Gestion de Ressources Humaines

Objectifs
Prsenter synthtiquement les diffrents aspects de la fonction de responsable des ressources humaines dans l'entreprise et en apprhender la complexit. Permettre des cadres en activit ou des demandeurs d'emploi d'intgrer un poste responsabilit dans une organisation. Ce module vous permettra : d'apprhender l'importance de la G.R.H dans l'entreprise, de comprendre les diffrents facteurs d'volution de la conception du salari dans l'entreprise, de percevoir l'intrt et les limites de la recherche de flexibilit des R.H dans l'entreprise, de dfinir un profil de poste et le profil de comptence s'y rapportant

Plan
L'homme dans l'entreprise Introduction : L'homme dans l'entreprise Diffrents aspects historiques de la conception du salari dans l'entreprise Le Taylorisme ou la perte du "sentiment de la lime" Environnement de l'entreprise et rle des salaris : Les thories de la contingence L'cole no-classique et la sociologie des organisations Typologie d'organisation et de management Le travail aujourd'hui dans les organisations Les diffrents facteurs d'volution La flexibilit et les ressources humaines Les missions de la direction des ressources humaines Les flux de ressources humaines La gestion prvisionnelle du personnel Evaluer les ressources humaines de l'entreprise L'obligation lgale : le bilan social Un indicateur de structure : la pyramide des ges Le recrutement de personnel Recrutement externe ou promotion interne ? L'adquation entre le profil du candidat et la dfinition du poste La slection et l'intgration des candidats La gestion des variations de l'activit de l'entreprise La recherche de flexibilit du temps de travail : l'utilisation des formes de contrat de travail

La recherche de flexibilit par l'organisation du travail Stratgie et gestion des ressources humaines Introduction Les sciences humaines et l'action Chercher comprendre Le systme sujet - environnement Stratgie et gestion des ressources humaines Pense stratgique et G.R.H., une analyse tripolaire La culture d'entreprise : intrts et limites Conclusion sur la culture d'entreprise Gestion stratgique des ressources humaines Implication de G.R.H. dans la matrice du B.C.G. Huit stratgies gnriques des ressources humaines Exercice d'application informatique Mise en situation Organisation actuelle des donnes "Paie" Objectif : simplification de l'analyse des heures hebdomadaires Moyens mis en uvre Ressources exploites afin d'laborer l'utilitaire Conseils d'utilisation du corrig type Etudes de cas Prsentation Annexe 1 Annexe 2 Annexe 3 Exercices Tableau complter Elaboration du tableau d'analyse prvisionnel des flux de ressources humaines Texte complter QCM QCM 1 - Dfinition de la stratgie globale de l'entreprise QCM 2 - Dfinition de la stratgie globale de l'entreprise QCM 1 - La modification structurelle des ressources humaines QCM 2 - La modification structurelle des ressources humaines Le plan mdia

L'homme dans l'entreprise

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Introduction Diffrents aspects historiques de la conception du salari dans l'entreprise Le Taylorisme ou la perte du "sentiment de la lime" Environnement de l'entreprise et rle des salaris : Les thories de la contingence L'cole no-classique et la sociologie des organisations Typologie d'organisation et de management Le travail aujourd'hui dans les organisations Les diffrents facteurs d'volution La flexibilit et les ressources humaines Les missions de la direction des ressources humaines

Introduction
La gestion des ressources humaines est une discipline dont les dveloppements sont rcents. L'enseignement de cette discipline s'est affirm tardivement, et nous pouvons constater que les dveloppements raliss sont lis la transformation des formes de travail et d'emploi, tout autant que des thories concernant la place et le rle des salaris dans l'entreprise. Cette discipline, part entire de la gestion, considre antrieurement comme une administration des flux dans l'organisation, cumule au moins trois difficults. En effet, la gestion des salaris d'une organisation ncessite des connaissances juridiques, psychologiques, conomiques, sociologiques et comptables. Il convient aussi de privilgier le qualitatif au quantitatif, car les comportements humains ne sont pas strictement rationnels ou logiques. Et en troisime point, chaque entreprise dveloppe des modles de gestion de ressources humaines, spcifiquement adapts leurs besoins, ce qui rend difficile toute tentative de gnralisation de ces modles*. Il faut souligner cependant que les modles de G.R.H., dvelopps par les entreprises, dpendent de la conception mme de l'organisation. En effet, la conception de l'organisation de l'entreprise prdtermine une manire de penser la gestion des hommes.

Diffrents aspects historiques de la conception du salari dans l'entreprise

L'exercice de la discipline suppose un dispositif qui contraigne par le jeu du regard ; un appareil o les techniques qui permettent de voir induisent des effets de pouvoir, et o, en retour, les moyens de coercition rendent clairement visibles ceux sur qui ils s'appliquent. M. FOUCAULT " Surveiller et punir" tel, GALLIMARD, page 201, 1975. Le travail de M. FOUCAULT permet de comprendre comment s'est construit, au cours de la priode classique de notre histoire, le concept de la surveillance hirarchique et du systme de contrle qui la structure. De cette volont de crer un appareil disciplinaire parfait, o le point central serait la fois source de lumire clairant toutes choses, et lieu de convergence pour tout ce qui doit tre su, merge le concept de hirarchie pyramidale. La pyramide permet de rpondre deux exigences : exercer un contrle sur toute la ligne hirarchique en multipliant les niveaux de responsabilit, atteindre une certaine efficience par sa discrte prsence, afin d'viter de peser sur l'activit.

Nous pouvons constater une lente volution du systme disciplinaire en occident, qui dans sa qute de performance ira, en France, jusqu' la conception de construction de btiment permettant d'exercer un contrle disciplinaire des plus strictes. La pyramide a succd au cercle au dbut du XIXme sicle car elle permettait de majorer sa fonction productrice. Comme le souligne M. FOUCAULT, il tait impratif de spcifier la surveillance afin de la rendre fonctionnelle ? Plus rcemment, le Taylorisme et plus spcifiquement le modle Fordien, vont "s'appuyer" sur ce concept de hirarchie pyramidale, afin d'optimiser la ligne de production, la diffrence que, le chronomtre et la gratification vont se substituer aux moyens coercitifs dvelopps et employs au cours des trois sicles prcdents. En effet, le F.D.D., instaur par H. FORD, fut un succs conomique sans prcdent dans l'histoire depuis la cration des politiques de grands travaux et de la manufacture de la seconde moiti du XVIIme sicle. De plus, le systme permettait d'acheter la paix sociale. Mais le contrle (vrifications sanctions) est toujours omniprsent, et, comme le souligne B. CORIAT, n'importe qui ne peut bnficier du F.D.D. Effectivement, ce systme de rmunration ne concerne que les employs de plus de six mois d'anciennet, ayant plus de vingt et un ans et dont la moralit est considre comme bonne par les contrleurs. Il est noter que les femmes sont exclues de cette rmunration. Mais c'est grce aux systmes Taylorien et Fordien, malgr tous les reproches justifis que nous pouvons mettre aujourd'hui, que la production de masse est ne. La production de masse, et par consquent la grande entreprise, ncessitait la recherche d'conomies, et une capacit pour la direction prendre les dcisions qu'impose la gestion des grands systmes. En cela, F. TAYLOR peut-tre considr comme le pre du contrle de gestion des entreprises. Comme le souligne H. BOUQUIN, son systme vise retirer le contrle des mains de l'atelier pour le rendre la direction, et, si l'objectif de TAYLOR n'tait nullement de dvelopper les systmes comptables, il fut conduit pourtant parachever la comptabilit industrielle. Cette comptabilit industrielle est un instrument d'analyse dvelopp, qui vise dcomposer chaque activit du processus de production en oprations lmentaires, directement issues de l'O.S.T. (Organisation Scientifique du Travail). L'objectif de TAYLOR est de briser le pouvoir dtenu par l'ouvrier sur le mtier, en dcoupant chaque opration. Le mtier peut ainsi tre dfinit par une suite de gestes organiss et harmoniss par un mme individu. F. TAYLOR va dcouper ce mtier en tches successives, rparties en ligne et dtenues par autant d'individus qu'il sera ncessaire. L'valuation comptable de chaque tche est enfin rendue possible. Avec la matrise par l'ouvrier du temps de production disparat aussi la notion de mtier. "Briser l'ouvrier de mtier, "librer" le procs de travail du pouvoir qu'il y exerce pour y instaurer la loi et la norme patronales, telle sera la contribution historique du taylorisme."

Le Taylorisme ou la perte du "sentiment de la lime"

Le Taylorisme est d'abord une innovation organisationnelle sans prcdent dans l'histoire de l'homme au travail. Il demeure, aprs les diffrentes critiques justifies dont il fut l'objet, un des facteurs de la prise en compte des salaris et de leur efficience dans l'organisation. L'organisation du travail participe, en fait, un vaste mouvement qui anime le dbat du XXme sicle, concernant les rapports de l'homme avec le travail. Cela intresse un grand nombre de chercheurs en sciences humaines, tant en Europe qu'aux Etats-Unis, mais aussi en U.R.S.S. (des annes 20 50, la recherche de la productivit maximale, et notamment le Stakhanovisme, qui se distingue du taylorisme par l'utilisation des stimulants idologiques et le caractre moins systmatique de la division des tches). Selon les priodes, les modes, l'autorit de certains auteurs, le management a revtu diffrentes formes. Son origine remonte au dbut du XXme sicle ou des hommes tels que H. FAYOL, en France, et F. TAYLOR, aux Etats-Unis, crrent des mouvements de pense et d'orientation diffrentes, dont l'influence se fait encore sentir de nos jours. Afin d'apprhender cette citation sur l'impact du Taylorisme dans les sciences humaines, nommes dans un souci de persuasion O.S.T. (Organisation Scientifique du Travail), il convient de citer sans exhaustivit : 1. La perception du salari par la hirarchie D. Mac Gregor (1970) oppose la thorie taylorienne, appele thorie X, qui postule :

 que les salaris recherchent avant tout la scurit et une dfinition claire de leur cadre de travail, qu'ils ne sont motivs que par leur salaire, qu'ils sont partisans du moindre effort, qu'ils sont incapables de prendre une dcision, que par consquent ils ont besoin d'une supervision forte. une thorie Y selon laquelle : l'effort dans le travail est aussi naturel que le jeu et le repos, l'homme peut se diriger et se contrler lui-mme s'il se sent responsable, l'individu moyen accepte, voire recherche les responsabilits, les salaris disposent de rserves de crativit et d'ingniosit qui sont inexploites. D. MAC GREGOR dveloppe la thorie Y en s'appuyant sur la thorie des besoins de A. MASLOW. L'optimisme de D. MAC GREGOR a t quelque peu dmenti, des expriences ont dmontr que le lien entre satisfaction et productivit tait plus complexe que ne l'avait imagin l'auteur de la thorie Y. 2. La rpartition des tches Dans la perception Taylorienne du salari, la place de chacun se rduit l'accomplissement de ses tches. Les salaris sont interchangeables et irresponsables. Les travaux de E. MAYO et de ROETHILSBERGER, mens la Western General Electric Company, vont dmontrer que l'ide centrale de Taylor est branle sur le plan thorique. En effet, cette exprience met en vidence : lorsque l'on augmente l'intensit lumineuse, la productivit du groupe exprimental augmente, contre toute attente, la productivit du groupe tmoin, dont l'clairage reste inchang, augmente aussi, quand on diminue l'clairage du groupe exprimental, sa productivit continue augmenter, elle ne diminuera que lorsque la lumire rendra trs difficile le travail. On constate une absence de liaison entre intensit et productivit. Les chercheurs dmontrent qu'il existe un effet de groupe, une dimension de relation humaine dans le travail. La productivit du groupe dpend d'un certain rseau affectif. Les sentiments influencent la productivit et dnoncent le seul appt du gain comme facteur de motivation. Cette nouvelle cole, dite des relations humaines (entre les deux guerres et jusque dans les annes 70) introduit la dimension psychosociale dans l'tude du travail, en mettant en vidence le rle du groupe. F. HERZBERG (1959), psychologue industriel, mettra en vidence les facteurs d'hygine et de scurit lis aux conditions de travail, estimant que leur absence est susceptible d'engendrer une insatisfaction des salaris. Il soutiendra par ailleurs, que la motivation des salaris est lie au contenu du travail et la responsabilit. D'autres psychologues se sont consacrs l'tude de l'objet des motivations. Deux mthodes ont t suivies dans ces travaux : l'une s'efforant de compiler une liste matresse des besoins, l'autre tentant, au contraire, d'identifier chez l'homme les orientations motivationnelles plus gnrales, qui commandent une grande varit de comportements. La plus connue est celle de MASLOW, qui distingue cinq grandes catgories de besoins :

Schma de la pyramide des besoins selon MASLOW (Motivation and personality, New York Harper and Row 1954)[Zoom...]

L'hypothse de hirarchisation, et sa consquence sur la progression par niveau de satisfaction successivement atteint, est peu probable. Elle justifierait une parfaite rationalit des individus. Cela supposerait que le salari d'une entreprise ne puisse se raliser pleinement que s'il est reconnu par sa hirarchie. On peut inverser la proposition : la hirarchie ne considre comme comptent que les salaris qui se ralisent pleinement dans les missions qui leurs sont confies. La reconnaissance de comptence se trouve dpendante de l'atteinte des objectifs. Or, il se trouve qu'un salari peut atteindre les objectifs qui lui sont assigns, s'panouir dans son travail sans pour autant tre sr de la scurit de son emploi.

Environnement de l'entreprise et rle des salaris : Les thories de la contingence

La nature du travail, de l'organisation mise en uvre, des qualifications requises, et de faon plus gnrale le type de G.R.H., ne relvent pas du hasard. La place des salaris et leurs rles dans l'entreprise, dpendent de son organisation, et ce type d'organisation est le plus souvent li l'activit de l'entreprise, dans un environnement donn. C'est donc bien le type d'activit ralise, ce que l'on produit, pour qui et dans quelles conditions (des voitures de luxe ou des voitures bon march, par exemple), donc la dfinition du mtier et d'une certaine manire la stratgie de l'entreprise, qui dterminent fondamentalement le type de G.R.H. qui sera mis en uvre. On peut observer deux types d'organisations lies l'environnement : le type mcanique (bureaucratique et centralis) adapt un environnement statique, le type organique (dcentralis) serait adapt un environnement instable technologiquement ou commercialement. Si, dans le type d'organisation mcanique, la place du salari est proche du modle Taylorien-Fordien, dans le modle organique il dispose d'une plus grande autonomie de dcision et d'une capacit de communication plus largie. Une autre approche de la contingence s'est dveloppe plus rcemment sur le secteur industriel. Elle s'intresse la relation entre systme de production li au type d'activit et les impacts en matire de G.R.H. J. WOODWARD identifie trois principaux systmes de production : la production l'unit ou en petite srie la commande, la production manufacturire en grande srie, la production en continue de type process. 1. La production l'unit, en petite srie ou la commande Ce sont des structures organiques qui se caractrisent par une hirarchie et des tches peu formalises, des circuits de communication directs, de l'autonomie, une connaissance partage des enjeux de l'entreprise et un commandement incitatif.

Ce type de production peut tre considr comme flexible, les commandes sont irrgulires, les produits fabriqus sont le plus souvent indits et parfaitement adapts la demande du client. Cette production ncessite une main d'uvre qualifie, dtentrice d'un mtier, d'un savoir-faire rare. L'organisation de la production permet une utilisation partielle des machines, qui ncessitent des mises au point prcises et adaptes chaque nouvelle commande. La flexibilit des entreprises dans ce secteur d'activit repose davantage sur les ressources humaines que sur les machines. 2. La production manufacturire en grande srie C'est le secteur d'activit o l'on applique les principes du taylorisme, savoir : parcellisation et rationalisation des tches, recours au chronomtre, limitation des besoins de formation, salaire au rendement et l'obissance, recherche constante de gains de productivit. Ce modle rpond cependant, dans des domaines d'activits relativement simples et faible valeur ajoute, des exigences de varit des produits et de recherche de productivit. 3. La production en continue de type process Ce systme de production caractrise les entreprises capitalistes, il s'agit des grands sites industriels de la ptrochimie, de la verrerie, de la sidrurgie, de la papeterie. La chane de transformation ne pouvant tre rompue, ces entreprises fonctionnent en continue et la gestion des ressources humaines y est assez singulire. L'encadrement de premier niveau est limit et les relations entre les diffrents corps de mtiers sont le plus souvent conviviales. C'est dans ces secteurs d'activits que l'on rencontre les compromis les plus tonnants, entre des rgles et des consignes extrmement strictes d'un ct, et de l'autre, des improvisations, des adaptations, voire mme des transgressions de ces mmes rgles et procdures, compte tenu de l'imprvisibilit des incidents, tant dans leur nature que dans leur condition d'mergence

L'cole no-classique et la sociologie des organisations

Les no-classiques vont intgrer la notion de groupe, dveloppe partir des annes 50. Dans les annes 70, les Amricains, notamment P.F DRUCKER, insistent sur la motivation du salari comme facteur d'incitation individuelle et collective, mais aussi sur l'intrt du travail et la responsabilisation des salaris. Cette implication du salari repose sur l'adhsion de ce dernier l'entreprise que l'on peut considrer comme le moyen d'accomplissement de soi (cf. MASLOW). Le management participatif devient un des facteurs de motivation du personnel. Les sociologues de l'organisation, comme M. CROZIER et E. FRIEDBERG, dveloppent le concept d'analyse stratgique des organisations. Chacun des membres de l'organisation construit sa propre stratgie afin d'atteindre ses objectifs personnels, ce qui tend dmontrer la coexistence, dans l'organisation, de diverses rationalits de groupes et d'individus. Lorsque des objectifs de profits sont fixs chaque unit, la cohrence imprative de l'ensemble des acteurs est rendue possible. La recherche de l'autocontrle La grande entreprise taylorienne, caractrise par une centralisation de la dcision, s'est heurte d'une part la rsistance des salaris ouvriers, et d'autre part la difficult et au cot gnr par le contrle des effectifs, ainsi que de la non-qualit des produits fabriqus. Rsistance que l'on constate en G.R.H. par trois indicateurs : 1) Le Turn-over : rotation des salaris dans l'entreprise au cours d'une priode. To = Nombre d'entres ou de sorties / effectif total moyen. 2) L'absentisme : total des absences, autres que les congs lgaux, comptabilises par les salaris, par service, et au cours d'une priode.

Taux d'absentisme : (nombre de salaris absents / effectif total) / (nombre d'heures d'absence / nombre d'heures thoriques de travail). 3) La fixation, par les ouvriers, de normes de production infrieures celles imposes par le bureau des mthodes, engendrerait une productivit par tte infrieure celle prvue initialement. Dans ce cas, la productivit est le rapport entre quantit produite et effectif salari ou le nombre d'heures travailles, soit le ratio : Q/E (Q = volume ; E = effectif). La recherche d'une dcentralisation induit une certaine autonomie des oprateurs. Des groupes semiautonomes, au sein desquels les salaris forment une quipe, organisent librement, par autocontrle, le travail demand, en le rpartissant entre les diffrents membres de l'quipe. Le groupe est responsable collectivement de sa production. Sur ce point, il convient de citer P.F. DRUCKER, qui affirme : "que le travailleur n'a ni besoin de flicitations, ni de blmes pour savoir s'il travaille bien, il le sait." La recherche des motivations individuelles conduit la direction par objectifs (DPO) ou la direction participative par objectifs (DPPO). La direction par objectifs : elle permet de fixer des objectifs chaque responsable de sections ou de dpartements, en lui laissant, dans les limites d'un budget dtermin, toute libert de gestion pour les atteindre. En fin de priode ou d'exercice, on tablit un bilan permettant d'attribuer des rcompenses ou des sanctions. La direction participative par objectifs : elle ncessite, quant elle, une vritable ngociation entre la direction et les responsables de chantiers ou d'units, lors de la construction des objectifs. Ces nouvelles formes d'organisations s'accompagnent d'un dveloppement du management participatif, dit " la Japonaise". L'objectif est d'obtenir par la concertation, l'adhsion du groupe un projet.

Typologie d'organisation et de management

La grille de Scott Scott dfinit deux grands axes permettant d'observer les diffrentes conceptions de l'organisation : l'axe systme ferm/systme ouvert, l'axe systme rationnel/systme naturel.

la grille de Scott[Zoom...]

Ces quatre figures permettent de placer, dans une perspective historique, les diffrentes conceptions de l'organisation et du management. 1) Le croisement des axes rationnel/ferm est le point de dpart de l'tude de l'organisation. Taylor (O.S.T.) estime qu'il est possible et souhaitable de rationaliser les tches afin d'obtenir une productivit maximale du travail dans un univers clos et dtermin. Fayol, quant lui, postule une organisation gnrale et universelle des entreprises.

2) Le croisement des axes ferm/naturel correspond, dans l'volution historique de l'analyse des comportements humains dans les organisations, au courant de pense dit des relations humaines. L'homme non seulement un cerveau et des mains pour accomplir des tches, mais aussi des sentiments qui influencent son comportement dans le travail. Il convient par consquent de s'attacher la motivation des hommes l'intrieur de ce systme, considr comme ferm, qu'est l'entreprise. 3) Le croisement des axes rationnel/ouvert reprsente le courant de la thorie de la contingence. Ce courant thorique exprime une volont de rationalisation de l'organisation, afin de permettre aux dirigeants d'entreprises une prise de dcision plus pertinente. S'adapter l'environnement aprs une tude "scientifique" de ce dernier permet d'apprhender en avenir incertain le potentiel de ractivit de l'organisation. On objectera qu'il vite ainsi les "tats d'mes" des dirigeants et justifie des restructurations radicales. 4) Le croisement des axes ouvert/naturel permet de rintroduire le facteur social, sans toutefois nier l'existence d'une certaine contingence de l'environnement. Mais c'est cette fois la notion de culture d'entreprise qui l'emporte. La recherche de l'adhsion du groupe sur les valeurs de l'entreprise permet la mobilisation de l'ensemble des ressources humaines. On opposera que la drive inhrente ce type de management, rside dans sa ressemblance une religion ou une secte

Le travail aujourd'hui dans les organisations

Le travail, malgr l'informatisation et l'automatisation des appareils productifs, demeure le facteur essentiel de la cration de biens et de services par les organisations. Cependant, le travail a volu, tant dans son contenu que dans les objectifs qui sont assigns aux salaris. Cette volution est essentiellement qualitative, l'exigence de l'entreprise repose sur deux ples essentiels pour la prennit de son existence sur le march : la comptence et les facults d'adaptation de son salariat.

Les diffrents facteurs d'volution

Le progrs technique a rduit progressivement la place du travail dans la production, pour les entreprises industrielles notamment. Le travail devient essentiellement mental, par consquent complexe et de fait difficilement normalisable et mesurable. Les marchs sont devenus instables et la concurrence s'est accrue. Le consommateur d'aujourd'hui est exigeant et infidle. L'entreprise a recours, pour faire face cette conjoncture, une main d'uvre qualifie et polyvalente. Le secteur tertiaire, quant lui, fut, jusqu' la gnralisation de l'informatique dans les services administratifs, un secteur caractris par sa faible productivit et de fait, crateur d'emploi. La nature des emplois a chang, l'exigence d'une formation thorique et l'effacement de l'aspect physique du travail, d'une manire gnrale, rend possible une fminisation de ces emplois. Le droit du travail s'est dvelopp en s'enrichissant de nouvelles rglementations, notamment sur la dure du travail hebdomadaire (35 heures), mais aussi sur les conditions d'hygine et de scurit sur le lieu de travail. La rglementation est devenue plus complexe, ce qui restreint la libert de manuvre des employeurs. L'interprtation des textes est parfois complexe et ncessite le recours un spcialiste du droit du travail. L'intgration, dans l'Union Europenne, des pays de l'Est va certainement poser des questions d'ordre juridique, certes, mais aussi techniques, aux responsables des ressources humaines dans les entreprises. On peut citer sans les hirarchiser les points suivants : la communication (matrise de la langue), l'valuation et l'administration des comptences, la grille de rmunration, la protection sociale. Par consquent, la G.R.H. est devenue plus dlicate puisqu'on lui demande de concilier la ncessit de mobiliser le personnel sur les objectifs de l'entreprise, mais aussi d'adapter les effectifs au niveau

d'activit, en tenant compte des contraintes juridiques, des volutions techniques, de la productivit et de la concurrence. La G.R.H. s'efforce de concilier les intrts de l'entreprise et ceux du personnel (rarement convergents), afin de conserver (ou d'obtenir) la paix sociale. Elle doit aussi assurer et dvelopper la motivation du personnel de l'entreprise, par la politique de rmunration mise en uvre, ainsi que par la gestion des carrires (formations et promotions).

La flexibilit et les ressources humaines

La flexibilit du travail entrane le dveloppement des emplois prcaires (travail temporaire et travail dure dtermine) et des horaires variables (amnagement du temps de travail). Au risque de paratre manichen, la flexibilit comporte en matire de GRH et donc vis vis des individus, deux volets radicalement opposs qu'il importe d'expliciter. L'un est positif, dans le sens o il intgre pleinement les aptitudes humaines, lorsque flexibilit rime avec intgration durable des salaris dans l'entreprise, autonomie, dcloisonnement, responsabilit, confiance, comptence, apprentissage constant, fonctionnement interactif, rtribution motivante... L'autre volet est nettement plus sombre lorsque flexibilit rime avec prcarit de l'emploi et des statuts... La flexibilit n'est pas une volont naturelle mais une obligation ressentie par les organisations. Elle est lie aux mutations conomiques qui se sont multiplies depuis une vingtaine d'annes. Le dveloppement de la concurrence oblige les entreprises, non seulement produire moindre cot, mais galement dvelopper des capacits d'adaptation rapides face une demande exigeante, instable et diffrencie. La flexibilit est, par consquent, une politique de gestion de l'organisation permettant d'adapter la production et la masse salariale aux volutions successives de l'environnement. B. Bruhnes distingue flexibilit numrique (quantitative) et flexibilit fonctionnelle (qualitative) du travail : Flexibilit numrique : des effectifs : - par le recrutement et embauches - par contrat de travail prcaire - par temps partiel annualis - par recours l'intrim des horaires : - par heures supplmentaires - par modulation des horaires sur l'anne de travail Flexibilit fonctionnelle : - par la formation professionnelle - par l'incitation la polyvalence

Les missions de la direction des ressources humaines

Parler des ressources humaines, c'est mettre l'accent sur la gestion du potentiel humain d'une organisation. Mais ct des fonctions de gestion, on ne saurait ngliger les tches d'administration, qui correspondraient plutt dans le vocabulaire courant au champ des relations sociales ou relations industrielles, et les tches de communication qui correspondraient plutt aux domaines des relations humaines. C'est pourquoi la direction des ressources humaines oriente ses actions autour de trois axes : administrer, communiquer, grer. Administrer :

 c'est assurer la scurit des individus au travail et faire respecter les rgles de la lgislation en vigueur concernant l'hygine et la scurit, c'est respecter la lgislation sociale et mettre jour les documents rglementaires, c'est dfinir, afficher, et appliquer le rglement intrieur de l'entreprise, c'est aussi viter les sources de conflits internes et externes. Communiquer : c'est organiser le dialogue entre les pouvoirs dans l'entreprise (syndicats, dirigeants, niveaux hirarchiques, partenaires), c'est faire fonctionner et amliorer les outils et les procdures de communication interne et externe. Grer : c'est recruter et insrer les individus en fonction de leurs aptitudes et des besoins de l'organisation, c'est amliorer l'efficience du personnel par la formation et l'intgration en fonction des postes et des exigences de l'environnement, c'est amliorer les conditions de travail et de vie dans l'organisation, c'est assurer la rmunration, la promotion des salaris et les plans de carrire, c'est concevoir et raliser l'adaptation et l'volution des ressources humaines, compte tenu des stratgies de l'unit.

Les flux de ressources humaines

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Les flux de ressources humaines La gestion prvisionnelle du personnel Evaluer les ressources humaines de l'entreprise L'obligation lgale : le bilan social Un indicateur de structure : la pyramide des ges Le recrutement de personnel Recrutement externe ou promotion interne ? L'adquation entre le profil du candidat et la dfinition du poste La slection et l'intgration des candidats La gestion des variations de l'activit de l'entreprise La recherche de flexibilit du temps de travail : l'utilisation des formes de contrat de travail La recherche de flexibilit par l'organisation du travail

Les flux de ressources humaines La gestion prvisionnelle du personnel

L'objectif de la G.P.P. consiste projeter, dans le moyen et le long terme, les besoins en ressources humaines d'une entreprise. Elle doit permettre la prise de dcision, et selon une logique cohrente, l'adquation entre la stratgie dfinie et les besoins humains inhrents cette stratgie. Analyser les ressources humaines dans l'entreprise conduit rgulirement un constat contradictoire.

En effet, nous constatons d'une part que le facteur humain ne peut-tre modul l'identique des autres facteurs conomiques de l'entreprise, il existe une certaine rigidit des flux. D'autre part, les savoirs, les capacits humaines, sont par nature adaptables. Il y a donc une coexistence entre rigidit et flexibilit, ce qui ncessite une prvision, afin de soustraire l'entreprise ce paradoxe. Toute organisation se trouve donc amene raliser des projections de ses ressources humaines. Elle le fera de faon plus ou moins rationalise, un horizon plus ou moins long, dans un modle gnralis ou simplement adapt quelques parties de l'unit. Mais la mise en uvre de la prvision sera conforme une logique dfinie. Dfinition de la G.P.E.C. La gestion prvisionnelle et prventive des emplois et des comptences, c'est la conception, la mise en uvre et le suivi de politiques et de plans d'actions cohrents : visant rduire de faon anticipe les carts entre les besoins et les ressources humaines de l'entreprise (en termes d'effectifs et de comptences), en fonction de son plan stratgique, et impliquant le salari dans le cadre d'un projet d'volution professionnelle. La G.P.E C. permet d'effectuer des simulations afin d'analyser les diffrents carts possibles entre les objectifs et les ressources ncessaires la ralisation de ces objectifs. Systme cyberntique d'analyse prvisionnelle des ressources humaines

Repres mthodologiques de la G.P.E.C. 1) Le concept

La gestion prvisionnelle des emplois et comptences est apparue au dbut des annes 80, elle est une consquence des mutations conomiques et technologiques qui ont transform l'emploi depuis ces quinze dernires annes (restructurations, concentrations des firmes, licenciements, changements du portefeuille produits...). L'objectif principal de cette mthode prvisionnelle est de fournir un cadre gnral d'analyse permettant de dfinir dans le temps les besoins en matire de ressources humaines, de formation de recrutement et d'organisation du travail, tout en intgrant cette mthode dans l'ensemble de la gestion des ressources humaines. "La G.P.E.C. vise accrotre par l'anticipation la capacit des entreprises matriser l'adquation permanente entre leurs besoins et leurs ressources, d'un point de vue quantitatif et qualitatif." Grille de lecture de la G.P.E.C. GPEC Conception dominante de l'homme au travail - Les hommes sont des acteurs stratgiques et identitaires Concepts et modes de segmentation - L'emploi type, les familles professionnelles Objet principal de la gestion - Les comptences actuelles et futures Objectifs principaux et moyens - Optimiser la mise en uvre des moyens d'adaptation Mthodes d'analyses associes - Analyses qualitatives et prospectives des emplois types 2) Les mthodes de la G.P.E.C. L'analyse de l'existant se fait partir des emplois types : comptences requises, potentiels... L'effectif total des salaris comprend les contrats dure indtermine et les contrats temporaires (C.D.D. et intrimaires). L'analyse du poste de travail par classification des postes. Un poste est considr comme un ensemble d'activits et tches qui sont excutes par une mme personne. Ce travail permet de dfinir des profils de postes qui facilitent le recrutement ou l'adaptation du salari une nouvelle tche. Les emplois types L'objectif de cette analyse est de permettre l'entreprise de raliser un inventaire des emplois et des qualifications disponibles, afin de dterminer avec prcision le contenu et le potentiel d'volution de ces derniers. Les comptences requises et les potentiels Les comptences requises doivent tre recenses pour chaque type de poste et une valuation du niveau effectif des acteurs doit tre faite. Cette valuation complte les caractristiques individuelles des personnes (ge, anciennet, formation initiale et continue, diplmes obtenus, volution professionnelle). Le potentiel de chaque salari n'est pas une chose aise dterminer, mais le bilan de comptence ralis par le salari (avec l'aide des professionnels du recrutement) peut faciliter cette dmarche. Les effectifs prvisionnels dpendent de la stratgie de l'entreprise, cette dernire doit permettre une valuation prvisionnelle des besoins. L'analyse constante de l'volution naturelle des ressources humaines de l'entreprise (retraites, dcs, dmissions, promotions) permet d'valuer les besoins de l'entreprise, par comparaison entre les effectifs souhaits et les effectifs prvisibles partir de l'existant, et ce, en temps rel. L'analyse constante des emplois et des comptences, malgr son incompltude, permet de constater des situations de sur-effectif, dans certains secteurs d'activit de l'entreprise, mais aussi des besoins en recrutement et formation dans d'autres secteurs ou dpartements. Les limites de la G.P.E.C. Les prvisions dans le domaine des ressources humaines s'avrent difficiles, ne serait-ce qu'au regard du comportement incertain des marchs, des produits, des concurrents.

La fiabilit de la G.P.E. est plus sre et plus fructueuse lorsqu'elle se dduit de la stratgie de la firme, et annonce les technologies mises en uvre moyen terme et les comptences nouvelles induites. "Au niveau des concepts, si l'emploi type et la notion d'acteur sont largement accepts, le concept de comptence prsente toujours des lacunes importantes ds qu'il est question de passer aux rfrentiels de recrutement, de formation ou de mobilit."

Evaluer les ressources humaines de l'entreprise L'obligation lgale : le bilan social

La loi du 12 juillet 1977 impose aux entreprises d'au moins 300 salaris, d'tablir un document annuel qui rcapitule "les principales donnes chiffres, permettant d'apprcier la situation de l'entreprise dans le domaine social, d'enregistrer les ralisations effectues, et de mesurer les changements intervenus au cours de l'anne coule et des deux annes prcdentes". Concrtement, il s'agit d'indicateurs statistiques rpartis en sept rubriques : 1. Emploi 2. Rmunration 3. Conditions d'hygine et de scurit 4. Autres conditions de travail 5. Formation 6. Relations professionnelles 7. Autres conditions de vie relevant de l'entreprise.

Un indicateur de structure : la pyramide des ges

"Les jeunes sont le potentiel de l'entreprise, les plus anciens, sa mmoire". L'objectif de la gestion structurelle des ressources humaines est d'obtenir ou de conserver une pyramide des ges quilibre. Cet quilibre prserve l'entreprise des mouvements massifs et facilite les embauches, comme les sorties du personnel. Les trois formes de pyramides : 1) Le champignon : Une majorit de salaris gs : faiblesses : charges salariales leves et reconversions difficiles, atouts : souplesse en cas de sur-effectifs, possibilit de renouvellement au fur et mesure des dparts en retraite. 2) La poire crase : Une majorit de salaris jeunes : faiblesses : faible opportunit de carrire, risque de licenciement en cas de conjoncture dfavorable, charges de formation importantes, atouts : dynamisme et potentiels forts priori, masse salariale allge. 3) La pelote de laine : faiblesses : salaris peu nombreux dans les classes d'ges intermdiaires, faiblesses : promotions par anticipation trop prcoces et risque de conflits de gnrations.

Le recrutement de personnel

Le recrutement est une dmarche dcisive dans la politique des ressources humaines, car elle peut avoir un effet contraire aux buts recherchs. Il convient, par consquent, de dfinir avec clart, la politique suivre ainsi que les moyens qui permettront de la soutenir. L'image de l'entreprise auprs de son environnement, sera un paramtre important, B. MARTORY et D. CROZET soulignent, ce propos, qu'une campagne de publicit russie s'accompagne souvent d'une augmentation des candidatures spontanes. Nous avons aussi remarqu, qu'inversement, une mauvaise image (due le plus souvent un fort taux de turn-over, dans des entreprises du secteur tertiaire notamment) tait de nature exclure les candidats forts potentiels, le recrutement s'en trouvait paralys. L'objectif du recrutement, s'il peut se rsumer facilement comme tant l'adquation entre un individu d'une part, et un besoin dfinit par un profil de poste d'autre part, n'en rsout pas pour autant la problmatique de l'adquation entre l'individu, le travail, et l'organisation. "Une bonne adquation est rendue possible par l'existence de l'adaptabilit des savoirs, des aptitudes, des personnalits. Les individus s'adaptent un poste en y dveloppant certaines qualits et, rciproquement, ils forgent aussi les caractristiques du poste." Ce qui revient dire que l'individu qui occupe un poste de travail dans l'entreprise, tendance dvelopper, suivant son caractre, ses comptences, ses objectifs, les traits caractristiques du poste qui se trouve en quelque sorte redfinit par l'individu. A titre d'illustration de ce propos, je citerais l'exemple d'un individu embauch un moment T0 par une entreprise, pour occuper un poste subalterne de type administratif et commercial, qui en T+5 se trouve tre directeur administratif et commercial d'un dpartement de l'entreprise qu'il lui mme dvelopp. "De ce fait, l'embauche qui rsulte toujours d'un compromis entre des besoins impossibles exprimer ou hirarchiser de faon prcise et des ressources effectivement disponibles, devient alors possible." Le recrutement, adquation de deux sous-ensembles

Recrutement externe ou promotion interne ?

Le recrutement externe prsente un double risque pour l'entreprise, savoir : le cot relativement lev de la prospection, le risque d'chec li l'inadaptation du candidat au poste pourvoir. Pour y faire face, les entreprises ont de plus en plus souvent recours aux professionnels du recrutement (cabinets de recrutement). La pratique du contrat dure dtermine, avant priode d'essai, est devenue, ces dernires annes, une mthode d'valuation du candidat. Cette mthode, critiquable, permet de minimiser le risque, sans pour autant le faire disparatre totalement. Le recrutement interne, quant lui, est moins onreux, mais il implique, sauf dans le cas de restructuration, une embauche externe. Il constitue un facteur de motivation du personnel par promotion interne. Les 8 tapes du recrutement (B. MARTORY et D. CROZET)

Les 8 tapes du recrutement (B. MARTORY et D. CROZET)

L'adquation entre le profil du candidat et la dfinition du poste

En rgle gnrale, les entreprises ont tendance raliser la dfinition du poste, puis dgager un profil type de candidat potentiellement capable de s'adapter au poste pralablement dfini (voir schma page prcdente). Par exprience, je crois qu'il est prfrable de mener cette opration conjointement, de manire clarifier le besoin de l'entreprise par une typologie de comptences et de comportements. Il est tout aussi important d'intgrer la dimension stratgique de l'entreprise dans la dfinition des postes pourvoir, afin de prvoir l'volution du profil des individus dans le temps.

Le problme que pose tout recrutement est d'assurer la meilleure adquation entre les aptitudes individuelles et les besoins d'un poste. Deux sous-ensembles sont en prsence: d'un ct, un poste et son profil : il convient de prciser les besoins du poste, puis de les hirarchiser,

 de l'autre, un ensemble d'individus, en nombre variable : plus ce nombre est lev, meilleur sera le recrutement, mais plus important sera son cot. Une bonne adquation est rendue possible par l'existence de l'adaptabilit des savoirs, des aptitudes, des personnalits. Les individus s'adaptent un poste en y dveloppant certaines qualits et, rciproquement, ils forgent aussi les caractristiques du poste. Le systme poste titulaire est en permanent amnagement : l'individu remplit des fonctions qu'il contribue partiellement dfinir. De ce fait, l'embauche, qui rsulte toujours d'un compromis entre des besoins impossibles exprimer ou hirarchiser de faon prcise et des ressources effectivement disponibles, devient alors possible. B. MARTORY ET D. CROZET, "Gestion des Ressources humaines", NATHAN, 3me Edition, 1988. Le "ressort" profil de poste/ candidat

Fidliser le salari ds l'embauche Cette approche nous permet d'inverser le concept d'adaptabilit du candidat au poste. Il ne s'agit plus, par consquent, de rechercher l'individu capable d'intgrer l'entreprise, mais de concevoir l'entreprise comme un systme flexible, susceptible de s'adapter l'individu recherch. Cette adaptation de l'entreprise se caractrise sur quelques points essentiels de sa gestion des ressources humaines :

ASPECTS JURIDIQUES DU RECRUTEMENT La loi du 31 dcembre 1992, dfinit deux principes en matire de recrutement : celui de la pertinence des informations demandes au candidat, informations qui doivent avoir un lien direct et ncessaire avec l'emploi propos ou avec l'valuation des aptitudes professionnelles, celui de la loyaut dans la collecte des informations concernant le candidat, puisque celui-ci doit "tre expressment inform, pralablement leur mise en uvre, des mthodes et techniques d'aide au recrutement utilises son gard".

De plus, l'employeur doit avant toute utilisation, informer le comit d'entreprise sur les mthodes de recrutement qu'il entend utiliser. Les moyens de prospection

Les entreprises font, le plus souvent, appel un organisme extrieur afin de recruter leur personnel. Ce choix peut susciter des interprtations contradictoires : d'une part, on peut considrer que le cot du recrutement par l'entreprise, lorsqu'il est ponctuel et ralis sur des postes htrognes, reste trop lev pour qu'elle ait intrt le pratiquer elle-mme, d'autre part, le recours un cabinet spcialis, dresponsabilise le chef d'entreprise, mais aussi les responsables de services, en cas d'chec dans la phase d'intgration du candidat choisi. Il convient par consquent, d'intgrer le recrutement de personnel dans une politique globale de gestion des ressources humaines, laquelle participent rgulirement les diffrents responsables concerns. Dbauchage illicite : Lorsqu'un salari, ayant rompu abusivement son contrat de travail, engage nouveau ses services, le nouvel employeur est solidairement responsable du dommage caus l'employeur prcdent dans les trois cas suivants : quand il est dmontr qu'il est intervenu dans la rupture, quand il a embauch un salari qu'il savait dj li par un contrat de travail, quand il a continu occuper un salari aprs avoir appris que ce dernier tait encore li un autre employeur par un contrat de travail. Dans ce cas, la responsabilit du nouvel employeur cesse d'exister si, au moment o il a t averti, le contrat de travail abusivement rompu par le salari tait venu expiration. En dehors de ces cas, le nouvel employeur peut tre condamn verser des dommages et intrts au profit de l'ancien employeur si ses manuvres de dbauchage revtent le caractre de la concurrence dloyale.

La slection et l'intgration des candidats

La slection est le plus souvent effectue en sept tapes, la huitime correspondant l'intgration du candidat. La premire tape consiste le plus souvent effectuer un premier tri partir des curriculum vitae et des lettres de motivation (l'analyse graphologique n'intervenant pas forcment au premier tri). Lorsque le portefeuille de candidatures est considr comme satisfaisant, intervient l'analyse graphologique. Cette analyse peut-tre sous-traite auprs d'un expert. Ce dernier pourra, ventuellement, nous clairer sur des points particuliers du caractre psychologique des candidats. Il faut souligner que cette analyse est contestable, et qu'elle est mise en uvre principalement en France.

Aprs ce second tri, les candidats sont convoqus un entretien, en vue d'excuter des tests et d'effectuer une interview, voire une simulation de travail reprsentative des oprations les plus significatives du poste pourvoir. A l'issue de ce troisime tri, les candidats retenus peuvent ventuellement tre convoqus un dernier entretien avec la hirarchie de l'entreprise, qui prendra la dcision d'embauche finale. Les candidats non retenus sont logiquement informs aprs cette ultime tape. L'intgration du candidat embauch doit faire l'objet d'une prparation rigoureuse, voire de la conception d'une mthodologie de l'accueil dans l'entreprise. Une prsentation dtaille de l'entreprise et du service ou dpartement, au sein duquel le nouvel arrivant devra faire ses preuves, reste primordiale. Afin que cette phase d'intgration se passe dans les meilleures conditions, il est parfois judicieux de nommer un "parrain" , choisi parmi le personnel de l'entreprise. Ce dernier aura pour mission de piloter le nouvel entrant, afin d'viter la pression psychologique engendre par le changement d'emploi. Les formalits d'embauche sont les suivantes : une dclaration unique d'embauche effectue auprs de l'URSSAF une visite mdicale d'embauche une inscription sur le registre du personnel une information la caisse de retraite complmentaire si l'embauch tait inscrit l'ANPE, on doit communiquer son embauche effective remise au salari du contrat de travail

La gestion des variations de l'activit de l'entreprise La recherche de flexibilit du temps de travail : l'utilisation des formes de contrat de travail
Le contrat dure indtermine temps complet Ce contrat constitue le "droit commun" en matire de relations individuelles de travail. Ds lors que le poste pourvoir correspond un emploi stable dans l'entreprise, ce type de contrat de travail est la forme normale d'embauche. Il est conclut sans limitation de dure et permet au salari de s'investir durablement dans l'entreprise. Cependant, il peut se rvler inadapt, notamment en cas de besoin momentan de main d'uvre d'appoint ou de remplacement, ncessit d'adapter l'emploi aux variations de l'activit conomique ou d'amnagement du temps de travail. Le contrat de travail dure dtermine Ce contrat n'est utilisable que pour faire face des besoins momentans de main d'uvre et doit correspondre l'excution d'une tche prcise et temporaire et dans les cas prvus par la loi. L'employeur est tenu, en principe, de verser au salari en fin de contrat une indemnit fixe dsormais 10% des rmunrations perues au cours du contrat (applicable aux contrats conclus depuis le 20 janvier 2002). Le contrat de travail temporaire Le recours un intrimaire est possible pour des cas similaires au C.D.D. Cependant, il ncessite deux contrats distincts : un contrat qui lie le salari une entreprise de travail temporaire,

 un second contrat dit de "mise disposition" conclut entre l'entreprise utilisatrice et l'entreprise de travail temporaire. Le contrat de travail temps partiel Ce contrat peut tre conclut dure dtermine ou indtermine.Il se caractrise par une dure de travail infrieure la dure lgale ou conventionnelle. Les horaires sont rpartis sur la semaine, le mois ou l'anne. L'employeur peut demander au salari d'effectuer des heures complmentaires, en plus de l'horaire prvu. Il peut aussi modifier les horaires prvus au contrat de travail, moyennant un dlai de prvenance. Le contrat de travail saisonnier Ces contrats sont prvus pour la dure d'une saison, ou pour occuper un emploi relevant d'une activit saisonnire (agriculture, tourisme). Le contrat d'insertion ou de rinsertion professionnelle Ces contrats de travail se caractrisent par le principe de l'alternance travail/formation. Ils sont destins favoriser l'insertion des personnes rencontrant des difficults particulires pour exercer un emploi: jeunes sans diplme, jeunes chmeurs de longue dure, Rmistes, handicaps... Le contrat de travail intermittent La loi "Aubri II" a rintroduit dans le code du travail des dispositions relatives au contrat de travail intermittent. Ce contrat est conclu pour une dure indtermine. Il a pour objet de pourvoir des emplois permanents, comportant par nature une alternance de priodes travailles et de priodes non travailles.

La recherche de flexibilit par l'organisation du travail

L'organisation de la journe de travail C'est l'employeur qu'il appartient de fixer l'horaire de travail dans l'entreprise. Il le fait librement en fonction des impratifs de fonctionnement de celle-ci, sous rserve de respecter les dispositions lgislatives, rglementaires et conventionnelles relatives la dure du travail. Il peut galement, par la suite, apporter des modifications cet horaire, dans la perspective d'une amlioration de l'organisation. Les formalits respecter sont les suivantes : communiquer l'horaire l'inspection du travail, afficher les horaires de travail, dats et signs, dans chacun des locaux o ils s'appliquent (dbut et fin de la journe de travail). Le travail en journe continue Le temps de pause de la mi-journe est rduit une heure, voire moins. Le travail post est pratiqu dans les entreprises dont le procs de fabrication exige une production en continue ou en semi-continue. Les quipes (3, 4 ou 5 individus) peuvent tre du matin, de midi, de nuit, voire de fin de semaine le cas chant. Les horaires flexibles (individualiss) permettent de dfinir des plages horaires fixes o l'ensemble du personnel doit-tre prsent et des plages variables en dbut et fin de journe o chaque salari choisit ses horaires d'entre et de sortie de l'entreprise. Le temps de travail hebdomadaire La rduction du temps de travail (R.T.T.) : loi Aubry de mai 1998 La loi Aubry s'est mise en place en deux phases : 1) pour les entreprises de plus de 20 salaris, la dure lgale du travail a t rduite 35 heures compter du 1er janvier 2000, 2) pour les autres entreprises, dont l'effectif est infrieur 20 personnes, c'est au 1er janvier 2002 que la loi est entre en vigueur.

Cependant, afin d'inciter le maximum d'entreprises rduire le temps de travail, dans le cadre d'un accord d'entreprise ou de branche, il a t propos une aide annuelle dgressive sur cinq annes. Concrtement, cette aide consiste en un abattement forfaitaire de charges pour chaque salari concern par la R.T.T., mais galement pour chaque salari embauch. La base de calcul est la suivante : pour une R.T.T. d'au moins 10% et une augmentation de 6% de l'effectif salari, l'aide est de 9000 francs la premire anne, et se rduit de 1000 francs par an jusqu' la cinquime anne. L'accs cette aide n'est plus possible dans toutes les entreprises depuis le 31 dcembre 2001. La rpartition collective des heures de travail L'amnagement de la dure hebdomadaire du travail permet l'entreprise, en cas d'horaire collectif, d'opter pour les solutions suivantes : une rpartition gale sur 5 jours, soit 7 heures par jour pour une dure de 35 heures hebdomadaires, une rpartition ingale sur 5 jours et demi, afin de permettre un repos d'une demi-journe par semaine en plus du repos hebdomadaire, une rpartition gale sur 6 jours, soit 5 heures et 50 minutes par jour pour une dure de 35 heures hebdomadaires. La semaine de 4 jours Il est possible pour les entreprises d'opter pour la semaine de 4 jours ou 4 jours et demi dans les conditions suivantes : absence de stipulations conventionnelles contraires, information pralable de l'inspection du travail, avis conforme du comit d'entreprise ou des dlgus du personnel, respect des dispositions relatives la dure du travail des jeunes de moins de 18 ans. L'annualisation du temps de travail Le plafond annuel des heures travailles est de 1600 heures. L'annualisation du temps de travail permet de faire varier le temps de travail hebdomadaire sur une anne, en fonction de l'activit de l'entreprise. On peut, par consquent, faire fluctuer la dure hebdomadaire jusqu' 48 heures (en respectant toutefois la dure de 44 heures sur 12 semaines conscutives), dans le cadre d'un accord de modulation : la modulation de la dure du travail passe obligatoirement par la voie conventionnelle, savoir, conclusion d'un accord ou d'une convention d'entreprise ou d'tablissement. L'accord de modulation du temps de travail a pour objet de prvoir que la dure hebdomadaire du travail puisse varier sur tout ou partie de l'anne, condition que, sur un an, cette dure n'excde pas 35 heures par semaine travaille et, en tout tat de cause, un plafond de 1600 heures au cours de l'anne. En cas d'accord de modulation, le contingent d'heures supplmentaires est rduit 90 heures, sauf lorsque l'accord prvoit une variation de la dure hebdomadaire de travail dans les limites de 31 et 39 heures, ou fixe un nombre d'heures pouvant tre effectues au del de la dure lgale hebdomadaire infrieure ou gale 70 heures. Les contrats d'entreprise :l'externalisation de l'emploi Les entreprises peuvent avoir recours des travailleurs non salaris, et par consquent indpendants, mais lis elles par des contrats d'entreprise. Il s'agit en dfinitive d'une forme de sous-traitance. La restructuration de firme a permis le dveloppement de cet "externalisation de l'emploi", par la mise en place "d'essaimage" de petites structures indpendantes, correspondant des services ou dpartements de la firme.

La loi du 11 fvrier 1994 (loi MADELIN) cre une prsomption de non salariat l'gard des personnes physiques immatricules au registre du commerce et des socits, ou au rpertoire des mtiers. La scurit sociale doit donc tablir la permanence d'une situation de subordination conomique pour conclure l'existence d'un contrat de travail et rclamer les cotisations lies ce contrat.

Stratgie et gestion des ressources humaines

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Introduction Les sciences humaines et l'action Stratgie et gestion des ressources humaines Pense stratgique et G.R.H., une analyse tripolaire La culture d'entreprise : intrts et limites Conclusion sur la culture d'entreprise Gestion stratgique des ressources humaines Implication de G.R.H. dans la matrice du B.C.G. Huit stratgies gnriques des ressources humaines

Introduction
Les dirigeants ne sont pas habitus penser l'entreprise sous l'angle de son fonctionnement humain. Certes, les dirigeants accordent une importance relle et significative la notion de ressources humaines, mais exclusivement en tant que ressources disponibles, c'est dire facteur de profit et gnratrice de cots. Le dveloppement des disciplines de la gestion s'est articul sur deux ples principaux : la recherche de l'exactitude dans l'valuation du potentiel de l'entreprise, par le dveloppement des outils comptables, financiers et du contrle de gestion, la croissance de l'entreprise dveloppe grce la combinaison de la stratgie et du marketing. Ces disciplines sont effectivement incontournables, elles ont contribu l'volution de la conception d'une organisation. Elles permettent et concourent l'laboration des choix que cette organisation doit oprer dans son environnement, mais elles trouvent leurs limites lorsque l'incertitude et la turbulence affectent de manire trop incisive cet environnement. Qui plus est, elles sont exprimes dans un langage que l'on peut considrer comme admis par la communaut des acteurs conomiques, savoir : dirigeants d'entreprises publiques et prives, journalistes de la presse conomique, politiciens, enseignants, cabinets de consultants, cadres. Mais qu'advient-il, lorsque nous ne pouvons plus comprendre les fonctionnements sociaux, lorsque notre approche rationnelle des phnomnes nous conduit une impasse dcisionnelle ? Les sciences humaines peuvent-elles tre utiles l'action ?

Les sciences humaines et l'action Stratgie et gestion des ressources humaines

Gestion stratgique des ressources humaines ou stratgies de ressources humaines... Les rflexions ne manquent pas sur l'volution de la gestion du personnel, caractre essentiellement administratif et oprationnel, vers une gestion stratgique des ressources humaines intgres dans la politique gnrale de l'entreprise dans une vision plus long terme.

Pense stratgique et G.R.H., une analyse tripolaire

La triade des valeurs du management stratgique

La triade des valeurs du management stratgique[Zoom...]

Pour A.C. MARTINET, la triade du management stratgique symbolise les processus et les variables du management. La cohrence des variables est un lment cl du succs de la stratgie dveloppe. Il dfinit les reprsentations comme "le substrat de la culture d'entreprise". Tableau de l'analyse

Tableau[Zoom...]

Pistes de rflexion dgages par A.C. MARTINET : Dmarches rationalistes (ple tlo-logique) Dmarches processuelles (ple co-logique) Dmarche discursives (ple ido-logique)

La culture d'entreprise : intrts et limites

La culture caractrise l'entreprise et la distingue des autres, dans son apparence, et surtout dans ses faons de ragir aux situations courantes de la vie de l'entreprise, comme traiter un march, dfinir son standard d'efficacit ou traiter des problmes de personnel. La culture d'entreprise recouvre des dfinitions multiples, dpendantes le plus souvent des dirigeants qui, en ayant pris conscience, utilisent ce concept des fins parfois difficilement acceptables, notamment lorsque de l'adhsion cette culture dpend l'avenir du salari. Qui plus est, la culture d'entreprise est un concept la mode, on peut aller plus loin que M. THEVENET dans la prise en compte de la mode en sciences sociales et particulirement dans la gestion des ressources humaines, en soulignant que ce qui est la mode est potentiellement dangereux. M. THEVENET souligne trois limites au concept de culture d'entreprise : le nombrilisme, en soulignant que l'effet miroir ne suffit pas expliquer cet engouement, qui intervient le plus souvent dans des priodes troubles, comme un rconfort face aux menaces de l'extrieur. Cette complaisance pouvant conduire cacher la ralit d'un march ou repousser des dcisions. le frein au changement, dans ce que la croyance d'une culture, acquise jamais, apparaisse comme un patrimoine indfectible de l'entreprise, ne pouvant s'adapter au changement rel de l'environnement. Car dans ce cas, la culture devient le filtre de toute observation de l'environnement, elle dforme la ralit. l'intuition ou la mthode, ou plus prcisment comment valider la pertinence de ce qu'on croit tre la culture d'une entreprise. M. THEVENET, dont il faut rappeler, l'instar de J. ALLOUCHE et G. SCHMIDT, qu'il est en France le premier contribuer de manire efficace et pertinente au concept de culture d'entreprise, considre la culture comme un niveau sous jacent un ensemble de rgles, qui traduisent des rfrences profondes.

culture

M. THEVENET et J.L. VACHETTE, Culture et comportements, Paris, Vuibert, 1992.

Le rapport entre culture et action :

Le rapport entre culture et action

Conclusion sur la culture d'entreprise

En mettant l'accent sur le phnomne organisationnel, la culture ne doit pas faire oublier l'individu. A ce titre, le concept d'implication est trs riche, car il permet, sinon de rconcilier, du moins de situer l'intersection entre les deux notions. Quelque soit les socits humaines, la culture reprsente toujours un risque d'enfermement et de ngation de l'autre. C'est le drapage qu'il faut viter, afin de conserver au concept de culture celui d'ouverture sur le monde et de volont d'acquisition de savoirs et de mmorisation de ces derniers. La culture doit permettre de constater les ralits, et pour but de dvelopper des capacits d'anticipation des phnomnes. Elle a pour principal dfaut d'tre tonnamment subjective, et de ce fait sujette caution.

Gestion stratgique des ressources humaines Implication de G.R.H. dans la matrice du B.C.G.
Les modles qui vont suivre prennent relativement peu en compte les conditions humaines, sociales et organisationnelles de la mise en uvre des stratgies prconises. Les sources de synergies en matire de main d'uvre, la qualit de la matrise de la gestion de l'emploi, les consquences sociales des choix stratgiques restent dans le domaine du non-dit.

tableau[Zoom...]

Schma de cohrence entre stratgies, organisation, culture et ressources

Schma de cohrence entre stratgies, organisation, culture et ressources

Huit stratgies gnriques des ressources humaines

Quatre stratgies gnriques statiques de ressources humaines :

Quatre stratgies gnriques statiques de ressources humaines[Zoom...]

Quatre stratgies gnriques dynamiques de ressources humaines

Quatre stratgies gnriques dynamiques de ressources humaines

Exercice d'application informatique

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Mise en situation Organisation actuelle des donnes "Paie" Objectif : simplification de l'analyse des heures hebdomadaires Moyens mis en uvre Ressources exploites afin d'laborer l'utilitaire Conseils d'utilisation du corrig type

Mise en situation
Vous venez d'tre embauch en tant que responsable du service administratif et financier d'une P.M.E de 70 personnes, dans le secteur d'activit du B.T.P. Cette entreprise a dvelopp son chiffre d'affaires sur l'ensemble du territoire national. Cette stratgie implique des dplacements longs du personnel de production, par unit de 4 15 salaris au maximum, sous la responsabilit d'un chef d'quipe. Par deux fois, vous avez constat que l'laboration de la paie suppose la mobilisation des deux secrtaires qui composent votre service, et ce pour une dure de cinq jours. Vous estimez, juste titre, que cette situation n'est pas acceptable et vous dcidez d'y remdier.

Organisation actuelle des donnes "Paie"

Vous tablissez les fiches de salaires en fonction des cartons de prsence qui vous sont remis en fin de mois par les chefs d'quipes. Ces cartons doivent tre analyss afin de dterminer par salari les heures effectues dans le cadre des trente cinq heures. Vous dcidez de raliser un utilitaire sous EXCEL, afin de rduire considrablement le temps consacr cette tape.

Objectif : simplification de l'analyse des heures hebdomadaires

Votre objectif consiste en l'laboration d'un utilitaire informatique permettant aux chefs d'quipes de vous adresser par Internet, un fichier rcapitulatif des heures effectues par chaque salari en dplacement. Mais vous souhaitez, d'une part, que chaque chef d'quipe, conserve une situation complte des heures effectues, afin de pouvoir corriger, le cas chant, les erreurs commises au cours du transfert des donnes sur le logiciel de paie de l'entreprise. D'autre part, il vous semble impratif de faire signer cette feuille de prsence par le chef d'quipe ainsi que par le salari, afin d'viter les rclamations en fin de mois, la rception par ce dernier de sa feuille de paie.

Moyens mis en uvre

Vous pouvez raliser cette application sur EXCEL 97, 2000, 2002. Les diffrents tableaux qui vous sont proposs en annexes sont indicatifs, vous pouvez par consquent choisir une autre forme de structuration des donnes. Toutes les solutions sont acceptables si elles permettent de rpondre aux exigences du problme pos.

Ressources exploites afin d'laborer l'utilitaire

Ouvrages : Un ouvrage d'un niveau "intermdiaire" d'Excel est utile.

"Des tonnes de trucs", Campus Press 2002, Virginie DORSEUIL.

Conseils d'utilisation du corrig type

Lorsque vous ouvrez le fichier, choissez l'option "activer les macros". Pour accder au fichier, le mot de passe est : thibaud Lors d'une modification de donnes concernant un salari, il est impratif de modifier en premier le code du salari, puis de modifier les codes priodes dans le masque de saisie de la feuille intitule : "Analyse des heures hebdo". Si par mgarde vous cliquez sur la remise zro, il suffit de fermer le fichier sans enregistrer les donnes. ouvrir le fichier Excel

Etudes de cas

1. 2. 3. 4.

Prsentation Annexe 1 Annexe 2 Annexe 3

Prsentation
Epreuve de G.R.H. - capacits values - Elaborer une problmatique de gestion prvisionnelle des emplois et comptences au sein d'une P.M.E. - Oprer un diagnostic stratgique. - Effectuer des recommandations concernant la formation du personnel et ses implications futures sur la masse salariale. Objectifs pdagogiques - Effectuer une analyse ordonne et progressive permettant de mettre en vidence les problmatiques de la gestion prvisionnelle des emplois et comptences dans une P.M.E. - Etre capable d'valuer les flux de ressources humaines lis une stratgie de croissance, l'aide de tableaux de variations. - Evaluer l'incidence de la formation du personnel sur l'organisation de l'entreprise. Avoir choisi une PME en croissance n'est pas un hasard et impliquait par consquent de prsenter cette entreprise dans un contexte historique, afin de vous permettre de montrer l'importance de l'laboration d'une stratgie de gestion des ressources humaines. Mise en situation Analyse des carts entre besoins prvisionnels et ressources disponibles : le cas d'une P.M.E dans le B.T.P. Cette tude de cas, ralise partir d'une situation relle, nous permet d'observer les actions menes par la direction gnrale de l'entreprise, du choix stratgique jusqu' la restructuration de la masse salariale. Nous proposons une mthode d'analyse qui

correspond un bilan des ressources humaines, qui part de l'existant pour aller vers le souhaitable. L'horizon temporel de cette "mise en perspective" est de deux ans, ce qui semble, au regard de la taille de l'entreprise potentiellement raliste. L'objet de cette tude de cas est double, d'une part raliser une analyse de la conception la mise en uvre d'une stratgie dans une P.M.E, et d'autre part, dans une seconde phase, d'observer les interactions entre la stratgie et les ressources humaines. Dans la seconde phase, il s'agit d'tablir la projection des postes de l'entreprise et non des hommes qui la composent. Ressources L'ensemble des informations contenues dans les annexes 1 et 2 est extrait des entretiens mens en 2004/2005 avec la direction gnrale de l'entreprise. L'objectif de cette srie d'entretiens tait de formaliser la dmarche stratgique de l'entreprise, afin d'organiser et planifier la formation du personnel dans le temps. Analyse de la situation actuelle Nous proposons d'analyser la situation actuelle selon trois aspects : 1. La dmarche stratgique de l'entreprise face son march 2. L'valuation des ressources disponibles et la restructuration de la masse salariale 3. La mise en uvre du plan de formation : choix du personnel et analyse des carts entre besoin de qualification et ressources disponibles l'issue du plan de formation

Annexe 1

La dmarche stratgique de l'entreprise face son march

Cette analyse est ralise en trois parties, ce qui permet d'observer l'volution de la conception stratgique de l'entreprise sur une priode de cinq annes de 2000 2005. Nous avons prfr comme mthode de rsolution du cas un plan historique et une forme narrative qui nous semble plus adapte l'objectif pdagogique, que le plan fonctionnel. 1. Le pralable la construction d'une stratgie : l'tat des lieux ou l'valuation des dcisions antrieures 1998/2000. Ce projet a pris naissance suite une analyse stratgique de type Forces/Faiblesses Internes et Opportunits/Menaces Externes. A priori, les constats de dysfonctionnements internes, ne semblent pas propres l'entreprise, mais propres sa typologie d'entreprise dcrit par une petite taille (- de 50 salaris en 2000), organise en systme juridique de S.A. tout en ayant une forte culture familiale et positionne sur le secteur du BTP, dgageant une faible valeur ajoute et gnrant un excdent brut d'exploitation directement li la productivit. Rflchissant sur les causes possibles de cet tat des lieux pour y trouver les remdes les plus pertinents, nous avons mis l'hypothse d'une relation entre l'volution conomique de notre typologie d'entreprise et l'volution socio-historique des mtiers du btiment : La rfrence premire des mtiers du btiment sont le compagnonnage et l'artisanat, soit un srieux savoir-faire et une responsabilit des ouvrages.

 Les vastes mouvements de reconstruction des aprs-guerres de notre sicle ont gnr d'normes besoins de Main d'uvre, plus ou moins qualifie, satisfaits en grande partie par les diffrents flux d'migration. La difficult d'insertion de ces nouvelles populations a connot pjorativement les formations du btiment, boudes par les jeunes gens. D'autre part, la faible mcanisation des tches traduit une faible valeur ajoute et un travail essentiellement bas sur la Main d'uvre. L'aspect traditionnel a t assimil, tort, mtier ouvert , ne ncessitant pas ou peu de qualification donc de formation. Cependant, l'environnement du BTP volue, tant sur les plans juridiques (Cahier des charges contractuels, garanties, responsabilit, dlai d'excution, lgislation sociale...), qu'conomiques (cots de revient, contrles de gestion, besoin de fonds de roulement, rentabilit, viabilit, marchandising, management) et depuis quelques annes sur des axes tels que la gestion du risque (scurit et prvention) et la qualit. L'adquation de l'offre de service la demande du march, ncessite une adaptation de l'organisation, en crant ou renforant les organes dits de structure, afin d'assurer le pilotage de l'entreprise, tout en redonnant la dimension et le titre de compagnon l'ouvrier. C'est une mutation complte des comptences et des mthodes de travail que nous ne pourrons rsoudre que par la formation des quipes afin d'assurer une prennit l'entreprise et par l mme une garantie d'emploi aux salaris qui la composent. 2. La dfinition d'une stratgie et ses consquences sur les ressources humaines (1998/2000). Cette analyse pralable a conduit les dirigeants : Redfinir les Domaines D Activit Stratgiques (DAS : Produit-march-comptence). Nous avons donc, au pralable segment les marchs et apprhend les notions de marchandising et d'analyse de valeur ajoute par secteur. Une formation Grer son fichier client effectue en fin d'anne 1998 a permis de raliser ce travail d'quipe. Rorganiser et restructurer les services en nommant des responsables sur chaque secteur et attribuer en responsabilit la dmarche prospective, le pilotage de chantier, les techniques managriales ainsi que des mthodes de suivi et de contrle financiers des chantiers. Cette restructuration s'est opre depuis quatre ans et un responsable sol a t embauch en juin 99 (Form AFPA conducteur de chantier). Rorganisation de la fonction ouvrire, ou de production, en proposant une volution interne par augmentation des comptences : promotion la fonction de chefs d'quipe, polyvalence des ouvriers professionnels par adjonction de comptences sol ou peinture industrielle , qualification des ouvriers d'excution non qualifis (poursuite d'apprentissage de nos CAP-BEP en CAP connexe sol ou en BP finition, conclusion de contrats d'apprentissage CAP). Renforcement des organes de structure en synergie avec les quipes de chantier par la mise en place de mthodes de travail calques sur la gestion de production : gestion afin d'viter les ruptures de flux d'approvisionnent ou de production (adquation de la capacit de production avec l'activit par la tenue de planning oprationnels, mise en place du magasin courant 98 et d'un ouvrier nomm responsable, embauche d'une assistante de chantier dbut 99, embauche en CDI l'issue d'un contrat de qualification comptabilit fin 99) Efficacit et efficience du systme d'information informatis pour intgrer la chane de facturation, la comptabilit, la paie et la gestion de chantier d une part et, d'autre part recueillir un retour d'informations fiables, dans des dlais courts pour permettre des dcisions pertinentes et rapides. (Formations ds1998 et fin 2000). 3. Le dveloppement d'une stratgie d'internationalisation du chiffre d'affaires (2004/2005) L'entreprise souhaite dvelopper son chiffre d'affaires en s'appuyant sur son savoir faire(savoir faire enrichi par les formations ralises antrieurement), l'analyse de ses domaines d'activits stratgiques conduit aux conclusions suivantes : Les marchs porteurs de Valeur ajoute sont synonymes de qualit et ncessitent une dmarche de normalisation de cette dernire (type ISO 9002). Dans cette perspective la qualification du personnel s'impose.

 Les activits qui ne ncessitent pas de comptences spcifiques sont plus sensibles la concurrence et entranent par consquent une stratgie de lutte par les cots. Dans le secteur d'activit du B.T.P, o la lgislation impose une garantie dcennale, ce type de stratgie des consquences dramatiques pour les P.M.E. (dcisions de justice, rfection des btiments, dommages et intrts etc...). Le dveloppement du Chiffre d'Affaires semble dlicat sur le territoire national, alors que des opportunits existent l'tranger, tant dans la C.E.E qu' l'extrieur de la communaut Europenne. La flexibilit de la masse salariale reprsente un atout important. Ce choix de dveloppement ne peut se raliser que par la sous-traitance; il impose aussi la capacit de travailler en relations troites avec d'autres entreprises, positionnes sur des secteurs d'activits priphriques, ncessitant une parfaite coordination afin de respecter les dlais contractuels de ralisation. Il s'agit, dans un premier temps de contourner l'obstacle au dveloppement caractris par l'organisation du march du B.T.P en France. En effet nous pouvons constats que ce march est organis en petites structures d'entreprises permettant de palier en priode d'accroissement de la demande, l'insuffisance des structures de moyennes dimensions, cet ensemble d'entreprise dpend plus ou moins directement du leader mondial du B.T.P. Le processus d'internationalisation s'est effectu en plusieurs tapes : - premire tape : recherche par le responsable d'entreprise de contacts l'tranger par l'intermdiaire de son rseau de connaissances; - deuxime tape : analyse des propositions commerciales, valuation des risques, dplacement sur place avec le responsable financier, ngociation du march ; - troisime tape : ralisation d'une affaire commerciale permettant d'valuer l'incidence des risques. Cette tape peut-tre qualifi d'apprentissage ; - quatrime tape : cration d'une structure autonome de type anglo-saxone, dfinition et allocation des ressources ncessaires son dveloppement ; - cinquime tape : ralisation de "joint-ventures" avec des structures franaises exportatrices afin d'assoire le positionnement stratgique; - sixime tape : dveloppement du chiffre d'affaires international, recherche de la matrise des cots par la mise en uvre d'un contrle de gestion adapt. Cette modlisation squentiel du dveloppement international de l'entreprise s'est inspire des travaux d'I.HUAULT: "le management international": col La dcouverte 1998.

Annexe 2

L'valuation des ressources disponibles et la restructuration de la masse salariale.

Le constat des variations sur deux annes successives 2004/2005 Dans le tableau 1 nous constatons que l'entreprise est compose de 112 personnes et que le choix stratgique entrane une augmentation de 7 personnes ce qui fait passer l'effectif global 119 personnes, ce qui reprsente une volution infrieure 7% (cf. tableau 2). L'effectif des salaris non qualifis passe quant lui en T+1, de 40 30 personnes cette variation (25%) se reporte dans le personnel qualifi qui progresse de 60 70 personnes (17%), la constatation est identique en T+2, ou l'effectif des salaris qualifis passe 80 personnes, cette transformation sur les deux annes n'entrane pas de variation en nombre de personnes. Par contre le personnel technique d'encadrement subit une volution significative de 6 personnes. Cette variation s'explique par le besoin de contrler le travail ralis en cours d'opration afin de respecter la fois la qualit ainsi que les dlais d'excution. La prvision des dparts est calcule sur la base des prvisions de dparts en retraites ainsi que sur le taux de turn-over (environ 15%). Tableau 1

Cliquez sur le tableau pour agrandir Tableau 2

Cliquez sur le tableau pour agrandir La problmatique du recrutement : Faire progresser les salaris en interne et recruter de nouvelles comptences, quelles sont les difficults rencontres ? La grille des carts du tableau 1, nous permet de constater que nous avons pour les deux annes venir, 24 salaris qualifis recruter. Les difficults rencontres, en ce qui concerne la qualification du personnel salari par la formation sont les suivantes : - L'age des candidats, en effet, rares sont les salaris qui passs quarante ans souhaitent, alors qu'ils ont un emploi, s'investir dans une formation. - La capacit intellectuelle et parfois physique des individus, la partie thorique des formations diplmantes, reste pour certains, difficile matriser. - La volont de russir sur le long terme, on observe cet gard de nombreux abandon en cours de formation En ce qui concerne la promotion interne un poste de qualification nous pouvons remarquer les incidences suivantes : En rgle gnrale nous avons 25% des salaris ouvriers qui au cours de 2 annes obtiennent une promotion, ce qui dans le cas qui nous intresse, permet de "solutionner" le problme, puisque le besoin en T+1 est de 25%. Mais nous avons remarqu des carts importants entre la qualification professionnelle dfinie par la convention collective de la branche et les capacits relles des individus promus. En dfinitive la promotion interne par la qualification professionnel se rduit bien souvent une augmentation de salaire l'anciennet. Mais le plus souvent nous n'avons pas, en contrepartie, les capacits requises. Pour cette raison, mais aussi pour des raisons de productivit (les ouvriers dtenteurs de C.A.P sont souvent plus productif court terme que les Ouvriers d'Excution), l'entreprise a souhait modifier sur le long terme cet tat de fait. La dcision d'entrer dans une stratgie de formation sur le long terme des ressources humaines, ncessite d'clairer le dcideur sur les possibilits offertes par les diffrents organismes de formation, ainsi que sur la lgislation en vigueur concernant les aides de l'Etat alloues aux entreprises. C'est pour cette raison que nous avons dvelopp une analyse des rgles juridiques qui s'imposent l'entreprise, lorsque cette dernire opte pour une politique de formation de son personnel

Annexe 3

La mise en uvre du plan de formation

Fonction d'encadrement - Restructuration de l'encadrement Public concern : 1chef d'quipe promu Moyens : formation SAFIRME Encadrement de chantier - Contrles des cots : Prvision et Gestion des cots de revient chantier Public concern : Responsables de secteurs non forms ( 3 personnes) et un chef d'quipe promu Moyens : formation IFIDEC gestion prvisionnelle de chantier - Amlioration de la productivit : Management

Public concern : Dirigeant, Secrtaire Gnrale et responsables de chantier Moyens : Formation AJ CONSULTANTS Management La fonction de production - Promotion interne au poste de chef d'quipe Public concern : 3 ouvriers Compagnons Professionnels niveau 1 Moyens : Formation APROBA Compagnon Responsable de son chantier - Polyvalence Dveloppement de la diversification SOL Public concern : 3 ouvriers qualifis peinture Moyens : Formation Atelier Permanent CFA Pont Mousson Et IFIDEC - Certification secteur industriel et ptro-chimie Public concern : 1 ouvrier promu responsable de secteur industriel Moyens : Formation CFA St Etienne et certificat ACQPA - Scurit mise en conformit de nos quipes Public concern : 5 ouvriers qualifis Moyens : Formation OPP ou IFTIM Les fonctions de structures - Gestion de stock Public concern : 1 ouvrier promu responsable magasin Moyens : Formation Gestion de Stock ILAF - Informatique : Comptabilit Etude de prix Suivi de chantier Mise en place du passage l'Euro Public concern : 3 ETAM Moyens : Formation de l'diteur

Exercice

1. 2. 3.

Tableau complter Elaboration du tableau d'analyse prvisionnel des flux de ressources humaines Texte complter

Tableau complter (page suivante)Annexe 3 (page Prcdente)

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Dplacer les phrases de la partie gauche leur juste place dans le tableau de droite (plusieurs phrases peuvent aller la mme place)

Cration d'une structure Europe Assurer la communication entre les diffrentes quipes de production. Faire remonter l'information. Respecter les plannings et les budgets de production. Contrat pass avec un cadre de production en profession librale. Externalisation juridique de l'emploi. Assurer les traductions de contrats. Grer les aspects financiers (budget de trsorerie ad hoc). Embauche d'une salarie bilingue. Ouverture d'un compte dans une banque internationale Ralisation de contrats de sous traitances et de co-entreprises Assurer la ralisation de la socit trangre. Ngocier les contrats de sous-traitance de M.O.D. Grer la logistique des approvisionnements matires et ressources humaines. Expansion internationale Assurer et maintenir un contrle de gestion permettant d'atteindre les objectifs dans le temps impartis et matriser le cot de production. Assurer la communication avec le donneur d'ordre. Cration de socits dans le pays afin de permettre la gestion des marchs signs
Plus d'lments catgoriser

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Elaboration du tableau d'analyse prvisionnel des flux de ressources humaines, compltez le tableau par A, B ou C
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tableau a tableau b tableau c

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En vous rfrant aux informations en annexe, vous complter cette annonce l'aide des mots et chiffres qui vous sont proposs.
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Entreprise

du

secteur la

du peinture industrielle, recherche

BTP, dans

spcialise le cadre de

dans son

dveloppement : 4 ouvriers qualifis peinture industrielle, formation rcente, type APROBA, OPP, IFTIM. Contrat Dure Indtermine. 3 ouvriers qualifis Sol , formation rcente type IFIDEC. Contrat dure indtermine Contrat 1 chef d'quipe Compagnon Responsable de son Chantier dure indtermine

2 cadres techniques forms aux techniques de scurit sur chantier, formation type SAFIRME encadrement de chantier , ayant une exprience dans un poste similaire (au minimum trois ans). Contrat Choisissez d'intgrer une entreprise dynamique et dure indtermine performante au sein d'une quipe motive. Une

rmunration attractive , une politique de formations aux techniques avances dans le domaine de la peinture industrielle, ainsi qu'une gestion srieuse de votre panouir dans notre carrire, vous permettront de vous socit. Merci d'adresser un

Curriculum Vitae et votre motivation au journal . Service, adresse, CP, Ville. Annexe :

lettre de

1 chef d'quipe - 2 cadres - 3 ouvriers qualifis - 4 ouvriers qualifis - Curriculum Vitae - dure indtermine - motive - attractive - de formations aux techniques avances - carrire - lettre de motivation - panouir - dynamique - BTP - la peinture industrielle - dveloppement - performante

QCM 1 - Dfinition de la stratgie globale de l'entreprise.

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Vous allez prsent effectuer une srie de quiz. Une synthse vous sera prsente la fin de cette srie de quiz.

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Dfinition de la stratgie globale de l'entreprise. Slection des facteurs favorables et dfavorables une stratgie d'internationalisation (en gnral). La faible valeur ajoute est un facteur ?
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Favorable Dfavorable
Dfinition de la stratgie globale de l'entreprise. Slection des facteurs favorables et dfavorables une stratgie d'internationalisation (en gnral). La qualification des salaris est un facteur ?
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Favorable Dfavorable
Dfinition de la stratgie globale de l'entreprise. Slection des facteurs favorables et dfavorables une stratgie d'internationalisation (en gnral). Le savoir faire technique est un facteur ?
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Favorable Dfavorable
Dfinition de la stratgie globale de l'entreprise. Slection des facteurs favorables et dfavorables une stratgie d'internationalisation (en gnral). Le savoir faire en gestion est un facteur ?
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Favorable

Dfavorable
Dfinition de la stratgie globale de l'entreprise. Slection des facteurs favorables et dfavorables une stratgie d'internationalisation (en gnral). Le cot de production est un facteur ?
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Favorable Dfavorable
Dfinition de la stratgie globale de l'entreprise. Slection des facteurs favorables et dfavorables une stratgie d'internationalisation (en gnral). Le cot de la MOD est un facteur ?
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Favorable Dfavorable
Dfinition de la stratgie globale de l'entreprise. Slection des facteurs favorables et dfavorables une stratgie d'internationalisation (en gnral). La formation des salaris est un facteur ?
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Favorable Dfavorable
Dfinition de la stratgie globale de l'entreprise. Slection des facteurs favorables et dfavorables une stratgie d'internationalisation (en gnral). La lgislation est un facteur ?
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Favorable Dfavorable
Dfinition de la stratgie globale de l'entreprise. Slection des facteurs favorables et dfavorables une stratgie d'internationalisation (en gnral). Le systme d'information performant est un facteur ?
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Dfavorable Vous avez fini l'valuation, en allant la page suivante, vous allez valider vos rponses et il ne vous sera plus possible de les modifier. Validez votre valuation

QCM 2 - Dfinition de la stratgie globale de l'entreprise.

Dfinition de la stratgie globale de l'entreprise. Analyse en terme d'avantages et inconvnients du choix stratgique d'internationalisation, pour l'entreprise dcrite en annexe (en particulier). L'augmentation du C.A. est un :
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Avantage Inconvnient
Dfinition de la stratgie globale de l'entreprise. Analyse en terme d'avantages et inconvnients du choix stratgique d'internationalisation, pour l'entreprise dcrite en annexe (en particulier). L'organisation actuelle est un :
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Avantage Inconvnient
Dfinition de la stratgie globale de l'entreprise. Analyse en terme d'avantages et inconvnients du choix stratgique d'internationalisation, pour l'entreprise dcrite en annexe (en particulier). L'absence d'informations sur le march est un :
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Avantage Inconvnient
Dfinition de la stratgie globale de l'entreprise. Analyse en terme d'avantages et inconvnients du choix stratgique d'internationalisation, pour l'entreprise dcrite en annexe (en particulier). La lgislation du (des) pays est un :
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Avantage

Inconvnient
Dfinition de la stratgie globale de l'entreprise. Analyse en terme d'avantages et inconvnients du choix stratgique d'internationalisation, pour l'entreprise dcrite en annexe (en particulier). La restructuration de l'entreprise est un :
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Avantage Inconvnient
Dfinition de la stratgie globale de l'entreprise. Analyse en terme d'avantages et inconvnients du choix stratgique d'internationalisation, pour l'entreprise dcrite en annexe (en particulier). Les langues trangres sont elles un :
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Avantage Inconvnient
Les barrires douanires sont elles un :
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Avantage Inconvnient
Les cots de gestion sont ils un :
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Avantage Inconvnient
La mobilit gographique des salaris est elle un :
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Avantage Inconvnient
La sous-traitance de spcialit est elle un :
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Avantage

Inconvnient
Le pouvoir de ngociation de l'entreprise est un :
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Avantage Inconvnient
L'accord d'entreprise est un :
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L'conomie d'chelle est un :
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Avantage Inconvnient
La logistique est un :
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Avantage Inconvnient

QCM 1 - La modification structurelle des ressources humaines

La modification structurelle des ressources humaines : comment grer le plan de formation de l'entreprise ? Les actions de formations menes au sein des entreprises se distinguent des autres formes d'acquisition du savoir. Les formations internes obissent des mobiles de rentabilit :
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Vrai Faux
La modification structurelle des ressources humaines : comment grer le plan de formation de l'entreprise ? Les actions de formations menes au sein des entreprises se distinguent des autres formes d'acquisition du savoir. La formation interne est un moyen d'accrotre la performance de l'unit de production :
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Vrai Faux
La modification structurelle des ressources humaines : comment grer le plan de formation de l'entreprise ? Les actions de formations menes au sein des entreprises se distinguent des autres formes d'acquisition du savoir. Elles (les formations) ne s'effectuent pas en continu mais de manire ponctuelle :
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Vrai Faux
Elles (les formations) ne s'adressent qu' des agents actifs et empitent sur le temps de travail :
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Vrai Faux
Le comit d'entreprise donne son avis sur le plan de formation de l'entreprise :
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Vrai Faux
L'entreprise doit ngocier collectivement les objectifs et les moyens de sa politique de formation :
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Vrai Faux
Les dlgus syndicaux doivent participer l'laboration du plan de formation de l'entreprise :
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Vrai Faux
La formation est souvent considre comme un investissement immatriel :
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Vrai

Faux
On doit rpartir les effectifs concerns par catgorie professionnelle :
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Vrai Faux
Les informations nonces ci-dessus ne concernent que les entreprises dont l'effectif est >50 personnes :
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Vrai Faux

QCM 2 - La modification structurelle des ressources humaines

La modification structurelle des ressources humaines : comment grer le plan de formation de l'entreprise ? Il s'agit de qualifier l'affirmation concernant la promotion interne en tant que mthode de rmunration et de fonctionnement de l'entreprise et suivant trois aspects : Risques - Avantages - Limites. Le risque inhrent ce type de question repose sur un dveloppement hors sujet ainsi que sur l'expression d'un point de vue personnel insuffisamment structur. Les limites sont les limites inhrentes au systme de promotion interne. La promotion interne peut se rsumer une augmentation de salaire l'anciennet :
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Risque Avantage Limites

La modification structurelle des ressources humaines : comment grer le plan de formation de l'entreprise ? Il s'agit de qualifier l'affirmation concernant la promotion interne en tant que mthode de rmunration et de fonctionnement de l'entreprise et suivant trois aspects : Risques - Avantages - Limites. Le risque inhrent ce type de question repose sur un dveloppement hors sujet ainsi que sur l'expression d'un point de vue personnel insuffisamment structur. Les limites sont les limites inhrentes au systme de promotion interne. A long terme cette pratique ncessite une restructuration de la masse salariale :
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Risque Avantage

Limites
La modification structurelle des ressources humaines : comment grer le plan de formation de l'entreprise ? Il s'agit de qualifier l'affirmation concernant la promotion interne en tant que mthode de rmunration et de fonctionnement de l'entreprise et suivant trois aspects : Risques - Avantages - Limites. Le risque inhrent ce type de question repose sur un dveloppement hors sujet ainsi que sur l'expression d'un point de vue personnel insuffisamment structur. Les limites sont les limites inhrentes au systme de promotion interne. Le cot salarial de l'entreprise augmente :
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Risque Avantage Limites

La modification structurelle des ressources humaines : comment grer le plan de formation de l'entreprise ? Il s'agit de qualifier l'affirmation concernant la promotion interne en tant que mthode de rmunration et de fonctionnement de l'entreprise et suivant trois aspects : Risques - Avantages - Limites. Le risque inhrent ce type de question repose sur un dveloppement hors sujet ainsi que sur l'expression d'un point de vue personnel insuffisamment structur. Les limites sont les limites inhrentes au systme de promotion interne. Tout employ tend s'lever jusqu' son niveau d'incomptence :
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Risque Avantage Limites

La modification structurelle des ressources humaines : comment grer le plan de formation de l'entreprise ? Il s'agit de qualifier l'affirmation concernant la promotion interne en tant que mthode de rmunration et de fonctionnement de l'entreprise et suivant trois aspects : Risques - Avantages - Limites. Le risque inhrent ce type de question repose sur un dveloppement hors sujet ainsi que sur l'expression d'un point de vue personnel insuffisamment structur. Les limites sont les limites inhrentes au systme de promotion interne. C'est la comptence prouve dans le poste prcdemment occup par le salari qui fait office de rfrence pour la promotion :
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Risque

Avantage Limites
La promotion interne permet une gestion prvisionnelle des emplois et comptences moyen terme :
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Risque Avantage LImites

La promotion interne permet une analyse des postes pourvoir et des profils concerns :
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Risque Avantage Limites

Elle limite le risque d'erreurs effectues lors d'un recrutement externe :
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Risque Avanatge Limites

La promotion interne permet une valuation et une formation du personnel :
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Risque Avantage Limites

Il faut pas tenir compte de cette correction car la correction nest pas visibleBas du formulaire Bas du formulaire Bas du formulaire Bas du formulaire Bas du formulaire Bas du formulaire Bas du formulaire

Bas du formulaire Bas du formulaire Bas du formulaire Bas du formulaire Bas du formulaire Bas du formulaire Bas du formulaire Bas du formulaire Bas du formulaire Bas du formulaire Bas du formulaire Bas du formulaire Bas du formulaire Bas du formulaire Bas du formulaire Bas du formulaire Bas du formulaire Bas du formulaire Bas du formulaire Bas du formulaire Bas du formulaire Bas du formulaire Bas du formulaire Bas du formulaire Bas du formulaire Bas du formulaire Bas du formulaire Bas du formulaire Bas du formulaire Bas du formulaire Bas du formulaire Bas du formulaire Bas du formulaire Bas du formulaire Bas du formulaire Bas du formulaire Bas du formulaire