L'achvement de ce mmoire me donne l'affection et mes sincres

remerciements :
F Allah le tout puissant ;
F Monsieur Mamour FALL Directeur du cabinet mf conseils pour son accueil
chaleureux et pour les conseils qu'il m'a apport tout au long de ce travail ;
F Mes sincres remerciements mon encadreur Mr Cheikh Diop qui, grce
ses conseils, ses suggestions, et ses nombreuses qualits
profssionnelles et intellectuelles, a pu me commander et me conduire
jusqu'ici ;
F Je dois beaucoup Mr Badiane qui grce sa riche exprience, et sa
disponibilit, a pu me guider jusqu' cette fin ;
F Au corps professoral de et administratif de l'I.A.M ;
F Je voudrais galement exprimer toute ma gratitude Mr Ousmane DIALLO,
qui, grce ses conseils et sa riche exprience, a pu me conduire la
ralisation de ce travail ;
F Et enfin je remercie le personnel du cabinet mf conseils pour leur accueille
chaleureux tout au long de mon stage.

Je ddie ce mmoire celui ou celle qui m'a donn son affection et ses
conseils durant toutes mes annes d'tudes, en particuliers :
F Mes parents, mes oncles et leurs pouses, ma tante, mes cousins et
cousines qui m'ont soutenu et encourag pour la ralisation de ce mmoire ;
F Mon mari, Mr Ounswamdine Swalha Ben AHMED ALI en reconnaissance de
ses conseils, sa tendre affection et son indfectible attachement ;
F Tous (tes) mes amis(es) qui se trouvent aux les Comores et au Sngal.
F Tous ceux qui m'ont aim, soutenu, accompagn et protg de leur attention
bienveillante, amicale, fraternelle, affectueuse, pour tout dire, des personnes
qui constituent pour moi, un repre ou un symbole, en particulier Nadjat,
Hadidja, Housnat, Abdourahmane BA, BARRY, Barthlmy Sink Dione, Edoh
Expdit, Selly SY, Oulimata SARR, Mme CISSE secrtaire du cabinet MF
conseils, Tabara GUEYE, etc.....
Introduction
Depuis le 18
me
sicle, on a constat que les entreprises connaissent de
profondes mutations.
Ces mutations se caractrisent par l'ouverture des entreprises vers
l'extrieur depuis la fin du troc et l'apparition des signes montaires qui ont
acclr le dveloppement des changes internationaux.
L'environnement est devenu de plus en plus complexe du fait que les
entreprises sont bouleverses par une comptitivit accrue, une
globalisation de l'conomie; de la recherche de la rentabilit qui est l'objectif
de toute entreprise. Ce qui fait que les outils de gestion qui aident les
entreprises au processus de prise de dcision s'avrent parfois insuffisants.
Mme les entreprises voluant dans un environnement stable, non
concurrentiel, n'arrivent toujours pas satisfaire les attentes de tous les
acteurs de cet environnement qu'ils soient clients, membres du personnel,
actionnaires, fournisseurs. ..
Dans un contexte o le prix de vente est gnralement fix par le march;
les dirigeants cherchent surtout matriser les facteurs qu'ils contrlent
dans les processus d'acquisition surtout quand il s'agit d'une entreprise qui
fait des achats en vue de la revente.
Pour cela, ils surveillent les diffrentes fonctions en mettant l'accent au
niveau de la fonction achat pour plusieurs raisons :
Le cycle achat est trs sensible et offre des opportunits de fraudes
auprs des excutants des dpenses d'achat de l'entreprise d'une part;
Et d'autre part l'impact financier direct des oprations d'achat sur le
rsultat de l'entreprise etc.....
C'est en ce sens que le contrle interne qui est dfini d'une manire
gnrale comme tant un ensemble de procdures contribuant la matrise
de l'entreprise est devenu une composante essentielle dans la vie de celle-
ci.
Ainsi, la loi a rendu obligatoire l'audit aux socits anonymes qui va
permettre un professionnel de vrifier les informations donnes par les
entreprises, les analyser afin de pouvoir formuler des recommandations et
exprimer une opinion motive sur la rgularit, la sincrit et l'image fidle
des informations qui lui sont soumises.
Au Sngal, c'est le texte de la loi 85-40 du 29 juillet 1985 portant
quatrime partie du Code des Obligations Civiles et Commerciales (COCC)
qui a rendu obligatoire l'audit lgal pour les socits anonymes.
C'est ainsi que la socit ABC , anonyme par sa forme juridique, n'a pas
fait exception.
Il s'agit d'une socit commerciale qui a pour principale activit, l'achat et la
revente de fournitures de bureau, matriel informatique, consommable et
matriel lectronique, mobilier de bureau et de maison.
Cette particularit nous a guid faire le choix de cette socit comme
cadre de notre sujet de mmoire qui s'intitule : L'valuation des
procdures du cycle achat fournisseurs dans le cadre d'une mission d'audit
lgal .
Le choix de l'valuation des procdures comme thme, a t quant lui
motiv par le fait qu'il constitue une tape majeure de la mission du
commissariat aux comptes et qu'il demeure ncessaire dans
l'accomplissement efficace de ladite mission. Indpendamment de cet
aspect, une opinion concernant les procdures appliques sera d'un apport
non ngligeable pour la socit.
Cependant, le cycle achats fournisseurs qui est l'objet de notre tude,
regroupe toutes les activits relatives aux achats, depuis la budgtisation
des dpenses jusqu'au rglement des fournisseurs (BARRY, 1994 ;
BRUEL, 1990).
Les activits du cycle achats fournisseurs dbutent ds lors qu'une
demande d'achat est exprime par un oprateur pour le besoin de son
activit.
Cette demande va faire l'objet d'une vrification au niveau de la
budgtisation des achats.
Elles prendront fin lorsque la facture fournisseur qui a livr le matriel
demand par l'oprateur est rgle et que le dossier est dfinitivement
boucl.
Pour que l'entreprise puisse continuer d'assurer son exploitation au travers
de toutes ses activits, il faut qu'elle mette en place un ensemble de
scurits contribuant une bonne matrise de celles-ci.
Mais, quel profit une entreprise tire-t-elle du passage d'un commissaire aux
comptes?
C'est la raison pour laquelle nous avons jug ncessaire de traiter en
premire partie les approches thorique et mthodologique, tandis que la
deuxime partie prsentera, l'entreprise que nous avons choisie pour
effectuer notre tude ; et enfin dans une troisime partie, nous allons
essayer de proposer des recommandations pour cette entreprise partir
des rsultats obtenus lors de l'valuation de contrle interne de ce cycle
afin d'assurer la prennit de celle-ci.


1ere partie : cadre theorique et
methodologique
Chapitre I : Cadre thorique
Un cadre thorique permet de faire un premier bilan concernant les
connaissances et les informations sur la recherche en question.
Il rpond des soucis de pertinence du sujet, aux travers d'une
problmatique, des objectifs bien prcis et des hypothses de recherche
ayant pour objectif de confirmer les assertions de dpart.
Ainsi, dans notre cadre de recherche sur l'valuation de contrle interne du
cycle achat fournisseurs dans le cadre d'une mission lgale, nous avons
donc labor le cadre thorique dans lequel nous reprenons tour tour les
lments suivants:
- Une problmatique ;
- Des objectifs de recherche ;
- Des hypothses de travail ;
- La pertinence du sujet.
Section I : La problmatique
1. Le constat
Depuis ces derniers temps, en ce qui concerne les audits qui ont t faits
au niveau des entreprises, on remarquait pour certaines entreprises
l'impossibilit de certifier sans rserve, la rgularit et la sincrit des
comptes de celles-ci.
Cette impossibilit s'est constate par le fait que :
- les entreprises ne prsentent pas des informations fiables ;
- il y a aussi la non-exhaustivit des enregistrements ;
- on note l'existence des malversations de biens et l'irrgularit dans
l'tablissement de documents financiers ;
- la non rgularit et la non sincrit des comptes annuels qui sont produits.
(Cf. Contrle interne de Mamadou BARRY)
Devenue une composante essentielle de la rentabilit de l'entreprise, la
fonction achat connat aujourd'hui un vritable bouleversement alors que
c'est la fonction la plus importante au niveau des entreprises surtout pour
les socits commerciales (les entreprises qui font des achats et la revente
en l'espce).
Cette fonction est trs sensible or des constats ont t faits et on note
souvent que la direction gnrale ne prte pas attention celle-ci.
Cette fonction n'est ni organise, ni structure au niveau des entreprises ce
qui constitue la cause des malversations qui persistent dans les
organisations.
Sur le plan thorique, la relation qui lie un acheteur un vendeur a t
considre sous son aspect vente. Mme les psychologues se sont
chargs d'armer les vendeurs, de leur fournir les arguments employer
selon le type d'acheteur ; afin qu'il puisse ngocier aux meilleurs moments;
alors qu'au niveau de l'aspect achat, rien de tout cela n'est jamais fait.
Cependant, au niveau de la pratique, de nombreux sminaires sont
organiss pour former les vendeurs, alors que ceux destins former les
acheteurs sont rares.
Mme en interne, le chef de groupe ou de section peut frquemment
organiser des exercices de simulations pour les vendeurs. Aucun acheteur
ne bnficie du mme entranement.
En effet, des nombreux facteurs comme la concurrence, la politique de
rduction des cots ...ont, au cours des dernires annes motiv les agents
prendre conscience de l'importance de ce cycle et de sa plus grande
efficacit, pour mettre au devant cette fonction pour ne recruter que des
acheteurs professionnels.
C'est ainsi que l'entreprise ABC qui effectue la majorit de ses achats
l'tranger a besoin des acheteurs professionnels pour pouvoir bien
ngocier et mieux acheter afin qu'elle puisse rduire les cots.
Acheter l'tranger est devenu une ncessit pour cette entreprise, si elle
veut rester comptitive dans son secteur d'activit.
En effet, dvelopper ses achats l'tranger constitue dsormais un axe
majeur de toute politique de rduction de cots.
D'o la ncessit des acheteurs de pouvoir s'exprimer en langue trangre
pour mieux ngocier et surtout trouver des fournisseurs trangers fiables et
comptitifs.
2. La position du problme
L'importance du cycle achats fournisseurs a pouss de nombreux auditeurs
faire une tude pour essayer de dvelopper au cours des prochaines
annes cette fonction, vue que la richesse de cette fonction est peu
connue.
Ceux-ci vont essayer de faire des suggestions afin de pouvoir rsoudre ce
problme.
Ainsi, un aperu de chacune de ces tudes est prsent par la revue
critique de littrature suivante :
Cependant, au nombre de nos tudes nous avons :
Audit contrle interne de Mamadou BARRY.
C'est un CAC et expert comptable qui fait partie des membres de
l'ONECCA.
Il avait dirig le cabinet international d'audit Dakar entant que directeur.
Avec 30 annes d'exprience professionnelle en entreprise et en cabinet,
et les missions d'audit et CAC qu'il a eu effectuer au Sngal et dans la
zone ouest africaine, Mamadou BARRY a essay de donner un canevas
sur la description des fonctions du cycle des achats afin de pouvoir limiter
les malversations dans les entreprises.
Selon lui, les fonctions principales du cycle des achats sont aux nombres
de cinq :
Fonction budgtisation - suivi des engagements de dpenses : cette
fonction a pour objectif principal, l'tablissement des prvisions de
dpenses ainsi que leur approbation au niveau des organes comptents de
l'entreprise. Noter bien que le suivi des oprations qui engagent la socit
par rapport aux montants autoriss est trs important pour la prennit de
celle-ci.
Fonction expression interne des besoins : ce besoin doit tre exprim
par le service qui a constat l'tat alarmant du stock. Cette expression doit
tre faite travers une demande d'achat.
Fonction slection des fournisseurs : cette fonction consiste mettre en
concurrence les fournisseurs. Et cette slection doit tre faite sous la
prsence d'un comit qui sera compos par exemple du directeur des
achats, de la direction gnrale etc.
Fonction commande relance des fournisseurs : Elle sera assure par le
service des achats, qui s'occupera du lancement, et du suivi des
commandes ainsi que la relance des fournisseurs.
Fonction rception des biens commands : Elle consiste faire le
rapprochement pour vrifier la conformit entre les quantits demandes et
les quantits livres, ainsi que le contrle de la qualit de ces
marchandises.
L'auteur a aussi fait une description des objectifs de contrle interne de
chacune des fonctions du cycle achat dcrites ci-dessus; les faiblesses qui
sont lies la pratique au niveau des organisations, et leurs consquences
ainsi que les procdures des moyens mettre en oeuvre pour remdier ces
faiblesses.
Cependant, cette tude nous a permis d'avoir une meilleure connaissance
concernant le cycle achat fournisseur; et nous a conduit tirer la conclusion
suivante : ces fonctions et procdures devront tre respectes surtout
lorsqu'il s'agit d'une entreprise qui achte pour revendre l'tat.
En outre, il n'existe pas une seule procdure d'achat applicable et valable
dans toutes les entreprises.
Il s'agit, en effet de fournir un modle de dmarche typique d'audit qui va
respecter l'ordre chronologique des oprations permettant d'assurer une
bonne matrise et une bonne scurit de celles-ci.
Ainsi, mieux acheter pour mieux vendre est vitale pour l'entreprise.
L'auteur a su montrer l'objectif de chaque fonction, et les risques encourus
par l'entreprise en cas de non respect des ces fonctions.
Audit des achats et des ventes des hydrocarbures.
Il s'agit d'un mmoire soutenu pour l'obtention d'un DESS en Audit
international et contrle .
Aprs avoir fait une prsentation gnrale de l'entreprise, l'tude est
prcde par un diagnostic du systme de contrle interne du cycle achat
fournisseur, pour finir par des recommandations afin d'assurer la prennit
de l'entreprise en question.
L'tude a essay de montrer combien la fonction achat ne bnficie pas
d'une attention particulire ; ce qui n'est pas le cas de la fonction vente.
Pour cela, l'auteur a essay de nous faire comprendre qu'aujourd'hui ne
sera pas demain.
Avec la concurrence et la mondialisation de l'conomie, la fonction achat
aura un mrite d'tre plus investie par les auditeurs afin de la rendre
suffisamment performante et attrayante.
Ainsi, pour amliorer cette fonction, il faut mettre en place une organisation
plus efficace pouvant rpondre aux besoins des utilisateurs et effectuer
aussi un contrle rigoureux concernant les processus et les hommes.
Par consquent, des audits priodiques et inopins devront tre faits pour
pouvoir bien contrler toutes les fonctions, et en particulier celle des achats.
L'auditeur doit veiller ce qu'il n'y ait pas de collusion frauduleuse entre le
fournisseur et l'acheteur au dtriment de l'entreprise.
Pour ce faire, il a t question de recommander l'entreprise tudie dans
la conclusion gnrale:
- de mettre jour leur manuel de procdure permettant de dfinir
clairement les tches et qui sera mis jour dans un dlai plus bref. Ce
manuel a t labor par un cabinet d'audit, avec l'apport dterminant de
tout le personnel, particulirement des responsables de l'audit interne ;
- D'valuer son systme de contrle interne, notamment celui du cycle
achats et ventes, qui sont trs importants dans une entreprise commerciale
et industrielle pour pouvoir amliorer son systme de gestion.
Cette tude nous a permis d'avoir une meilleure connaissance des
fonctions achats et ventes de l'entreprise en question.
Par contre, l'auteur avait signal l'existence d'un personnel plthorique.
Cependant, il ne s'est pas appesanti sur cette difficult et il n'a pas fait des
recommandations pour remdier cela.
Audit des achats de Christian BOUVIER : Ed d'organisation
L'auteur a essay de nous faire comprendre que la fonction achat est peu
audite, et a donn des explications qui font que cette fonction est souvent
carte par les dirigeants, voire mme les auditeurs.
Parmi ces explications, c'est que les oprations d'achats sont peu
formalises, et mme parfois la direction gnrale ne veut savoir ou craigne
de regarder en face la situation relle des achats.
Ces bonnes raisons ont motiv l'auteur dcrire la fonction achat tout en
montrant que c'est toujours idal pour l'entreprise d'acheter auprs d'un
fournisseur connu par elle, qui offre une qualit de prestation dj teste
par des connaisseurs.
Cependant, au nombre des recommandations, l'existence d'un manuel de
procdure s'avre trs important pour pouvoir assurer les oprations
effectues au quotidien par les agents de l'entreprise.
Mais, il est trs difficile de convaincre les hommes de mettre en place un
manuel de procdure car pour eux chacun sait ce qu'il doit faire, et que a
ne vaut pas la peine de le mettre par crit.
En effet, le fait de lancer un appel d'offre serait bnfique pour l'entreprise
afin de pouvoir mettre en concurrence les fournisseurs.
C'est ainsi que le service achats doit rdiger et lancer, un appel d'offres qui
va comporter tous les lments ncessaires du produit souhait, afin que
tous les fournisseurs puissent disposer des mmes informations.
Lors de la slection, le comit doit prendre en compte les lments
suivants :
Qualit et prix : le rapport qualit/prix est trs important pour l'entreprise.
Il faut tout de mme que les marchandises reues soient de la bonne
qualit ; mettre en place un service qualit qui doit faire des vrifications de
faon priodique pour ne pas ultrieurement causer des problmes.
La bonne sant financire du fournisseur : en effet, contrler la sant
financire des fournisseurs qui offrent des produits stratgiques est trs
important. Pour cela, l'acheteur aura besoin des tats financiers qu'il puisse
s'assurer de la bonne sant financire du fournisseur.
Le climat social : c'est encore un point important de se renseigner par
exemple s'il y a eu conflit qui oppose le fournisseur et ses employs.
La localisation gographique : c'est aussi un facteur important que
l'entreprise doit en tenir compte.
Ainsi, une fois le fournisseur est dj choisi, le service va passer la
commande conformment la DA.
Dans l'exercice de son mtier, l'acheteur doit adopter une conduite et une
mthode de travail qui doivent respecter certains principes savoir :
v attitude de service ;
v respect de la dontologie ;
v acheter la meilleure valeur ;
v l'absence de rciprocit commerciale.
Attitude de service
L'acheteur doit travailler et se considrer comme tant un prestataire de
service pour satisfaire les besoins des consommateurs et qui pourrait tre
licenci en cas de malversation venant de sa part.
Respect de la dontologie
Les acheteurs doivent travailler et se conduire de telle sorte qu'ils soient
exempts de soupon.
En contact avec l'extrieur, l'acheteur doit amliorer l'image de marque de
l'entreprise.
Acheter la meilleure valeur
Vu la confiance qu'on accorde l'acheteur, ce dernier doit tre capable de
faire un rapport entre le prix d'un lment et sa capacit satisfaire les
exigences des utilisateurs pour acheter la meilleure valeur.
Absence de rciprocit commerciale
Dans le souci d'acheter avec les meilleures conditions de qualit, de prix et
de dlai, l'acheteur ne doit pas se sentir obliger d'aller acheter chez les
fournisseurs pour raison de rciprocit commerciale.
Cette tude nous a permis d'avoir une ide sur l'importance du cycle A/F.
Ainsi, nous ne sommes pas du mme avis sur le fait que les auditeurs
peuvent parfois carter la fonction achat et que la direction gnrale
souhaite que les auditeurs ne mnent pas d'investigations cet gard.
En effet ; durant cette revue de littrature, les auteurs se sont appesantis
sur le fait que l'entreprise doit avoir un manuel de procdures qui doit dfinir
les tches clairement, par exemple qui fait quoi et qui doit tre mis
jour afin d'viter le cumul des tches incompatibles.
Ainsi, cette tude a essay de confirmer l'ide selon laquelle le cycle achat
fournisseur est un cycle trop fragile que si les agents ne prtent pas
attention va conduire l'entreprise dans une situation critique.
3. Le problme
En somme, cette revue de la littrature sur les achats montre que la plupart
des documents labors et recherchs se sont appesantis sur le fait que
les achats sont trs importants dans une organisation et que selon C.
BOUVIER elle est probablement la seule fonction qui peut engendrer des
profits l'entreprise sans pour autant engager beaucoup de dpenses .
En effet, en ce qui concerne l'entreprise en question, elle est place dans
un environnement fortement concurrentiel avec des concurrents qui
n'encourent pas de charges de structures ; ce qui leur permet d'occuper
une place trs importante dans le march avec des prix trs comptitifs.
Ces commerants se sont implants dans le secteur savoir :
- Les entreprises offrant des gammes de produits similaires ;
- Les librairies et papeteries ;
- Le secteur informel.
Cette entreprise pratique des prix gnralement plus levs la stratgie
d'crmage que ceux pratiqus par les concurrents. Et la raison avance
c'est que plus souvent, les concurrents sont des structures plus lgres et
avec moins de charges fixes ; alors que la clientle vise de cette
entreprise est compose essentiellement par des ONG, des entreprises,
des ambassades, etc..... qui prfrent acheter une quantit trs importante
et de payer par chque la date d'chance.
La demande pour ces produits est trs importante, et ces derniers
constituent des biens durables ; d'o la ncessit de les stocker dans des
dpts sur des priodes assez longues en cas de mvente.
Par consquent, son positionnement sur le march est assez difficile pour
ce qui concerne les matriels et fournitures informatiques. Or, c'est cette
activit qui est la composante la plus importante de son chiffre d'affaires.
Cette difficult se traduit par une faible valeur ajoute sur cette branche ; en
effet, les marges appliques sur cette branche sont souvent trs basses.
Ainsi, beaucoup de problmes naissent de ce contexte :
- Manque d'une organisation fiable sur les diffrentes phases d'excution
des dpenses pour achats et les risques de malversation que cela
entrane ;
- Difficult d'acqurir des biens et services dans de meilleures conditions de
prix, de qualit et de dlai ;
En somme, il se pose le problme de la matrise des oprations du cycle
A/F.
On s'interroge ds lors sur les raisons qui peuvent tre la cause tout
cela :
- les dirigeants portent-ils une attention suffisante en terme d'organisation
du processus d'achat et de formation du personnel ?
- les oprations d'achat sont-elles formalises ?
- Ou enfin est-ce le manque d'intgrit du personnel dans l'application des
procdures d'achat quand elles existent ?
D'o l'importance de notre thme de mmoire intitul L'valuation du
contrle interne du cycle achat fournisseur dans le cadre d'une mission
d'audit lgal .
Section II Les objectifs de recherche

Pour formaliser notre analyse, nous avons jug ncessaire de disposer d'un
objectif de recherche et ensuite d'objectifs spcifiques qui contribueront la
matrialisation effective de l'objectif gnral.
1. L'objectif gnral
Il s'agit pour nous de vrifier partir de cette analyse si le contrle interne
peut aider l'entreprise avoir une bonne matrise et une bonne organisation
des ses activits et en particulier le cycle A / F.
2. Les objectifs spcifiques
Afin de mieux apprhender l'objectif gnral de notre recherche, nous
avons dtermin des objectifs spcifiques qui sont :
L'identification des insuffisances lors de la phase de l'valuation des
procdures du contrle interne, lesquelles entacheraient la fiabilit de
l'information financire ou entraneraient des dtournements, des pertes
d'actifs qui pourraient compromettre la prennit de l'exploitation de cette
entreprise ;
La dtermination des procdures cls mettre en place pour remdier
ces insuffisances et assurer raisonnablement, de ce fait, la scurit des
transactions, la fiabilit des tats financiers, tant sur le plan national
qu'international. Il s'agira donc de dmontrer la mthodologie suivre et les
outils utiliser pour runir les conditions de succs lui permettant
d'atteindre les objectifs viss.
Autrement dit, valuer le contrle interne du cycle achat fournisseur tout
en excluant le contrle des comptes, afin de s'assurer de sa cohrence, et
de proposer ventuellement des recommandations pour mieux scuriser
l'entreprise, la rendre plus performante et plus comptitive.
Section 3 : Les hypothses de travail
Les entreprises ne font pas suffisamment de sances de formation ou de
sminaires au profit des acheteurs. La tendance gnrale est de ngliger
voire de n'accorder aucune importance au cycle achat/ fournisseur.
Ainsi, il arrive parfois que la direction gnrale soit ngligente, ou bien
qu'elle craigne de regarder en face la situation relle des achats.
L'amlioration des procdures du contrle interne du cycle A / F contribue
au dveloppement des performances de l'entreprise.
Section 4 la pertinence du sujet
Sans un contrle efficace, il est sr que les efforts de l'entreprise sont
vous l'chec. Pour rendre les investigations efficientes, il parat
ncessaire de procder rgulirement leur valuation. Dans cette
hypothse, il semble intressant de s'intresser l'valuation du cycle
achat fournisseur puisque les achats ont un cot et les dlais accords par
les fournisseurs constituent un levier important pour une bonne gestion de
trsorerie et par voie de consquence pour l'valuation du cycle prcit.
Ainsi, ce sujet serait pertinent pour :
- La socit ABC
Si elle contribue amliorer la performance de l'entreprise en lui permettant
d'une part de revoir son systme de contrle interne relatif ce cycle ; et
d'autre part de mettre en place les recommandations ncessaires pour
qu'elle puisse l'avenir tre comptitive.
Ceci participera la matrise de ses activits.
- L'I.A.M.
Ce travail pourrait tre intressant pour le groupe I.A.M s'il devait constituer
un point de dpart de recherche que les futures promotions pourront
approfondir et enrichir.
- Nous.
Cette tude est enfin opportune pour nous-mme en nous permettant de
tester nos connaissances acquises au cours de notre formation l'I.A.M
jusque l thoriques, de dcouvrir l'ambiance et l'ampleur de travailler dans
un dpartement d'audit d'une grande entreprise et on espre bien intgrer
un service de ce genre afin d'y apporter notre savoir-faire.
Chapitre II : Cadre mthodologique
Si le cadre thorique rpond au pourquoi de l'tude, le cadre
mthodologique quant lui rpond au comment. Il s'agit de dmontrer
comment nous sommes parvenus conclure ce travail.
Ainsi, pour mener bien notre tude, nous avons jug ncessaire de
dterminer au pralable :
Le cadre de l'tude;
La dlimitation du champ d'application de l'tude ;
L'chantillonnage ;
Et enfin les difficults rencontres.
Section 1 : Cadre de l'tude
Nous avons jug ncessaire de cadrer notre tude au niveau du Sngal et
plus spcialement Dakar.
En effet, le Sngal est un pays qui se trouve au niveau du continent
africain l'avance de l'Afrique occidentale dans l'ocan Atlantique ; au
confluent de l'Europe, de l'Afrique et des Amriques, et un carrefour de
grandes routes maritimes et ariennes.
Il est devenu proprit de la France en 1814 suite au trait de Versailles,
jusqu'en 1895 date laquelle Dakar est devenue la capitale de l'Afrique
Occidentale Franaise.
A partir du 20
me
sicle, ils ont commenc exploiter leur richesse naturelle
(phosphate et arachide) au profit de la France.
Avec une superficie de 196 722 Km, ce pays se limite au nord par la
Mauritanie, l'est par le Mali, au sud par la Guine et la Guine Bissau,
l'ouest par la Gambie qui est une enclave tout en longueur dans le sud du
Sngal, l'intrieur duquel elle pntre profondment et par l'ocan
atlantique sur une faade de 500 Km.
Il a fallu attendre 1960 pour que le Sngal sorte des mains de la France
pour devenir indpendant.
Les statistiques faites en 2001, estiment la population du Sngal 9,8
millions d'habitants, dont les quatre millions se trouvent Dakar.
Le taux d'accroissement est estim 2,8 % par an, avec une population
jeune de moins de 20 ans qui reprsente 58 % de la population totale.
La population active est estime 42 %, et la population scolarise 55,7
% de la population totale dont 94 % des musulmans.
Le Sngal a opt pour le rgime prsidentiel pluraliste dont le prsident de
la rpublique est lu pour un mandat de 5ans.
Les principaux produits que le Sngal exporte sont :
Les produits arachidiers ;
Les produits de pche ;
Les phosphates ;
Les engrais ;
Le coton en masse ;
L'acide phosphorique ;
Les fruits et lgumes ;
Et enfin le sel et le ciment.
Les produits imports sont :
Les produits ptroliers ;
Les biens d'quipement ;
Les crales, et les produits alimentaires.
Section 2 : La dlimitation du champ d'application
Le thme qui a t soumis notre tude porte sur l'valuation du contrle
interne du cycle achat fournisseur dans le cadre d'une mission d'audit lgal.
Si ce thme englobe en gnral les aspects lis au cycle achat fournisseur,
et du fait qu'il existe plusieurs audits, nous avons jug ncessaire de limiter
notre tude au niveau du cycle achat fournisseur en faisant un audit lgal,
et sur le choix de l'entreprise ABC.
La prsente tude est ralise sur la base des donnes qui concernent la
socit ABC . Cette tude ainsi dlimite, et compte tenu des
ressemblances des environnements des entreprises commerciales,
certaines recommandations apportes pourraient tre appliques dans des
entreprises voluant dans la mme branche d'activit.
Cette recherche s'est surtout focalise sur les difficults que rencontre le
cycle achat fournisseur.
En effet, pour mener bien notre recherche qui sera en rapport avec notre
thme et nos objectifs de recherche, nous avons choisi la socit ABC qui
est une entreprise nationale qui gnre un chiffre d'affaires important.
Elle fait partie des plus grandes entreprises du Sngal.
Section 3 : L'chantillonnage
Lors d'une mission d'valuation du systme de contrle interne, l'auditeur
utilise techniques et des outils qui va lui permettre d'apprcier le SCI afin de
pouvoir dtecter les anomalies et de proposer des recommandations.
Ces outils et techniques sont relatifs la description et l'valuation des
procdures de contrle interne.
Ainsi, la technique d'chantillonnage fait partie des outils d'valuations des
procdures de CI.
Cependant, notre chantillon a port sur un total de 10 factures choisies au
hasard sur un lot d' peu prs de 100.
Tableau N 1 : Caractristiques de l'chantillon des 10 factures
Date de
factures
N de
factures
Montant de la facture en
francs CFA
Echance et mode de
paiement
05/02/2004 FACT N
00214
108 543 880 Rglement 100% par
virement bancaire
12/03/2004 FACT N
00310
300 985 455 Rglement 100% par
virement bancaire
15/03/2004 FACT N
00812
205 000 560 Rglement 100% par
virement bancaire
07/05/2004 FACT N 70 328 290 Rglement 100% par
00900 virement bancaire
20/06/2004 FACT N
00889
132 489 770 Rglement 100% par
virement bancaire
01/06/2004 FACT N
00084
2 943 455 4 mois Par chque
20/07/2004 FACT N
00032
3 765 890 3 mois par chque
24/07/2004 FACT N
00090
5 000 000 6 mois par chque
09/09/2004 FACT N
00099
10 000 300 5 mois par chque
19/07/2004 FACT N
00044
7 987 000 4 mois par chque
Section 4 : Les techniques d'investigation et les difficults
rencontres
1. La technique d'investigation
La collecte des donnes
Elle a t ralise par la recherche documentaire et les entretiens guids.
La recherche documentaire a t fait essentiellement par Internet et sur la
base d'une documentation du cabinet.
Elle a permis de trouver des informations concernant l'introduction, les
objectifs de recherche ainsi que les action correctives.
Quant aux entretiens guids, ils nous ont permis d'avoir une meilleure
connaissance du cycle, d'orienter nos recherches, d'avoir une vision
gnrale des risques encourus par cette entreprise.
L'analyse des donnes
L'analyse des donnes a consist dans un premier temps d'apprhender la
dmarche applique afin qu'on puisse identifier lors de l'valuation, les
risques encourus par cette entreprise.
Pour ce faire, dfaut de disposer des informations auprs de la socit
concernant les procdures appliques, nous avons essay de consulter
des rapports de contrle interne mis l'anne antrieure.
Ainsi, l'analyse des mthodes utilises pour valuer le CI du cycle A/F
jusqu'ici, a permis de montrer la ncessit d'une analyse spcifique des
risques du cycle A/F.
Dans un second temps ; nous avons essay d'identifier les conditions et la
dmarche pour pouvoir analyser ces risques et de proposer des
recommandations ceux-ci.
2. Les difficults rencontres
Tout travail de recherche ne peut exempt de certaines difficults.
Toutefois, la plus grande difficult laquelle on a t confront, c'est
l'indisponibilit des informations car le directeur des achats a t licenci,
ce qui fait que les informations qu'on nous fournissait n'taient pas
pertinentes vu son absence.
Il a fallu attendre 3 mois pour qu'il y ait une dcision de remplacement avec
une personne habilite prendre la relve qui va pouvoir nous donner les
informations adquates afin qu'on puisse continuer notre tude.
Par consquent, compte tenu du temps qu'il nous a fallu pour disposer des
informations et ensuite du dlai imparti pour le dpt du mmoire, nous
estimons n'avoir pas t suffisamment prte conduite une tude
beaucoup plus exhaustive au plan des donnes.


presentation de l'entreprise ABC
Chapitre I : Prsentation de l'entreprise ABC et
des ses procdures
Dans ce chapitre nous allons essayer d'identifier la socit, son historique,
voir comment elle est administre et enfin dcrire son rle envers les tiers.
Section1 : Identification de la socit
L'entreprise ABC situe au 154 Avenue Lamine GUEYE a t cre en
1993 par Mr Midoire qui est un conomiste et qui joue aussi le rle de
conseils aux entreprises.
ABC est une socit anonyme au capital de 60 000 000 de F CFA qui
exige des moyens techniques et humains afin qu'elle puisse satisfaire les
besoins de ses clients.
Section2 : Historique de l'entreprise
L'entreprise ABC est une socit anonyme de par sa forme juridique.
Elle a pour principale activit, l'achat et la revente de matriel informatique,
consommable, et
lectronique, de fournitures de bureau, de mobilier de bureau et de maison.
Cette entreprise a t cre en 1993 par l'initiative de Mr Midoir, en sa
qualit de prsident directeur gnral.
Le capital social est de 60 000 000 Fcfa, divis en 6000 actions de 10 000
francs chacune, entirement libres lors de la souscription.
La socit a dbut avec un effectif de 6 employs, elle compte aujourd'hui
59 employs avec une amlioration et une diversification de ses activits.
Avec l'exprience professionnelle acquise par Mr Midoire, son entreprise
arrive satisfaire les besoins de ses clients quelle que soit l'importance de
la commande.
Section 3 : L'administration
L'entreprise ABC est dirige par Mr Midoire en qualit de Prsident
Directeur Gnral et qui reprsente la socit vis--vis des tiers.
Il est second par :
Une Directrice Gnrale ;
et d'un staff compos de :
D'un Directeur Administratif et Financier qui supervise les travaux
effectus par le service comptable ;
D'un Directeur Commercial, qui se charge de contrler toutes les
oprations lies la vente, au destockage, etc.... ;
D'une Directrice d'Achats, qui se charge de tout ce qui est
approvisionnement et transit ;
Avec un effectif de cinquante neuf personnes ; l'entreprise est repartie en
quatre dpartements : La direction gnrale, dpartement administratif et
financier, dpartement approvisionnements et transit, et enfin le
dpartement marketing et commercial.
Section 4 : L'activit de l'entreprise
ABC est une socit commerciale. Elle a pour principale activit l'achat
et la revente des fournitures de bureau, matriel informatique et
consommable, matriels lectroniques etc....
Initialement spcialise dans la vente de matriels et mobiliers de bureau,
elle a russi en l'espace de 3 ans diversifier ses activits, se faire
connatre sur le march national et international et tisser des relations
d'affaires avec les fournisseurs internationaux de grande notorit.
La stratgie commerciale de la socit est axe sur diffrenciation
commerciale en offrant des services aux clients comme :
la livraison gratuite pour toute commande suprieure 300 000 Fcfa TTC ;
Acceptation des commandes par tlphone ou par fax;
Edition de catalogue semestriel qui porte le rfrencement des tous les
articles offert aux clients potentiels ;
La mise en place de cartes de privilge ;
Une garantie d'une anne pour le matriel informatique, lectronique et
bureautique.
Des remises allant de 8 11% accordes aux clients selon la valeur
globale des achats ;
Le service aprs vente accessible 24h/24
Chapitre II : organisation et fonctionnement de la
socit
Nous allons voir au cours de ce chapitre, l'organisation de cette entreprise,
comment elle fonctionne, ses relations avec les partenaires et ses
perspectives d'avenir.
Section 1 : Organisation de la socit
Mr Midoire, PDG de la socit, a en charge le contrle de tous les travaux
effectus au sein de celle-ci.
Son rle consiste veille au bon fonctionnement de l'entreprise, en
coordonnant les diffrents services afin qu'il puisse satisfaire les besoins
des clients et de recevoir des nouveaux clients pour assurer la prennit de
celle-ci.
Cette socit est organise de la manire suivante :
La direction gnrale ;
Le dpartement administratif et financier ;
Le dpartement marketing et commercial;
Le dpartement approvisionnement et transit.
ABC regroupe un effectif de cinquante neuf collaborateurs repartis
comme suit :
La direction gnrale compos de la directrice gnrale ;
Le service administratif et financier compos d'un D.A.F qui contrle tous
les travaux faits par la comptabilit ;
Le service comptabilit est compos d'un chef comptable qui supervise
les travaux effectus par ses deux assistants. Il a le pouvoir de confier les
travaux (la tenue de la comptabilit) aux assistants ;
Le service achat compos par une directrice des achats et de son
assistant qui contrle toutes les oprations de dpense d'achat effectues
par l'entreprise.
Le service dtention de stock contrl par le responsable de stock qui est
compos de 20 magasiniers ;
Le service secrtaire joue un rle trs important au sein de l'entreprise ;
Le service commercial compos par un DC qui supervise les 25
vendeurs ;
Le service informatique compos d'un informaticien ;
Le coursier aussi joue un rle trs important dans cette entreprise ;
Le service gardiennage est compos de deux gardiens.
Section 2 : Fonctionnement de la socit
Organigramme de la socit.
(voir annexe N11)
1. La direction gnrale
La direction gnrale est organise au tour d'un directeur gnral et
comprend
une secrtaire de direction et un coursier.
a. La Directrice Gnrale
Cette direction est assure par la DG de la socit qui veille et contrle au
bon fonctionnement de celle-ci. Elle cherche satisfaire les besoins des
clients et recevoir des nouveaux clients pour assurer la bonne marche de
l'entreprise.
Elle dispose de tous les pouvoirs lis sa fonction.
b. La secrtaire de direction
Sa mission est d'assurer tous les travaux classiques de secrtariat et
assure la coordination des activits du DG.
Elle se charge entre autre :
De rpondre aux appels tlphoniques ;
D'expdier les courriers de la socit par l'intermdiaire du coursier
charg de les acheminer destination ;
Elle tient un agenda qui lui sert de prendre les rendez-vous de la DG;
Passer les appels ;
classement des dossiers ;
etc......
Elle tient galement la caisse de la socit et effectue toutes les oprations
de rglement par espces.
Elle tient un brouillard de caisse qui lui permet d'enregistrer toutes les
oprations d'entres et de sortie de fonds.
c. Le coursier
Il est charg d'effectuer les courses de la direction gnrale et plus
prcisment :
les dpts et retraits de courriers la poste et auprs des tiers ;
les dpts et retraits des chques ;
transmission des courriers entre les dpartements de la socit ;
etc....
L'organigramme se prsente comme suit :
Figure N1 : L'organigramme de la direction gnrale
Secrtaire
DG
Coursier
2. Le dpartement administratif et financier
Il s'occupe de tous ce qui est gestion administrative et financire de la
socit et principalement :
La gestion des dossiers contentieux ;
La gestion des activits administratives qui sont courantes dans la socit
comme par exemple le nettoyage des bureaux, aux vhicules et au
carburant, aux entres et sorties du personnel et tiers, etc......
En ce qui concerne les tches financires, celles-ci portent essentiellement
sur la gestion comptable et de la trsorerie :
le traitement et la saisie des pices comptables ;
la confection des tats financiers ;
la validation des tats de rapprochement bancaire ;
etc.
Ce dpartement est plac sous la tutelle du DAF et il est compos de la
manire suivante :
Le DAF ;
la comptabilit ;
la caisse ;
et l'informatique.
2.1 Le DAF

Il se charge en plus des tches financires, de la GRH,.
Il se charge galement :
- la formation et l'volution du personnel ;
- La gestion sociale comme l'IPM ;
- Le recrutement du personnel ;
- le rglement des contentieux ;
- la gestion des dossiers du personnel ;
- Le suivi financier des dossiers d'importation et d'exportation ; par exemple
le suivi des crdits documentaires ;
- les journaliers et les stagiaires ;
- etc....
2.2 Le service comptable
Ce service est le plus important dans la mesure o il engage l'entreprise
pour la tenue d'une comptabilit saine.
Il est compos d'un chef comptable qui est second par des assistants.
Les assistants quant eux, se chargent de trier les documents de base
reus par les clients (factures, traites ...), pour les vrifier et les classer
dans l'ordre chronologique, soit par date, soit par mode de paiement afin
qu'ils puissent faire passer les critures comptables dans les journaux.
Le chef comptable
Il supervise et coordonne la tenue des comptes de la socit. Il assure
principalement :
- la gestion de la comptabilit ; travers le contrle et la validation mensuel
des critures, lettrage et analyse des comptes ;
- la gestion des immobilisations travers la tenue et le suivi du fichier des
immobilisations, le calcul des amortissements, etc.....
- Superviser l'ensemble des critures comptables ;
- La relation avec les banques ;
- Le suivi des chances clients et fournisseurs ;
- Le suivi des dclarations fiscales.
- l'tablissement des tats financiers ;
- l'laboration des dclarations fiscales ;
- etc....
Il assure le traitement mensuel de la paie, les ditions des bulletins et des
tats de salaires sous le logiciel SAARI.
le comptable
Il joue un rle d'assistance du chef comptable en ce qui concerne les
oprations de la tenue des comptes de la socit. Ses tches concernent
essentiellement :
- le traitement et la saisie des pices comptables ;
- le suivi et l'analyse des comptes de tiers ;
- l'tablissement des tats de rapprochement bancaires ;
- le classement des pices comptables ;
- etc....
2.3 Le service informatique
Il se charge de :
- la gestion du systme informatique de la socit en ce qui concerne le
matriel, les logiciels, les accessoires.... ;
- L'administration du rseau informatique en matire de disponibilit, de
scurit, la possibilit d'accder et de sauvegarder les oprations au
quotidien.
Figure N2 : L'organigramme du dpartement administratif et financier
Comptable
Caissire
Chef section comptable
Responsable informatique
DAF
3. Le dpartement marketing et commercial
Il est charg du dveloppement et de la commercialisation des biens de la
socit.
Ses tches concernent essentiellement :
- Le traitement et le suivi des commandes clients ;
- La commercialisation des produits de la socit ;
- etc....
Ce dpartement est dirig par :
- un chef des ventes ;
- commerciaux ;
- assistants commerciaux ;
- chauffeurs.
3.1 Le chef du dpartement marketing et commercial
Il supervise et coordonne l'ensemble des activits de l'entreprise. Ainsi ses
principales activits sont :
- La dfinition et le suivi de l'application des stratgies marketing ;
- la planification des ventes ;
- la responsabilit budgtaire pour son dpartement (laboration, excution
et contrle) ;
- etc....
3.1.1 Chef des ventes
Il s'occupe essentiellement de :
- l'encadrement des commerciaux ;
- le contrle des actions des ventes des commerciaux ;
- l'laboration des rapports de ventes ;
- enregistrement et suivi des commandes ;
- suivi des comptes clients ;
- contrle de la force de vente ;
- suivi des dstockages ;
- suivi des encaissements ;
- suivi des livraisons ;
- contrle et suivi des transferts inter magasins ;
- la commercialisation des produits ;
- etc....
3.1.2 Les commerciaux
Ils s'occupent principalement :
- la dmarche de la clientle ;
- la promotion des produits;
- le suivi de la concurrence ;
- etc.
Figure N 3: L'organigramme du dpartement marketing et commercial
Chef dpartement marketing & commercial
Commerciaux
Chef des ventes
Chauffeur-livreur
4. Le dpartement approvisionnement et transit
Ce dpartement fait intervenir les personnes suivantes :
le DG ;
le directeur des achats ;
le responsable des stocks ;
les responsables des magasins ;
le responsable technique.
4.1 La directrice des achats
Elle se charge des approvisionnements (achats de matriels et fournitures
de bureau ; mobiliers de bureau et de maison ; etc....) et de la gestion du
transit pour les marchandises importes. Elle dpend directement du
directeur gnral ou
du PDG selon l'importance des achats.
Elle a comme principales tches :
la consultation des fichiers fournisseurs ;
la ngociation avec les fournisseurs ;
la prparation des documents de ddouanement relatifs aux oprations
d'importation ;
le suivi des commandes et des dossiers d'importation ;
le traitement des rclamations auprs des fournisseurs ;
la gestion des stocks sous le logiciel SAARI ;
l'tablissement enregistrement des BC ;
enregistrement des BR et dtermination du prix de revient du bien livr ;
etc....
4.2 Le responsable des stocks
Il a comme principales tches :
l'tablissement des fiches manuellement lors de la rception des
marchandises sur la base des listes de colisage pour les marchandises
importes, ou du BL en ce qui concerne les achats locaux ;
Il se charge aussi des sorties de stocks qui doivent faire l'objet de son
approbation ;
Il supervise pour chaque anne les travaux d'inventaire effectus par les
personnes habilites ;
etc.....
4.3 Les magasiniers
Ils s'occupent uniquement de la rception physique des articles, du
pointage des rceptions avec les listes de colisage ou les bordereaux de
livraison, et l'tablissement des rapports de vrification.
La gestion physique des stocks comprend l'organisation et le contrle de
toutes les oprations relatives l'entre, au stock et la sortie des stocks.
La socit ABC dispose de six magasins de stocks :
le magasin des mobiliers et matriels de bureau ;
des appareils lectromnagers ;
des papeteries ;
des matriels informatiques et consommables ;
des matriels scolaires ;
des divers.
4.4 Le responsable technique
Il intervient lorsque les marchandises livres ont des spcificits
techniques : les matriel informatique par exemple
Figure N4 : L'organigramme du dpartement achat
M2
M6
M1
M5
M3
M4
Responsable des stocks
Directrice des achats
Responsable des magasins
Le responsable technique
Lgende :
M = magasin
Section 3 : Relation de l'entreprise avec ses partenaires
Cette socit a des relations non seulement avec l'Etat, mais aussi avec
ses clients et ses fournisseurs.
1. Relation de l'entreprise avec l'Etat
Ds qu'une socit est constitue, elle est tenue dans l'obligation de faire
une demande d'inscription auprs de la direction des impts.
Cela lui permet d'avoir des relations avec l'Etat. Par exemple, pour qu'une
entreprise soit formellement cre, il lui faut un NINEA, pour cela elle sera
oblige de se rapprocher des services comptents.
Les relations qui lient l'entreprise l'administration sont fondamentales
dans la mesure o pour payer les impts, pour obtenir des subventions, on
le fait auprs des dpartements administratifs cibls.
L'Etat est seul habilit donner un caractre juridique une entreprise.
2. Les clients de l'entreprise
Les clients de la socit ABC sont composs par les ONG, les
ambassades, et les autres entreprises de la place dont le dlai de paiement
varie entre 15 et 60 jours.
3. Les fournisseurs de l'entreprise
Ils concernent essentiellement des fournisseurs locaux et trangers. 80%
de ses achats sont effectus en Europe, en Asie (Singapour pour les
papiers journal et les mobiliers de bureau), mais aussi Duba (2 fois par
an). Les achats effectus Duba sont pays au comptant pour pouvoir
bnficier de l'escompte de 2% sur tous les articles achets.
Section 4 : Projet et perspectives d'avenir.
Avec le dveloppement fulgurant du commerce international, toutes les
entreprises d'aujourd'hui ont l'imprieuse ncessit de se connecter aux
nouvelles technologies pour dvelopper leurs activits. ABC n'est pas
absente sur ce nouveau terrain car elle est trs moderne dans son
fonctionnement. Ainsi, elle est en partenariat avec des fournisseurs
implants un peu partout travers le monde. Mais ses projets les plus
ambitieux reposent sur l'ide d'implantation d'usines de montage pour
certains matriels qui sont imports et qu'on a la possibilit de rassembler
et de monter directement au Sngal. Cela aurait permis aux diffrents prix
de baisser de faon drastique et crerait de nombreux emplois
particulirement pour la jeunesse du Sngal.
Ces matriels peuvent s'agir essentiellement, les matriels lectroniques et
lectromnagers.
Leur projet est en cours de validit car ils l'ont confi un cabinet qui
s'occupe du traitement des projets.


evaluation de la procedure des
achats de la societe abc
Chapitre I : Prise de connaissance et description des
procdures
Nous allons essayer de faire la prise de connaissance afin qu'on puisse
dcrire les procdures relatives au cycle A / F de l'entreprise ABC .
Ainsi, celles-ci sont relatives l'expression des besoins, la slection des
fournisseurs, le lancement de la commande, la rception, le contrle des
factures, la comptabilisation, et enfin le rglement.
Section 1 : Prise de connaissance
1. Importance de la prise de connaissance
La prise de connaissance est l'tape la plus importante pour un auditeur.
Elle va lui permettre d'avoir une vision plus claire sur l'ensemble du
fonctionnement, de la succession des faits et des phnomnes propres au
cycle. (RENARD, Jacques 1998).
Selon BATUDE 1997 ; CNCC 1992, cette prise de connaissance va
permettre l'auditeur de :
dfinir une dmarche spcifique adapte au cycle ;
comprendre l'activit du cycle et son langage ;
identifier les risques pouvant causer une incidence significative sur les
comptes ;
dterminer la nature et l'tendue des contrles et donc dterminer
l'organisation de la mission.
En effet, pour atteindre ces objectifs, l'auditeur doit avoir des informations
concernant :
le secteur d'activit de l'entreprise ;
la clientle ;
la concurrence ;
son organisation, sa structure, sa politique gnrale, etc....
Le but est de pouvoir apprcier les lments suivants :
le plan d'organisation et son organigramme ;
le systme de pouvoir et d'autorisation des transactions ;
le systme d'information (COMBES & Al 1997)
L'intrt de l'tude de la structure de l'entreprise, est de permettre
l'auditeur de :
d'avoir une dfinition claire sur les tches qu'occupe chaque personne
dans l'entreprise;
vrifier que les dpenses hirarchiques sont clairement prcises ;
voir si la sparation des pouvoirs est mise en vidence par la rpartition
des responsabilits (COLLINS & VALIN : 1992 ; 100)
Au vu de ces conditions, l'entreprise sera tenue de grer son personnel
avec transparence au travers de son organigramme.
2. Les mthodes de prise de connaissance
La prise de connaissance se fait travers des entretiens, des analyses des
documents et par des visites.
Les entretiens avec les personnes ont un rle dans le droulement des
oprations du cycle A/F.
L'analyse documentaire consiste de prendre connaissance concernant les
rapports mis par les confrres s'il en existe, pour vrifier s'il n'y a aucun
problme de confidentialit qui se pose (DAYAN, volume 1, 1999).
Il va aussi prendre connaissance des manuels de procdures concernant
les oprations du cycle.
La visite des postes de travail est ncessaire pour se rendre compte de
l'excution des tches.
Section 2 : Excution des contrats
Dans cette section nous allons essayer de dcrire les procdures relatives
l'excution d'un contrat. Ces procdures sont :
L'expression des besoins ;
La slection des fournisseurs ;
Et enfin, le lancement de la commande.
1. L'expression des besoins
L'expression des besoins est faite par le responsable du magasin et / ou le
service commercial.
- expression du besoin faite par le responsable du stock
L'expression du besoin est faite par le responsable du stock compte tenu
de la situation de stock. Ds l'atteinte du stock minimum, le responsable du
stock transmet l'tat de stock au responsable des achats avec une copie
des fiches de stock (entres; sorties et le stock final).
En effet, le stock est gr dans une base de donnes sous le logiciel
SAARI. Le responsable de stocks a fix stock minimum pour chaque article
appel seuil critique .
Une demande d'achat qui est un document pr numrot sera mise par le
responsable du stock et qui sera vise par le responsable des achats.
- expression du besoin faite par le service commercial
Cette demande peut tre l'initiative de :
- l'agent de livraison qui au cours d'une livraison a constat le niveau bas
du stock pour pouvoir honorer une livraison prochaine ;
- les tlactrices qui reoivent les commandes clients par tlphone ;
- le Directeur Commercial suite la consultation du niveau de stock.
La procdure se passe de la manire suivante :
- Le dcalage qui existe entre la rception et l'acceptation d'une facture pro
forma qui est adresse au client, une autre commande a t honore ou
bien un achat important sur place sans commande, peuvent rduire
considrablement le niveau du stock disponible et risque de se trouver
dans l'impossibilit de satisfaire les prochaines livraisons.
- Il peut y arriver qu'un client vienne de commander un bien qui n'existe
plus en stock ou n'ayant pas de substituts chez les fournisseurs locaux. A
ce moment l, une DA pr numrote sera tablie par la personne ayant
constat le niveau alarmant du stock et transmis au Directeur Commercial
qui contrle et appose sa signature ; ensuite la DA sera transmise la
direction des achats. Chaque DA portera les rfrences du client concern
afin de pouvoir grer et honorer la commande non encore satisfaite. Lors
de la rception de la DA par la direction des achats, celle-ci va procder
une vrification du stock afin de juger de l'opportunit de la commande, du
choix du fournisseur qui pourra le livrer dans le dlai et du prix du matriel.
2. La slection des fournisseurs
Une fois que la DA est remplie, une consultation des fournisseurs est faite
en se referant la base de donnes par le responsable des achats, et le
fournisseur le moins disant sera slectionn. Cette base de donnes pourra
tre consulte par toutes les directions mais seule la direction des achats
peut apporter des modifications aux prix. Le fichier comporte 80
fournisseurs dont les 50% entretiennent des relations d'affaires avec la
socit.
Un contrat sera alors sign (achats imports) suite une runion d'un
comit compos par la directrice des achats, d'un reprsentant du service
commercial et du DG ou bien du PDG selon l'importance du contrat.
En ce qui concerne les achats locaux une consultation restreinte sera
effectue par la directrice des achats, et le fournisseur le moins disant sera
slectionn.
3. Le lancement de la commande
La commande est faite sur la base d'un bon de commande pr numrot
signe par la directrice des achats.
Cette commande (contrat pour les fournisseurs trangers) sera envoye
par email ou par fax au fournisseur puisque la plupart des fournisseurs se
trouvent l'tranger. Les plafonds ne sont pas spcifis pour les dpenses.
Lors de la rception de la facture pro forma, il sera procd une
comparaison entre les prix et les quantits demandes. En cas d'accord sur
les conditions du pro forma, il sera tabli un BC qui sera sign par la
directrice des achats et envoy au fournisseur par la mme voie.
Aprs avoir eu la confirmation par avis rception de la part du fournisseur,
la directrice va se charger de lui communiquer le nom et l'adresse du
transitaire qui va acheminer les marchandises commandes.
Le BC sera tabli en plusieurs exemplaires qui seront dispatchs de la
manire suivante :
- une copie pour l'acheteur ;
- une copie pour la comptabilit pour rapprochement BC/ BR/facture ;
- une copie au service achat pour le suivi de la commande ;
- une copie au fournisseur.
Section 3 : Rception de la marchandise et de la facture
Nous allons essayer de dcrire comment la marchandise est rceptionne
ainsi que la rception de la facture.
1. La rception de la marchandise
La marchandise est rceptionne sous la prsence d'un comit compos
du responsable des stocks, du magasinier et d'un responsable technique
au cas o les biens livrs ont des spcificits technique; l'informatique par
exemple.
Un rapprochement est effectu par le comit de rception entre les
quantits et qualit, entre BC et BL pour les achats locaux, BC et la liste de
colisage pour les achats l'importation pour vrifier la conformit entre les
biens commands et les biens livrs.
Le magasinier fait deux copies du BL pour transmettre la comptabilit et
au service des achats.
Ensuite le magasinier va tablir un bon de rception pr numrot en trois
exemplaires qui sera sign par le responsable de stock et le chef
magasinier :
- une copie la comptabilit ;
- une copie au service de gestion de stocks ;
- une copie la direction des achats pour confirmation au BC.
Un rapport de rception qui consiste dcrire les annotations sur le
droulement de la rception sera tabli et remont au niveau de la direction
des achats et de la comptabilit.
A la rception du BR, la directrice des achats procde la dtermination du
prix de revient partir de la base de donnes, et tablit un dossier
comptable qui lui sert de justificatif de la dtermination du prix de revient.
Ce dossier comptable sera transmis la comptabilit par l'intermdiaire du
D.A.F de mme que le schma de calcul fait par le systme.
Aprs l'approbation des lments contenus dans la dtermination du prix
de revient, il appose sa signature et renvoie une copie du dossier la
direction des achats, la comptabilit et la direction commerciale.
Lorsque les marchandises livres ne sont pas conformes la commande,
celles-ci seront rceptionnes tout en mettant une rserve dans le rapport
de rception.
L'information sera remonte au service des achats en cas de dtrioration
et au service des achats et la comptabilit en cas de diffrence sur les
prix.
Le service achat va remonter l'information au fournisseur lorsqu'il s'agit des
achats locaux, ou au transitaire pour les achats imports.
2. Le contrle de la facture
En gnral, la facture est envoye par fax et l'original est reu par courrier.
La secrtaire numrote la facture dans un registre. La facture sera
transmise la direction des achats pour valider et apposer la mention bon
payer . Ensuite, elle sera transmise la comptabilit jusqu' la date
d'chance du rglement.
Section 4 : Comptabilisation et rglement de la facture
Il sera dcrit dans cette section, la procdure du rglement et de
comptabilisation de la facture fournisseur.
1. Comptabilisation de la facture fournisseur
Les critures comptables sont saisies manuellement sur la base des
factures fournisseurs reues avant d'tre dverses dans le logiciel de
gestion commerciale.
2. Le rglement de la facture fournisseur
Le rglement des fournisseurs trangers s'effectue ds rception de la
facture. Celle-ci est envoye par fax ou par DHL.
Le rglement des fournisseurs locaux est effectu par le comptable qui se
charge des oprations de trsorerie.
Ce dernier va prparer un chque qui sera vis par le chef comptable,
transmis au DAF pour contrle et qui enfin sera sign par la directrice
gnrale.
Le fournisseur vient rcuprer le chque qui appose sa signature sur le
registre pour preuve de rglement avec le cachet de la socit.
N.B : Puisque le contrat entre la socit ABC et les fournisseurs
trangers constitue le principe d'achat en free on board c'est--dire que
ds rception de la facture la marchandise devient la proprit de celle-ci,
alors elle a trouv ncessaire de souscrire une police d'assurance qui va
assurer la bonne arrive des marchandises.
Chapitre II : Evaluation des procdures
Dans ce chapitre nous allons essayer de procder une valuation
prliminaire qui consiste de dcrire les points forts et les faiblesses du
systme.
Cette tude est compose par une valuation prliminaire et une valuation
dfinitive.
Section 1 : Vrification de l'existence du systme
(Test de conformit)
Aprs avoir dcrit les procdures d'achat, nous allons essayer d'effectuer
un test pour vrifier l'existence effective du systme.
Pour cela, nous avons choisi au hasard trois factures d'achat que nous
avons suivi partir de l'mission des DA jusqu'au rglement de celles-ci.
Tableau N2 : Test de conformit
Transac
tion
Demande d'achat Fac
t.
pro
for
Bon de
comman
de
Bon de
livraison
Fou
rn
Rappr Facture
N N Sig
n
DC
Sig
n
Dr
A
Sig
n
RS
Fic
he
sto
ck
Exi
ste
N Sig
n
Dr
A
N Sig
n
Fou
rni
Sign

A
BC
Agr
e
Fat/
BC
/BL
BC/
BL
N

Sig
n
DG
1 0000
80
X X X X X 001
25
X 008
97
X X X O X 08
4
X
2 0000
99
O X X O O 002
34
X 007
65
X X X O X 03
2
X
3 0003
25
O O O O O 005
67
X 008
90
X X X X X 09
0
X
Lgende :
X : Signifie que la mention recherche a t retrouve ;
O : Signifie que l'lment recherch n'a pas t retrouv.
DC : Directeur commercial ; Dr A : Directrice de achats ; RS : Responsable
des stocks ;
Fourni: Fournisseur; Fact. Pro for: Facture pro forma ; Rappro:
Rapprochement
Commentons point par point le tableau suivant :
Pour l'opration N1, le rapprochement entre facture / BL / BC n'est pas
matrialis ;
Pour l'opration N2, la DA n'a pas t dclenche sur la base d'une
fiche de stock, elle n'a pas t signe par le DC ; absence de la facture pro
forma et enfin pas de rapprochement entre facture / BC / BL ;
Pour l'opration N3, il n'y a pas eu DA, absence d'une fiche de stocks.
En dfinitive, sur les trois factures testes, il apparat que :
le rapprochement entre facture / BC / BL n'est pas systmatique ;
l'existence des factures pro forma n'est pas galement systmatique ;
les DA ne font pas rgulirement partie de la liasse.
Ainsi, les lments retrouvs en plus grand nombre confirment la
description de la procdure.
Pour conclure, on peut dire que malgr les faiblesses constates, les
procdures crites sont celles qui sont appliques.
Section 2 : Evaluation prliminaire
C'est une tape qui est trs importante dans la dmarche de l'valuation de
CI. Elle permet de se faire une opinion sur la qualit des procdures.
Elle permet de s'assurer que la conception de la procdure rduit ou
limine les risques d'erreurs de fraude et de pertes dans le traitement et la
vrification de l'information, mais ne prsume pas de sa bonne application.
Cette valuation se fait en utilisant le questionnaire de contrle interne et la
grille d'analyse des tches.
Elle permet de faire ressortir les points forts et les points faibles dus la
conception du systme.
1. Les points faibles
a. Existence d'un seul informaticien
Au niveau de l'entreprise ABC , il n'existe qu'un informaticien qui gre le
service informatique.
b. Cumul des tches au niveau du service achat et comptable
Le responsable des achats donne l'ordre l'tablissement d'une DA,
autorise, tablit, signe les commandes, et appose le Bon payer sur la
facture. Bref, toutes les oprations d'achat sont centralises dans ce
service.
c. Absence d'un manuel de procdure
Le manque de procdures crites ne permet pas aux agents d'avoir une
bonne connaissance de ce qu'il doit faire. Par consquent, il devient aussi
trs difficile d'assurer l'intrim d'un agent lorsqu'il est absent car lui seul sait
comment il excute ses tches.
d. Facture envoye par fax
Les factures des fournisseurs trangers sont envoyes par fax ou par DHL.
2. Les points forts
a. Etablissement d'une DA sur la base des fiches de stock
Effectivement, les demandes d'achat se font sur la base des fiches de
stocks par le service demandeur qui a constat le niveau alarmant du
stock. Cette procdure va permettre la socit ABC d'avoir un bon
contrle pour les personnes habilites tablir la demande d'achat.
b. Approbation de la DA par le service commercial, le responsable des achats,
et le responsable des stocks.
Lorsque la DA est tablie par le service demandeur, celle-ci sera transmise
au service commercial, aux responsables des achats et des stocks pour
approbation. Cette mesure va permettre l'entreprise de contrler le niveau
du stock avant d'tablir la DA, et de ne pas tablir une DA pour des
marchandises qui existent suffisamment en stock afin d'viter le
surstockage.
c. La dtermination des quantits mini-maxi par article
Effectivement le stock est gr dans le logiciel SAARI qui comporte 7819
articles. Cette technique permet l'entreprise d'avoir une bonne gestion
des stocks en liminant les commandes exagres. Elle permet galement
d'viter les ruptures de stocks.
d. L'existence d'un fichier fournisseur
Une fois la DA est approuve, la directrice des achats fait une consultation
restreinte du fichier fournisseur. Cette mthode consiste d'assurer la
transparence en terme de qualit, prix et conditions financires proposs
par les fournisseurs.
e. La mise en concurrence des fournisseurs
Cette technique va permettre l'entreprise d'viter de signer des contrats
de gr gr avec les fournisseurs.
f. Les commandes se font sur la base d'une DA pr numrote
Cette procdure permet d'viter les commandes fictives des marchandises.
g. L'existence d'un rapprochement entre BC / BL et / ou liste de colisage
Cette technique permet d'viter la non-conformit de la marchandise
commande et la marchandise livre, et si c'est le cas, de ragir
immdiatement.
h. Le rglement des achats locaux par chque
Cette mesure permet d'viter le contact entre le fournisseur et les services
des achats et de comptabilit, en bref, rduit le risque de malversation.
i. Existence d'une signature et du cachet de la socit fournisseur
Effectivement, cette procdure permet l'entreprise de se protger des
contentieux qui l'opposent avec le fournisseur.
j. L'amnagement des magasins
En effet, l'entreprise dispose de six magasins de stockage dans lesquels
les articles sont rangs. Pour chaque article un code est attribu pour
pouvoir suivre le mouvement d'entre et de sortie de chaque article.
k. L'existence d'inventaires inopins
Cette procdure permet de contrler la conformit entre le stock physique
et le stock comptable. a permet de rduire le risque de vol des
marchandises.
Section 3 : Contrle de l'application permanente des
procdures (test de permanence)
Ce test ne concerne que les points forts dcels lors de l'valuation
prliminaire. Son objectif c'est de vrifier que si les points forts thoriques
sont rellement appliqus de faon permanente dans l'organisation.
La vrification de ces points forts doit porter des lments de preuve sur
l'application des procdures en vigueur.
Pour cela, il est ncessaire de choisir au hasard 20 transactions d'achats
qui ont t entirement traites l'aide des procdures tudies, et ensuite
avoir la confirmation ou non des points forts thoriques relevs au cours de
l'valuation prliminaire.
1) Test sur les DA
Nous devrons nous assurer que les DA sont tablis sur la base des fiches
de stocks et que celles-ci sont approuves par le service commercial, le
responsable des achats et le responsable des stocks.
Pour ce faire, nous avons choisi 20 DA (achats locaux) accompagnes de
leurs pices justificatives.
Pour chaque DA, nous allons vrifier :
- l'existence d'une fiche de stock ;
- la signature d'un responsable commercial, du responsable des achats, et
du responsable de stocks.
Tableau N3 : Test sur les DA
Demandes d'achats Existence d'une fiche de stocks
N Sign RS Sign Dr A Sign RC
000088 X X X X
000048 O X X O
000190 O X X O
000200 X X X X
000099 X X X X
000220 X X X X
000323 X X X X
000110 X X X X
000569 X X X X
000603 X X X X
000707 X X X X
000889 X X X X
009876 X X X X
000196 X X X X
000678 X X X X
000297 X X X X
000761 X X X X
000873 O X X O
000057 X X X X
000070 X X X X
Lgende :
X : L'lment recherch a t retrouv ;
O : L'lment recherch n'a pas t retrouv.
RS : Responsable de stock
Conclusion :
Les rsultats de ce test relvent un point fort car sur les 20 DA, 3
seulement n'ont pas t signes par le RS et n'ont pas t accompagnes
par des fiches de stocks.
Donc, on peut confirmer que les points forts dcels lors de l'valuation
prliminaire qui concernent le test ci-dessus se confirment tous. Cela veut
dire que ces points forts thoriques se vrifient dans la pratique.
2) Test sur l'existence d'un fichier fournisseurs et la mise en concurrence de
ceux-ci
L'valuation des procdures des DA doit donner l'assurance que toute DA a
fait l'objet d'une consultation du fichier fournisseurs et de la slection de
ceux-ci. Pour cela, nous avons choisi 20 DA dont le besoin varie entre
2 000 000 208 000 000 de francs.
Tableau N4 : Test sur le fichier et la slection des fournisseurs
Demandes d'achats Existence
N Montant en francs CFA Fichier fournisseurs Slection fournisseurs
000394 20 000 000 X X
000294 90 000 005 X X
000894 2 000 000 X O
000240 80 000 000 X X
000301 3 500 000 X O
001000 2 500 000 X O
000110 71 000 000 X X
000202 80 000 045 X X
000444 5 000 000 X O
000909 7 550 000 X X
000101 50 000 000 X X
000403 19 000 000 X X
000907 13 000 000 X X
000960 90 000 000 X X
000443 63 000 000 X X
000079 23 000 000 X X
000761 43 000 000 X X
000656 34 000 000 X X
000808 28 000 000 X X
000987 5 000 000 X O
Lgende :
X : L'lment recherch a t retrouv ;
O : L'lment recherch n'a pas t retrouv.
Conclusion : Les rsultats de ce test ont permis de dceler un point faible et
ont confirm les autres points forts.
- Points forts :
Sur 20 DA, nous avons remarqu que seules 5 n'ont pas fait l'objet d'une
slection des fournisseurs (achats locaux). Nous avons remarqu aussi
l'existence d'un fichier fournisseurs. Cette procdure a permis de nous
assurer que la socit a achet avec des conditions intressantes en
mettant en concurrence les fournisseurs.
- Point faible :
L'inexistence d'une slection fournisseur pour certaines transactions. Ces
dernires concernent les DA dont les montants varient entre 2 000 000 et
5 000 000 francs CFA correspondant aux achats locaux.
Mme si cette procdure n'existe pas sur notre slection, mais cela ne veut
pas dire qu'elle n'est pas applique dans toutes les transactions.
3) Test sur les commandes, rapprochement et mode de rglement
Nous avons choisi 20 BC accompagns de leurs DA et BL ainsi que le
mode de rglement.
Ainsi, l'valuation des procdures relatives ce test doit donner l'assurance
que :
- les BC se dclenchent sur la base des DA ;
- il y'a eu rapprochement entre BC / BL (liste de colisage) ;
- le rglement a t effectu par chque ;
- lors de la remise du chque il y'a eu signature et le cachet du fournisseur.
Tableau N5 : Test sur les commandes, rapprochement BL / BC et mode de
rglement
Bon de commande Rapprochement BL / BC Mode de rglement
N DA Chque Sign et cachet du fournisseur
001275 X X X X
001094 O X X X
002003 O X X X
001940 O X X X
001308 X X X X
001504 O X X X
001403 O X X X
001343 X X X X
001290 X X X X
001601 X X X X
001110 X X X X
001342 O X X X
001890 O X X X
001180 O X X X
001707 X X X X
001509 X X X X
000908 X X X X
000567 X X X X
000999 X X X X
000890 X X X X
Lgende :
X : l'lment recherch a t retrouv
O : l'lment recherch n'a pas t retrouv
Conclusion :
Les rsultats de ce test ont rvl un point faible et ont confirm les autres
points forts.
- Les points forts :
Les points forts relevs lors de l'valuation prliminaire se confirment tous
sauf ceux qui concernent le dclenchement de la commande par une DA.
Cela montre que l'entreprise se protge contre la rception des
marchandises non conformes la commande.
- Le point faible :
Sur 20 BC slectionns, seules 8 n'ont pas t tablies partir d'une DA.
Cela est inquitant car l'entreprise risque de commander des marchandises
dont elle n'en a pas besoin.
5) Test sur l'amnagement des magasins
L'valuation de procdures du contrle des articles doit donner l'assurance:
- Que tous les articles sont rfrencs suivant un code et que ceux-ci ne
peuvent pas sortir du magasin sans mission d'un bon de sortie ;
C'est ainsi que nous avons slectionn (20) bons de sortie permettant de
constater le rfrencement de l'article et la mention du visa du demandeur,
du magasinier et du responsable de stocks.
Tableau N6 : Test relatif au magasin
N Bon de Article Visa du Visa du Visa du responsable de
sortie rfrenc demandeur magasinier stocks
0000154 X X X O
0000170 X X X O
0000209 X X X O
0000220 X X X O
0000303 X X X O
0000101 X X X O
0000330 X X X O
0000212 X X X O
0000294 X X X O
0000430 X X X O
000229 X X X O
000339 X X X O
000123 X X X O
000908 X X X O
000490 X X X O
000294 X X X O
000809 X X X O
000497 X X X O
000349 X X X O
000874 X X X O
Lgende :
X : La mention recherche a t retrouve
O : La mention recherche n'a pas t retrouve
Conclusion :
Les rsultats de ce test ont montr que sur les 20 BS choisis, tous
contiennent les visas du demandeur et du magasinier sans celui du chef du
magasin.
Ce test nous a permis de rvler un point faible et a permis de confirmer les
autres points forts.
- Les points forts
Les points forts relevs lors de l'valuation prliminaire se confirment tous
sauf pour le visa du chef du magasin.
L'avantage de cette procdure est la dsignation formelle des agents
habilits viser les BS.
- Le point faible
Nous avons constat que sur 20 BS slectionns, il n'existe pas le visa du
chef du magasin.
Cette faiblesse confirme l'impossibilit de contester un BS ds lors qu'il est
vis.
6) Test relatif l'inventaire physique
L'valuation de procdures du contrle physique doit donner l'assurance:
- de l'existence d'inventaire physique ;
- de la conformit entre le stock physique et le stock comptable ;
- qu'en cas de non conformit entre le stock physique et le stock comptable,
des analyses sont faites pour en situer l'origine.
Pour cela, nous avons choisi une fiche d'inventaire au hasard qui comporte
les articles suivants :
- Reynolds Medium 048 ;
- BIC ;
- Uni-ball ;
- Rotomac Magic 0.5 ;
- STAEDTLER POLO 0.5 ;
- Cahiers TOPIC 192 pages ;
- Cahiers TOPIC 96 pages ;
- Cl USB 64 MO ;
- Cl USB 2.0 51 MB ;
que nous allons vrifier qu'ils ont fait l'objet d'un inventaire physique, et
qu'ils figurent en comptabilit, et en cas de non-conformit, l'cart a t
analys pour en savoir l'origine.
Tableau N7 : Test relatif l'inventaire physique
Noms des articles Qt relle Qt comptabilise Ecart Analyse des carts
Reynolds Medium 048 5000 4800 200 O
BIC 3990 4000 10 O
Uni-ball 8000 8000 0 N/A
Rotomac Magic 0.5 10 000 9100 900 O
Cahiers TOPIC 192 P 7000 8000 - 1000 O
Cahiers TOPIC 96 P 9000 9500 - 500 O
Cl USB 64 MO 600 590 10 O
Cl USB 2.0 51 MB 450 450 0 N/A
Lgende :
X : l'lment recherch a t retrouv
O : l'lment recherch n'a pas t retrouv ;
N/A : non applicable.
Conclusion:
Ce test nous a permis de confirmer l'existence d'un inventaire physique.
Cette valuation a rvl un point faible et a confirm les autres points
forts.
- les points forts :
L'existence d'un inventaire physique et parfois inopin des articles en stock.
L'avantage, c'est que a permet de diminuer voire d'liminer le risque de
vol.
- Le point faible
Nous avons constat qu'il existe des carts entre le stock physique et le
stock comptable et cet cart n'est pas analys.
Cette situation peut conduire l'entreprise la perte de certains articles qui
ne seront jamais retrouvs vu l'absence d'analyse.
Section 4 : Analyse des faiblesses et recommandations
Avant de faire l'analyse des points faibles et d'apporter des
recommandations, nous allons essayer de faire la synthse de toutes les
faiblesses :
de conception, dceles lors de l'valuation prliminaire ;
d'application, releves l'issue du test de permanence.
Faiblesses de conception
Il n'y a qu'un seul informaticien dans l'entreprise ABC qui s'occupe de
tout ce qui est rseau, informatique ;
Cumul des tches dans le service achat et comptable charg des
oprations de trsorerie ;
Il n'y a pas de procdures crites pour les activits de l'entreprise
ABC en gnral et pour les oprations d'achats en particuliers ;
Lors des inventaires physiques, en cas d'carts entre le stock physique et
le stock comptable, ces carts ne sont pas analyss pour en savoir
l'origine ;
Les factures sont parfois envoyes par fax
Faiblesses d'application
le rapprochement facture / BC / BL n'est pas systmatiques
L'inexistence d'une slection fournisseur pour les achats locaux ;
Etablissement des BC sans mission d'une DA ;
Les bons de sortie ne sont pas viss par le chef du magasin ;
Nous avons remarqu d'aprs les tests et la synthse faits ci-dessus, que
les faiblesses sont dues essentiellement la conception et l'application
des procdures.
Dans cette dernire section, nous allons essayer de faire ressortir les
risques et de proposer des recommandations ceux-l, voire mme
proposer la perspective de mise en application.
Recommandations par rapport aux faiblesses de conception :
I. Existence d'un seul informaticien dans l'entreprise
L'entreprise ABC dont l'effectif est de 59 employs dispose d'un seul
informaticien qui s'occupe de tout ce qui est informatique. Cela est trop
risqu d'autant plus que ce dernier qui matrise mieux que quiconque cette
tche peut avoir un handicap srieux ou un empchement pendant une
longue priode.
Risque :
- En cas d'indisponibilit de celui-ci, l'entreprise aura un goulot
d'tranglement (problme de blocage), vu qu'il n'y a pas d'assistant en
informatique ;
Recommandations :
L'entreprise devrait recruter en plus du responsable informatique des
assistants qui seront capable de le remplacer en cas d'un empchement de
sa part.
II. Cumul des tches incompatibles (voir annexe N3)
Toutes les oprations d'achats sont effectues par le responsable des
achats ; et au niveau de la comptabilit, celui qui conserve les carnets de
chque, c'est la mme personne qui les tablit.
Risque :
- L'entreprise risque de se trouver en difficult en cas d'absence de
contrle, et d'autant plus qu'il n'existe pas de plafonds de dpenses, la
personne peut signer un bon de commande non conforme aux besoins de
l'entreprise. Cette dernire est aussi dans une situation trs dangereuse car
elle seule engage l'entreprise en signant les BC et en apposant la mention
bon payer sur la facture ; par consquent, celle-ci risque de payer des
charges trop lourdes en cas de commandes exagres.
- La personne qui prpare le chque ne doit pas tre la mme personne qui
conserve le carnet de celui-ci ; sinon il peut y avoir dtournement en cas de
collusion entre le comptable et service d'achat.
Recommandations :
La direction gnrale doit recruter en plus de la directrice des achats, un
directeur adjoint et un assistant pour renforcer le contrle dans les
oprations d'achats. La personne qui autorise les BC, ne doit pas tre celle
qui les tablit.
Le BC doit tre sign au moins par deux personnes, le DG et/ou le DAF et
le responsable des achats car cela donnera beaucoup plus de scurit au
niveau du patrimoine de l'entreprise.
La mention Bon payer doit tre matrialise par la directrice gnrale
et/ou le DAF et non la directrice des achats.
Le rapprochement facture/ BC / BL ne doit pas tre effectu par la directrice
des achats mais par une autre personne habilite le faire : le DAF par
exemple avant de l'envoyer la comptabilit pour attendre l'chance de
son payement.
Le comptable qui s'occupe des oprations de trsorerie doit prparer le
chque pour payement et ne doit en aucun cas conserver les carnets de
ceux-ci.
III. Absence d'un manuel de procdures
Cette entreprise ne dispose pas d'un manuel de procdures qui va
permettre de dfinir clairement les tches ; que chacun sache ce qu'il doit
faire.
Risque :
- Cumul des tches incompatibles ;
- Difficult de remplacer un agent charg des achats
- Non atteinte des objectifs de contrle interne.
Recommandations :
Toutes les activits de cette entreprise et en particulier les oprations du
cycle A / F doivent tre effectues sur la base de procdures formalises
pour viter le cumul; des fonctions incompatibles. Celles-ci doivent tre la
porte de tout le monde pour leur servir de rfrentiel pour une
comprhension et une excution uniformes de leurs activits.
Ce manuel doit tre mis jour rgulirement pour pouvoir maintenir
l'entreprise dans une dynamique progrs ncessaire sa survie et sa
position dans son secteur d'activit.
IV. Non analyse des carts constats entre le stock physique et le stock
comptable
En effectuant des travaux d'inventaire chaque anne et parfois inopins ;
cela constitue une force pour l'entreprise, mais en cas d'carts constats
entre le stock physique et le stock comptable, il n'est pas analys pour en
situer son origine.
Risque :
- Il peut y avoir vol de marchandises ;
- Il serait impossible de savoir l'origine cette perte ;
Recommandations :
La direction gnrale doit prendre toutes les mesures ncessaires pour qu'il
y ait contrle physique exhaustif.
Pour cela, tout cart constat entre le stock physique et le stock comptable
doit tre analys et rgularis.
V. La facture est envoye par fax
Le rglement peu parfois tre effectu sur la base d'une facture faxe de la
part du fournisseur tranger.
Risque :
- double comptabilisation
- double payement
Recommandations :
Le paiement doit toujours s'effectuer sur la base d'une facture original et
non une facture faxe. Sinon par erreur ou mauvaise foi le fournisseur peut
faxer la facture et envoyer la mme facture originale mais sous un numro
diffrent, et l'entreprise risque de payer les deux factures.
Recommandations par rapport aux faiblesses d'application :
Il s'agit des forces thoriques dtectes lors de l'valuation prliminaire
mais dans la pratique, elles ne sont pas appliques.
I. le rapprochement facture / BC / BL ne sont pas systmatiques
Nous avons remarqu sur les trois factures slectionnes pour faire le test
de conformit qu'une seule est prcde par une facture pro forma et qu'il
n'y a eu galement qu'une seule facture qui a t rapproche entre le BC et
le BL
Risque :
- L'entreprise risque d'tre surfacture en cas de collusion entre la directrice
des achats et le fournisseur puisqu'il n'existe pas systmatiquement une
facture pro forma.
- Elle risque de comptabiliser plus de ce qu'elle devait en cas de non-
conformit entre la commande et la facture et que l'information n'est pas
remonte au niveau de la comptabilit.
Recommandations :
Le service des achats devrait imposer au fournisseur de l'envoi d'une
facture pro forma pour lui laisser le choix d'apprcier les conditions figurant
sur la pro forma avant l'envoi dfinitif de la facture.
La comptabilit devrait effectuer un rapprochement entre la facture, le BC
et le BL avant de passer les critures comptables.
II. L'inexistence d'une slection fournisseur pour les achats locaux
L'entreprise ne fait pas de slection des fournisseurs en ce qui concerne les
achats locaux.
Risque :
- Achats fictifs ;
- Surfacturation des articles commands ;
- Rglement d'une prestation non effectue ou de biens non livrs ;
- Choix du mauvais fournisseur, par consquent, cela ne permet pas
l'acquisition des marchandises dans les meilleures conditions de prix, de
qualit et de dlai.
Recommandations :
Vu que la liste existe, il serait mieux de la consulter pour pouvoir connatre
de faon exhaustive les fournisseurs les conditions de vente et de pouvoir
passer la commande dans des conditions favorables.
La direction gnrale doit mettre en place un systme o les fonctions
commandes et rception seront spares pour empcher le service
demandeur de passer des commandes.
III. Non existence du visa du chef du magasin sur le bon de sortie
En cas de destockage, le visa du chef du magasin ne figure pas sur le bon
de sortie.
Risques :
- Sortie abusive d'articles en stock en cas de mauvaise foi ;
- Non fiabilit de l'tat des mouvements sur stocks ;
- Ecart entre stock comptable et stock rel.
Recommandations :
La signature du chef du magasin doit tre matrialise sur le bon de sortie,
et que celui-ci doit demander en plus du bon de sortie, une demande
d'achat pour renforcer la scurit et protger le patrimoine de l'entreprise.

conclusion
Au terme de notre travail au cours duquel, nous avons beaucoup appris,
nous pouvons affirmer que cette tude a t pour nous l'occasion de
comprendre plus en profondeur et d'appliquer en pratique les outils et
techniques d'valuation de contrle interne en suivant ses diffrentes
tapes.
Dans la phase pratique de cette tude, nous avons eu l'occasion de
participer lors d'une mission de commissariat aux comptes l'valuation
des procdures du cycle achats / fournisseurs .
Ainsi, nous avons acquis la certitude que le contrle interne aide
l'entreprise s'adapter aux mutations de l'environnement intrieur et
extrieur.
A l'issue de nos contrles sur le cycle achats / fournisseurs , nous avons
suivi la dmarche indique dans notre modle d'analyse (voir annexe 10).
Nous avons fait la prise de connaissance de la socit ABC et de ses
procdures avant de procder l'valuation prliminaire des procdures
afin de dgager dans un premier temps les points forts et les faiblesses de
conception.
Dans un 2
e
temps nous avons procd l'valuation dfinitive des points
forts qui a consist vrifier d'une part l'existence des contrles cls
identifis lors de l'valuation prliminaire (points forts) et d'autre part
contrler leur application permanente.
Enfin, nous avons procd une analyse des faiblesses pour faire ressortir
les risques lis ses dficiences et proposer des recommandations afin de
garantir l'atteinte des objectifs du contrle interne.
En conclusion, les valuations des procdures d'achats de la socit
ABC qui ont t faites prcdemment, ont rvl des faiblesses
majeures dues essentiellement :
o l'absence de manuel de procdure ;
o et au cumul de fonction incompatible.
La mise en oeuvre des recommandations proposes la socit dans la
section prcdente permettrait de la garantir la sauvegarde du patrimoine,
la matrise de l'entreprise, l'application des instructions de la Direction
Gnrale et la qualit de l'information comptable et financire.
Ainsi, la mission d'un commissaire aux comptes, bien qu'tant de certifier
les tats financiers de la socit audite, permet galement cette dernire
de bnficier des conseils travers les recommandations dcoulant de
l'valuation des procdures.
Au niveau de la pratique, rares sont les dirigeants qui prennent en compte
ces recommandations.
En effet, si la mission de commissariat aux comptes est devenue obligatoire
dans certaines formes de socits sur la base des textes, il n'existe nulle
part des dispositions rendant obligatoire la mise en application de
recommandations mises lors des missions d'audit lgal, alors que
l'application stricte des recommandations aiderait la socit :
o mieux fiabiliser ses comptes annuels ;
o viter la rptition des erreurs ;
o remotiver le personnel raliser leur tche par une meilleure organisation
;
o faciliter la prise de dcision par une bonne qualit de l'information.
Par ailleurs, nous constatons que les entits accordent davantage
d'importance leur systme de contrle interne.
Nous assistons de plus en plus la cration de service, direction ou cellule
d'audit interne dont la principale proccupation est l'amlioration des
performances de la socit par l'atteinte des objectifs de contrle interne.
Cette direction directement rattache la Direction Gnrale permet ainsi
d'assurer l'indpendance et l'autonomie des auditeurs internes par rapport
aux autres dpartements de la socit.
Cependant, pour lui assurer un bon fonctionnement, encore faudrait-il
requrir l'adhsion de la DG ?