Supply Chain

La Supply Chain
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Accueil du module Supply Chain et logistique Vous allez acqurir les connaissances gnrales en logistique et supply chain ncessaires pour : Savoir ce qu'est la logistique et la supply chain et suivre d'autres modules de l'UE Comprendre l'volution actuelle des entreprises Pouvoir analyser une supply chain d'entreprise Pouvoir exercer un mtier en relation directe avec la logistique et la supply chain : achat production distribution maintenance chef de projet informatique e-business Ce que vous devez savoir avant d'aborder ce module : Il n'y a pas de pr-requis particulier l'tude de ce module sinon la connaissance du vocabulaire franais normal du monde des entreprises et, autant que possible, du vocabulaire amricain correspondant. Le document de base est le livre de Yves Pimor " Logistique - Principes et mthodes " (2me dition - DUNOD - Paris 2001). Bien que sa lecture ne soit pas indispensable la comprhension de ce module, elle est recommande et l'on trouvera dans ce module des rfrences prcises des chapitres et spcialement utiles. Ce qui vous est propos : Dfinitions et prsentation de la logistique et de la supply chain Flux de produits et rseaux valeur ajoute Techniques d'analyse des flux de produits Les principes logistiques de base au sein des rseaux Les fonctions logistique et de management de supply chain au sein des entreprises
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Mthodes de travail : Lire attentivement le module item par item en effectuant les lectures complmentaires conseilles, Chaque fois que vous rencontrez un schma en format rduit, cliquer dessus pour l'agrandir et, si vous avez le son sur votre ordinateur, cliquer sur "Audio" pour obtenir un commentaire audio. Consulter le vocabulaire pour chaque mot dont on n'est pas certain de la signification exacte : il est mme recommand de parcourir ce vocabulaire avant de commencer le module, chaque fois que vous rencontrerez cette balise "Glossaire" ct d'un mot , il vous suffit de cliquer dessus pour faire apparatre sa dfinition S'efforer ensuite de rpondre aux questions ventuellement poses chaque item ; il peut tre utile de prendre des notes, Comparer ses propres rponses aux questions celles qui sont proposes, Interroger son tuteur s'il y a des lments que l'on ne comprend pas, Aprs lecture de chaque chapitre faire le QCM correspondant pour vrifier sa bonne comprhension du sujet Aprs lecture de chaque chapitre, rpondre par crit la question correspondante pose aprs le rsum et envoyer cette rponse par e-mail son tuteur. Les rponses doivent rsulter d'une rflexion personnelle de l'tudiant qui peut consulter les livres de rfrence. Faire l'tude de cas en " Devoir ". Il est demand aux tudiants qui appartiennent une entreprise et en ont la possibilit dans cette entreprise, d'effectuer une tude de cas dans leur entreprise selon la mthode propose en "Devoir" en envoyant les rsultats de cette tude leur tuteur. Pour ceux qui n'appartiennent pas une entreprise, il est demand d'tudier le cas prsent et, partir de l'tude du module, proposer des solutions dans un rapport crit. Effectuer une relecture du module quelques jours aprs la fin de l'tude du module afin de renforcer la mmorisation.
A propos des chapitres " Supply Chain " : Auteur : Yves PIMOR Conception / Production : Mdiatice
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~ LES CHAPITRES ~
Chapitre 1 Dfinitions et prsentation de la logistique et de la supply chain Chapitre 2 Flux de produits et rseaux valeur ajoute Chapitre 3 Techniques d'analyse des flux de produits Chapitre 4 Les principes logistiques de base au sein des rseaux Chapitre 5 Les fonctions logistique et de management de supply chain au sein des entreprises Chapitre 6 - Complments Chapitre 7 - Devoir Glossaire
Chapitre 1 Dfinitions et prsentation de la logistique et de la supply chain

1.1Les diffrentes logistiques et la supply chain 1.1.1 Les diffrentes logistiques et la supply chain 1.1.2 Les mtiers traditionnels de la logistique : le transport 1.1.3 Les mtiers traditionnels de la logistique : l'entreposage et la manutention 1.1.4 Les diffrentes logistiques : exemple de la logistique de production 1.1.5 Les diffrentes logistiques : la logistique de soutien 1.1.6 Les diffrentes logistiques : la logistique de distribution 1.1.7 Les diffrentes logistiques : exemple de reverse logistics
1.2 Le paradigme de la supply chain 1.2.1 Le paradigme de la supply chain 1.2.2 Pour faire tomber les murs de la supply chain 1.2.3 Management de la Supply chain avec l'informatique 1.2.4 Management informatique de la supply chain au sein de l'entreprise Retour menu chapitres
1.1.1 Les diffrentes logistiques et la supply chain

Trois catgories dapproche logistique : les mtiers traditionnels de la logistique : transports, stockage, manutention C'est le sens le plus habituel du mot " logistique " qui vient des militaires les diverses logistiques particulires selon lactivit laquelle elles participent le concept de supply chain, un concept nouveau quon rattache parfois au " management industriel " et parfois la logistique mais que les logisticiens ne peuvent plus ignorer. Ces trois catgories de concepts se combinent entre eux : on parle des transports militaires, de la supply chain de production, etc.
Lectures complmentaires : lire le 1.1. du chapitre 1 de " Logistique Techniques et mise en Les vues suivantes explicitent ces diffrents aspects uvre " (Y.Pimor)
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Les diffrentes logistique
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1.1.2 Les mtiers traditionnels de la logistique : le transport
Les transports terrestres, ariens et maritimes et parmi eux particulirement les transports terrestres dont le plus important en volume est le transport routier. Les mtiers du transport : Conducteurs et chauffeurs livreurs Gestionnaire de flotte de camions Responsable du planning Commissionnaires Transitaires Etc
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Les diffrents modes de transport terrestres
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Commissionnaires
Professionnel organisant le transport des marchandises qui lui sont confies en choisissant lui mme les transporteurs avec une obligation de rsultat
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Transitaires
Professionnel du transport assurant le transit des marchandises entre deux modes de transport ainsi que leur passage en douane particulirement pour le fret maritime et arien.
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Questions
1 - Aprs la lecture complmentaire ci-dessus, quelle diffrence y a-t-il entre le ferroutage et le -1 transport combin camion-chemin de fer ? Rponse 1 2 - Aprs la lecture complmentaire ci-dessus, quappelle-t-on un lot ? Pourquoi met-on une diffrence 3 tonnes entre la messagerie et le transport de lot direct ? cette distinction est-elle encore pertinente ? Rponse 2
3 - Pourquoi le transport par voie fluviale est-il le moins cher des transports ? Quels sont ses inconvnients ?
Rponse 3 4 - Aprs la lecture complmentaire ci-dessus, quest que le transport public ?
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Rponse 4
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Slide 12 -1
-, 3/13/2004
Rponse question 1
Le ferroutage consiste transporter un camion ou une remorque sur un wagon pour une partie de son trajet sans dcharger ni recharger les marchandises alors que le transport combin camion-chemin de fer consiste par exemple transporter des marchandises d'abord par camion (par exemple en container) puis les dcharger pour les recharger sur un wagon afin de les transporter ensuite par chemin de fer
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Rponse question 2
En France, on appelle " lot " un envoi de plus de 3 tonnes qui jusqu'en 1999 correspondait un contrat type de transport diffrent juridiquement du contrat type de transport de " colis " de moins de 3 tonnes. Depuis cette distinction existe encore dans le vocabulaire mais n'a plus de pertinence juridique. On aura plutt tendance distinguer l'express, la messagerie rapide, l'expdition de petits colis et de courrier, etc. -Voir le 6.4. du livre "Logistique - Techniques et mise en uvre".
Rponse question 3
Le transport par voie fluviale permet de transporter des quantits importantes et particulirement trs pondreuses (liquides, sable, ciment, acier, etc.) sur de longues distances avec des cots relativement faibles. Rciproquement, cest un transport long et pour lequel les dchargements et chargements peuvent coter cher. On ne lemploiera donc pas pour des marchandises de forte valeur au kg - pour ne pas les immobiliser - ou des livraisons rapides. Lidal est par exemple le transport de liquides en citernes dune usine situe le long dune voie navigable vers un dpt situ aussi le long dune voie navigable.
Rponse question 4
Le transport public de marchandises est le transport effectu par un transporteur pour le compte de chargeurs alors que le transport priv dit encore transport en compte propre est celui queffectue une entreprise pour transporter ses propres marchandises avec ses propres camions et conducteurs (ou encore avec des camions lous avec ou sans chauffeur). Cette distinction est sans rapport avec le caractre public ou priv de lentreprise.
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1.1.3 Les mtiers traditionnels de la logistique : l'entreposage et la manutention
Les techniques relatives aux entrepts comprennent : La construction et linstallation des entrepts avec leurs rayonnages La gestion des stocks dans ces entrepts Les techniques de manutention avec chariots lvateurs, palettes, etc. Mtiers : Responsables dentrepts, magasins et platesformes Gestionnaires de stock Magasiniers, manutentionnaires, caristes
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Cariste
Manutentionnaire conduisant un engin qui le porte, par exemple un chariot lvateur
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Lentreposage
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Questions
5 - Aprs la lecture complmentaire ci-dessus, comment peut-on identifier un emplacement de stockage dans un magasin ?
Rponse 5
6 - Aprs la lecture complmentaire ci-dessus, combien peut-on charger de palettes Euro dans une remorque standard (savoyarde)
Rponse 6
7 - Aprs la lecture complmentaire ci-dessus, quest-ce quun chariot thermique ?
Rponse 7 Prcdent Suivant
Rponse question 5
Il faut que chaque identification corresponde un seul emplacement et qu chaque emplacement corresponde une seule identification. Il faut donc mettre dans lidentification sous forme de codes tous les lments qui permettent de retrouver facilement cet emplacement ; par exemple (voir le 5.6.2. du livre "Logistique - Techniques et mise en oeuvre") : la partie de lentrept concerne (local, zone, etc.), la range : par exemple sur un rayonnage entre deux alles ayant des palettes des deux cts du rayonnage, on aura deux ranges la trave : emplacement entre deux chelles la position dans la trave quand on peut mettre plusieurs colis ou palettes entre deux chelles le niveau quand on peut dans une mme trave mettre plusieurs niveaux sur des tablettes superposes. Voir lexemple au 5.6.2.
Rponse question 6
Si, comme il est toujours recommand, le chargement ne dpasse pas la surface de la palette, on peut mettre 3 palettes en largeur (80 cm) dans la largeur de la remorque (242 cm) et 11 palettes en longueur (120 cm) dans la longueur de la remorque (1350 cm). On peut donc en mettre 33 si le poids nest pas trop lourd. Si on peut les superposer, on peut en mettre deux (66) ou trois fois plus (99).
Rponse question 7
On dit quun chariot lvateur est "thermique" lorsquil na pas un moteur lectrique et donc quil a un moteur essence, diesel ou gaz .
1.1.4 Les diffrentes logistiques : exemple de la logistique de production

La logistique de production en usine comprend les mtiers de : la gestion de production le planning et lordonnancement datelier lapprovisionnement des composants et ingrdients ncessaires la fabrication leur mise disposition le long des chanes de production le stockage des produits finis ou des en-cours -4 la prvision des besoins On peut y ajouter les mtiers de lapprovisionnement usine : acheteurs, logisticiens amont, etc. Le MRP (Materials Requirement Planning ou Manufacturing Resource Planning) est un aspect de la logistique d'approvisionnement reli la planification de la production : il est gr par systme informatique
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Slide 24 -4 en- cour : Produit non fini en-cours de production en usine entre deux oprations industrielles
-, 3/13/2004
En-cours
Produits non finis en cours de production en usine entre deux oprations industrielles
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Logistique de production
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Questions
8 - Aprs la lecture complmentaire ci-dessus, quelles diffrences y a-t-il en MRP entre un Plan de production et un Programme directeur de production ? Rponse
9 - Aprs la lecture complmentaire ci-dessus, que reprsente une feuille sur larbre de dcomposition dun produit fini ? Rponse
10 - Aprs la lecture complmentaire ci-dessus, pourquoi peut-on avoir intrt produire des lots importants sur une mme machine ? Rponse Prcdent Suivant
Rponse question 8
Un Plan de production : est tabli pour une longue priode de temps, souvent lanne avec ventuellement une rvision tous les six mois ou tous les trimestres ; il part des prvisions de vente ou de besoins ; il est ralis par grandes familles de produits ; il utilise des modles trs globaux pour calculer les temps de production, les besoins financiers et humains, etc. Un programme directeur de production : est tabli pour une priode plus courte (3 mois par exemple) avec ventuellement une rvision mensuelle ou hebdomadaire ; il part des rsultats du Plan de Production, il utilise des modles plus prcis pour dterminer les charges des lignes de production et des machines, les besoins en main d uvre, etc.
Rponse question 9
La dcomposition dun produit fini seffectue en ensembles eux mmes dcomposs en sous ensembles, eux mmes dcomposs en composants. Ceci constitue une sorte darbre dont le produit fini est le tronc, les grosses branches les ensembles, de plus petites branches les sous ensembles, etc. Le dernier niveau de dcomposition qui correspond aux feuilles dun arbre est ici constitu des pices ou sous-ensembles que lon achte tout faits et que lon ne fabrique pas.
Rponse question 10
Lorsquon lance un lot de pices identiques sur une machine, il faut auparavant mettre en place les accessoires correspondants (moules par exemple), rgler la machine pour cette production, lancer la machine tout en finissant les rglages, ce qui occasionne souvent des pertes de matires premires, etc. Toutes ces oprations ont un cot de main d uvre, dimmobilisation de la machine qui ne produit pas pendant ce temps de prparation, de perte de matire premire, etc. On a donc intrt produire des lots les plus importants possibles. Mais ces lots reprsentent une immobilisation de produits, ce qui a aussi un cot Observation : ne pas confondre cette notion de lot de fabrication avec celle dun lot dans le transport routier.
1.1.5 Les diffrentes logistiques : la logistique de soutien

Ensemble des activits logistiques consistant maintenir disponible ou en activit un systme tel quune machine, un vhicule ; un systme darmes, Issue des logistiques de soutien militaire des systmes darmes : liceberg des cots dun systme darme montre quen plus du cot du systme lui mme, il faut ajouter tous les cots logistiques ncessaires pour maintenir le systme en fonctionnement oprationnel. Ceci permet de comparer diffrents systmes darmes en tenant compte de tous leurs cots tout au long de leur vie et non seulement de leurs cots dachat.
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Les mtiers de la logistique de soutien sont trs nombreux : logisticiens, rdacteurs de documentation, analystes de fiabilit, mainteniciens, organisateurs, formateurs transporteurs, logisticiens oprationnels rparateurs, techniciens tous les chelons (terrain, ateliers rapprochs, ateliers de rparation, usine) gestionnaire de pices de rechange etc
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Logistique de soutien
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Logistique de soutien
Ensemble des activits logistique consistant maintenir disponible ou en activit un systme tel quune machine, un vhicule, un systme darmes, etc
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Question
11 - Aprs les lectures ci-dessus, quels sont les domaines civils o il vous parat que la doctrine militaire du SLI pourrait trouver des applications ? Rponse
Lectures complmentaires : Voir les 10.1 et 10.2 du chapitre 10 de " Logistique Techniques et mise en uvre " (Y.Pimor) Voir le complment 2 : " La logistique militaire" (Y.Pimor)
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Rponse question 10
Dans la conception dun produit, il est intressant : de mesurer et damliorer sa fiabilit prvisionnelle, de faciliter lutilisation du produit avec une bonne documentation, voire mme une formation adapte, de dterminer comment lutilisateur va pouvoir dtecter les dfaillances et y remdier, dorganiser la collaboration technique entre les diffrents bureaux dtude et de conception , d'analyser les cots du cycle de vie et d'arbitrer entre cots de ralisation du produit et cots de soutien, en fonction des tudes marketing. Dans lorganisation du service aprs vente, il est utile : de donner aux utilisateurs des programmes de maintenance prventive, des listes de pices et des outillages ncessaires, de donner aux utilisateurs des moyens informatiques de suivi de leur matriel, de leur apporter une documentation de maintenance voire une formation la maintenance du produit, dorganiser le service aprs vente pour apporter un service dtermin un cot minimal, de suivre les dfaillances du produit pour remdier ses dfauts et prvenir les accidents, dorganiser la fourniture des pices de rechange Retour De prvoir les modalits de destruction du produit en fin de vie.
1.1.6 Les diffrentes logistiques : la logistique de distribution

La logistique de distribution connat beaucoup dvolutions actuellement depuis la distribution historique ci-dessus, la grande distribution (supermarchs, hypermarchs), la vente par correspondance, le-commerce
Logisticien de la grande distribution Gestionnaire de transports, chargeur Responsable de plates-formes Magasinier, manutentionnaire sur plateforme Manutentionnaire darrire magasin et du linaire Chef de rayon Assistant logistique dun " category manager " Etc 11 - Exercice Enumrez le maximum de points de vente que vous frquentez et essayez de les classer par rapport au tableau 9.1. du 9.1 du livre de rfrence, en vous efforant de les classer non seulement par type mais aussi par caractristique de la 3me colonne.
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Chargeur
Celui qui, commissionnaire ou industriel, fait appel un transporteur L'expression donneur d'ordre est plus souvent utilis la place dans les textes rcents
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E-commerce
E-business, electronic business : vente par Internet encore appel commerce lectronique ; noter que le e-commerce ou commerce lctronique dans ce sens ne consiste pas vendre du matriel lctronique mais vendre partir du net.
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plate-forme
lieu o des flux de marchandises entrent et sortent sans constituer de stock permanent par exemple pour permettre de dgouper des marchandises provenant d'une usine et galement pour les regrouper
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Category manager
Gestionnaire d'une catgorie d'articles chez un distributeur en relation avec les fournisseur correspondants pour traiter de tous les problmes de promotions, de mise en linaires, logistique, marketing, etc
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La distribution historique
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1.1.7 Les diffrentes logistiques : exemple de reverse logistics

Une automobile en fin de vie doit tre recycle pour satisfaire aux nouvelles prescriptions des politiques denvironnement. Les diverses " reverse logistics " ; concernent le retour de produits depuis le consommateur linverse du flux normal : emballages de toutes sortes : palettes, cartons, bouteilles, tourets de cbles, containers, etc. dchets de production, eaux uses, huiles uses, etc. invendus : journaux, livres, articles dmods, restants de promotion, produits prims ou en limites de premption, etc. produits dfectueux rappels par le producteur, produits refuss par le consommateur en V.P.C. ou ecommerce, produits en fin de vie, soit jetables, soit uss : automobiles, toners d'imprimantes, micro-ordinateurs, appareils mnagers, literie, etc qu'ils soient repris ou non par le vendeur, produits rparer ou changer.
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Logistique inverse de lautomobile
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Reverse logistic
Gestion des flux de produits allant en sens inverse du flux normal de productiondistribution : retours de produits retourns par les clients, envois en rparation de produits en panne, gestion des dchets de fabrication, des emballages, etc.
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V.P.C.
Vente le plus souvent sur catalogues largment distribus, les commandes tant passs soit par lettre (vente par correspondance classique), soit par tlphone, soit dans des boutiques de VPC, soit mme par internet bien que le B2C soit considr comme assez diffrent de la VPC
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Question
12 - Quels sont dans votre entreprise les produits et dchets qui gnrent des flux inverses et comment sont-ils traits ? Si vous nappartenez pas une entreprise, quels sont les objets et dchets domestiques que vous produisez et comment sont-ils traits ? Rponse
Lectures complmentaires : Voir les 14.1 et 14.2 du chapitre 14 de " Logistique Techniques et mise en uvre " (Y.Pimor)
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Rponse question 12
On ne peut pas rpondre pour votre entreprise mais pensez si cest une entreprise de production : produits vendus (que deviennent-ils en fin de vie ?) emballages des produits vendus + palettes emballages des produits reus + palettes effluents, gaz, dchets industriels produits retourns par les clients produits rparer etc... Pour les retours domestiques, on peut penser : ordures mnagres, vgtaux eaux uses emballages papiers, journaux verres plastiques mobiliers, literie, appareils lectroniques en fin de vie, etc. vhicules et tous les fluides, batteries, pneus etc. matriels rparer etc
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1.2.1 Le paradigme de la supply chain

Les flches vertes reprsentent les flux de produits et les flches gris-bleu, les flux dinformation. Lexpression " supply chain " est traduite par lAFNOR en " chane dapprovisionnement ". Cette expression traduit : que toutes les entreprises par lesquelles transitent les flux de produits sont solidaires et doivent travailler ensemble amliorer la circulation des flux et optimiser les cots : rapidit, conomie, scurit, que la rsistance dune chane est celle de son maillon le plus faible, que le flux, le plus souvent inverse, dinformations (commandes par exemple) permet le pilotage de la chane. Cest un " paradigme " ;, cest dire un concept qui entrane par lui mme des consquences sur lorganisation, la circulation de linformation, les relations entre oprateurs conomiques, etc.
Lectures complmentaires : lire le 1.2 du chapitre 1 de " Logistique Techniques et mise en uvre " (Y.Pimor)
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Le paradigme de la supply chain
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Paradigme
Ensemble de concepts pas toujours exprims qui gouvernent souvent implicitement les attitudes et les faons d'agir de groupes humains dans une discipline. Ce mot a d'abord t utilis avec cette acception par Kuntz propos des mthodes scientifiques.
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AFNOR.
Association Franaise de NORmalisation

-NF X50-600 : Fonctions et dmarches logistiques
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Question
13 - Quels sont les points importants de cette dfinition de la supply chain et pourquoi ? (quelques mots pour chaque point).
Rponse
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Rponse question 13
Chane : solidarit des maillons de la chane constitue des flux ce sont les flux qui constituent la chane, c'est dire les liens entre les maillons et stocks de produits : les stocks chaque maillon sont lis aux flux qui les gnrent (stock = excdent des entres sur les sorties en un maillon); et d 'informations : il ne peut y avoir de flux entre maillons sans changes d'informations soit en sens inverse des flux (commandes par exemple), soit dans le mme sens (bons de livraison par exemple); de l'entreprise manufacturire : le concept de supply chain s'applique particulirement l'entreprise manufacturire (usine) mais aussi d'autres entreprises et services (par exemple une arme en opration); depuis les fournisseurs : c'est de l que proviennent les flux qui entrent dans l'entreprise (amont); de ses fournisseurs : on remonte d'un niveau vers l'amont (fournisseurs de 2nd rang) l'aval de ses clients : on avance d'un niveau vers l'aval
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1.2.2 Pour faire tomber les murs de la supply chain

Dans la supply chain classique, les diffrents participants reoivent successivement la marchandise et ne communiquent que dun maillon lautre par expdition de documents : commandes au prdcesseur dans la supply chain, catalogues, avis dexpdition, bons de livraison, factures. Il ny a pas de vritable rgulation de lensemble de la supply chain par un " pilote " qui en aurait une vision globale.
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Pour faire tomber les murs de la supply chain
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1.2.3 Management de la Supply chain avec l'informatique

L'utilisation d'un systme informatique de management de la supply chain peut tre une faon de faire tomber les murs. Par exemple : le distributeur communique au fabricant les consommations vritables des clients finals, le fabricant de produit envoie au fabricant de composants ses prvisions de fabrication, le fabricant coordonne avec son systme informatique toute la logistique de sa production et de ses distributeurs, etc Ces communications d'informations peuvent se faire par informatique et tlcommunication de n'importe quel point de la chane n'importe quel autre point de la chane.
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Question
14 - Aprs la lecture complmentaire ci-dessus, qu'est ce que l'E.D.I. et en quoi cette technique peut - elle aider faire tomber les " murs " de la supply chain classique ?
Rponse
Lectures complmentaires : Voir les 17.4 du chapitre 17 de " Logistique -Techniques et mise en (Y.Pimor)
uvre "
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Rponse question 14
L'E.D.I. (Echange de Donnes Informatises) est un transfert d'informations entre entreprises, directement d'ordinateur ordinateur, grce des serveurs spcialiss et des transactions normalises (commandes, avis d'expdition, etc.). En tant que tel, il ne change pas les relations entre entreprises et les industriels changent des documents avec leurs fournisseurs ou avec leurs clients ou leurs transporteurs. Les changes sont seulement plus rapides et souvent plus nombreux. Cependant cette facilit communiquer des donnes peut encourager certains partenaires de la supply chain fournir d'autres partenaires des donnes qu'ils ne leur communiquaient pas jusqu' prsent : prvisions de besoins communiques aux fournisseurs, ventes effectues aux caisses enregistreuses communiques aux industriels et non simples commandes de rapprovisionnement, etc. En pratique, la possibilit pour une entreprise de piloter toute la supply chain de ses produits avec ses fournisseurs, ses distributeurs, etc. n'est possible qu'avec l'E.D.I. ou les techniques du e-business.
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1.2.4 Management informatique de la supply chain au sein de l'entreprise

Lentreprise traditionnelle est " hirarchique ", organise par fonctions alors que les flux quil faut piloter sont transverses. A lintrieur mme de lentreprise, il faut diffuser linformation tous les participants de la supply chain et organiser un pilotage " transverse " dun service lautre pour amliorer les dlais et la qualit. Cest peut tre la plus grande difficult de mise en place dune vraie supply chain. Lectures complmentaires : Voir Complment N2 au module n1 : " Y a-t-il une rticence des entreprises franaises face au concept de Supply chain ? " Prcdent Suivant
Management de la supply chain avec linformatique
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Rsum du chapitre Dfinitions et prsentation de la logistique et de la supply chain
On peut considrer dans la logistique : les activits logistiques traditionnelles : transport, magasinage, manutention ; Les logistiques spcialises : militaire, de production, de distribution, etc; le management de la supply chain. Ce concept de supply chain exprime la prise en compte de la circulation des marchandises d'entreprise en entreprise depuis les premiers fabricants (amont) jusqu'aux consommateurs finals (aval); cette circulation se traduit : par des flux et des stocks de marchandise qu'il faut piloter tout au long de la chane et au sein de chaque entreprise transversalement son organisation ; par des flux et des bases de donnes d'informations qu'il faut faire communiquer entre tous les participants ; par la prise en compte des cots globaux et de la vitesse de circulation tout au long de la chane pour l'optimiser.
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Question de fin de Chapitre

Si vous appartenez une entreprise, lorganisation de cette entreprise est-elle strictement hirarchique ou est-elle matricielle ? Comment se font les coordinations ncessaires entre directions et services pour que le flux des produits avance vite et conomiquement ?
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Chapitre 2 : Flux de produits et rseaux valeur ajoute

2.1 Le rseau conomique 2.2 Simplification du graphe 2.3 Htrognit des produits 2.4 Principe d'arborescence 2.5 Le concept de valeur ajoute
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2.1 Le rseau conomique

En ralit, la supply chain nest quune image car il ny a pas, mme pour une entreprise, quun seul produit ou une seule catgorie de produits ou une seule filire de distribution. Cest une image utile mais il faut aller plus loin dans l'analyse. Voici un exemple de rseau : Les carrs reprsentent des usines qui livrent dautres usines ou des distributeurs Les ronds, des centres de distribution Les flches, les flux de marchandises. En ralit le rseau reprsent est trs simplifi car un distributeur commercialise des milliers de produits. Il a des centaines ou des milliers de fournisseurs et des milliers de clients quon na pas reprsents. Lecture complmentaire : lire le 1.3. du chapitre 1 de " Logistique Techniques et mise en
uvre " (Y.Pimor)
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Rseau conomique simplifi
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2.2 Simplification du graphe
Pour simplifier le graphe, on ne retient quune usine avec son ou ses fournisseurs principaux et ses principaux distributeurs. Si lon regroupe tous les fournisseurs ensemble et tous les distributeurs ensemble, on revient la reprsentation classique du paradigme de la supply chain.
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Slection dune usine du rseau
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Questions
14 - Quest ce que lE.D.I. et en quoi cette technique peut - elle aider faire tomber les murs de la supply chain classique ? Rponse
15 -Si lon effectue une telle reprsentation sur la carte, de son ou de ses usines, de ses entrepts, des fournisseurs et des principaux clients dune usine, quoi pourrait servir une telle reprsentation ?
Rponse
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Rponse 14
LE.D.I. (Echange de Donnes Informatises) est un transfert dinformations entre entreprises, directement dordinateur ordinateur, grce des serveurs spcialiss et des transactions normalises (commandes, avis dexpdition, etc.). En tant que tel, il ne change pas les relations entre entreprises et les industriels changent des documents avec leurs fournisseurs ou avec leurs clients ou leurs transporteurs. Les changes sont seulement plus rapides et souvent plus nombreux. Cependant cette facilit communiquer des donnes peut encourager certains partenaires de la supply chain fournir dautres partenaires des donnes quils ne leur communiquaient pas jusqu prsent : prvisions de besoins communiques aux fournisseurs, ventes effectues aux caisses enregistreuses communiques aux industriels et non simples commandes de rapprovisionnement, etc. En pratique, la possibilit pour une entreprise de piloter toute la supply chain de ses produits avec ses fournisseurs, ses distributeurs, etc. nest possible quavec lE.D.I. ou les techniques du e-business.
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Rponse 15
On peut utiliser une telle reprsentation pour tudier loptimisation de limplantation des usines ou plus souvent des entrepts, organiser les transports entre les uns et les autres en tenant compte des routes, chemins de fer, plates-formes de transporteurs, etc .
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2.3 Htrognit des produits

Par nature de produits : chaque flux de composants qui proviennent des sous traitants produits en cours de fabrication dans lusine produits finis de diffrentes sortes Par type demballage : produits finis en magasin dusine par palettes expdition aux distributeurs par camions complets ou palettes ou colis mise en linaire par unit de vente
Une reprsentation saine du rseau logistique doit faire ces distinctions car, par exemple, on ne prpare pas de la mme faon, on nemballe pas de la mme faon, on ne transporte pas aux mmes cots des produits destins un grand distributeur ou les mmes produits destins chaque surface de vente.
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2.3
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Question
16 - Si on reoit sur la plate-forme dun distributeur 5 palettes venant dun fabricant et contenant chacune 200 units de vente et si lon doit livrer 5 supermarchs ayant command respectivement 50, 500, 100, 200 et 100 units de vente, combien de palettes va-t-il falloir prparer pour livrer ces supermarchs en supposant quon na rien dautre leur expdier ce jour l ?
Rponse
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Rponse 16
Il faudra 1 palette pour le 1er supermarch, 3 pour le second, et 1 pour chacun des autres soit au total 7 palettes. Il restera 50 units de vente non livres.
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2.4 Principe d'arborescence
Une arborescence est un rseau en forme darbre avec un tronc commun qui se spare en branches, puis des branches qui se sparent en plus petites branches jusquaux " feuilles ". Il en est un peu de mme ici. Chaque fois que lon a une arborescence, les flux deviennent de plus en plus faibles au fur et mesure que lon descend larborescence car ils se rpartissent entre les branches - et donc de plus en plus coteux car les quantits sont plus faibles et les trajets plus nombreux. On verra que le cot du " dernier kilomtre " de distribution est aussi lev que tous les cots prcdents. Prcdent Suivant
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2.5 Le concept de valeur ajoute

L "analyse de la valeur" consiste comparer chaque noeud du rseau les postes de cot dun produit avec la valeur ajoute ce produit. Les cots logistiques dachat, de transport, stockage, manutention, emballage, frais de gestion aussi bien que les cots de fabrication doivent tre soumis ces analyses. La valeur dun produit ne rsulte pas seulement de sa fabrication et de ses composants mais aussi de sa mise disposition du consommateur final avec les services daccompagnement. Des techniques comptables telles que lanalyse ABC/ABM (Activity Based Costing) permettent deffectuer de telles analyses. Ne pas confondre la mthode comptable ABC/ABM avec la mthode ABC danalyse dun stock que lon verra par la suite.
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Question 17
17 - En quoi un transport apporte-t-il de la valeur une marchandise ? Mme question en ce qui concerne le stock ?
Rponse
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Rponse 16
Un transport apporte de la valeur un produit sil le rapproche gographiquement du consommateur final tout au long de la supply chain. Cependant on peut avoir intrt regrouper des marchandises dans des entrepts qui ne constituent pas le plus court chemin du producteur au consommateur si ce regroupement permet de diminuer les cots de transport. Un stock sert compenser les diffrences de dbit entre les flux dentre et les flux de sortie (stock utile) ou diminuer les cots dachat (en achetant plus la fois et moins cher ) ou se protger des variations imprvisibles de flux. Les stocks sont donc indispensables mais ils napportent pas en tant que tel de valeur au produit. Lart du pilote de la chane est de rechercher un optimum tout au long de la chane et non pas un optimum chaque maillon de la chane : par exemple, un stock un maillon permet de rduire les cots de transport dun autre maillon.
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Rsum du chapitre Flux de produits et rseaux valeur ajoute

La Supply Chain relle n'est pas une simple chane mais un rseau de flux de produits, rseau souvent arborescent des fournisseurs vers le fabricant (amont) ou arborescent en sens inverse vers les consommateurs final (aval). C'est aussi un rseau de flux d'informations. Les produits qui circulent travers ce rseau ne sont pas homognes. A chaque noeud du rseau le produit doit prendre de la valeur pour le consommateur final et cette valeur ajoute doit tre suprieure aux cots gnrs.
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Question de fin de chapitre

Question laquelle vous devez rpondre par e-mail votre tuteur (de 20 lignes plusieurs pages!), ds que vous avez termin ce chapitre Si vous appartenez une entreprise, quelles sont les principales supply chains qui vous paraissent reprsenter les flux de produits . Quels sont pour chacune d'entre elle, les points o s'ajoute de la valeur?Si vous n'appartenez pas une entreprise, quels sont les supply chains qui caractrisent selon vous la fabrication et la distribution de yaourts? Quels sont pour chacune d'entre elle, les points o s'ajoute de la valeur?
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Chapitre 3 Techniques d'analyse des flux de produits

3.1 Reprsentations gographiques 3.2 Reprsentations symboliques 3.2.1 Reprsentations symboliques 3.2.2 Exemple SCOR 3.2.3 Principes de SCOR 3.2.4 Le niveau 2 de SCOR 3.2.5 Exemple de niveau 2 3.2.6 Exemple de niveau 3 de SCOR 3.2.7 Exemple de niveau 4 de SCOR
3.1 Reprsentations gographiques

Une reprsentation gographique des flux de marchandise sur une carte est la plus naturelle. Dailleurs une partie du travail du logisticien se fait sur la carte : dterminer des itinraires, des tournes, chercher le meilleur positionnement dun magasin, etc. Cet exemple est extrait de la mthode SCOR, une mthode dveloppe aux Etats Unis par le Supply chain Council et trs utilise pour analyser des supply chains. On va voir comment lon passe ensuite de cette reprsentation gographique des reprsentations plus techniques.
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Question
18 - Combien de supply chains sont reprsentes sur cette carte ?
Rponse
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Rponse 18
Il y en a au moins deux : lune de fabrication et de distribution dordinateurs portables (entoure dun pointill) et lautre de fabrication et de distribution dordinateurs de bureau (micros). Il ny a pas semble-t-il de flux entre ces deux chanes. En ce qui concerne ces deux supply chains, on na pas reprsent les diffrents distributeurs ce qui simplifie la reprsentation et lon na reprsent que les principaux fournisseurs avec 2 pour les portables et un seul pour les ordinateurs de bureau.
Lecture complmentaire : lire le 1.4. du chapitre 1 de " Logistique Techniques et mise en (Y.Pimor)
uvre "
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3.2 Reprsentations symboliques
3.2.1 Reprsentations symboliques 3.2.2 Exemple SCOR 3.2.3 Principes de SCOR 3.2.4 Le niveau 2 de SCOR 3.2.5 Exemple de niveau 2 3.2.6 Exemple de niveau 3 de SCOR 3.2.7 Exemple de niveau 4 de SCOR
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3.2.1 Reprsentations symboliques
Les reprsentations gographiques sont trs utiles pour traiter certains problmes de localisation optimale ou de transports mais elles expriment souvent mal la logique dune supply chain. On peut passer dune reprsentation gographique une reprsentation symbolique.
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Reprsentation gographique des flux
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3.2.2 Exemple SCOR

Voici un exemple de reprsentation symbolique correspondant la reprsentation gographique de lentreprise ACME. Les conventions sont celles de la mthode SCOR du Supply Chain Council: chacune des flches grises reprsente un processus avec : S pour " Source " : approvisionner M pour " Make " : fabriquer D pour " Deliver " : livrer P pour " Plan " : planifier, piloter les processus P de pilotage relient des processus S, M, D et P chaque processus depuis un fournisseur de fournisseur jusqu une catgorie de clients est constitu de processus lmentaires : la notion de " fil " permet de dcrire un tel processus ; il ny en a pratiquement quun seul reprsent ici , celui qui tait entour sur la carte prcdente.
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La Supply Chain dACME
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Question
19 - Que reprsente une flche rouge entre deux flches grises dopration ? Quels directions ou services dentreprise effectuent les oprations Source ? Qui effectue normalement une opration " Plan " ?
Rponse
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Rponse question 19
Que reprsente une flche rouge entre deux flches grises dopration ? Elle reprsente un dplacement des produits, transport et/ou manutention. Quels directions ou services dentreprise effectuent les oprations Source ? Pour le fabricant, cest lachat et lapprovisionnement des composants et produits de base ncessaires sa production : il est important de distinguer lachat qui peut seffectuer avec des contrats moyen terme et lapprovisionnement qui consiste passer des commandes selon les termes du contrat et en fonction des besoins de la production. Ces deux tapes collaborent la supply chain et demandent une collaboration troite mme si elles sont pratiques par des services diffrents ; par exemple, achat par un Service centralis dachat et approvisionnement par un bureau de la Direction de la production. Pour le distributeur, il sagit des activits dachat avec leur organisation propre : rfrencement par des category managers, achats proprement dit par des services achats, commandes passes par des chefs de rayon, etc. Qui effectue normalement une opration Plan ? Une opration plan coordonne les transferts de produits entre deux autres oprations de la mme entreprise ou de deux entreprises diffrentes. Elle comprend des tches de planification en quantit et dans le temps et ventuellement lorganisation des transports. Par exemple, il faut coordonner les achats et approvisionnements pour la production (Source) et la production elle mme (Make). Cette coordination peut tre effectue par lun des deux services (par exemple planning dachat tabli par la production partir du programme directeur) ou par un service logistique quon lappelle logistique ou de planification ou de tout autre nom. Il en est de mme de la coordination ncessaire entre les diffrentes actions Plan .
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3.2.3 Principes de SCOR
Voici le schma de base dune reprsentation selon la mthode SCORE. Elle montre la supply chain et les processus de base correspondant sa dfinition. La flche vers le haut montre que toutes les procdures doivent faire lobjet de coordinations progressives et/ou dune coordination gnrale : la planification ( Plan ). Elle sapplique particulirement bien une entreprise de production et lon remarque que beaucoup dadhrents au Supply Chain Council sont de grands manufacturiers. Mais la mme mthode peut sappliquer aussi bien un distributeur ou mme aux Etats Unis des services logistiques militaires.
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Question
20 - Comment sont coordonnes classiquement les relations entre : Deliver et Source? Source et Make?
Rponse
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Rponse question 20
Entre Deliver et Source, il y a normalement le responsable de la procdure Source qui passe des commandes mais bien dautres lments peuvent permettre de rguler ces flux : clauses du contrat dachat avec dlais, envoi de prvisions, cooprations plus soutenues entre fournisseurs et manufacturiers, etc. Entre Source et Make, on est normalement dans le domaine du M.R.P. qui permet justement de dclencher les approvisionnements en fonction des plans de production.
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3.2.4 Le niveau 2 de SCOR
Les processus lmentaires S, M et D se dcomposent un deuxime niveau selon leur nature logistique. Cest pour cela que sur la reprsentation des processus dACME on voyait apparatre des processus S1, D2, M1, etc. Logistiquement, ce nest pas en effet la mme chose de livrer par exemple partir dun stock (D1) ou de livrer en fabriquant la commande (D2) ou mme en concevant le produit pour chaque commande (D3). On voit aussi que le " Source " de celui qui approvisionne nest pas la mme chose que le " Deliver " de celui qui fournit. Lun peut tre la commande et lautre sur stock ou linverse..
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SCOR niveau 2
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3.2.5 Exemple de niveau 2
La reprsentation prcdente est ici au niveau 2 de SCORE car pour chaque processus Source, Make, Deliver ou Plan, on a distingu sa nature par un n. On remarque que le fabricant de semi-conducteurs distribue sur commande (D2) alors que le fabricant de Tawan distribue lui en ingnierie sur commande (D3) ce qui signifie quil fabrique des modles spciaux pour ACME. On notera quentre deux oprations de la supply chain, lintrieur dune mme entreprise ou entre deux entreprises coordonnant leurs oprations, il faut une opration de " Plan ". Entre plusieurs oprations de " Plan", il faut aussi une coordination par " Plan " un niveau suprieur pour viter que toutes ces coordinations ne soient faites indpendamment les unes des autres (P1).
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Exemple SCOR niveau 2
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3.2.6 Exemple de niveau 3 de SCOR
On peut analyser le processus avec plus de prcision au niveau 3 en distinguant lintrieur dun processus de niveau 2 toutes les actions ncessaires, les fichiers ou documents quelles utilisent et ceux quelles produisent comme sur lexemple ci-dessus. La prsentation horizontale de ce graphe de prsentation ne facilite pas la reprsentation de la succession des 5 lments de procdure.
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Question
21 - En supposant que lapprovisionnement (Source) se fasse en MRP, quelle autre procdure se rattacherait lopration S1.1. de cette procdure S1 ?
Rponse
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Rponse question 21
Le S1.1. est un programme dachat qui rsulte normalement en MRP dun calcul des besoins nets. Cette opration du M.R.P. devrait trouver normalement sa place dans une opration Plan situe entre le Source et le Make puisquelle permet de gnrer la fois le programme dachat (utilis par S1.1) et les ordres de fabrication (M). Cette procdure Plan, elle mme, se rattacherait une autre opration Plan dun niveau suprieur qui est en MRP le Programme Directeur de Production . Voir prcdemment dans la 1re partie Les diffrentes logistiques et la supply chain , les diffrentes logistiques : exemple de la logistique de production .
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3.2.7 Exemple de niveau 4 de SCOR

On peut mme dcouper chaque processus de niveau 2 en des lments de processus un niveau 3 puis un niveau 4 . Bien entendu, lanalyse fine des procdures sera prsente sous forme de fiches et de dossiers. Lobjectif est de pouvoir reprsenter sous une forme standard toutes les procdures de la supply chain de lentreprise de faon transverse lentreprise, cest dire indpendamment des directions et services hirarchiques (mme si on les repre dans les descriptions de procdures). Une telle reprsentation permet : de dceler les dysfonctionnements (procdure anormale ou travaux faits en double), de mesurer les performances et particulirement les dlais et vitesses davancement sur la supply chain (voir infra) de mesurer les cots et dans une certaine mesure, la valeur ajoute de chaque opration, de proposer des amliorations.
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Rsum du chapitre Techniques d'analyse des flux de produits

L'analyse des Supply Chains d'une entreprise est une des premires tches indispensables avant toute amlioration. Pour dpasser la simple reprsentation gographique, il faut utiliser une mthode normalise qui permet : de reprsenter les procdures logistiques travers toute l'entreprise et ventuellement au del de distinguer les niveaux d'analyse de mettre en place des indicateurs normaliss La mthode SCOR du Supply Chain Council est un exemple d'une telle mthode.
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Question laquelle vous devez rpondre par e-mail votre tuteur (de 20 lignes plusieurs pages!), ds que vous avez termin ce chapitre Si vous appartenez une entrreprise, essayez de reprsenter au moins jusqu'au niveau 2, une supply chain de votre entreprise et jusqu'au niveau 3 un lment du niveau prcdent. Si vous n'appartenez pas une entreprise, essayez d'imaginer au niveau 3, le contenu de la flche D1 du niveau 2 de l'exemple du 3.2.5.
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Chapitre 4 Les principes logistiques de base au sein des rseaux

4.1 Les thormes ou principes de la supply chain 4.2 Le thorme fondamental de la supply chain 4.3 Distinction entre flux tirs et flux pousss 4.4 Le principe de massification des transports 4.5 Le principe logistique : racine carre de n 4.6 Le principe d'explosion des cots avec la descente de l'arborescence Logistique 4.7 Le principe de coopration et la nouvelle conomie Suivant Retour menu chapitres
4.1 Les thormes ou principes de la supply chain
Une supply chain, conue comme un rseau valeur ajoute, se caractrise par sa structure, le rseau valeur ajoute, mais aussi par ses flux. Lensemble des deux dfinit les rgles de fonctionnement de cette supply chain. Mais si toutes les supply chain ont des points communs dans leurs structures et dans leurs flux, lon peut travers lanalyse des diverses supply chains relever un certain nombre de principes gnraux. On a donn ici le nom de " thorme " certains dentre eux car ils se dduisent partir de principes ncessaires et on les retrouve presque toujours dans toutes les supply chains. Lectures complmentaires : Voir les 1.5. du chapitre 1 de " Logistique Techniques et mise en uvre " (Y.Pimor)
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Rgles de fonctionnement
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4.2 Le thorme fondamental de la supply chain

Leffet de " fouet b ufs " (bullwhip effect) est trs clbre aux Etats Unis. Il est analys en dtail dans le module 2 "Le pilotage de la Supply Chain" propos du DRP . Il a t mis en lumire par le professeur Forrester du M.I.T. (Massachusset Institute of Technology). La courbe du fouet que lon agite manifeste de petites variations prs du manche qui reprsentent les petites variations de la demande du consommateur final, puis des variations de plus en plus importantes de la lanire vers son extrmit, comme celles de la demande au fur et mesure quon sloigne du consommateur jusqu lindustriel soumis de trs fortes variations qui lobligent tantt sarrter de produire (faute de commandes) et tantt produire en heures supplmentaires ou mme tre en rupture de stock. Cest lexemple classique de la soupe de poulet aux nouilles de Campbell qui se vend plus en hiver mais, par suite de cet effet, les commandes au fabricant prennent une ampleur trs forte la suite de cette augmentation saisonnire de consommation. Pour rduire cet effet, il faut que le dtaillant informe les autres partenaires de la supply chaindes variations de la demande finale pour quils se coordonnent tout au long de la supply chain. Les bnfices pour lindustriel peuvent tre alors partags entre tous avec des procdures comme celles de lE.C.R. (Efficient Consumer Response) .
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DRP
DRP (Distribution Resource Planning) Mthode de pilotage des flux logistiques partant de la demande finale des clients (besoins indpendants) pour dterminer de proche en proche en remontant la Supply chain, les besoins de chaque niveau compte tenu des stocks actuels jusqu'aux besoins de la production dtermins par M.R.P.
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ECR
E.C.R. (Efficient Consumer Response) Collaboration organise entre fabricants et distributeurs pour Rduire les cots et amliorer la performance de la Supply chain En partageant les conomies ralises. Cette collaboration est soutenue par des clubs E.C.R. runissant industriels et distributeurs pour dterminer quelles sont les meilleurs pratiques et en assurer la promotion.
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Leffet Bullwhip
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4.3 Distinction entre flux tirs et flux pousss
4.3.1 Flux tirs et flux pousss : le thorme d'Orlicky 4.3.2 quilibre entre flux pousss et flux tirs
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4.3.1 Flux tirs et flux pousss : le thorme d'Orlicky

Orlicky est un des crateurs du MRP, cette technique de gestion de production qui consiste dterminer les besoins dapprovisionnement en composants ou matire premire pour raliser une production en dcomposant les produits finis en leurs diffrents composants comme sur lexemple ci-dessus o pour raliser 1 article, il faut 3 produits A,B et C. Mais si le produit B sapprovisionne tel quel raison de 1 par article, il faut deux produits C1 et 1 C2 pour produire C et deux A1 pour produire A. Il faut donc prvoir combien darticles on veut produire puis calculer combien de composants il faut approvisionner pour cela. Le mme raisonnement a t tendu la distribution avec le DRP (Distribution Requirement Planning). Si lon a 3 entrepts rgionaux, il faut prvoir la demande pour la priode venir pour chacun de ces entrepts puis calculer combien il faut approvisionner dans chaque entrept, compte tenu de ce quil a dj, puis combien il faut produire pour rpondre aux besoins totaux. La mthode MRP permet alors de calculer combien il faut de composants.
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Le thorme dOrlicky
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Question
22 - Par rapport au schma du MRP dans les diffrentes logistiques : exemple de la logistique de production du 1er chapitre Dfinition et prsentation de la logistique et de la supply chain ", o vont s'tablir les liens entre le DRP et le MRP ?
Rponse
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Rponse question 22
Le DRP permet d'alimenter le programme directeur de production du MRP puisqu'il peut prendre en charge les prvisions des diffrents tablissements de l'entreprise et l'existant en produits finis ; partir de l, le MRP peut tablir le calcul des besoins nets en tenant compte des besoins de chaque produit raliser en composants et des stocks de composants existants
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4.3.2 quilibre entre flux pousss et flux tirs

On peut produire sur stocks et lon parle alors de " Flux pousss " ou produire ce qui a dj t command par les clients et lon parle alors de " Flux tirs " (par la demande). Pour produire en flux tirs ce que demande le client, il faut cependant que le dlai de livraison que demande ce client soit infrieur la dure de la production. Si ce nest pas le cas, on peut comme dans le schma cidessus, raliser les premires oprations de production sur stock puis effectuer les dernires oprations en flux tirs. On parle aussi de post-manufacturing quand ces dernires oprations sont moins importantes : regroupement des composants de la commande, mise de notices dans la langue du pays de destination, conditionnement, etc. On est dans une situation intermdiaire entre la production sur stock et la production la commande.
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Question 23
En reprenant les processus du niveau 2 de SCOR dans le chapitre 3 "Techniques d'analyse des flux de produits" , reprsentez une telle supply chain avec un stock entre les phases 2 et 3 de production.
Rponse
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Rponse question 23
On a deux phases 1 et 2 de production sur stock (processus Make : M1) prcdes d'un processus Source et suivies d'un processus de production la commande (processus Make : M2) et donc lui mme suivi d'un processus Deliver la commande (D2). Pour reprsenter la relation entre ces deux types de Make, il va falloir intercaler entre les deux un D1 et un S1, ce qui pourait donner quelque chose comme ceci avec les rgulations Plan ncessaires :
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4.4 Le principe de massification des transports
4.4.1 - Le principe de massification des transports 4.4.2 - 1re application du principe de massification : l'utilisation de plates-formes 4.4.3 - 2me application du principe de massification : livraison d'un hypermarch 4.4.4 - 3me application du principe de massification : l'optimum Stock/Qt de commande
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4.4.1 Le principe de massification des transports

Ce principe daction rsulte de ce constat simple que les cots unitaires de transport la tonne par exemple ne sont pratiquement jamais proportionnels aux volumes ou poids transports mais naugmentent avec eux que beaucoup moins que proportionnellement. Ceci est caractristique de cots fixes importants. La courbe ci-dessus des cots au kilomtre dune palette transporte sur 100 km en fonction du nombre de palettes montre que le cot diminue plus que proportionnellement quand le nombre de palettes augmente (Etude cabinet Diagma 1993). On a intrt en expdier plus la fois. La courbe en dessous extraite de la tarification routire de rfrence en France, montre que le cot diminue plus que proportionnellement quand le nombre de kilomtres augmente. On a intrt transporter sur de plus longs trajets. La courbe du bas montre que compte tenu des temps de repos obligatoires du conducteur, par le simple jeu des frais fixes, il y a une discontinuit du cot aux environs de 700 km. On va voir 3 applications de ce principe.
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Question 24
Pourquoi selon vous le cot au kilomtre dun transport routier diminue plus que proportionnellement quand le nombre de kilomtres augmente ?
Rponse
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Rponse question 24
Qand un camion assure un transport unique, il y a dabord un temps pour se rendre au lieu de chargement , puis un temps de chargement et, en fin de parcours un temps de dchargement et de retour jusqu son prochain lieu de chargement. Plus le nombre de kilomtres parcourir entre les lieux de chargement et de dchargement est grand et plus les cots fixes que reprsentent ces dplacements vide et ces temps de chargement et dchargement sont minimes quand on les rpartit entre ces kilomtres parcourus. La courbe dune rpartition de charge fixe F en fonction des km est du type F/k avec sa forme caractristique qui comporte une dcroissance trs rapide en son dbut
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4.4.2 1re application du principe de massification : l'utilisation de platesformes

Les socits de transport en mono colis transportent pour le compte de clients des " colis " quelles vont chercher chez les clients et transportent en les regroupant ladresse de livraison demande.
Pour remplir les camions, les socits de transport en mono colis disposent de plates formes partir desquelles elles effectuent des tournes de " ramasse " pour ramasser les marchandises transporter puis elles les trient par destination et organisent le transport sur les diffrentes rgions de destination en remplissant les camions. Arrives sur la plate-forme de destination, les marchandises sont tries par destinataire final et on organise des tournes de distribution. Les mmes plates-formes rgionales peuvent servir le matin de ramasse et le soir de distribution. Les parties ramasse, traction et distribution bnficient successivement de lapplication du principe de massification mais supportent en plus du transport de point point, les cots des plates formes avec les tris, chargements et dchargements ncessaires.
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Mono colis
Mono colis Activit de transport de marchandises assures par des entreprises qui prennent en transport des colis de moins de 3 tonnes (paquets, caisse, palette... etc.), chaque colis tant alloti un destinataire final.
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4.4.2
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4.4.3 2me application du principe de massification : livraison d'un hypermarch

Ce graphique montre comment un fournisseur peut livrer un hypermarch : soit directement depuis son usine jusqu lhypermarch sil peut remplir le camion ou regrouper des hypermarchs voisins et sil a du fret pour le retour ; soit par lintermdiaire dun transporteur de monocolis du type prcdent qui regroupe diffrentes expditions et les livre partir dune plate-forme (on na pas reprsent la plate-forme de ramasse) ; il faut que le fabricant prpare ses lots par client de destination (chacun des hypermarchs ou supermarchs), ce quon appelle " lallotement ", soit par lintermdiaire dune plate-forme rgionale du distributeur qui clate ce quil rceptionne entre ses diffrentes surfaces de vente pour les livrer ; cest la la plate-forme qui procde l allotement soit par lintermdiaire dune plate-forme de distributeur fonctionnant en " cross-docking ". Ceci signifie que le fournisseur fait lallotement (prpare ses lots par client de destination, chacun des supermarchs ou hypermarchs) et que les marchandises transitent travers la plate-forme sans clatement ni regroupement ; Ces diffrentes formules sont lobjet de ngociations logistiques entre fabricants et distributeurs.
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Transport des produits allotis
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Question 25
Quelles consquences financires a pour un fabricant le fait de passer dune situation de livraison de commandes passes par des plates formes de distributeur une situation de cross-docking avec livraison ces plates formes de commandes prpares par GMS ?
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Rponse question 25
Le fabricant va devoir prparer les commandes GMS par GMS (allotement) et non plus par plate-forme. Par exemple, alors quun fabricant livrait auparavant une seule commande de 10 palettes, il va devoir livrer 20 colis ou mme 20 palettes, 1 par GMS ; ceci augmente : ses cots administratifs traitement dun plus grand nombre de commandes et de factures cots de traitement des anomalies ses cots de prparation de colis : picking de petites quantits prlever dans les palettes ou mme colis de son stock, contrles emballage, repalettisation ses cots de transport : cots de messagerie plus levs au colis ses cots de traitement des retours. Dautre part la plate-forme pouvait avoir des stocks et la frquence des commandes se trouve augmente. Par exemple une plate-forme qui commandait une fois par mois va dsormais commander tous les jours.
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4.4.4 3me application du principe de massification : l'optimum Stock/Qt de commande
Plus on commande la fois et moins les frais de commande et de transport cotent cher mais plus le niveau de stock augmente - il dure plus longtemps et donc son cot augmente. On peut essayer de rechercher lquilibre entre le cot du stock et les frais dapprovisionnement. Cest ce quon fait parfois avec la formule de Wilson. Cette formule considre que le cot total de la politique dapprovisionnement (C) est la somme : dun cot de stockage C1 proportionnel la quantit commande chaque rapprovisionnement, dun cot de commande, transport et livraison C2 qui diminue avec la quantit commande. On montre alors quil existe un minimum de C pour une certaine quantit de commande. Mais cette courbe est plate si bien quelle na de sens que tout au dbut et, dautre part, elle repose sur des hypothses fausses : les cots de commandes, transports et livraisons sont discontinus ; les prix dachat font lobjet de remises en fonction des quantits commandes, etc.
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Les principes de la supply chain
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4.5 Le principe logistique : racine carre de n

La variabilit dune demande exprime limportance des variations de la demande autour dune moyenne. Une demande qui varie chaque mois entre 80 et 120 units nest pas identique une demande qui varie entre 20 et 180 chaque mois, mme si ces deux demandes ont la mme moyenne. Cette variabilit sexprime le plus souvent en carts-types ou carts absolus moyens. Cette variabilit de la demande oblige avoir des " stocks de scurit " dautant plus importants que la variabilit est grande.
On dmontre que lorsquon regroupe les demandes dun mme produit, par exemple des demandes mensuelles sur plusieurs mois ou au niveau national des demandes rgionales quivalentes, cette variabilit du regroupement nest pas proportionnelle au nombre dunits regroupes mais la racine de ce nombre. Do les deux exemples ci-dessus. Noter que 1,73 est gal racine de 3 et que 200 = 100 x 4 Cest une des raisons de regrouper des entrepts en un seul ou de passer des commandes plus importantes.
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Le principe logistique
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Question 26
On a un stock de scurit de 100 pour se protger des variations de la demande pendant le dlai de livraison de 1 mois de son propre fournisseur. Le fournisseur accepte dsormais de livrer en une semaine. Quel sera le nouveau stock de scurit en considrant des mois de 4 semaines ?
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Rponse question 26
Le nouveau stock de scurit SS sera proportionnel la racine du nouveau dlai (0,25 mois), soit : SS = 100*v0,25 = 50 Attention la racine dun nombre plus petit que 1 est plus grande que ce nombre : racine de 0,25 =0,5
Lectures complmentaires : Voir le 7.5.3 du chapitre 7 de " Logistique Techniques et mise en
uvre " (Y.Pimor)
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4.6 Le principe d'explosion des cots avec la descente de l'arborescence logistique
4.6.1 Le principe d'explosion des cots avec la descente de l'arborescence logistique 4.6.2 Le cot du dernier kilomtre
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4.6.1 Le principe d'explosion des cots avec la descente de l'arborescence logistique
La distribution constitue une arborescence. Pour un fabricant qui considre la distribution de ce quil produit, il y a beaucoup de grossistes ou distributeurs ; pour chacun des grossistes ou distributeurs, il y a plusieurs dtaillants ou GMS et chaque surface de vente a un grand nombre de clients. Lorsque les produits descendent larborescence, les flux qui sclatent, deviennent de plus en plus faibles donc leur transport et leur manipulation deviennent de plus en plus coteux.
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La distribution constitue une arborescence
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GMS
Acronyme dsignant les surfaces de ventes de la grande distribution, supermarchs, hypermarchs, etc
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4.6.2 Le cot du dernier kilomtre
Si lon mesure les flux en tonnes/km de lusine la plate-forme du distributeur puis de celle-ci au supermarch et enfin du supermarch au domicile du consommateur, on voit que ces flux deviennent exponentiellement de plus en plus faibles et donc de plus en plus coteux. Lorsque le " dernier kilomtre " (ou les derniers kilomtres) est assur par le consommateur qui prlve lui mme ce quil lui faut et le transporte avec sa voiture, celui-ci ne sen rend pas trop compte mais lorsquil doit le payer pour un achat par internet par exemple, ce cot devient prohibitif pour lui ou pour lentreprise de B2C (Business to Consumer) si elle doit le supporter.
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4.6.2 le cout du dernier km
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4.7 Le principe de coopration et la nouvelle conomie

4.7.1 Le principe de coopration et la nouvelle conomie 4.7.2 Le principe de coopration : application entre producteur et distributeur 4.7.3 Le principe de coopration : les entreprises virtuelles 4.7.4 Le principe de coopration : le e-business
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4.7.1 Le principe de coopration et la nouvelle conomie

A une conomie de concurrence pure et dure, la prise en compte des contraintes logistiques tendrait substituer de nouvelles formes de coopration entre entreprises :
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4.7.1
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4.7.2 Le principe de coopration : application entre producteur et distributeur
Le dveloppement de relations de coopration entre distributeurs et producteurs est caractristique de ces dernires annes: ECR et CPFR par exemple. Le CPFR (Collaborative Planning Forecasting and Replenishment) consiste mettre en place une procdure permanente de collaboration entre un producteur et un distributeur pour ces diffrentes activits. Les tches de chacun ainsi que celles qui doivent tre faites en commun sont organises partir dun accord de coopration.
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Question 27
Comment le CPFR peut-il se conjuguer avec le MRP2 et le DRP ?
Rponse
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Rponse question 27
Au niveau du Plan commercial commun, le Plan de Production MRP est un outil qui peut tre utile dans la mesure o le distributeur est un client important du producteur. Les prvisions de vente tablies en commun constituent le point de dpart du programme Directeur de production dont la prparation et la rvision permanente permettent au producteur de ngocier ventuellement les programmes dapprovisionnement en modifiant par exemple des dates de promotion et en conciliant les besoins prvisonnels des diffrents clients. A plus court terme, le DRP prend le relais en permettant de dterminer les besoins commerciaux, puis, compte tenu des stocks existant sur les plates-formes distributeurs ou producteurs, les besoins nets de fabrication du MRP.
Lectures complmentaires : Voir le 7.8 du chapitre 7 de " Logistique Techniques et mise en
uvre " (Y.Pimor)
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4.7.3 Le principe de coopration : les entreprises virtuelles

On les appelle " entreprises transactionnelles " ou " entreprises virtuelles " mais elles sont bien relles : Nike, Reebook, Benetton, Ikea, MacDonalds, Hewlett Packard, etc. Elles sous-traitent la plus grande part de leur fabrication et bien entendu de leur logistique ; elles vendent travers des chanes mais elles conservent le pilotage de leurs flux logistiques et donc sappuient sur une informatique de rseau trs dveloppe entre leurs diffrents partenaires.
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4.7.3
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Question 28
Un certain nombre dentreprises manufacturires, par exemple Alcatel, ont annonc leur intention de rduire le nombre de leurs usines en faisant de plus en plus appel la sous traitance, quelles consquences une telle politique peut-elle avoir sur leur organisation logistique ?
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Rponse question 28
Leur organisation logistique devra continuer assurer le pilotage de lintgralit de la supply chain : Elle devra donc tre trs troitement relie travers des systmes informatiques communiquant en EDI ou mme en conservant un systme informatique commun avec les systmes de prvision, gestion de production, approvisionnements, suivi des commandes, expditions, transports, etc. des sous traitants et mme des fournisseurs de ces sous traitants. Une coordination troite devra tre maintenue entre les plans et programmes directeurs des diffrentes entreprises qui participent cette supply chain . Le pilotage logistique doit rester avec des modalits diffrentes une activit essentielle de lentreprise. Il ne faut cependant pas que les nouveaux sous traitants restent de simples dlocalisations juridiques de leur ancienne entreprise et il faut quils puissent dvelopper leur capacit de conception et de production , ce qui implique la recherche de nouvelles voies de coopration logistique entre les uns et les autres.
Lectures complmentaires : Voir le 2.5 du chapitre 2 de " Logistique Techniques et mise en
uvre " (Y.Pimor) Retour
4.7.4 Le principe de coopration : le e-business

Le dveloppement dInternet a entran lmergence de nouvelles entreprises : B2B (Business To Business) : commerce entre entreprises, places de march , regroupement dacheteurs, etc. B2C (Business To Consumers) : vente par Internet en distinguant les entreprises traditionnelles de distribution (Brick and mortar ) et les nouveaux venus (Pure players ) C2B (Consumers To Business) : regroupement de consommateurs pour ngocier avec les vendeurs C2C (Consumers to Consumers) : vente entre particuliers. Dans le mme temps se crent de nouveaux acteurs logistiques : les Fourth Party Logistics qui coordonnent lensemble des activits informatiques et logistiques ncessaires un site, place de march par exemple, tout en assurant eux mmes ventuellement tout ou partie de la prestation logistique comme un Third Party Logistics Il est difficile de dire ce qui restera de tous ces aspects de la nouvelle conomie mais la tendance certaines formes nouvelles de coopration lintrieur de la supply chain semble tre une tendance de fond.
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4.7.4 e commerce
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Brick and Mortar
Entreprise Brick and Mortar (Cest die une entreprise de distribution possdant une infrastructure en dur Briques et Mortier donc de commerce traditionnel avec lieux de ventes) pratiquant aussi le commerce lectronique, par opposition aux Pure Players nouvelles entreprises qui ne font que du commerce lectronique
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Pure players
Pure players
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Third Party Logistics
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Question 29
Quelles diffrences voyez vous entre la VPC classique et le B2C ? Ces diffrences ont elles des consquences sur le plan de lorganisation logistique ?
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Rponse question 29
Il semble que la clientle ne soit pas la mme. La VPC classique - lexception de la vente sur catalogues trs spcialiss - a une clientle vieillissante qui achte en confiance de trs grandes entreprises de VPC des produits dune qualit satisfaisante un prix acceptable surtout en tenant compte des promotions proposes. Au contraire le B2C aurait des segments de clientle assez diffrents (en dehors de lachat de produits immatriels (voyages, bourse, etc.) : population urbaine jeune et aise qui ne veut pas perdre du temps faire son march sur une GMS et accepte de payer un prix suprieur pour tre livr ; clientle voulant obtenir trs vite un produit : pizza, musique, livre, fleurs, etc. clientle trs avertie cherchant obtenir des produits particuliers travers des catalogues trs importants en composant parfois le produit dsir par spcifications des composants : achats dordinateurs par exemple, clientle cherchant obtenir des prix par rapport aux modes de distribution classiques etc. Ces diffrences de clientle entrainent des diffrences trs sensibles de qualit de service logistique et les diffrents segments de clientle ne peuvent que rarement saccomoder des conditions de livraison de la VPC classique.
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Rsum du chapitre Les principes logistiques de base au sein des rseaux

Les rseaux valeur ajoute que constituent les supply chain sont rgis par des principes qui rsultent de leur nature mme : Thorme fondamental de la supply chain ou "Bullwhip effect" Thorme d'Orlicky Principe de massification des transports Principe logistique n yPrincipe de coopration Il est essentiel de bien comprendre ces principes et de les avoir l'esprit lors de toute tude logistique car ils expliquent la plupart des transformations logistiques actuelles des entreprises.
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Question laquelle vous devez rpondre par e-mail votre tuteur (de 20 lignes plusieurs pages!), ds que vous avez termin ce chapitre Donnez un exemple concret de l'application d'un des principes ci-dessus, soit que vous ayez pu le constater dans votre entreprise, soit qu'il vous ait particulirement frapp.
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Chapitre 5 Les fonctions logistique et de management de supply chain au sein des entreprises
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Liste des mtiers cadres de logistique des entreprises (Norme FD X 50-602) La liste ci-dessus tablie par un groupe dexperts europens en 1997 nest plus satisfaisante :
La logistique de soutien nest pas prise en compte avec tous ses mtiers dadjoint logistique dun chef de projet, logisticiens militaires et civils, spcialistes de la fiabilit, de la maintenance, de la documentation, du service aprs vente, etc. Les mtiers dexcution sont peu ou pas reprsents : caristes, prparateurs, conducteurs, livreurs, manutentionnaires, etc. Le rattachement du service client la logistique est frquent en Grande Bretagne et beaucoup moins en France ou mme en Allemagne Lexpression supply chain napparat pas alors que dans les petites annonces, celle-ci parat tous les jours avec des " supply chain managers " par exemple. La logistique du e-commerce nexistait pas encore
Lectures complmentaires : Voir le 1.6 du chapitre 1 de " Logistique Techniques et mise en Prcdent
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Rsum du chapitre Les fonctions logistique et de management de supply chain au sein des entreprises
Aux fonctions logistiques traditionnelles de direction et d'excution relatives la gestion des stocks, des transports et de la manutention, ainsi qu'aux fonctions de la logistique de soutien, sont venus s'ajouter rcemment les fonctions nouvelles de pilotage de la supply chain
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Question laquelle vous devez rpondre par e-mail votre tuteur (de 20 lignes plusieurs pages!), ds que vous avez termin ce chapitre A votre avis, en quoi consistent les fonctions d'un manager de supply chain ?
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Chapitre 6 - Complments
Histoire de la logistique militaire Y a-t-il une rticence des entreprises franaises face au concept de Supply chain ?
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Histoire de la logistique militaire

La logistique, un mot savant pour une activit militaire aussi nglige qu' indispensable Le mot "logistique" est d'origine militaire. On en doit, semble-t-il, la dfinition Jomini. Antoine-Henri, baron de Jomini, longtemps chef d'tat major de Ney, pass au service du tzar, instructeur de l'hritier du trne de Russie et qui n'en finit pas moins sa vie en France sous le rgne de Napolon III, est l'crivain militaire qui a tent de formaliser les stratgies napoloniennes sous forme d'une science. Pour lui et pour tous les stratges du XIXme et du XXme sicle, la logistique est "l'art pratique de dplacer les armes et de les ravitailler en tablissant et organisant leurs lignes de ravitaillement". Une telle dfinition est d'ailleurs ambigu car elle rassemble la fois la science du dplacement des troupes qui n'est pas loin d'absorber toute la stratgie, et la science de leur approvisionnement qui serait une toute autre affaire si le transport n'en tait le concept commun. Les bureaux d'tat major qui s'occupent de logistique traitent aussi des transports. Le mot volontairement savant voulait manifester le caractre systmatique et mme gomtrique de cette science. Dans "logistique", il y a "logos", l'esprit, que l'on retrouve dans les mots "logique", "syllogistique" et dans un certain nombre d'expressions mathmatiques et qui exprimerait la complexit de la logistique qui, selon le mot que l'on prte Napolon, poserait des problmes mathmatiques qui ne seraient pas indignes d'un Newton ou d'un Leibnitz ...
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Le choix de ce mot est peut tre une erreur. La logistique militaire est peut tre beaucoup plus simple qu'on ne le laisse supposer. On peut lui appliquer ce que Napolon disait de la guerre .. et aussi de l'amour : "un art simple et tout entier d'excution". D'un autre ct, les militaires auraient peut tre du lui accorder une importance beaucoup plus grande qu' ils ne l'ont fait le plus souvent et c'est ce qui est en train de se raliser actuellement dans un nouveau contexte stratgique. A l'exception de H. Von Blow qui avait construit sa gomtrie stratgique partir du ravitaillement des troupes, la logistique, dans sa ralit quotidienne, est peu prs absente de la pense stratgique. Raymond Aron, par exemple, a pu crire son grand trait de stratgie "Penser la guerre, Clausewitz", sans mentionner une seule fois la logistique. Il se trouve d'ailleurs dans cette attitude en compagnie de la plupart des historiens militaires et des penseurs de la stratgie et de la tactique. Le principe de l'approvisionnement sur le pays Il est cependant vident qu'on ne peut dplacer des effectifs importants d'hommes et de chevaux sans les nourrir et que depuis l'antiquit c'est une des proccupations principales des chefs militaires, proccupation d'autant plus importante que le plus souvent les choses se passent mal, voire trs mal quand le pays o se dplacent les troupes ne peut les nourrir , bien que les gnraux vainqueurs aient tendance l'oublier par la suite. Un principe de base dirige en effet la logistique militaire depuis des millnaires, au moins la logistique terrestre : c'est le principe de l'approvisionnement sur le pays. Toute arme vit au dpens du pays qu'elle occupe. Depuis des sicles, en Occident la nourriture de base des soldats tait le pain et le bl ncessaire sa fabrication tait systmatiquement achet, plus souvent rquisitionn ou pill, dans les villes et les campagnes o passait une arme.
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Dans les campagnes relativement riches de l'Europe, ce principe n'a commenc poser des difficults dans l'histoire moderne qu'avec l'augmentation fantastique des effectifs des armes au cours de ces derniers sicles avec comme consquences : Soit le principe de dplacement continuel des armes allant d'une rgion l'autre au fur et mesure que les ressources s'puisent ; ce principe de rapidit des dplacements verra son apoge avec les campagnes napoloniennes o les armes ne revenaient jamais par le mme chemin qu' l'aller pour cette simple raison et o le succs d'une campagne devait tre obtenu trs rapidement. On ne trouvera d'ailleurs aucune autre faon d'assurer le ravitaillement des chevaux jusqu' la premire guerre mondiale o leur rle commena de perdre de son importance. Soit l'organisation d'une logistique "embarque" pour assurer le ravitaillement tout au long d'une campagne chaque fois qu'il n'tait pas possible de se nourrir sur le pays ; c'tait le cas de la marine bien entendu qui a ainsi dvelopp depuis le XVIIme sicle une organisation logistique reposant sur des bases navales dotes de magasins et une organisation du Commissariat de la Marine ; ce sera aussi le cas de certaines campagnes, comme la Campagne de Russie de 1812 o le systme des "magasins roulants" devait venir en aide dans des pays o les armes pouvaient difficilement trouver leur subsistance. L'exprience montrera cependant que les moyens de transport disponibles terre, des chariots, taient tout fait insuffisants.
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Soit l'organisation de lignes d'approvisionnement entre des magasins et les armes en campagne ; c'est l'origine de la logistique savante, celle qui a donn son nom au concept. Les moyens de transport disponibles, des chariots, en rendront toujours l'application difficile et le principe de subsistance sur le terrain restera dominant jusqu'au XXme sicle. Les transports par mer et par rivire permettront de faciliter les choses mais soumettront bien souvent les dplacements d'arme la gographie. Le dveloppement du chemin de fer allait modifier trs sensiblement les possibilits de ces modes d' approvisionnement dans le mme temps que les besoins des armes s'accroissaient considrablement en munitions puis en carburants de telle sorte que les vivres ne constituaient plus qu'une petite fraction des besoins d'approvisionnement lors de la 2me guerre mondiale et qu'il devenait difficile de s'approvisionner sur le terrain.
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Il y aurait toute une rcriture de l'histoire militaire effectuer sous l'angle de la logistique et les travaux historiques en ce domaine rservent bien des surprises. Par exemple, l'utilisation des voies ferres pendant la premire guerre mondiale ou pendant l'opration Barbarossa, la campagne de Russie de l'arme allemande pendant la dernire guerre mondiale, a probablement t beaucoup plus dterminante que beaucoup d'autres aspects stratgiques ou tactiques que l'on met d'habitude en avant. On peut penser que la campagne de Libye de Rommel, quelque brillante qu'elle ait pu tre sur le plan tactique, manifeste un extraordinaire aveuglement logistique. On pourrait multiplier les exemples. Que les auteurs les plus connus d'ouvrages stratgiques et historiques, passent sous silence les aspects logistiques des conflits mrite rflexion. Les guerres europennes ne sont pas seulement sur le plan conomique et moral une des pires monstruosits de l'histoire de l'humanit : elles sont aussi, semble-t-il, l'expression d'une extraordinaire incomptence logistique. Comme l'crit Martin Van Creveld (1977), " quand on lit l'histoire militaire, il semble que les armes puissent se dplacer dans n'importe quelle direction, n'importe quelle vitesse, sur n'importe quelle distance une fois que leurs commandants en ont dcid ainsi. En ralit, elles ne peuvent pas et l'ignorance de ce fait a probablement entran l'chec de beaucoup plus de campagnes que les actions de l'ennemi."
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De Csar au XVIIme sicle. Csar dans les "Commentaires" ne cesse de mentionner les problmes de bl qu'il lui fallait faire venir pour ravitailler ses lgions, tantt par les fleuves, la Sane par exemple, tantt par des colonnes de chariots ; il envoie ses lgats ngocier avec les diffrents peuples l'achat de nourriture et cela ne se passe pas toujours bien ; il stocke l o ses lgions doivent passer l'hiver, et, peine a-t-il pass la Manche, qu'il met ses troupes rcolter chez les Bretons, etc. Nous n'en savons cependant pas beaucoup plus de cette logistique antique dans laquelle il semble que les romains aient excell. Il faut attendre la fin du XVIme sicle et la premire moiti du sicle suivant pour qu'apparaissent nouveau des armes de plusieurs dizaines de milliers d'hommes et mme de plus de cent mille hommes avec tous les problmes logistiques que cela suppose. Les "soldats" en effet, et l'on a peine l'imaginer, ne sont pas nourris par l'arme qui les emploie : ils reoivent une solde qui doit leur permettre de s'habiller, de s'armer et de se nourrir, eux et leurs chevaux. L'arme est suivie de milliers de chariots raison d'un chariot 2 ou 4 chevaux pour 15 hommes afin de transporter ce qui leur est ncessaire; bien entendu les officiers en ont beaucoup plus ; de plus une foule de serviteurs, femmes et enfants accompagnent l'arme avec leurs chariots ; pour nourrir tout le monde, on organise donc des marchs o chacun vient s'approvisionner au moins quand les troupes ont t payes et que les officiers n'ont pas gard la solde. Pour le reste, on pille.
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On loge volontiers chez l'habitant et il n'est pas certain que comme l'Encyclopedia Britannica en met l'hypothse, le mot "logistique" ne vienne pas de "logis" plutt que de "logos".. L'artillerie posait des problmes insolubles de transport : comme le souligne Van Creveld (1977), un train d' artillerie modeste du XVIIme sicle avec 6 demi-canons et des munitions pour 100 coups demandait lui seul 250 chevaux tandis que les grosses pices demandaient 30 chevaux chacune pour simplement les dplacer. Certains historiens en ont conclu que la plupart des dplacements d'arme taient commands plutt que contraints par des impratifs logistiques : les armes devaient se maintenir en dplacements permanents pour trouver se ravitailler, une fois puises les possibilits d'un territoire ; les transports suivaient volontiers les rivires ; on ne mettait le sige devant une place forte que si les assigeants taient surs de trouver leur ravitaillement dans les campagnes voisines pour un sige court ou de pouvoir tre ravitaills pour un sige plus long. Quant la cavalerie, c'est elle qui subissait en premier les disettes et devait se dplacer incessamment plus pour nourrir les chevaux que pour intervenir. Le systme des magasins Il fallait bien trouver une solution ces problmes et ce fut le systme des magasins mis en place par Le Tellier et Louvois que l'on peut considrer comme les crateurs de la logistique militaire moderne.
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C'est une organisation complte qu'il fallait mettre en place avec : Des magasins protgs au sein de places fortes en rseaux pour nourrir hommes et chevaux avec une rserve permanente de vivres pour l'arme qu'ils devaient soutenir ; on notera cependant que jusqu' Louvois, il ne s'agissait pas encore de magasins permanents avec des rserves stratgiques mais des magasins spcialement crs pour le soutien d'une campagne. C'est donc Louvois qui mit en place d'une part, une chane de forteresses aux frontires du royaume avec suffisamment de vivres et de fourrages pour soutenir un sige de six mois et d'autre part des magasins gnraux capables de supporter des armes en campagne au del des frontires. Un parc permanent de vhicules et de chevaux pour transporter les vivres apporter dans les magasins, "le train des vivres" ; jusque l les chariots, les chevaux et leurs conducteurs taient rquisitionns auprs des paysans des rgions traverses contre un ventuel ddommagement ultrieur ; le systme ne mit pas fin ces rquisitions puisque les transports entre les magasins et les armes restrent effectus par rquisitions, mais il en diminua l'importance. Des normes de ravitaillement prcisant ce qui tait ncessaire pour chacun depuis les 100 rations du commandant en chef jusqu' la ration individuelle de l'homme de troupe, y compris le mme systme pour la nourriture des chevaux. La dtermination des besoins se faisait ensuite en multipliant les effectifs prvus par les quantits normalises de chaque produit et permettait aussi de construire pour la premire fois de vritables budgets. Pour la premire fois, les soldats taient donc dsormais nourris avec une ration de base garantie. La dfinition de contrats standards avec les fournisseurs garantissant les qualits, les prix, exemptions de taxes pour les transports, fourniture d'escortes, procdures de recours, etc. Le point faible du systme est que les achats se faisaient le plus souvent crdit faute de pouvoir disposer temps des sommes ncessaires.
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La cration d'un corps d'intendants en 1643 et l'organisation d'une vritable administration pour le ravitaillement des troupes avec des procdures d'achat dans les pays de production, organisation des transports par bateau ou par voiture, cration de magasins avant et pendant chaque campagne. Tout cela pourrait faire penser que les armes royales allaient acqurir au moyen de cette organisation logistique que tous les autres pays lui enviaient, une autonomie inconnue jusqu'alors. En fait une analyse plus prcise a montr que cette organisation ne pouvait rpondre qu' une faible partie des besoins des armes en campagne et que le prlvement de tout le reste devait se faire sur le pays ennemi ou achets dans les pays amis. Ces prlvements restaient considrables. D'ailleurs en pays ennemi, on ne tarda pas imposer sous la menace des prlvements en argent pour supporter les dpenses de ravitaillement de l'arme mme lorsque le ravitaillement tait achet dans le pays de passage par l' administration des vivres.
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Le XVIII sicle verra la gnralisation de ce "systme des magasins". C'est particulirement dans le soutien des siges de places-fortes que le systme atteint toute sa complexit. devant l'impossibilit de ravitailler par rquisition dans le pays une arme immobilise faire le sige d'une place-forte, il fallait bien l'approvisionner. D'o l' tablissement de plusieurs magasins une distance raisonnable du lieu du sige et l' organisation de lignes de transports entre ces magasins de regroupement et l'arme. La dure du sige donnait le temps d'organiser ces lignes de communication avec des sries de convois de farine, jusqu' 5 selon les rgles de Tempelhoff, s'chelonnant entre chaque magasin et les boulangeries de campagne pour assurer un approvisionnement quotidien "en juste temps" dirait-on aujourd'hui. Il n'tait pas possible de transporter de la mme faon la nourriture des chevaux, beaucoup trop volumineuse pour les chariots. Van Creveld calcule qu'une arme typique du temps de Louvois avec 60.000 hommes avait environ 40 000 chevaux entre la cavalerie, l'artillerie et les bagages. Les hommes pouvaient consommer de l'ordre de 120 000 livres de pain par jour, la nourriture essentielle, plus 60 000 livres d' autres vivres. La nourriture des chevaux reprsentait environ 800 000 livres de foin par jour, qu'il tait impensable de stocker et de transporter. Il en rsulte que sur les 980 000 livres ncessaires chaque jour, soit environ 500 tonnes, dont 120 000 seulement, soit 12% ou 60 tonnes taient stocks et transports. Cela vitait au moins l'arme de connatre la disette et de se dbander comme il tait arriv trop souvent dans le pass. Mais, en dehors des siges, cela reprsentait une organisation relativement complexe pour l'poque avec des calculs difficiles de dtermination des besoins, de programmation de trajets, d'achats et de premiers transports programms, de stockage, de programmes de seconds transports tout en assurant leur protection, etc. On ne disposait pas encore d' ordinateurs et du DRP...
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Napolon, une logistique sans innovation mais de grande ampleur On a souvent affirm que Napolon avait mis un terme ce systme des magasins et impos une stratgie de mobilit extrme qui rendait inutile les lignes de communication. C'est la fois vrai et faux en ce sens que l'importance des armes dplaces rendait quasiment impossible un approvisionnement entirement assur par des lignes de communication. D' ailleurs l'empereur n'a men que deux siges pendant toute sa carrire. Il a cependant cherch pour chaque campagne mettre en place dans les lieux de passage ou de concentration prvus, les centaines de milliers de rations ncessaires en biscuits ou en farine. Il devait le faire en outre trs rapidement pour conserver le secret de ses intentions stratgiques. La campagne de 1805 a demand le dplacement de 170 000 hommes et l' organisation de leur logistique en quelques semaines. Dejean, le ministre responsable de la logistique, n'eut que 25 jours pour prparer 500 000 rations Strasbourg et 200 000 Mayence, tandis que l'Electeur de Bavire dut en prparer dans le mme temps un million entre Wrzbourg et Ulm. Tout cela ne reprsentait cependant que dix jours de vivres... La campagne de Russie, la mieux prpare logistiquement de toutes les campagnes de Napolon montra bien l'impossibilit logistique de soutenir une arme de 600 000 hommes l'origine, dans un pays aux ressources insuffisantes. Tout ce qu'il avait t possible de faire pour assurer la logistique avait t fait : ds 1811 mise en place de 50 jours de vivres pour 400 000 hommes et 50 000 chevaux Dantzig, stockage dans 5 villes de quantits de munitions et de poudre telles qu'on n'en avait jamais rassembl auparavant. Depuis 1807 existait le train des quipages, un vrai service militaire de transport, et en 1812 la grande Arme disposait de 7 bataillons de transport avec 600 chariots chacun. Malgr tout cela, 270 000 hommes sont entrs en Russie avec 4 jours de pain dans les musettes et 20 jours de farine dans les chariots..
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Il n'y avait pas non plus de foin de telle sorte que beaucoup de chevaux moururent ds les premires semaines d'un rgime d'herbe verte... Il serait bien imprudent d'attribuer l'chec de la Campagne de Russie des raisons uniquement logistiques mais il est hors de doute que c'en fut une des causes majeures, directement par la disette et les contraintes qu'elle imposa, indirectement par l'indiscipline et les dsordres engendrs dans les troupes aussi bien que par l'hostilit des populations elles mmes victimes des pillages. Et cependant Napolon n'tait pas le plus incomptent des gnraux ...
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Les guerres de 1870 et 1914-1918

Les guerres de 1870 et de 1914 prsentent une innovation logistique d'importance, le chemin de fer et des besoins nouveaux d'approvisionnement en quantits importantes de munitions. L encore, l'histoire reste rcrire, particulirement pour la guerre de 1914-1918, bien qu'on ait consacr des milliers d'ouvrages et de mmoires au Plan Schlieffen et la bataille de la Marne. Comme lors des guerres prcdentes, le ravitaillement de l'aile droite de l'arme allemande, celle qui ralisa son extraordinaire mouvement d'enveloppement par le nord-est, se fit sur les territoires occups selon la technique millnaire, les approvisionnements tant incapables de suivre une avance aussi rapide. Et comme d'habitude les chevaux en souffrirent le plus l o l'on ne trouva pas de foin. Une priorit absolue fut donne juste titre au transport des munitions dont la consommation tait dsormais sans rapport avec celle des guerres du sicle prcdent. Puis les fronts s'installrent et les voies ferres qui n'avaient subi que des dommages limites tant en Belgique qu'en France devinrent les axes essentiels d'approvisionnement. La difficult essentielle restait les transports entre les extrmits des voies ferres et les corps de troupe qui devaient se faire encore le plus souvent avec des voitures chevaux.
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39-45, le grand tournant de la logistique militaire

La guerre 39-45 a constitu un tournant de la logistique militaire. La motorisation de la logistique des armes du Reich aussi bien que l'importance accorde l'arme blinde, allaient poser en termes quasiment modernes un certain nombre de problmes logistiques : Pour la premire fois dans l'histoire militaire des forces considrables durent intervenir sans aucune possibilit de soutien local des milliers de kilomtres de leurs bases. Ce fut le cas des forces allemandes en Union Sovitique, de Rommel en Libye, des forces amricaines un peu partout dans le monde. Il fallut mettre en place de vritables chanes logistiques la fois routires, par voies ferres, par bateaux et voire mme par avion dans un contexte d'une complexit inoue. Les rapports du rail et de la route devinrent un sujet fondamental, particulirement pendant la campagne de Russie quand le temps rendit les routes impraticables. Mais le problme est encore beaucoup plus gnral si l'on considre que les besoins nouveaux tactiques et stratgiques obligeaient d'vidence motoriser les transports bien qu'en 1939, il fallait au moins 1 600 camions pour assurer la capacit d'un chemin de fer double voie, sans compter que les besoins en carburant des camions allaient absorber une part importante de leur propre trafic sans parler des besoins en pices de rechange, pneus, moteurs, etc. Le dbat est d'ailleurs loin d'tre clos dans le domaine civil.
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Pour la premire fois dans l'histoire, une opration militaire, le dbarquement en Normandie, put tre prpare pendant deux ans en choisissant, voire mme en concevant, le matriel ncessaire, en prparant tout dans le moindre dtail et en dcidant mme de la date de ralisation. En novembre 1943, les troupes amricaines disposaient, rien que pour leurs besoins propres, de 562 officiers et hommes pour la planification de l'opration. La logistique de l'opration fut considre comme un lment vital aussi bien du choix du lieu de dbarquement que de la planification elle mme. Pour la premire fois des responsables militaires prenaient leur temps d'tudier systmatiquement la logistique et n'eurent pas improviser. Bien entendu les choses ne se passrent pas comme il avait t prvu. Ce sont l les "frictions" de la guerre comme disait Clausewitz. Il semble cependant que les planificateurs logistiques se soient tromps dans des proportions incroyables sur presque tous les points : la consommation d'une division avait t estime 650 tonnes par jour alors qu'elle n'a probablement pas dpass 300 350 tonnes par jour. Les distances parcourues chaque jour par les camions furent trente pour cent plus importantes que le maximum prvu, etc. Van Creveld parle d'un "exercice en pusillanimit sans gal dans l' histoire militaire moderne". On peut regretter les erreurs mais on ne peut que se fliciter que pour une fois les responsables militaires n'aient pas pris des risques logistiques inconsidrs mme s'ils se sont tromps dans l'autre sens. Les campagnes napoloniennes ou celle de Rommell en Libye prpares en quelques semaines taient logistiquement des paris, perdus le plus souvent mais tenus parfois grce une dtermination et un sens tactique exceptionnel, des fautes lourdes de l'adversaire et aussi beaucoup de chance.. L'arme amricaine a introduit peut tre sous l'influence d'une logistique maritime trs labore par ncessit et avec les conseils d'entrepreneurs civil hors pairs, une nouvelle conception de la logistique rduisant considrablement les risques.
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Des progrs trs considrables ont alors t raliss en logistique militaire : la gestion des transports avec le dveloppement de pool de transports logistiques, le dveloppement des moyens de manutention et des gestions sophistiques de la planification des transports ; c'est probablement la tche complexe la mieux planifie de l'histoire qui a ouvert la voie toutes les mthodes de planification moderne et rendu possible des projets jusque l inimaginables; la conception de bateaux, avions et engins roulants adapts aux problmes rencontrs ; si la mise en place de ports prfabriqus a chou au point de mettre en danger toute l'opration, le dveloppement de tous les types de btiments spcialiss pour les dbarquements fut un progrs sans gal dans l'histoire maritime; l'utilisation d'emballages, palettes, containers , filets, parachutes, etc. et le dveloppement d'une doctrine du packaging militaire ; le jerrycan est un des acquis irremplaables de la deuxime guerre mondiale mais il trouvait sa place dans une gamme de conteneurs de diffrentes tailles tels que les POL avec des procdures d'emploi dfinies l'intrieur d 'un planning prcis; la conception de "rations" conditionnes en fonction de l'effectif et des conditions de l'activit et d'une planification rigoureuse de l'alimentation des troupes en campagne ; la varit des menus a pu s'tendre mais les principes dfinis restent toujours valables et sont toujours mis en uvre ; la conception d'infrastructures provisoires faciles mettre en place : oloducs, rservoirs, entrepts, ateliers, plates-formes logistiques de distribution, ports de dchargement, etc.
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Il faudrait poursuivre cette tude trs sommaire par une analyse de l'volution logistique des 50 dernires annes et ses rapports avec la stratgie. Il faudrait aussi consacrer une place importante l'histoire de la logistique navale qui a jou un rle important dans l' volution de la logistique militaire avec, par suite des ncessits maritimes, beaucoup d'avance sur la logistique des armes de terre. Tout cela constitue un domaine immense qui n'a pas suffisamment t tudi. Il faudrait aussi analyser pourquoi les autorits civiles et militaires ne tirent que si peu les consquences des expriences ralises au cours des guerres. Ce n'est certainement pas un dficit de matire grise mais plus probablement un phnomne sociologique dont on pourrait retrouver une version parallle travers l'tude de la logistique civile si ne s'y mlait en plus un syndrome de "guerre de boutons" qui mrite certainement rflexion.
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La logistique de soutien des grands programmes militaires

On ne peut cependant limiter l'histoire de la logistique militaire celle de la logistique oprationnelle. Il se trouve que le dveloppement des grands systmes d'armes modernes a jou un rle considrable dans le dveloppement de la logistique de soutien que nous connaissons actuellement de telle sorte que la plus grande partie des progrs techniques du sicle dernier en ce domaine - le XXme sicle - peuvent tre considrs comme d'origine militaire. Un point de dpart important se situe au dbut des annes 60 au Dpartement de la Dfense des Etats Unis avec Mac Namara. Ce dernier avait t frapp par les procdures traditionnelles de choix des systmes d'armes qui tenaient beaucoup plus compte du prix de dveloppement et d'achat d'un systme d'armes que de son prix de mise en uvre et de maintenance. La notion de prise en compte du cot de cycle de vie total (Life Cycle Cost) devait se rvler indispensable pour prendre des dcisions d'une importance financire sans prcdents. Elle seule permettait de comparer des programmes identiques quant leurs fonctionnalits oprationnelles mais diffrents par leurs dures de vie probable, leurs cots de mise en uvre, les organisations logistiques et de maintenance ncessaires pour les soutenir sur le terrain. Plus les systmes d'armes devenaient sophistiqus, plus ces diffrences devenaient sensibles.
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Afin de dterminer ce cot total de cycle de vie, il a fallu analyser de faon trs prcise les conditions d'oprations et de maintenance de tout systme et le Dpartement de la Dfense des Etats Unis (DoD) a d tablir des normes pour prciser ce qu'il attendait d'un projet de systme et permettre aux industriels d'analyser ces conditions. Il a fallu galement dvelopper des mthodes d'analyse et de gestion de la fiabilit, de la disponibilit et de la maintenabilit. Ces concepts n'taient pas strictement nouveaux mais ils ont pris une trs grande importance avec l'augmentation de complexit des systmes et particulirement de la partie lectronique et informatique de ces systmes. En effet la complexit de certains sousensembles lectroniques devenait telle que mme si chacun des composants avait une fiabilit acceptable, la fiabilit totale tendait vers zro et le systme n'avait que peu de chances de " tomber en marche ". Comme un systme d'arme comprend un grand nombre de ces sous ensembles fabriqus par des industriels diffrents, il devenait alors indispensable de coordonner les tudes de fiabilit et maintenabilit et de fournir des outils de mesure et d'analyse. C'est donc travers des normes militaires, les clbres MIL STD du DoD, que se sont dveloppes de nombreux outils qui constituent dsormais la base de la logistique de soutien : les AMDEC par exemple ou plus gnralement ce qu'on appelle les mthodes de Sret de Fonctionnement (SDF).
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Dans un deuxime temps on s'est efforc de dterminer ds la conception mme d'un systme ce que seraient ses conditions de mise en uvre et de soutien. Pass le premier temps des tudes il est dj trop tard pour modifier les diffrents aspects de fiabilit, disponibilit et maintenabilit ou tout au moins les modifications cotent de plus en plus cher. Le graphique ci-dessous montre que la fin de la phase de conception d'un systme complexe, alors que 20% seulement des cots ont t consomms et qu'aucune ralisation n'est commence, 80% des cots globaux du futur systme sont dj dtermins. La difficult bien entendu tait de prvoir ds la conception d'un projet ce que serait son cot de mise en uvre et d'entretien. Cela n'est possible que si l'on a une ide suffisamment prcise de sa maintenance et de ses conditions d'opration. Il en rsultait que , ds la conception d'un projet, il fallait engager les tudes logistiques ncessaires son soutien oprationnel. D'autre part, il fallait coordonner les travaux de milliers de participants au projet. La notion de Soutien Logistique Intgr (S.L.I., en amricain I.L.S. Integrated Logistic System) tait la consquence directe de la notion de Life Cycle Cost. Concevoir la maintenance ds le stade d'un projet n'est cependant pas si simple. Au fur et mesure que le projet se dveloppe techniquement, les documentations et procdures de maintenance, formation et mise en uvre se dveloppent au mme rythme. Chaque modification technique, et il y en a sans arrt quand on passe des concepts aux prototypes et des prototypes aux quipements de pr-srie, entrane des modifications dans le plan de soutien logistique. Il en rsulte d'normes efforts de traitement par informatique de ce soutien logistique intgr de telle sorte que ces milliers de participants un grand projet travaillent sur les mmes bases de donnes, mises jour en permanence.
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Cette systmatisation de la documentation technique entirement numrise ds sa conception a donn lieu un immense programme de standardisation et de dveloppement de produits informatiques, le programme CALS (Computer aided Acquisition and Logistic Support) et une nouvelle technique de coordination simultane des divers aspects d'un grand projet, l' " ingnierie concourrante ". C'est toute une doctrine qui s'est peu peu constitue grands frais et a trouv son application non seulement dans les systmes militaires mais aussi dans les grands projets trs sophistiqus de l'espace, de l'aronautique et des centrales nuclaires. A travers les programmes de l'OTAN, les standards MIL STD se sont rpandus dans les pays de l'Alliance Atlantique et le dveloppement de grands systmes civils sensibles dans l'aronautique, le nuclaire, l'espace, etc. conduisait gnraliser tout ou partie de ces mthodes voire mme en dvelopper de nouveaux comme la R.C.M. (Reliability Centered Maintenance), en franais M.B.F. (Maintenance Base sur la Fiabilit). Dans le mme temps, et contrairement ce que l'on avait prvu avec la complexification croissante des systmes, la fiabilit ne diminuait pas mais s'accroissait dans des proportions considrables par suite de l'amlioration de la fiabilit des composants lectroniques et dans une moindre mesure des mthodes de programmation. Le cot et la lourdeur de mise en uvre de ces standards, affects d'ailleurs d'un formalisme bureaucratique particulirement lourd, et la diminution des grands programmes militaires avec la fin de la guerre froide devaient d'ailleurs provoquer un retour de balancier du Dpartement amricain de la Dfense (DoD) qui a tendu supprimer les normes militaires et les remplacer par des normes civiles plus simples, plus rapides mettre en uvre et moins coteuses.
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Il n'en reste pas moins que ce sont ces programmes militaires qui sont l'origine de la plus grande part des doctrines et des mthodes de la logistique de soutien et qu'il ne faudrait pas penser que cette logistique de soutien est entirement indpendante de la logistique de production et de distribution. Loin d'tre rserve aux militaires ou plus encore aux industries de l'armement, les principes et les techniques de cette logistique de soutien s'tendent progressivement l'ensemble du monde industriel en commenant peut tre par l'automobile. Ces trois logistiques sont lies au sein de ce qu'on pourrait appeler la chane logistique tendue ou plus exactement le rseau logistique intgr valeur ajoute (Voir le module n2). L'histoire de la logistique militaire ne s'arrte cependant pas l. La fin de la guerre froide a marqu un nouveau tournant dont les industries d'armement (en amricain A & D Aerospatial and Defense) n'ont pas fini de subir les consquences. Une premire consquence a t une rduction drastique des budgets d'armement, rduits de 25% en moyenne. Pour faire face ces rductions, les gouvernements aussi bien aux Etats Unis qu'en Europe ont incit les entreprises se regrouper de faon raliser des conomies d'chelles et se positionner sur un march international de plus en plus ouvert. Les rsultats n'ont cependant pas t toujours la hauteur de ces ambitions. Les conomies d'chelles n'taient pas toujours au rendez vous et lorsqu'elles taient subtantielles, les acheteurs des gouvernements qui avaient accs aux comptes de cot eurent tt fait de les absorber. En ralit ce n'est pas seulement le volume des budgets qui s'est trouv modifi mais aussi les conditions de dveloppement et de production ainsi que la concurrence.
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Alors que pendant la guerre froide, les militaires choisissaient les technologies les plus performantes qu'elles qu'en fussent les cots, avec la nouvelle situation les gouvernements ont cherch compenser la rduction de leur budget par des rductions de cot : Le recours des sources d'approvisionnement trangres devint plus acceptable et mme souvent accept ; Des technologies plus frustres furent prises en considration ; ainsi par exemple des composants lectroniques en cramique furent souvent remplacs par des composants standards ventuellement enrobs de plastique ; Dans le mme temps et paradoxalement, on envisageait des dures de vie de 30 ans et plus pour les nouveaux systmes, ce qui dans le contexte de la loi de Moore pour les quipements lectroniques pose des problmes d'volution quasiment insolubles ; Les normes " mil std " auxquelles le DoD des Etats Unis avait attach tant d'importance pendant des dcennies furent rduites ou parfois purement et simplement abolies; On exigea dsormais que les industries d'armement dveloppent plus vite leurs nouveaux produits : ainsi d'aprs une tude de benchmarking du cabinet PRTM, alors que le temps moyen de dveloppement d'un systme lectronique civil de complexit moyenne prend 80 semaines, le temps de dveloppement d'un systme militaire comparable est de 115 semaines (Andrews (Huw), Steltenpohl (Kurt) 2000). La mme tude montre que les chanes logistiques des entreprises d'armement cotent 25% plus cher que celles des fabricants d'ordinateurs et de matriel lectronique. Les acheteurs militaires commencent exiger des cots comparables.
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Dans le mme temps, les militaires commencrent reconsidrer leurs supply chain avec plusieurs objectifs : en rduire le nombre et les standardiser pour en rduire les cots ; en effet la plupart d'entre elles taient le rsultat de l'histoire et correspondaient plus des distinctions de corps ou de service qu' la recherche d'un optimum conomique ; utiliser les mthodes civiles de management de la supply chain et particulirement les systmes informatiques correspondants (Supply chain Management) plutt que des systmes informatiques militaires spcifiques coteux entretenir et reconcevoir rgulirement ; sur le plan conceptuel, les mthodes d'analyse du Supply chain Council, la mthode SCORE, commencent tre utilises titre exprimental depuis cette anne par le DoD ; faire appel aux entreprises qui ont ralis les quipements ou des entreprises de tierce maintenance pour assurer le soutien des matriels dans des conditions moins coteuses qu'avec des services proprement militaires ; dj les rparations de 3me et 4me niveau des systmes complexes taient assurs en usine le plus souvent, mais il s'agit dtendre ce soutien des niveaux plus bas, trs proches de l'oprationnel ; ainsi le Ministre de la dfense du Royaume Uni envisage de confier l'entretien et mme de laisser la proprit de 30 000 vhicules de l'arme des contractants y compris pour des vhicules de combat ; on peut penser qu'une telle politique est un peu utopique, elle est cependant trs caractristique des volutions actuelles du soutien militaire
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Bibliographie Andrews (Huw), Steltenpohl (Kurt) - Becoming fit for duty - Insight (revue de la socit PRTM) - Vol.12 - N3 - Hiver 2000 Van Creveld (Martin) - Supplying war - Logistics from Wallenstein to Patton - Cambridge University Press - Cambridge (UK) - 1977
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Y a-t-il une rticence des entreprises franaises face au concept de Supply chain ?
Par Yves Pimor Le concept de Supply chain n'est pas inconnu en France o les vendeurs de systmes de management informatique de la Supply chain lui assurent une certaine notorit, qu'on le traduise ou non par " Chane d'approvisionnement " comme le prconise l'AFNOR. De nombreux cabinets de conseil assurent la promotion de ces techniques et certains professeurs d'universit franais ne ddaignent pas de faire jouer leurs lves au Beer Game, jeu de simulation de supply chain conu au M.I.T. partir des travaux du Professeur Forrester, un must des Business Schools en Amrique du Nord. On peut cependant remarquer que le concept de Supply chain ne connat pas le mme engouement dans les entreprises franaises que dans celles des pays anglo-saxons ou de l'Europe du Nord. Il n'est pas si frquent qu'une grande entreprise franaise se donne officiellement comme programme d'action la ringnierie de sa Supply chain. Les postes de " Supply chain Manager " sont encore rares sinon dans les entreprises d'obdience anglo saxonne. Lors de la premire confrence organise en Europe en septembre dernier par le Supply chain Council, il n'y avait que quelques reprsentants d'entreprises franaises sur les 5 ou 600 participants.
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Il y a donc une certaine rticence des entreprises franaises utiliser ce concept et cela mrite rflexion. Un premier malentendu vient peut tre de l'Universit et des logisticiens. Aux Etats Unis, on enseigne le plus souvent le Supply chain Management comme une des disciplines du management industriel. La logistique concerne elle, les transports et le magasinage. En France, il semble que les logisticiens se soient annexs le concept, ce qui n'a pas contribu le vulgariser car la logistique malgr l'intrt nouveau qu'on lui porte, n'tait pas encore la discipline phare des grandes coles d'ingnieur ou de commerce. Ce sont d'ailleurs peut tre les professeurs franais qui ont raison et il y a place pour une nouvelle logistique, science des flux, dont le concept de Supply chain peut tre une clef. Quelques professeurs de grandes universits amricaines les prcdent d'ailleurs, ou les suivent, sur ce terrain . Le problme de fonds du manque d'enthousiasme des entreprises franaises pour ce concept de Supply chain et les pratiques qui vont avec, est cependant autre. Quiconque a essay de mettre en place dans une grande entreprise franaise une organisation de pilotage de la Supply chain comprendra ce que nous voulons dire par l. Pour faire comprendre cette difficult, il est ncessaire de rappeler ce qu'est une Supply chain. C'est selon une dfinition classique : " la chane constitue des flux et stocks de produits et d'informations de l'entreprise manufacturire depuis les fournisseurs de ses fournisseurs jusqu'aux clients de ses clients ".
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En fait ce n'est pas une chane mais un rseau, et mme un rseau valeur ajoute qui retrace les flux de grande catgories de produits selon leurs modes de composition et de fabrication puis de distribution. Le concept de chane, un paradigme comme dirait Kuhn, met l'accent sur la solidarit entre tous les participants une mme chane logistique, fournisseurs et sous traitants, entreprise manufacturire, distributeurs de diffrents niveaux. Le thorme de Forrester, parfois appel thorme fondamental de la supply chain, montre que plus l'on s'loigne du consommateur final en remontant la chane, plus la variabilit de la demande augmente. Cela se dmontre. On en conclut la ncessit de nouveaux modes de collaboration entre les participants et l' utilit de l'ECR, de la CPFR ou de leurs nombreux avatars. La collaboration entre entreprises n'est peut tre pas la tasse de th des entrepreneurs franais, qu'ils soient distributeurs ou fabricants, et ces techniques se dveloppent peut tre plus lentement en France que dans l'Europe du Nord. Mais le vrai problme n'est pas l. Il est surtout au sein mme de l'entreprise. Le paradigme de la Supply chain n'est pas n par hasard en mme temps que le Juste A Temps, le MRP, le DRP et d'autres pratiques nouvelles qui visent toutes acclrer la vitesse de circulation des produits au sein de l'entreprise. Si beaucoup de produits de haute technologie, des micro-ordinateurs par exemple, ont une dure de vie en production de six mois ou parfois moins, il est clair que le pilotage des flux de composants et de produits tout au long de la chane devient une tche stratgique. Or, par dfinition, ces flux de composants et de produits s'accommodent mal d'une organisation hirarchique. Ils traversent l'entreprise, d'un atelier ou d'un magasin l'autre, changeant de services, et donc de directions, tous les jours, voire toutes les heures.
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Or les entreprises franaises sont terriblement hirarchiques, ce qui ne serait pas grave si elles n'taient pas souvent que hirarchiques. Les organisations matricielles sont rares ou fonctionnent mal. Les organisations en rseau qui pourraient se calquer sur les rseaux de la supply chain sont presqu'inexistantes. Tout cela ne serait pas encore trop grave si les managers et les agents ne pensaient pas spontanment " hirarchie ", ce qui est plus qu'un concept, une faon d' tre, de travailler, de se reprsenter le monde et de communiquer incompatible avec les nouveaux pilotages rapides de la supply chain. Comme aurait dclar un jour le clbre industriel japonais Matsushita Herv Serieyx " Vos structures sont hirarchiques mais le pire est que vos ttes le sont aussi... ".
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Il est trs surprenant de constater que les franais ont beaucoup de mal envisager un organigramme d'entreprise qui ne soit pas "hirarchique", synonyme d'arborescent. Les structures matricielles chres aux anglo-saxons, les multiples contrematres tayloriens sont mal accepts dans les entreprises franaises au dtriment de toutes ces relations transverses par nature de l'informatique et de la logistique. Ainsi, l'organisation la franaise a trouv son chantre dans Henri Fayol, haut fonctionnaire et directeur de grande entreprise, ce qui n'est pas contradictoire en France, et dont le clbre " Administration Industrielle et Gnrale " a t le brviaire de gnrations de dirigeants franais : " Au point de vue du dveloppement, sur la jeune tige unique de l'arbre, prennent naissance des branches qui se ramifient et se couvrent de feuilles. Et la sve porte la vie dans toutes les branches et jusque dans les rameaux les plus tnus, comme l'ordre suprieur porte l'activit jusqu'aux extrmits les plus infimes et les plus lointaines du corps social (Fayol, 1934)." Il est trs significatif que l' " ordre suprieur " porte l'activit jusqu' ceux qui sont considrs comme les " extrmits les plus infimes.. du corps social ", ce qui n'est gure encourageant pour eux.. Ce sont cependant eux qui font avancer les produits tout au long de la Supply chain et ce n'est pas l'ordre suprieur mais les appels des clients, les horaires des conducteurs de camions, les programmes de chaque machine, les messages d'EDI qui font avancer la production pour livrer sans retard, ce mal autrefois endmique des entreprises franaises.
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Une tude d'un anthropologue hollandais, Geert Hofstede , avait, il y a quelques annes, tent d'apprhender les diffrences culturelles dues au pays d'origine l'intrieur d'une population internationale de cadres d'IBM dans cinquante pays, cadres ayant beaucoup de caractres communs : fonctions, rmunrations, culture technique et d'entreprise, etc. Cette tude avait fait apparatre des diffrences de comportement de quatre natures dont la plus importante tait ce que Hofstede appelle "la distance hirarchique", sorte de degr d'acceptation de l'autorit par les individus. Hofstede avait mesur pour son chantillon de chaque pays un indice de distance hirarchique. Un haut indice correspond une forte centralisation, une ingalit des rles avec une chelle de salaires tendue, une grande distance motionnelle entre les uns et les autres, des niveaux hirarchiques nombreux, etc. Or il apparat dans cette tude (Hofstede, 1994) que les pays latins se situent tous avec un indice de 50 ou plus en compagnie du Japon, des pays arabophones et d'Afrique, etc. et les pays d'Europe du Nord, anglo saxons ou germaniques avec des indices infrieurs 50 .
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Indice de distance hirarchique pour quelques pays (d'aprs Hofstede) Malaisie Pays arabophones Afrique de l'Ouest France Belgique Espagne Japon Italie USA RFA UK Sude Danemark Autriche 104 95 80 68 65 57 54 50 40 35 35 31 18 11
On peut bien entendu opposer les civilisations de l'Europe du Nord et celles des pays latins (Italie, Espagne, France) mais il faut remarquer que la France tient une place part aussi loin de l'Italie que celle-ci l'est de la Grande Bretagne.
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Bien entendu, une telle tude a ses limites et il faut se garder d'en tirer des conclusions dfinitives. Le phnomne est cependant confirm par qui a une exprience des entreprises internationales. On a tent en effet de trouver plusieurs sortes de remdes ce " mal franais ", pour reprendre une expression clbre. Le MRP 1 puis 2 a jou un rle historique important et reste un outil puissant. Les tenants du juste A Temps proposaient nagure de supprimer les stocks pour faire apparatre les ventuels dysfonctionnements. C'tait souvent bien imprudent. Les multiples techniques de l'Ecole de Toyota se sont cependant rvles souvent utiles sans rsoudre compltement ce problme de fonds qui n'est pas un simple problme technique. Il y a eu aussi l'informatique, transverse par nature. Les informaticiens de grandes entreprises et les vendeurs de progiciels se sont rvls souvent des sortes de catalyseurs d' cumnisme entre les services et directions de l'entreprise. L'exercice est cependant prilleux et les concepteurs d'ERP et d'autres progiciels, particulirement ceux de management de la Supply chain, reconnaissent souvent que la mise en uvre de leurs progiciels n'est pas une condition suffisante pour obtenir un pilotage satisfaisant des flux entre services. Il y a eu aussi la qualit et l'on s'est empress au sein des grandes entreprises franaises de signer de direction direction, des contrats d'assurance qualit avec un formalisme sourcilleux et une volont d'organiser les ncessaires coordinations sur une base contractuelle sans cependant perdre un atome d'autorit hirarchique. Les rsultats ont rarement t la hauteur des esprances et l 'on voit bien pourquoi : manager la supply chain, c'est rsoudre, heure par heure, des milliers de problmes toujours diffrents qui s'accommodent mal d'un juridisme pointilleux et de chartes.
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On s'est aussi souvent efforc de rduire le nombre des degrs hirarchiques au sein de l'entreprise. Ce n'tait pas une mauvaise ide face des arborescences forestires mais encore fallait-il savoir quel niveau supprimer. La suppression des corps intermdiaires, des agents de matrise, des chefs d'quipe a pu souvent " donner de l'air " des compagnons ou des techniciens qui n'taient plus les OS d'autrefois mais les " Bac techniques " ou " Bac+2 " dsormais ncessaires pour conduire les machines automatises, planifier, passer les commandes, analyser, grer. Mais on a parfois oubli que ces cadres intermdiaires avaient un rle autre que hirarchique de coordination entre services, mmes niveaux, aux niveaux o se rglent les problmes concrets du jour le jour. L'important n'est pas le nombre des niveaux hirarchiques, mme si un trop grand nombre est signe de rigidit. L'important est de ne pas tout ramener une hirarchie unique mais de placer chacun dans un rseau de comptences o chacun a son espace de dcision en troite relation avec de multiples participants et parfois indpendant de l'organisation hirarchique qui reste toujours ncessaire, en plus. Une structure plusieurs dimensions est toujours difficile reprsenter, au moins au del de trois.. Une organisation en rseau choque nos esprits cartsiens et l'on pourrait dmontrer pourquoi. Une telle conception peut donc paratre un peu floue, vague, imprcise qui voudrait trouver une solution sans risques aux boutiques des consultants en management, des professeurs et des auteurs succs. Nous proposerons donc pour la mettre en place " le principe de la bicyclette ". Une bicyclette ne tient debout que si elle roule et qui a enseign le vlo ses enfants sait qu'il y a un moment o il faut se lancer. Il en est de mme de la Supply chain. Amliorer la Supply chain, ce n'est pas revoir toute l'organisation, pas tout de suite, c'est la faire aller plus vite et mieux.
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Un Supply chain Manager a pour vocation d'intervenir tout au long de la chane, en fait chaque n ud et sur chaque arte du rseau, en s'efforant de mesurer l'efficacit de chaque maillon par rapport la valeur ajoute totale de la chane. Il a vocation intervenir en n'importe quel endroit, en dpit des organisations hirarchiques et avec elles. Aller plus vite, c'est trouver de nouveaux quilibres, comme en vlo. Il doit aussi convaincre et pour cela expliquer le processus, le montrer. Chacun o qu'il soit dans la chane doit dcouvrir la totalit du processus, sa finalit, le besoin du client, sa satisfaction et le profit qui en rsulte. C'est le rle du Supply chain Manager de provoquer cette prise de conscience. Tout cela peut paratre thorique mais on imagine mal l'ignorance que peut avoir chacun o qu'il soit, sur l'ensemble du processus auquel il participe. Il peut tre relativement facile d'amliorer les cots et l'efficacit de la " grande logistique " par exemple en l'externalisant, mais il n'en est pas de mme de la " logistique de proximit " au plus prs des machines, des clients, des sous traitants. On apprend souvent plus en accompagnant un chauffeur livreur ou une quipe d'intervention sur le terrain qu' n'importe quel sminaire. Quel directeur, quel cadre est prt le faire ? Le management de la Supply Chain se traduit par des algorithmes extrmement raffins, des programmes complexes, des mthodes d'analyse et d'optimisation trs pointues, mais c'est aussi un travail trs psychologique et trs concret au plus prs du terrain . C'est peut tre l la plus grande difficult pour beaucoup de dirigeants franais pour qui l'indice de pression hirarchique pse lourd ...
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Chapitre 7 - Devoir
Devoir du module Supply Chain et logistique. Exercice de description dune supply chain Si vous appartenez une entreprise ayant une ou plusieurs logistiques, vous ferez cet exercice partir de votre entreprise, sinon (tudiants en universit) faites ltude de cas du 2. I - Mthodologie 1 Choix de la supply chain tudier Il y a souvent de multiples supply chain au sein dune entreprise, correspondant des familles de produits diffrents et/ou des circuits de distribution diffrents. Il convient de choisir avec laccord du tuteur, celle pour laquelle on pourra recueillir le plus facilement de linformation compte tenu de la documentation existante et pour laquelle il ny aura pas de rticences des acteurs vis vis de cette tude. Ltude relativement sommaire ne doit pas normalement reprsenter plus de 6 heures de travail individuel mais il ne vous est pas interdit dy consacrer plus de temps si votre entreprise le souhaite. Bien entendu, il nest pas interdit au stagiaire dy consacrer plus de temps sil peut en disposer et si lon estime que cette tude peut tre utile lentreprise. On notera quil est important dtudier la supply chain sur toute son tendue aussi bien dans lentreprise que hors de lentreprise mme sil nest pas toujours facile de recueillir des informations en amont ou en aval. On ne sera pas ncessairement aussi prcis pour la partie des analyses situe en dehors de lentreprise.
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2 Officialisation de ltude prise de rendez vous recueil de la documentation Pour effectuer une telle tude, il faut obtenir laccord des diffrents services de lentreprise qui matrisent chacun tout ou partie de la supply chain. Il faut ensuite prendre les rendez vous avec ceux qui peuvent communiquer la documentation et prsenter leur partie de la chane. 3 Analyse de lorganisation et reprsentation gographique de la supply chain Une supply chain est le plus souvent gr par plusieurs directions ou services de lentreprise. Il est ncessaire danalyser les responsabilits de chaque service sur chaque maillon en distinguant bien : qui prvoit ? qui recueille linformation ? qui dcide quoi ? qui coordonne ? qui supporte le budget ? La premire reprsentation que lon peut faire de la chane est gographique. Il nest pas toujours possible de reprsenter tous les clients finals qui peuvent tre trs nombreux mais on peut en identifier le nombre par rgion ou zone de livraison. On noubliera pas didentifier les plates formes des diffrents transporteurs mme si elles ne sont pas exclusivement consacres lentreprise.
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4 Analyse des catgories de produits volumtrie volutions Pour analyser chacune des branches de la supply chain, il est souvent ncessaire de distinguer des catgories de produits homognes par leur nature, leur circuit de distribution ou dapprovisionnement, leur poids et leur valeur moyenne. On prendra garde de bien distinguer en plusieurs catgories les mmes produits lorsquils sont manutentionns ou transports selon divers emballages (palette, carton, emballage lmentaire). Pour chacune de ces catgories, il faut recueillir des donnes sur : les volumes des flux par priode dobservation (annuelle, mensuelle ou hebdomadaire) en analysant sil y a des variations saisonnires ; si on ne les a pas formellement exclu du champ de ltude, il sera bon de les dlais prvus de livraison aux diffrents niveaux de la supply chain (en analysant les livraisons exceptionnelles par exemple en urgence : dlais, volumes, cots, procdures) les niveaux moyens des stocks, les volumes de transport ainsi que lorganisation de ces transports : nombre de camions quotidiens, chargements, etc. les niveaux de qualit logistiques en prcisant bien le mode de calcul de chaque indicateur, les cots logistiques en prcisant bien ce quils contiennent et comment ils sont calculs.
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5 Analyse des systmes informatiques et des procdures Lanalyse des systmes informatiques pourra se faire en gnral partir de la documentation existante et en regardant comment se passent sur le terrain sur un exemple les procdures essentielles. Lon consultera les descriptions de procdures lorsquelles existent ; si ce nest pas le cas, on se fera dcrire les procdures principales en prenant soin de les voir sur le terrain chaque fois que cest possible. 6 Prsentation de ltude et analyse critique Ltude doit tre rdige et prsente au tuteur. La prsentation doit tre descriptive mais peut tre loccasion de prsenter des suggestions ou au moins des points tudier. Le stagiaire sattachera montrer les intrts stratgiques de la chane logistique.
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II - Etude de cas (pour ceux qui nappartiennent pas une entreprise) : le cas du groupe Happy International
Lire le texte ci-dessous et, partir de ltude du module n1: - tablir un questionnaire reprenant toutes les questions que vous souhaiteriez poser au responsable de la coordination logistique de l'usine franaise pour approfondir votre connaissance de la situation logistique du groupe Harris, - proposer des pistes d'tude dans un rapport crit en expliquant ce que vous pensez de la situation compte tenu des informations dont vous disposez. La Division Europe du groupe Happy International rassemblait jusque vers la fin des annes 80 une dizaine de socits nationales rparties dans les diffrents pays. Ce groupe d'origine nord amricaine fabrique et vend des spcialits alimentaires. 6 usines en Europe produisaient ces spcialits, la plupart des usines fabriquant l'ensemble des produits quelques exceptions prs. Une vaste rorganisation a t entreprise avec la fermeture de trois usines et la spcialisation des trois usines restants, chacune sur une gamme de produits, l'une en Hollande o est le sige de la Division Europe, une en France et une en Espagne. Chaque filiale nationale avait jusqu'alors son entrept national et chacune de 5 12 units de distribution rgionale. Les entrepts nationaux ont t rduits 6, quatre d'entre eux livrant des pays voisins. Les units de distribution rgionale, vritables entrepts rgionaux, ont vu leur nombre total passer de 86 45. Dsormais les trois usines approvisionnent chacune directement les 6 entrepts nationaux qui approvisionnement chacun les units de distribution rgionale qui leur sont rattachs. Chaque entrept national se gre en recevant des commandes des units rgionales qui lui sont rattachs et en passant des commandes chacune des usines. Une prvision annuelle glissante revue mensuellement est tablie.
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La rorganisation industrielle mene sur 5 ans a provoqu de nombreuses perturbations. Les usines ont vu leurs lignes de production profondment modifies avec une part importante d'automatisation et les taux de rendement synthtiques ont mis plusieurs annes atteindre un niveau acceptable, infrieur cependant celui qui tait prvu l'origine et provoquant des ruptures de stock dans les priodes de grande activit. Mais c'est au niveau des prvisions et de la coordination entre production et distribution que de nombreux dysfonctionnements sont apparus. Le groupe a propos de mettre en place un E.R.P., dj utilis en Amrique du nord, pour connecter l'ensemble des sites et, cette occasion, la Division Europe a prfr faire d'abord procder un audit gnral du management de la Supply chain par un grand cabinet international qui avait dj travaill pour le groupe en Amrique du Nord.
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Les rsultats de cet audit ont mis en avant les dysfonctionnements suivants : Importance des stocks valus 3 4 mois de ventes en moyenne si l'on cumule les stocks des magasins d'usine, des entrepts nationaux et des centres de distribution rgionaux. Les taux de rupture de stocks sont importants : on estime 14% pour l'ensemble des pays les taux de ruptures en rayon chez les distributeurs. ces taux de rupture auraient plusieurs causes : des fluctuations importantes de la demande dues aux variations saisonnires mais aussi l'importance des promotions : prs de 40% des ventes se font sous forme de promotions des distributeurs qui achtent alors plus qu'il ne leur en faut normalement ce qui provoque ensuite des rductions de commande ; de trs grandes variations dans les commandes passes aux usines ; les fluctuations prcdentes sont trs fortement accentues lorsqu'elles parviennent aux usines ; du fait de leur spcialisation, impossibilit pour les diffrentes usines de se dpanner les unes les autres comme elles le faisaient auparavant.
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La gestion des stocks dans les magasins nationaux, rgionaux et d'usines est assure par du personnel qui est l depuis longtemps et n'a qu'un faible niveau de formation : ils disposent de programmes informatiques nationaux part quelques programmes fournis par le groupe et les utilisent convenablement tout en profitant des possibilits des systmes pour amliorer un peu artificiellement leurs ratios. Cependant la plus grande partie de leur activit consiste grer des cas particuliers au jour le jour. Les cots de transports ont t jugs exceptionnellement levs pour plusieurs raisons : les transports inter-europens se sont rvls plus difficiles que ne l'avaient prvus les experts logisticiens habitus l'Amrique du Nord : persistance de contrles aux frontires, ralentissement des routes, tunnels, rglementations des transports propres chaque pays, etc. la coordination des transports se fait mal : des camions doivent attendre des heures, voire des jours parfois, leur chargement ; beaucoup de camions affrts partent faiblement chargs et peu d'entre eux ont du fret au retour ;
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Le personnel logistique est important, et donc coteux ; certains pays ont leur flotte propre de transport, beaucoup ont leurs propres magasins avec un personnel magasinier important qui semble avoir rcupr une part non ngligeable du personnel rendu disponible avec la fermeture d'usines et de magasins nationaux ou rgionaux. De nombreux incidents bouleversent en permanence les plannings obligeant le personnel faire des heures supplmentaires coteuses ou au contraire se trouver en sous-activit. Il est souvent ncessaire de faire appel de la main d'oeuvre temporaire et parfois louer des surfaces de stockage pour des temps courts mais des conditions peu avantageuses. Les prvisions apparaissent trs peu fiables tous les niveaux. Les prvisions tablies par les centres rgionaux de distribution n'engagent pas ceux-ci. Elles sont consolides par les organisations nationales mais les entrepts nationaux n'en tiennent pratiquement pas compte pour passer leurs commandes. Ils font leurs propres prvisions qu'ils envoient la cellule de prvision de la Division Europe qui les rpercute aux usines aprs une discussion avec le marketing. Ces prvisions ne sont cependant pas prises intgralement en compte ni par le marketing, ni par les divisions commerciales qui font leurs propres prvisions et il semble bien que les usines remettent en cause ces prvisions en faisant leurs programmes trimestriels et mensuels de production. Les usines qui travaillent en MRP 2 se plaignent d'ailleurs de la faiblesse des prvisions qui leur parviennent et estiment que c'est la source principale de leurs difficults : les pointes de charge importantes et frquentes interdisent de procder des maintenances prventives, particulirement des strilisateurs qui commandent la capacit de production de chaque ligne et il en rsulte des pannes importantes qui perturbent leur tour les plannings ; les quipes de maintenance en permanence "au feu" n'ont d'ailleurs pas le temps de procder ces maintenances prventives.
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Le pessimisme de ce diagnostic ne doit cependant pas faire voir la division Europe du groupe Happy comme tant en situation difficile. La Division fait des profits substantiels qui font que le management s'est jusqu' prsent peu proccup de ces dysfonctionnements rgls au jour le jour par des cadres efficaces, bien pays et dvous. C'est la volont de la direction gnrale de mettre en place auprs de la Division Europe le mme outil informatique que celui utilis en Amrique du Nord et en Australie qui a amen le management europen, jusqu'alors plus proccup par les problmes financiers et de marketing, s'intresser plus troitement au management oprationnel
FIN
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Allotement : Action consistant prparer des expditions, destinataire par destinataire, en slectionnant les produits envoyer, les emballant et les tiquetant par destinataire. Si l'allotement n'a pas t fait par l'expditeur, il doit tre fait sur la plate-forme qui reoit les marchandises pour les distribuer. Amont (de la Supply chain) Si l'on considre le sens des flux sur une Supply chain depuis les premiers fournisseurs jusqu'aux clients finals, l'amont est constitu pour un maillon de la Supply chain par les maillons qui remontent vers les fournisseurs initiaux. Cette expression est inapproprie pour la logistique des retours. Arborescence Caractristique d'un graphe qui a la forme d'un "arbre" avec un sommet initial, le tronc de l'arbre, qui se divise en plusieurs artes, les branches matresses, qui se divisent chacune en plus petites branches jusqu'aux extrmits de chaque rameau. Le graphe reprsentatif de la distribution d'un produit depuis une usine prsente ainsi souvent cette caractristique d'arborescence avec un stock d'usine unique, puis des magasins rgionaux, puis des plates formes de clients rattaches chaque magasin rgional du producteur, puis les surfaces de vente de chaque client rattaches chacune sa plate-forme... etc. Article (d'un stock) Chacun des produits gr dans un stock constitue un article de ce stock mais l'on peut avoir autant d'exemplaires qu'on le dsire de chaque article. Le plus souvent on gre les articles en quantit mais il peut arriver qu'on gre les items un par un.On dira qu'un stock de maintenance a 3000 articles si l'on a 3000 sortes de pices de rechange diffrentes dans ce stock, certaines pouvant tre en un seul exemplaire et d'autres en des dizaines ou des milliers d'exemplaires. La plupart des articles sont grs en quantit mais certains que l'on veut suivre individuellement sont grs exemplaire par exemplaire. Aval Si l'on considre le sens des flux sur une Supply chain depuis les premiers fournisseurs jusqu'aux clients finals, l'aval est constitu pour un maillon de la Supply chain par les maillons qui vont depuis lui mme jusqu' la demande finale. Cette expression est inapproprie pour la logistique des retours.
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B2B (Business to Business) Appellation amricaine (prononcer Bi tou bi) qui dsigne le e-commerce ralis par une entreprise qui vend d'autres entreprises sur le rseau Internet B2C (Business to Consumers) Appellation amricaine (prononcer Bi tou ci) qui dsigne le e-commerce ralis par une entreprise qui vend des particuliers sur le rseau Internet. Batellerie Transport par voie fluviale avec des pniches Besoins nets En termes de MRP, besoins en sous ensembles et matriaux ncessaires pour une production donne aprs dduction de ce dont on dispose dj. Bullwhip effect (effet de fouet b Sufs) Effet d'augmentation de la variabilit de la demande quand on remonte une supply chain d'un produit depuis la demande finale jusqu'aux fournisseurs de matires premires ou composants des fabricants.
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C2B (Consumers to Business) Appellation amricaine (prononcer Ci tou bi) qui dsigne le e-commerce ralis par un regroupement de consommateurs qui ngocient avec des entreprises sur le rseau Internet C2C (Consumers to Consumers) Appellation amricaine (prononcer Ci tou ci) qui dsigne le e-commerce ralis par un regroupement de consommateurs qui ngocient avec d'autres consommateurs sur le rseau Internet. CALS (Computer aided Acquisition and Logistic Support) Projet lanc en 1985 par le Dpartement de la Dfense des USA pour organiser les changes et mises en commun de donnes ncessaires pour le S.L.I. entre les diffrents participants la conception d'un nouveau systme d'armes avec l'objectif de raliser de vritables bases de donnes intgres et de faciliter l'ingnierie concourante Category manager Gestionnaire d'une catgorie d'articles chez un distributeur en relation avec les fournisseurs correspondants pour traiter de tous les problmes de promotions, mises en linaire, logistique, marketing, etc. Chargeur Celui qui, commissionnaire ou industriel, fait appel un transporteur - l'expression "donneur d'ordre" est plus souvent utilise la place dans les textes rcents. CPFR (Cooperative Planning Forecasting and Replenishment) Procdure de coopration entre un producteur et un distributeur pour effectuer ensemble des prvisions, planifier les besoins puis organiser la production et la distribution en tenant compte de leurs contraintes respectives. Combin (Transport) Transport associant successivement pour l'envoi d'un mme lot, container ou colis plusieurs modes tels que par exemple transport routier puis transport par chemin de fer puis transport routier ou encore transport routier puis transport par avion puis transport routier.
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Commissionnaire de transport Intermdiaire non mandataire qui excute pour le compte de quelqu'un d'autre mais en son nom propre les actes juridiques et les actes matriels ncessaires au transport de la marchandise. Il organise librement le transport et en assume la responsabilit. Concourrante (Ingnierie ...) Approche systmatique pour l'intgration d'une conception concourrante des produits et de leurs processus, incluant les processus de production et de soutien logistique de telle sorte que les dveloppeurs considrent, ds le commencement du projet, les lments de cycle de vie du produit, depuis la conception jusqu'au retrait du service, y compris les facteurs de cots, dlais, qualit et besoins des utilisateurs. Coopration Relation tablie entre deux entreprises participant la mme Supply chain pour amliorer les rsultats globaux (performance et cots) et en partager les bnfices en dehors de la stricte logique d'un contrat fournisseur-client. Cross-docking Mode de transit de marchandises dj alloties sur une plate-forme pour les distribuer leurs destinataires finals sans qu'on ait donc besoin de les allotir sur la plate-forme. Il s'agit d'un simple transit sans prparation, reconditionnement ni tiquetage. Cycle de rapprovisionnement Priodicit moyenne entre deux rapprovisionnements lorsque la demande est rgulire et que le stock utile ne change pas (c'est dire que l'on commande peu prs les mmes quantits chaque rapprovisionnement).
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DRP (Distribution Resource Planning) Mthode de pilotage des flux logistiques partant de la demande finale des clients (besoins indpendants) pour dterminer de proche en proche en remontant la Supply chain, les besoins de chaque niveau compte tenu des stocks actuels jusqu'aux besoins de la production dtermins par M.R.P. Dernier kilomtre Expression dsignant la distance sur laquelle on doit transporter les marchandises distribues depuis le distributeur jusqu'au domicile du consommateur. C'est le plus souvent le consommateur qui effectue ce transport avec son propre vhicule quand il va faire ses courses mais ce peut tre le distributeur dans le cas de vente par correspondance ou de e-commerce. Le dernier kilomtre, traduction de l'expression amricaine last mile, reprsente en fait plusieurs kilomtres. Dpendants (besoins ...) Besoins que l'on peut dterminer entirement lorsqu'on connat ce que sera la demande finale, besoins indpendants, par la connaissance des processus de production (composition des produits) et les stocks existant tant en matires premires qu'en produits finis et semi finis
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e-commerce (e-business) Activits commerciales ralises partir d'un site Internet E.C.R. (Efficient Consumer Response) Collaboration organise entre fabricants et distributeurs pour Rduire les cots et amliorer la performance de la Supply chain En partageant les conomies ralises. Cette collaboration est soutenue par des clubs E.C.R. runissant industriels et distributeurs pour dterminer quelles sont les meilleurs pratiques et en assurer la promotion. E.D.I. (Echange de Donnes Informatises) Transfert d'informations entre entreprises directement d'ordinateur ordinateur grce des serveurs spcialiss et des transactions normalises (commandes, avis d'expdition, etc.). Embarqu Se dit d'un matriel, d'une pice de rechange, moyen de test ou consommable "embarqu sur un btiment de guerre" ou par extension sur tout systme d'arme mobile (avion, char, camion... etc.).
F
Ferroutage Transport par chemin de fer de camions ou de remorques Fluviale (voie) Sur un fleuve ou par extension sur un canal. Flux pousss Production lance partir d'ordres de production selon un programme dfini ; cette technique de gestion de production s'oppose aux " flux tirs " par la demande. Flux synchrones Flux de production chez un sous traitant consistant fabriquer des sous ensembles de telle faon qu'ils puissent tre utiliss sur la chane de production principale sans attente aprs un simple transport. Cette technique est surtout utilise en assemblage automobile. Flux tirs Production dclenche par une demande aval de la supply chain ou pour le remplacement d'une ou plusieurs units qui viennent d'tre utilises ou expdies (kanban, par exemple).
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G.M.S. (Grandes et Moyennes Surfaces de vente) Acronyme dsignant les surfaces de ventes de la grande distribution : supermarchs, hypermarchs, etc. G.P.A. (Gestion Partage des Approvisionnements) Technique de coopration consistant faire assurer par un fabricant la gestion des stocks de ses produits dans les entrepts ou plates-formes d'un distributeur.
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Htrognit : Absence d'homognit : dans une Supply chain, les produits qui circulent peuvent prsenter des diffrences aux diffrentes tapes de la chane : matires premires et composants puis produits semi finis puis produits finis et mme parmi les produits finis, les units d'emballage (palettes, cartons, paquets par exemple) peuvent tre diffrents chaque niveau faisant d'un mme produit des produits diffrents d'un point de vue logistique.
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Indpendants (besoins) : Besoins qui ne dpendent pas des processus de production mais correspondent la demande des clients par opposition aux besoins dpendants.
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Juste A Temps (J.A.T. et en anglais Just In Time - J.I.T.) : Technique consistant s'efforcer de rduire les stocks en synchronisant les flux tout au long de la chane logistique.
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Kanban : Systme de gestion de production d'origine japonais (Toyota), consistant grer de petits stocks sur chaque poste de travail et lancer la fabrication sur un poste de production amont d'une unit de ce stock, en extrayant l'tiquette (appele kanban) chaque fois qu'on entame une de ces units sur le poste aval et en l'envoyant au poste amont.
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Life Cycle Cost (Cot de cycle de vie ou cot global) Cot d'un systme militaire ou civil en considrant le total des cots de conception, fabrication, mise en service, opration, soutien et destruction finale tout au long de sa priode d'activit. Ligne de commande Ligne d'un bon de commande ; suivant l'organisation on peut traiter toute la commande ensemble (une seule livraison ) ou certaines lignes sparment (en ralisant ainsi plusieurs livraisons pour une commande). Logistique de 3me part (Third Party Logistics) Logistique assure par une entreprise logistique de stockage, transport, conditionnement, etc. pour le compte d'un fabricant ou d'un distributeur Logistique de 4me part (Fourth Party Logistics) Logistique assure par une entreprise logistique fournissant en outre des prestations informatiques de gestion d'une place de march par exemple, de tracking des marchandises, de gestion des transports et des transits, etc. Une entreprise de logistique de 4me part peut sous traiter des activits logistiques des entreprises de logistique de 3me part. Logistique de soutien Ensemble des activits logistiques consistant maintenir disponible ou en activit un systme tel qu'une machine, un vhicule, un systme d'armes, etc Logistique inverse (Reverse logistics) Gestion des flux de produits allant en sens inverse du flux normal de production-distribution : retours de produits retourns par les clients, envois en rparation de produits en panne, gestion des dchets de fabrication, des emballages, etc.
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M.R.P. (Materials Requirement Planning ou Manufacturing Resources Planning) Mthode de gestion de production visant particulirement dterminer les besoins en sous ensembles ou matriaux ncessaires pour raliser une production. La mthode MRP2 utilise par de nombreux progiciels dcoupe le processus de prparation de la production en diffrentes tapes diffrents horizons ; elle est la mthode de gestion de production la plus utilise dans le monde. Massification des transports Activit consistant regrouper des marchandises pour les transporter ensemble de faon diminuer les cots de transport. Monocolis Activit de transport de marchandises assures par des entreprises qui prennent en transport des colis de moins de 3 tonnes (paquets, caisse, palette... etc.), chaque colis tant alloti un destinataire final.
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Opportunit (stock d') Stock constitu au del du stock utile normal pour profiter d'une rduction du prix d'achat pour quantit (promotion) ; on parle aussi de " stock spculatif ".
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PUMP - Prix Unitaire Moyen Pondr Mthode de valorisation des articles en stock consistant redterminer la valeur d'un article chaque fois qu'une nouvelle entre survient, en effectuant la moyenne de la valeur des articles en stock auparavant et de celle des nouveaux articles, moyenne obtenue en pondrant les valeurs par les quantits correspondantes. Paradigme Ensemble de concepts pas toujours exprims qui gouvernent souvent implicitement les attitudes et les faons d'agir de groupes humains dans une discipline. Ce mot a d'abord t utilis avec cette acception par Kuntz propos des mthodes scientifiques. Pilotage (des flux) Gestion des flux de produits avec gestion de stocks, gestion des commandes, expditions, organisation des travaux sur platesformes, suivi des livraisons... etc. Plate-forme Lieu o des flux de marchandises entrent et sortent sans constituer de stock permanent par exemple pour permettre de dgrouper des marchandises provenant d'une usine et les regrouper par destinataire final, supermarch par exemple. Le mot est parfois utilis tort au sens d'entrept Plate-forme de ramasse Plate-forme servant regrouper les envois des clients d'un transporteur de monocolis. Post-manufacturing Action de terminer l'adaptation d'un produit industriel la demande finale par exemple en le mettant dans un emballage particulier, en lui joignant une notice dans une certaine langue... etc. ; de telles actions permettent de grer plus facilement des stocks de produits finis et de retarder le plus tard possible leur prparation pour chaque catgorie de clients en suivant au mieux la demande.
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Rappel (Recall) Dcision de faire revenir en stock des articles mis en distribution ou dj distribus pour une raison technique ou commerciale. Reverse Logistics Voir logistique inverse . Rupture de stock Situation o l'on ne peut plus livrer un article car on ne l'a plus en stock soit que la consommation ait t plus forte que prvue, soit que le fournisseur n'ait pas livr... etc.
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S.C.M.S. (Supply chain Management System) Systmes informatiques de gestion des informations ncessaires au pilotage des flux de la Supply chain. S.C.O.R. Mthode d'analyse d'une Supply chain dont le dveloppement est assur par le Supply chain Council aux Etats Unis. Soutien (Logistique de ...) Logistique ncessaire au maintien en fonctionnement oprationnel d'un systme tel que systme d'armes, systme de production industrielle, systme informatique, etc. Soutien Logistique Intgr (en amricain I.L.S. - Integrated Logistic System) Approche normalise prescrite par le dpartement de la Dfense des Etats Unis pour intgrer la conception et la ralisation du soutien logistique la conception et la ralisation matrielle d'un programme ds son origine. Cette approche a t reprise dans beaucoup de pays pour le soutien de systmes civils ou militaires. Stock de scurit Partie du stock destine se protger des variations alatoires de la consommation. Supply chain Chane constitue des flux et stocks de produits et d 'informations de l'entreprise manufacturire, depuis les fournisseurs de ses fournisseurs jusqu'aux clients de ses clients (Dfinition du Supply chain Council). Scurit (stock de) Partie du stock destine se protger des variations alatoires de la demande.
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Tarification routire de rfrence Mthode de tarification des transports propose et mise jour par un organisme dpendant du ministre franais des transports et issue d'une tarification routire autrefois obligatoire. Tracking Suivi (informatique) des marchandises stockes ou en cours de transport ou de manufacturing pour rpondre aux interrogations du destinataire. Traction Dans le cas de transport de monocolis, partie du transport routier entre deux plates-formes de ramasse et de distribution.
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Utile (stock) Partie du stock correspondant au cycle d'approvisionnement choisi, c'est dire dont l'importance dtermine la priodicit des commandes de recompltement
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V.P.C. (Vente par Correspondance) Vente le plus souvent sur catalogues largment distribus, les commandes tant passs soit par lettre (vente par correspondance classique), soit par tlphone, soit dans des boutiques de VPC, soit mme par internet bien que le B2C soit considr comme assez diffrent de la VPC
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Chapitre 1 Dfinitions et prsentation de la logistique et de la supply chain

1.1.1 Les diffrentes logistiques et la supply chain

Les diffrentes logistique

1.1.2 Les mtiers traditionnels de la logistique : le transport

Les diffrents modes de transport terrestres

Rponse 3 4 - Aprs la lecture complmentaire ci-dessus, quest que le transport public ?

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1.1.3 Les mtiers traditionnels de la logistique : l'entreposage et la manutention

Manutentionnaire conduisant un engin qui le porte, par exemple un chariot lvateur

Rponse 7 Prcdent Suivant

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1.1.4 Les diffrentes logistiques : exemple de la logistique de production

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1.1.5 Les diffrentes logistiques : la logistique de soutien

1.1.6 Les diffrentes logistiques : la logistique de distribution

1.1.7 Les diffrentes logistiques : exemple de reverse logistics

Logistique inverse de lautomobile

1.2.1 Le paradigme de la supply chain

Le paradigme de la supply chain

Association Franaise de NORmalisation

1.2.2 Pour faire tomber les murs de la supply chain

Pour faire tomber les murs de la supply chain

1.2.3 Management de la Supply chain avec l'informatique

1.2.4 Management informatique de la supply chain au sein de l'entreprise

Management de la supply chain avec linformatique

Rsum du chapitre Dfinitions et prsentation de la logistique et de la supply chain

Question de fin de Chapitre

Chapitre 2 : Flux de produits et rseaux valeur ajoute

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2.1 Le rseau conomique

uvre " (Y.Pimor)

Rseau conomique simplifi

2.2 Simplification du graphe

Slection dune usine du rseau

2.3 Htrognit des produits

2.4 Principe d'arborescence

2.5 Le concept de valeur ajoute

Rsum du chapitre Flux de produits et rseaux valeur ajoute

Question de fin de chapitre

Chapitre 3 Techniques d'analyse des flux de produits

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3.1 Reprsentations gographiques

3.2 Reprsentations symboliques

3.2.1 Reprsentations symboliques

Reprsentation gographique des flux

3.2.2 Exemple SCOR

La Supply Chain dACME

3.2.3 Principes de SCOR

3.2.4 Le niveau 2 de SCOR

3.2.5 Exemple de niveau 2

Exemple SCOR niveau 2

3.2.6 Exemple de niveau 3 de SCOR

Exemple SCOR niveau 3

3.2.7 Exemple de niveau 4 de SCOR

Exemple SCOR niveau 4