Cours Gestion des ressources humaines

Enseignante : S. TMANI

CHAPITRE I- DE LADMINISTRATION A LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

I-

La politique des ressources humaines

La politique de RH est une politique rcente en dveloppement et en cours daffirmation. Les problmes de gestion du personnel taient considrs comme devant tre rsolus au quotidien. La planification et la gestion taient lapanage dautres dpartements : la gestion financire, la gestion commerciale. La GRH tait galement absente lors de llaboration des plans et des objectifs gnraux de lentreprise. De nos jours, cette situation a beaucoup volu et ceci pour diffrentes raisons : laugmentation rapide des problmes poss par les Hommes au sein de lentreprise, les pressions sociales, les revendications syndicales ont contribu la prise de conscience quant limportance des ressources humaines, le dveloppement des organisations en nombre et en taille, les objectifs de rentabilit et de comptitivit fixs par lentreprise. Il est difficile de proposer un modle de politique de GRH puisque celle-ci diffre dune organisation une autre Toutefois, quelque soit la politique choisie, elle doit dadapter lenvironnement de lentreprise.

II-

La politique de GRH

Une politique de GRH doit tenir compte des activits, des moyens humains et matriels et des objectifs raliser. Une politique du personnel doit sadapter aux caractristiques spcifiques de production de lentreprise. On remarque que cest sur la base danalyse srieuse des besoins et une relle adquation avec les moyens dont dispose lentreprise quune politique de personnel sera considre comme raliste et par consquent elle a plus de chance pour russir. Une politique de RH ne doit pas tre cloisonne, elle ne doit pas oublier quelle fait partie de la politique gnrale de lentreprise et de ce fait, elle doit tenir compte des politiques des autres dpartements.

III-

Evolution du contenu

Ds 1911, Taylor met en vidence lintrt de la direction des ouvriers. Il propose de lier le salaire au rendement et suppose que les ouvriers cherchent essentiellement satisfaire des besoins financiers. Entre les deux guerres mondiales, les tudes de Mayo mettent en vidence chez lemploy dautres intrts que le salaire. En effet, ce dernier manifeste son besoin de communiquer, de comprendre, de se sentir membre dun groupe social. En 1954, Maslow dveloppe le concept de la hirarchie des besoins de lindividu au travail : besoins physiologiques, besoins de scurit, besoins dappartenance, besoins destime et besoin daccomplissement. Ds les annes soixante, Mc Gregor dveloppe deux thories explicatives du comportement de lindividu au travail.

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Thorie X : selon laquelle les employs naiment pas le travail et vitent les responsabilits ce qui justifie lutilisation dun commandement autoritaire et disciplinaire. Thorie Y : selon laquelle leffort dans le travail est naturel, lindividu recherche et accepte des responsabilits ce qui justifie une gestion base sur la dlgation et la participation. Depuis les annes 70, le travail na plus la mme valeur et nest plus considr comme une fin en soi, si bien quil faut relancer lintrt pour le travail en motivant les salaris par lintgration.

IV-

Evolution de la terminologie

Pour dsigner la fonction et son responsable, on retrouve la chronologie suivante : le chef du personnel : qui est souvent un cadre de formation juridique ou comptable. Les aspects rglementaires sont trs dominants dans la gestion du personnel. - Le directeur du personnel : qui soccupe plutt des aspects disciplinaires - Le directeur des affaires sociales : cest un rle attribuer un cadre de formation psychologique et qui donne la priorit lamlioration des relations interpersonnelles - Le directeur des ressources humaines : rle confi un dirigeant du haut niveau qui implique la recherche dun optimum entre les besoins de lentreprise et les aspirations des individus qui y travaillent. On peut dire que la fonction de la gestion des ressources humaines peut tre divise en 2 sous- fonctions : la fonction administration du personnel qui soccupe de toutes les oprations quotidiennes, en particulier le suivi de tout ce qui touche la vie des employs savoir : le recrutement, la rmunration, la promotion, labsentisme, le retardet la fonction gestion du personnel qui soccupe de tout ce qui est planification prvision et dveloppement des Hommes au sein de lentreprise. Son rle consiste laborer une politique cohrente de lemploi des travailleurs qui va en parallle avec le plan de lentreprise et ses objectifs. Au niveau de cette fonction, on est charg de faire des tudes sur les conditions du travail, sur la motivation, relation suprieur-subordonns. -

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CHAPITRE II - LES RELATIONS DANS LE TRAVAIL : LE COMMANDEMENT ET LE TRAVAIL DE GROUPE ILes relations dans le travail

Ce sont des relations humaines continues entre individus collaborant ensemble dans un mme cadre conomique ou autre la ralisation dune uvre conomique bien dtermine. Ces relations de travail peuvent se situer soit entre suprieur hirarchique et leurs subordonns, soit entre es individus de mme niveau hirarchique ou entre les travailleurs et lentreprise. 1- Les relations industrielles Il sagit es actions qui sont ralises dans lentreprise pour amliorer les conditions du travail. 2- Les relations sociales Ce sont des relations qui existent entre les syndicales et patronales et ce lintrieur comme lextrieur de lentreprise. Les patrons doivent chercher instaurer de bonnes relations sociales afin viter les conflits ngatifs.

II-

Le commandement commandement
et

et

les

modalits

de
dans

1- Commandement lentreprise

motivation

psychologiques

Il est admis quen dehors des problmes de salaire et demploi, le facteur essentiel qui conditionne les bonnes ou mauvaises relations dans le travail est le facteur commandement. Un chef moderne, innovateur, ne peut plus se contenter de ses comptences techniques pour pouvoir diriger ou commander. Il doit tre form son rle de chef animateur et communicateur. Il doit avoir un minimum de connaissances psychologiques sur les motivations et les aspirations des salaris. 2- Modalits de commandement Il y a plusieurs sortes de commandements classs gnralement en quatre catgories :

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Le commandement autocratique ou dictatorial Le commandement dmocratique participatif Le commandement anarchique (laisser faire, laisser aller) Le mix commandement (relation de confiance, travail accompli par des hommes responsables) Le style dmocratique est le style se commandement le plus difficile assumer par un responsable. Il y a plus de contraintes psychologiques dans le commandement forte participation que dans un commandement autocratique faible participation. Dans certains cas, les membres du groupe peuvent avoir une prfrence pour un commandement autocratique et ce quand le groupe se sent en situation dinscurit. Si lautorit est formaliste ceci suppose que le chef est impos. Il est prfrable que lautorit soit personnelle cest dire quelle dcoule e la personnalit du chef dentreprise. En effet, lautorit personnelle est mieux accepte que lautorit impose. 3- Les rgles dun bon commandement Il est admis quun bon commandement doit reposer sur certaines rgles : - Il faut faire priodiquement le point avec ses subordonns cest dire il faut vrifier et sassurer quil ny ait pas de problme particulier. - Il faut tre lcout de ses salaris et essayer, dans la mesure du possible, de les faire progresser. - On doit employer au mieux les comptences de chacun et viter de freiner sa progression sans justification, il faut au contraire lencourager. - Sappliquer traiter chaque travailleur en tant qutre humain digne dtre respect. Remarque : Il nexiste pas de bon chef qui ne sanctionne pas car la sanction est la fois un moyen qui redresse et qui forme. IIIDfinition et notions sur le groupe au travail 1- Dfinition du groupe Cest un ensemble dindividus qui agissent afin datteindre un objectif dfini pralablement comme objectif du groupe. 2- Moral et cohsion dans le groupe Le fait de runir plusieurs personnes ensemble entrane chez chacune elles le besoin de cooprer, davoir un objectif et de progresser vers cet objectif et enfin, avoir le sentiment dtre utile. Il est vident que le moral du groupe va dpendre de la volont de chacun des membres vouloir jouer le jeu du groupe et dpasser son objectif personnel. 3- La fonction de communication dans le groupe

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La communication au sein dun groupe est lensemble de processus physiques et psychologiques par lequel seffectue lopration de mise en relation de deux personnes une mettrice et une rceptrice en vue atteindre les objectifs du groupe. La qualit intellectuelle et socio-affective des personnes charges de linformation et la communication peut favoriser ou dfavoriser cette fonction de communication dans le groupe. 4- le travail dans le groupe Un groupe au sens fort du terme nexiste que lorsque chaque membre est conscient de lexistence du groupe et de ses devoirs lui envers le groupe. Les composantes dun groupe doivent tre la fois homognes et complmentaires. Le travail du groupe implique une stabilit dans sa composition. Il doit tre assur dune certaine continuit et jouir dune certaine stabilit. Le groupe doit tre prpar, psychologiquement supporter sans dommages des dparts et des arrives. Le travail du groupe est donc un puissant facteur dintgration puisque lidentification au groupe de travail est reconnue plus forte que lidentification lentreprise qui est toute une entit. 5- Lorganisation et les hommes Si le concept du groupe tel que prcis plus haut est superpos toutes les structures de lentreprise. Celle-ci peut se concevoir comme un ensemble cohrent de groupes de travail. La ncessaire connexion de ces groupes entre eux peut tre obtenue par lappartenance de chaque responsable deux groupes. Le premier en qualit de chef de groupe, dans le deuxime en qualit de subordonn. Chaque responsable influence donc deux groupes. Le groupe suprieur, en y introduisant les proccupations du groupe quil dirige et celui-ci en intgrant les proccupations du groupe suprieur et cest ainsi quelles sont assures au mieux les comptences ascendantes et descendantes.

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CHAPITRE III - STRUCTURE DE LA FONCTION PERSONNELLE I- Les diffrentes structures de la fonction personnelle
Il ny a pas de modle type pour les structures de la fonction personnelle. Cette structure dpend dun certain nombre de critres. Les deux facteurs dterminants semblent tre la taille de lentreprise et le mode de pouvoir dcisionnel. Il faut indiquer que la dcentralisation et la centralisation intressent le mode dcisionnel. Deux critres servent dfinir la centralisation : Le chef ou le premier responsable est nomm par les autorits politiques ou ayant pouvoir de nomination. En cas de centralisation, le budget de lentreprise est octroy par les pouvoirs publics ou politiques. Par contre, au niveau de la dcentralisation les premiers responsables ou les chefs de lorganisation sont lus. Le deuxime critre est que lautorit dcentralise a un budget autonome ; elle jouit dune indpendance financire qui lui permet de prendre des dcisions indpendantes.

1- La structure hirarchique centralise La structure hirarchique centralise se trouve le plus souvent dans les petites et les moyennes entreprises ou les grandes entreprises dans lesquelles le pouvoir na pas t dcentralis. Dans ce type de structure, le responsable du personnel dirige directement lensemble des tches de la fonction personnelle tels que le recrutement, la paie, la gestion de la carrire, la scurit sociale, la formation professionnelle. Il sagit dun cadre polyvalent qui gre tous les aspects de la fonction personnelle. 2- La structure dcentralise

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Les structures dcentralises sont implantes gnralement dans des entreprises de grandes tailles. Ceci se traduit par une rpartition des tches entre les structures fonctionnelles ou structures de conception, et les structures oprationnelles ou structures dexcution. Une structure oprationnelle soccupe de toutes les tches courantes dadministration du personnel alors que la structure fonctionnelle soccupe de la conception et la dfinition des choix et des modalits de la politique de la gestion des ressources humaines. Au niveau de la direction gnrale, les groupes de travail de la structure fonctionnelle sont constitus par des cadres chargs de la dfinition de la politique gnrale des ressources humaines de lentreprise tels que la rmunration, le recrutement, la formation, linformation et la communication alors que les structures oprationnelles sont charges de la mise en application des choix politiques, du suivi quotidien de lactivit de la fonction personnelle tels que la gestion de carrire, le salaire, le recrutement.

II Mise en place dun organigramme

1- Dfinition Un organigramme dune entreprise est une reprsentation graphique de sous-ensembles dun systme et des relations qui les lient. Lorganigramme dfinit les fonctions et les tches de chaque unit, il dtermine le niveau hirarchique, le champ daction et le pouvoir de chaque responsable. Il permet dviter des conflits dattribution et de comptences et de cette manire, il peut contribuer au bon fonctionnement de la structure concerne quelle soit organisation, entreprise, direction ou service. Il faut noter quil existe des organigrammes rels et des organigrammes fictifs ou thoriques. Lorganigramme thorique est un organigramme prvisionnel qui indique la situation de la structure telle que projete en fonction des moyens humains et matriels mobilisables et des objectifs recherchs par lentreprise. Lorganigramme rel se baser sur lexistant. Il est plus facile de modifier un organigramme thorique quun organigramme rel. La modification des organigrammes ncessite lautorisation et laccord de la direction. 2- Reprsentation dun organigramme On peut envisager toute reprsentation dun organigramme condition de faire apparatre des informations capitales, les relations hirarchiques et les relations fonctionnelles.

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Exemple dorganigramme

Mthodologie de mise en place dun organigramme La mthode de mise en place dun organigramme implique trois phases : La premire concerne la dfinition des fonctions et des emplois La deuxime concerne lvaluation des fonctions Et la troisime concerne le classement de ces fonctions et de ces emplois

La dfinition des emplois et des fonctions consiste dcrire les objectifs des fonctions et des emplois ou les missions, dfinir les principales tches relevant de chaque fonction, et dterminer le rle et la dpendance hirarchique de la dite fonction. Il faut galement dterminer les relations fonctionnelles entre les diffrentes units. Lvaluation des fonctions se fait sur la base de lapprciation de limportance que possde cette fonction pour la ralisation des objectifs de lentreprise. Dans ltape de classement des fonctions, on procde lvaluation des fonctions sur le plan hirarchique et la dtermination des liens dordre vertical ou horizontal entre les diffrents emplois.

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Les systmes dvaluation des emplois Il existe plusieurs systmes dvaluation des emplois quon peut classer en deux catgories : les mthodes qualitatives et les mthodes quantitatives. *Les mthodes qualitatives Elles se basent sur les systmes empiriques qui font appel la logique, au bon sens et lapprciation personnelle. Parmi ces mthodes, on peut citer le systme dvaluation par rangement (ranking system). Cette mthode consiste classer les postes de travail compte tenu de leur importance. Cette apprciation est faite par le responsable de service. Elle est faite en fonction de la dfinition du poste et non de la personne qui loccupe. La mthode de comparaison par paire : elle se base sur les mmes principes que la dernire mais elle prsente un tableau double entre. Ces deux mthodes, du fait quelles sont faciles laborer et permettent du gagner du temps au niveau de lopration de classement des postes de travail mais elles restent plus ou moins subjectives et de ce fait, le recours aux mthodes quantitatives sest impos. *Les mthodes quantitatives Elles sont plus prcises et plus objectives. Elles reposent sur une valuation chiffre. Parmi ces mthodes, on peut citer, the point system ou systme dvaluation par point, the key job system ou mthode dvaluation par poste cl. Ces deux mthodes sont presque identiques. La premire repose sur 4 phases : 1re phase : la mise au point dune commission dvaluation. Dans cette commission, assistent toutes les parties concernes, le chef du dpartement dans lequel on veut faire lvaluation, les reprsentants du personnel et enfin un spcialiste dvaluation des postes du travail. Thoriquement toutes les conditions dobjectivit et dquit sont runies. 2me phase : la commission dfinit les critres de slection et les modalits de notation. 3me phase : une fois les critres de slection et les modalits de notation sont dfinis, on procde lvaluation chiffre des postes de travail compte tenu des niveaux dimportance et des critres qui entrent dans le fonctionnement du poste par rapport lobjectif vis. 4me phase : une fois les postes chiffrs, il suffit de classer hirarchiquement les postes et les relier horizontalement et verticalement pour obtenir lorganigramme.

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En conclusion, les mthodes qualitatives sont utilises surtout dans les entreprises de petite taille alors que les mthodes quantitatives pour des postes et des entreprises ayant un effectif plus important.

CHAPITRE IV- PLANIFICATION DES BESOINS EN PERSONNEL

Toute gestion prvisionnelle des ressources humaines est fonde principalement sur le placement et la gestion des effectifs en fonction des besoins exprims par les diffrentes units et structures de lentreprise et ceci en tenant compte des prvisions de croissance de lentreprise. I-

Lexpression personnel

prvisionnelle

du

besoin

en

1- La ncessit dune mise en ordre par niveau hirarchique et spcialit des fonctions Pour faciliter la gestion prvisionnelle du personnel, on doit procder une mise en ordre par niveau hirarchique et spcialit des fonctions. Cette mise en ordre doit concerner les situations actuelles et futures. Il faut que cette mise en ordre c--d la dtermination des priorits aboutisse un

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systme de rfrence unique pour lensemble des postes de travail de lentreprise. 2- Recensement des besoins en personnel Dans lopration de recensement des besoins en personnel, il faut tenir compte dun certain nombre de variables caractre gnral qui simpose lentreprise. Ces variables sont titre indicatif : le rgime horaire, lge de dpart la retraite, la dure du service militaire. 3- La procdure de recensement des besoins en personnel Lopration de recensement des besoins en personnel passe par trois phases : Au cours de la premire phase, le service du personnel prsente aux diffrents responsables de structures et dunits de lentreprise, lexpression de leurs besoins en personnel pour la priode dactivit donne en fonction des taux de croissance anticips. Le service du personnel arrte la structure future de lentreprise en fonction des besoins exprims. Il compare la structure future et la structure existante pour en dgager des soldes positifs, ngatifs ou nuls. Au cours de la deuxime phase, les responsables des ressources humaines tentent de cerner les dparts du personnel qui peuvent avoir lieu durant la priode dactivit programme. Au cours de la troisime phase, le service de ressources humaines, en se basant sur les donnes des deux phases prcdentes, uvre tablir lensemble des besoins en personnel ncessaire lentreprise pour quelle puisse faire face au besoin de croissance programm. Exemple de mise en application de la procdure de recrutement Soit une entreprise E qui programme pendant les 5 annes venir une augmentation de la production de plus de 50%. Cette augmentation sera obtenue grce son systme de production automatis et linformatisation de son systme dinformation. Ces choix vont se traduire par la modernisation de la structure commerciale de faon permettre lentreprise damliorer sa part dans le march local et de conqurir de nouveaux marchs afin de pouvoir couler le surcroit de production prvu. Ces choix de croissance vont se traduire comme indiqu au tableau suivant :

Niveau hirarchique 1 2 3 4 5 6

Structures futures 1 PDG 3 DGA 6 DR 20 cadres 150 employs 750 ouvriers

Structures actuelles 1 PDG 2 DGA 4 DR 15 cadres 200 employs 900 ouvriers

Sold es 0 +1 +2 +5 -50 -150

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Au cours de la 2me phase, les services du personnel se consacrent dterminer les besoins de remplacement qui sont constitus par les dparts prvisibles et imprvisibles. Bien que ces derniers soient difficiles dterminer, il faut en tenir compte dans la dtermination de lensemble des effectifs avec le plus de prcision possible. Pour parvenir cette fin, on peut faire appel lhistoire statistique de lentreprise qui nous donne une courbe de rgression prsente comme suit :
60 Nombre de dparts 50 40 30 20 10 0 5 10 15 20 25 30 Anciennet

Ces chiffres sont significatifs mme sils sont approximatifs. Les rsultats de cette courbe ont t obtenus en tenant compte dun certain nombre de critres externes et internes lentreprise. Parmi eux, on peut citer le niveau de salari, lge des salaris, les conditions du travail, les facteurs externes : la concurrence en matire de salaire pour attirer les meilleurs salaris, les conditions du march de lemploi, la conjoncture conomique Ainsi ltude et lanalyse de lenvironnement socio-conomique de lentreprise permettent daffiner les rsultats donns par les courbes de rgression. En tenant compte des dparts prvisibles et imprvisibles, on obtient un rsultat des dparts prsent comme suit : Niveau hirarchiqu e 1 2 3 4 5 6 Structure s futures 1 PDG 3 DGA 6 DR 20 cadres 150 employs 750 ouvriers Structures actuelles 1 PDG 2 DGA 4 DR 15 cadres 200 employs 900 ouvriers Sold es 0 +1 +2 +5 -50 -150 Les besoins de Rsul remplacement tat 0 1 1 3 20 30 0 2 3 8 -30 -120

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II-

Certaines solutions certains problmes prvision en matire de gestion de personnel

de

La recherche des solutions passe par une analyse des dossiers des salaris, ltude de leurs carrires et de leurs profils. Elle passe galement par un certain nombre de prvision en termes de recrutement interne et externe. Les prvisions en termes de promotion (recrutement interne) se basent sur 2 sortes de promotion (des promotions simples et des promotions cumules). 1- Le principe de la promotion simple La promotion simple part du principe que toute promotion un niveau hirarchique donn sera pourvue par un salari de niveau hirarchique immdiatement infrieur et le poste qui devient vacant ce niveau sera pourvu par un recrutement externe. 2- Le principe de la promotion cumule Tout poste vacant un niveau hirarchique donn entrane des promotions tous les niveaux hirarchiques infrieurs et seul le poste strictement infrieur est pourvu par un recrutement externe.

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CHAPITRE V- RECRUTEMENT ET INTEGRATION DU PERSONNEL I- Importance du programme et du facteur temps dans le processus de recrutement
Toute entreprise qui possde une gestion prvisionnelle des ressources humaines recrute son personnel sur la base dun programme donn en fonction dun budget prcis. 1- Notion du programme En gnral, lopration de recrutement peut avoir deux origines, elle dcoule du programme prvisionnel de croissance de lentreprise qui ncessite un certain nombre de personnel recruter. La deuxime origine peut sexpliquer par des cas de forces majeures. Les recrutements programms se font gnralement la DRH en accord avec la direction gnrale. Les recrutements rsultants des cas de forces majeures demandent lautorisation du conseil dadministration. 2- Le facteur temps Le facteur temps est essentiel dans le processus de recrutement. Plus on prend son temps dans le processus de recrutement et on respecte les tapes menant lopration de recrutement, mieux on est plac pour faire de meilleurs choix parmi les candidats. Il est admis en gnral quune opration de recrutement exige de 7 8 mois pour se raliser. Il faut commencer par fixer la date pendant laquelle les salaris seront embauchs. Il faut ensuite remonter dans le temps pour fixer la date du lancement du programme de recrutement. Une fois ces deux dates fixes, on entame le processus de recrutement.

II- La mthode gnrale de recrutement

Elle est rpartie en gnral, en 5 tapes : La vrification de la ralit du besoin de recrutement Lvaluation de la dfinition de lemploi La dtermination du profil du candidat La recherche du candidat Le recrutement et lintgration dans lentreprise 1- La vrification du besoin de recrutement Elle constitu une phase importante au cours de laquelle, le responsable du personnel tente dtudier le demandeur. Un des chefs du dpartement de lentreprise a bien prcis son besoin compte tenu de vritables ncessits du poste. En effet, en cas de dpart imprvu, un responsable oprationnel demande le remplacement immdiat. De mme, en cas dun surcroit en production, on a tendance gonfler les demandes de besoin en personnel. Il faut sassurer que les besoins sont justifis.

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2- Lvaluation de la dfinition de lemploi Au niveau de cette tape le responsable des ressources humaines doit dfinir lemploi, le dcrire avec prcision afin de pouvoir lvaluer. 3- La dtermination du profil du candidat Une fois ls exigences dtermines, il serait ais de choisir l profil tu candidat qui rpond aux exigences dfinies tans lemploi 4- La recherche du candidat Elle se fait gnralement par annonce et par rfrence au CV 5- Lembauche et lintgration tans lentreprise Ayant pass toutes les tapes avec satisfaction, le candidat embauch toit tre pris en charge afin de faciliter son intgration au sein de lentreprise et de son nouveau milieu.

III- Lintgration
La mise en uvre dun parcours dintgration des nouveaux collaborateurs ncessite une rflexion en amont afin de dfinir au pralable les enjeux et les objectifs propres lentreprise. Si certains outils tels que le livret daccueil, la mise disposition dinformations sur lIntranet, la visite des sites et des locaux, la prsentation aux quipes permettent au cadre ou au jeune diplm davoir des repres et une vision globale de lorganisation de lentreprise, ils ne suffisent pas gnrer chez lui un sentiment dappartenance ou une forte implication. De fait, certains grands groupes choisissent de dployer un parcours dintgration sur plusieurs mois voire sur deux annes comprenant une phase daccueil (sminaires ou weekend dintgration, rencontres avec les reprsentants des autres entits de lentreprise), une phase daccompagnement (tutorat, stages dcouverte, formation) et une phase de suivi (entretien, valuation). Une politique dintgration requiert donc de la mthode, des outils, limplication des responsables des ressources humaines et des managers. Toutefois, pour tablir une relation durable avec ses collaborateurs, lentreprise devra inscrire cette politique dintgration dans une dmarche globale de fidlisation. Ce qui suppose de prvoir en aval dautres leviers de fidlisation tels que la formation, les possibilits dvolutions, la rmunration, la reconnaissance.

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1- Recherche des candidats

ANNEXE 1 Les tapes de recrutement

Efficacit Pour dbutants Oui Rapidit Fin danne scolaire 1 semaine ou plus Dlai long oui oui oui Cot Rduit Assez lev lev rduit rduit rduit

Procd Offres aux coles Annonces dans la presse Cabinet de conseil en recrutement Recrutement interne

Oui Procd motivant mais choix rduit Candidature spontane Qualification insuffisante des candidats Recommandations de candidats par oui lentourage
2- Slection des candidats Prslection

Elle se fait partir de la demande demploi, lettre de motivation et du CV La lettre de demande demploi Elle permet dapprcier Lorthographe Les qualits rdactionnelles La motivation le CV il permet de connatre lge du candidat Ses diplmes son exprience et ses connaissances

Les candidatures rvlant des incompatibilits avec le profil recherch sont limines
Slection approfondie

Moyen Examen professionnel Test psychotechnique

Caractristiques Srie de travaux du mme type que ceux qui sont effectus au poste pourvoir Apprciation daptitudes : -Physiques (vue , oue, ) -Intellectuelles (logique, attention, mthode, bon sens)

Apprciation Evaluation simple et rapide pour des tches prcises Evaluation rapide ; prcise, mais parfois conteste. A utiliser titre indicatif

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Analyse morphopsychologique
3- Entretien

-Comportementales Apprciation du caractre, de la personnalit daprs les traits de visage

A utiliser titre indicatif pour des postes de responsables

Lentretien a pour but de vrifier les rsultats obtenus et de les complter, il permet dapprcier la prsentation, le comportement et lvolution.

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ANNEXE 2 COMPOSITION DE LA REMUNERATION CHAPITRE VI REMUNERATION DIRECTE ET AVANTAGES FISCAUX

6 composants sont analyser : Le salaire de base Le salaire brut La retenue Le salaire imposable Retenue dimpt sur le revenu Le salaire net 1 le salaire de base Cest la rmunration calcule sur la base des heures travailles y compris les heures supplmentaires. Les heures supplmentaires sont payes avec majoration Pour le rgime 48 H , toute heure supplmentaire est majore de 75% Pour le rgime 40 H , toute heure supplmentaire est major de 25% si le nombre dheure total est infrieur 48H, et de 50% si le nombre dheure total est suprieur 48H Pour le rgime partiel, la majoration est de 50% Exemple Soit un ouvrier travaillant selon le rgime normal de 40 H, Il a travaill 10 H supplmentaires pendant la premire semaine du mois de fvrier. Il est pay 10 DT lheure. Lentreprise lui doit donc , pendant cette premire semaine du mois de fvrier : 40 *10 DT + 8 * 10 DT * 1.25 + 2*10*1.5 2- le salaire brut Le salaire brut est la somme du salaire de base plus les primes ( ce sont des sommes pays lemploy pour le motiver , exemple : le treizime mois) et les indemnits ( ce sont des sommes payes au salari pour compenser des charges payes par ce dernier et lies lexcution de son travail, exemple : indemnit de transport) 3- Les retenues Les retenues salariales : ces retenues ne constituent pas une charge pour lentreprise qui se limite les retenir sur les salaires et les reverser aux organismes concerns. On trouve les cotisations caractre lgal : la CNSS (secteur priv) et CNRPS ( secteur public) Les cotisations caractre facultatif : les assurances groupes et mutuelles Autres : prts, avance et acomptes , les oppositions 4- le salaire imposable Cest le salaire brut moins les cotisations salariales 5- les retenues dimpt sur le revenu 18

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Elle est calcule sur la base du salaire imposable diminue de - 10% titre de frais professionnels - 150 dt titre de chef de famille - Enfants charge ( 90 DT pour le premier enfant, 75dt pour le deuxime enfant, 60 dt pour le troisime enfant et 45 dt pour le quatrime enfant) ; est considr enfant charge tout enfant g de moins de 20 ans ; cette dduction devient 300 DT pour les tudiants moins de 25 ans non boursiers. - 750 dt pour les enfants infirmes - 150 dt par parent charge 6- le salaire net Cest le salaire imposable moins limpt sur les revenus des personnes physiques. Limpt sur le revenu des personnes physiques se calcule sur le revenu annuel de chaque personne moins les dductions quon a cit en haut en suivant le tableau qui suit : Tranche de revenu imposable (en DT) 0-1500 1500.001-5000 5000.001-10000 10000.001-20000 20000.001-50000 Au del Taux de la tranche 0% 15% 20% 25% 30% 35%

Exemple Soit un salari mari, ayant deux enfants (16 ans et 18ans) qui reoit un salaire brut mensuel de 200DT 1re tape On calcule le salaire annuel : 12*200 DT=2400DT 2me tape On calcule le salaire taxable qui est le salaire annuel moins les dductions Salaire annuel = 2400 DT Frais professionnel = -240 DT Chef de famille = -150 DT Enfants charge = -(90+75) Revenu taxable = 1845 DT 3me tape On calcule limpt annuel 0 DT

1500 DT

1845DT

1500*0 %

345 * 15 %

Impt annuel= 1500*0 + 345 * 0.15 = 51.75 DT

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4me tape On calcule limpt mensuel puis le salaire net Impt retenu mensuellement = 51.75 / 12 = 4.312 DT Salaire net = 200- 4.312= 195.688 DT

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