de production). A contrario, dans le cas dun
objectif de fonctionnement (damlioration), 2 indicateurs de
ralisation et 1 de rsultat seraient prfrables.
Lindicateur de mesure dun objectif doit tre clairement

diffrenci des variables conjoncturelles affectant un march ou
un environnement conomique. Ces donnes exognes sont
ncessaires pour interprter un cart de rsultat par rapport
un indicateur. Elles ne remplacent pas la mesure endogne
des efforts et des rsultats de lunit.
49
Les indicateurs servent mesurer priodiquement (en

gnral mensuellement) lavancement de lunit vers latteinte
de ses objectifs. Le tableau de bord, regroupant lensemble des
indicateurs pour lensemble des objectifs de lunit (en gnral,
9 lignes, soit 3 objectifs 3 indicateurs), permet le pilotage
managrial des rsultats.
Pour les objectifs individuels, il peut savrer utile, dans
certains cas, de dfinir des indicateurs, notamment pour les
objectifs individuels de production ou oprationnels.
Nanmoins, lentretien individuel de rgulation peut suffire.
Le responsable mesure leffort entrepris et apprcie les actions
mises en uvre. Lchange na pas forcment besoin de donnes
quantitatives trs nombreuses, en dehors de la saisie directe du
rsultat au regard de lobjectif.
III LA DFINITION
DES OBJECTIFS DE LUNIT
Les mthodes de dfinition des objectifs de lunit reposent
sur :
lanalyse des opportunits et des menaces de lenvironnement,
le diagnostic du rle et des contributions de lunit au sein
de lentreprise laquelle elle appartient (diagnostic
externe),
le diagnostic du fonctionnement interne de lunit (organisation, procdure, comptence).
Nous limiterons notre dveloppement ces deux derniers
points ; la rflexion prvisionnelle et prospective sur les diffrents marchs ou secteurs dactivit, est trop spcifique pour
permettre une approche globale et relve du management stratgique.
Le diagnostic externe :
la dfinition des objectifs dactivit
Le diagnostic externe, dans le cadre du management oprationnel, est un outil danalyse des relations dune unit avec
lensemble de ses interlocuteurs externes.
Il permet dexpliquer une situation et de prvoir son volution.
Il identifie les points forts de lunit sur lesquels sappuyer et
les faiblesses auxquelles il convient de remdier.
Pour identifier prcisment le rle et les contributions de
lunit, il convient didentifier les flux entrants et sortants de
lunit afin de calculer le volume de valeur ajoute quelle
produit. Dans une optique conomique et financire, cest la
valeur ajoute produite qui lgitime lexistence mme de
lunit.
Pour ce faire, on utilise la mthode du diagnostic externe de
lunit. Elle consiste dvelopper une approche systmique qui
permet didentifier les clients et les interlocuteurs externes de
lunit et la nature de leurs relations. Lunit est considre
comme une bote noire . Le diagnostic externe permet de
rpondre aux questions suivantes :
1 quoi servons-nous ?
2 Quelles sont les ralisations qui nous sont confies et
celles que nos clients attendent de nous ?
3 Sommes-nous en phase avec nos interlocuteurs ?
Mthodologie du diagnostic externe

La mthode danalyse repose sur 6 phases distinctes :
Les interlocuteurs : lister, regrouper et hirarchiser les
interlocuteurs (les clients au sens de lanalyse systmique)
de lunit ceux-ci peuvent tre :
externes lunit mais internes lentreprise,
externes lentreprise (clients, fournisseurs).
La liste comporte 8 10 interlocuteurs maximum.
51
Les flux entrants: pour chaque interlocuteur, dfinir le flux

entrant (input) dans lunit, ce quil apporte lunit (par
exemple, des demandes de travaux, des directives, des
dossiers, de largent).
Pour chaque flux, il sagit dtre concret, cest--dire de
dcrire :
sa quantit,
sa forme,
sa priodicit.
Les flux sortants : pour chaque interlocuteur, dfinir le flux
sortant (output) de lunit, les productions de lunit livres
linterlocuteur (produits, services, dossiers, argent). Il
faut galement dcrire prcisment ce flux (quantit,
forme, priodicit).
Lanalyse des dysfonctionnements : reprer les carts entre
ce qui est attendu et ce qui est fourni, il sagit toujours de
faits constats, exprims en :
quantit et/ou qualit,
cot et/ou dlai.
La hirarchisation des dysfonctionnements : hirarchiser
les dysfonctionnements, cest--dire les carts ngatifs,
gnrateurs dinsatisfaction et dterminer les 2 ou 3
dysfonctionnements principaux traiter en priorit dans
lanne.
La formulation des objectifs : le responsable dfinit les
priorits de son unit en fonction du poids relatif des
dysfonctionnements et des interlocuteurs. Les priorits,
ainsi prcises, peuvent tre qualifies dobjectifs non
quantifis.
Ces priorits sont traduites par le responsable, en objectifs
sur lesquels il sappuiera pour mobiliser son quipe.

Tableau 5 : le diagnostic externe.
RELATIONS
INTERLOCUTEURS
(2)
(3)
(1)
INPUT OUTPUT
DYSFONCTIONNEMENTS
HIRARCHISATION
(4)
(5)
(6) CHOIX DES PRIORITS

ET FORMULATION DES OBJECTIFS DACTIVIT
Remarques : le responsable classe ses interlocuteurs et les

regroupe par famille afin dobtenir 7 8 interlocuteurs ou
groupes dinterlocuteurs avec lesquels lunit est en relation. Il
classe ces groupes dinterlocuteurs par ordre dimportance
dcroissant afin de traiter en priorit les interlocuteurs dont la
qualit de la relation et le volume de transaction sont un gage
de survie pour lunit.
On retient, en rgle gnrale, les groupes dinterlocuteurs
clients dont la disparition reprsenterait un risque financier
ou professionnel pour lunit (par exemple, un client dont les
53
achats reprsentent une part importante du chiffre daffaires,

un fournisseur de matire premire dont on ne peut se
priver).
Les critres prendre en compte pour hirarchiser les
dysfonctionnements sont les suivants :
importance stratgique de linterlocuteur,
nature du dysfonctionnement (intervenant sur la raison
dtre et/ou les activits essentielles de lunit),
quantit et frquence des rclamations,
et, bien entendu, les orientations gnrales de lentreprise.
Une unit peut, lissue du diagnostic prcdent,
formuler une vingtaine ou davantage dobjectifs dactivit
lis des dysfonctionnements. Toutefois, lexprience
montre que, si elle veut laborer un plan daction spcifique permettant de maximaliser les chances datteindre
un objectif, le nombre de 3 objectifs semble raisonnable,
sachant que, par ailleurs, elle a assurer son fonctionnement quotidien.
Une telle rflexion peut conduire le responsable reprciser ou modifier la nature des activits de son unit si
celle-ci nest plus en phase avec ses clients, ses interlocuteurs, son environnement conomique. La disparition pure
et simple de lunit peut aussi tre une solution ou une
sanction.
Afin dtre parfaitement en phase avec son environnement
professionnel, le responsable peut senqurir des attentes
des interlocuteurs externes de lunit. Cest la meilleure
faon dobtenir des informations quantitatives et qualitatives sur ce quils souhaitent. Pour ce faire, le responsable
peut interroger, lui-mme, ces derniers afin damliorer les
prestations quil offre ou utiliser diffrents moyens dinvestigation :
tude de limage de marque ou de notorit dune unit,
enqute de satisfaction,
panel de clients,
audit et contrle de gestion, etc.
Il nous parat opportun de prciser que la dmarche du

diagnostic externe mrite que le responsable lui accorde
une attention toute particulire. En effet, ce travail
permet de mettre plat les contributions de lunit et
ventuellement de recaler celle-ci avec son environnement conomique. Nous encourageons les responsables
dunit raliser annuellement ce type danalyse. En
effet, les marchs et les technologies voluent rapidement
et les attentes dinterlocuteurs externes peuvent aussi
changer.
Le diagnostic externe est un outil de dialogue et de motivation des collaborateurs. Ceux-ci doivent tre associs la
dmarche (de llaboration conjointe ou au simple information-adhsion).
Le diagnostic sera plus riche et ladhsion aux objectifs
plus aise.
Le diagnostic interne :
la dfinition des objectifs de fonctionnement
Ce deuxime diagnostic, pour rester dans la mme mtaphore, porte sur l intrieur de la bote noire.
Il sagit didentifier les changes et les relations entre les
acteurs internes de lunit.
La dmarche est comparable celle prcdemment dcrite.
Dans un premier temps, il sagit didentifier les entits ou les
sous-groupes qui forment lunit. Il peut sagir de services ou
dun dcoupage par mtier ou bien par individu.
Dans un second temps, lanalyse va porter sur les relations
que chaque entit (prcdemment identifie) entretient avec les
autres.
Il existe deux formes de diagnostic interne :
Le diagnostic interne simplifi : le responsable construit
son analyse partir de ses attentes et observations. Il envisage pour chacun de ses collaborateurs :
les activits ou les tches essentielles quil attend de cette
personne,
55
les actions essentielles que le collaborateur attend de son

responsable,
les dysfonctionnements constats ;
Le diagnostic interne crois : chaque membre de lunit
ralise le travail dcrit prcdemment (et pas simplement
le responsable).
Cette deuxime approche, plus systmique , est, bien
entendu, plus riche. Elle permet, notamment, de dceler des
dysfonctionnements lis une insuffisance de coordination
interne.
Nanmoins, un certain nombre de conditions est requis pour
sa ralisation :
Disposer dune enveloppe-temps suffisante : le
diagnostic interne crois ncessite, en effet, 3 tapes :
ralisation individuelle pour chaque membre de lunit,
entretiens dajustement entre chaque membre de lunit,
pour confrontation de lapproche des relations rciproques,
runions de synthse pour mettre en commun et valider
le diagnostic interne global.
Avoir form ses collaborateurs pour quils matrisent cette
mthodologie et sassurer de leur maturit relationnelle (il
ne sagit pas de critiquer autrui mais de proposer des
amliorations).
Grer une unit dont les activits supposent une complmentarit et une coordination permanentes entre les diffrents acteurs internes.
Le diagnostic interne simplifi est plus opratoire, dans les
conditions suivantes :
les membres de lunit sont des oprateurs (ils nont
personne superviser),
les activits et les tches confies chacun ne ncessitent
que peu de coordination interne,
de nombreux membres de lunit exercent le mme emploi,
il sagit de la premire exprience de lunit, en matire de
diagnostic interne.
Mthodologie du diagnostic interne simplifi

Nous ne dveloppons que la mthode simplifie pour ne pas
alourdir notre propos, sachant que le diagnostic interne crois
suit la mme dmarche ( rpter N fois, autant que de
membres de lunit).
La mthode danalyse repose sur 6 phases distinctes :
1 Indiquer le nom et le poste de chaque collaborateur de
lunit.
2 Prciser les 3 5 activits ou tches essentielles que le
responsable attend de chacun.
3 Tenter de dfinir ce que chaque collaborateur attend de
son responsable, en termes de :
formation (nouvelle comptence),
stimulation et rcompense,
contrat managrial.
4 Dfinir, pour chaque activit ou tche confie, les
dysfonctionnements constats en termes de quantit,
qualit, cot et dlai (Q, Q, C, D).
5 Reprer les dysfonctionnements communs, cest--dire
ceux que lon retrouve chez lensemble des collaborateurs et, en particulier, chez ceux qui exercent le mme
emploi.
6 Formuler les objectifs damlioration du fonctionnement
de lunit.
Deux cas peuvent advenir :
Il ny a pas de dysfonctionnement commun. Dans ce cas, il
ny aura pas dobjectif de fonctionnement fixer au niveau
de lunit. Le diagnostic interne aura simplement servi
prparer la ngociation des objectifs individuels.
Il y a des dysfonctionnements communs, on pourra alors
dfinir des objectifs de fonctionnement.
57
Tableau 6 : le diagnostic interne.
La complmentarit du diagnostic externe

et interne
Ces deux types de diagnostic ne peuvent tre isols lun de
lautre.
En effet, dans un environnement incertain, toute modification des donnes conomiques agit sur les attentes et les relations quun interlocuteur externe entretient avec lunit. Ces
attentes peuvent changer et, de fait, entraner une srie de
dysfonctionnements nouveaux.
La rsolution de ces dysfonctionnements passe soit par un
repositionnement des activits de lunit (mis en exergue par le
diagnostic externe) soit par une modification de lorganisation
ou de la coordination au sein de lunit (mis en vidence par le
diagnostic interne). Dans certains cas, laction doit tre la fois
dirige vers lextrieur et vers lintrieur.
La perptuelle qute dadaptation de lunit son environnement est la garantie de sa survie et sinscrit dans lanalyse
simultane de ces deux outils. Le responsable doit en avoir une
approche interactive et complmentaire.
IV LA DFINITION
DES OBJECTIFS INDIVIDUELS
Nous pouvons constater dans les entreprises, quel que soit
leur secteur dactivit, des pratiques trs variables en matire de
dfinition dobjectifs individuels.
Certaines entreprises pratiquent la ngociation dobjectifs
individuels pour chaque collaborateur quel que soit le poste de
travail quil occupe. Ce choix relve de la culture de ltablissement et dune volont politique de la direction gnrale qui
souhaite que chaque personne contribue clairement la performance de lentreprise.
Pour des raisons de choix politiques diffrents, certaines
directions refusent de dcliner les objectifs dunit sur le plan
individuel. Nous ne discuterons pas ici du bien fond dun
choix par rapport un autre, dans la mesure o loption
sinscrit dans la culture de lentreprise et la conception du
management de ses dirigeants.
Nanmoins, force est de constater le sens de lvolution : la
pratique des objectifs individuels gagne. Certaines donnes
culturelles ou certains pralables freinent encore des entreprises dans ce mouvement. Il ne sagit que trs rarement dun
choix mais plutt dune contrainte.
Notre propos est de soutenir clairement le principe des
objectifs individuels pour tous, mais deux conditions essentielles :
une relle ngociation des objectifs individuels entre le
responsable de lunit et chacun de ses collaborateurs
conduisant une adhsion vritable,
une relle diffrenciation des objectifs individuels tant sur
le plan quantitatif (niveau dexigence) que sur le plan qualitatif (catgorie dobjectif), traduisant la prise en compte du
niveau de maturit professionnelle de chacun.
La division de lobjectif de lunit par tte de pipe
constitue une erreur managriale, mme si lensemble des
membres de lquipe exerce le mme mtier.
59
La mthode de dfinition
des objectifs individuels
Au-del du diagnostic interne
Si le diagnostic interne permet de mettre en lumire les ventuels dysfonctionnements portant sur lorganisation et la coordination de lunit, il est, coup sr, pour le responsable, loutil
essentiel pour prparer la ngociation des objectifs individuels.
Nanmoins, un dysfonctionnement collectif ne fait pas
lobjet dune ngociation dobjectif individuel ritre avec
chaque collaborateur concern. Il est trait au niveau de lunit.
Le diagnostic interne, en dfinitive, permet de mettre en
lumire les dysfonctionnements les plus proccupants constats
par rapport au poste de chaque collaborateur. Ces dysfonctionnements peuvent tre de toute nature :
production insuffisante,
incomptence vis--vis dune activit ou dune tche,
faible motivation, globale ou particulire .
Il ne guide pas vritablement le choix des priorits ou de la
nature des objectifs (production, oprationnel et/ou de progrs)
ngocier individuellement.
Il faut prolonger la rflexion par le diagnostic de la maturit
professionnelle de chaque collaborateur.
Le diagnostic du degr dautonomie

Nous proposons une rflexion sur la maturit professionnelle, cest--dire, sur la capacit de chaque collaborateur
exercer les activits de son emploi de manire autonome.
Loutil prsent est notre adaptation de celui propos par
Hersey et Blanchard*. Nous en proposons une interprtation et
des applications sinscrivant dans la problmatique du management oprationnel.
* P. Hersey et K.H. Blanchard, Management of organisationnel behavior :
utilizing human resources, Englewood Cliffs N.J. Prentice Hall, 1972.
La maturit professionnelle dun collaborateur se dfinit

partir de :
son degr de comptence,
son degr de motivation.
En combinant ces deux composantes gradues en intensit,
on obtient quatre niveaux dautonomie.
Aussi, cet outil est intitul le diagnostic dautonomie des
collaborateurs.
Tableau 7 : les niveaux dautonomie.
Autonomie 1 : ce degr de maturit professionnelle se

caractrise par une comptence faible et une motivation faible.
Un collaborateur, dot de ce faible niveau de maturit professionnelle, ne peut ni ne souhaite rellement effectuer lactivit
ou la tche demande.
caractrise par une comptence faible ou moyenne et un degr
de motivation fort. Un collaborateur, dot de ce niveau de maturit professionnelle modr, souhaite accomplir lactivit ou la
tche demande mais ne possde pas les comptences requises.
caractrise par une comptence forte et une motivation faible.
Un collaborateur, dot de cet assez fort niveau de maturit
professionnelle, possde les comptences requises pour effectuer lactivit ou la tche demande mais ne souhaite pas rellement leffectuer.
caractrise par une comptence forte et une motivation forte.
61
Un collaborateur, dot de ce fort niveau de maturit professionnelle, possde et les comptences requises et lengagement suffisant pour accomplir de faon autonome la mission demande.
La maturit professionnelle nest pas absolue mais relative
une activit ou une tche. Un collaborateur peut se situer en A1
pour une activit donne et en A4 pour une autre. Un attach
commercial peut tre la fois comptent et motiv (A4) par une
activit commerciale et incomptent et rticent (A1) pour effectuer une tche administrative. De mme, un chirurgien peut
tre comptent et dmotiv (A3) par ses interventions et motiv
mais sans aucune exprience (A2) par rapport des activits
denseignement et de recherche.
Le choix de la catgorie dobjectif individuel

Face un dysfonctionnement, rvl par le diagnostic
interne vis--vis dune activit ou dune tche quelconque
exerce par un collaborateur, le diagnostic du degr dautonomie rpond la question du choix de la catgorie dobjectif
individuel.
1 Pour un collaborateur A1 (cest--dire ni comptent, ni
motiv par rapport une tche ou une activit essentielle), le responsable doit marquer sa dtermination par
la ngociation dobjectifs oprationnels trs prcis
(dclins par mois, par semaine, par jour),
2 Pour un collaborateur A2 (cest--dire motiv et pas
comptent par rapport une tche ou une activit essentielle), le responsable doit affirmer son rle de formateur
par la ngociation dobjectifs de progrs en matire de
renforcement ou dacquisition de comptences.
3 Pour un collaborateur A3 (cest--dire comptent et pas
motiv par rapport une tche ou une activit essentielle), le responsable doit accrotre son initiative et sa
contribution par la ngociation dobjectifs de production.
4 Pour un collaborateur A4 (cest--dire comptent et
motiv par rapport une tche ou une activit essentielle), le responsable doit accompagner son dveloppe-
ment par la ngociation dobjectifs de production et la

responsabilisation sur des missions nouvelles.
Un cas dcole peut se prsenter vis--vis dun collaborateur
ayant assurer 3 activits principales et se situant en A1 pour
la premire, A2 pour la seconde et A3 pour la troisime. Le
responsable se trouverait alors dans la situation de ngocier,
pour chaque activit, un objectif de nature diffrente. Cette
situation est sinon frquente, tout au moins classique.
Nanmoins, une tonalit globale, issue de la hirarchisation des
activits, merge le plus souvent et conduit le responsable
privilgier une ou deux catgories dobjectif linstant t vis-vis dun collaborateur donn.
Tableau 8 : les objectifs individuels et le niveau dautonomie.
Cette tonalit globale constituera le point de dpart du

contrat managrial ngoci entre les deux acteurs.
Lapproche par les rfrentiels mtier

Une nouvelle conception du management, plus normative et
industrielle que le management diffrenci, tend privilgier le
concept de rfrentiel celui dobjectif individuel.
63
Lapproche est simple :

au-del des activits et des comptences requises, lemploi
(le mtier) prcise des rfrentiels dactivit (par exemple
pour un conseiller commercial: cinq entretiens par jour sur
clientle cible) ;
lobjectif devient standard par mtier. Il sagit, pour
tous, datteindre ses rfrentiels.
Nous croyons, rellement, lapport (simplicit, clart,
quit) des rfrentiels mtier la condition de les utiliser avec
pertinence :
les mtiers commerciaux et de production sont aisment
rfrenable , la diffrence des mtiers uniques ,
dexpertise , administratif ou dassistanat ;
un dbutant ou un confirm ne pourra atteindre les
mmes rfrentiels ;
chaque personne sera motive et comptente sur des actes
diffrents.
En fait, lapproche par les rfrentiels mtier simplifie grandement la formalisation et la quantification des objectifs individuels, elle ne les rend pas caduques (cf. notre ouvrage sur le
marketing oprationnel au quotidien, dition Maxima, Paris
2003, qui dveloppe cette question).
Le projet fdrateur
Au-del de ces objectifs individuels et collectifs, le responsable oprationnel doit rassembler son quipe autour dune
ambition collective, dun projet. Il ne suffit pas de bien faire
tourner son unit, il faut tre porteur dune vision de moyen
terme, mobilisatrice et exigeante.
Un projet fdrateur est articul autour de trois points :
Des valeurs simples, pragmatiques, partages, portant sur :
le mtier tel quil est vcu et la recherche dune fiert de
compagnonnage ,
le service du client et la recherche de la qualit,

la cohrence entre le discours et les actes, lexemplarit de
la hirarchie en la matire.
Des orientations gnrales et des lignes directives positionnant clairement :
la raison dtre de lunit,
ses activits principales et prioritaires,
les stratgies permanentes mettre en uvre pour assurer
le dveloppement de lunit, sa productivit ou rentabilit
et sa prennit.
Des objectifs chiffrs prcisant les performances annuelles
attendues.
Ce projet nest fdrateur que sil est partag. Il ny a pas de
recette miracle en la matire. La conviction du responsable,
sa dtermination et sa persvrance sont, sans doute, des conditions pralables. Pour le reste, notre seule rponse consiste
renvoyer aux dix points essentiels du management et leur
mise en uvre qui sont le seul objet de notre propos.
2.
ORGANISATION ET GESTION
DU CHANGEMENT
De vritables rorganisations peuvent marquer lexistence
dune unit, nanmoins elles constituent un cas dexception. La
plupart du temps, le manager oprationnel procde la marge,
par rajustements partir du plan organisationnel de dpart.
Son rle est plus quotidien : il sagit de maintenir son unit en
phase avec les volutions de son environnement.
La plupart des organisations rsultent de choix effectus
dans le pass. ce titre, elles sont restes relativement
statiques l o les attentes des interlocuteurs externes se sont
modifies. Par ailleurs, elles nont pas toujours su accompagner les mutations lies aux motivations, aux aspirations
nouvelles des personnes.
I LORGANISATION :
UN HRITAGE DU PASS
Le responsable oprationnel, qui est lhritier de ce pass, a
tout intrt vrifier que lorganisation de son unit est en
adquation avec son march interne et externe
Dans cette recherche dadquation, le responsable peut se
heurter deux cueils :
difficult se dgager de la routine et diagnostiquer
lhritage du pass,
difficult se dgager de la culture taylorienne ou posttaylorienne, et des modles de pense qui la caractrisent.
Lorganisation est-elle toujours en phase avec son march

interne et avec son march externe ? Il est difficile de rpondre
cette question sans outils appropris :
Adquation avec le march externe de lunit : les
interlocuteurs externes de lunit ont pu devenir plus exigeants
en termes de dlai, de qualit et leur technologie a pu voluer,
modifiant du mme coup leur demande. Lunit se verra alors,
plus souvent que par le pass, reprocher des non-qualits, les
rcriminations sur les dlais se trouveront plus frquentes.
Ces mutations du march externe, bien que relles, pourront
paratre insensibles parce que progressives. Les signaux en sont
parfois tnus, ils nen sont pas moins palpables comme autant
de clignotants que les responsables ne doivent pas ignorer. Ils
indiquent une dgradation de lorganisation : celle-ci nest plus
en phase. On pourrait la comparer un vieux vtement, qui a
t seyant un moment, mais qui ne nous va plus.
Adquation avec le march interne de lunit : un
examen attentif de lorganisation en place permet de dceler
lapprciation implicite du degr de maturit professionnelle
de lquipe ralise par les responsables passs. Il fait
ressortir la cohrence ou lcart entre le niveau de cette maturit et le degr dautonomie laiss aux collaborateurs. Ainsi,
une organisation trs centralise devrait dnoter une faible
maturit professionnelle du personnel. linverse, une organisation favorisant de larges dlgations suppose un
personnel capable de sassumer.
Or, depuis les choix fondateurs qui ont donn forme lorganisation, la situation des collaborateurs a pu voluer insensiblement, la formation ou lexprience ont pu modifier les comportements, des recrutements ont pu amliorer le niveau de
comptences au sein de lunit, la demande implicite des collaborateurs a pu saffirmer vers plus dautonomie, en mme
temps que sest accrue leur maturit professionnelle.
Tout cela doit amener le responsable oprationnel se poser
la question : les choix dont jai hrit de mon prdcesseur
sont-ils toujours valables ? Ne serait-il pas opportun de rviser
mon organisation ?
Dautres signaux pourront linciter sengager dans une
dmarche critique : insuffisance de rsultats qualitatifs ou
Organisation et gestion du changement
67
quantitatifs, conflits naissants au sein de lquipe, dmotivation des membres de lunit, turn-over important
Lhritage culturel et la rappropriation

de la fonction organisation
par le responsable
La vision taylorienne du one best way a trop souvent dpossd le cadre oprationnel de sa fonction dorganisateur au
profit dexperts qui sont supposs disposer seuls du savoir
organiser. Dans ces modles de pense traditionnels, le cadre
oprationnel na pas de fonction dorganisation : des services
fonctionnels du type organisation et mthodes sen sont
empars. Peu peu se sont instaures une habitude et une
norme qui ont faonn les mentalits. Ainsi, la vision traditionnelle du management comporte des freins culturels puissants
en matire dorganisation. ceci sajoute souvent une certaine
facilit : refus de se remettre en question, refuge derrire la
tradition et la routine, prtextes divers pour ne pas affronter
une situation qui mriterait dtre rvise.
Il est important que les cadres se rapproprient cette fonction naturelle de leur poste, elle est partie intgrante de ce sentiment de responsabilisation quils revendiquent. Elle est constituante de leur autorit.
Non que les bureaux organisation et mthodes (B.O.M.)
cessent davoir leur utilit, mais il importe de bien dlimiter les
rles respectifs :
Les B.O.M. interviennent sous forme daudits et
dtudes lorsque les problmes sont de grande ampleur ou
atteignent un certain seuil de gravit, cest eux quil
appartient de dfinir les standards de performance et de
mesurer ladquation des moyens ces standards. Enfin, ils
sont de plus en plus spcialiss dans le domaine de lorganisation informatique, devenant moins disponibles pour de
lorganisation classique .
Par contraste, il appartient au responsable de chaque unit
dadapter son organisation au plus prs des ralits, de la
faire coller au quotidien, de la maintenir vivante par des ajushttp://fribok.blogspot.com/
tements permanents. Or, le plus souvent, les bureaux organisation et mthodes nont pas le temps, passe leur intervention
initiale, de faire ce suivi fin qui est rendu ncessaire par la mutation de plus en plus rapide de lenvironnement.
Nous partons donc de lhypothse que toute organisation
connat une drive insensible depuis son adquation de dpart
sa finalit, et sloigne peu peu (sauf vigilance de son
responsable) de son efficacit dorigine. Les causes peuvent en
tre multiples : usure des hommes et routine, modification de
lenvironnement, exigences accrues des interlocuteurs, volutions technologiques greffes au coup par coup sans plan
densemble, modification des standards de qualit
Le plus souvent, une telle drive est implicite et il y a avantage lobjectiver. La question se poser est la suivante :
lorganisation existante de mon unit est-elle toujours approprie pour atteindre au mieux les objectifs ?
Notre seconde hypothse est que les organisations disposent
de larges gisements de productivit, sous rserve que le responsable recherche en permanence la meilleure adquation
possible entre lorganisation de son unit et les aspirations de
son personnel, qui constitue son march interne : llment
humain est bel et bien une ressource pour peu quil soit intgr
comme telle dans la rflexion managriale. Il nest pas un stock
parmi dautres, comme lavait imagin Taylor.
La premire tape dune rflexion organisationnelle consiste
raliser un diagnostic du fonctionnement permettant de
situer les ventuelles amliorations et de formuler des objectifs
de fonctionnement. Dautres moyens de diagnostic permettent
de tester la sant de lorganisation en place. Plus proches du
thermomtre que du check-up gnralis, ils sont des outils
indispensables pour manager au quotidien. Ce sont eux qui
sont prsents dans ce chapitre.
Face des dysfonctionnements identifis (mais on peut
trouver des situations ne ncessitant aucune intervention), la
deuxime tape consiste en la dfinition dune organisation
souhaitable, dcrivant lorganisation telle quelle devrait tre
toutes choses gales par ailleurs . La comparaison de cette
structure idale , avec les moyens rellement disponibles
69
permet de dterminer un plan de changement comprenant des

mesures prcises.
La troisime tape concerne lapplication du changement,
son valuation et les ajustements correctifs.
Le responsable devra tre prudent dans sa stratgie de changement. Dans cette dmarche, il aura tout intrt utiliser des
instruments suffisamment rustiques pour tre compris par
tous et faire lobjet dune rflexion de groupe. Noublions pas
que les organisations modernes ont de plus en plus besoin de
ladhsion des hommes pour rester comptitives.
II LES CONCEPTIONS
DE LEFFICACIT
On peut admettre deux grandes conceptions de lefficacit,
deux cadres de rfrence qui vont guider les choix du responsable oprationnel :
La conception de lefficacit
par la rationalisation et le traitement de masse
Cest la conception classique lie lide de standardisation. Elle est fonde sur la notion de spcialisation et de traitement de masse. Elle fait appel des techniques danalyse du
travail et de rationalisation des gestes en vue de produire
moindre cot, de rechercher des conomies dchelle.
La conception de lefficacit par ladaptabilit

et la ractivit
Cette conception est ne de la ncessit de faire face des
environnements de plus en plus incertains. Devant limpossibilit de prvoir, il reste la possibilit de prparer les hommes au
changement, de les rendre plus aisment mobiles fonctionnel-
lement, den faire une ressource. Lefficacit repose alors sur la

recherche permanente de la ractivit des ressources humaines,
sur leur capacit sajuster. Elle y trouve sa garantie. Le mode
dorganisation nest pas tranger la mise en place de cette
valeur ajoute particulire.
Chaque unit se situe quelque part sur le continuum dfini
par chacun de ces deux extrmes :
Tableau 9 : le continuum de lefficacit.
efficacit par la
efficacit par
standardisation
ladaptabilit
Au niveau trs concret du fonctionnement de lunit, le choix

tel quil se pose au responsable consiste opter plutt pour la
polyvalence ou plutt pour la spcialisation.
Dans le cadre de la polyvalence, chaque collaborateur effectue
plusieurs groupes de tches, et est capable de remplacer son
voisin, au moins pour traiter les cas les plus ordinaires.
Dans le cadre de la spcialisation, chaque agent effectue un
groupe bien particulier de tches quil matrise parfaitement, et
quil peut raliser un rythme relativement lev. Il ne matrise
que ces tches-l.
Ces deux conceptions correspondent des styles de management nettement diffrencis.
Les critres du choix

La dcision, qui portera le responsable vers plus de spcialisation ou plus dadaptabilit, ne dpend pas du hasard. Elle
repose sur un diagnostic simple autour de trois critres :
Stabilit ou turbulence de lenvironnement : plus lenvironnement se rvle turbulent, et plus il sera prudent
dopter pour une stratgie dadaptabilit. Ainsi, on peut
estimer quun service administratif est peu soumis aux
variations de son environnement. On peut aisment, dans
un tel contexte, envisager une spcialisation des tches et
71
des postes. linverse, un service recherche dveloppement,

tributaire de dcouvertes scientifiques pas toujours prvisibles, est oblig de laisser une certaine flexibilit ses
chercheurs : ils ont besoin dune marge dinitiative pour
pouvoir exprimenter, analyser Lorganisation devra tre
beaucoup plus souple.
Maturit professionnelle : ce concept est diffrent de la
seule comptence professionnelle ; il dsigne la volont
et la capacit dun collaborateur tre autonome. Cette
aspiration, qui rejoint la motivation se raliser dans le
cadre de son travail, ne peut saccommoder dune stricte
spcialisation des tches, et requiert un minimum de
dlgation. La maturit professionnelle a naturellement
un rapport direct avec le niveau de comptence des
collaborateurs : la mise en place dune relle polyvalence
suppose une bonne comptence professionnelle de
lindividu dans plusieurs domaines. Si tel nest pas le
cas, il ne faut pas lenvisager, les collaborateurs ayant
besoin dtre rassurs en acqurant dabord la matrise
dun groupe de tches particulires avant dlargir
progressivement leurs comptences dautres groupes
de tches.
Taille de lunit : les units de petite taille 3 6 personnes
ne peuvent prtendre une spcialisation absolue du fait
des ncessaires remplacements en cas dabsence. Une
adaptabilit de fait est alors la rgle.
Cela introduit un dernier critre : les valeurs personnelles
du responsable. En effet, chaque option correspond un
style de management bien particulier. Selon que le responsable soit centr en priorit sur la satisfaction de son
personnel, ou sur lefficacit de son unit, en dpit des
critres prcdents, il sorientera vers la spcialisation ou vers
la polyvalence.
Le style de management se travaille et peut samliorer. Il ne
faut cependant pas quil y ait un trop grand cart entre la forme
de lorganisation et le style du responsable : il y perdrait en efficacit.
Avantages/inconvnients de chaque option

Tableau 10 :
la spcialisation et la polyvalence : avantages/inconvnients.
III LES CONCEPTS EN MATIRE

DORGANISATION
Les notions de base
Raison dtre : cest un principe unificateur, un principe de
cohrence, cest une ralisation essentielle, une production
confie lunit qui justifie sa cration et son maintien. La
raison dtre a un caractre quasi-immuable dans le temps.
Activits : ce sont les grands domaines de ralisation
confis lunit. La raison dtre ncessite en effet la
fabrication de produits et services (qui sont destins aux
interlocuteurs externes) dont la conjugaison concourt sa
ralisation. Ces contributions demandent tre reconduites sans cesse si lon veut que lunit perdure. Les activits sont les ralisations (produits et/ou services) rcurrentes de lunit.
Elles sont donc permanentes quant leur nature, mme si
elles peuvent varier quant leur volume de ralisation. Selon
les objectifs de lunit, telle activit se dveloppera plus que
telle autre, mais elles resteront inchanges intrinsquement.
On distingue les activits principales (qui sont directement
fabricatrices des produits et services finaux), les activits de prparation et de suivi (des activits principales),
et les activits non spcifiques lunit (activits gnralement administratives ou de gestion que lon retrouve quelle
que soit la raison dtre de lunit. Exemple : le secrtariat,
la gestion administrative du personnel).
Les activits peuvent tre mises en uvre par divers
moyens, selon divers choix technologiques. Cela naltre
pas leurs caractristiques, puisquelles se dfinissent par
rapport des grands domaines de contributions attendues,
et non pas par des efforts produire.
Tches : cest une fraction dactivit suffisamment petite et
prcise pour pouvoir tre confie un excutant et ralise
dans la mme unit de temps. On se centre sur leffort
produire, sur laction raliser, sur la dcomposition de
cette action en squences lmentaires. Il existe deux
tapes oprationnelles concernant les tches : leur identification et leur rpartition.

Mthode : cest la manire de raliser une tche particulire, une squence de gestes permettant le maximum
defficacit.
Procdures : cest lenchanement (formalis ou non) de
plusieurs tches entre elles, concourant la ralisation
dune activit.
La dmarche organisationnelle
Toute dmarche dorganisation (ou de rorganisation) part
de la raison dtre dune unit pour clarifier successivement les
diffrents concepts dcrits.
Il sagit didentifier les activits indispensables la mise en
uvre de la raison dtre de lunit, puis de dterminer le qui
fait quoi (dfinition et rpartition des tches), enfin de
dterminer les modalits de coordination de ces tches entre
elles (coordination informelle ou/et procdure formalise).
Nous avons donc la squence logique suivante :
RAISON DTRE ACTIVITS IDENTIFICATION DES

TCHES RPARTITION DES TCHES TABLISSEMENT DE
PROCDURES DE COORDINATION.
Reprenons une une les diffrentes tapes de la dmarche :

Raison dtre : elle se dfinit partir du diagnostic externe.
Activits : ce sont les grands domaines de ralisation
mettre en uvre en vue de produire les rsultats permanents exigs par les interlocuteurs externes (ralisations
rcurrentes qui se traduiront par lexcution de tches).
Dfinition des tches : division dune activit en une fraction susceptible dtre excute en continu par une mme
personne en une unit de temps significative.
Jusqu quel niveau faut-il fragmenter une activit en sousparties pour arriver la notion de tche ? Il ny a pas de
rgle simple. Une chose est certaine : tant que le sousensemble obtenu ne peut pas tre affect un seul excutant, cest que nous ne sommes pas encore en face dune
tche. linverse, un dcoupage trop fin et trop miett
75
serait nfaste. En dehors dune perspective dautomatisation

ou de suppression de certains gestes, il multiplierait limpression de contrle et renforcerait le sentiment dimpuissance et
dirresponsabilit des excutants qui ne disposeraient
daucune libert dans leur travail.
Tableau 11 : les cueils de la dfinition des tches.
Dcoupage trop fin
Dcoupage trop grossier

cueil
non significatif
non utilisable
(Selon les thories scientifiques de lorganisation du travail,

les tches peuvent tre dcomposes en squences plus fines
nommes oprations = unit lmentaire au niveau du geste).
Rpartition des tches : dsigne le choix quun responsable
opre pour affecter lensemble des tches aux diffrents
membres de son unit. Une bonne rpartition doit prendre
en compte :
un quilibrage minimal de la charge de travail de chacun,
dans le cadre de la nomenclature gnrale des emplois
dfinie pour lensemble de lentreprise. (Il nest pas
choquant que la charge de travail dun collaborateur soit
suprieure celle dun autre, condition que le systme de
rtribution en tienne compte) ;
le niveau de comptence et dambition de chacun (ce quil
est prt prendre en charge).
Ainsi, le processus de rpartition des tches dans lunit ne
rsulte pas dun traitement mcanique ou arithmtique en fonction des effectifs. Il est fond sur un diagnostic des capacits
individuelles et dbouche sur un ajustement. Cest ce prix
quon obtient lefficacit.
Le choix est galement influenc par un jeu de contraintes :
lenveloppe des moyens disponibles (la rpartition sera
diffrente dans le cas dune mme activit mise en uvre
par deux units diffrentes, lune disposant de deux
machines et lautre dune seule. Entendons-nous bien : les
tches seront les mmes, la rpartition diffrera) ;
le respect du cadre contractuel dfini par la convention

collective, par le contrat de travail, par le rglement intrieur. Respect des rgles de scurit, des normes et rglements propres au secteur auquel appartient lentreprise
(charge de travail, horaires, pnibilit, ).
Mthode : manire de raliser une tche : ds lors que le
responsable dunit a effectu la rpartition des tches, il
devrait laisser chaque excutant le choix de la mthode. En
effet, pourquoi imposer une mthode particulire lexcutant? Vu du cot du responsable, la seule chose qui compte
est que le rsultat final soit au rendez-vous.
Cette rgle simple se heurte souvent une conception
archaque de la lgitimit de la hirarchie, qui repose sur la
notion de pouvoir et de comptence.
Il revient bien videmment lexcutant de dterminer luimme la mthode la plus adquate. Cest une rgle de bon
sens qui tolre trois exceptions :
lexcutant manifeste une insuffisance de rsultats (quantitatifs ou qualitatifs). Son suprieur hirarchique doit alors
le guider dans la mthode de manire directive ;
vis--vis des tiers, il est important que la mme tche soit
effectue de manire identique. Un manuel (souvent
nomm de procdure par confusion) prcise alors les
modalits dexcution de la tche ;
des normes de scurit imposent un certain mode de ralisation de la tche.
Procdure : ce terme dsigne la coordination de plusieurs
squences de travail entre elles ds lors que, pour concourir
une activit donne, plusieurs tches sont ncessaires.
Dans les faits, les procdures existent toujours, soit sous la
forme dune autoprocdure lorsquun agent agit seul (il se
dfinit lui-mme un enchanement de tches qui nest pas
explicit pour les autres ou pour sa hirarchie), soit de
manire formalise (cest--dire connue de fait , pas
ncessairement crite) lorsque plusieurs agents sont
concerns. Mme sans tre crite ou formalise, toute
procdure tend naturellement vers la complexification.
Lallgement des procdures constitue ainsi un axe permanent de rflexion pour tout responsable. Il peut y parvenir
en mettant en place les dlgations appropries et en supprimant les contrles redondants. Dans certains cas une procdure ne peut tre modifie par le responsable, par exemple
pour des raisons de scurit. Il importe alors dinformer
correctement le personnel concern sur le pourquoi dune
procdure contraignante.
Distinction entre activits et objectifs

Le concept dactivit relve dune rflexion organisationnelle
relativement permanente dans le temps: quels sont les flux que
nous traitons de manire constante en matire de produits et
services raliser et correspondant en quelque sorte au volant
du quotidien? Il fait rfrence la nature des tches excuter.
Le concept dobjectif relve dun plan daction visant un
rsultat bien particulier pour une priode considre: combien
voulons-nous en quantit, en qualit, en cot et en dlai pour telle
priode ? Il sagit dun niveau de rsultat vcu comme un challenge, comme un plus que se propose lunit, qui se dmarque
du strict quotidien. Ce concept fait rfrence au rsultat conomique des tches accomplir. Il convient de distinguer clairement le domaine de lorganisation du domaine de laction.
Tableau 12 : la distinction entre le domaine des objectifs et des activits.
IV LA GESTION
DES CHANGEMENTS
ORGANISATIONNELS
Nous allons rapidement prsenter les quatre outils de
rflexion organisationnelle dont dispose le responsable dunit.
Ces outils, simples et concrets, lui permettront :
de diagnostiquer les forces et les faiblesses de son organisation actuelle,
didentifier les actions de changement promouvoir,
de nouer un dialogue clair avec chaque collaborateur
concern,
de mesurer les modifications organisationnelles au cours
des diffrentes tapes mises en uvre.
Les outils de base permettant de diagnostiquer lhritage du
pass sont le Tableau de Rpartition des Activits (TRA), le
Tableau des Comptences Acquises (TCA) et le procdogramme. Ces trois outils constituent galement dexcellents
moyens de simulation. La Fiche de poste sert formaliser une
situation donne et tablir un contrat entre le responsable et
chacun de ses collaborateurs.
Une dmarche structure doptimisation de lunit peut ds
lors tre entreprise en jouant sur la complmentarit et linteraction de ces outils.
Le tableau de rpartition des activits

Dfinition
Il sagit dun tableau double entre (ou matrice) prsentant,
en pourcentage de temps consacr, la rpartition des activits
de lUnit par collaborateur.
79
La construction du T.R.A. suppose, pralablement, que les

mtiers de lUnit soient clairement identifis et dfinis laide
de rfrentiels dactivits.
Mthode de construction
Premire colonne du tableau
Liste des activits principales de lUnit. Elles doivent
correspondre la description des activits de lensemble des
mtiers prsents dans lUnit.
Les activits non spcifiques de lUnit et donc non spcifiques du cur de cible de chaque mtier sont inscrites en
bas du tableau, aprs la ligne sous-total .
Exemple pour un point de vente :
Back Office et suivi administratif.
Premire ligne du tableau

Liste des collaborateurs de lUnit, y compris le Manager,
par ordre de qualification dcroissante.
On pourra construire un T.R.A. pour une Unit dont
leffectif se situe entre trois et douze collaborateurs. Au-del,
il sera souhaitable de construire plusieurs tableaux, un pour
chaque grand domaine dactivit ou pour chaque mtier.
un T.R.A. pour les Commerciaux de Point de Vente
(vendeur de base),
un T.R.A. pour les Conseillers Clientle.
Contenu des cases du tableau

Dans les cases de chaque colonne, on indiquera lestimation
en pourcentage de temps consacr par le collaborateur
chaque activit.
Choix dun cycle de rfrence

Selon les Units de travail, la priodicit des activits
accomplir est trs variable.
Il est donc ncessaire de choisir un cycle de rfrence qui

tienne compte de cette priodicit : en gnral, le T.R.A. sera
construit pour une semaine dans le cadre dune Unit.
Cest sur cette base que sera valu le pourcentage de temps
consacr chaque activit par les agents.
Quel que soit le temps de travail effectif de lagent (temps
partiel, heures supplmentaires) lestimation du pourcentage
de temps consacr chaque activit se fait sur la base dun
E.T.P. (quivalent Temps Plein) = base 100 % selon le cycle
de rfrence choisi.
Une journe de travail reprsente 20 % du temps.
Une demi-journe, 10 % ; 2 heures, 5 % (on ne descend pas
au-dessous de cette dure pour viter le syndrome du chronomtrage).
Exploitation du T.R.A.
Le T.R.A. nest, en aucun cas, un outil destin planifier le
travail, analyser la charge de travail, dtecter des anomalies
dans loctroi de moyens. Le chronomtrage millimtrique
des tches et activits nuirait la finalit du T.R.A.
La lecture du T.R.A. permet 3 exploitations essentielles :
Lecture en ligne :
Existe-t-il une cohrence entre le degr dimportance de
lactivit pour lUnit et le pourcentage de temps que les
membres de lquipe y consacre ?
5 % du temps global de lquipe consacr lactivit phoning
doit, sans aucun doute, nuire au dveloppement de la proactivit sur le point de vente.
Lecture en colonne
Existe-t-il une cohrence entre des mtiers identiques
prsents dans lUnit ? Qui est dans le cur de son mtier et
qui ne lest pas.
Exemple :
Commercial de Point de
Vente A
Tenir le guichet
80 %
Phoning
0%
Vente assise
0%
Back Office
20 %
Commercial de Point de
Vente B
50 %
10 %
35 %
5%
Le Commercial de Point de Vente B est dans son mtier, le

Commercial de Point de Vente A, non.
Lecture des activits non spcifiques

Les activits non spcifiques de lUnit ont une faible valeur
ajoute. Il convient pour le Manager, en fonction du rsultat du
T.R.A., de choisir entre trois tactiques possibles :
rpartition de ces activits sur les diffrents collaborateurs,
concentration de ces activits sur un membre de lquipe,
mise en place dune action de suppression, de simplification ou dexternalisation.
Le Tableau des Comptences Acquises

Dfinition
Il sagit dun tableau double entre (ou matrice) prsentant
lindice de comptence de chaque collaborateur sur chaque
activit de lUnit.
Comme pour le T.R.A., la construction du T.C.A. suppose
pralablement, que les mtiers de lUnit soient clairement
identifis et dfinis avec prcision de rfrentiels dactivit.
Mthode de construction
Premire colonne et premire ligne du tableau
La construction de la trame du T.C.A. doit tre identique
celle du T.R.A. afin de permettre une superposition des deux
tableaux dans le cadre dune analyse synchronique .
Tenir le poste guichet

Accueillir les clients et traiter les oprations
Raliser des accroches et ventes rapides
Vendre des rendez-vous cibls
TOTAL
8. Gestion des risques et contrle interne
7. Back Office et suivi administratif
SOUS TOTAL
6. Piloter et animer la force de vente
5. Renouveler son portefeuille

(notamment par la prescription)
4. Mener des entretiens commerciaux structurs
3. Raliser des ventes assises
2. Raliser des squences de phoning
1.
1a .
1b.
1c.
Activits
principales
Membres
de lquipe
Tableau 13 :
Tableau de rpartition des activits : analyse de la situation actuelle du point de vente
TOTAL
EN %
ACTIVIT
83
Tableau 13 bis : Changements prioritaires engager partir

du Tableau de Rpartition des Activits
Priorits
Changements conduire
chances
Modalits
Contenu des cases du tableau

Ici, la diffrence du T.R.A., on ninscrit pas ce que fait effectivement chaque collaborateur (en pourcentage de temps
consacr), mais ce quil sait faire (en indice de comptence),
mme si, actuellement, la personne nexerce pas cette comptence.
On note, dans chaque case, le symbole correspondant la
comptence de chaque personne pour chaque activit, en
distinguant trois niveaux :
1 = la personne matrise de faon complte et de manire
autonome lactivit,
0,5 = la personne matrise en partie lactivit,
0 = la personne ne sait pas traiter lactivit.
Il est souhaitable de renseigner le T.C.A. par enqute directe
sur le terrain (techniques dobservation) et avec les intresss au
cours dun entretien de rgulation ou dapprciation.
En effet, le Manager ne peut prtendre connatre, coup sr, le
niveau de comptence de tous ses collaborateurs dans toutes les activits, surtout sils nont pas loccasion dexercer cette comptence.
Exploitation DU T.C.A.
Le T.C.A. nest, en aucun cas, un outil de pese destin
nourrir un rpertoire des emplois ou btir un dispositif de
rmunration des collaborateurs. Aussi, toute tentative de rationalit, daffinage ou dexhaustivit excessive dans la mesure des
comptences nuirait la finalit du T.C.A.
La lecture du T.C.A. permet 3 exploitations essentielles :
Lecture en ligne
En totalisant les comptences disponibles dans lquipe, pour
une mme activit, on obtient : lINDICE DE RECOUVREMENT DES ACTIVITS.
Cette information permet dvaluer limpact de labsence dun

collaborateur sur le fonctionnement de lUnit, et denvisager
les possibilits de remplacement.
Un indice de recouvrement infrieur 2 pour une activit
donne exprime une vulnrabilit de lUnit : le collaborateur
malade, absent pour formation ou quittant lUnit ne peut tre
compltement remplac.
Un indice de recouvrement gal ou suprieur 2 pour
toutes les activits signifierait quil est dores et dj possible
denvisager un plan de rotation des diffrents postes de travail.
N.B. : Dans la totalisation des comptences disponibles pour
une mme activit, nous conseillons de nadditionner
entre elles que les comptences compltes (indice de
comptence = 1) dans la mesure o 2 comptences
partielles (indice de comptence = 0,5) ne font pas
forcment une comptence totale.
Lecture en colonne
En totalisant les comptences de chacun, on obtient :
lindice de polyvalence des personnes
Cette information est utile pour une meilleure gestion du
potentiel humain. Elle permet dalerter le Manager sur le risque
de marginalisation ou de sclrose quencourent les personnes
enfermes dans un seul domaine de comptence.
Elle peut offrir un point de dpart lanalyse des besoins de
formation dans la perspective dun plan de dveloppement des
comptences.
Lecture en superposition avec le T.R.A.

Lanalyse comparative entre le T.R.A. et le T.C.A. (par superposition des 2 tableaux) permet de mettre en vidence :
le chemin parcourir pour faire en sorte que le collaborateur soit au cur de son mtier,
que le fait datteindre les rfrentiels dactivit sur son
mtier ne doit pas empcher le dveloppement de son
portefeuille de comptences,
les risques et les atouts en termes demployabilit dun
collaborateur,
les possibilits dvolution professionnelle de chacun.
Tenir le poste guichet

Accueillir les clients et traiter les oprations
Raliser des accroches et ventes rapides
Vendre des rendez-vous cibls
INDICE DE POLYVALENCE
8. Gestion des risques et contrle interne
7. Back Office et suivi administratif
6. Piloter et animer la force de vente
5. Renouveler son portefeuille

(notamment par la prescription)
4. Mener des entretiens commerciaux structurs
3. Raliser des ventes assises
2. Raliser des squences de phoning
1.
1a .
1b.
1c.
Activits
principales
Membres
de lquipe
Tableau 14 :
Tableau des comptences acquises : analyse de la situation actuelle du point de vente
INDICE
DE
RECOUVREMENT
Tableau 14 bis : Changements prioritaires engager partir

du Tableau de Comptences Acquises
Priorits
Changements conduire
chances
Modalits
Le procdogramme
Il permet de visualiser les enchanements et les interactions entre
les tches au sein dune mme activit dans le but de rechercher:
les simplifications souhaitables (trop de redondance dans
les contrles) ;
les regroupements souhaitables (trop de parcellisation dans
la rpartition des tches) ;
les dlgations possibles (moins dintervenants, de
contrles et plus de responsabilisation).
Il sert de support la dfinition dune procdure optimale :
rduisant les dlais et les cots,
augmentant la qualit et la motivation des acteurs.
Mthode dlaboration
1 Lister lensemble des tches intervenant dans la ralisation dune activit et indiquer pour chaque tche la
personne qui doit leffectuer:
Il est essentiel de recenser les tches de contrle et de dcision.

2 tablir lordre chronologique de ralisation de chaque tche

(du point de dpart au point darrive) et prciser la nature
des informations changes entre chaque acteur concern.
3 Illustrer le procdogramme laide dun schma utilisant
les symboles suivants :
flches () pour indiquer le passage dune tche
lautre et la circulation de linformation entre les
acteurs de la procdure ;
des cercles () pour indiquer lexcution dune tche ;
des rectangles () pour indiquer les personnes.
Lexemple simplifi, ci-aprs, trace les grandes lignes de la
procdure de traitement dune demande de crdit Entreprise
(PME-PMI) dun client dune agence bancaire (de 50 personnes).
Le procdogramme fait immdiatement apparatre :
la lenteur du circuit en raison de la connection du systme
dinformation et dopration (les tches ne commencent
quaprs linformation de tous les acteurs),
la redondance excessive des contrles,
labsence de dlgation,
le morcellement des tches.
La fiche de poste
Il ne peut y avoir de contrat clair entre le responsable et
chacun de ses collaborateurs sans une vision commune du
contenu exact du poste de travail. Celle-ci est vrifie par un
entretien et remise priodiquement jour lors de lentretien
annuel dapprciation.
Les diffrents niveaux de dfinition

dun poste de travail
Il y a plusieurs niveaux dapproche. Seul le dernier est oprationnel au plan du management direct dune unit de travail.
Lui seul constitue un vritable contrat entre le hirarchique
et chaque membre de son quipe.
Le niveau du secteur conomique : dispositions de la

convention collective (sil y en a une), ncessairement extrmement vague. Cest cependant le cadre contractuel
gnral.
Le niveau de lentreprise : les dfinitions demploi (ou de
fonction). Ce document a un caractre assez gnral pour
deux raisons essentielles :
Tableau 15 : le procdogramme (exemple).
89
il doit pouvoir sappliquer tous les titulaires dun mme

poste de travail, nonobstant les disparits lies aux particularits gographiques de limplantation du poste, ou aux diffrences de moyens de lunit dans laquelle se situe le poste. Il
rpond donc un souci dquit et dharmonisation;
il doit se garder de rigidifier le dialogue en cas dvolution
du contexte dans lequel le poste volue (viter le risque de
se voir opposer un refus face une tche ayant volu avec
le temps : Ce nest pas marqu dans ma dfinition de fonction, donc je ne le fais pas. ).
Bien quil soit indispensable au bon fonctionnement de
lentreprise, cela nen fait pas un document directement
oprationnel au niveau de lunit.
Le niveau de lunit : la fiche de poste. Il sagit de
reprendre la dfinition de lemploi labore au niveau de lentreprise et de la dcliner au niveau de lunit, en prenant en
compte les contingences particulires qui sont les siennes ainsi
que le contexte particulier dans lequel elle volue.
Comment tablir la fiche de poste ?

Il est souhaitable dtablir la fiche de poste avec lintress :
1 Le responsable prpare la fiche de poste et invite le collaborateur rflchir de son ct sur le contenu de son
poste de travail.
2 Le responsable fixe un entretien pour confronter les
points de vue et laborer, dun commun accord, la fiche
de poste de lintress.
Au cours de cet entretien, le responsable :
invite le collaborateur dcrire les diffrents aspects de son
travail et les situer dans la vie de lunit,
organise lentretien en quatre niveaux: raison dtre, activits
et/ou tches principales, comptences requises, exigences,
analyse les carts ventuels entre les deux points de vue,
donne ou recueille les explications ncessaires pour
dissiper les malentendus et rparer les oublis,
vrifie la bonne comprhension et ladhsion du collaborateur.

Tableau 16 : la fiche de poste : prsentation et dfinition
de ses grandes rubriques.
Dnomination du poste : reprise de lintitul de lemploi.
Niveau de classification ou catgorie : reprise dans la nomenclature
des emplois de lentreprise.
Raison dtre
Il sagit de dcrire lactivit essentielle lie au poste, ayant justifi sa
cration : quoi sert le poste dans lunit ? ne pas confondre
avec la finalit du poste qui est son but essentiel.
Activit et/ou
tches principales
Il sagit de dcrire les ralisations confies de manire permanente
la personne qui occupe le poste ( distinguer dune mission, par
nature temporaire).
Les tches sont les actions concrtes raliser dans le cadre dune
activit.
Comptences requises
Savoir : CONNAISSANCES SPCIFIQUES REQUISES POUR
TENIR LE POSTE.
Par exemple : lgislation du travail, rglementation des changes
Savoir-faire : Mthodes et techniques spcifiques, dont la matrise
est ncessaire pour raliser les activits ou les tches.
Par exemple : techniques danimation dquipe, danalyse financire
Savoir-tre : CAPACITS DE BASE mobiliser. Selon les
exigences du poste, elles sont de nature cognitive (comprhension,
analyse, structuration) et/ou crative et/ou dexpression (crite et
orale), et/ou relationnelle (ngociation, argumentation).
Niveau dexigence
Critres souhaits pour tenir le poste en termes de :
niveau et nature de formation ;
exprience professionnelle ;
spcificits (disponibilit, discrtion, langues trangres,
dplacements).
Lutilit de la fiche de poste est multiple

pour amliorer les relations de travail, en levant les ambiguts, sources de malentendus, de frictions, de blocages ;
pour pratiquer un management motivant, en offrant un
point de dpart clair la mise en place dun contrat managrial: chaque activit peut se traduire en objectifs quantifis;
pour amliorer lorganisation de son unit, en comparant
la fiche de poste actuelle et la fiche de poste souhaitable
pour mieux rpondre aux besoins de lentreprise ;
pour lapprciation du personnel, en fournissant des
bases objectives lvaluation du travail accompli par le
collaborateur ;
pour mettre en place des dlgations formalises, afin
dajuster le poste aux aspirations, la comptence et aux
rsultats de chaque titulaire.
Lapproche mtier
Les concepts de poste ou demploi ont tendance tre
remplacs par la notion de mtier qui nintgre que le cur de
lemploi, autrement dit les activits prioritaires forte valeur
ajoute (3 6).
La notion de mtier renvoie un fait managrial. Le mtier
dfinit :
1. Les activits principales (3 6 maximum) porteuses de
valeur ajoute (ainsi, des tches obligatoires et chronophages pouvant tre dcrites dans une fiche de poste ou
dans une dfinition demploi, de type service non facturs,
classement, middle-office ou back-office nont pas tre
reprises dans la dfinition du mtier).
2. Les rfrentiels dactivits : ils indiquent chaque titulaire
dun mme mtier :
le temps quil doit consacrer certaines activits
commerciales prioritaires,
les actions quil doit raliser au jour ou la semaine (en
rgle gnrale),
les rflexes commerciaux acqurir pour tre performant dans la dure.
Les rfrentiels dactivit affirment limportance du

comment .
Le combien est, bien entendu, la finalit, cest--dire
la rsultante de la mise en uvre des rfrentiels.
Si toute une force de vente ralise chaque jour les actes
commerciaux dfinis par les rfrentiels dactivits de
son mtier, le combien sera au rendez-vous.
Les rfrentiels dactivit sont des cibles atteindre.
Il est normal, quen phase dintgration ou de perfectionnement dans un mtier, ils ne soient pas satisfaits en
totalit.
Ils indiquent, au titulaire de lemploi, le chemin suivre
et au Manager les axes de progrs sur lesquels il doit
accompagner et former son collaborateur.
Il sagit dindicateurs moyens et non de normes ou de
standards, ils doivent tre analyss non pas au jour le
jour, la semaine ou au mois mais plutt en dynamique
(progression) et en dure (intgrer les rflexes mtier).
3. Les rfrentiels de performance ; ils indiquent la rsultante
naturelle devant dcouler de la mise en uvre des rfrentiels dactivit. Ainsi, pour un rfrentiel dactivit indiquant : cinq entretiens commerciaux par jour, les rfrentiels de performance pourront tre les suivants :
X ventes,
X taux de concrtisation,
X taux de multivente,
X montant de chiffre daffaires,
X montant de tarification,
X ventes de produits prioritaires
Les rfrentiels de performance identifient la valeur
ajoute produite par la ralisation de chaque activit du
mtier, cette valeur devant tre atteinte naturellement
dans la mesure o le collaborateur :
Ralise, au quotidien, ses rfrentiels dactivits,
Dispose dun niveau de comptence adapt son mtier.
La formalisation dun mtier seffectue de la manire
suivante :
Mtier X
Activits
principales
Rfrentiels
dactivit
Rfrentiels de
performances
De larges dveloppements sont consacrs lapproche mtier

dans notre dernier ouvrage (cf. le Marketing Oprationnel, op.
dj cit).
La fiche mtier permet au manager didentifier trs aisment
le degr de matrise de chaque collaborateur et dadapter ses
modes danimation, de formation, daccompagnement et de
suivi selon la manire dont chacun exerce ou non son mtier.
Tableau 17 : les 5 niveaux dexercice du mtier
Illustration
Situation
Inadquation totale
Inadquation partielle
Couverture partielle
Couverture totale
F=M
Dpassement des rfrentiels mtier
M F
F = ce qui est fait

M = ce qui est dfini par le mtier
Loptimisation organisationnelle de lunit

Rappelons que la plupart des responsables grent, de fait,
lhritage li tous les choix, conscients ou non, faits par leurs
prdcesseurs.
Le seul volant daction possible au niveau oprationnel rside

dans une meilleure adaptation de la rpartition des tches et
dans une recherche permanente de lallgement des procdures
et des circuits de dcision (mise en place de dlgations).
Le responsable utilise pour cela les outils prsents (tableau
de rpartition des activits, tableau de polyvalence, fiche de
poste ou mtier, procdogramme). Il doit galement prendre en
compte un certain nombre de contraintes (technologie
employe, quantit de moyens allous).
Le processus doptimisation se droule en quatre tapes :
tape 1 : lidentification des changements organisationnels
souhaitables seffectue partir de lanalyse des carts entre
les attentes des divers interlocuteurs de lunit et les ralisations produites (diagnostic externe).
Le diagnostic externe permet de dfinir les activits
raliser pour produire les biens ou services attendus. Ces
activits sont dcomposes en tches qui sont ensuite
quantifies. partir de l, il devient possible didentifier la
rpartition des tches idale qui en dcoulerait ainsi que les
effectifs souhaitables.
tape 2: partant de l, le responsable peut utiliser le TRA et
le TCA pour simuler la situation souhaitable et apprcier son
degr de faisabilit. Il utilise le TRA comme outil de simulation et fait varier le degr de spcialisation ou de polyvalence.
Le TCA lui indique la marge de manuvre immdiate dont il
dispose, et lui permet didentifier les efforts de formation
consentir pour faire aboutir son projet doptimisation.
Le responsable retient une simulation qui lui apparat
plausible et conforme au niveau de maturit professionnelle de son quipe. Chaque colonne du TRA lui donne un
descriptif de chaque poste de travail ainsi que la charge
correspondante.
tape 3: ayant identifi la rpartition des tches souhaitables,
la question rsoudre est la suivante: les moyens dont lunit
dispose lui permettent-il de faire face toutes les dimensions
de sa raison dtre? ventuellement, sil constate quil ne peut
faire face aux activits de son unit avec ses moyens actuels, il
pourra entamer une ngociation avec sa hirarchie pour
obtenir les moyens qui lui feraient dfaut. Encore faut-il
pouvoir mener une rflexion srieuse qui ne se contente pas
95
dune vue intuitive ou approximative., et ne pas oublier que

toute gestion consiste arbitrer entre plusieurs possibilits
dallocation de moyens par dfinition limits en quantit.
Il y a l une dimension de ngociation prendre en
compte par le responsable oprationnel, sil ne veut pas tre
lternelle victime . Pour aboutir, une telle ngociation
suppose un dossier solide et tay par une relle analyse. Les
outils, cits plus haut, en renforceront limpact. Un pis-aller,
permettant damorcer un dialogue, consiste prsenter une
analyse des moyens acqurir mettant en lumire leurs
cots dacquisition par rapport au manque gagner qui
rsulte de leur absence. (cf. tableau 18).
tape 4 : en fonction des arbitrages raliss en matire de
moyens, le responsable btit ensuite le projet doptimisation dfinitif, et le soumet lpreuve des faits.
Indpendant de lacquisition ou non de moyens supplmentaires, un axe permanent de recherche consiste
raccourcir au maximum les circuits de dcision (travail sur
des procdogrammes). Moins il y a dintermdiaires et de
relais, plus la dcision peut se prendre au niveau du
consommateur final et plus sallgeront les cots, les dlais,
les non-qualits. Ceci permet daugmenter la satisfaction du
client et dlever le moral de lquipe.
Tableau 18 : le schma danalyse des moyens acqurir.
BESOINS
INCIDENCE
(moyens
manquants)
DU MANQUE DE
MOYENS SUR
LES OBJECTIFS
EN PERSONNEL
Incidence
quantitative,
qualitative, en
cot, en dlai
COUT DACQUISITION, ACTIONS MENES

DE SOUS-TRAITANCE, AU SEIN DE LUNIT
DE FORMATION
POUR PALLIER
LABSENCE DE
MOYENS
Charges de
personnel
supplmentaire
FORMATION
QUALIFICATION
MATRIEL
LOCAUX
Dlgation,
simplification des
mthodes et
procdures,
polyvalence
Les 10 phases de loptimisation

organisationnelle
Le schma global de loptimisation organisationnelle de
lunit est donc le suivant :
Tableau 19 : les dix phases de loptimisation organisationnelle.
1. Dfinition du Tableau de Rpartition des Activits (TRA) souhaitable
partir du diagnostic externe de lunit.
2. Identification des niveaux de polyvalence mettre en place partir du
Tableau des Comptences Acquises (TCA).
3. Dfinition des postes de travail optimaux, partir du TRA souhait.
4. Dfinition des procdures optimales.
5. Ngociation ventuelle de moyens supplmentaires.
6. Dfinition du TRA optimal compte tenu des moyens obtenus.
7. Identification des niveaux de dlgation mettre en place.
8. Plan de formation des collaborateurs en fonction des nouvelles fiches de
poste et des dlgations partir du TCA optimal.
9. Mise en place de la nouvelle organisation et test.
10. Ajustements et correctifs.
Ladaptation permanente de lorganisation de lunit

lvolution de lenvironnement interne et externe relve
aujourdhui essentiellement du domaine du responsable de
lunit.
Il dispose doutils danalyse organisationnelle simples et
concrets qui lui permettent didentifier clairement les dysfonctionnements de lunit, de concevoir des solutions, de raliser
des simulations et dtayer ses propositions organisationnelles
sur des bases tangibles.
Ainsi, il est mme, laide dun diagnostic dont la mthode
a t dveloppe dans le chapitre prcdent :
de dfinir et de hirarchiser les activits devant tre ralises par chaque collaborateur ;
de rpartir les tches de manire quilibre et adapte tant
sur le plan qualitatif que quantitatif en visant satisfaire
la fois les attentes des clients et des collaborateurs.
3.
SUIVI ET CONTRLE
Sans cder pour autant la distinction entre la notion de
contrle telle que nous lentendons chez nous et son sens
anglo-saxon , nous tenons diffrencier clairement le
contrle du suivi.
Le contrle est une activit noble, avant tout dessence stratgique. Il sagit dune rflexion, dune analyse a posteriori des
rsultats obtenus, dans leur intgralit, pour une unit ou une
entreprise.
la lumire des finalits conomiques de lentreprise, de ses
exigences de rentabilit, le contrle permettra aux dirigeants
dclairer leurs choix stratgiques et tactiques, leur plan
moyen terme, la dtermination de leurs grands objectifs.
Des units spcifiques (contrle de gestion, audit, comptabilit analytique, organisation), proches de la Direction Gnrale,
ont pour mission dlaborer un systme dinformation cet effet.
La fonction contrle nest pas, pour autant, totalement
exclue du champ dintervention du manager oprationnel. Il
doit, au minimum une fois par an, si aucun imprvu ne
survient, mener une telle rflexion avec ses collaborateurs et en
faire bnficier sa hirarchie.
Toutefois, le suivi oprationnel constitue son pain quotidien.
Au terme suivi , nous pourrions substituer pilotage oprationnel de lunit . Il sagit de luvre au noir qui permet la
transmutation de lobjectif en rsultat. Si le contrle est
rflexion, le suivi est action.
Il prvient les risques dchec, les rsultats non conformes
aux objectifs, les sanctions ngatives.
I LE SUIVI OPRATIONNEL
Le suivi est, avant tout, dessence relationnelle. Il ncessite
vigilance et coute de ses collaborateurs. Il sagit, au quotidien,
de suivre et dapprcier les rsultats obtenus, la ralisation des
tches et des activits.
Cette prsence relationnelle du responsable staye sur deux
outils de rfrence :
le plan daction,
le tableau de bord,
pour lapprhension, principalement collective, des performances de lunit.
Elle peut sappuyer galement sur un systme de REPORTING
INDIVIDUEL.
Quoi quil en soit, ces outils resteront lettre morte sans des
pratiques la fois collectives et individuelles les mettant en
uvre concrtement, les rendant vivants, savoir :
la runion mensuelle de suivi (des rsultats de lunit) ;
lentretien individuel de suivi (des rsultats individuels).
Le plan daction
Le plan daction est, certes, un outil de prvision et de planification. Il est labor immdiatement aprs la formulation de
lobjectif de lunit auquel il se rfre. Il anticipe les actions
mettre en uvre pour maximiser les chances (de lunit)
datteindre le rsultat escompt. Il est donc paradoxal de dvelopper cet outil dans le cadre du suivi.
Nous revendiquons ce paradoxe; le moment de la conception
du plan daction nest rien, ce qui compte cest sa mise en uvre
et les correctifs apports en cours de ralisation.
Trop de plans daction restent ltat de vux pieux, de
vellits, vite enfouis au fond dun tiroir peine labors,
encore chauds, pour ainsi dire.
La valeur du plan daction rside dans son pilotage au jour le
jour. Alors, il vivra.
Suivi et contrle 99
Un plan daction doit tre construit pour chaque objectif de

lunit de la manire la plus participative possible. Le
Responsable doit mobiliser ses collaborateurs afin quils
supportent leur quote-part de leffort raliser, quils dfinissent
leur contribution. Sagissant dun outil de dialogue qui
marquera la vie de lunit durant sa mise en uvre (un an, en
gnral), le plan daction doit recueillir ladhsion de tous ou du
moins du plus grand nombre.
Llaboration dun plan daction

1 Pour laborer un plan daction, il faut tout dabord
rechercher lensemble des causes, des opportunits/
menaces de lenvironnement ou du dysfonctionnement
qui a conduit la formalisation de lobjectif.
2 Cause par cause, dfinir les actions mettre en uvre
pour y rpondre efficacement.
3 Formuler les actions dune manire univoque : il faut
pouvoir dire dune action, sans contestation possible, si
elle a t ralise ou non.
4 Affecter chaque action :
une personne responsable de sa mise en uvre,
une date de ralisation (dbut et fin de laction).
5 Envisager concrtement le comment, le mode de ralisation de laction :
la mthode employer,
la procdure respecter,
les moyens spcifiques ncessaires.
Remarques :
Un plan daction moyen comprend 8 12 actions.
La difficult consiste circonscrire correctement laction ;
deux risques existent :
lamalgame : laction dfinie englobe en fait plusieurs
actions,
lmiettement: laction est plutt un geste lmentaire et le
plan daction deviendra plthorique, cest--dire inutilisable.
La mthode de recherche dide du Q, Q, O, Q, C, P, C
(Qui fait Quoi, O, Quand, Comment, Pourquoi, Combien)
peut-tre utilise avec profit pour vrifier lexhaustivit et la
pertinence du plan daction.
PLAN DACTION
Tableau 20 : le plan daction de lunit (illustration)
Le suivi du plan daction

Le tableau rcapitulatif de la page 100 sert de guide. Les
dates-cls scandent le suivi. Les runions mensuelles et les
entretiens individuels permettent une analyse rgulire et une
prise de dcision concernant les ventuels correctifs, ajustements ou complments.
Le tableau de bord
Le tableau de bord est un instrument de pilotage et de
suivi de lunit, regroupant un ensemble dindicateurs significatifs de la progression des rsultats vers latteinte des
objectifs.
Par diffrence avec le tableau de rsultats, il mesure exclusivement la performance de lunit vis--vis des trois objectifs
fixs pour lanne.
Il fait apparatre, en gnral mensuellement, des carts entre
les rsultats obtenus et les rsultats attendus.
Lanalyse des carts seule compte. Elle peut incriminer :
un environnement instable et imprvisible,
une absence de moyens ou de renforts attendus,
la non-mise-en-uvre partielle ou totale du plan daction,
linefficacit ou la non-pertinence des actions.
Quimporte, deux impratifs doivent marquer cette analyse :
la participation des membres de lunit la rflexion au
cours dune runion mensuelle,
la dcision concerte, qui clt cette rflexion, dactions
correctives mettre en uvre (non conditionnes des
pralables quelconques).
Le tableau de bord est certes un instrument de mesure,
mais sa vocation est dtre un outil de communication et de
dcision.
Llaboration du tableau de bord

1 Retenir, pour chaque objectif dactivit ou de fonctionnement, des indicateurs pertinents, refltant la progression
de lunit vers latteinte du rsultat escompt. Les indicateurs doivent satisfaire les critres suivants :
En nombre limit : 2 3 par objectif,
Significatifs de lobjectif poursuivi,
Fiables : non soumis des variations alatoires,
Simples mesurer : sous forme brute ou de ratio, informations aisment disponibles.
2 Choisir lchancier du tableau de bord, en fonction du
cycle de production de lunit (la priodicit la plus gnralement retenue est le mois).
3 Dterminer lexpression mathmatique de chaque indicateur. Les indicateurs peuvent prendre la forme dune
valeur brute, dun indice, dun pourcentage, dun ratio.
4 valuer le niveau actuel de chaque indicateur retenu. Ce
premier niveau repre dtermine la performance
actuelle de lunit sur cet indicateur.
5 valuer le niveau atteindre par chaque indicateur
pour raliser les objectifs dfinis.
Cest la cible , le deuxime niveau repre (le
rsultat attendu pour lindicateur, aprs la mise en uvre
du plan daction).
valuer le dlai ncessaire pour atteindre ce niveau (
laide du plan daction).
Dfinir le niveau de performance atteindre (pour
chaque indicateur), chaque chance dfinie par la
priodicit retenue.
Tableau 21 : Le tableau de bord (illustration).
Apparition dun cart devant conduire :

lanalyse approfondie des causes de cet cart,
la mise en uvre dactions de correction.
Le Reporting Individuel
Un outil de suivi individuel, pour tre peru comme une aide
plus que comme une contrainte, doit tre :
simple : facile renseigner ;
pertinent : il ne doit contenir que les informations directement lies aux objectifs ou indicateurs. Il ne sagit pas de
recueillir des informations pour voir mais pour agir ;
non redondant : autant que faire ce peut, une information
ne doit tre saisie, en temps rel , que sur un seul
support, quitte tre reporte en fin de priode sur un ou
des documents de synthse ;
cohrent avec le systme de suivi de lunit : garder, dans la
mesure du possible, une homognit de prsentation des
donnes pour faciliter la saisie ou les reports, ainsi que
lanalyse ;
dfini de faon participative : un outil de suivi, pour tre
peru comme une aide, doit tre dfini conjointement, par
la (ou les) personne(s) qui le renseigne(nt) et celle qui ventuellement consolide et analyse ;
analys priodiquement avec le Responsable oprationnel.
Dans la majorit des units de production ou de vente, le
systme de suivi est informatis.
Il comprend, en rgle gnrale, les informations suivantes :
Le suivi de la production individuelle en quantit et/ou en
montant :
document standard, ventuellement par fonction,
renseignement en temps rel ,
total hebdomadaire.
TABLEAU DE BORD
Tableau 22 : le tableau de bord type.
Suivi et contrle 105
Le suivi de la production de lunit en quantit et/ou en

montant :
le suivi des Ventes (par produit prioritaire et par jour :
nombre de proposition quantit vendue)
le suivi des entretiens (par client : produit propos
rsultat commentaires).
Des moyens, plus informels, de type briefing individuel ou
par fonction, peuvent suffire dans de nombreux cas.
Nanmoins, il serait absurde de dfinir et de ngocier des
objectifs individuels avec chaque collaborateur pour ne pas les
suivre.
Le suivi individuel comporte 2 aspects :
le recueil des performances afin de stimuler le collaborateur (de type briefing individuel),
lanalyse des rsultats afin dvaluer la qualit de la performance et ventuellement de dcider de mesures correctives
(dans le cadre dun entretien individuel).
Comme pour la dfinition des objectifs, la priodicit des
entretiens de suivi est fonction du niveau dautonomie de
chaque collaborateur :
un suivi quotidien, li un entretien hebdomadaire
danalyse des rsultats, peut tre ncessaire dans le cadre
dun collaborateur peu comptent et peu motiv ;
pour un collaborateur motiv et peu comptent, un objectif
oprationnel peut tre suivi de faon hebdomadaire avec
une analyse mensuelle dans le cadre dun entretien si
aucune difficult particulire nest apparue entre temps ;
un collaborateur performant et autonome pourra prsenter
ses rsultats mensuellement. Ils seront analyss avec le
responsable lors dun entretien trimestriel.
Il convient dtre trs attentif la priodicit du suivi des
objectifs individuels car un suivi trop rapproch ou trop
loign, selon le type de collaborateur, aurait un effet dmobilisateur. En revanche, un suivi avec une priodicit adapte est
un moyen efficace de stimulation.
La runion mensuelle de suivi

des rsultats de lunit
Dans le cadre des runions dunit, la runion mensuelle de
suivi des rsultats a une place particulire. Sil devait ny en
avoir quune, ce serait celle-l. La guerre ouverte contre la
Runionite ne la concerne srement pas.
En effet, il sagit, mensuellement :
de faire le point, collectivement et laide du tableau de
bord, sur les rsultats de lunit et la progression vers
latteinte des objectifs,
danalyser, en commun, les causes des difficults ventuellement rencontres dans la mise en uvre du plan daction,
de dfinir collgialement les actions correctives et de dynamisation des performances de lunit,
de reprer les collaborateurs qui expriment ou manifestent
un besoin daide et de soutien.
Chaque runion mensuelle doit avoir un T.O.P. (thme,
objectif, plan) spcifique et peut tre focalis sur un seul
objectif et plan daction problmatique.
Cependant, elles doivent toutes converger vers le canevas
gnral que nous proposons :
Thme gnral : les rsultats et performances de lunit pour le

mois concern.
Objectif gnral : dterminer les actions correctives ou de
dynamisation mettre en uvre.
Plan type :
1 Les rsultats et les performances pour le mois (donnes chiffres,
principalement).
2 Les carts par rapport aux objectifs.
3 Analyse des causes et de la mise en uvre du plan daction.
4 Actions nouvelles mettre en uvre (dcision).
Le responsable de lunit devra systmatiquement tablir ou

faire tablir le compte rendu de cette runion et, pour luimme, inscrire les dcisions dentretien(s) individuel(s) qui lui
semblent opportun de tenir, compte tenu des ractions et attitudes de certains collaborateurs directs.
Lentretien de suivi
Cet entretien na pas une priodicit pralablement dfinie.
Comme nous lavons vu, le briefing (li au reporting) et la
runion dunit sont des lieux particulirement propices au
reprage de la ncessit dun entretien individuel.
Toutefois, il semble ncessaire dinstaurer un entretien au
minimum mensuel avec chaque collaborateur direct.
Lobjectif gnral de cet entretien est de dfinir les actions
mettre en uvre pour accrotre la comptence et les performances de cette personne.
Son droulement doit permettre de traiter les points
suivants :
les rsultats obtenus par le collaborateur,
les carts par rapport aux prvisions et aux attentes,
lanalyse commune des causes des ventuels dysfonctionnements,
la ngociation daxes de progrs,
la dfinition dactions mettre en uvre tant par le collaborateur que par le responsable pour maximiser les
chances de succs,
la dtermination des prochaines tapes et la date de la
nouvelle rencontre.
Un compte rendu crit, court et informel, de cet entretien
est ncessaire pour :
vrifier la comprhension commune des deux interlocuteurs,
mmoriser les conclusions opratoires,
faciliter le suivi des actions.
Ce document est, bien entendu, dtenu par le responsable et

le collaborateur.
II LE CONTRAT MANAGRIAL
COMME FINALIT
DU SUIVI INDIVIDUEL
Le suivi individuel, de chaque collaborateur, nest en rien
une technocratisation de la relation. Le reporting et les entretiens de suivi sont autant doccasions pour le responsable
oprationnel de nouer un contrat managrial spcifique
prenant en compte les comptences et la motivation de son
collaborateur. Ce contrat existe souvent de manire informelle, il ny a pas dailleurs ncessit le formuler trs explicitement ds le dbut de la relation managriale. Il est beaucoup plus intressant de le mettre en actes plutt quen mots,
damener la personne le vivre et le conscientiser par
elle-mme.
Quand le contrat managrial nexiste pas, cela signifie quil
ny a pas ou plus de relation managriale relle entre le responsable oprationnel et son collaborateur.
Il sagit soit dune rupture quil faut consommer, soit dun
manager qui na rien compris son rle, ce qui en fait la
grandeur.
Les contrats de management

Il existe quatre grandes familles de contrat managrial que
nous allons distinguer en fonction du degr dautonomie du
collaborateur.
Pour un collaborateur ni comptent, ni motiv par rapport une
tche ou une activit essentielle :
le contrat managrial est un contrat de changement :
Le Responsable doit marquer sa dtermination par :
la ngociation dobjectifs oprationnels trs prcis (dclins par
mois, par semaine, par jour),
un suivi rapproch, incluant briefing hebdomadaire et entretien

mensuel,
linvestissement en temps personnel quil accepte pour faire
changer les comportements de son collaborateur.
Ce management de trs grande proximit ( la culotte ) est
beaucoup plus efficace pour dclencher la motivation quune
stratgie de formation qui suppose, pour tre oprante, une nergie
motivationnelle dj prsente.
Pour un collaborateur motiv et pas comptent par rapport une

tche ou une activit essentielle :
le contrat managrial est un contrat de formation, caractris
par :
la ngociation dobjectifs de progrs en matire de renforcement
ou dacquisition de nouvelles comptences,
une dfinition trs prcise des actions mettre en uvre pour
atteindre ces objectifs, pour pallier leur non-quantification,
un investissement personnel du responsable dans la formation
de son collaborateur afin de lui transfrer son savoir, savoirfaire, savoir-tre.
Pour un collaborateur comptent, mais pas motiv par rapport

une tche ou une activit essentielle :
le contrat managrial est un contrat de responsabilisation
marqu par :
la ngociation dobjectifs de production,
une libert donne quant aux actions et moyens mettre en
uvre pour atteindre ces objectifs,
lenrichissement et la diversification des tches et/ou activits du
collaborateur,
une autonomie et une responsabilisation accrues.
Dans la majorit des cas, un collaborateur de ce type est soit :
une personne anciennement motive, dmobilise par la
faiblesse de ses marges de manuvre ou dexpression,
un collaborateur nouvellement recrut qui ne trouve pas dans
son emploi de zones suffisamment larges dautonomie et de
responsabilit.
Pour un collaborateur comptent et motiv par rapport ses

tches ou ses activits essentielles :
le contrat managrial est un contrat de dveloppement marqu
par :
la ngociation dobjectifs de production,
la responsabilisation sur des missions nouvelles et des
dlgations,
lassociation du collaborateur la rflexion du responsable sur
le pilotage de lunit,
lengagement dune rflexion commune sur le projet
professionnel et de dveloppement du collaborateur.
Les diffrents niveaux de suivi

Trois grands niveaux de suivi sont utiliss de manire
diffrencie par le manager oprationnel dans le cadre de
ces contrats managriaux :
1er niveau : le suivi au niveau de la tche : est-elle ralise ?
Bien ou mal ?
2e niveau : le suivi au niveau de la dcision : est-elle pertinente ? Faut-il ou non en stopper lexcution ?
(Il sagit dune tape intermdiaire, prparant le niveau 3.)
3e niveau : le suivi au niveau du rsultat : est-il conforme
par rapport lobjectif ?
Si oui ou non, pourquoi et comment ?
Les deux premiers niveaux sont chronophages pour le
responsable qui doit, pour porter un jugement, prendre le
temps de lvaluation.
Le troisime se situe a posteriori et ne ncessite bien souvent
que la comparaison de deux chiffres. Il suppose, bien entendu,
des dlgations trs larges et la ngociation dobjectifs de
production. Ainsi, la nature mme du suivi est lie la nature
de lobjectif ngoci avec le collaborateur, qui, elle-mme est
dpendante de la maturit professionnelle de la personne, de
son degr dautonomie.
Tableau 23 : la nature du contrle selon le niveau dautonomie.
(tape intermdiaire)
Laccompagnement et le monitorat
Le suivi individuel repose sur 4 dispositifs :
le suivi laide dun reporting chiffr ,
les changes informels (briefing individuel ou par Mtier),
lentretien de suivi ( minima mensuel),
laccompagnement et le monitorat.
Ce dernier point est dcisif, il sagit de mettre en acte le
contrat de management et de donner vie au contenu des entretiens individuels.
Deux dispositifs distincts peuvent tre caractriss :

Laccompagnement hirarchique, ralis par le manager,
qui consiste, mme en-dehors de tout apport technique,
marquer, par sa prsence :
- son appui et son soutien dans le traitement dune situation dlicate face un client ;
- son intrt pour lactivit de son collaborateur ;
- son intrt pour les clients internes ou externes (les
connatre et tre connu) ;
- son engagement et son poids hirarchique dans une
ngociation.
Le monitorat terrain, qui est un acte de formation et de
perfectionnement en situation relle et par lexemple. Le
monitorat terrain suppose trois tapes distinctes :
lobservation de lanalyse des pratiques de son collaborateur ;
la formation par la dmonstration ou la ralisation
conjointe ;
lentranement.
Ces aspects sont trs largement dvelopps dans notre
ouvrage ddi au Marketing Oprationnel (op. dj cit).
III LE CONTRLE DES RSULTATS

Les outils et les pratiques du suivi oprationnel, que nous
venons de dcrire, sont entirement tourns vers latteinte des
objectifs collectifs de lunit et des objectifs individuels de
chacun de ses membres.
Le contrle des rsultats ne doit pas se limiter aux seuls
lments prioritaires, cest--dire objectivs .
Lentreprise doit fournir ses managers oprationnels des
tableaux de rsultats leur donnant une vision exhaustive de
lensemble :
des productions de lunit,

des ratios de gestion, de comptabilit analytique et de
rentabilit.
Ces tableaux de rsultats rpondent plusieurs impratifs :
garder, en permanence, une vision globale et ne pas risquer
de passer ct dun phnomne de grande ampleur,
nouveau ou non encore dcel,
enrichir la vision du manager oprationnel qui, son
niveau, na que rarement la possibilit dapprhender la
dimension conomique de ses productions (rentabilit
dune opration, dun produit, dun client, prix de revient
dune pice, cot spcifique ou global,),
nourrir lanalyse et le diagnostic des responsables dunit
(il savre souvent dlicat de mener un diagnostic externe
non subjectif sans lapport quantifi de ces tableaux de
rsultats),
doter la Direction Gnrale de lentreprise dun systme
dinformation et de contrle lui permettant de remplir pleinement sa fonction de pilotage stratgique.
Les tableaux de rsultats doivent tre conus (nature des
informations et des ratios, mode dalimentation du systme,
traitement de linformation, mode de ventilation et de diffusion,
analyse et synthse) par des units spcialises : contrle de
gestion, audit, comptabilit analytique, organisation, rattaches
la Direction Gnrale de lentreprise pour garantir leur autonomie et leur crdibilit.
Elles doivent, non seulement, recueillir et analyser linformation, la dlivrer la Direction Gnrale, mais aussi la
redescendre rgulirement auprs des units pour ce qui les
concernent.
Pour illustrer notre propos, nous allons donner deux
exemples de tableaux de rsultats.
1er exemple le relev de production : cet outil est
frquemment utilis dans les ateliers de production industrielle.
Il est rempli par les contrematres qui relvent les productions
de chaque machine lissue dune priode de travail de
8 heures.
Dans les usines travaillant feu continu , avec trois

quipes en rotation de 8 heures, on obtient une information sur
la production ralise par chacune dentre elles. On peut
prsenter les relevs de production de la manire suivante :
Tableau 24 : relev de production dun atelier de trfilerie.
Il existe diffrentes manires de prsenter un relev de

production. Nous avons retenu ici une prsentation simple,
base sur la production de chaque machine trfiler et ceci par
poste de 8 heures de travail.
Le centre de comptage est lunit de production (la machine)
et non pas loprateur. Ceci a deux avantages importants :
1 Des standards de performance par machine pour un
travail de 8 heures peuvent tre labors.
Des normes de performance sont en gnral fournies par
le constructeur de la machine qui dfinit des modes de
fonctionnement et des spcifications techniques dans des
conditions normales dutilisation. partir de ces informations et par leur truchement avec la production quoti-
dienne par poste, le responsable peut laborer des standards de performance, cest--dire des quantits moyennes
produites par machine en 8 heures, dans des conditions
normales (absence de panne, approvisionnement rgulier
des machines).
partir de notre exemple, on peut quantifier 10 tonnes
pour 8 heures, le standard de performance des machines
trfiler.
2 Le suivi de production permet de raliser des historiques de production pour un atelier par machine.
Par historique de production, il faut entendre le stockage
dinformations sur la production, dans le pass, de
latelier et des machines.
Ces informations permettent de renseigner les contrleurs de gestion sur le cot de revient industriel dun
produit fini (en loccurrence le cot complet sorti
datelier du kilogramme de fil de fer trfil dun diamtre
dtermin), en tenant compte du cot horaire de chaque
machine et du taux main duvre directe/horaire de
loprateur.
2e exemple le tableau de rsultats dun atelier
Tableau 25 : rsultats dun atelier de fabrication de feuillards .
Il ne faut pas chercher opposer le tableau de bord et les

tableaux de rsultats. Ce sont deux outils diffrents au service
dune finalit diffrente. Ils restent, nanmoins, totalement
complmentaires.
Le tableau de bord est un outil spcifique et spcialis :
spcifique : il est construit et renseign par lunit,
spcialis : il mesure exclusivement la performance de
lunit vis--vis de ses objectifs.
Le tableau des rsultats est un outil dentreprise et global :
dentreprise : il est construit et renseign par une unit
ddie cette activit,
global : il indique la mesure a posteriori de lensemble des
productions et conditions de production des units (leurs
ratios conomiques et de rentabilit).
Le responsable oprationnel doit utiliser les tableaux de
rsultats de son unit, ils ne lui servent pas piloter au quotidien mais si un voyant sallume, une procdure durgence doit
tre dclenche.
Les tableaux de rsultats sont avant tout des outils de
rflexion et de comparaison dans le temps. Ils ne font ressortir
que des ralisations en fin de priode de rfrence et nindiquent pas dcart entre le prvu et le ralis.
Il sagit dun outil impersonnel qui ne prend en compte
aucun objectif, aucune contrainte, aucun imprvu ; il constate
un fait certain, une production, un rsultat.
Il peut tre vcu comme sans piti (le relev automatique
des productions par poste de travail est frquemment appel
le mouchard par les oprateurs), il est pourtant ncessaire
comme instrument de comptage et de statistique.
Il rappelle la rationalit conomique et crit lhistoire des
performances de lentreprise. Rien que pour cela, il ne se
discute pas. De plus, les tableaux de rsultats fondent les choix
des dirigeants, ils sont la base de la conception du tableau de
bord de la Direction Gnrale.
IV LES PRATIQUES MANAGRIALES

AU SERVICE DUN SUIVI STRUCTUR
Chaque entreprise peut (et doit) dfinir un corps de pratiques
managriales collectives et individuelles qui structure lactivit
de son encadrement. Le cadre le plus courant est le suivant:
Les pratiques managriales
collectives
Les pratiques managriales

individuelles
Le briefing quotidien
Lentretien mensuel de suivi
Le briefing hebdomadaire
Lentretien trimestriel de rgulation
La runion mensuelle
Lentretien annuel dapprciation
Nous allons caractriser chacune de ces pratiques et, ventuellement, proposer des supports types de compte rendu.
Lentretien annuel dapprciation nest pas trait dans la
mesure o il fait lobjet dun chapitre spcifique.
Le briefing quotidien
Contenu principal :
Informations fraches (de la veille).
changes informels.
Convivialit.
Modalits de ralisation :
Il sagit dun acte naturel (courtoisie et simplicit relationnelle) quil ne convient pas de procduriser.
La prsence de tous les collaborateurs, lors de ce briefing
quotidien, est souhaitable; elle nest toutefois pas imprative.
Priodicit : journalire.
Dure : 5 10 minutes maximum.
Support : nant (caractre informel).
Remarque : Ce briefing journalier na de sens que pour une
quipe travaillant dans un mme lieu.
Le briefing hebdomadaire
Contenu principal :
changes dinformations opratoires (activits majeures,
difficults ou problmes rencontrs, information sur le
fonctionnement de lEntreprise ou sur le contexte externe).
Microdcisions (reprage des entretiens individuels
raliser, des questions traiter).
Animation directive par tour de table.
Organisation par mtier en cas dquipe de taille importante (suprieure 8-10 personnes).
Absence de dbat dides (le briefing doit rester factuel).
Priodicit : hebdomadaire.
Dure : 30 45 minutes (en fonction de la taille de lquipe
et de labondance des informations).
Support : Compte rendu minute .
Remarque : limiter le nombre de participants (au-del de 8
personnes, la matrise de la dure du briefing est difficile).
La runion mensuelle
Contenu principal :
Les objectifs de lUnit et les plans daction dfinir
pour les atteindre.
Le suivi des rsultats de lUnit et les actions correctrices
envisager.
Dfinition dun Thme, dun Objectif et dun Plan (T.O.P.).
Respect des dlais.
coute et reformulation.
Dcision et laboration dun plan daction.
Expression de chacun.
Priodicit : mensuelle.
Dure : 1 heure 30 2 heures.
Support : Compte rendu type.
Remarque: En fonction de la situation spcifique de chaque

Unit, la runion mensuelle ne porte pas obligatoirement sur les
rsultats du mois. Elle peut tre centre sur une action spcifique,
sur une activit nouvelle, sur une mthode et une procdure,
Compte rendu type de la runion mensuelle

de suivi des rsultats de lunit
Date
:
Unit
:
Animateur:
Thme
:
Objectif :
Plan
:
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
I. MESURE DE LA PROGRESSION VERS LATTEINTE DES

OBJECTIFS DE LUNIT*
II. DTERMINATION DES CARTS ENTRE LES RSULTATS

OBTENUS ET LES RSULTATS ATTENDUS*
III. ACTIONS A METTRE EN UVRE AU SEIN DE LUNIT
IV. DCISION(S) DENTRETIEN(S) INDIVIDUEL(S) PRISE(S)

PAR LE RESPONSABLE
* Donnes chiffres.
Lentretien mensuel de suivi

Contenu principal :
Suivi de lactivit et des contributions de chaque collaborateur.
Dfinition dun axe de progrs et dun plan daction pour
le mois.
Modalits de ralisation : le compte rendu type de lentretien sert de guide :
Dans un premier temps, il sagit de passer en revue les
ralisations du mois (activits, organisation, actions,
projets, rsultats obtenus,).
Dans un deuxime temps, il sagit de prciser les priorits et de formaliser un plan daction mettre en uvre
au cours du mois venir.
Dans un troisime temps, le suivi doit tre arrt (modalits et chancier).
Priodicit : mensuelle.
Dure : 30 minutes en moyenne.
Support : Compte rendu type
Remarque:
Lentretien mensuel dactivit porte sur la production, les
rsultats, les ralisations il sagit dapprhender lefficacit et les contributions de la personne.
Le plan daction doit ncessairement inclure une (ou
des) intervention(s) du Responsable hirarchique
(apport, formation sur le terrain, accompagnement,).
Compte rendu de lentretien mensuel dactivit
Unit : ......................................................................................................
Collaborateur concern : .........................................................................
I. BILAN DU MOIS
II. PRIORIT ET PLAN DACTION

PRIORIT : .........................................................................................
ACTIONS
CHANCE
MODALITS
1/
2/
3/
III. SUIVI
Date de la premire rencontre : ..........................................................
Objet prcis : ........................................................................................
Lentretien trimestriel de rgulation

Contenu principal
La matrise par son collaborateur de son mtier (activits et comptences).
Les volutions notables en termes de :
contribution individuelle,
comptences,
implication et motivation.
Axe de progrs prioritaire pour le trimestre en matire
de comptence acqurir ou renforcer (savoir, savoirfaire ou savoir-tre).
Plan daction trimestriel.
Modalits de suivi.
Cet entretien porte, avant tout, sur le comment et
non sur le combien .
Il est centr sur la motivation, les comptences et les
comportements. Il est donc extrmement impliquant.
Priodicit : trimestrielle.
Dure : 1 heure environ.
Support : Compte rendu type.
Compte rendu de lentretien trimestriel

de rgulation
Date
Unit
Collaborateur
:....................................................................................
:....................................................................................
:....................................................................................
I. RAPPEL DES ACTIVITS PRINCIPALES INHRENTES

AU MTIER DU COLLABORATEUR
II. OBJECTIF PRIORITAIRE DE LENTRETIEN (portant sur les

comptences, les comportements, la motivation) :
........................................................
III. MESURE DES PROGRS RALISES :
IV. DTERMINATION DE LA PROGRESSION ATTENDUE AU

COURS DU TRIMESTRE :
V. ACTIONS METTRE EN UVRE :

A/ par le collaborateur :
........................................................
........................................................
........................................................
B/ par le Responsable :
........................................................
........................................................
........................................................
VI. SUIVI :
Date de la prochaine rencontre : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Objet prcis : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Le suivi : lactivit principale

du manager oprationnel
Une boutade, riche denseignement, est souvent exprime
propos du suivi et du contrle :
Il ne faut pas que le responsable passe plus de temps
contrler qu travailler.
Nous ne pouvons quadhrer cette formule lorsque la

notion de contrle est prise dans son acception de type relev
des compteurs .
Par contre, dans notre dfinition du suivi :
structur par le plan daction, le tableau de bord et le
reporting,
mise en actes par des pratiques managriales collectives et
individuelle,
finalis par des contrats managriaux,
cette activit devient centrale, lessence mme du management oprationnel, savoir lanimation et la coordination au
quotidien de lquipe et de chacun de ses membres.
De plus, le suivi met en exergue la double dimension du
management oprationnel :
le management individuel : cest--dire tablir une relation
entre un responsable et chaque collaborateur, caractrise
par un contrat managrial favorisant le dveloppement de
la performance individuelle,
le management collectif : cest--dire animer une quipe,
lui donner une me, la rassembler autour dun projet fdrateur afin de renforcer sa productivit.
Larticulation de ces deux dimensions est dcisive, tel est
lobjet de la deuxime partie de cet ouvrage.
DEUXIME PARTIE
ANIMATION
ET COORDINATION DE LUNIT
4.
COMMUNICATION
ET INFORMATION
Nous devons tout dabord limiter notre propos. En effet, les
thmes que nous allons aborder peuvent faire lobjet de
plusieurs ouvrages. Notre intention nest pas dcrire un nime
livre sur la communication, lcoute, la reformulation, les attitudes ou la thorie de la relation, pas plus de disserter sur les
systmes de tri, de ventilation et de rpartition du courrier
entrant ou sortant de lunit.
Le premier point a dj t largement tudi et nous navons
pas de nouvelles thories originales proposer en la matire.
Le deuxime nest pas proprement parler du ressort du
management oprationnel, il sagit plus dune question technique et/ou dorganisation de secrtariat. Linformation crite,
pour une unit oprationnelle, dans un cadre managrial, se
borne en gnral des diffusions de notes, de comptes rendus,
de mmos ou de bulletins tlphoniques.
La distinction, certes judicieuse, entre :
linformation, dessence oprationnelle et unilatrale
(descendante, latrale ou remontante),
et la communication, dessence relationnelle et multilatrale (change produisant une valeur ajoute du fait de
linteraction des informations dtenues par chacun),
ne nous semble pas mener trs loin dans lanalyse.
La communication et linformation doivent tre conues
comme un systme rpondant diffrents types de besoins et
diffrents enjeux.
Dans le cadre dune unit oprationnelle, il existe trois types
dinformation :
linformation opratoire,
linformation intgratrice,
linformation motivationnelle.
Nous allons tenter :

de caractriser ces trois types dinformation,
de dmontrer quils requirent un outil de management
spcifique et diffrent pour permettre une communication
efficace et motivante.
I LINFORMATION OPRATOIRE
Principales caractristiques
Elle est opratoire dans le sens o elle permet didentifier
(ou de rorienter) laction dans le cadre de la ralisation
des activits et des tches confies lunit.
Elle est factuelle, elle vhicule un fait certain (exemple :
le petit chat est mort ), indiscutable ; elle ne souffre ni
commentaire, ni discussion. Il ne sagit pas ici de faire
lanalyse des causes, ni de btir un plan daction sophistiqu. Linformation opratoire doit tre reue et intgre
laction des oprateurs.
Elle est, en gnral, de courte dure de vie. Une semaine
plus tard, cette information est dpasse, elle nest plus
frache et a donc perdu sa valeur informative, sa pertinence.
Elle peut tre diffuse de manire crite (note, mmo,
billet, rapport, coupure de presse) ou orale, sans difficult
majeure quelle quen soit la forme.
Elle est saturante: bien souvent, vingt informations opratoires donnes au mme moment aboutissent un rsultat
voisin de zro.
Elle est ncessaire lefficacit quotidienne car elle
permet, aux membres de lunit, de rajuster en permanence leur activit en fonction delle et donne un rfrentiel
commun.
Elle est ncessaire lhomognit de lquipe. Un
mme niveau de matrise des informations opratoires, au
mme moment vite :
les quiproquos, issus de niveaux dinformation diffrents,
les micro-conflits quotidiens, lis des positions de dpart

diffrentes,
les sentiments de ne pas tre inform, alors que dautres le
sont, quand on se rend compte en runion que certains
pairs ont dj linformation que lon dcouvre.
Le briefing comme outil de transmission

de linformation opratoire
Compte tenu des caractristiques de linformation opratoire
que nous venons de dcrire, il est exclu, bien que frquent,
dutiliser loutil RUNION pour la transmettre . En effet, mme
si celle-ci est hebdomadaire, a fortiori bi-mensuelle ou
mensuelle, la runion ne pourra, en matire dinformation
opratoire, qutre :
saturante : plthore dinformations opratoires non intgres par les participants ;
tardive : de nombreuses informations ont dj perdu de
leur fracheur ;
non homogne : certains, les plus directement concerns,
ont dj reu linformation que dautres dcouvrent ;
inapproprie : conduisant plus un monologue, une litanie
dinformations descendantes, de nature et dimportance
trs varies.
Le briefing est le seul outil efficace en matire dinformation
opratoire. Nous allons dtailler :
ses caractristiques,
son mode danimation,
ses avantages et les risques de mauvaise utilisation.
Le briefing est un outil rpondant une pluralit de besoins.
Ses caractristiques diffrent selon quil sagit dun briefing
individuel ou collectif et selon son but, information ou formation. Nous ne dveloppons ici quune forme trs particulire de
briefing, celle qui est ddie la circulation de linformation
opratoire.
130 Animation et coordination de lunit
Caractristiques du briefing
dans le cadre de linformation opratoire
Priodicit minimum: une deux fois par semaine
(dans certains cas, et pour certaines quipes, il est journalier et ne dure que 5 1 0 minutes).
Fixit : les briefings sont toujours planifis aux mmes
priodes de la semaine.
Dure : 20 30 minutes maximum.
Participants:
membres de lunit si celle-ci est infrieure 6 personnes;
ou par fonction homogne.
Deux rgles doivent tre respectes :
pas plus de 8 participants, animateur compris ;
un participant absent, responsable lui-mme dune unit,
se fait remplacer par un de ses collaborateurs assurant
lintrim.
Mode danimation du briefing dans ce cadre

Animation directive par tour de table, chaque participant,
animateur compris, donne les informations opratoires
quil dtient.
Le plan des interventions est toujours le mme :
activits majeures,
rsultats obtenus,
difficults ou problmes rencontrs,
information sur le fonctionnement de lentreprise (notes,
mthodes, procdures, relations avec un autre Service ou
Dpartement),
information sur le contexte externe de lentreprise (march,
concurrence, conomie, droit, fiscalit).
Les questions poses ne portent que sur une demande
dinformation ou dexplication complmentaire. Toute amorce
de dbat contradictoire, danalyse cause-consquence, dopinion
ou de jugement, est systmatiquement stoppe par lanimateur.
Communication et information
131
Certains participants sen offusqueront, mais lanimateur est,

avant tout, le garant :
du temps du briefing,
de lobjet du briefing (des faits rien que des faits).
Si un briefing dure une heure, les participants critiqueront
plus encore lanimateur.
La prparation du briefing est essentielle : chacun prpare
sur une feuille de papier la liste des points quil veut
aborder et rassemble les documents quil souhaite montrer
ou diffuser (lettres, notes internes, rapports, mmos,
coupures de presse). Cest ainsi que le briefing est aussi
loutil n 1 de diffusion ou de rappel de linformation crite
de lunit, il est la clef de vote du systme de circulation de
linformation crite.
Le compte rendu minute permet la conservation, sous
forme synthtique, des informations opratoires changes. Chacun note, sur sa feuille de prparation, au cours
du briefing, les lments apports par les autres ; lissue
du briefing, lanimateur relit haute voix ce quil a not
afin de permettre chacun de vrifier lexhaustivit de sa
prise de note. Ce feed-back clture le briefing.
Une autre technique consiste nommer un rapporteur
tournant qui effectue seul le travail de prise de notes,
ralise le feed-back et photocopie son compte rendu.
Les avantages et les errances du briefing

dans le cadre de linformation opratoire
Les avantages
Auto-stimulation de chacun, chaque collaborateur ayant
annoncer ses ralisations et activits devant son responsable et ses pairs. Le briefing est ainsi le lieu dexpression
du reporting.
Possibilit dintervention et de prise de dcision rapide
du responsable, en cas de dmobilisation dun collaborateur, derreurs ou de chute des rsultats.
Formalisation dun lieu de prise de rendez-vous et de
constitution de groupes de travail autour dun point
spcifique (concept de micro-dcision).
Gain de temps : le briefing vite les interruptions et la

multiplication des ajustements deux.
Dynamisation de la circulation de linformation crite :
quelles que soient les mthodes de tri, de ventilation et
darchivage de linformation crite utilises, il est ncessaire
de mettre en lumire certains documents cls, de hirarchiser limportance et lurgence, de vrifier la comprhension (identique) de tous.
Dclencheur dactes de management individuel : le briefing permet de reprer, coup sr, la ncessit de tenir un
entretien individuel avec un collaborateur, pour le stimuler
positivement ou ngativement, et/ou laider rsoudre une
difficult.
Remise au mme niveau dinformation des absents : les
comptes rendus des briefings permettent une saisie rapide
des informations essentielles changes durant son absence.
Dfinition des thmes traiter en runion dunit : les
problmes de fond, soulevs au cours du briefing, ne
doivent pas tre traits mais simplement reprs et slectionns pour faire lobjet dune runion dunit.
Partage de linformation dtenue par chaque membre de
lunit dans un cadre formalis qui vite les risques de
rtention volontaire ou non de certaines donnes.
Renforcement de la cohsion de lunit : ces points de
rencontre hebdomadaire permettent aux membres de
lunit (ou ceux qui exercent la mme fonction) de se
retrouver rgulirement, dchanger leurs informations, de
se dcouvrir.
Les errances
Non-matrise de la dure du briefing : il sagit du risque le
plus grave ; si le briefing dure plus de 30 minutes, il devient
btard . On traite sans traiter vritablement les questions, sans conclure. On sombre dans la runionite et la
lassitude. Lanimateur doit, en permanence, tre vigilant et
ne pas hsiter interrompre les dbats naissants.
Non-prparation par les participants qui conduit soit
allonger le briefing (absence de synthse) soit le rendre
monolithique et descendant (lanimateur est le seul avoir
quelque chose dire).
Erreur de choix concernant la priodicit et le moment

retenu : pour des raisons de commodit, le responsable
peut instaurer un nombre de briefing insuffisant ou plthorique et/ou choisir des moments inadquats, en fonction du
flux dinformation. Les consquences de ces erreurs de
choix se marquent toujours sur la dure du briefing et la
participation des collaborateurs.
Stimulations individuelles ou collectives ngatives : si le
briefing est le lieu dexpression du reporting individuel de
chaque participant, il nest pas le lieu dexpression du point
de vue du responsable, surtout si celui-ci est ngatif.
Deux rgles doivent toujours tre respectes :
pas de remonte de bretelles en prsence dun tiers,
pas de stimulation comparative ( Toi, cest bien , Toi, a
va , Toi, cest nul ).
Les entretiens individuels rpondent la ncessaire formulation de stimulations ngatives en cas de rsultats insuffisants.
Le briefing : outil global de coordination

et de rgulation
Au-del de son utilisation en matire dinformation opratoire, le briefing est un outil multi-fonctions exemplaire. Il offre
une structure souple dchanges favorisant lmergence de relations de confiance entre les membres dune quipe.
Son objectif est de permettre aux participants dtre informs
et stimuls sur une action, un projet, voire une prise de dcision.
Hormis le briefing dinformation, qui obit des rgles trs
prcises dorganisation et de fonctionnement, il existe deux
autres catgories :
Le briefing individuel
Le plus souvent inopin, il permet de faire le point sur un
aspect particulier du travail dun collaborateur. II ne sagit pas
dans ce cadre de passer en revue lensemble des activits et des
tches, mais de se centrer sur un aspect prcis (une action, un

rsultat, une erreur, une difficult, un problme).
Le briefing collectif
Il sagit dune courte runion, le plus souvent informelle, qui
regroupe une partie ou la totalit des membres de lunit, qui
permet de faire rapidement le point sur un sujet donn.
Ces briefings sont rarement planifis et rellement prpars.
En effet, ils sorganisent le plus souvent de faon quasiment
spontane en fonction des besoins ou des souhaits du responsable et/ou de certains membres de lquipe.
Cet outil, dans son acception globale (en dehors de la spcificit du briefing dinformation), est aussi un instrument de
formation sur le tas la disposition du manager oprationnel. Nous dvelopperons son mode dutilisation dans ce
cadre, au cours du chapitre suivant.
II LINFORMATION INTGRATRICE
Elle est intgratrice dans le sens o elle permet dintgrer :
lensemble des membres de lunit autour dobjectifs et de
lignes dactions communs,
les points de vue, avis et suggestions de chacun lanalyse
de la situation et aux dcisions retenues,
les efforts et ralisations de tous les membres du groupe
latteinte des rsultats globaux de lunit.
Elle porte sur des aspects durables touchant au fonctionnement de lunit; elle concerne les objectifs, lorganisation, les ressources humaines ou les rsultats.
Elle requiert une analyse, un dbat, des interprtations.
Des points de vue diffrents viennent lclairer et, lissue
dune discussion, il sagit dlaborer un plan daction, de le
dcider pour amliorer le fonctionnement et les performances de lensemble de lunit.
Le fait de dpart, gnrateur de linformation intgratrice,

est toujours un dysfonctionnement de lunit ou lanticipation dun dysfonctionnement potentiel issu dune opportunit ou dune menace de lenvironnement, une nonqualit dans la ralisation dune production de lunit.
Une runion, comportant une phase dinformation, puis
de discussion et enfin de dcision, est ncessaire pour
traiter convenablement une information intgratrice.
La runion dunit : outil de traitement

de linformation intgratrice
la diffrence de linformation opratoire, linformation
intgratrice requiert obligatoirement une runion, compte tenu
de ses caractristiques.
Lobjet de notre propos nest pas de traiter de la mthode
gnrale de conduite de runions, mais de centrer notre expos
sur les caractristiques spcifiques de la runion dunit.
Caractristiques de la runion dunit

Priodicit : mensuelle, en gnral. Dans certains cas, en
raison des contraintes spcifiques de lunit, la runion
dunit peut tre bimensuelle ou hebdomadaire. Chaque
mois, la runion dunit permet le suivi des rsultats.
Fixit : la runion a toujours lieu le mme jour la mme
heure. Cette rgle permet chacun dorganiser son planning autour de ce point fixe.
Dure : une heure trente (deux heures maximum).
Participants : les membres de lunit (un principe organisationnel de base rappelle quune unit ne doit jamais
dpasser douze personnes, lexception, toutefois, de
certaines fonctions synthtiques). Un responsable commercial peut encadrer 15 vendeurs, exerant le mme mtier.
la diffrence du briefing, il est formellement dconseill
de faire remplacer en cas dabsence un participant par un
reprsentant de sa cellule ou de son unit.
En effet, il sagit de constituer le groupe stable des
personnes que lon manage en direct et sur lequel lon
sappuie pour piloter lunit (principe de permanence).
Familles de thmes traiter au cours des runions dunit :

le suivi des rsultats de lunit et les actions correctives
envisager,
les objectifs de lunit et les plans dactions dfinir pour
les atteindre,
lorganisation de lunit (dfinition des activits, procdures
de coordination, gestion des interfaces, rpartition des activits, systme de dlgations, moyens ncessaires : investissement, budget, recrutements),
les projets transversaux raliser (concernant plusieurs
sous-units),
les ressources humaines (le systme dinformation mettre
en place, les besoins de formation de lunit, les actions de
stimulations et de motivations envisager, la gestion des
ventuels conflits).
La prparation de la runion dunit est essentielle.
Pour cela, une certaine planification des thmes doit tre
faite, mme si lactualit peut troubler lordre pr-tabli.
En tout cas, le T.O.P. (Thme, Objectif, Plan) de la
prochaine runion doit toujours tre connu une semaine
lavance.
Lobjectif gnral (le but) de toutes les runions dunit
peut tre formul ainsi : Dcider des actions mettre en
uvre pour amliorer le fonctionnement et les performances de lunit.
Le compte rendu est ncessaire pour mmoriser les
actions dcides lissue de chaque runion, faire le point
sur leur mise en uvre, communiquer tant linterne qu
lexterne.
Les principales conditions defficacit
La dfinition dun thme, dun objectif et dun plan
Le respect des dlais
Lcoute et la reformulation
Linformation descendante, ascendante, latrale
La slection et la mise en uvre de solutions damliorations
(DCISIONS ET ACTIONS)
Lexpression de chacun
137
Mode danimation de la runion dunit

Lexpression libre de chacun au cours de la runion dunit
est la fois une condition essentielle de la russite de cet outil
et le point le plus dlicat obtenir. Lvolution de la maturit
professionnelle des membres de lquipe peut tre mesure par
cet indicateur, savoir le dveloppement de lexpression de
chaque acteur et des interactions entre eux.
Pour faciliter la prise de parole et accompagner le dveloppement de la maturit individuelle et collective de lunit, le
responsable peut utiliser les points de repres suivants :
tablir le contact , cest--dire :
crer un climat de confiance en dtendant latmosphre, en
ddramatisant le srieux du dbat,
exposer avec nettet le sujet, veiller ce que tout le monde
en ait compris le sens et lintrt et se sente concern
(insister sur les rsultats atteindre),
amener les dbats par un aspect qui intresse particulirement lauditoire et avancer progressivement.
Inciter parler en utilisant des techniques telles que :
linjonction (verbale, par le geste ou par le regard),
la question (plutt ouverte),
ou la reformulation ( la limite le oui comprhensif).
Attention, quelle que soit sa forme, lapostrophe personnelle
(linterpellation nominative) risque de gner celui qui est interpell et de crer un climat de groupe infantilisant (comme
lcole, le matre interroge).
tre autant centr sur ses interlocuteurs que sur le sujet
des dbats :
avoir une attitude de disponibilit : ouverte et discrte ;
montrer de lintrt pour tout ce qui est dit, ne rien touffer ,
sefforcer de rassurer les timides (en soulignant les aspects
positifs de leurs interventions et en freinant les bavards),
observer les attitudes physiques et les comportements qui
pourraient indiquer le dsir dintervenir : hsitations,
regards et mimiques, aparts
motiver les collaborateurs en sadressant particulirement

ceux qui semblent indiffrents,
ne ngliger aucune intervention: noter tout ce que chacun
dit ; sils ont limpression dtre ngligs, les interlocuteurs
finissent par se taire (en runion, lutilisation du tableau
permet, de plus, ceux qui ont dcroch, de se rattraper),
encourager lauditoire exprimer ses opinions, ses propositions damlioration, ses suggestions ; lui demander,
surtout de citer ses expriences pratiques, le provoquer
pour linciter donner son tmoignage ou ses sentiments,
viter la saturation ; savoir dtendre latmosphre (anecdotes, humour), ou faire une pause quand les interlocuteurs en ont assez .
Savoir couter
lorsquon nest pas certain davoir compris, le dire ;
supporter le silence, se taire, laisser le temps ncessaire la
rflexion ; a fortiori ne pas interrompre ;
laisser parler en faisant preuve de comprhension ;
sefforcer de comprendre ce que signifie pour linterlocuteur ce quil est en train de dire.
Ne pas jouer au suprieur : dsofficialiser les
rapports et attnuer les barrires hirarchiques , en
particulier :
viter de formuler trop daffirmations catgoriques,
supporter la contradiction (mais rguler les accrochages entre interlocuteurs),
ne formuler de jugement lencontre daucun participant :
ne pas utiliser trop souvent lapprobation,
ne critiquer personne ; entendre mme parfois certains
arguments peu valables ,
navoir de parti-pris lgard de personne.
Les avantages et les errances de la runion dunit

Les avantages
Cohsion : constituer un groupe de pilotage sur lequel le
responsable sappuie pour manager lunit. Les runions
139
dunit ont pour finalit de crer une vritable solidarit et

cohsion entre les membres de lquipe (entre eux et vis-vis du responsable), de les amener du statut doprateurspectateur celui dacteur du changement.
Communaut : dvelopper une culture commune des
membres de lquipe, crer un langage et une vision
partags propos de lunit, de son fonctionnement et de
son rle au sein de lentreprise.
Participation : traiter, de manire participative, les
dysfonctionnements de lunit, faire la chasse aux nonqualits et rechercher collectivement lexcellence (sans
jamais la trouver, bien entendu).
Diagnostic : reprer les opportunits dentretiens individuels avec certains membres du groupe qui manifestent
explicitement ou implicitement le besoin dtre stimuls ou
aids face une difficult ou un problme.
Dveloppement : lever progressivement le degr de
maturit professionnelle de ses collaborateurs directs. La
dimension groupe, cre par la runion dunit, est un
levier important. La stimulation ne vient pas seulement
du responsable, elle est aussi latrale, entre les collaborateurs eux-mmes. Savoir jouer sur le registre du groupe,
pour dvelopper limplication et les comptences de
chacun, requiert de la modestie de la part du responsable
oprationnel (tout ne vient pas de lui), cest aussi une
tactique particulirement efficace, dont il na pas rougir.
Les errances
Monolithisme : lanimateur monopolise la parole, il
sagit dune descente dinformation et de directives, dun
monologue.
Drive informative : la runion dunit est un long briefing o lon traite de tout et de rien. Loubli de lobjectif
prioritaire et lmergence de dbats hors sujets sont la
rgle.
Improductivit : aprs de longs dbats striles, il ne sort
aucune dcision ou action concrte se mettre sous la
dent .
Objectifs parasites : la runion dunit na plus pour objet
de traiter collectivement les dysfonctionnements de lunit.
Il peut alors sagir de runions techniques, de formation, de

planification du travail de la semaine, dune srie dentretiens individuels raliss en groupe, dune sance de lecture
commente des notes de service
Les tours de table : longs et systmatiques, ils ne pallient
pas, autrement quen apparence, lincapacit de lanimateur
grer les interactions ou la non prparation de la runion.
Absence de synthse et dadhsion : passer au point
suivant quand un aspect quelconque ne recueille pas
lassentiment de certains dvoile au pire une dmission
(une fuite), au mieux de lautocratie mal dguise.
Le rglement de compte : la mise en cause dun participant
est bannir dans ce cadre, quels que soient les motifs ; le
pire, et pourtant parfois pratiqu, tant la critique successive de chaque membre du groupe.
Distinction entre runion dunit

et briefing collectif
La runion mensuelle de suivi des rsultats, que nous avons
dcrite dans le cadre du suivi oprationnel, trouve naturellement sa place au sein des runions dunit. Une fois par mois,
la runion porte sur les rsultats, lanalyse du tableau de bord
et du plan daction, la dcision dactions de correction pour
dynamiser les performances. Il sagit du thme rcurrent qui
scande la vie de lunit.
Rappelons, avant de poursuivre par linformation motivationnelle, les principales caractristiques permettant de distinguer le briefing collectif de la runion dunit : cf. Tableau de la
page suivante.
III LINFORMATION
MOTIVATIONNELLE
Elle est motivationnelle, dans le sens o son contenu, sa
prcision ou son exhaustivit nont pas un caractre strathttp://fribok.blogspot.com/
141
Tableau 26 : la distinction entre runion dunit et briefing collectif.

BRIEFING COLLECTIF
(en dehors du briefing
dinformation)
RUNION DUNIT
Participants htrognes :
pas forcment tous les membres
de lunit
pas forcment que des
personnes appartenant lunit
Participants homognes :
ncessairement tous les membres de
lunit, le personnel administratif
(assistant(e) et/ou secrtaire y
compris) et exclusivement les
membres de lunit
Pas ncessairement planifi
Ncessairement planifie
Thmes varis, gnralement

centrs sur une action court,
voire rsultats trs court terme
Au moins un thme rcurrent : les

rsultats de lunit
Pas forcment prpar
Le plus souvent prpare par le

responsable :
actualisation des tableaux de
bords
analyse des rsultats
dcision des deux ou trois
messages cls faire passer
Peu structur
Fortement structure
Rarement de compte rendu
Rdaction dun compte rendu
Dure trs variable en fonction du Dure le plus souvent stable, dune

thme et des circonstances (degr trois heures
dimportance et durgence)
gique; ce qui compte avant tout ici, cest la relation que lon
tablit avec son interlocuteur et les effets de cette relation
sur sa motivation, ses actions, ses attitudes et ses comportements.
Elle est individuelle, elle ne concerne quun collaborateur.
Elle est personnelle, dans le sens o elle exprime le point
de vue du responsable sur les rsultats, les actions, les
efforts, les attitudes et les comportements du collaborateur.
Elle porte sur le contrat managrial que tisse le responsable avec chaque membre de son quipe.
Elle donne lieu un entretien individuel, qui seul permet

chacun de sexprimer de manire suffisamment authentique pour aborder cet change. Il faut ici rappeler la rgle
lmentaire suivante : Ne jamais critiquer ou louanger
trop fortement un collaborateur dans le cadre dune
runion ou dun briefing. De plus, en cas dattaque dun
participant par un autre, le responsable doit intervenir et
protger lagress, quitte, entre quatre yeux , lui dire sa
faon de penser.
Lentretien individuel de management

Ce sont des entretiens de quarante-cinq minutes deux
heures environ qui permettent au responsable et son collaborateur de faire le point sur ses activits et ses rsultats,
dexaminer ensemble les points clarifier, de ngocier et de
dcider, le cas chant, dactions correctives.
Vritables relais entre le briefing individuel et lentretien
annuel dapprciation, ils permettent la fois darticuler, de
faon souple et adapte, la quotidiennet du travail ce rituel
managrial quest lentretien dapprciation, tout en permettant
au responsable deffectuer, avec chacun des membres de son
quipe, un bilan de leurs performances.
Autant le briefing individuel se limite un faisceau unique
de stimulations, autant ce type dentretien permet au responsable de stimuler, de faon plus ou moins gnrale et globale,
chacun de ses collaborateurs. Un responsable peut ainsi, au
cours dun entretien, stimuler son collaborateur ngativement
sur des rsultats affrents une activit donne, et positivement sur des rsultats affrents une autre activit. Tel
charg de clientle dagence bancaire se verra fliciter pour
ses excellents rsultats commerciaux et stimuler ngativement
pour son manque de soin dans la rdaction de ses dossiers de
crdit.
Lentretien de rgulation (trimestriel, en rgle gnrale) est
la figure impose de lentretien de management, toutefois de
nombreuses situations ponctuelles peuvent justifier un entretien plus spcifique de suivi de lactivit (mensuel, voire
hebdomadaire) :
143
mesurer la production et les performances,

analyser les succs ou les difficults oprationnelles
ngocier une priorit, la rengocier,
mener lexamen critique dun rsultat, dun comportement,
dun non-respect dune rgle de fonctionnement,
dcider des actions mettre en uvre pour dynamiser
lactivit,
organiser les accompagnements ou le monitorat raliss
par le responsable,
influencer un comportement ou rguler une tension interpersonnelle.
Chaque entretien de management obit une dynamique qui
lui est propre (cf. les pratiques managriales individuelles).
Nanmoins, les sept principes de base que nous proposons, qui
constituent le droulement classique de tout entretien de management, ont une porte gnrale :
Tableau 27 : les 7 phases de la conduite
dun entretien de management.
LA CONDUITE DUN ENTRETIEN DE MANAGEMENT
1/ Ouvrir lentretien et le centrer sur lobjectif prioritaire :
clarification de la situation et de lobjectif poursuivi (rsultat
attendu la fin de lentretien),
fixation du dlai imparti : de 30 minutes 2 heures,
annonce du plan.
2/ Dcouvrir les besoins, attentes, motivations relles, positions
personnelles de son interlocuteur :
couter,
reformuler,
poser des questions ouvertes.
Alterner ou privilgier, selon le cas :
lcoute centre sur le problme,
lcoute centre sur la personne (attentes, motivations, rticences,
non-dits ).
3/ Identifier en commun les lments cls de la situation :
la synthse du diagnostic,
les besoins et motivations du collaborateur,
les impratifs du responsable.

4/ Proposer ou faire proposer des solutions (pas plus de deux ou
trois) et envisager :
leur faisabilit,
leur efficacit vis--vis de lobjectif et des impratifs,
leur efficacit vis--vis des besoins et des motivations du
collaborateur.
5/ Obtenir les ractions de linterlocuteur sur les solutions
proposes (afin que ladhsion soit relle, et non de pure
forme).
6/ Prendre une dcision, fonde sur ladhsion du collaborateur,
concernant la mise en uvre dune solution :
identifier ses modalits opratoires (plan daction et prochaines
tapes),
sassurer de la comprhension de linterlocuteur (rechercher un
feedback).
7/ Dfinir un suivi et planifier un rendez-vous pour :
analyser le mode de mise en uvre de la solution,
mesurer lefficacit de cette solution.
Les avantages, les conditions defficacit

et les errances dun entretien de management
Les avantages
Le renforcement dune relation de confiance et lapprofondissement du contrat managrial sont les seuls avantages recherchs, mais combien dcisifs. Lefficacit dun entretien ne se
mesure que par rapport eux.
Au-del de ces deux avantages, il nous semble essentiel de
dvelopper les conditions de succs dun entretien, en tant que
situation de communication duelle (face face). Cette situation, pourtant dusage courant, nest pas pour autant confortable car elle met en prsence deux personnalits et joue sur
des facteurs psychologiques diffus, quelquefois difficiles
apprhender ou grer. Elle comporte, en outre, une forte
dimension affective, consciente ou non.
145
Les conditions defficacit

La prparation : pour se dcontracter, mettre son motivit
entre parenthses et mobiliser son nergie. Une rflexion
pralable et un esprit clair permettent denvisager en toute
scurit sa contribution au bon droulement de lentretien.
La disponibilit : face lautre, il ne sagit pas de prendre
toute la place. Il faut rester disponible en mettant de ct
ses a priori, ses problmes personnels, ses cadres conceptuels. Plus on est rceptif, mieux on dcle la spcificit du
propos de linterlocuteur et mieux on peut accompagner
lvolution de sa pense, son rythme.
Limplication : pourtant le dialogue exige que lon ne
sefface pas compltement. Ainsi, lentretien gardera un ton
personnel. La disponibilit nest pas oubli de soi.
La clarification : lentretien nest efficace que sil aboutit
une prise de conscience ou une clarification. Il doit
permettre :
de dcrire le problme prcisment,
den chercher les causes,
dy trouver des solutions adaptes.
Pour y parvenir, il faut intgrer linterlocuteur la rflexion
et apprendre lcouter.
Lcoute active : il sagit dune attitude qui nous enrichit
dune masse dinformations importante. Elle demande de :
se rendre disponible, de sortir de son cadre de rfrence,
daller jusqu lautre et au contenu de son message ;
maintenir sa curiosit en veil. Le dsir de savoir nous met
en situation de capter la densit et la diffrence de propos
de notre interlocuteur ;
manifester un intrt et fixer son attention lautre.
Regarder lorateur. Se dcontracter pour dpasser dventuels blocages ;
dceler lintention de linterlocuteur ;
dgager lessentiel de laccessoire afin doprer une
synthse ;
intervenir en veillant la qualit de son argumentation.
La reformulation : pour contrler la bonne rception du

message et sa mmorisation immdiate, la reformulation
constitue une excellente technique.
ne pas confondre avec la simple rptition, ni avec les
ractions qui sont envoyes en permanence tout au long de
lentretien et qui peuvent tre autant gestuelles quorales, la
reformulation permet de rajuster le propos, si besoin est,
de recentrer ventuellement, daller plus avant. En tout tat
de cause, elle sassure dune bonne comprhension et
vrifie quil y a bien ajustement entre les deux cadres de
rfrence en prsence.
Les errances
Le monologue : lentretien devient un sermon ou un prche
que linterlocuteur subit de plus ou moins bonne grce,
avec passivit, indiffrence ou mme intrt.
Le syndrome de la pluie et du beau temps : loubli ou
lvitement de lobjectif prioritaire et lmergence de dbats
hors du sujet conduisent parler de tout et de rien ,
entrer dans un dialogue oiseux et circulaire sans conclusion ni fin, autre que lpuisement et la lassitude.
La vente argumente : le responsable a dj une solution
bien ficele quil va vendre de manire habile ou non, sans
prendre en compte les souhaits ou les attentes de son collaborateur. Une victoire la Pyrrhus peut solder ce type
de dmarche, le succs de moyen terme est rarement au
rendez-vous.
Les interruptions : sans cesse drang par le tlphone
et/ou des entres et sorties intempestives, lentretien ne
prend pas , la relation ne stablit pas, limplication reste
compte.
Cette liste des erreurs viter nest en rien exhaustive et nous
pourrions lagrmenter de nombreuses autres petites perles.
Elles correspondent aux errances les plus frquentes que nous
avons rencontres et nous-mmes exprimentes.
Une autre erreur majeure consiste confondre le briefing
individuel et lentretien de management. Il sagit de deux outils
ayant des buts et des modalits diffrents. Nous tenons
rappeler les caractristiques essentielles qui les distinguent.
147
Tableau 28 : distinction entre briefing individuel

et entretien de management.
BRIEFING INDIVIDUEL
ENTRETIEN DE
MANAGEMENT
Pas ncessairement planifi
Ncessairement planifi
Thmes varis, gnralement

centrs sur une action court,
voire trs court terme, sur une
information ou un besoin de
formation ponctuel
Au moins deux thmes rcurrents :

les rsultats du collaborateur
(lentretien de suivi)
la matrise du mtier, la maturit
professionnelle (lentretien de
rgulation
Pas forcment prpar
Le plus souvent prpar par le

responsable et le collaborateur :
remmoration des objectifs
examen des rsultats
analyse des rsultats
actions correctives
tude de problmes
Peu structur
Fortement structur
Absence de compte rendu
Compte rendu
Dure trs variable en fonction

du thme et des circonstances
(degr dimportance et durgence)
de 5 minutes 1 heure
Dure la plus souvent stable,

de quarante-cinq minutes
deux heures

Tableau 29 : le systme dinformation et de communication
tableau rcapitulatif.
LE SYSTEME DINFORMATION ET DE COMMUNICATION
NATURE DE LINFORMATION
OUTIL DE MANAGEMENT
1 Linformation opratoire
factuelle
courte dure de vie
saturante
ncessaire lhomognit
1 Le briefing dinformation
bi-hebdomadaire (minimum)
courte dure (20 minutes)
pas plus de 5 participants
animation directive
2 Linformation intgratrice
analytique
durable
ncessite dcision et plan
daction
porte sur un dysfonctionnement
2 La runion dunit
hebdomadaire (bimensuelle
ou mensuelle)
monothmatique
intgre les collaborateurs
directs (pas plus de 12 personnes)
animation participative pour
parvenir des dcisions
communes
3 Linformation motivationnelle
porte sur la relation et non
sur le contenu
individuelle et personnelle
exprime le contrat
managrial
agit sur les efforts, les attitudes et les comportements
3 Lentretien individuel de
management
priodicit mensuelle pour le
suivi de lactivit et trimestriel
pour la matrise du mtier
(rgulation)
dialogue et communication
approfondis
ngociation daxes de progrs
dfinition et suivi des actions
mettre en uvre par les
deux parties
OBJECTIF GNRAL
PERFORMANCE
ET
MOTIVATION
Le message et son metteur

Au-del du systme et des outils que nous venons de dcrire,
il existe un dernier facteur dcisif de lefficacit en matire de
communication et dinformation dans lunit. Il sagit du
responsable lui-mme, de sa personne et de ce qui mane delle.
tre positif, joyeux, dynamique : slogan tarte la crme
peut-tre, mais nanmoins essentiel la qualit des relations
quotidiennes. Un responsable ngatif, critique, las, fatigu,
stress, qui se plaint, ne pourra pas faire passer un message
mobilisateur et dynamisant.
Le corps du manager, son look, sa forme physique sont galement dterminants. Il ne sagit pas de copier un modle quelconque, de dfinir des standards de mannequin faisant de la
publicit pour un after-shave de marque.
Chacun son style et, surtout, son authenticit.
Nanmoins, soigner son apparence, rguler ses nerfs, tre
frais et dispos sont des lments essentiels du management.
La cohrence entre le discours (le message) et lmetteur de
ce discours (le mdium) est la premire garantie de lefficacit
de la communication.
Cette congruence entre le discours et le locuteur est permise
par la positivit qui, elle-mme, repose sur quelques rgles
simples :
tablir des relations dquivalence avec ses collaborateurs.
Le pouvoir hirarchique na pas besoin dtre raffirm en
permanence. tre reconnu, cest--dire ne pas avoir besoin
dutiliser son pouvoir, est le seul vritable pouvoir.
Ne jamais critiquer, devant son quipe, ses pairs ou suprieurs hirarchiques. Cet aveu de faiblesse nest jamais rellement apprci, il dstabilise les collaborateurs, dcrdibilise les dcisions et orientations de lentreprise. Bref, il
dmotive.
viter dentrer en rivalit, cest--dire en guerre, avec une
autre unit ou dpartement de lentreprise.
Il peut tre avantageux, court terme, de souder une
quipe contre une autre pour satisfaire son ambition
personnelle ou dtourner la ngativit vers des boucs mis-
saires externes ; moyen terme, ce nest jamais payant, les

conflits reviennent par effet boomerang.
Rguler ses tats dme, son stress, ou sa propre dmotivation. Le manager oprationnel na pas utiliser ses collaborateurs comme confidents, il a un responsable pour a.
5.
FORMATION
ET DLGATION
I DEUX NOTIONS
COMPLMENTAIRES
Nous ne concevons pas les notions de formation et de
dlgation de manire dissocie. Elles sarticulent conceptuellement et pratiquement au sein du management oprationnel.
Former, cest transmettre (et faciliter lappropriation) des
connaissances (savoir) des mthodes et techniques (savoir-faire)
et in fine, dvelopper les capacits dune personne.
La formation dans lentreprise est une donne stratgique.
Gnralement, elle est dfinie en fonction dun plan moyen
terme ou dun projet.
Elle est conue comme un moyen dadaptation et de dveloppement par laccroissement des comptences des collaborateurs. En clair, lorsquun dirigeant investit dans la formation,
les finalits attendues sont :
contribuer lefficacit collective,
prparer aux volutions,
prvenir les inadaptations.
La formation en situation de travail ( sur le tas ), ralise
par le responsable oprationnel lui-mme au sein de lunit,
accompagne, certes, ces grandes priorits, mais elle rpond
surtout des proccupations plus prosaques.
Son objectif prioritaire est de permettre tous de matriser
leur emploi, afin quils contribuent efficacement aux rsultats
de lunit.
La formation pour le manager oprationnel consiste transmettre au quotidien son exprience pour :
dvelopper et renforcer les comptences des membres de

lunit et ainsi favoriser leur intgration, leur polyvalence et
leur adaptabilit face aux changements,
corriger et rajuster les savoirs, les savoir-faire, les savoirtre et ainsi prvenir les erreurs et les non-qualits.
Cette formation in situ, ralise par le responsable oprationnel
dans le cadre de la vie quotidienne de lunit, donne un sens et
une efficacit au plan de formation de lentreprise. Sans elle, les
diffrentes actions (stages ou sminaires) organises par lchelon
central, quelle que soit leur qualit, savreront trs insuffisantes.
Cest, bien entendu, de cette fonction de formateur du responsable oprationnel dont nous allons traiter exclusivement.
Dlguer consiste confier un collaborateur, une tche,
une activit ou une mission avec les pouvoirs de dcision y affrents, selon des rgles de fonctionnement et de contrle clairement prcises.
La dlgation est avant tout un choix organisationnel
conduisant une plus grande efficacit par :
la rduction du dlai entre lexcution dune tche et la
dcision,
lamlioration du service client (lie au rapprochement de
la dcision de lopration),
le gain de temps issu de la disparition dun contrle a priori
(souvent ralis par le responsable en personne).
La dlgation est aussi un levier motivationnel essentiel. Elle
responsabilise les collaborateurs et dveloppe progressivement
leur autonomie. Il sagit dune sanction positive, qui tmoigne de
la reconnaissance des efforts et des rsultats dune personne, et
qui, non seulement, ne cote rien lentreprise, mais encore,
peut lui rapporter gros. Il serait vraiment dommage de sen priver
par routine, esprit procdurier ou de petit chef dun autre ge.
Une confusion frquente, issue dune vision juridique ou du
concept mal compris de dcision, rduit la dlgation un
pouvoir de signature ou une possibilit de choix ayant des
incidences financires et/ou budgtaires.
La dlgation, le plus souvent, conduit simplement au transfert dun contrle oprationnel lexcutant, le responsable
conservant toujours le contrle a posteriori des rsultats.
Linteraction entre formation et dlgation

Le rsultat escompt de tout acte de formation est daccrotre
les comptences dun collaborateur afin quil matrise son poste
de travail.
Ce faisant, une meilleure matrise de son mtier gnrera
une plus grande confiance (en lui et dans lavenir), un engagement plus important dans la vie de lunit, une plus grande
motivation.
Il attendra de son suprieur hirarchique quil le responsabilise, quil dfinisse de nouvelles rgles de jeu et de nouvelles
relations de travail, cest--dire quil dlgue.
Dlguer, cest--dire responsabiliser et dvelopper lautonomie des collaborateurs, suppose quen amont aucun doute ne
subsiste sur les comptences du dlgataire.
La formation, mme un simple afftage oprationnel,
constitue donc une variable, une des rgles du jeu permettant la
mise en uvre efficace de la dlgation.
Ces deux notions sont complmentaires, elles se rpondent et
entrent en interaction.
La formation est un investissement sans retour si elle ne se
finalise pas par un accroissement des dlgations.
La dlgation naura pas les bnfices escompts, au
contraire elle prsentera de nombreux risques si elle ne sappuie
pas sur la formation comme moyen de sa mise en uvre.
Le plan interne de formation et de dlgation

De lintgration dun dbutant sa promotion, il existe de
nombreuses opportunits de formation et de dlgation.
En effet, ces actions peuvent se raliser loccasion :
dun changement dans lquipe (recrutement, dmission,
promotion),
dune rorganisation et/ou restructuration,
dun vnement particulier ou dune situation de crise,
dune implantation de nouvelles activits,

Tableau 30 : lintraction entre formation et dlgation.
dune redfinition des postes et dune attribution de

nouveaux moyens,
de mauvais rsultats.
La logique voudrait que le responsable dencadrement
saisisse ces opportunits, ragisse le plus rapidement possible
ces vnements afin de grer au mieux son unit.
Cependant, il est prfrable de penser la question de manire
systmatique et permanente. Pour cela, le responsable peut
sappuyer sur un outil simple concevoir : le plan interne de
formation et de dlgation.
Cette mthode a un triple objectif :
1 Identifier les actions de formation et de dlgation prioritaires au sein de lunit.
2 Prparer des projets de formation et de dlgation
ralistes et pertinents pour chaque collaborateur.
3 Assurer une cohrence gnrale au niveau de lunit et
ainsi mieux piloter les actions de formation et de dlgation.
Le plan interne peut tre reprsent laide dun tableau

faisant apparatre pour chaque collaborateur direct, membre de
lunit :
un constat de lexistant en termes de niveaux de comptence et dautonomie pour les activits ralises,
un projet en termes de formation permettant une progression dans les comptences et lautonomie, cest--dire vers
la dlgation.
Pour construire ce tableau, le responsable dencadrement
sappuiera sur les conclusions issues de lutilisation doutils
comme le Tableau des Comptences Acquises, le diagnostic de
maturit professionnelle ou la fiche de poste dcrits prcdemment.
Mthode dlaboration du plan interne

de formation et de dlgation
1 La situation actuelle
Cette rubrique dcrit la ralit professionnelle du collaborateur sous langle :
De lanciennet dans le poste

Il sagit ici de noter depuis combien de temps la personne
occupe ce poste, en mois ou en annes.
Des activits ou tches

Il sagit ici de formuler succinctement et prcisment les activits et/ou les tches permanentes et significatives exerces par
le collaborateur.
Il ne faut pas prtendre tre exhaustif ni faire un catalogue inexploitable ; trois cinq activits et/ou tches principales sont un maximum, sachant que lanalyse pour chaque
PLAN INTERNE DE FORMATION ET DE DLGATION
TABLEAU RCAPULATIF
Tableau 31 : le plan interne de formation et de dlgation.
Formation et dlgation 157
collaborateur doit tre faite activit par activit et tche par

tche.
Des comptences et des motivations

(niveau dautonomie)
Il sagit ici de faire le bilan des comptences et des motivations manifestes dans la tenue de lemploi. Nous pouvons donc
utiliser un systme de cotation de type :
A1 : ni motiv, ni comptent par rapport lactivit ou la
tche
A2 : motiv mais peu comptent
A3 : comptent mais peu motiv
A4 : comptent et motiv
Du niveau de contrle
Il sagit ici de formuler le niveau de contrle du collaborateur
dans la ralisation de ses activits et/ou tches. Il suffit dutiliser
la cotation suivante pour renseigner cette rubrique :
Tableau 32 : les niveaux de contrle.
Niveau 1 : la personne excute des tches et/ou activits, elle ne
prend pas de dcisions. Le contrle sera effectu sur la bonne ou
mauvaise ralisation des activits et/ou tches.
Niveau 2 : la personne dans le cadre dune activit prend des
dcisions. Elle sera contrle a priori ou avant mise en uvre sur la
pertinence de ses dcisions.
Niveau 3 : la personne doit atteindre des objectifs. Elle ne rend
compte que de ses rsultats et sera contrle uniquement sur ceux-ci.
2 La situation future
La conception de cette rubrique obit la mme logique. En
revanche, il sagit de formuler ce qui serait souhaitable dans
labsolu en ne prjugeant pas des dcisions ultrieures.
Actions de formation :
Il faut noter prcisment les actions de formation interne (et
ventuellement externe) qui permettraient au collaborateur
dacqurir un niveau de comptence plus grand dans les activits et/ou tches.
Comptences
Il sagit ici dindiquer le niveau des comptences nouvelles
attendues lissue des formations (soit une comptence
partielle, soit une comptence totale). Nous pouvons donc
utiliser un systme de reprsentation du type T.C.A. (Tableau
des Comptences Acquises) :
1
Comptence totale
0,5
Comptence partielle
Pas de comptence
Niveau de contrle
Il sagit ici de formaliser le niveau de contrle auquel le collaborateur pourrait accder en fonction du niveau de comptence
nouvellement acquis et des dlgations nouvelles accordes.
Activits ou tches nouvelles et niveau dautonomie

Il faut ici formuler les tches nouvelles confies au collaborateur et le niveau de contrle souhait vis--vis de ces
nouvelles attributions.
Nous considrons ici une situation o le collaborateur a un
niveau de contrle type 3 pour lensemble des activits et/ou des
tches qui lui sont actuellement confies. Il convient denrichir
son poste par lattribution de nouvelles ralisations et dviter
ainsi routine et lassitude.
En conclusion, soulignons que cet outil ne doit en aucun cas

gnrer un trop grand formalisme dans la pratique managriale
du responsable. Il a la simple prtention de laider clarifier,
formaliser et choisir, de manire pertinente, ses actions de
formation et de dlgation.
II LES TECHNIQUES DE FORMATION

EN SITUATION DE TRAVAIL
Pour former les collaborateurs en situation de travail, le
responsable oprationnel a, sa disposition, les mthodes
suivantes :
le briefing individuel,
le briefing collectif,
la formation par la dmonstration,
la ralisation conjointe,
le coaching,
la runion de formation dans lunit.
Son choix sera dict par lobjectif, le contexte de ralisation
et les caractristiques de chaque technique. Nous allons
prsenter ces mthodes sous laspect de fiche signaltique
reprenant, aprs une brve dfinition, les critres de choix
voqus ci-dessus.
Le briefing individuel
Dfinition
Le concept de briefing provient du langage militaire, il
consiste dans cette acception fournir des pilotes des instructions relatives leur mission avant que ceux-ci nembarquent
dans leurs appareils.
Par extension, le briefing individuel est une mthode qui
permet de communiquer un collaborateur des informations
oprationnelles dans le cadre dune activit ou dune mission.
En fait, il sagit plus dun acte de transmission dinformations

que de formation proprement parler (nous avons dj voqu
cette question).
Objectif
lissue du briefing, le collaborateur doit stre appropri les
savoirs complmentaires propres une meilleure matrise de
lactivit confie.
Contexte de ralisation
Le briefing individuel est une technique adapte dans le
cadre dun rajustement des connaissances des collaborateurs
aprs le constat par le responsable dun dysfonctionnement
dans la ralisation dune tche et/ou dune activit.
Le briefing est donc provoqu le plus souvent par le responsable. Il peut parfois tre initi par le collaborateur. Il dpasse
alors le cadre strict du rajustement de connaissances et rpond
gnralement au besoin de progression du collaborateur dans
la matrise totale dune activit et/ou tche.
Le collaborateur doit matriser les connaissances de base
ncessaires la ralisation de lactivit. Dans tous les cas, cette
mthode est inadapte pour former un collaborateur ou un
dbutant sur des connaissances nouvelles.
Caractristiques
Cest une technique curative (en cas derreur ou de nonrespect dune rgle) dont la souplesse de mise en uvre permet
une amlioration et une correction instantanes. Le briefing est:
immdiat dans sa planification, cest--dire provoqu ds
quun dysfonctionnement est constat,
rapide et lger dans son excution, il ne doit pas dpasser
une dure de 15 minutes,
monothniatique, il ne ncessite pas de prparation particulire,
directif sur le fond et la forme, le responsable doit tre

nanmoins attentif la bonne comprhension des informations transmises.
Le briefing collectif
Dfinition
Le briefing collectif est une runion rapide durant laquelle
un responsable transmet des informations opratoires tout ou
partie de ses collaborateurs ayant des proccupations professionnelles communes (le plus souvent, le mme emploi).
Objectif
lissue du briefing collectif, les collaborateurs se seront
appropris des informations prcises et oprationnelles qui
concernent une activit, une mission ou un savoir-faire collectif
leur permettant datteindre une ralisation commune.
Le responsable peut dcider de runir son quipe aprs un
constat de dysfonctionnement dorigine collective ou bien une
modification organisationnelle mineure affectant lensemble ou
une partie de lunit.
Cette mthode est inadapte pour toute action importante de
changement au niveau de lunit, par exemple une rorganisation complte, une activit nouvelle raliser
Caractristiques
Nous retrouvons, pour lessentiel, les caractristiques du
briefing individuel.
Le briefing collectif est oprationnel et prcis. Son contenu
est li la ralisation dune activit. Il permet des amliorations
rapides de la performance collective.
Le responsable peut facilement runir ses collaborateurs un

moment quelconque de la journe pendant une priode courte.
Un minimum de prparation est ncessaire : le thme et
lobjectif du briefing doivent tre parfaitement dfinis.
Le responsable doit tre attentif quant sa manire
danimer. En effet, sil doit tre directif (impratif de rapidit), il
doit organiser un change rapide sous forme de questions
lissue de lexpos.
La formation par la dmonstration

Dfinition
Cette technique consiste prsenter un collaborateur une
tche et/ou une activit et, trs concrtement, lui montrer
comment la raliser.
Il peut arriver aussi que le responsable utilise cette mthode
de manire collective (rarement plus de deux personnes).
Objectif
lissue de la formation par la dmonstration, le ou les collaborateurs doivent matriser les techniques et mthodes lies
une activit cest--dire stre appropris le savoir et le savoirfaire leur permettant efficacit et satisfaction du client .
Cette technique est adapte pour lintgration dun collaborateur dbutant dans lemploi, mais aussi pour ceux qui ne
matrisent pas lintgralit dune procdure et dune mthode.
A contrario, cela ncessite de la part du responsable une
comptence totale dans le domaine concern. Il devient, de fait,
le modle de rfrence pour le collaborateur.
Lors de lintroduction dune nouvelle mthode ou dune
nouvelle activit dans lunit, cette technique est souvent la plus
efficace.
La formation par la dmonstration sapplique des

squences de travail portant sur des savoirs (connaissances) et
des savoir-faire (techniques et mthodes). En revanche, cette
pratique est insuffisante pour des activits et/ou des tches
ncessitant des savoir-tre exprimer face des tiers (clients,
responsables ou interlocuteurs dautres units).
Caractristiques
Cette mthode ncessite un minimum de prparation et se
ralise selon le processus suivant :
Phase I : le responsable explique, de manire prcise et
concrte, la tche, lactivit, la technique et rpond aux
questions du collaborateur.
Phase II : le responsable ralise devant le ou les collaborateurs ce quil vient dexpliquer et vrifie la comprhension
de tous.
Phase III : le (ou les) collaborateur(s) excute(nt) son
(leur) tour la squence de travail sous le contrle direct du
responsable.
Phase IV : le responsable, avec la participation de son ou
ses collaborateurs, prcise les difficults rencontres et met
en place des actions correctives ; soit il rexplique, soit il
effectue une nouvelle dmonstration.
La ralisation conjointe
Dfinition
La ralisation conjointe est une technique de formation en
situation de travail implicante et mobilisatrice, dans la mesure
o elle met en uvre une relation personnalise entre le responsable et le collaborateur. Ce dernier est dans une situation
dapprentissage centre sur lappropriation et la reproduction
dune squence de tches faisant intervenir des tiers (clients,
interlocuteurs externes, internes) et comprenant un versant
relationnel important.
Cette technique se situe entre la mthode purement dmonstrative qui a, pour objectif principal, de permettre un collaborateur dacqurir des savoirs et savoir-faire et le coaching qui a
pour objectif principal la mise en place dune dynamique de
changement du collaborateur tant du point de vue du savoirfaire que des comportements.
Objectif
lissue de la ralisation conjointe, le collaborateur devra
matriser totalement les savoir-faire et les comportements lui
permettant de raliser au mieux lactivit confie.
La ralisation conjointe doit tre mise en place lorsquun
collaborateur rencontre des difficults en termes de savoir-faire
et savoir-tre cest--dire lorsquil na pas la matrise totale
dune activit tant du point de vue de la technique que des
comportements.
Le responsable doit valuer avec prcision le niveau de comptences du collaborateur car la ralisation conjointe suppose
une mise en situation relle en prsence de tiers concerns.
Caractristiques
Le processus pdagogique est le suivant :
Phase I (dmonstration) : le responsable ralise, en situation relle et intgralement, la squence de tches en
prsence du collaborateur puis commente avec prcision les
diffrentes tches accomplir et leurs enchanements. Il
rpond aux questions ventuelles poses par le collaborateur.
Phase II (observation) : phase trs rapproche de la
premire, le collaborateur est mis en situation relle devant
les tiers concerns et ralise lui-mme et seul la squence
de tches.
Phase III : (ralisation conjointe proprement dite) : le
responsable et le collaborateur ralisent ensemble, moyennant un clair partage des rles, lactivit ou la tche
concerne.
Phase IV (suivi) : le collaborateur informe le responsable

de la manire dont il a ralis la squence en prsence des
tiers concerns. Le responsable se positionne dans un rle
dcoute et de rgulation et apporte les lments correctifs
ncessaires, en fonction des commentaires du collaborateur concernant sa propre ralisation.
Phase IV (valuation) : le responsable effectue un contrle
factuel et objectif en analysant les ralisations concrtes du
collaborateur sur le terrain.
Soulignons un risque possible de la ralisation conjointe ou
de la dmonstration : le mimtisme plutt quune relle appropriation du savoir-tre. Le collaborateur est enclin imiter le
modle propos par le responsable plutt que dintrioriser rellement la technique et les comportements recherchs.
Le coaching*
Dfinition
Le coaching est un mode de formation trs personnalis. Il
sagit avant tout de mettre en place une dynamique de changement du collaborateur tant du point de vue du savoir-faire que
des comportements.
Il est fond sur une relle association du collaborateur dans
la dfinition et la mise en uvre du processus pdagogique. Il
repose sur limplication du responsable qui a valeur dexemple
et qui exerce une forme de tutorat.
Objectif
lissue du coaching, le collaborateur doit adopter les
nouveaux savoir-faire et savoir-tre propres dvelopper son
efficacit dans les activits confies.
* Le terme de coaching a pris une nouvelle acception depuis la rdaction
de cet ouvrage. Le terme de tutorat serait sans doute mieux adapt aujourd'hui. Pour de plus amples dveloppements cf. Le marketing oprationnel
(op. dj cit).
Le coaching doit tre mis en place lorsquun collaborateur
rencontre des difficults rcurrentes dans une tche et/ou activit qui pnalisent ses rsultats et/ou ceux de lunit (lorsquil
nutilise pas ou mal une technique ou nadopte pas les comportements attendus).
Caractristiques
Cette mthode sarticule sur trois grandes tapes dune dure
diffrente selon le type de tches et la nature des difficults
rencontres.
Tableau 33 : le coaching
Le coach mesure les rsultats obtenus

AUTONOMIE avec
mise en place dun systme de contrle
Le but avou de cette technique est de raliser un dconditionnement du collaborateur, de lamener dsapprendre
avant de rapprendre autrement. Il doit changer dhabitude
vis--vis dune activit quil croyait souvent matriser, tant aux

niveaux relationnel que mthodologique ou technique.
Plusieurs lments essentiels doivent tre souligns :
Au cours de la 1re phase :

Le collaborateur doit tre associ activement la prparation de laction et lanalyse de la situation (par exemple,
prendre le rendez-vous avec le client, rdiger une fiche relatant lhistorique de la relation, les caractristiques principales, les objectifs atteindre).
lissue de la rgulation, le responsable dcidera soit une
itration soit le passage la phase II, avec les meilleures
garanties de succs.
Au cours de la 2e phase :
Le responsable devient un observateur attentif. Les moments
de rgulation et dchange autour de laction (avant et aprs)
sont au moins aussi importants dans le processus dapprentissage que laction elle-mme. Ils permettent:
de dvelopper un comportement actif lors de la phase
dobservation,
de stimuler lesprit danalyse,
de favoriser lappropriation,
de mesurer le degr de comprhension du coach .
Lors des entretiens de prparation et de compte rendu, le
manager doit sattacher dvelopper la confiance du
coach en valorisant les points positifs, en permettant au
collaborateur, travers des questionnements, de percevoir et
dexpliquer les points ngatifs et de dfinir les moyens pour y
remdier. Il doit aussi dvelopper son autonomie en vitant
dintervenir pendant la ralisation, en admettant les checs.
Au cours de la 3e phase :
Le responsable, avec le collaborateur, dfinit des objectifs et
met en place un systme de suivi et de contrle afin de mesurer
lefficacit du coaching et les rsultats obtenus.
La runion de formation dans lunit

Dfinition
Cette technique de formation sur le lieu de travail est pdagogiquement assez classique.
En effet, il sagit de runir un groupe de collaborateurs
concerns par un mme thme de travail et dorganiser une
sance de formation, anime par le responsable de lunit.
Objectif
lissue de la runion, les collaborateurs ont acquis des
connaissances et des techniques leur permettant de mieux
matriser leur emploi et ainsi datteindre un objectif commun.
Cette mthode est adapte dans le cadre dun manque de
rsultat d un manque de matrise collective dune technique,
dune tche ou dune activit mais aussi face lattribution
dune nouvelle mission.
Caractristiques
Cest au responsable de prparer cette runion pdagogique
cest--dire den dfinir le T.O.P. (Thme, Objectif, Plan).
le Thme : de quoi allons-nous parler ?
lObjectif : cest le rsultat attendu lissue de la runion de
formation cest--dire lobjectif pdagogique,
le Plan : les diffrentes tapes intermdiaires par lesquelles
il faut passer pour atteindre lobjectif.
Trois tapes doivent scander toute runion de formation :
I Information
Pendant cette priode, le responsable expose le contenu
(concepts, techniques, mthodes) en veillant ce que chaque
participant comprenne les apports quil prsente.
II Dbat/discussions
Le responsable veille ce quune relle discussion ait lieu
pour que les participants sapproprient le contenu. Il encourage
les interactions et les changes entre participants. Cette dimension collective est essentielle.
III Dcisions et actions

Il sagit gnralement de dcider des actions damlioration
et de leurs mode de mise en application.
Le responsable est directif sur le fond et semi-directif sur la
forme. lissue de chaque tape du plan, le responsable
effectue un renvoi au groupe afin de sassurer de la comprhension des participants.
La dure dune runion de formation varie en fonction de
lobjectif dfini, elle peut tre raisonnablement comprise entre
1 heure et 2 heures.
III LA DLGATION :
UNE MTHODOLOGIE RIGOUREUSE
La dlgation doit apporter au responsable oprationnel une
plus grande srnit et un plus grand recul dans la gestion de son
unit, la condition imprieuse de sappuyer sur une dmarche
rigoureuse et mthodique. La dlgation ne sinscrit pas dans un
mode de relation informel; elle ne relve pas de limpulsion; elle
est prpare, dfinie, formalise, exerce et suivie.
La dmarche gnrale de dlgation

Le schma ci-aprs prsente lensemble des tapes
respecter pour russir une dlgation. Nous allons reprendre et
dvelopper chacune des phases prconises tant du point de
vue technique que relationnel.
Tableau 34 : rcapitulatif des techniques de formulation en situation de travail

Tableau 35 : la dmarche gnrale de dlgation.
La prparation dun projet de dlgation

Elle repose sur 3 aspects principaux :
crer un terrain (un climat gnral) propice la dlgation,
dfinir prcisment les tches et/ou activits prioritaires
dlguer (Quoi dlguer ?),
choisir la (ou les) personne(s) susceptible(s) dassumer la
dlgation avec la plus grande pertinence.
Un terrain propice
La dlgation efficace ne pousse que dans un climat
dinformation permanent des membres de lunit sur :
les objectifs gnraux de lentreprise,
les objectifs spcifiques de lunit,

lorganisation de lunit (et de lentreprise),
les relations en amont et en aval avec les autres units.
Prparer le terrain ncessite aussi de pratiquer une gestion
des ressources humaines fonde sur :
le contrle et lapprciation des rsultats,
la stimulation des performances,
la sanction des insuffisances chroniques.
Si ces conditions sont ncessaires, elles ne sont pas suffisantes. Il faut galement dfinir trs prcisment quoi dlguer et qui .
Le choix des tches et/ou activits dlguer

Le plan interne de formation et de dlgation savre, un
outil essentiel qui rpond cette question.
De plus, il offre lavantage de tordre le cou deux ides
reues :
la dlgation, cest dabord permettre au responsable de se
dcharger dune de ses propres tches sur un collaborateur ,
la dlgation, cest affecter une tche ou une mission
nouvelle un collaborateur.
Dans un premier temps, et avant toute chose, la dlgation
consiste lever le niveau de responsabilit des collaborateurs
sur les tches et activits quils assument dj. Il sagit de passer
du contrle la tche au contrle du rsultat . Ce faisant,
le responsable se trouve libr dun certain nombre de vrifications quotidiennes.
Ce nest que dans un deuxime temps, lorsquun collaborateur est au niveau 3 de contrle pour lensemble de ses activits,
que lon peut envisager la dlgation comme le transfert dune
tche ou dune mission nouvelle.
Le choix du collaborateur
Le plan interne de formation rpond galement cette question. Toutefois, il nous semble essentiel de rappeler trois rgles
simples :
La dlgation nest pas un outil de remotivation ; au

contraire, elle rcompense une performance et des efforts,
elle reconnat la comptence dune personne, et lui donne
le niveau dautonomie adapt.
La dlgation doit rapprocher la dcision de lopration ; il
ne sagit pas de transfrer un contrle la hirarchie intermdiaire, mais de responsabiliser loprateur.
Une dlgation, accorde un collaborateur efficace, peut
crer des jalousies, voire des conflits, vis--vis des autres
personnes exerant le mme emploi. Ce risque ne doit en
aucun cas freiner la dlgation, il alerte sur la ncessit
ventuelle dexpliquer le pourquoi et de donner un challenge,
concomitamment, aux autres collaborateurs concerns.
Une bonne prparation dun projet de dlgation doit, enfin,
permettre lvitement des cueils les plus courants :
Confusion entre dlgation et rpartition des tches :
transfrer une tche nouvelle peut ventuellement enrichir
un poste de travail, modifier lorganisation de lunit, ce
nest en rien dlguer. Lessence de la dlgation rside dans
le pouvoir de dcision nouvellement affect.
La dlgation poubelle : transfrer une tche faible
valeur ajoute, ne ncessitant aucune comptence spcifique, na jamais valoris qui que ce soit.
La dlgation saturante : surcharger un collaborateur efficace, lcraser sous le poids de leffort, pendant que ses alter
ego jouissent du confort de la routine, conduit linjustice
et au conflit.
Elle clarifie galement le projet en termes :
didentification des comptences pratiques acqurir par le
collaborateur et de dfinition dobjectifs de formation,
de prvision de la dure probable dapprentissage et de ses
modalits de mise en place,
de mode de suivi envisager selon les niveaux dautonomie,
de recherche dindicateurs de contrle.
Ainsi, la prparation dune dlgation permet au responsable
de formuler les grands axes du projet et non de le dfinir de
manire parfaite et dfinitive. Sa prsentation, lors de lentretien prliminaire, sen trouvera facilite.
Lentretien prliminaire de dlgation

Cet entretien a comme objectif principal de prsenter le
projet de dlgation au collaborateur concern. Ainsi le responsable doit :
Valoriser le projet par des explications claires sur les caractristiques de la dlgation envisage et par la sensibilisation de la personne sur les possibilits damlioration de
son efficacit et de son implication.
Dcrire brivement le projet de dlgation, dans le cadre
des objectifs de lunit :
les objectifs spcifiques de la dlgation envisage,
les limites : tendue, montant, dure,
le suivi mettre en place : niveau, points de contrle, priodicit ;
Crer un climat de confiance par une coute active, afin
de sonder les motivations de linterlocuteur et dtecter les
rticences ventuelles. II faut associer la personne au
projet, en lui demandant dtudier elle-mme un
programme pour la conduite de laction : moyens utiliser,
difficults prvoir
Cet entretien peut tre loccasion de dfinir une phase de
transition (avant lentretien dfinitif) qui permet de former le
collaborateur par la co-ralisation des activits confies. Cest
un moyen pour le subordonn de se tester et de sapproprier la
dlgation mais aussi pour le responsable didentifier des
risques ventuels.
De plus, cette phase de ralisation conjointe permet :
de crer une identit de points de vue et de modes dapproche
des situations entre le responsable et le dlgataire,
de renforcer les relations de confiance,
de prsenter le dlgataire aux interlocuteurs ventuels

(clients, responsables dautres units) avant la dlgation
proprement dite,
de prparer et dinformer le reste de lquipe.
Cette priode de transition nest pas obligatoire dans tous les
cas, mme si elle savre le plus souvent indispensable. Elle doit
tre courte (dun jour un mois), il ne sagit pas de former
ex nihilo un collaborateur que lon a choisi justement pour ses
comptences, mais dajuster les modes dapprhension des
problmes et de perfectionner des savoir-faire.
Rappelons quune dlgation se ngocie, elle ne simpose pas.
Elle doit parfois tre vendue un collaborateur rticent,
pour de multiples raisons :
peur de la surcharge de travail (le responsable doit avoir
pralablement apprci le poids de cette nouvelle charge et
dans certains cas tre prt retirer une autre tche),
peur de la responsabilit (le responsable assume la prise de
risque et reste responsable vis--vis des tiers hirarchie,
clients),
peur de lexploitation (une dlgation ne se monnaye pas, il
sagit dun plus en termes de responsabilit ; en cas de russite, elle peut contribuer une volution de carrire, mais
elle ne doit pas tre rtribue en tant que telle).
lissue de la phase de transition et/ou dun temps de
rflexion (une semaine ou deux), un entretien dfinitif doit fixer
le cadre de la dlgation.
Lentretien dfinitif de dlgation

Lobjectif de cet entretien est de finaliser la dlgation. L encore,
le responsable doit tre trs attentif la relation qui sinstaure
et doit nouer un contrat de confiance avec le collaborateur. Il
devra le raliser par la mise en place dune relle ngociation.
Les points cls retenir dans cet entretien sont les suivants :
formaliser laccord des deux parties ; le dlgataire na pas
chang davis lissue de la phase de transition, le dlgataire accepte rellement la dlgation, il est acheteur ;
dterminer les objectifs atteindre, en termes de quantit,

qualit, dlai et cot (condition sine qua non dun contrle
des rsultats) ;
dfinir prcisment les tches accomplir, les moyens
affects et les possibilits de recours en cas dimprvus ou
de difficults ;
mettre en exergue le (ou les) pouvoir(s) de dcision
accord(s) et les limites y affrent ;
prciser les indicateurs de mesure des rsultats et fixer la
priodicit du suivi ( quel moment et sur quoi portera le
contrle).
Une relle ngociation, rendue possible par lentretien prliminaire, la priode de rflexion et, ventuellement, la phase de
transition, peut et doit avoir lieu. Si le dlgataire nest pas
acteur, sil nargumente ou nobjecte pas au cours de cet entretien, la dlgation nest pas bien partie, du moins peut-on le
supposer.
Une fiche de dlgation formalise, prcise et synthtique,
peut savrer utile (tout dpend de limportance de la dlgation
et de sa complexit) pour rsumer les dcisions arrtes au
cours de lentretien dfinitif et viter les oublis, les malentendus, les confusions, voire les conflits ultrieurs.
Lexercice et le suivi de la dlgation

Pour optimiser les chances de russite de la dlgation, le
responsable oprationnel doit sattacher durant sa ralisation :
Entretenir la relation de confiance, en respectant la rgle
de la responsabilit. Le dlgataire est responsable de ses
actes devant le dlgateur (et seulement lui) qui reste le
responsable vis--vis des tiers (hirarchie et clients). En cas
derreur, rejeter la responsabilit sur son collaborateur
mme dfaillant est injuste, la premire erreur a t de le
choisir pour dlgataire.
Accorder une vraie autonomie en respectant la rgle de
non-ingrence et de droit lerreur : le dlgataire est libre
de ses mthodes, de son rythme et des moyens quil
Tableau 36 : modle de fiche de dlgation.
INTITUL DE LA DLGATION
OBJECTIF :
Indicateurs (de quantit, qualit, cot, dlai) :
TCHES :
POUVOIR DE DCISION :
limites :
possibilit de recours :
CONTRLE :
priodicit (les diffrentes chances) :
rsultats attendus (hirarchisation chance des indicateurs) :
emploie. Il faut sinterdire toute intervention dans le domaine

confi, afin de laisser les collaborateurs (choisis parce quils
sont capables) dcider seuls. Il faut mme lutter contre soimme, ne rpondre aux sollicitations et aux demandes daide
quavec parcimonie, tenter damener la personne trouver ellemme la rponse ses difficults.
Notons, cependant, que le responsable peut tre conduit
neutraliser en temps utile des erreurs graves de consquences.
Il doit sefforcer, alors, davoir une attitude formatrice et non
punitive.
Laisser le droit lerreur nimplique pas de laisser le collaborateur livr lui-mme. Le dlgateur ne saurait se dsintresser des
actions de ses subordonns. Mme sil doit sefforcer den limiter
autant que possible lusage, il garde la possibilit, lorsquon le lui
demande, de donner des indications ou de faire des remarques.
Dans une certaine mesure, cela peut avoir leffet bnfique:
dassurer ses collaborateurs de son soutien, de son appui,
de lui permettre de prvenir certains cueils graves et/ou de
corriger immdiatement tout cart trop important.
Il pourra mme tre oblig dinterrompre le processus de
dlgation dans des cas durgence o les circonstances limposent. Il lui est toujours loisible de retirer la dlgation, de
ltendre ou den modifier les modalits, mais cela ne doit tre
fait quen cas de force majeure.
Le retrait dfinitif de la dlgation ne se justifie que pour des
motifs graves relatifs la personnalit du dlgataire . Le retrait
temporaire peut tre justifi dans certaines situations de crise.
Raliser un suivi, selon les modalits dfinies. Le respect
de la priodicit du contrle est une vidence. La nature du
contrle doit galement sappuyer exclusivement sur les
indicateurs pralablement dtermins. Il arrive frquemment que des indicateurs soient oublis ou mergent dans
les esprits au cours de lexercice de la dlgation. Ils ne
peuvent en aucun cas servir de mesure pour la priode
coule mme sils viennent prciser la nature du contrle
pour la suite des vnements.
Au cours de ces entretiens de suivi, le responsable oprationnel doit savoir couter, remettre en cause ses propres
pratiques, rechercher des solutions communes et maintenir la

clart du contrat.
La formation et la dlgation ou le succs

partag
La formation et la dlgation ne prsentent que des avantages.
Les collaborateurs y puisent une nergie motivationnelle
nouvelle, car elles rpondent la fois :
leur besoin de scurit (lacquisition et le dveloppement
de leurs comptences accroissent la prennit de leur
emploi ou leur polyvalence),
leur besoin dappartenance et dchanges (elles sont
source de communication, dinformation, dentretiens, de
runions),
leur besoin de dveloppement (elles favorisent lautonomie, linitiative, la varit du travail, la responsabilit et
la prise de dcision).
Lentreprise y trouve galement son compte par :
une amlioration du taux de recouvrement des activits,
une plus grande fluidit dans la mobilit du personnel au
sein des units,
la responsabilisation de tous et ainsi le dpassement des
clivages entre dune part les excutants , dautre part
les dcideurs ,
une synergie, une cohsion et de meilleures relations entre
les personnes, fondes sur la confiance,
une meilleure adaptation aux changements par le dveloppement des comptences et de limplication de tous.
Les responsables oprationnels nont plus qu agir dans ce
sens ! Encore faut-il quils soient eux-mmes forms et quils
trouvent dans leur propre hirarchie lexemplarit souhaitable.
6.
STIMULATION
ET APPRCIATION
Le management oprationnel ne se rsume videmment pas
la fixation dobjectifs et la mise en place dune organisation
efficace. Encore convient-il de dynamiser son quipe, den
suivre et den contrler les rsultats. Nous allons dcrire la mise
en place dun vritable systme managrial de stimulation dont
chaque lment fonctionne en synergie avec tous les autres.
Apprcier signifie dabord valuer chacun de ses collaborateurs en fonction de leur emploi et de leurs objectifs respectifs.
Cette valuation permanente est lune des activits essentielles
de tout responsable oprationnel. Cest en tout cas celle qui
requiert une vigilance de chaque instant. Pour tre pleinement
efficace, elle implique un haut niveau de savoir-faire organisationnel et relationnel et lusage dlibr de la technique des
stimulations.
Apprcier dsigne ensuite un systme qui se rsume un
entretien approfondi lentretien annuel dbouchant sur un
dossier dment rempli par le responsable dunit qui, dune
part, formalise les lments significatifs de lanne professionnelle de chaque collaborateur et qui, dautre part, prcise par le
biais dobjectifs individuels de production, oprationnels ou de
progrs le cadre de lanne venir.
Les deux sens du concept dapprciation lusage permanent
de la technique de stimulation et lentretien annuel se compltent et entrent en synergie. Sans stimulations priodiques
tayes sur des faits, lentretien annuel risque dapparatre
inutile et incertain. Sans entretiens approfondis, les stimulations changes risquent de se perdre dans les sables des intentions vaines. En revanche, si la technique de stimulation et
lentretien annuel sont rellement mis en uvre par le responsable dunit, alors toutes les conditions sont runies pour que
lencadrement rponde sa double vocation defficacit et de
motivation.
Cette synthse managriale est ce que nous nommons le

cycle permanent de lapprciation. Aprs avoir expos la technique de stimulations, nous aborderons lentretien annuel qui
ne prend tout son sens qu la condition de sinsrer effectivement dans un systme managrial de suivi cohrent et
complet.
I LA TECHNIQUE DE STIMULATION :
CL DE VOTE
DU MANAGEMENT RELATIONNEL
la question : comment un responsable peut-il parvenir
motiver ses collaborateurs ? deux rponses simposent dans le
cadre du management oprationnel.
La premire est fournie par le management lui-mme dont
nous ne dirons jamais assez que cest lui qui permet, sinon de
motiver pleinement, du moins dentretenir les motivations existantes. Pour motiver, il convient dencadrer, cest--dire mettre
en place au sein de son unit les dix actions concrtes du management, de la fixation dobjectifs au suivi et lapprciation des
rsultats.
La seconde rponse possible renvoie la technique de stimulation qui constitue probablement lessence mme du management oprationnel. Cest en effet par le biais dchanges rguliers sur le travail effectu par chacun de ses collaborateurs que
le responsable oprationnel va pouvoir optimiser lefficacit de
son unit et favoriser lmergence dun climat favorable.
Lusage permanent de la technique de stimulation est indispensable dans la mesure o la fixation dobjectifs clairs et
llaboration dune organisation efficace ne suffisent pas
enclencher laction. Pour utiliser une mtaphore marine, si les
objectifs sont le cap suivre et lorganisation le navire luimme, les stimulations sont le souffle qui fait gonfler les voiles
et mne le navire bon port. En dautres termes, les comportements du responsable oprationnel lgard de ses collaborateurs vont dterminer en grande partie la russite ou lchec de
lunit tout entire.
Cependant, la technique de stimulation est particulirement
dlicate matriser. Elle repose la fois sur de fortes capacits
relationnelles et une certaine rigueur morale. En outre, elle ne

correspond gnralement pas un savoir-faire habituel des
responsables. Ainsi, cette technique bien quindispensable nest
pas frquemment utilise de faon optimum par les managers
qui nen voient pas forcment lintrt et qui, dans ce domaine,
ont trop souvent tendance reproduire, plus ou moins
consciemment, la faon dont ils sont eux-mmes stimuls par
leur propre suprieur.
Le besoin de stimulation
La ncessit de mettre en uvre au sein de son unit une
technique de stimulation repose sur un constat simple : les
stimulations sont un des besoins fondamentaux de lespce
humaine. Au mme titre que la nourriture, le sommeil, la
chaleur, lhomme en tant qutre social a besoin de sens et de
reconnaissance. Les changes rguliers avec les membres de
notre entourage sont une ncessit vitale. Quil sagisse de notre
famille, de nos amis, de nos compagnons de travail, bref de
nimporte quelle cellule de notre rseau social, chacun dentre
nous prouve le besoin dappartenir un groupe et dy tre
accept et reconnu.
Cest une vidence biblique : il ne suffit pas de manger sa
faim pour tre rassasi. Lexistence humaine, infiniment plus
complexe que celle de lhutre et du ver de terre, ne se rsume
pas aux simples besoins primaires du gte et du couvert. Des
prisonniers quon se contente de nourrir, mais quon exclut de
tout rseau de communication en les maintenant dans le plus
grand isolement, dprissent gnralement assez vite. En
quelques mois de ce genre de traitement, sobre en apparence,
ils se retrouvent dans un tat caractristique de drliction :
recroquevillement sur soi, perte de repres, nuits sans rve, puis
sans sommeil, apparition progressive de troubles psychologiques et somatiques divers. Depuis les travaux de Spitz*, on
sait que des nourrissons privs pendant une priode assez
* R. Spitz, La premire anne de la vie de lenfant, Paris, P.U.F., 1958 ;

Hospitalisme : gense des conditions psychiatriques dans la prime enfance,
tude psychanalytique de lenfant, p. 53-74, 1945.
longue de toute manipulation et parole tombent gravement

malades et finissent gnralement par mourir.
Le besoin de stimulation est tel quil vaut mieux tre stimul
de faon ngative que ne pas tre stimul du tout. Ce point a t
mis en lumire par Lewin** travers des expriences sur des
rats ; expriences qui visent montrer que des rats que lon
stimule ngativement, notamment par le biais de chocs lectriques, vivent plus longtemps que des rats maintenus isols.
On touche ici au cur mme de la problmatique de lidentit.
tre trait avec rudesse, cest avant tout tre trait, cest--dire
reconnu en tant quindividu. Ainsi, force est de constater quil
vaut mieux avoir des rapports sociaux dune qualit mdiocre
plutt que dtre exclu de tout rseau social. Rien nest pire que
le statut de Robinson condamn pour sen sortir reproduire
sur son le les rgles et les normes de sa lointaine Angleterre
jusqu larrive inopine de Vendredi
Paradoxale en apparence, cette exigence de stimulation
mme ngative est particulirement vive chez les enfants
auxquels ils arrivent de commettre des btises dans le seul but
de se faire remarquer. Or, la volont de se faire remarquer nest
pas une coquetterie ou un caprice, cest dabord une exigence
existentielle. Chez les adultes, on constate dans certains cas
lmergence de comportements apparemment aberrants qui
peuvent sinterprter dans le mme sens : un pur et simple
besoin de reconnaissance.
Les types de stimulation

Les stimulations verbales sont de deux types, positif et
ngatif, chacun pouvant snoncer selon deux modes : conditionnel et inconditionnel.
Les types positif et ngatif sont directement lis au principe de plaisir. Toute stimulation, qui tend valoriser un acte,
un comportement, un rsultat, une comptence, la matrise
dune situation ou la bonne gestion dun problme, le physique,
le caractre, les aptitudes, le potentiel voire la personne ellemme, est positive quelle quen soit la forme (compliment,
** K. Lewin, Psychologie dynamique, Paris, P.U.F., 1959.
Simulation et apprciation
185
remarque obligeante, valuation positive) linverse, toute

stimulation qui tend souligner linsuffisance dun rsultat, la
non matrise dune situation ou la non-rsolution dun
problme est ngative quelle quen soit la forme (remarque
dsobligeante, valuation ngative, injure, sarcasme).
Il est important de noter que si la valeur positive ou ngative
dune stimulation dpend videmment du stimulateur et de la
situation elle-mme, elle est lie aussi, en grande partie, celui
qui reoit la stimulation, son propre cadre de rfrence. Ainsi,
un compliment sincre et positif peut tre interprt comme
ngatif si la personne, pour des raisons qui lui sont propres,
nest pas prte entendre et recevoir ce type de remarque. On
considre gnralement que la bonne rception dune stimulation positive se manifeste par un sourire sincre et silencieux.
Le fait de rougir, de se justifier ou encore de trouver que son
suprieur exagre est par contre le signe dune difficult
entendre et intgrer une stimulation. Bien entendu, le mme
type de remarque peut sappliquer dans le cas de la rception de
stimulations ngatives.
Un manager efficace ne va donc pas se contenter de stimuler
positivement ou ngativement chacun de ses collaborateurs, il
va veiller ce que les stimulations mises soient bien reues et
comprises dans le sens souhait, ce qui ncessite de grandes
capacits dcoute et une vigilance particulire dans le cadre
dun briefing ou dun entretien.
Les stimulations sont conditionnelles quand elles sadressent la personne pour ce quelle fait ou possde. Elles ne sont
pas gnrales ou globales mais toujours rfrences un
contexte ou un thme donn. Elles sont inconditionnelles
quand elles sadressent directement la personne pour ce
quelle est. Dans la mesure o elles concernent la personne
elle-mme, elles ont un ct irrvocable et sont en quelque
sorte donnes jamais.
La distinction entre ces deux modalits est importante dans
la mesure o si lon compare les stimulations une nourriture
psychologique, on se rend compte que les stimulations inconditionnelles sont nettement plus caloriques que les stimulations conditionnelles. Dire sincrement un collaborateur quil
a du potentiel na pas le mme impact que des compliments sur
son dernier rapport. Dune certaine manire, les stimulations
conditionnelles ont une porte essentiellement sociale alors que
Tableau 37 : les diffrents types de stimulation.

stimulations positives
inconditionnelles
Japprcie votre
professionnalisme, vous irez loin !
conditionnelles
Ce rapport est trs bien fait,
je vous en flicite !
stimulations ngatives
inconditionnelles
Vous tes
incomptent !
conditionnelles
Vos rsultats
sont insuffisants !
les stimulations inconditionnelles ont une relle porte ontologique. En effet, non seulement cest ltre mme de la
personne que lon sadresse, mais en outre les stimulations
inconditionnelles comportent une relle dimension prdictive
dans la mesure o elles tendent faire devenir la personne ce
quon lui dit quelle est.
Cette remarque doit tre relativise dans la mesure o ce
nest videmment pas la suite dune seule stimulation que la
personne deviendra ainsi et non pas autrement. Il est par contre
entendu que le climat gnral des stimulations, dans lequel une
personne est immerge, est un facteur dterminant de son tre
et de son devenir. Ainsi, un professeur, qui est convaincu en son
for intrieur que ses lves sont dous, aura de meilleurs rsultats avec eux quun autre professeur qui est convaincu que ces
mmes lves sont de parfaits crtins. Ainsi encore, tel attach
commercial pourra obtenir, contexte externe identique, des
rsultats trs diffrents selon le mode de communication de son
manager.
Les effets induits des stimulations

En fonction des catgories de stimulations nonces, les
effets induits sont largement diffrents. Si chaque catgorie de
stimulation renforce les croyances que la personne a dellemme et des autres, ces croyances elles-mmes proviennent des
stimulations reues antrieurement.
187
Dune faon gnrale, on peut dire que les effets produits rsultent toujours de deux niveaux complmentaires : dune part
lnonciation elle-mme de la stimulation et, dautre part, la dynamique gnrale de stimulations dans laquelle telle ou telle stimulation particulire est mise. Pour tre pleinement efficace, une
stimulation doit se trouver en consonance avec le climat gnral
dans lequel les personnes se trouvent en relation. Ainsi une
stimulation ngative conditionnelle peut tre dun rel intrt
pdagogique et managrial si elle se situe dans un contexte de
stimulations positives inconditionnelles. En revanche, dans un
contexte de stimulations ngatives inconditionnelles, elle ne fera
que renforcer les images ngatives que les deux interlocuteurs
nauront pas manquer de structurer lun par rapport lautre.
Stimulations ngatives inconditionnelles : non seulement
elles sinscrivent dans un cadre dontologique largement
discutable, mais en outre elles sont au cur du clbre paradoxe de larroseur arros, dans la mesure o elles conduisent
terme provoquer ce quelles taient a priori censes
vouloir viter. En effet, valuer dune faon inconditionnellement ngative une personne, cest dans une large mesure la
faire devenir ce quon lui reproche. Dire un enfant ou un
collaborateur quil nest quun bon rien, cest le pousser
implicitement se comporter comme un bon rien.
Stimulations ngatives conditionnelles : elles indiquent
la personne que lon remarque une erreur ou une insuffisance de travail, ce qui en soi est efficace dans la mesure o
elle nen a pas forcment conscience. Par ailleurs, elles sont
un puissant facteur de changement. quoi bon en effet
modifier un comportement si celui-ci nest pas identifi
comme insatisfaisant ? Il est important de noter que ceci
reste vrai dans le cas o la personne a conscience de ses
rsultats. Si son responsable nintervient pas, elle na
aucune raison de modifier quoi que ce soit. Plus encore,
elle risque denclencher une spirale de laisser aller
jusqu ce que le responsable finalement intervienne.
Stimulations positives conditionnelles : elles indiquent
la personne que lon a conscience de son succs ce qui
apporte sens et valeur son action et lui permet de continuer avancer dans de bonnes conditions. Elles sont au
cur de tout processus managrial dans la mesure o elles
confirment au collaborateur que sa contribution ne mrite

pas seulement une rtribution en termes de salaires ou de
primes, mais est loccasion dun change rel favorable
son volution et son identit sociale.
Stimulations positives inconditionnelles : Parce quelles
touchent ltre mme de la personne qui les reoit, elles lui
permettent de continuer russir et se dvelopper. Elles
favorisent largement la prise dinitiative, la crativit, la
mobilisation pleine et entire de lensemble de ses capacits.
Elles contribuent son adaptation des situations indites.
Bref, elles lui ouvrent la voie du succs dans lharmonie,
tout en contribuant son autonomie.
On peut rsumer ces remarques dans le tableau suivant :
Tableau 38 : les effets de chaque type de stimulation.
inconditionnelles
Mobilisation du potentiel
Adaptation et crativit
Autonomie, dveloppement
et panouissement personnel
conditionnelles
Mobilisation de certaines
capacits de base
Dveloppement de la confiance
en soi
inconditionnelles
Risque denclencher une
dynamique dchec en renforant
les comportements ngatifs
Destructuration
conditionnelles
Prise de conscience ventuelle
Facteur de changement
Dpendance
Les principes defficacit

dans la gestion des stimulations
Une gestion satisfaisante des stimulations sarticulent autour
de quelques principes simples :
La rapidit : pour savrer efficace, toute stimulation doit
se rfrencer un pass rcent quelques jours tout au
plus. De mme quil serait vain de faire remarquer un
enfant telle ou telle btise trois mois plus tard, de mme un
responsable dencadrement doit se plier cette rgle pdahttp://fribok.blogspot.com/
189
gogique fondamentale pour esprer encadrer efficacement,

cest--dire influencer de faon positive le comportement
professionnel de ses collaborateurs.
La prcision : se contenter, en face dun collaborateur
qui connat des difficults, de gnralits creuses et
strotypes du genre : il faut faire des efforts ! , je
trouve que tu ne travailles pas assez ! cest, dans le
meilleur des cas, donner un coup dpe dans leau. Pour
stimuler de faon efficace, il convient dtayer ses
remarques, positives ou ngatives, sur des exemples
univoques et prcis.
La gratuit : trop de responsables dencadrement flicitent
leurs collaborateurs dans la seule intention de les faire
travailler davantage. On commence par souligner lexcellence du travail accompli pour conclure par un au fait,
javais quelque chose vous demander Ce genre de
manipulation na jamais convaincu personne et conduit
ce fait trange et rapidement repr : pour avoir la paix,
mieux vaut travailler sans excs de zle! Lincomprhension
de la part du responsable est dautant plus grande quil na
le plus souvent pas conscience de la maladresse de ses
comportements.
La congruence : on ne caresse pas avec des gants de boxe.
Une personne congruente est une personne dont le corps,
notamment les gestes et les mimiques du visage soulignent
le discours. En matire de stimulations, le principe de
congruence signifie que le responsable dencadrement doit
rellement croire ce quil dit pour esprer influencer le
comportement dun collaborateur. Ce ne sont pas les mots
qui comptent, mais la faon dont on les utilise. Pour
esprer tre entendu, il convient dassocier son verbe, les
intonations et les gestes adapts.
Lavenir : un bon stimulateur ne se contente jamais de
souligner lexistant, mais se tourne systmatiquement vers
le futur proche : comment, ensemble, allons-nous procder
maintenant? Sans une rponse prcise cette question, la
stimulation risque de figer une situation acquise. Il ne
suffit pas de souligner une action russie ou non, habile ou
maladroite, mais de programmer une action corrective
progressive et concrte.
La technique de stimulation
Encadrer nest pas seulement couter et parler. Cest appliquer un ensemble doutils adapts aux situations rencontres.
Si loutil incontournable est le verbe, celui-ci risque fort de se
desscher et de tourner bientt vide sil nest pas relay par
des outils managriaux plus tangibles. chaque catgorie de
stimulation correspond des outils quil convient de mettre en
uvre.
Stimulations ngatives inconditionnelles
Objectif
Rompre le contrat managrial la suite dune faute lourde.
Remarque
Les procdures dexclusion, de mise pied, de licenciement, etc.
qui peuvent tre vcues comme des stimulations inconditionnelles
ngatives ne se grent pas au niveau oprationnel mais stratgique,
notamment par la Direction des Ressources Humaines.
Stimulations ngatives conditionnelles

Objectif
Mettre fin une erreur, un manque de comptence ou une
insuffisance de travail.
Mthode
Informer le collaborateur de sa perception et envisager avec lui
une faon de rsoudre le problme.
Outils
Le mini-contrat est le plus appropri pour remdier ce genre de
situation. Il sagit pour le responsable de fixer au collaborateur un
objectif damlioration raliste trs court terme avec assistance et
modalits de contrle lappui.
Style
Le style de management appropri une situation de ce type doit
tre relativement directif. Le responsable dencadrement nhsitera
pas fixer au collaborateur des repres prcis tant en matire de
date, de modalit, que de mthode de travail. Il convient en effet que
le collaborateur sache prcisment ce quil doit faire, quand et
comment il doit le faire. Cette faon de procder ne signifie
videmment pas que le responsable doit se montrer dune faon
quelconque menaant, mais indique simplement que les marges de
manuvre du collaborateur sont relativement faibles.
Stimulations positives conditionnelles

Objectif
Reconnatre la russite de son collaborateur sur un domaine
prcis afin denclencher une dynamique de succs.
Mthode
Informer le collaborateur de sa perception positive et envisager
avec lui les faons de prolonger et de renforcer cette russite par un
plan daction adapt.
Outils
Les outils de stimulations positives conditionnelles sont
nombreux. En fonction des situations on proposera :
une information largie au niveau stratgique
une formation
une prime
une diversification des tches
un enrichissement des tches
la responsabilit dune mission spcifique
Style
Le style de management appropri lmission dune stimulation
de ce type doit tre essentiellement soit pdagogique dans la mesure
o lon nhsitera pas former son collaborateur sur un nouveau
domaine, soit participatif dans la mesure o il conviendra de
lassocier certaines rflexions.
Stimulations positives inconditionnelles
Objectif
Reconnatre les qualits de son collaborateur sur lensemble de
ses activits professionnelles et envisager avec lui les actions qui lui
permettraient de continuer spanouir et tre efficace.
Mthode
Informer le collaborateur de sa perception densemble positive, ne
pas hsiter le reconnatre dans son tre mme, cest--dire au
niveau de son potentiel et envisager avec lui les suites donner
cette russite professionnelle.
Outils
Les outils managriaux sont nombreux et adaptables aux
situations. Suivant les cas, on proposera :
une dlgation
une association avec prises de dcision
une augmentation de salaire
une promotion
Style
Le style de management adapt ce genre de situation peut tre
qualifi de dlgatif, style qui vise renforcer lautonomie du
collaborateur. Il ne sagit certes pas de lui donner carte blanche dans tous
les domaines, mais dapprcier avec lui les modalits de dveloppement
de sa contribution et de sa carrire.
Chacun comprendra quen matire de stimulation, il nest

pas possible de rsoudre lensemble des situations par un
schma mcanique.
Nous proposons le schma ci-aprs comme aide-mmoire.
Tableau 39 : la technique de stimulation.
II LAPPRCIATION,
AU-DEL DU RITUEL
Le cycle permanent de lapprciation
Stimulation et apprciation se dploient tout au long de
lanne dans un systme complet et cohrent que lon peut
reprsenter de la faon suivante :
Tableau 40 : le cycle permanent de lapprciation.
Le management oprationnel repose fondamentalement sur

un processus dinteraction entre les briefings individuels et
collectifs, les runions mensuelles et les entretiens individuels
(de suivi, de rgulation, dapprciation).
Ces diffrentes pratiques se compltent et se nourrissent
lune lautre. Les entretiens sont le lieu privilgi dchanges de
stimulations personnalises qui renforcent la qualit de la relation inter-individuelle. Les runions sont quant elles le lieu
privilgi dchanges de stimulations collectives qui favorisent
la cohsion et la synergie de lunit.
On ne le rptera jamais assez : lentretien annuel nest rien
si, en amont, il nest pas tay tout au long de lanne, par des
stimulations gres travers des rencontres rgulires, laide
du systme de suivi des rsultats tant collectifs quindividuels et

du systme dinformation.

Cet entretien est la seule action du management oprationnel qui ritualise, au niveau gnral de lentreprise, les stimulations elles-mmes. Lentretien annuel permet en effet darticuler la dimension oprationnelle la dimension stratgique du
management dans la mesure o le compte rendu va tre le plus
souvent diffus en dehors de lunit. Ainsi, les stimulations
entretenues tout au long de lanne peuvent conduire in fine
des modifications sensibles pour le collaborateur en termes,
notamment, de formation, de promotion et de rtribution.
Lapprciation des rsultats

et de la matrise de lemploi
Savoir que lon a apprcier le travail de ses collaborateurs
ne suffit pas. Encore faut-il sinterroger avec prcision sur ce
quil convient dapprcier exactement. Dans ce domaine, trop
de responsables ont en effet tendance sen tenir une impression gnrale et dfinitive, le plus souvent taye sur une
approche affective de la relation. Bref, on apprcie moins la
contribution de ses collaborateurs aux rsultats de lunit que
leur personnalit, leur trait de caractre ou encore le degr de
sympathie plus ou moins prononc que lon prouve leur
gard. Plus encore, certains responsables nhsitent pas
apprcier le potentiel de leurs collaborateurs, sans se rendre
compte quune valuation de ce type ncessite la fois la plus
extrme prudence et un savoir-faire spcifique*.
* Cf. sur ce point Philippe Ramond et Stphane Ferret, Lvaluation de

potentiel en milieu bancaire : prsentation dune exprience in le Cahier de
Format-Finance n 1, 1990 et Le bilan professionnel : de lvaluation de
potentiel lassessment center in le Cahier de Format-Finance n 4, 1991 ;
Le Bilan professionnel en milieu bancaire , in La Revue Banque n 527,
mai 1992, p. 505-511.
195
En tout tat de cause, les deux niveaux de lapprciation les

plus pertinents sont les suivants :
les rsultats,
la matrise de lemploi.
On apprcie les rsultats dun collaborateur ou dune quipe
partir de la mesure des carts entre les objectifs et les rsultats obtenus. Pour tre pleinement efficace, cette mesure
prsuppose lexistence dobjectifs de production clairs, la dfinition dindicateurs prcis et la mise en uvre dun plan daction
appropri.
On apprcie la matrise de lemploi soit par la mesure du
dcalage entre les objectifs de progrs et les rsultats obtenus,
soit par la confrontation des comptences requises par cet
emploi et les comptences acquises par le collaborateur. Ces
comptences sexpriment en termes de :
savoir : connaissances et informations utiliser,
savoir-faire : mthodes, techniques et outils matriser,
savoir-tre : capacits de base mobiliser.
Le niveau de comptence requis par le poste est le plus
souvent fourni au responsable oprationnel par la Direction des
Ressources Humaines (rpertoire des emplois). Dans le cas o
ce type dinformation nest pas disponible, le manager oprationnel a intrt sinterroger avec prcision sur le niveau
requis par les postes tenus par les collaborateurs de son unit
(cf. Mthode dlaboration dune fiche de poste).
Sil est important dtablir une distinction claire et prcise
entre ces deux grands niveaux dapprciation, cest parce quils
ne fonctionnent pas ncessairement en parallle :
un collaborateur peut obtenir de bons rsultats tout en ne
matrisant pas encore pleinement son poste,
un collaborateur peut matriser son poste sans pour autant
obtenir de bons rsultats.
Imaginons un Directeur Financier qui obtient des performances remarquables, en prenant tous les risques sur une
opration spculative. Dans ce cas, il aurait de facto dexcellents
rsultats. On ne saurait pour autant prtendre quil matrise son
emploi dans la mesure o les risques pris auraient tout aussi

bien pu faire perdre des sommes considrables lentreprise.
linverse, un responsable dagence bancaire, qui aurait une
relle connaissance de son march, des produits et des services
proposs par son tablissement, qui matriserait lessentiel des
techniques bancaires et financires, qui de surcrot aurait de
relles capacits relationnelles et managriales, pourrait, par
ailleurs, ne pas obtenir de bons rsultats.
Dune faon gnrale, un dcalage important entre les rsultats
et la matrise de lemploi constitue un indice pertinent du degr de
motivation de son collaborateur. Dans le cas o il obtient de bons
rsultats sans pour autant matriser pleinement son emploi, la
probabilit est grande pour quil ait compens son manque de
connaissance, de technique et/ou dexprience par un sur-investissement professionnel. Le projet managrial se doit alors dtre
pdagogique et il convient denvisager avec lui les actions de formation prioritaires mettre en uvre lintrieur et/ou lextrieur de
lunit. Dans le cas o son collaborateur matrise rellement son
emploi, sans pour autant obtenir de bons rsultats, la probabilit
est grande pour quil soit en phase, sinon de dmotivation pure et
dure, du moins de sous-investissement professionnel. Le projet
managrial se doit alors dtre responsabilisant et il convient,
autant que faire se peut, de lassocier aux dcisions de lunit.
Ces remarques doivent tre relativises dans la mesure o les
deux niveaux de lapprciation se compltent plus frquemment
quils ne sopposent. En effet, aucun collaborateur ne peut longtemps esprer obtenir de bons rsultats sil ne parvient matriser
son emploi. Or, et contrairement ce que lon croit souvent, ce ne
sont pas les rsultats passs, mais la matrise de lemploi qui
constitue le baromtre le plus fiable des rsultats venir. Cette
caractristique implique que le manager oprationnel a intrt
combler ou faire combler rapidement les carts de comptences
entre le niveau acquis par ses collaborateurs et le niveau requis
par les postes quils occupent, mme dans le cas o les rsultats
obtenus sont satisfaisants. Par ailleurs, cette caractristique
permet de comprendre quun objectif de progrs une fois atteint
pourra tre transform en objectif dactivit. Ainsi, un objectif
portant sur la connaissance dun produit et la matrise dune technique de vente une fois atteint par un collaborateur permettra
son manager de lui proposer un objectif commercial stricto sensu
(nombre de ventes, chiffre daffaires ou marge raliss).
Tableau 41 : lapprciation des rsultats et de la matrise de lemploi.
La prparation de lentretien annuel

La prparation de lentretien est importante dans la mesure
o elle va conditionner en grande partie la russite ou lchec de
lentretien lui-mme. Pour grer ses entretiens dapprciation
avec efficacit, le manager oprationnel doit se prparer la
fois techniquement et matriellement.
La prparation est avant tout dordre technique. Pour ce
faire, le responsable a intrt avant chaque entretien :
simprgner des rsultats de son entreprise et de son unit,
se remmorer les activits, les tches et les missions essentielles de son collaborateur en procdant une analyse
comparative entre sa fiche de poste et sa perception de la
ralit,
vrifier les rsultats de son collaborateur en se demandant
quelles raisons permettent de les comprendre et les expliquer,
noter les deux ou trois messages ou stimulations essentiels
faire passer,
prparer lanne venir tant au plan de la formalisation

des objectifs que des modifications ventuelles apporter
au niveau de la dfinition ou de la rpartition des tches
que du degr dattribution affrent chacune delles.
Au plan matriel, il sagit de prvoir un rendez-vous avec
chacun de ses collaborateurs en respectant les principes suivants:
contacter chaque personne concerne dix quinze jours
avant la priode dapprciation. Dans le cas dun collaborateur nouvellement recrut, profiter de cette prise de rendezvous pour linformer du systme dapprciation en vigueur
dans lorganisation. Dans le cas o cest le systme luimme qui a t modifi ou renouvel, il ne faut pas hsiter
prvoir une runion pour en informer son quipe, en
vitant naturellement daborder le contenu des apprciations. Dans tous les cas, il est souhaitable de profiter de
cette prise de rendez-vous pour remettre chaque
personne un compte rendu vierge, non pour quelle le
renseigne lavance mais pour quelle puisse rflchir son
anne professionnelle en fonction des rubriques proposes
et quelle simprgne ainsi de la structure de lentretien ;
prendre lensemble de ses rendez-vous dans un laps de
temps limit : quinze jours trois semaines environ (principe de regroupement) en vitant de recevoir plus de deux
collaborateurs dans la mme journe ;
prvoir un dlai suffisant 1 heure 30 deux heures
environ et un espace protg: pas dinterruptions tlphoniques, ni de visites inopines.
Les syndromes de lapprciateur

Nous prsentons ici les principaux syndromes de lapprciateur, cest--dire les attitudes et comportements maladroits
ou ngatifs qui conduisent un simulacre dentretien et quil
convient dviter si lon veut esprer encadrer avec efficacit. Il
ne sagit pas seulement de souligner les quelques intentions
volontairement ngatives comme la manipulation pure et dure,
mais dessayer de comprendre que mme certaines attitudes a
priori positives peuvent produire, terme, des rsultats inverses
aux effets escompts.
199
Le syndrome du technocrate : lapprciateur passe le plus

clair de son temps, stylo en main, le nez perdu dans le
compte rendu, sans se soucier le moins du monde de son
collaborateur. Cette absence de relation relle conduit rapidement de fortes dmotivations.
Le syndrome du mcanicien: lapprciateur-rparateur dresse
froidement le bilan de ses collaborateurs, comme sil sagissait
dune machine ou dun outil. Il reprend un par un tous les
points qui lui semblent dficients et, inlassablement, en dresse
un inventaire dtaill sans jamais essayer de comprendre ni
pourquoi, ni comment il en est ainsi et pas autrement.
Le syndrome du juste milieu : lapprciateur dresse systmatiquement un bilan moyen de lanne coule quels que
soient les rsultats. Le responsable a peur de dire les choses
rellement soit par manque de confiance en soi, soit pour
viter les conflits, soit encore pour viter que les collaborateurs se croient arrivs si leurs rsultats dpassent les
objectifs fixs.
Le syndrome de Freud : lapprciateur, sans mme sen
rendre compte, profite de la situation dentretien dapprciation pour jouer au psychologue et interprter sur un
plan presque clinique les attitudes et les comportements de
ses collaborateurs.
Le syndrome du tricheur: le manager apprcie ses collaborateurs non pas en fonction des rsultats obtenus et de la
matrise de lemploi, mais en fonction de ses propres projets
avec chacun deux. On stimulera ngativement une personne
dont on veut terme se dbarrasser et positivement une
personne qui on veut proposer une mission dlicate .
Le syndrome du moralisateur : le responsable dunit
confond apprcier et porter un jugement moral en fonction
de ses propres croyances et valeurs. Lentretien est tay de
phrases toutes faites et strotypes forte coloration
moralisatrice : Il faut que , Cest pas bien , Des
efforts sont ncessaires tant donn le contexte actuel
Le syndrome des gnralits abusives : le responsable,
aprs une coute rapide, dresse le mme bilan fade, appuy
du mme ensemble de commentaires quels que soient les
mrites des collaborateurs apprcis. La singularit de
chacun est compltement ignore ou gomme, remplace
par un discours prfabriqu, le plus souvent dj cent fois
rabch. Quon sadresse Pierre, Paul ou Jacques, les

commentaires ports ont toujours exactement le mme
got, cest--dire nen nont absolument aucun.
Le syndrome de la comparaison : lapprciateur passe son
temps comparer ses collaborateurs entre eux. A Paul :
regarde comment fait Pierre ! , Pierre : regarde
comment fait Jean! (sous-entendu prend ou ne prend pas
exemple sur lui). Non seulement ce comportement ne
respecte pas les rgles du jeu qui consistent apprcier
chaque collaborateur par rapport ses rsultats et son
emploi et non par rapport aux autres collaborateurs, mais
surtout ce comportement risque bientt de scinder son quipe
en deux catgories les bons et les mauvais au dtriment de
la cohsion de lunit. Des rivalits et des tensions apparaissent et, bien souvent, le responsable en est le premier tonn.
Le syndrome de lamnsique : lapprciateur focalise
lentretien sur une priode donne ou une activit prcise
oubliant purement et simplement le reste de lanne ou les
autres activits. Bref, il confond entretien dapprciation et
entretien spcifique centr sur une action ou une mission.
Le syndrome de linterrogatoire : le responsable passe son
temps poser des questions fermes ou interro-ngatives
son collaborateur, comme si celui-ci avait des comptes
rendre sur-le-champ ! et des explications dtailles
fournir sur tous les sujets. Bientt celui-ci se met rpondre
de faon de plus en plus vasive, puis se tait. Cest
incroyable , se dit bientt le responsable, je madresse
eux franchement et ils restent muets comme des tombes, ce
nest pas moi, cest eux qui ne veulent pas dialoguer! .
Le syndrome du renversement dialectique : lentretien se
transforme rapidement en une discussion dapprciation de
lentreprise dans son ensemble, du Directeur Gnral ou
encore du responsable dunit lui-mme. Dans ce dernier
cas, cest lapprciateur qui se fait apprcier par son propre
collaborateur. Ce genre de situation peut se produire par
manque dexprience de la situation dapprciation, par
manque de confiance en soi ou, linverse, par le narcissisme du responsable qui souhaite que lon parle de lui.
Le syndrome de Zorro : Le responsable imagine et dclare
pouvoir rgler tous les problmes professionnels et extraprofessionnels de ses collaborateurs. Le responsable se sent
201
investi dune mission de rgulation externe, conseiller pdagogique pour lducation des enfants, conseiller matrimonial, etc.
On napprcie pas les rsultats et la matrise de lemploi, mais la
situation psycho-sociale de lintress.
III LA STRUCTURE
DE LENTRETIEN ANNUEL
Lentretien annuel doit tre structur. Il ne sagit ni dun
interrogatoire en rgle, ni dune conversation btons rompus
mais dun acte managrial dcisif. La structure doit tre suffisamment logique et cohrente pour viter lcueil de la conversation dcousue, et suffisamment ouverte et souple pour ne pas
tomber dans le suivi la lettre des diffrentes rubriques du
compte rendu formalis par lentreprise.
Tableau 42 : les tapes de lentretien annuel dapprciation.
Ouverture: dans cette phase essentielle qui risque de conditionner entirement la suite de lentretien, lapprciateur
doit veiller traiter systmatiquement les aspects suivants:
accueil du collaborateur,
prsentation de lentretien,
validation du plan de lentretien,
annonce du temps imparti.
Emploi : il sagit de dcrire en commun lemploi tel quil a
t rellement tenu durant lanne coule, en termes de
raison dtre, dactivits, de tches essentielles et de temps
allou chaque activit, ce qui permet de fixer un cadre
lentretien lui-mme. Lapprciateur ne doit pas stonner
davoir prendre en compte des lments nouveaux. Les
emplois sont, en effet, en constante volution. Il est donc
logique de constater des distorsions entre la dfinition de
lemploi (telle quelle est inscrite dans le rpertoire gnral
de lentreprise) avec la ralit professionnelle de chacun,
avec le poste rellement tenu.
Tableau 43 : la description du poste rellement occup.
203
Rsultats : les rsultats obtenus pour chaque activit

doivent tre connus tant par le collaborateur que par son
responsable. Les surprises doivent tre rares, puisque la
personne connat ses objectifs et les indicateurs utiliss.
Elle doit tre capable de procder elle-mme au constat des
rsultats. Un dsaccord complet sur le constat des rsultats
obtenus est le signe :
soit dun non management durant lanne coule
(absence dchanges rels, de formulation dobjectifs
clairs, pertinents, accepts et/ou de stimulations) ;
soit dune mauvaise foi telle de la part du collaborateur
que le responsable aurait d en prendre conscience et
traiter ce problme avant lentretien lui-mme.
Analyse des rsultats : autant laccord doit tre absolu sur
le constat des rsultats, autant il nest pas rare de voir des
dsaccords sur leur analyse, cest--dire sur les causes
permettant dexpliquer le niveau de performance. Pour tre
pertinente, lanalyse des rsultats doit prendre en compte
les quatre niveaux suivants :
Tableau 44 : lanalyse des rsultats.
Matrise de lemploi: il convient soit de mesurer latteinte des

objectifs de progrs par lanalyse des carts entre les rsultats
attendus et les rsultats obtenus, soit de comparer en termes
de savoir, savoir-faire et savoir-tre ce que lon peut constater
en regard des comptences exiges par le poste occup.
Tableau 45 : la matrise de lemploi.
Contrat et objectifs pour lanne venir : cette partie de

lentretien doit permettre de fixer le cadre gnral de
lanne venir travers trois aspects essentiels : le contenu
de lemploi et les objectifs du collaborateur, les engagements du responsable.
Projet professionnel: il sagit dun change de point de vue
sur le devenir professionnel moyen terme (2-3 ans) du collaborateur. Contrairement la phase prcdente, il ne sagit pas
dun contrat managrial qui engage les deux parties, mais
plutt dune rflexion commune sur les possibilits dvolution du collaborateur. En effet, il entre rarement dans les
prrogatives du manager oprationnel de dcider seul de
lvolution de carrire de ses collaborateurs, mme sil peut
exercer un rel pouvoir dinfluence sur ce point.
205
La question est essentiellement de savoir si :

le collaborateur a un projet professionnel,
dans quelle mesure le responsable peut en favoriser la ralisation par des actions au sein de lunit (formation,
mission), ou en dehors de lunit (par exemple, recommandation auprs de la Direction des Ressources
Humaines pour linscription un diplme professionnel).
Tableau 46 : contrat et objectifs.
CONTRAT ET OBJECTIFS
Emploi
Activits et
tches
essentielles
raliser
Degr dautonomie pour
chaque activit
attribue
Objectifs de
production et
oprationnels
Objectifs de
progrs
Formulation
claire et prcise
des objectifs de
production et/ou
oprationnels
ngocis
Formulation
claire et prcise
des objectifs de
progrs
ngocis
Style de
management
rsultat
attendu
chance
indicateurs
actions
mettre en uvre
Priodicit du
suivi
rsultat
attendu
chance
indicateurs
actions
mettre en uvre
Engagements
du responsable
Aide et soutien
attendus
Action mettre
en uvre
Clture : cette phase de synthse gnrale ne doit pas tre

nglige. Elle permet en effet de vrifier si lapprciateur et
lapprci se sont bien compris et de formaliser lentretien.
Dans tous les cas, il convient de traiter les aspects
suivants :
effectuer un rsum gnral en insistant sur les priorits,
remplir en concertation le compte rendu de lentretien,
formalis par lentreprise,
prendre ventuellement rendez-vous,
terminer en demandant son collaborateur ce quil
pense de lentretien tant du point de vue du fond que de la
forme.
Au-del de lentretien annuel

Lentretien dapprciation sombre, bien souvent, dans la
procdure obligatoire, le rituel de fin danne. Il sagit donc
dune corve sans enjeux ni consquences, vite bcle avec la
complicit tant de lapprciateur que de lapprci.
Les dcisions ou les non-dcisions des Directions des
Ressources Humaines sont souvent invoques pour justifier ce
sabotage organis, elles ne donnent jamais suite , elles
prennent le contre-pied des propositions davancement,
daugmentation ou de sanction
Tout cela peut tre vrai, il nen reste pas moins que lapprciation est, avant tout, un acte de management oprationnel qui
concerne dabord la vie de lunit, les changes et les stimulations avec les collaborateurs directs.
Lchec dun systme dapprciation peut, parfois, tre
imput son absence de connexion avec les politiques de
gestion des ressources humaines, le plus souvent sa dcrpitude
est lie labsence dun systme rel de suivi et dinformation
au sein de lunit, au manque dun management oprationnel
digne de ce nom.
Si nous navons fait quvoquer la question de la rmunration, de la promotion, des sanctions, des mutations, cest, bien
entendu, pour rester strictement dans le champ oprationnel
mais aussi pour marquer cette vidence : lapprciation est
dabord, et avant tout, un acte de management oprationnel.
Toutefois, nous reportons, en annexe II, la prsentation dun
systme dapprciation qui renoue avec le principe de la notation dans un souci de connexion directe entre apprciation et
mesures individuelles.
7.
POUVOIR, INFLUENCE
ET DCISION
La vie, le fonctionnement des units de travail ne peuvent
pas toujours tre en concordance exacte avec les prvisions, les
planifications, les procdures pralablement dfinies. Il existe
des ractions imprvisibles et des interactions entre plusieurs
variables parfois contradictoires qui perturbent la ralisation
des projets et des plans tablis.
Il serait, en effet, illusoire de penser que lunit de travail
constitue un univers stable, quil suffit dappliquer avec rigueur
les fonctions de prvision, dorganisation et de contrle pour
garantir le succs, que la participation se borne lchange
dune capacit de travail contre un salaire, que les relations
hirarchiques sont quilibres et reposent sur lautorit du
responsable reconnue une fois pour toute ou sur lobissance
du subordonn, vcue sans tension.
Lunit de travail reste, au contraire, un terrain de conflits
issus des multiples contraintes de lenvironnement, des difficults de coordination entre les diffrentes entits de lentreprise ou des divergences dintrts entre les objectifs collectifs
et les aspirations de chaque salari.
Ainsi, il est ncessaire pour les managers, quils interviennent
au niveau stratgique ou oprationnel, de grer ces contraintes,
de matriser ces nombreuses incertitudes afin dassurer la
coopration entre les personnes et de crer les conditions dune
efficacit durable.
La ncessaire coopration entre les membres de lunit met
en scne la question du pouvoir : toute structure daction
collective se constitue comme systme de pouvoir. Elle est
phnomne, effet et fait de pouvoir *. Si le concept de pouvoir
* Michel Crozier et Erhard Friedberg, Lacteur et le systme, ditions du

Seuil, Collection politique, p. 25, 1977.
pose des questions tout fait spcifiques au niveau du gouvernement stratgique dune entreprise, questions que nous
nabordons pas dans cet ouvrage, il demeure cependant une
proccupation permanente pour le manager oprationnel avec
sa figure emblmatique que constitue la prise de dcision.
Dcider est une fonction du management ncessaire pour
entrer sur le terrain de laction mais cest aussi le rsultat
darrangements, de compromis voire de tractations qui se nourrissent de relations de pouvoir.
Alors, comment poser la problmatique de la dcision pour
le manager oprationnel ? Quelles sont les zones o il peut
exercer une relle influence pour piloter son quipe de travail ?
Quelles sont les sources de sa vritable autorit ? Autant de
questions que nous aborderons pour tenter de dmontrer que le
pouvoir reste, pour le manager, un espace sans cesse
conqurir.
I PROBLMATIQUE DE LA DCISION
Nous constatons souvent un dcalage important entre
lide que les managers se font de la dcision et sa ralit
quotidienne.
Entrer en management est vcu par de nombreux responsables comme accder au pouvoir , comme si le pouvoir
constituait un attribut de la fonction que le responsable obtenait de facto sa nomination et dont la dcision serait son
oriflamme. Puis, confront lexercice mme de ce pouvoir au
niveau du quotidien, le manager prouve ses premires dconvenues et finit par crier au subterfuge : lune des insatisfactions
les plus profondes qui guette le responsable dunit est le sentiment diffus quil na aucune influence relle sur les vnements,
que lessentiel dpend finalement de dcisions prises ailleurs
par une hirarchie lointaine et jalouse de ses prrogatives.
Lcart entre les aspirations du manager tre un homme
dinfluence en matrisant la dcision et sa perception de la
ralit tre le dernier relais de la ligne hirarchique sans vritable pouvoir engendre des dceptions et des tensions.
En fait, il existe un malentendu souvent renforc par de
nombreux ouvrages qui fleurissent sur la question. La fonction
dcision, dans le cadre du management oprationnel, est trop

souvent sur-valorise, entretenant ainsi le mythe du ManagerDcideur et la confusion conceptuelle entre les notions de
pouvoir, dinfluence et de dcision.
La dcision considre
comme le joyau du pouvoir
Quelle soit politique, stratgique ou tactique, la prise de dcision est prsente comme un aspect essentiel du travail dun
responsable hirarchique dans la mesure o son chemin est
jalonn darbitrages petits et grands dont les effets marqueront
lavenir. En cela, la dcision apparat comme un instrument
fondamental de pouvoir (en confrant au responsable un poids
dterminant dans le traitement et la matrise des situations qui
entrent dans son champ daction) et de prestige vis--vis de ses
collaborateurs.
Limportance accorde la dcision repose principalement
sur trois constats :
1 La dcision est au cur de laction : en effet, la prise de
dcision dans lentreprise nest pas une activit parmi
dautres, elle imprgne la plupart des fonctions du management. Dfinir des objectifs, planifier, organiser, coordonner, contrler, impliquent des choix, donc des dcisions. Aussi le rle transversal de la dcision dans les
activits du management amne tout responsable privilgier ce qui touche au processus dcisionnel pour
pouvoir jouer lensemble de sa partition, matriser pleinement sa fonction. Ne pas disposer du pouvoir de dcision
est ressenti par les responsables comme une entrave la
ralisation de leurs activits, voire comme une remise en
cause de leur raison dtre.
2 La dcision sinscrit dans un contexte nouveau, complexe
et incertain : en effet, on ne peut plus considrer les solutions traditionnelles comme bonnes a priori, il y a de
moins en moins de problmes qui nadmettent quune
solution. La complexit des procdures, le renouvellement permanent des technologies, la sophistication des
produits et des services, les variations de lenvironnement

dans lequel sexerce lactivit de lentreprise, contraignent
imprativement le manager la dcision rapide.
Face cet univers alatoire o le temps est urgence, limprieuse ncessit pour le manager de dvelopper son sens de
lanticipation, de faire preuve de ractivit, bannit tout
retard dans les circuits de dcision.
Par ailleurs, la divergence saccrot trs rapidement entre le
pouvoir du manager fond sur sa position hirarchique et
le pouvoir de chacun des collaborateurs, tir de leurs
connaissances, de leurs comptences professionnelles.
Le responsable, quel quil soit, ne peut plus matriser
lensemble des paramtres pour conduire une action ou un
projet, il doit ncessairement sappuyer sur diffrents partenaires qui jouent un rle dexpert dans tel ou tel domaine;
cest pourquoi larbitrage, donc lacte dcisionnel, apparat
aux yeux du responsable hirarchique la fois comme une
manire de lutter contre lrosion de son pouvoir et comme
lexpression de la lgitimit de sa fonction.
3 La dcision constitue un triple enjeu pour le manager : en
effet, lexercice du pouvoir de dcision engage bien
videmment le responsable hirarchique mais il engage
galement ses collaborateurs et lentreprise pour laquelle il
agit.
Tableau 47 : le triple enjeu de la dcision.
Pour le responsable lenjeu de la dcision est celui de son

efficacit personnelle ; en effet, toute dcision a un impact sur
latteinte des objectifs, sur les rsultats et il nest de dcision qui
Pouvoir, influence et dcision 211
nimplique le dcideur et la prise de risque quil est prt

assumer. Le responsable met en jeu son attitude vis--vis du
risque, autrement dit sa capacit analyser les risques (valuer
le risque en nature, en grandeur et en probabilit dapparition)
et sa capacit assumer les risques (management audacieux ou
craintif). Sil peut tre tout fait injuste de juger un dcideur
sur un rsultat unique, par contre, il est lgitime de le juger sur
une palette de rsultats.
Si la stratgie de prise de dcision adopte par le responsable
dfinit son propre style de management, elle a aussi des incidences notables sur les attitudes et les comportements des
collaborateurs qui coopreront ou non avec leur hirarchie, en
fonction de la rponse leurs attentes en matire de participation au processus dcisionnel.
Pour lquipe de travail, lenjeu est li au degr dengagement
de chacun de ses membres; la nature et le degr de participation
des collaborateurs au processus de dcision dterminent:
leur niveau de comprhension des diffrents lments
dune situation,
leur niveau dacceptation de lautorit du manager,
leur niveau dimplication dans lapplication des dcisions
prises,
leur niveau dintgration dans lquipe et dans lentreprise.
Pour lentreprise, la performance est lenjeu. Performance
qui est essentiellement la rsultante des deux premiers
lments, efficacit et engagement. Les dcisions, quel quen
soit le processus, engagent lavenir de lentreprise en termes de
rsultats, dadaptation face aux volutions de lenvironnement,
dadhsion des salaris aux projets, de gestion des ressources.
Force est de reconnatre, au regard de ces trois constats :
la dcision interface des diffrentes fonctions de lencadrement,
la dcision instrument de la lgitimit face la complexit
et lincertitude de lenvironnement,
la dcision atout majeur de la performance,
que la question de la dcision demeure au centre des proccupations du management, que disposer ou non du pouvoir de
dcision constitue un enjeu de pouvoir. De plus, limage

dEpinal assimile volontiers le manager au dcideur en
vantant les success stories des capitaines dindustries qui,
quelle que soit leur origine, et si possible modeste, ont conquis
parts de march et territoires par leur capacit dcider.
Ce discours, o la dimension stratgique de la dcision est
exalte, peut tre vrai quand on sadresse aux directions dentreprise, il nen est pas de mme pour le management oprationnel. En effet, les responsables des premires lignes hirarchiques ne prennent pas ou ne prennent que trs peu ou trs
rarement des dcisions dites sensibles comme celles lies au
budget, lembauche ou aux promotions des collaborateurs.
Cette absence dimplication directe dans le processus dcisionnel provoque la dsillusion du manager oprationnel.
cart du pouvoir de dcision, il a limpression dtre cart du
pouvoir tout court.
Peut-on dire pour autant, que la dcision ne reprsente pas
une activit importante du management oprationnel, que le
responsable intermdiaire est dpourvu de pouvoir et quil
nexerce aucune influence relle sur le cours des vnements et
sur la gestion de son quipe ? Nous verrons dans notre propos
que les marges de manuvre du manager oprationnel sont
loin dtre ngligeables, quil est urgent pour lui de se rapproprier la fonction de dcision et que le pouvoir nest peut tre pas
l o il le croit. Il nous faut, tout dabord, clarifier les notions
dinfluence, de pouvoir et de dcision.
Influence, pouvoir et dcision

Il existe une confusion conceptuelle concernant les notions
dinfluence, de pouvoir et de dcision. Cette mprise
contribue fortement aux dsillusions du manager oprationnel qui, mettant volontiers dans le mme panier ces trois
lments, se sent globalement atteint dans son autorit
lorsque lune dentre elles est accapare par sa propre hirarchie, comme si linfluence, le pouvoir, et la dcision
formaient un bloc monolithique.
Sil faut reconnatre que ces concepts sont multiformes, il
nous appartient ici de prsenter leur spcificit et de distinguer
leur terrain dexpression respectif afin de permettre au responsable dunit dagir sur diffrents leviers pour exercer pleinement sa fonction.
Linfluence : cest lascendant quune personne prend sur
une autre personne ou sur un groupe du fait de sa capacit
faire face des situations complexes ou indites.
Linfluence quune personne exerce repose sur :
lutilisation du ou des pouvoirs dont elle dispose (cf sur ce
point la notion de pouvoir),
la ralisation dun ensemble dactions pour conduire un
projet individuel ou collectif. Pour le management oprationnel, ce champ daction est constitu des dix points cls
traits tout au long de cet ouvrage.
Le pouvoir : cest lensemble des ressources dont dispose
une personne qui dtermine le type de relation quelle
entretient avec une autre personne ou un groupe et qui lui
donne la possibilit dassurer son activit et datteindre son
objectif. On repre gnralement dans la classification des
pouvoirs, quatre types principaux :
le pouvoir statutaire : cest le droit ou la capacit lgitime de
faire une chose ; ce type de pouvoir est confr par la
hirarchie ou linstitution laquelle la personne appartient.
Au niveau du management, il sagit du pouvoir hirarchique comportant des liens de subordination qui unissent
le subordonn son chef et qui font que, par dlgation, ce
dernier est dtenteur dune partie du pouvoir de direction
dfini par le code du travail ;
le pouvoir personnel: il est constitu de sept capacits de base
qui composent le potentiel dune personne (capacits de
comprhension, de conception, de mmorisation concentration, dexpression crite, dexpression orale, dargumentation ngociation et capacits relationnelles). Le degr de
mobilisation de lensemble des capacits de base dune
personne dtermine sa facult dadaptation et lui confre un
certain niveau de charisme, de leadership et dautorit;
le pouvoir dexpertise : cest la possibilit pour une personne
dutiliser ses comptences professionnelles son savoir et
son savoir-faire qui font rfrence dans son domaine

dactivit et qui lui permettent dtre reconnu ;
le pouvoir de crcition : cest lensemble des moyens de
pression (physiques, lgaux, financiers) dont dispose
une personne multipli par son intention de les utiliser et
qui lui permet dexercer une contrainte plus ou moins
forte. Par exemple un responsable hirarchique dispose
dune batterie de sanctions (moyens de pression) et
lintention quil a (ou que ses collaborateurs lui prtent)
de les utiliser dterminera le niveau de son pouvoir de
coercition.
La dcision : cest laction darbitrage mene par une
personne, qui consiste porter un jugement sur une situation comportant plusieurs options et trancher parmi ces
diffrentes options. La prvision, la planification, lorganisation et le contrle ncessitent des choix donc des dcisions dont la qualit et lefficacit dtermineront linfluence
du responsable hirarchique dans le pilotage de son unit
de travail.
Autrement dit, nous constatons que le pouvoir et la dcision sont deux dimensions distinctes et fondamentales du
management qui agissent en synergie et qui permettent au
responsable dunit dexercer une relle influence sur les
vnements et sur la gestion des ressources humaines.
Tableau 48 : les forces convergentes de linfluence.
Si nous avons vu prcdemment limportance de la dimension stratgique accorde la dcision pour les directions
dentreprises (et dont le management oprationnel se sent
dpourvu), il serait simplificateur de rduire linfluence dun
responsable, quel quil soit, cette seule dimension.
Aussi est-il important pour tout responsable de reprer et
doccuper pleinement les diffrentes zones o il peut exercer
une influence par des actions spcifiques lies ou non la dcision et par lutilisation permanente de son espace de pouvoir.
II LES ZONES DINFLUENCE

DU MANAGER OPRATIONNEL
Il faut certainement que cesse le regret de ne pouvoir dcider
en toute circonstance comme si cela tait la seule voie possible de
la reconnaissance managriale, de lautorit. trop saccrocher
cette revendication, certains managers ont perdu le sens de la
responsabilit. Exclus du champ de la dcision pour certains
domaines, ces managers dclinent toute responsabilit pour
ces domaines considrs. Cest oublier que lindiffrence est le
plus bas degr de la responsabilit et la participation, son
fleuron: participation avec les collaborateurs pour les dcisions
qui dpendent du responsable dunit, participation avec la ligne
hirarchique pour les dcisions qui lui appartiennent.
Ce principe important de responsabilit partage vise lutter
contre deux cueils que nous rencontrons dans les pratiques du
management :
La stratgie de l touffement : elle se manifeste par une
absence totale de responsabilit du responsable intermdiaire dans la conduite des actions ; face aux contraintes
fortes de lenvironnement ou aux pressions exerces par
une hirarchie autocratique et centralisatrice le manager
oprationnel abandonne la conqute ncessaire de son
pouvoir, dmissionne en termes dinitiative, perd son
autonomie et ne finit par jouer quun rle dexcutant
galonn.
La stratgie du parapluie : elle se manifeste par un
cloisonnement trs fort des responsabilits entre les diffhttp://fribok.blogspot.com/
rents niveaux de la hirarchie. Chaque responsable joue sa

carte personnelle et rejette sur le niveau suprieur tout ce
qui sort des limites troites de son territoire en se ddouanant auprs de leurs collaborateurs respectifs par les
fameux ce nest pas de ma responsabilit, cela ne dpend
pas de moi . Cette situation o les responsabilits sont
morceles, provoque lapparition de vritables bastions et a,
bien videmment, des incidences ngatives sur limplication de chacun.
Tableau 49 : stratgie du manager oprationnel
face la notion de responsabilit.
La responsabilit partage rend le manager dautant plus

libre et influent quil connat ses terrains daction et leurs
limites, quil discerne les forces en prsence, quil matrise et
utilise lensemble des ressources qui sont sa disposition pour
sengager dans la bataille et devenir une force de proposition.
Connatre ses contraintes, accepter ses limites, jouer avec elles,
tel est lobjet de la conqute du pouvoir. Lomnipotence nest pas
une libert, elle nest quune illusion.
Les zones dinfluence hors la dcision

Il existe un certain nombre de situations pour lesquelles le
responsable dunit ne dispose pas du pouvoir de dcision.
Pour autant, y regarder de plus prs, laction quil mne, soit

en amont soit en aval de la dcision, peut se rvler dterminante
pour la russite de lopration et marquer ainsi son influence
auprs de ses collaborateurs ou de sa propre hirarchie.
Cest pourquoi, il nous apparat important de distinguer la
nature mme des actions que le responsable peut mener pour
exercer son influence et les outils ncessaires pour soutenir son
intervention.
Le domaine des dcisions sensibles

Ce domaine concerne essentiellement llaboration des
budgets pour le service ou le dpartement, le recrutement de
nouveaux salaris soit en externe, soit en interne, les mesures
de fin danne portant sur les rmunrations ou les promotions
des collaborateurs. Nous constatons que le plus souvent la
matrise de ces situations chappe au responsable dunit !
Peut-on srieusement concevoir une totale libert de dcision
en la matire sans risque de drapages dangereux ? Lvolution
de certains emplois sensibles, la manifestation des grandes
tendances ne sont observables de faon pertinente que de faon
centralise et cest donc ce niveau que doivent seffectuer les
arbitrages. Peut-on concevoir que les embauches internes, les
recrutements externes soient totalement dlgus lencadrement intermdiaire sans risque dincohrence ? Constituer le
corps social dune entreprise suppose un minimum de rgles,
de choix thiques et techniques dans le recrutement de chacun
de ses membres. Peut-on concevoir que les politiques de rmunration et de promotion des salaris ne soient pas dcides au
plus haut niveau sous peine de mettre en pril les quilibres
financiers et les principes dquit qui commandent la gestion
des carrires ? La disparit des approches, des conceptions, des
intrts chez chacun des responsables dquipe face ces
problmes est telle quelle ncessite une harmonisation donc
des arbitrages de la part dune direction des ressources
humaines ou dune direction gnrale.
Ceci dit, il ne faut pas pour autant ngliger le rle considrable que peut jouer et que doit jouer, le responsable intermdiaire dans ces processus de dcision. Ce nest pas parce quune
personne dtient la signature dun dossier quelle a pour autant
pouvoir de dcision sur tout ce qui est mentionn dans le

dossier ; elle ne fait quavaliser une dcision tudie et prpare
ailleurs, ou quarbitrer entre plusieurs propositions et cest celui
qui tudie et propose, qui dispose de la vritable influence. ce
titre, le manager oprationnel sacrifie encore trop souvent cette
carte dterminante de ltude et la recommandation dans les
dcisions prises.
Ltude et la recommandation permettent au responsable
dunit de jouer un rle de conseiller auprs de sa hirarchie et
dexercer concrtement une autorit dinfluence. En effet
linfluence du responsable est diffrente selon quil analyse ou
nanalyse pas une situation donne, selon quil recommande ou
ne recommande pas, selon la forme quil donne sa recommandation. Nous influenons le cours des choses autant parce
que nous ne faisons pas que parce que nous faisons.
Le responsable dunit ne peut ignorer cette dimension
fondamentale de linfluence que constituent ltude et la
recommandation. Ne pas rpondre prsent sur ce terrain cest
adopter la politique de lautruche, cest nier la notion de
responsabilit partage, cest faire une faute de management.
Si argumenter un dossier par une tude rigoureuse et le
dfendre pied pied auprs de sa hirarchie ne garantit pas
dobtenir systmatiquement satisfaction, en tout cas, ne pas
exercer cette fonction dtude et de recommandation garantit
linsatisfaction, ltat de victime de dcisions juges arbitraires
et nourrit les dsillusions.
Il est galement une dimension de la fonction dtude et de
recommandation trop souvent nglige par les responsables : la
dimension temps. En management, on ne gagne pas sur un
coup mais sur un ensemble de coups . Il sagit donc pour
le manager dadopter une stratgie qui ne sappuie pas seulement sur le court terme mais aussi sur le moyen terme. Le refus
dune direction face aux propositions dvolution dun collaborateur quil a formules, ne doit pas dcourager le responsable ;
cette situation, au contraire renforcera sa position lorsquil
reprsentera le dossier lanne suivante. Ce qui apparat comme
une perte court terme constitue souvent les conditions dun
gain moyen terme. Tout lenjeu du management consiste
placer un ensemble de pions sur lchiquier, tel le joueur de
Go, pour tisser progressivement la toile de son influence.
Le domaine des supra-dcisions

Ce domaine concerne toutes les situations qui ont fait lobjet
dune laboration et de dcisions dans dautres services de
lentreprise ou par le top management dun dpartement et
qui chappe apparemment la matrise du responsable dunit.
Ce sont par exemple, la programmation de campagnes
commerciales dcides par la Direction du Marketing pour la
force de vente, cest llaboration dun manuel de procdures
ralise par des experts pour linstruction des dossiers contentieux dans un service juridique, cest la mise au point dun
mode opratoire de fabrication par un bureau dtude pour un
atelier de production, cest la restructuration dune unit quelconque par un service organisation
Toutes ces situations, qui touchent gnralement les fonctions de prvision, de planification et dorganisation, font lobjet
dune telle prparation en amont quil ny a plus possibilit
damendement lorsquelles arrivent entre les mains du responsable dunit charg de leur excution.
Cette ralit nourrit l encore chez le responsable oprationnel le sentiment dsagrable de nexercer aucune influence
sur ces questions ; peu associ au processus dlaboration et de
dcision, il a limpression de subir les vnements et dtre une
nouvelle fois la dernire roue du carrosse management.
Cest oublier que pour tout projet, la russite dpend certes
dune prparation minutieuse mais tout autant de la qualit de
sa ralisation et de son suivi. Il faut revaloriser au niveau du
management oprationnel lactivit dinformation et de mise
en uvre qui constitue une des cls de son influence : les collaborateurs qui doivent raliser tel ou tel projet ont besoin de
connatre les tenants et les aboutissants des oprations, davoir
des clarifications sur la rpartition des moyens, en temps, en
argent et en matriel, de se sentir pauls quant lutilisation
de telle ou telle mthode de travail. En ce sens, le responsable
dunit demeure le centre nerveux de son organisation dans
la mesure o il effectue lintgration entre les attentes des collaborateurs et les objectifs ou priorits de lentreprise. Il est au
cur du flux dinformations qui circule et qui lui permet de
mieux comprendre ce qui se passe dans son environnement, de
dtecter les dysfonctionnements potentiels et de saisir les
opportunits pour la ralisation des plans daction. La capacit
du responsable recueillir, traiter et diffuser linformation et sa
capacit dynamiser lquipe de travail pour mettre en uvre

ce projet, dterminent le niveau des rsultats, renforcent sa
position dans le rseau de communication de lentreprise et
marquent son influence au sein de son unit.
Si la dfinition des objectifs, la planification des actions
raliser pour atteindre ces objectifs et lorganisation du travail
au sein de lunit recouvrent la dimension stratgique du management, ce que fera concrtement ensuite le manager, pour
faire connatre et mettre en uvre cette stratgie, constitue la
dimension tactique.
On peut toujours regretter de ntre pas le glorieux compositeur dune uvre symphonique sans pour autant ngliger le rle
du chef dorchestre qui sait communiquer chaque musicien la
nuance et la cohrence de la partition et conduire avec passion
lensemble pour assurer le succs de luvre. Cest par une
troite collaboration entre ceux chargs dinitier, de crer un
projet et ceux chargs de le faire connatre et de le mettre en
uvre que slaborent les russites. Cest par une vritable
coopration entre les diffrents niveaux dune ligne hirarchique
que se construit et se consolide la cohsion du management.
Lactivit dinformation et de mise en uvre constitue donc
pour le manager oprationnel une activit forte valeur ajoute
et lui confre un rel leadership.
Le domaine des dlgations

Ce domaine concerne toutes les activits et pouvoirs de dcision associs que le responsable hirarchique a transmis un
ou plusieurs collaborateurs. Cette dmarche de management
provoque souvent chez le responsable hirarchique un sentiment de frustration : dpossd, mme de faon librement
consentie, dune opration que gnralement il matrisait
parfaitement pour lavoir longtemps pratique, il a limpression
de perdre une partie de ce qui constituait sa reconnaissance
professionnelle, dtre dconnect de la ralit du terrain ou de
ne plus tenir les rnes de loprationnel. Forte est la tentation
pour le responsable de faire de lingrence dans la dlgation
octroye pour saccrocher ce quil croit tre son pouvoir.
Si la dlgation contraint le responsable confrer le niveau de
dcision son collaborateur pour lui permettre dagir et
daccrotre son autonomie, ce mme responsable ne perd pas
pour autant son autorit; au contraire, sa zone dinfluence stend

dans la mesure o il sait exercer une action de suivi et de contrle.
Dfinir les modalits et la priodicit des points de suivi et de
contrle pour viter toute intervention sauvage , clarifier les
objectifs et les indicateurs pour permettre une mesure fiable
des rsultats, nouer un contrat de dlgation transparent pour
garantir un engagement rciproque, rpondre prsent aux sollicitations du dlgataire pour laider surmonter des difficults
au cours de sa dlgation, raliser un bilan rigoureux notamment en fin de mission, sont autant de points cls pour assurer
pleinement laction de suivi et de contrle. Le responsable
augmente ainsi son influence la fois auprs de ses collaborateurs et sur les vnements : il est reconnu comme manager
parce quil construit avec ses collaborateurs une relation de
confiance o la dlgation nest pas vcue comme un simple
transfert de tches et il garde en permanence la matrise de la
situation par des points de contrle clairement tablis.
Ce qui est vrai pour la dlgation en termes de suivi et de
contrle lest galement pour toutes les activits de lunit de travail
dont le niveau de dcision appartient certains collaborateurs.
Lanalyse des trois grands domaines o la dcision chappe au
responsable dunit met laccent sur les zones dinfluence quil peut
occuper. Plutt que de rver plus de pouvoir de dcision, avec
pour certains le secret espoir de ne jamais lobtenir et sabriter
ainsi sous le confort du parapluie , il est sans doute plus important pour le responsable hirarchique dutiliser toute la palette
dactions et doutils qui est sa disposition pour influencer en
amont le choix de la dcision et en aval les rsultats de la dcision.
Tableau 50 : les zones dinfluence hors de la dcision.
Les terrains de la dcision

La dcision reprsente, bien entendu, un champ important
o sexerce linfluence du manager oprationnel. Nous constatons pourtant quil existe souvent un dcalage entre le souhait
des responsables dunit de possession de la dcision et la
timidit avec laquelle ils lassument, comme si seule la
dimension stratgique de la dcision les proccupait.
Se rapproprier la dcision dans toute sa gamme, distinguer
les diffrentes situations o lon peut concrtement lexercer,
matriser les mthodes et outils dcisionnels, tels sont les
enjeux, le prix de linfluence.
Il existe quatre grands terrains, dvelopps ci-aprs, sur
lesquels le manager peut exercer son activit de dcideur.
La gestion des incidents

Ce terrain comporte lensemble des imprvus, des situations
particulires, des perturbations qui apparaissent et qui ncessitent de la part du responsable des micro-dcisions. En effet,
mme si la planification a t longuement rflchie et lorganisation rigoureuse, le responsable doit ragir trs vite face des
situations non prvues car non prvisibles. Ce sont par
exemple, les changements de fabrication de dernire minute, le
matriel informatique qui tombe en panne, un client furieux
qui sapprte faire un scandale dans le service, un collaborateur absent pour maladie. Le traitement des incidents demande
une capacit analyser rapidement la situation qui se prsente
et adopter un mode de prise de dcision adquat.
Diffrentes approches peuvent tre mises en uvre :
Le mode autocratique : le responsable recueille les
donnes, les analyse, arbitre et tranche seul.
Le mode consultatif : le responsable, avant de trancher,
demande les avis et suggestions des collaborateurs
concerns par la question.
Le mode concertatif : le responsable met ses collaborateurs
au fait du problme et les invite laborer des solutions
possibles. Aprs avoir cout les diffrentes propositions, il
tranche.
Le mode codcisionnel: le responsable et les collaborateurs

concerns analysent le problme en commun et discutent
pour se mettre daccord sur une proposition retenir.
Le choix de tel ou tel mode dpend de la nature de lincident
traiter, des implications techniques ou motivationnelles qui en
dcoulent ; il dpend galement des contraintes de temps
(lurgence ou non) et de maturit professionnelle (la volont de
jouer le jeu du responsable et des collaborateurs).
Par les choix du mode de dcision quil retient pour traiter
les incidents, le responsable imprime son style de management
et marque son influence auprs de son quipe.
La gestion des dysfonctionnements

Des ajustements de court terme suffisent parfois ramener
lquilibre mais lorsque les perturbations subsistent, on touche
aux dysfonctionnements. Ce domaine concerne le traitement de
la non-qualit, cest--dire tous les problmes dont les causes
sont inconnues ou mal connues, qui apparaissent rgulirement et qui persistent durablement. Ils entranent un cot de
non qualit important pour lunit ou lentreprise. Ces dysfonctionnements ncessitent une mthodologie rigoureuse pour en
radiquer les causes et assurer une amlioration durable. En
effet, si face aux incidents qui jalonnent le quotidien, le responsable peut sappuyer sur lhabitude ou lintuition pour orienter
son choix, par contre face ces situations complexes, il doit
utiliser une approche plus rationnelle, suivre un processus plus
systmatique, respecter un certain nombre dtapes.
Selon les auteurs, le processus dcisionnel peut comporter 5,
6, 7 tapes ou plus ; quelle que soit la dmarche envisage, nous
retrouvons toujours les points cls suivants* :
Perception des lments cls de la situation : dceler les
symptmes de la situation exigeant une intervention,
* Pour avoir une description plus dtaille de lapproche mthodologique
de la dcision, le lecteur peut se reporter au travail trs srieux de Charles
Kepner et Benjamin Tregoe dans Le manager rationnel, ditions
dOrganisation, 1972, ou de nombreux ouvrages qui abordent la mthode
de traitement de problme dans le cadre des dmarches qualit.
recueillir et analyser les donnes pertinentes et formuler

correctement lobjectif atteindre.
Identification du problme: rechercher et tudier les causes,
tablir les contraintes et analyser les moyens disponibles.
laboration des solutions : recenser toutes les solutions
possibles, dterminer les critres discriminants en fonction
de lobjectif et analyser les avantages et inconvnients de
chaque solution au regard des critres retenus.
Choix dune solution : trancher entre les diffrentes
options possibles et laborer un plan daction permettant la
mise en uvre de la dcision.
Mise en uvre de la dcision : communiquer la solution
retenue, rechercher ladhsion des partenaires impliqus et
raliser les actions mettre en uvre pour rendre la dcision effective.
Contrle : vrifier priodiquement le droulement des
actions et comparer les rsultats obtenus par rapport
lobjectif fix laide dun tableau de bord spcifique.
Ce qui est en jeu ici pour le responsable dunit, cest sa
capacit :
dceler une situation qui engendre un certain nombre de
difficults,
organiser la rflexion seul ou en groupe pour traiter les
dysfonctionnements,
prendre en compte les diffrents points de vue pour
oprer un choix,
animer et faire vivre la solution adopte pour obtenir
les rsultats escompts.
Llaboration des projets individuels

Ce terrain concerne tout ce qui touche au management diffrenci des collaborateurs. Chaque personne a un projet qui lui
est propre en adquation ou non avec les objectifs de lentreprise. Ce projet est trs rarement exprim de faon explicite.
Par prudence, par conformisme ou par incomprhension cet
gard, les collaborateurs observent une sorte de loi du silence
sur ce sujet. Les managers quant eux ne se sentent pas
toujours concerns par cette question ou nosent pas laborder.
Il sagit pourtant dune action de management essentielle qui

dtermine un partenariat dans les relations suprieur-subordonn et permet un vritable dveloppement professionnel de
chacun. Btir conjointement les projets individuels de ses collaborateurs, tel est lenjeu dun management de proximit reposant sur une approche diffrencie des souhaits de chacun.
De faon plus fondamentale, le manager est amen se poser
un ensemble de questions quant au devenir des personnes constituant son quipe ou rpondre clairement leurs sollicitations.
Que peut faire demain un collaborateur ? Faut-il pousser un
collaborateur formuler un projet parce quil se sous-estime et
que le responsable croit en lui? Faut-il, au contraire, refrner les
aspirations de tel autre parce quil se surestime et que le responsable ne discerne pas chez lui un potentiel dvolution suffisant?
Cela exige du responsable une forte thique et une mthodologie rigoureuse pour apporter une rponse authentique des
situations trs diverses.
Le responsable dunit doit tre persuad que chaque contrat
de confiance nou, chaque projet concret et solide labor avec
un collaborateur sont une pierre supplmentaire ldifice du
management, la manifestation de son influence, la satisfaction de ses partenaires.
Llaboration du projet fdrateur de lunit

Ce terrain concerne le management global de lunit.
laborer des projets individuels pour chaque collaborateur ne
gomme pas pour autant toutes les attitudes de retrait, nlimine
pas les clivages qui existent entre les personnes. Le salari peut
raliser un projet personnel dans lentreprise sans quil se sente
li la collectivit. Cest pourquoi le responsable doit rpondre
un autre impratif de management : assurer lintgration, la
cohsion et ladhsion de lensemble de lquipe.
Ceci ne se dcrte pas. Il doit y avoir un minimum de terrain
commun entre les objectifs personnels de chaque membre de
lunit et les objectifs collectifs ; il doit y avoir une volont de
btir une maison commune.
laborer un projet fdrateur ncessite, pour le responsable
dunit, de mettre en uvre une dmarche de participation ;
non pas une participation utopique dans le but de contribuer
au bonheur des salaris ou une participation manipulatrice
pour dtourner lattention des collaborateurs des vraies proccupations, mais une participation organise, permanente reposant sur la confiance, prenant en compte les contraintes et les
objectifs de chacun.
L encore, mettre en place une dmarche de participation est
de linitiative du responsable dunit et de lui seul. Les dcisions
quil prend dans ce domaine lui permettent dabaisser les barrires
entre ses collaborateurs, sa hirarchie et lui-mme, dexploiter
intelligemment le gisement de matire grise de lunit et de faire
de son quipe un vritable moteur pour les changements venir.
laborer un projet fdrateur demande au responsable dtre
lui-mme porteur dun projet pour son quipe. En effet, il ne
suffit pas de faire tourner lunit pour remplir sa fonction de
pilote. Rduire le management cela cest lui faire perdre son
me. Ce que lon attend dun responsable dunit cest aussi :
quil exprime une vision cohrente de son mtier pour
donner un sens aux actions menes,
quil manifeste en permanence une fiert de son mtier
pour que chacun croit en son utilit,
quil dcline et affirme les valeurs communes pour crer et
entretenir une relle communaut culturelle entre les
membres de lquipe.
tre porteur dun projet revient pour le responsable garantir,
terme, la raison dtre de lunit et tmoigner au quotidien de
sa ralit. Nous sommes ici dans un domaine particulier de la
dcision: le responsable signifie ce quest lunit aujourdhui et ce
quelle sera demain. Par cet acte, le responsable aborde une
facette souvent nglige et pourtant cardinale du management.
Tableau 51 : les zones dinfluence dans la dcision.
Ainsi, loin dtre absent de la fonction dcision, le responsable dunit peut au contraire voluer sur un ensemble de
terrains, le conduisant :
adopter un mode de dcision cohrent qui dtermine son
style de management,
choisir une mthodologie approprie selon la complexit
de la situation traiter,
matriser les outils fondamentaux daide la dcision
pour soutenir son action,
contribuer llaboration des projets individuels propres
aux aspirations et potentialits de chacun,
organiser une dmarche de participation authentique
pour mobiliser lensemble de ses collaborateurs autour
dun projet fdrateur.
III POUVOIR, ESPACE DE CONQUTE

Linfluence quexerce un responsable dunit se manifeste par
une srie dactions quil se doit de conduire avec rigueur, la
dcision en tant la figure emblmatique. Elle repose galement
sur lutilisation dun ensemble de ressources constitues par les
pouvoirs dont il dispose.
Face des situations de plus en plus complexes et incertaines, face des variables parfois contradictoires, face des
intrts souvent divergents, le responsable idal, parfaitement
rationnel nexiste pas. Dans la pratique, la dmarche analytique
se heurte des obstacles importants. En effet elle relve dune
conception purement rationnelle de lunivers, dun modle
parfait qui nexiste pas.
Au quotidien, le manager est marqu par une dimension
affective : la prise en compte des pouvoirs rciproques.
Longtemps exclue de ltude du management puis prsente
comme un attribut spcifique de la position hirarchique, la
notion de pouvoir prend tout son sens aujourdhui, et ce de
faon opratoire, pour analyser les relations de travail entre
suprieurs et subordonns et proposer au manager des outils
pragmatiques pour assurer une coopration optimum entre les
diffrents acteurs en dpit de leurs divergences dintrts.
Lillusion des relations humaines

Les thses de 1cole des Relations Humaines (avec notamment les expriences conduites par Elton Mayo dans lIllinois
auprs de la Western Electric) ont largement contribu
occulter limportance de la notion de conflit dintrt dans le
cadre des relations hirarchiques. La recherche de la satisfaction du collaborateur, considr essentiellement comme un tre
relationnel, tait le thme central de lcole des Relations
Humaines qui posait la loi suivante : lamlioration du climat
entrane automatiquement un accroissement de lefficacit.
Or, nous constatons quil ne suffit pas de penser relations
humaines pour obtenir la productivit en prime. Non seulement la recherche exclusive de bonnes relations au sein de
lunit ne garantit pas lobtention dune productivit leve,
mais encore cette dmarche managriale peut avoir des effets
pervers: en effet, le responsable dunit, au nom de cette thorie
des relations humaines, se refuse exercer des pressions sur les
collaborateurs pour ne pas dtriorer le climat ; cette stratgie
provoque une dresponsabilisation des subordonns, entrane
une baisse de productivit et fait natre un cycle vicieux dans le
couple efficacit-satisfaction.
Tableau 52 : lillusion de lcole des relations humaines.
Nous voyons dans ce schma que la variable du pouvoir na

pas t prise en compte, a priori, par le manager et que lutilisation du pouvoir hirarchique, lautorit officielle, pour corriger
le tir , a posteriori, peut tre vcue par les subordonns comme
une remise en cause du contrat initial implicite. Ils ne comprennent pas ou nacceptent pas ce revirement du management et
rpondent leur manire en utilisant les pouvoirs dont ils disposent: le pouvoir de rsistance et le pouvoir de blocage.
La relation managriale
La loi (lamlioration des relations entrane un accroissement
de la productivit) semble ntre en fait quune relation contingente. Vouloir distinguer la qualit des relations interpersonnelles et lefficacit du travail et, qui plus est, faire de la
recherche dun bon climat relationnel une condition pralable
lobtention de meilleurs rsultats, conduit terme une illusion managriale.
Au contraire, fonder les rapports de travail sur une relation
managriale claire, exigeante, ngocie o chacun des partenaires sengage rciproquement sur les contributions attendues
au sein de lquipe de travail, conditionne la fois la nature des
relations et le niveau des rsultats. Chacun prend ainsi
conscience de faon pragmatique :
des moyens de pressions ou dincitations dont dispose
lautre et peut ainsi utiliser ses ressources propres, sans
rserve et arrire-pense,
de la ncessit de meilleures relations pour mieux vivre et
travailler ensemble au quotidien.
Cette dmarche, reposant sur une relation ngocie, dveloppe la fois lautorit du responsable et lautonomie du
subordonn, facilite la ralisation quotidienne du travail et fait
natre un cycle vertueux dans le couple efficacit-satisfaction
qui devient en fait un couple efficacit-engagement.
Une fois rsolus les aspects de planification et dorganisation
ncessaires au fonctionnement dune unit, ce sont les rapports
de pouvoir entre managers et manags qui dterminent la
qualit des relations humaines et des rsultats.

Tableau 53 : la relation managriale.
Lefficacit et lengagement qui agissent en synergie, deviennent alors une rsultante de la relation managriale.
Une des raisons de lchec, dans llaboration des relations
managriales entre les diffrents partenaires, rside dans loubli
des phnomnes de pouvoir qui facilitent ou bloquent le
processus. Certains managers dunit ont par trop tendance
aborder les relations de travail avec leurs subordonns ou leurs
propres responsables selon une vue mcaniste o le statut
prime sur la fonction, o le seul modle de rfrence demeure
le rglement et lorganigramme. Dautres, au contraire, dveloppent une vision idaliste o les relations interpersonnelles
occultent la notion de relation hirarchique, o le jeu consiste
tablir un galitarisme de mauvais aloi.
Ces deux approches se heurtent en permanence la ralit du
monde du travail. Se retrancher derrire un formalisme technocratique o le chef a forcment raison selon larticle premier du
dcalogue du parfait manager ou verser dans un anglisme o
lunivers de lentreprise nest pav que de bonnes intentions, cest
faire preuve de ccit en matire de management, cest nier toute
lnergie dpense par le responsable pour accrotre sa zone
dinfluence, cest mconnatre la capacit des subordonns se
rfugier dans une irresponsabilit irrprochable, cest refuser de
croire aux groupes de pression. Lentreprise nest pas un terrain
o tout est pour le mieux dans le meilleur des mondes

possibles mais bien celui o les luttes dinfluence, les rapports
de force, les conqutes de pouvoir sexercent en permanence.
Tout lenjeu du management oprationnel, pour laborer une
relation pertinente avec chaque partenaire, consiste justement
reprer la nature et le niveau des pouvoirs respectifs et grer
des conflits dintrts inhrents toute structure hirarchique.
La ngociation apparat, ce titre, la fois comme le terrain
favori dexpression des pouvoirs et comme loutil fondamental
pour nouer un vritable contrat de management.
La ngociation, outil de la conqute du pouvoir

Face aux divergences qui sous-tendent toute relation hirarchique, nous adoptons de faon consciente ou non des attitudes
diverses lgard de linterlocuteur ou du groupe dinterlocuteurs ; ces attitudes sorganisent toujours autour de deux
tendances fondamentales et indpendantes :
laffirmation de soi : cest lnergie quune personne dploie
pour faire respecter son territoire, dfendre ses positions et
tenter datteindre ses propres objectifs ;
la coopration : cest la proccupation quune personne
manifeste pour les intrts de lautre et donc les efforts
pour comprendre et satisfaire le ou les partenaires.
Lintensit avec laquelle nous utilisons ces deux tendances
dtermine notre attitude face aux conflits dintrt et positionne
notre zone dinfluence lgard de nos interlocuteurs quils
soient nos subordonns ou nos responsables. Il existe cinq attitudes essentielles :
la dmission : cest le refus de la confrontation. Le responsable adopte une attitude de fuite devant la situation conflictuelle et concentre son attention sur autre chose sans jamais
aborder le sujet. Non seulement le conflit nest pas rsolu
mais lespace de pouvoir du manager nexiste pas;
la soumission : cest lacceptation sans rsistance du point
de vue de lautre pour viter les vagues , par complaisance ou par incapacit grer le conflit. Le risque pour le
manager est dapparatre bien fade aux yeux des tmoins de

cette soumission en nassumant pas pleinement ses responsabilits et de perdre une part importante de son pouvoir ;
la domination : cest lutilisation dlibre dun rapport de
force dans un esprit de conqute. Le responsable joue
systmatiquement laffrontement en utilisant toutes les
formes possibles de pouvoir pour lemporter sur lautre,
jusqu la corruption (chantage affectif, chantage
largent, la sanction). Ces attitudes laissent des
squelles qui ressurgissent ultrieurement : les salaris
finissent toujours par faire payer aux responsables et
lentreprise la manire dont ils sont (mal) manags ;
le compromis: cest la volont de retarder une confrontation
ouverte avec lautre en coupant la poire en deux sans
relle discussion. Le responsable qui adopte cette attitude
est souvent peru comme ambigu, peu fiable : son pouvoir
personnel et son pouvoir dexpertise sont fragiliss ;
la ngociation : cest lacceptation dune confrontation
directe sur les problmes qui sont la base du conflit pour
les dfinir clairement et les rsoudre ensemble. Sans jamais
ngliger laffirmation de ses propres propositions, le
responsable dmontre une vritable relation de confiance
avec ses partenaires par la prise en compte de leurs points
de vue et par la recherche permanente dun contrat quitable pour les deux parties.
Tableau 54 : les modes de relation suprieur/subordonn.
La relation suprieur-subordonn nexclut pas, bien au

contraire, un rapport de ngociation. Cest parce quils sont
dpendants lun de lautre pour mener bien une opration que
la ngociation devient ncessaire : la ngociation est une faon
implicite de reconnatre que lautre a du pouvoir. Cest ce prix
que des dcisions efficaces peuvent tre prises, que des contrats
peuvent tre nous entre manager et manag et que la coopration peut exister dans lunit de travail.
Au-del du pouvoir et de la dcision

Le pouvoir et la dcision ne constituent donc pas des fins en
soi pour le manager oprationnel mais des forces distinctes et
complmentaires. Elles stayent mutuellement, agissent en
synergie pour permettre au responsable dexercer une influence
relle sur son environnement. Le responsable dunit nest pas
reconnu par ses collaborateurs parce que sa position hirarchique lui octroie un pouvoir statutaire et lui donne la possibilit darbitrer. Il sera respect par lutilisation circonstancie,
intelligente des moyens mis sa disposition.
Linfluence, forme labore de lautorit, apparat bien
comme la rsultante de ces deux composantes et confre au
manager la crdibilit ncessaire pour faire vivre ses collaborateurs une aventure professionnelle partage.
Avoir du pouvoir, cest ne pas avoir lutiliser.
Cette formule nous rappelle quelques vrits premires :
un responsable qui a sanctionner nest pas reconnu sinon
ses collaborateurs nauraient pas faut ;
la vritable autorit, faite dinfluences, sduit, cre les conditions dune adhsion relle, na pas besoin des oripeaux
du pouvoir hirarchique, ni de la carotte, ni du bton;
dvelopper lapptit au travail plus que contraindre, tel est
lenjeu dont la condition premire repose sur le charisme
de la personne du manager, sur sa propre motivation, sur
lenthousiasme quil sait faire partager ;
la coercition et la punition ne dvoilent quun constat
dchec des collaborateurs, certes, mais aussi du responsable qui na pas pu ou pas su anticiper, trouver la bonne
distance, nouer une relation managriale efficace.
La dcision n existe pas, ou en tout cas, elle demeure

introuvable.
Cette deuxime assertion repose sur un simple constat :
soit la dcision est constante (se lever le matin est une dcision, shabiller ou non, mettre telle ou telle paire de chaussures),
soit elle nest pas reprable en tant quacte que lon peut
prcisment isoler. Dailleurs, la plupart des managers
oprationnels restent secs quand on leur pose la question suivante : Sur quel champ prcis sexerce votre rle
de dcisionnaire ?
Enfin, une observation plus profonde peut galement
clairer cette affirmation: tant que lon a dcider, cest--dire
trancher entre diffrentes options, quil reste une part de doute,
la lente maturation de la rflexion nest pas termine, le choix
nest pas fait. Une vraie dcision doit avoir un pouvoir
dvidence aux yeux du dcideur, ce moment-l, il ny a plus
de choix.
CONCLUSION
POUR UNE THIQUE

DE LACTION
I LE TEMPS DE LACTION
Comme nous venons de le dcrire, le management oprationnel est, avant tout, acte et non pas activisme.
Les outils, les mthodes et les principes pour mettre en
uvre les dix points essentiels sont exigeants. Il sagit dun
travail quotidien o lopinitret et la persvrance sont plus
dcisives que le don ou la sduction.
Tableau 55 : les dix principes essentiels du management.
1 Raliser des diagnostics portant sur les ralisations de lunit,
son fonctionnement interne et la maturit professionnelle des
collaborateurs.
2 Dfinir des objectifs et des indicateurs de mesure de la performance,
clairs, pertinents et accepts.
3 Dfinir et hirarchiser les tches devant tre ralises par chaque
collaborateur.
4 Rpartir les tches de manire quilibre et adapte tant sur le plan
qualitatif que quantitatif.
5 Mettre en place des mthodes et des procdures de travail
souples, lgres et permettant de larges dlgations.
6 Suivre et contrler les rsultats obtenus tant sur le plan individuel
que collectif.
7 Informer rgulirement et de manire interactive.
8 Former ses collaborateurs sur le tas , pour transmettre son
savoir, son savoir-faire et son savoir-tre et mener des entretiens de
bilan rguliers.
9 Apprcier et valoriser les rsultats obtenus par chaque collaborateur.
10 Faire participer les personnes concernes aux prises de dcision
(consultation, concertation, codcision).
Les actions essentielles du management requirent deux

conditions premires pour leur mise en uvre :
238 Conclusion : pour une thique de laction
avoir le temps de laction : un responsable dbord, stress,

englu par les sollicitations et les pressions de lurgence, ne
managera que par obligation cest--dire pour rsoudre des
conflits ; il tentera de soigner ce quil aurait d anticiper ;
avoir un style daction : agir mais pas nimporte comment,
telle est la question. Ni brouillon, ni technocratique,
trouver une voie mdiane sans pour autant tre neutre, tel
est lenjeu du style, sduire sans manipuler, tre reconnu
sans dmagogie, rester authentique, tout en contrlant sa
spontanit.
La question de la gestion du temps est, sans doute, la plus
pineuse. Rien nest plus personnel, intime, li sa structure
mentale et ses habitudes, que la gestion du temps.
Il ne sagit pas, pour nous, de donner un modle, de rsoudre
la question par des outils (planning et agenda particuliers),
mais plutt de rflchir aux grands principes daction.
La vie quotidienne dun responsable est structure quel que
soit son mtier autour de trois grands groupes dactivits :
Activits techniques :
Toutes les tches effectues par le responsable, seul, en gnral dans
son bureau ou devant son poste de travail, qui ont une relation avec
la raison dtre et les activits de lunit et qui concernent le savoir
et le savoir-faire techniques de base de lunit.
Activits dinformation et de relations externes :
comprenant, comme tches principales :
Le courrier :
in : rception, tri, ventilation des documents qui arrivent,
out : production ou contrle des documents qui sortent de
lunit.
Le tlphone : mission et rception dappels.
Les rendez-vous : avec toute personne non membre de lunit.
Les runions (hormis celles qui sont organises dans le cadre du
management de lunit), en gnral avec dautres services ou
dpartements, sa direction, des organismes extrieurs, des clients
ou des fournisseurs.
Lecture et formation du responsable (presse, ouvrages techniques,
conomiques ou de management, journes dinformation, colloques,
congrs, stages de formation)
Activits managriales (cf. les dix points essentiels).
Le temps de laction
239
Une premire question doit tre pose : Combien de temps

passons-nous, en moyenne et la louche , chacun de ces
trois groupes dactivits ? Cette interrogation conduit des
rponses trs diffrentes, cependant deux propos reviennent
frquemment :
les activits managriales ne reprsentent que trs peu de
temps dans la conscience des managers oprationnels (de
5 20 % en moyenne) ;
les activits techniques arrivent trs largement en tte (40
60 %), lexception des responsables dunit commerciale
pour lesquels les activits dinformation et de relation
constituent, en fait, leurs tches techniques.
Lanalyse objective, laide de mthodes dautopointage et
dobservation directe, fait apparatre tout autre chose.
Ce ne sont pas les activits techniques qui empchent le
responsable de manager mais bien plutt le deuxime groupe
dactivits. Constamment sollicit, opprim par des interlocuteurs externes, ayant toujours des demandes urgentes et importantes, sans cesse drang et interrompu, le responsable ne
manage pas, mme, et y compris, son propre temps de vie.
Dans ce monde de la micro-dcision, de la rponse spontane aux stimuli externes, les journes passent vite et les
annes aussi. Le vritable frein du management est bien l,
dans ce temps morcel et liquide o les bonnes intentions, les
plages de temps prvues pour la rflexion, o les entretiens avec
les membres de son quipe, sont systmatiquement reports
sine die.
Comment analyser ce phnomne qui est trop frquent pour
tre balay par quelques slogans racoleurs du type il faut
savoir rsister aux pressions externes , il faut savoir dire non ,
il suffit de planifier et de sy tenir ?
Trois grandes explications se dgagent :
La confusion entre limportance et lurgence

Ce qui est urgent est toujours important, du moins le croiton. Sans anticipation, le curatif doit tre sans cesse ritr.
La seule solution mettre en uvre par le responsable, pour

une unit constamment sollicite par des clients internes ou
externes, consiste concevoir une structure frontale, vritable
assistance de direction qui filtre, trie, slectionne et traite ellemme 80 % des interruptions.
La confusion entre laction et la raction

gir est un choix, une mise en uvre librement consentie,
voulue et prvue. Il sagit dun temps solide que lon peut anticiper. Agir est lapanage de lhomme libre.
Dans la raction, le manager est comme le chien de Pavlov, il
salive la clochette, il rpond prsent en brave petit soldat
toute demande manant de qui que ce soit et pour quoi que ce
soit.
Il est esclavagis par son entourage (dirigeant, suprieur
hirarchique, collgues, clients, fournisseurs).
De plus, il se croit indispensable, pivot central de son petit
monde, important car dcisionnaire, en fait, simple machine
rpondre aux proccupations dautrui. Ce constat est dautant
plus cruel quil concerne chacun dentre nous.
La confusion entre son rle

de manager et dexcutant
En observant de prs toute vie professionnelle, on peut noter
la progression suivante :
la premire affectation est presque toujours dominante
technique ;
en cas de russite, du moins peut-on lesprer, des activits
dinformation, de relations publiques et de relations
externes viennent enrichir la fonction. Ce premier passage
est, en gnral, aisment surmont de par la nature mme
de ces tches (urgence, sollicitations, ractions). En fait,
on na pas le choix ;
un rle de manager vient enfin sanctionner cette russite.
Ce deuxime passage est beaucoup plus pineux. Personne,
sauf exception ou conflit ouvert, ne viendra exiger une mise
en acte de ces activits. Le responsable oprationnel devra

lui-mme accorder un temps librement consenti pour tenir
son rle. Sans formation spcifique, ni pression hirarchique, la tentation de loubli de ses priorits managriales
est forte et frquente.
Quelques rgles simples

Des principes essentiels doivent guider lorganisation du
travail dun manager oprationnel. Il peut sembler paradoxal,
peut-tre trivial, de les prciser dans cette clture.
Nous allons nanmoins le faire et, ainsi, marquer un de nos
credo .
Grer son temps est une condition pralable au management. Sans dtermination claire de ses priorits et rgles
dorganisation, rien ne peut tre entrepris, les actions seront
remises dans le tiroir des intentions.
Premire rgle : Faire dune activit technique,

une activit managriale
Profiter dune tche quelconque pour mener une action de
formation, faire d une pierre deux coups . Il nous faut, ici,
( tordre le cou une ide reue, il ny a pas dopposition entre la
technique et le management pour un responsable oprationnel.
Un responsable dunit se doit dtre un trs bon praticien
des activits quil supervise, il doit simplement, plutt que de
raliser seul des tches, profiter de toutes les occasions qui se
prsentent pour utiliser ce temps former, transmettre,
lever le niveau dexpertise de ses collaborateurs.
Cela lui prendra plus de temps peut-tre mais linvestissement en vaut la chandelle .
De plus, sachant quil faut tre un meilleur technicien pour
former que pour raliser, cette action managriale le conduira
progresser lui-mme.
Une dernire objection nous est souvent faite : je suis le seul
savoir raliser cette tche.
La rponse est vidente : la priorit est donc de former une
autre personne et rapidement pour accrotre lindice de recouhttp://fribok.blogspot.com/
vrement de lactivit. Sinon, il y a danger en cas de maladie ou

de dpart du responsable pourtant indispensable.
Deuxime rgle : Faire ouvrir, trier, ventiler le courrier

par un collaborateur (de prfrence une assistante)
pralablement form
Beaucoup de responsables simaginent contrler la situation
en ouvrant le courrier entrant, ils ne font quun travail de secrtaire, se noient dans les dtails, perdent de vue les priorits. Le
plus grave est surtout quils se privent, se faisant, de former une
personne dont la sdentarit du poste rend dcisive son information complte.
Une secrtaire-assistante ou un assistant quelconque,
toujours prsents, au courant de toutes les affaires , peuvent
servir de filtre et librent le responsable oprationnel des contingences. Que cette activit ne prenne quun quart dheure nest en
rien une excuse. Il faut tre avare de son temps plus que de son
argent, surtout si, du mme coup, cela enrichit les autres.
Troisime rgle : Mettre en uvre des principes

de dlgation par nature de documents
Dfinir clairement une classification de lensemble des documents qui sortent de lunit de faon mettre en place un
systme de dlgation discriminant : ce que le responsable veut
contrler a priori, ce qui peut sortir sans son visa.
Si lon ne peut pas toujours viter le crmonial du parapheur,
il faut par contre se dispenser de devenir un instituteur corrigeant
lorthographe et la grammaire et notant la copie de ses collaborateurs propos de documents de troisime ordre dimportance.
Quatrime rgle : Maximiser le nombre dappels

tlphoniques donns par rapport au nombre
dappels reus
Un appel donn peut tre prpar et planifi ; il sagit dun
temps solide et non dune interruption. La prparation dun
entretien tlphonique est aujourdhui aussi dcisive que celle
dun entretien ou dune runion ; des dcisions parfois trs
Le temps de laction
243
importantes se prennent cette occasion. Des erreurs ou des

oublis entranent des appels en chane.
Trois principes peuvent faciliter la mise en uvre de cette
rgle :
Anticiper, cest--dire se poser la question Quels sont les
interlocuteurs qui ont besoin de mentendre ? En moyenne,
20 30 % des appels peuvent ainsi tre anticips. La russite se traduit toujours par la mme phrase : Justement, je
comptais vous appeler.
tablir un contrat de relation systmatique avec ses interlocuteurs permanents (par exemple : je vous appelle tous
les vendredi 16 heures ).
Faire filtrer ses communications par une personne :
apte traiter en direct tout ce qui est urgent, mais pas
important,
apte ventiler vers dautres interlocuteurs,
apte prendre les rendez-vous tlphoniques pour ce qui
est important mais pas urgent.
Cinquime rgle : Faire reprsenter lunit

par un de ses collaborateurs pour toutes les runions
ou entretiens o sa prsence nest pas obligatoire
Cette rgle ne ncessite pas de long dveloppement, il suffit
de se poser une question simple : Pourquoi moi et pas un
autre ? Certains trouveront toujours de bonnes raisons pour
lgitimer leur prsence, tant pis pour eux !
Sixime rgle : Considrer sa propre formation

comme une priorit essentielle
et lui consacrer le temps quil convient
Le risque le plus important se trouve bien l. La premire
chose que lon sacrifie est son propre dveloppement. Pourtant,
si un responsable veut nourrir son quipe, il doit, en permanence, salimenter. Le savoir et le savoir-faire ne sont pas un
capital qui fructifie, il sagit bien plutt dun budget que lon
dpense.
La mise en uvre de ces lignes de conduite peut sembler

difficile. Lorsque lon y est habitu, elles semblent indispensables, hyginiques tant pour le corps que pour lesprit. Elles
librent et ouvrent grand le champ de laction managriale.
Aprs avoir cr lespace de laction, il faut maintenant
sinterroger sur le style.
II LE STYLE DANS LACTION

En dpit des diffrences de dnomination, les typologies, en
matire de style de management, restent relativement stables ;
elles mettent en exergue cinq styles de management :
La typologie classique des styles de management

Le laisser-faire
Il correspond 1/1 dans lapproche de Blake et Mouton*.
Le type laisser-faire est celui qui laisse aller la barque, vite
les contacts, fuit les dcisions ou la prise de responsabilit :
soit par dmotivation,
soit par frilosit,
soit par manque dintrt (il ne soccupe que de technique).
Il dveloppe, au sein de son quipe, trois types de ractions :
certains collaborateurs, ravis, laissent libre cours leur
crativit et leurs initiatives ;
dautres entrent en guerre pour conqurir ce qui est laiss
vacant, cest--dire le leadership ;
dautres encore jouissent ou souffrent de loisivet.
* R.R. Blake, J.S. Mouton, A.C. Bidwell, The managerial grid, Advanced
management office executive, 1962. Ces auteurs ont reprsent les diffrents
styles de management sur un graphe indiquant :
en abscisse : lintrt port par le manager la dimension efficacit,
en ordonne : lintrt port par le manager la dimension humaine de
son rle.
Le temps de laction
245
Le paternaliste
Il correspond 1/9 dans lapproche de Blake et Mouton.
Il recherche, avant tout, lamour (en tout bien, tout
honneur) de ses collaborateurs. Un bon climat reste sa qute
essentielle.
Il protge, surprotge mme, il vole au secours de la
moindre dfaillance ou difficult. Il nhsite pas contrebalancer les insuffisances des collaborateurs par un surtravail. Il
camoufle les manques de comptences en se substituant
loprateur.
Ce style repose sur un humanisme rel, dailleurs ses collaborateurs laiment bien, mme sil agace certains.
Le vritable problme de ce style rside dans le fait quil ne
dveloppe ni les comptences, ni lengagement des membres de
lquipe.
Lautocrate
Il na pas dtat dme. La clart est dailleurs sa force. Il
dirige et dcide, les autres excutent. Les tches de chacun sont
prcisment dfinies et contrles, les objectifs sont limpides,
les sanctions aussi.
Lautocrate peut tre sduisant, habile, brutal, petit chef, caricatural, technocratique, charismatique ; quimporte, il reste fig
sur une perception du monde et des rles de chacun, la tte et
les jambes, le chef et les excutants.
Un autocrate durant une priode plus ou moins courte, en
fonction de son visage, gnre du rsultat. Il est lhomme du
court terme, de la gestion de crise. La dure reste le danger qui
le guette ; au-del de 3 5 ans, il insupporte, produit des
conflits, des dmissions (dans tous les sens du terme), des
guerres.
Lalternatif
II correspond 5/5 dans lapproche de Blake et Mouton.
Il se leurre souvent sur son compte. Il se croit le manager de

la mesure, qui sait arbitrer entre les impratifs defficacit et de
climat relationnel. En fonction des situations, il sait svir ou
excuser.
En fait, ce nest quune girouette qui tricote son style au gr
du vent, au gr des rsultats de lunit. Quand tout est calme, les
objectifs en vue, il adoptera une attitude paternaliste; par contre,
en cas de difficults, derreurs, durgence, il saura prendre le
masque de lautocrate et jouer ce rle sans dfaillance.
Ce style de management peut durer et perdurer sans clat au
sein de lunit, comme la mdiocrit des rsultats quil gnre :
a va.
Le participatif
Il est lhomme du moyen terme. brve chance, les rsultats de son unit peuvent tre infrieurs ceux de lautocrate ou
du paternaliste. Il doit dabord constituer son quipe, la former,
la motiver, dlguer un certain nombre de tches.
Le style participatif repose sur une croyance simple :
Seule une quipe motive, forme, prenant des initiatives,
jouissant de larges dlgations, pourra moyen terme dgager des
rsultats durables.
Toute typologie est caricaturale et, trop longtemps, les thoriciens du management ont culpabilis de nombreux responsables
qui ne rpondaient pas aux caractristiques du style participatif,
figure emblmatique de la norme idale du management.
Lapproche situationnelle
Lapproche situationnelle, dveloppe par Hersey et
Blanchard*, a le mrite de sortir des classifications, peu ou
prou, modlisantes proposes jusqualors.
* P. Hersey, K.H. Blanchard, Management of organisational behavior :
utilizing human resources, Englewood Cliffs, N.J., Prentice Hall, 1972.
Le temps de laction
247
Le manager doit savoir utiliser une palette de style de

management :
Adapt la situation :
directif pour une priode de crise o il faut produire du
rsultat de court terme,
participatif pour une priode de croisire o le bon niveau
de rsultats permet dinvestir pour demain.
Adapt au niveau de maturit professionnelle

de chaque collaborateur :
autocratique avec un collaborateur ni comptent, ni
motiv,
paternaliste avec un collaborateur peu comptent mais
motiv,
participatif avec un collaborateur comptent mais peu
motiv,
laisser-faire avec un collaborateur comptent et motiv.
Sur ce dernier point, le manager ne doit, bien entendu, pas adopter
lintgralit des comportements de chaque style, mais plutt,
lintrieur dune dominante participative, savoir donner une coloration
particulire ses attitudes en fonction de la situation.
Trs prcisment, le responsable oprationnel doit ngocier

son style de management :
avec son quipe, en fonction du contexte conomique
global,
et avec chaque collaborateur, en fonction de ses rsultats et
de ses comptences.
Lapproche situationnelle a, certes, le mrite dexclure une
vision monolithique dun modle parfait et toujours adapt; par
contre, elle savre dautant plus exigeante quelle ncessite une
pluralit de registres utiliss avec pertinence pour chaque situation et chaque collaborateur.

Tableau 56 : lapproche situationnelle du management.
Le temps de laction
249
Le manager doit tre, non seulement capable danalyser et

dvaluer chaque contexte, mais aussi dadopter les attitudes et
les comportements adapts.
Pour cela, il lui faut jouer en permanence sur trois registres :
LAutorit : il sagit du pouvoir formel qui lui est confr de
par sa position hirarchique, la partie du pouvoir de direction qui lui est dlgue.
Le Leadership : il sagit dune autorit informelle qui lui est
reconnue par ses collaborateurs, du fait de ses capacits
proposer une direction (un objectif), une mthode pour y
parvenir (une organisation et un plan daction), une coordination qui assure la cohsion des efforts de chacun et la
valorisation de tous.
Le leadership est dessence relationnelle, il repose sur la
capacit dcoute, de comprhension, de communication
du responsable. Il sait nouer des relations fortes et positives
avec chaque membre de son unit.
Le Charisme : il sagit dune puissance ou dune sduction
personnelle du responsable, indniable et reconnue de
tous. Le charisme prsente deux images :
en sduction, il est tay par le verbe du manager, sa capacit dvelopper un discours quasi messianique ,
entraner dans le tourbillon dun rve accessible,
en puissance, il repose sur la force de travail, lexemplarit
de ses propres efforts, ltendue quasi magique de ses
comptences.
Ces trois piliers fondent le style de management :
Tableau 57 : les trois piliers du style de management.
Lquilibre entre ces forces permet de jouer sur tous les

registres et toutes les dominantes ; par contre, lexistence dun
seul niveau rduit nant toute possibilit de mise en uvre
dun management diffrenci :
lAutorit, seule, conduit au syndrome du petit chef et
de lautocrate,
le Leadership, seul, conduit au syndrome du boyscout et
du paternaliste,
le Charisme, seul, conduit au syndrome du monstre et
de lalternance de lautocratie et du laisser-faire :
le charisme en puissance conduit plutt un style
laisser-faire et au syndrome du manager expert,
le charisme en sduction conduit plutt un style
autocrate dans son versant manipulateur.
Le degr dintensit de chacune de ces composantes du
pouvoir personnel dun responsable est moins dcisif que lquilibre de ces trois forces.
Chaque manager, parce quil est, dispose dun (ou de deux)
domaine(s) de prdilection (lautorit, le charisme ou le
leadership), doit sefforcer de dvelopper et de remettre
niveau les dimensions qui lui manquent ou qui sont trop
faiblement exprimes.
Il ne sagit jamais de rduire, de retrancher un de ces
lments mais, simplement, dtendre son registre dexpression
pour pouvoir exprimer, en fonction de chaque situation, un
style de management diffrenci.
Cet effort peut paratre difficile, voire impossible, On ne
change pas, cest bien connu . Il nen est rien, lapproche des
capacits relationnelles prouve le contraire.
Les capacits relationnelles

Dans notre approche, les capacits relationnelles ne sont en
rien reprsentatives dune personnalit. Il ne sagit pas de faire
de la psychologie des profondeurs, mais de dcrire des comportements et des attitudes apparents qui refltent les relations que
nous entretenons avec autrui.
Le temps de laction
251
Pour simplifier, quatre grandes composantes constituent les

capacits relationnelles ; il sagit de continuum comprenant
leurs extrmes des polarits opposes :
Tableau 58 : continuum des capacits relationnelles.
Chaque composante est totalement indpendante des autres.

Ainsi, une personne peut rechercher la domination et sintresser avant tout la cohsion dquipe, et pourtant tre froid
dans les contacts quelle recherche avidement.
Pour chaque composante, nous pouvons, dune manire
certes thorique, isoler quatre positions :
B : Attitudes et comportements exprimant trs fortement

lune des polarits.
B : Attitudes et comportements exprimant trs fortement
lautre polarit.
A : Attitudes et comportements exprimant une tendance
mesure pour lune des polarits.
A : Attitudes et comportements exprimant une tendance
mesure pour lautre polarit.
Les positions extrmes (B et B) enferment dans un monde
relationnel, dans un, et un seul, style de management affirm
dans toutes situations rencontres.
Les relations autrui prsenteront des risques conflictuels et
ladoption dun management diffrenci savrera impossible.
Ces rflexions nont aucune porte pjorative, Alexandre le
Grand, Napolon, Charles de Gaulle ou Winston Churchill
ntaient, certes, pas des tides, cela ne les a pas empchs de
russir, du moins pendant un certain temps et dans certaines
situations.
Les positions mdianes (A et A) permettent de jouer sur
tous les registres du management situationnel et de faire
face, avec efficacit, tous types de collaborateurs ou de
dfis.
Les relations autrui seront harmonieuses et lespace de la
ngociation sera toujours ouvert.
Dans le cadre du management oprationnel, et seulement
dans ce cadre, le responsable doit savoir faire preuve de modration relationnelle ; cette matrise de soi tant la juste contrepartie (la maturit dont il doit faire preuve) de lexercice de
lautorit hirarchique qui lui est confre.
Si linversion des polarits, le passage de la domination la
soumission par exemple, nest pas possible et dailleurs pas
souhaitable, le passage dune position extrme une position
mdiane sur ce continuum de la dominante relationnelle nest
pas un effort exorbitant, il ne ncessite quun peu de matrise de
soi et de rgulation de ses nerfs.
ILLUSTRATION POUR CHAQUE COMPOSANTE DES 4 POSITIONS
Tableau 59 : les composants des capacits relationnelles
III LE PLAN DACTION

MANAGRIAL (P.A.M.)
Pour conclure, nous souhaitons proposer, tout responsable
oprationnel, une sorte de mise en ordre des priorits, rpondant aux questions suivantes : quel chemin suivre pour mettre
en uvre un management oprationnel performant ? Quelles
sont les principales tapes et par quoi faut-il commencer ?
Premire Action
Offrons-nous le luxe de la contradiction, la premire action
nest pas une action, cest dtre dont il sagit.
tre positif
Rester calme et serein en toutes circonstances, tel est le
premier impratif.
Bien sr, il sagit dun lieu commun, pourtant il nen est pas
moins vrai.
Un responsable ngatif, critique, qui se plaint, qui casse
sans cesse du sucre sur le dos de ses collaborateurs, collgues,
hirarchiques, qui a toujours le visage des mauvais jours, ne
peut rien faire de bon. Quoiquil fasse, il ne sera jamais
crdible.
Ce savoir-tre positif sexprime, en permanence, au travers
du style de management, des relations quotidiennes, des entretiens, des runions. Il permet surtout de crer un climat de
participation o toutes les propositions, toutes les initiatives,
toutes les ides nouvelles ne sont pas systmatiquement
balayes par la drision, le cynisme et la ngativit.
Soyons rassurs, tre positif ncessite galement trois
actes fondateurs du management oprationnel :
laborer un projet fdrateur, sappuyant non seulement
sur les objectifs mais sur des valeurs, proposant un dfi
partag par tous les collaborateurs,
constituer son unit, son groupe de rfrence runissant

tous les collaborateurs directement rattachs au manager,
et le faire vivre par une rflexion commune sur son
devenir,
grer son temps, pour dgager le temps de laction et de la
rflexion managriale. Un responsable stress, en retard,
dbord par toutes sollicitations, ne restera pas longtemps
positif.
Deuxime Action
Stimuler avant tout
La mise en uvre de la technique de stimulation est lessence
mme du management oprationnel dans son versant relationnel. Elle tire la majorit des autres actes de management,
elle les rend ncessaires et vidents. Les contrats managriaux,
les objectifs individualiss, les entretiens, les briefings trouvent naturellement leur place dans cette pratique.
Troisime Action
Concevoir et faire vivre
un systme dinformation et de communication
Organis autour de briefings, de runions mensuelles et
dentretiens individuels de suivi.
Suite logique de laction prcdente, le systme dinformation
et de communication est totalement connect la technique de
stimulation.
Nous ne les sparons que dans un souci de clart de
prsentation.
Quatrime Action
Un seul mot suffit : former
Il sagit peut-tre l dune des spcificits essentielles du
management oprationnel. Le responsable doit conserver sa
comptence technique, pas simplement pour suivre et
contrler, mais surtout pour transfrer son savoir, son savoirfaire et son savoir-tre ses collaborateurs.
Sans ce passage de tmoin, lentreprise vieillit, sappauvrit,
perd son capital comptence chaque fois quun manager
sen va. Un responsable oprationnel apporte une richesse
chacun de ses collaborateurs sinon il nest rien dans la mmoire
de ceux-ci et dans la performance durable de lentreprise.
Cinquime Action
Dlguer pour tre efficace
La dlgation accompagne et suit laction prcdente.
Dlguer nest pas un acte de foi, ni de courage, encore moins
philanthropique ; il sagit simplement de bon sens. Ds quun
collaborateur a le niveau de comptence et de motivation
requis, moyennant contrle des rsultats, la dlgation permet
la fois de rpondre aux lgitimes aspirations dinitiatives et de
responsabilit et de soulager la gestion du temps du manager.
Sixime Action
Grer les changements organisationnels
Ils sont ncessaires la performance de lunit, nintervient
quen sixime et dernier rang, non pas dimportance, mais de
mise en uvre.
Nous voulons clairement indiquer la croyance suivante :
Le temps de laction
257
moins dune extrme urgence et/ou dune mission confie

par la Direction Gnrale, le responsable oprationnel, la
suite de sa prise de fonction, doit prendre du recul, constituer
son quipe, dfinir un projet, tisser des relations de confiance
avec chacun, rflchir et analyser lexistant avant de vouloir
modifier lorganisation.
Rien nest plus dsagrable pour une quipe que de voir
chaque nouveau responsable dbarqu avec, dans ses
bagages, un projet de rorganisation. Lexistant nest pas forcment mauvais et le changement pas ncessairement souhaitable. Lavenir radieux peut savrer un cauchemar et les
errances du pass une solution qui reste dactualit. Un changement qui ne correspond pas un besoin, qui ne conduit pas
crer du neuf utile, nest quune agitation strile.
ANNEXE I
LE MANAGEMENT DIFFRENCI
La problmatique et la stratgie
dintervention pour un Directeur
de Groupe
Les contrats de management diffrenci
et lagenda type du Directeur de Groupe
La visite agence et la rdaction du
compte-rendu
I LA PROBLMATIQUE ET LA STRATGIE
DINTERVENTION POUR UN DIRECTEUR DE GROUPE
La stratgie dintervention du Directeur de Groupe repose sur trois
temps essentiels :
Le choix dindicateurs objectifs pour mesurer la performance des
agences.
Le classement des agences pour identifier trois catgories
distinctes (niveau de performance).
Lexploitation du classement des agences pour dterminer les
protocoles dintervention du Directeur de Groupe.
Le choix dindicateurs objectifs

Afin dtablir une photographie fiable de la performance des points
de vente dun groupe, les indicateurs choisis doivent tre :
Synthtiques de lactivit commerciale du centre de profit.
Faciles daccs dans la mesure, pour viter lusine gaz .
Univoques dans la lecture cest--dire non soumis des variations
alatoires.
Pertinents quel que soit le nombre de collaborateurs travaillant dans
lagence.
Quatre types dindicateurs sont gnralement retenus dans la mesure o ils correspondent quatre niveaux danalyse de la performance commerciale dun centre de profit :
La productivit commerciale (nombre de ventes par agent).
Le dveloppement des encours de collecte (taux de progression des
encours ou montant du chiffre daffaires en argent frais par collaborateur sur encours de collecte).
Le dveloppement des encours de crdit (taux de progression des
encours ou montant du chiffre daffaires en argent frais par collaborateur sur encours de crdit).
La rentabilit (P.N.B. ou tarification par montant et par agent).
Le classement des agences

Pour chaque agence, nous obtenons des valeurs sur chaque indicateur.
Trois catgories dagence sont ainsi dtermines en fonction de
lamplitude des valeurs obtenues.
Le classement des agences seffectue non par rpartition arithmtique
mais par fourchette damplitude autour de la moyenne statistique (loi
normale).
262 Annexes
Ce type de classement privilgie lide de valeur rfrentielle et se
traduit le plus souvent, par une distribution non homogne des agences
dans chaque catgorie.
Exemple : pour un groupe de 12 agences (1 rond o = 1 Agence)
Zone
mdiane
Rsultat
moyen
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
Indicateur 1
Productivit
Commerciale
Indicateur 2
Indicateur 3
Dveloppement Dveloppement
Collecte
Crdit
o
o
o
o
o
Indicateur 4
Rentabilit
Ce classement permet didentifier trois catgories dagence dans

le groupe :
1re catgorie : Agences se situant nettement en dessous de la moyenne
du Groupe sur trois ou quatre indicateurs et ncessitant,
donc, un suivi rapproch laide dun contrat de dynamisation.
2e catgorie : Agences se situant au niveau de la moyenne du Groupe et
ncessitant, donc, un suivi managrial plus classique dans
le cadre dun contrat de progression.
3e catgorie : Agences se situant au dessus de la moyenne du Groupe et
pouvant, donc, tre suivies de manire moins rapproche
dans le cadre dun contrat dautonomie.
Il est important que ce classement puisse tre ralis par la Direction du Dveloppement de faon univoque, simple et automatique.
Annexe I 263
La photographie doit avoir lieu en dbut danne puis en fin danne
(importance de la progression) sans modifier la moyenne de rfrence
pour viter, ainsi, de ne rien voir bouger en termes de classement. En
effet, lanalyse ( A +1) doit tre mene sur les rfrences initiales (A)
pour constater lvolution absolue de chaque agence et non lvolution
relative de chacune dans le mouvement gnral.
Les Directeurs de Groupe nont pas semparer de ce travail et
risquer, ainsi, dinterprter les donnes.
Lexploitation du classement des agences

La stratgie dintervention du Directeur de Groupe sappuie sur les
rponses apportes trois questions de fond concernant le classement
des agences :
1re question : Retrouve-t-on toujours les mmes agences dans les
mmes catgories sur les quatre indicateurs ?
Lexprience prouve que ce dbat doit tre vit. Il existe un pouvoir
dvidence : dans 80 % des cas, on retrouve les mmes agences peu prs
aux mmes places sur au moins trois critres.
Si, toutefois, la rgle de lvidence ne fonctionnait pas, cela profiterait
au Groupe dans la mesure o, sur le critre considr, lagence se trouverait soit en haut, soit au centre du classement.
Le type de contrat collectif (dynamisation, progression ou autonomie) du management diffrenci, quel quil soit, reste dabord et avant
tout, un contrat dalliance entre le Directeur de Groupe et le Directeur
dAgence : les sorts du Directeur de Groupe et du Directeur dAgence sont
lis. La russite du Directeur de Groupe dpend de sa capacit crer la
dynamique ncessaire la russite commerciale.
2 e question : O en seraient les rsultats globaux du Groupe si
toutes les agences qui sont en dessous de la moyenne taient la
moyenne ?
Cette situation fournit au Directeur de Groupe deux informations
clefs pour btir sa stratgie dintervention :
le potentiel commercial thorique, autrement dit, la marche haute
de ce que peut faire le Groupe.
un argument de fond pour la ngociation des objectifs de lagence.
3e question : Le tableau du classement des agences est-il un outil de
dcision mcanique ?
La photographie du classement ne provoque pas un automatisme
dans la stratgie dintervention du Directeur de Groupe. Il peut (et il
doit, dans certains cas) exister une ngociation avec le Directeur du
Rseau pour accompagner les agences.
264 Annexes
Le fruit de cette ngociation dtermine lanne du Directeur de
Groupe en matire de :
type de contrat pour chaque agence,
gestion de son propre agenda,
critres de russite du Groupe.
Limpact conomique du Directeur de Groupe (qui justifie sa raison
dtre) reste la monte de la moyenne des rsultats du Groupe sur les
indicateurs retenus. Il est mesur de manire simple :
Les agences bnficiant dun contrat de dynamisation doivent
progressivement rattraper la moyenne du Groupe.
Les agences bnficiant dun contrat de progression doivent
progressivement rattraper la catgorie du haut de classement.
Ce faisant, la moyenne slve chaque anne, mais la dispersion des
valeurs de chaque indicateur se resserre.
II LES CONTRATS DE MANAGEMENT

DIFFRENCI ET LAGENDA TYPE
DU DIRECTEUR DE GROUPE
Le contrat de dynamisation
(Concerne les agences du bas de classement).
Il est mis en uvre laide de 3 tapes :
1re tape : Le passage du contrat au cours du premier entretien de suivi,
lissue de la Visite Agence (la visite agence a lieu en janvier et le
premier entretien de suivi une semaine aprs). Il sagit :
de dire les choses ,
de marquer sa responsabilit, son engagement et sa dtermination,
de dcliner les objectifs mensuels en priorits hebdomadaires et en
actes de vente (plan daction global et pour chaque vendeur).
Chaque mois, un nouvel objectif et un nouveau plan daction seront
tablis jusqu ce que lagence ait rattrap la 2e catgorie.
Cet entretien se droule de la manire suivante :
bilan synthtique de la Visite Agence ,
formulation et explicitation de lobjectif oprationnel du mois et du
plan daction oprationnel qui laccompagne (hebdomadaire),
planification des tapes et des mthodes de suivi et de reporting.
Nous prsenterons, ultrieurement, le droulement et le compterendu types de lentretien de suivi entre le Directeur de Groupe et le
Directeur dAgence.
2e tape : La ralisation, en priorit, dune visite agence trimestrielle.
Nous prsenterons ultrieurement, le protocole et le compte-rendu types
de la visite agence .
3e tape : Lexercice dun suivi prcis, mthodique et rapproch :
briefing tlphonique individuel hebdomadaire de 15 minutes pour
faire le point sur la mise en uvre effective du plan daction oprationnel ;
entretien mensuel de suivi avec compte-rendu crit pour :
mesurer latteinte de lobjectif oprationnel du mois coul ;
dterminer un nouvel objectif et un nouveau plan daction oprationnels ;
prsence rgulire (tous les 2 mois) du Directeur de Groupe dans
lagence pour assister et participer certains temps forts (lancement dune action commerciale, intervention de lanimation
commerciale, runion mensuelle, briefing hebdomadaire) ;
tenue effective et approfondie des trois entretiens de rgulation et
de lentretien annuel dapprciation ;
ralisation dune visite agence tous les trimestres.
266 Annexes
Sur une anne, neuf points de rencontre sont organiss entre le
Directeur de Groupe et lensemble de lquipe de lagence (trois visites
agence + six prsences certains temps forts de lagence).
Le contrat de progression
(Concerne les agences du milieu de classement).
lissue de la visite agence (la premire visite agence a lieu en
fvrier de lanne). Il sagit :
de prciser lenjeu ( recoller au peloton de tte ),
de prioriser les objectifs mensuels et le plan daction mettre en
uvre,
de valoriser les succs et de stimuler la dynamique motivationnelle
de lagence.
2e tape : La ralisation dune visite agence sur un rythme semestriel
(au minimum).
3e tape : Le suivi du contrat repose sur les lments suivants :
lentretien mensuel du suivi de lactivit (pratique managriale
rcurrente),
lentretien trimestriel de rgulation (pratique managriale rcurrente),
la participation rgulire (4/an, minimum) aux runions ou aux
briefings agence ,
la ralisation dune visite agence par semestre.
Sur une anne, six points de rencontre sont organiss entre le Directeur de Groupe et lensemble de lquipe de lagence (deux visites
agences + quatre prsences certains temps forts de lagence).
Le contrat dautonomie
(Concerne les agences phares du haut de classement).
lissue de la visite agence (la 1re visite agence a lieu en mars de
lanne). Il sagit :
de prciser lenjeu (maintenir et poursuivre la dynamique commerciale de lagence),
de prioriser les objectifs mensuels et le plan daction mettre en
uvre (approche participative de responsabilisation),
de valoriser les succs.
Annexe I 267
2e tape : La ralisation dune visite agence sur un rythme annuel (au
minimum).
3e tape : Le suivi du contrat repose sur les lments suivants :
lentretien mensuel du suivi de lactivit (pratique managriale
rcurrente),
un entretien de rgulation semestriel,
la participation rgulire (2/an, minimum) aux runions ou aux
briefings agence ,
la ralisation dune visite agence par an.
Sur une anne, trois points de rencontre sont organiss entre le
Directeur de Groupe et lensemble de lquipe de lagence (une visite
agence + deux prsences certains temps forts de lagence).
La nature du contrat de progression et dautonomie est relativement
quivalente : cest la frquence des interventions du manager qui change.
Remarque :
Au cours de lanne il peut y avoir un changement de contrat si
lagence en contrat de dynamisation rejoint la moyenne du Groupe ou si
lagence en contrat de progression a dpass la moyenne du Groupe.
268 Annexes
Lagenda type du Directeur de Groupe

Types de
contrat
CONTRAT
CONTRAT
CONTRAT
de
de
DYNAMISATION
PROGRESSION
AUTONOMIE
janvier avril
septembre
fvrier-octobre
mars
(1/2 j ou 1 j selon
la taille de
lagence)
(1/2 j ou 1 j selon
la taille de
lagence)
(1/2 j ou 1 j selon
la taille de
lagence)
Entretien de suivi
aprs
visite agence
janvier avril
septembre
(environ 1 h.)
fvrier-octobre
mars
(environ 1 h.)
(environ 1 h.)
Entretien de suivi
(pratiques
managriales
rcurrentes)
tous les mois
tous les mois
tous les mois
sauf janvier avril septembre

(environ
45 minutes)
sauf fvrier
octobre
(environ
45 minutes)
sauf mars
mars juin
septembre
dcembre
(environ 1h 30)
mars juin
septembre
dcembre
(environ 1h 30)
Pratiques du
management
diffrenci
Visite Agence
Entretien de
rgulation
Briefing
tlphonique
entre Directeur
dAgence et
Directeur de
Groupe
Prsence du
Directeur de
Groupe aux temps
forts de lagence
(45 minutes)
juin dcembre
(environ 1h 30)
Toutes les
semaines
(environ
15 minutes)
4 fois dans
6 fois dans
lanne (selon la
lanne (selon la
dure du temps
dure du temps
fort : briefing,
fort : briefing,
runion mensuelle, runion mensuelle,
lancement
lancement
de campagne)
de campagne)
2 fois dans
lanne (selon la
dure du temps
fort : briefing,
runion
mensuelle, lancement de
campagne)
III LA VISITE AGENCE

ET LA RDACTION DU COMPTE-RENDU
Le protocole dintervention
Cette visite permet une prise de contact physique avec chaque
point de vente et chaque commercial.
Dure :
Une demi-journe ou une journe, en fonction de la taille de lagence.
Objectifs :
apprhender et valuer la dynamique commerciale :
accueil, service, vente rapide,
organisation et planification de la prise de rendez-vous,
communication clientle,
vente en nombre et pro-activit.
connatre sa force de vente,
apprcier la relation managriale tablie entre le Directeur dagence
et ses commerciaux.
Droulement type :
1/ Prsence au briefing ou la runion de lagence.
1/4 dheure avant vrifier la prparation,
participation,
debriefing avec le Directeur dagence, aprs la ralisation.
2/ Entretien individuel avec chaque commercial (10 15 minutes)
pour :
couter sa perception de son mtier,
apprhender sa maturit professionnelle (difficults, souhaits,)
ventuellement, faire quelques rappels de bon sens (en termes de
prsentation, de non-ingrence sur la carrire ou la rmunration).
3/ Observation directe du fonctionnement de lAgence (accueilguichet, ambiance gnrale, accroche, pro-activit, mthodes de
vente, organisation commerciale, souci de la communication,
propret, quipement commercial et scuritaire, ).
4/ Observation sur pices :
lagenda hebdomadaire de lagence,
lagenda hebdomadaire de chaque vendeur,
le fichier commercial (qualification des fiches Clients aprs
rendez-vous),
270 Annexes
les comptes-rendus des actes de management,
les cibles prioritaires de clients contacter.
5/ Entretien avec le Directeur dagence et rapport dtonnement
chaud (tre synthtique, positiver tout en restant authentique et
prparer le debriefing de lquipe).
6/ Debriefing avec toute lquipe :
ouverture et clture par le Directeur dagence,
les points clefs de la visite par le Directeur de groupe,
temps convivial (repas, caf).
Le compte-rendu de la visite agence

N.B. Le compte-rendu de la visite agence est renseign par le Directeur de Groupe, aprs la visite. Il sert de base de discussion pour
lentretien de suivi aprs la visite agence .
Identification
Agence : ...............................................................................................
Directeur dagence : ............................................................................
Date visite : .........................................................................................
Synthse de la visite agence :
POINTS FORTS
Climat gnral
et fonctionnement
de lagence
Dynamique et production
commerciale
Relation managriale
entre Directeur dagence
et vendeurs
Axes de progrs sur la priode venir :
POINTS A AMLIORER
Annexe I 271
Plan daction oprationnel :
ACTIONS
MENER
PERSONNES
CONCERNES
CHANCES
MOYENS
ANNEXE II
SYSTME DAPPRCIATION
AVEC NOTATION
ET MESURES INDIVIDUELLES
Les caractristiques du systme
dapprciation
(compte-rendu type)
I LES CARACTRISTIQUES ESSENTIELLES

DU SYSTME DAPPRCIATION
Lapprciation est ralise au regard du mtier. Il sagit du concept
majeur de lapprciation (le socle).
Deux cas doivent tre distingus :
Le mtier est tenu par plusieurs dizaines de collaborateurs
appartenant des units diffrentes. LEntreprise dfinit alors
un rfrentiel mtier identique pour tous afin de garantir cohrence et quit.
Le mtier est tenu par un collaborateur ou une poigne, en
gnral rattach une mme Direction Oprationnelle.
Lapprciation est alors loccasion de clarifier le mtier (rfrentiels dactivit et de performance) entre lapprci et lapprciateur.
Lapprciation repose sur un systme de cotation 5 positions

permettant de synthtiser, de manire univoque, la matrise du
mtier :
Situation
Inadquation totale
Illustration
M
Couverture totale
F=M
Dpassement des
rfrentiels mtier
M : mtier.
F : ce qui est fait par le collaborateur.
Les objectifs individuels et les plans daction, dfinis au cours de

lentretien dapprciation, doivent concourir la matrise du
mtier.
La russite de ces objectifs et de ces plans daction doit donc se
traduire par une progression dans la matrise du mtier (changement de position dune anne sur lautre).
Les objectifs individuels doivent tre de nature diffrente selon
le degr de matrise du mtier :
objectifs dactivit (nombre et nature des actes raliser) pour
les 3 premiers cas.
objectifs de production (nombre de produits vendus, chiffre
daffaires, montant,) pour les positions 4 et 5.
objectifs de progrs (acquisition ou perfectionnement des
comptences) pour les cas 3, 4 et 5 .
Les mesures individuelles, proposes par le manager, sont
formalises au cours de lentretien lissue de lapprciation de
la matrise du mtier et de la ngociation des objectifs et des
plans daction individuels.
6 familles de mesure sont envisageables en fonction de la
matrise du mtier (cf. tableau ci-aprs).
Mesures Individuelles
Matrise du mtier
Pas de mesure propose
Positions 1, 2 ou 3
Proposition dune prime
Position 4 ou 5
Proposition dune augmentation

de salaire
Position 4 ou 5
Proposition dune promotion
Position 5
Proposition dune mobilit

fonctionnelle et/ou gographique
Positions 1, 2, 3, 4 et 5
Proposition dun accompagnement

au regard dun projet individuel
Positions 1, 2, 3, 4 et 5
La proposition dune prime ou dune augmentation nest envisageable que si lvaluation du collaborateur se situe dans la 5e position
au regard du mtier (valeur ajoute suprieure au mtier), voire dans
la 4e position (couverture totale du mtier).
Dautre part, loption prime ou augmentation doit tre
arrte au regard de la rmunration actuelle du collaborateur et de
son positionnement face lensemble des titulaires du mme mtier :
Sil se situe dans le haut de la fourchette de rmunration, la
prime simpose.
Sil se situe en bas de la fourchette de rmunration, ou au
milieu, laugmentation rcurrente peut tre envisageable, mais
pas obligatoirement (veut-on rcompenser un effort spcifique
sur une mission particulire ou veut-on sanctionner un niveau
gnral dactivit suprieur aux exigences du mtier ?).
La mesure individuelle ne fait pas lobjet dune ngociation. Le
manager exprime et explicite son choix au regard de la matrise
du mtier.
Le collaborateur peut formuler lensemble de ses remarques ou
griefs, le manager coute et re-explique sa position.
Lentretien dapprciation est suivi laide des entretiens de rgulation trimestriels.
II LENTRETIEN ANNUEL DAPPRCIATION

(COMPTE-RENDU TYPE)
Date de lentretien : .............................................................................
Dure de lentretien : ...........................................................................
Unit :...................................................................................................
Nom du responsable hirarchique : ..................................................
Nom du collaborateur : ......................................................................
Mtier ou Emploi tenu : .....................................................................
Depuis le : ............................................................................................
Classification : .....................................................................................
1 valuation des rsultats obtenus

au cours de lAnne
Rappel des objectifs
Rsultats obtenus
Apprciation du responsable :
Observations du collaborateur :
Analyse des carts
Annexe II 279
2 Apprciation de la matrise du mtier

Position actuelle
Apprciation Commentaires du manager
1er cas :
Inadquation totale
2e cas :
3e cas :
4e cas :
Couverture complte
5e cas :
Valeur ajoute
suprieure au mtier
280 Annexes
3 Les objectifs et les plans daction pour lanne

venir
Objectif n 1 :
Actions
Responsable
chance
Modalits
Responsable
chance
Modalits
Responsable
chance
Modalits
Objectif n 2 :
Actions
Objectif n 3 :
Actions
Annexe II 281
4 Examen de la situation individuelle de chaque

collaborateur (mesure individuelle propose
par le manager)
Prime
et montant souhait (en ) :
Augmentation
et montant souhait en point : ..
soit en :
Promotion souhaite (dans la filire)
Vers quel emploi : ..
Mobilit fonctionnelle ou gographique
Accompagnement dun projet personnel ou professionnel
Aucune mesure individuelle souhaite
Commentaires du responsable :
282 Annexes
5 Commentaires gnraux et signatures

Commentaires gnraux du collaborateur
Nom de lapprciateur :
Date :
Signature :
Nom du manager de 2e rang,

( N + 2 ) :
Date :
Signature :
Nom de lapprci :
Date :
Signature :
Validation de la D.R.H.
Mesures individuelles arrtes :
Nom :
Date :
Signature :
BIBLIOGRAPHIE
I OUVRAGES DE RFRENCE
Blake R.R., Mouton J.S., Bidwell A.C., The managerial grid, Advanced
management office executive, 1962.
La clbre approche des styles de management, partir des deux
dimensions de lefficacit et des aspects humains, est dveloppe par les
auteurs qui dfinissent prcisment chaque style de management (attitudes,
comportements, actions) et leur efficacit respective.
Crozier M., Friedberg E., Lacteur et le systme, ditions du Seuil, 1977. Ouvrage
de rfrence qui dcrit lanalyse stratgique et le jeu des acteurs au sein
dune entreprise.
Hersey P., Blanchard K.H., Management of organisationnal behavior : utilizing
human resources, Englewood Cliffs N.J. Prentice Hall, 1972.
Lapproche situationnelle dveloppe par ces auteurs a rnov les typologies
normatives des styles de management en fondant la pertinence dun style
sur lanalyse de la situation et le niveau de maturit professionnelle des
collaborateurs.
Herzberg F., Mausner B., Snyderman B. The motivation to work, Wiley N.Y., 1959.
Herzberg dveloppe une nouvelle approche de la thorie des motivations,
aprs Taylor et Maslow, fonde sur la distinction entre les facteurs de
contexte du travail (source dinsatisfaction) et les facteurs de contenu (les
rels motivateurs).
Kepner C., Treg B., Le manager rationnel, ditions dOrganisation, 1972.
Ces auteurs tentent de dfinir une approche quasi scientifique de la prise de
dcision fonde sur lanalyse de situation, lanalyse de problme et une
mthodologie dcisionnelle particulirement rigoureuse.
Lewin K., Psychologie dynamique, P.U.F., 1959.
Lauteur a dfini le premier les rgles de la dynamique de groupe et de
lanimation non directive.
Ramond Ph., Le marketing oprationnel au quotidien, Maxima, Paris 2003.
Cet ouvrage dveloppe les techniques danimation et de dynamisation des
quipes commerciales.
Sainsaulieu R., Lidentit au Travail, Editions FNSP, 1976.
Lauteur sintresse la dimension sociologique du travail, des rapports de
force, des valeurs et des motivations.
Simonet J., La matrise des mthodes dorganisation dans lentreprise, Les Editions
dOrganisation, 1984.
Cet ouvrage propose un rpertoire synthtique de lensemble des outils
dorganisation la disposition des responsables dunit.
Spitz R. ,La premire anne de la vie de lenfant, Paris, P.U.F., 1958.
Spitz R., Hospitalisme : gense des conditions psychiatriques dans la prime enfance,
tude psychanalytique de lenfant, 1945.
Lauteur, sur un versant clinique, a montr limportance des stimulations

dans la constitution de lidentit et la relation autrui ; les thoriciens de
lanalyse transactionnelle ont beaucoup utilis ses recherches.
Taylor F.W., Scientific management, Harper N.Y., 1911 (1947).
La division scientifique du travail ainsi que lapproche motivationnelle de
Taylor ont correspondu un tat davancement de la socit industrielle. Il
est trs intressant de revenir sur son ouvrage de rfrence ne serait-ce que
pour mesurer le chemin parcouru.
II OUVRAGES GNRAUX
Albou P., Problmes humains de lentreprise, Dunod, 1975.
Ansoff H.I., Stratgie du dveloppement de lEntreprise, Editions Hommes et
Techniques, 1971.
Benayoun R., Entreprises en veil, Entreprise Moderne dEdition, 1979.
Berne E., Des jeux et des hommes, Stock, 1975.
Bouquerel F., Management, Dunod, 1969.
Burke M., A chacun son style dentreprise, Interditions, 1987.
Bussires M., Le management multi-dimensionnel, Nathan, 1992.
Carre H., Diriger des salaris aujourdhui, Maxima, 1991.
Chandler A.D., Stratgies et structure de lEntreprise, Editions dOrganisation,
1972.
Cocherel M., Matriser son temps, Entreprise Moderne dEdition, 1984.
Crozier M., Lentreprise lcoute (apprendre le management post-industriel),
Interditions, 1989.
Drucker P.F., La grande mutation, Editions dOrganisation, 1970.
Je vous donne rendez-vous demain, Maxima, 1992.
Gelinier O., Lentreprise cratrice, Editions Hommes et Techniques, 1972.
Stratgie de lentreprise et motivation des hommes, Editions Hommes et
Techniques, 1986.
Hickman C., Le plus management, Maxima, 1992.
Korenblit P., Savoir dlguer, Editions dOrganisation, 1986.
Lambert J., Politiques globales de communication interne, E.M.E., 1981.
Leavitt H.J., Psychologie des fonctions de direction dans lentreprise, Editions
Hommes et Techniques, 1969.
Lematre P., Apprciation du personnel et entretien de bilan, Editions dOrganisation, 1983.
Lvy A., Psychologie sociale, Dunod, 1965 Tome I ; 1972, Tome 2.
Maier N.R.F., Prise collective de dcisions et direction des groupes, Editions
Hommes et Techniques, 1964.
March J.G. et Simon H., Les organisations, Dunod, 1971.
Meyer J., Objectifs et stratgies de lentreprise, Dunod, 1972.
Mingotaud F., La fonction dencadrement, Editions dOrganisation, 1989.
Mintzberg H., Structure et dynamique des organisations, Editions dOrganisation,
1982.
Morin P., Le dveloppement des organisations, Dunod, 1971.
Peters T., Waterman R., Le prix de lexcellence, Interditions, 1983.
Ringy A.J., Diagnostic organisationnel, Editions Agence dArc Inc., 1982.
Simonet J., Le management dune quipe, Editions dOrganisation, 1987.

Tessier D., Verne E., Management situationnel, INSEPEditions, 1988.
III OUVRAGES DACTUALIT

Auriol Ph., Cornet V., Le parler vrai, Paris, ESF 1995.
Bellier S., Le savoir-tre dans lEntreprise, Vuibert, 1998.
Brilman J., Les meilleures pratiques de management, Paris,
Editions dOrganisation 2001.
Caby J., Hirigoyen G., La cration de valeur de lEntreprise, Paris,
Editions Economica, 1997.
Dejoux C., Les comptences au cur de lEntreprise, Paris,
Editions dOrganisation 2001.
Donnadieu G., Manager avec le social, Paris, Editions Liaisons 1997.
Duluc A., Leadership et confiance, Dunod 2000.
Hamel G., Prahalad CK., La conqute du futur, Interditions, 1995.
Kennedy C., Toutes les thories du management, Paris, Maxima, 2002.
Le Saget M., Le manager intuitif, Paris, Dunod, 1998.
Meignant A., Ressources humaines : dployer la stratgie, Paris,
Editions Liaisons 2000.
Pemartin D., Grer par les comptences, Editions Management Socit, 1999.
Peretti JM., Ressources humaines, 6me dition 2001, Vuibert.
Selles M., Testa JP., Animer, diriger une quipe, Paris, ESF 1999.
LISTE
DES TABLEAUX
Tableau 1 :
Tableau 2 :
Tableau 3 :
Tableau 4 :
Tableau 5 :
Tableau 6 :
Tableau 7 :
Tableau 8 :
Tableau 9 :
Tableau 10 :
niveau hirarchique et groupe dappartenance ............

lunit, groupe de management .....................................
les dix points essentiels du management oprationnel .
la formulation de lobjectif ............................................
le diagnostic externe ......................................................
le diagnostic interne ......................................................
les niveaux dautonomie ................................................
les objectifs individuels et le niveau dautonomie ........
le continuum de lefficacit ...........................................
la spcialisation et la polyvalence :
avantages/inconvnients ................................................
Tableau 11 : les cueils de la dfinition des tches ...........................
Tableau 12 : la distinction entre le domaine des objectifs
et des activits ................................................................
Tableau 13 et 13 bis : le tableau de rpartition des activits ..............
Tableau 14 et 14 bis : le tableau des comptences acquises ...............
Tableau 15 : le procdogramme (exemple) ........................................
Tableau 16 : la fiche de poste .............................................................
Tableau 17 : Les 5 niveaux dexercice du mtier .................................
Tableau 18 : le schma danalyse des moyens acqurir .................
Tableau 19 : les dix phases de loptimisation organisationnelle .......
Tableau 20 : le plan daction de lunit (illustration) ........................
Tableau 21 : le tableau de bord (illustration) ....................................
Tableau 22 : le tableau de bord type ..................................................
Tableau 23 : la nature du contrle selon le niveau dautonomie ......
Tableau 24 : relev de production dun atelier de trfilerie ..............
Tableau 25 : rsultats dun atelier de fabrication de feuillards ....
Tableau 26 : la distinction entre runion dunit et briefing collectif ...
Tableau 27 : les sept phases de la conduite dun entretien
de management ..............................................................
Tableau 28 : distinction entre briefing individuel et entretien
de management ..............................................................
16
19
32
41
52
57
60
62
70
72
75
77
82
85
88
90
93
95
96
100
102
104
111
114
115
141
143
147
288 Liste des tableaux

Tableau 29 :
Tableau 30 :
Tableau 31 :
Tableau 32 :
Tableau 33 :
Tableau 34 :
Tableau 35 :
Tableau 36 :
Tableau 37 :
Tableau 38 :
Tableau 39 :
Tableau 40 :
Tableau 41 :
Tableau 42 :
Tableau 43 :
Tableau 44 :
Tableau 45 :
Tableau 46 :
Tableau 47 :
Tableau 48 :
Tableau 49 :
Tableau 50 :
Tableau 51 :
Tableau 52 :
Tableau 53 :
Tableau 54 :
Tableau 55 :
Tableau 56 :
Tableau 57 :
Tableau 58 :
Tableau 59 :
le systme dinformation et de communication ...........

linteraction entre formation et dlgation ..................
le plan interne de formation et de dlgation ..............
les niveaux de contrle ..................................................
le coaching .....................................................................
rcapitulatif des techniques de formulation
en situation de travail ....................................................
la dmarche gnrale de dlgation .............................
modle de fiche de dlgation .......................................
les diffrents types de stimulation ................................
les effets de chaque type de stimulation .......................
la technique de stimulation ...........................................
le cycle permanent de lapprciation ............................
lapprciation des rsultats et de la matrise de lemploi
les tapes de lentretien annuel dapprciation ............
la description du poste rellement occup ...................
lanalyse des rsultats ....................................................
la matrise de lemploi ...................................................
contrat et objectifs .........................................................
le triple enjeu de la dcision ..........................................
les forces convergentes de linfluence ...........................
stratgie du manager oprationnel face la notion
de responsabilit ............................................................
les zones dinfluence hors la dcision ...........................
les zones dinfluence dans la dcision ..........................
lillusion de lcole des relations humaines ..................
la relation managriale ..................................................
les modes de relation suprieur/subordonn ...............
les dix principes essentiels du management ................
lapproche situationnelle du management ...................
les trois piliers du style de management ......................
continuum des capacits relationnelles .......................
les composantes des capacits relationnelles ...............
148
154
156
157
166
170
171
177
186
188
192
193
197
201
202
203
204
205
210
214
216
221
226
228
230
232
237
248
249
251
253
INDEX
A
Activit (concept d) 77
Activit (direction par)
Activit (du manager) 123, 209, 239
Apprciation 91, 117, 142, 172, 181,
193-194, 265, 273, 275, 278, 284
Apprciation (entretien annuel) 91,
117, 142, 172, 181, 193-194, 265,
273, 275, 278, 284
Autonomie 13, 16-17, 36, 39, 59-60,
62, 66, 105, 108-110, 152, 155,
157, 188, 215, 220, 229, 262, 266
Autorit 14, 20, 67, 207-208, 212213, 233, 249-252
Dlgation 30, 71, 110, 136, 151153, 191, 213, 220, 221, 242, 246
Dmotivation 22, 24, 29, 67, 150,
196, 199, 244
Diagnostic dautonomie 60
Diagnostic externe 49, 50, 57, 74,
94, 96, 113
Diagnostic interne 45, 54, 55, 56, 59
E
cole des relations humaines 14,
228
Entretien individuel
de management 142, 148
Entretien de bilan 29, 31, 237, 284
B
Briefing collectif 134, 140-141, 159, F
161
Fiche de poste 78, 87, 89, 155, 195,
Briefing individuel 105, 111, 129,
197
133, 142, 146-147, 159-161
Formation 32, 109, 136, 151, 153,
191, 205, 241, 243
C
Formation (plan interne) 153-155,
Capacits relationnelles 182, 196,
172
213, 250-251, 253
Formation (runion de) 159, 168, 169
Charisme 14, 23, 213, 233, 249-250 Formation par la dmonstration
Coaching 159, 164-167
112, 159, 162, 163
Comptences acquises 78, 81, 85- Formation par ralisation conjointe
86, 96, 155, 158, 195
112, 159, 163, 174
Concept dunit 16
Formation sur le terrain 29, 120
Contrat managrial 56, 62, 91, 108109, 124, 141, 144, 148, 190, 204
G
Contrle (dysfonctionnement) 29, 68 Gestion du temps 238, 256
Contrle (niveaux de) 158
Groupe dappartenance 16, 18
Contrle des rsultats 32, 112, 181, Groupe de management 18, 19
172, 237, 256
Coordination
I
(dysfonctionnement) 24, 27, 55, 57, Indicateur de mesure
74, 76, 124-125, 133, 136, 207, 249
de lobjectif 48
Indicateur de mesure de lobjectif
D
(dysfonctionnement) 40-41, 51
Dcision 28, 31, 45, 86, 95, 119,
Influence
207, 212-215
131, 152, 157, 169, 207-209, 242,
Information
127, 168, 179
263, 283
290 Index
Information (participation) 130, 139 Polyvalence 36, 38, 70-72, 85, 94,
Information intgratrice 127, 134
152, 179
Information motivationnelle 127, 140 Pouvoir 35, 177, 207, 209, 249, 250,
Information opratoire 127-129,
263
131, 159, 161
Prvision (dysfonctionnement) 24,
107, 173, 219
L
Procdogramme 78, 86-88, 94
Leadership 14, 20, 213, 244, 249, Projet fdrateur 63, 124, 225-227,
250, 285
254
Projet individuel 213
M
Management (dfinition et
R
historique) 109
Raison dtre 26, 64, 73-74, 89-90,
Management (style de) 70-71, 205,
202, 209, 226, 238, 264
211, 227, 283
Reporting individuel 98, 103, 133
Management oprationnel 15, 35, Runion dunit 107
127, 181, 209, 237, 252, 254
Rivalit 22, 29, 149, 200
Management participatif 12-14
Management stratgique 15
S
Maturit professionnelle 24, 31, 46, Standardisation (spcialisation) 6958, 59, 66, 71, 94, 110, 137, 139,
70
147, 155, 223, 237, 247, 269, 283
Stimulation 12, 39, 56, 105, 131,
Mthodes et procdures 26, 32, 95
142, 172, 181-182, 255
Motivation (approche
Styles de management 70-71, 211,
motivationnelie) 38, 40, 47, 60, 71,
227, 205, 244, 246, 283
86, 108-109, 122, 136, 140-141, 143, Suivi des objectifs individuels
148, 152, 181, 223, 233, 256, 283
(entretien de) 105
Suivi des rsultats 16, 29, 106, 118,
119, 135-136, 140, 194
Suivi des rsultats de lunit
(runion de) 29, 118-119
O
Objectif 151, 160, 162, 177, 231, Suivi oprationnel 97-98, 112, 140
Systme de valeur 23
245, 269, 280
Objectif (concept de) 39
T
Objectif (direction par) 36-39
Tableau de bord 49, 98, 101-102,
Objectif (dysfonctionnement) 68
104, 116, 124, 140, 224
Objectif dactivit 50, 196, 276
Tches
(dfinition des) 25, 35-38,
Objectif dunit 49, 73, 98, 136, 174
45,
54-56,
70-75, 98, 109-110, 128,
Objectif de fonctionnement
134, 155, 157-158, 221, 237-241,
Objectif de production 276
246
Objectif de progrs 276
Tches
(direction par) 39
Objectif individuel 39, 61, 105, 181,
Tches
(rpartition des) 26, 74, 75,
276
86, 198
Objectif oprationnel 265
Taylorisme 12, 37, 65-68
Organisation 33, 65, 67, 73, 133
Organisation (dysfonctionnement) 68
U
Organisation et mthodes 67-68
Unit 16-20, 35-51, 65-81, 84, 89, 93102, 106, 112-114, 118, 125, 127P
140, 151, 155, 168, 171-172, 181Plan daction 77, 98, 99, 128, 134,
183, 194-196, 199, 205, 207, 208,
144, 148, 191, 195, 224, 249, 254,
214-229, 237-243, 246, 255, 278
265, 266, 271
N
Niveau hirarchique 16

Management Operation El

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192, bd Saint-Germain, 75007 Paris.

CHAPITRE III : SUIVI ET CONTRLE ........................... 97

CHAPITRE V : FORMATION ET DLGATION .............

CHAPITRE VI : STIMULATION ET APPRCIATION .....

CHAPITRE VII : POUVOIR, INFLUENCE ET DCISION ...

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Absence de relation efficace avec la hirarchie

Le management oprationnel au quotidien 29

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Dysfonctionnements concernant la fonction

30 Introduction : le management dune unit

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Le management oprationnel au quotidien 31

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32 Introduction : le management dune unit

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6 Suivi et contrle des rsultats