Théories Organisationnelles

ENCG-Settat- CFCD, Master en management des ressources humaines, Cours Thories des
organisations, enseignant responsable : B.MOKHTARI
Plan du cours
Introduction gnrale
I- Les diffrentes approches managriales
A Lcole classique
B- Lcole des relations humaines
C- Lcole no-classique ou empirique
D- Lapproche socio -technique
E- Lapproche socio-conomique
F- Lcole systmique
G- Les approches les plus rcentes
H- lapproche stratgique :lorganisation stratgique
II- quelques applications organisationnelles :
A- structure et organisation
B- description de postes
C- gestion des comptences
Introduction gnrale :
La thorie des organisations veut rassembler tout ce qui tend une meilleure comprhension
du phnomne de lorganisation. Le terme thorie est sans doute paradoxal pour un domaine
o si peu est connu avec certitude quil nexiste mme pas de dfinition communment
accepte de son objet. Le problme se complique du fait des sens multiples du mot
organisation , la fois construit (une organisation), action (lorganisation) et mthodes
(dorganisation). Pour viter toute controverse, en suivant la dfinition de Crozier nous
considrons que lorganisation est la rponse au problme de laction collective, qui se pose
ds quun projet ou une activit ne peut tre men bien par lexercice de ses capacits par un
individu isol, ce qui est le cas la plupart de temps dans notre socit.
I-
Les diffrentes approches organisationnelles
Lorganisation est un mot qui signifie la mise en place des rgles, de procdures et dune
structure dfinissant un mode de fonctionnement dun systme quelque soit sa nature.
Les plus grandes approches se sont imposes dans la gestion des entreprises, leur mode de
raisonnement et leurs objectifs sont rsums dans le tableau suivant :
Les approches
Les approches classiques
Les approches des relations

humaines
Mode de raisonnement
Utilisent un raisonnement
inductif : observation des
faits sur le terrain,
comparaison et laboration
des modles.
Emploient le raisonnement
dductif : partir dune
observation de lhomme au
travail, expriences et
vrification sur le terrain
Les approches no-classiques Raisonnement inductif

Les approches sociologiques
Observation des
dysfonctionnements
Objectifs
Fonctionnement et
amlioration
Validation des hypothses et

formalisation
Elaboration de mthodes
doptimisation
Diagnostic, orientation et
proposition dactions
On peut constater que lorganisation est une variable dterminante de la stratgie de

lentreprise : lorganisation est mise en place pour atteindre les objectifs de lentreprise. Ou
bien lorganisation est stratgique : ses choix orientent la stratgie ou lorganisation peut
prendre en considration la stratgie de lentreprise.
En rsum, soit cest la stratgie qui suit la structure, soit cest la structure qui suit la stratgie
Structure stratgie
ou
stratgie structure
Le cours de thories des organisations a pour objet danalyser le mode de fonctionnement des
systmes (entreprise, administration, organisation, association ) et leur volution dans le
temps. La premire partie sera consacre au dveloppement des diffrentes coles de
lorganisation et la seconde partie est rserve pour les diffrentes applications
organisationnelles dans lentreprise.
A- Lcole classique
1- Dfinition et principes
Lcole classique (scientific management) reprsente lensemble des thoriciens de
lorganisation qui, inspirs de Taylor et Fayol, ont tudi lorganisation en se rfrant
plusieurs principes qui peuvent tre rsums dans le tableau suivant :
Principes
La hirarchie
Signification
Dcrit lentreprise comme une succession
dchelons, dont le niveau suprieur dtient
lautorit qui se dcline dans les chelons
infrieurs par dlgation.
Ce principe subordonne lautorit
fonctionnelle lautorit hirarchique : un
subordonn ne doit recevoir dordre que dun
seul chef.
Les tches habituelles doivent tre confies
au niveau le plus bas tandis que les tches
exceptionnelles remontent au suprieur
hirarchique
Chercher un nombre optimum de
subordonns qui dlimite le pouvoir
hirarchique et limportance de la dlgation
Appliqu par Taylor lorganisation des
postes de travail et sujet de nombreuses
discussions par la suite
Lunit de commandement
Le principe dexception ou de subsidiarit
Loptimisation de lventail de subordination

La spcialisation organisationnelle
2- lapport de F. TAYLOR
Excellent mcanicien, Taylor a nonc dans son livre principles of sientific management
paru en 1911les quatre grands principes de lorganisation scientifique du travail (OST) :
- ltude scientifique du travail doit tre faite par une quipe de spcialistes (bureau
mthodes). Elle dfinit le processus le plus conomique du droulement de travail en
prcisant la quantit de travail fournir sachant que louvrier qui atteint cette quantit
verra sa rmunration augmenter.
- Si le travailleur a t slectionn scientifiquement selon ses capacits et form
convenablement sa productivit augmente au moins dans un poste de travail.
- Ltude scientifique du travail et la slection scientifique des travailleurs forment un
couple : les checs proviennent de ce que beaucoup de managers ne veulent pas
changer leurs mthodes.
La coopration entre le management et la main duvre renforce la solidarit

humaine, car le travail et la responsabilit du travail se partagent dune manire gale
entre la direction et les ouvriers.
Il ressort de ces principes que la prosprit de lentreprise passe ncessairement par une bonne
organisation qui amliore la productivit. Autrement dit, la prosprit des travailleurs et celle
des entreprises vont de pair : le profit pour lentreprise, la hausse des salaires pour les
employs grce laugmentation de la productivit.
3- Lapport de H. FAYOL
Il est considr comme le pre du management, Fayol sest proccup de ladministration de
lentreprise. Selon lui, lorganisation administrative du travail (OAT) signifie prvoir,
organiser, commander, coordonner et contrler (POCCC). Ces lments rsument, en fait, la
fonction principale de la direction gnrale de lentreprise. Le tableau suivant explique ces
cinq oprations constituant lactivit administrative :
Oprations
Signification
La prparation de programmes daction qui
prennent en compte la compatibilit des
objectifs, la cohrence des prvisions long
et court terme, la capacit dadaptation et la
prcision.
On pense la prsence dune structure,dune
unit de commandement et des rgles
procdures.
Il sagit dun art reposant sur la qualit
personnel du chef et le respect des principes
gnraux dadministration.
Mettre de lharmonie entre tous les actes de
lentreprise.
Vrification de la conformit de toutes les
actions au programme dj dfini. Ce
contrle doit tre suivi de sanctions.
La prvoyance
Lorganisation
Le commandement
La coordination
Le contrle
En plus de ces cinq oprations, H. Fayol numre 6 autres fonctions importantes et qui
garantissent la bonne marche de lentreprise :
- La fonction technique : production, transformation, fabrication.
- La fonction commerciale : achat, vente, changes.
- La fonction financire : recherche et grance des capitaux.
- La fonction scurit : protection des biens et des personnes.
- La fonction comptable : la tenue des comptes et les statistiques.
- La fonction administrative : dcompose en 5 oprations (POCCC) et fonde sur les
14 principes suivants :
1- division du travail
8- centralisation
2- autorit et responsabilit
9- hirarchie
3- discipline
10- ordre
4- unit de commandement
11- quit
5- unit de direction
12- stabilit du personnel
6- subordination lintrt gnral
13- initiative
7- rmunration quitable du personnel
14- union du personnel
3
4- Lapport de M. WEBER
Cet auteur distingue trois types dorganisations fondes sur la faon dont est lgitime
lautorit :
- lorganisation charismatique fonde sur les qualits personnelles du leader qui dtient
des qualits suprieures et forme ses disciples ( Ford,Renault).
- Lorganisation traditionnelle dans laquelle lautorit dcoule du statut. Elle peut avoir
deux formes : la forme patrimoniale o les travailleurs reoivent un salaire de la part
du leader, et la forme fodale o les travailleurs ont des revenus propres, sont plus
autonomes, le leader les subordonnant par des dons, des bnfices, par des droits
coutumiers.
- Lorganisation rationnelle ou lgale qui revt la forme de lorganisation bureaucratique
M. WEBER a mis au jour les caractristiques de la bureaucratie considre comme lexemple
type en matire de domination lgale :
- les administrateurs ne sont soumis lautorit que pour laccomplissement de leurs devoirs
objectifs de leur fonction sinon, ils sont libres.
- ils sont intgrs au sein dune hirarchie clairement dfinie.
- ils possdent de solides comptences.
- ils sont nomms et non lus ou employs en vertu dun contrat.
- ils sont pays par un salaire en fonction de leur chelon hirarchique.
- ils exercent leur fonction sans tre propritaires.
- ils sont soumis une stricte discipline et un contrle.
Ce type dorganisation est efficace pour les raisons suivantes :
- le rejet des coutumes et traditions et des prfrences personnelles du leader.
- Une structure hirarchique supervisant toutes les activits.
- Une stricte dfinition du travail et de lautorit de chacun.
- Des rgles crites prvoyant toutes les situations.
- La prsence des experts connaissant bien leur travail.
5- Synthse
-
Apport
tude formelle de
lorganisation
les principes de
management
lorganisation
bureaucratique et
ses principes
contenu
-les fonctions
du
management
(POCCC)
-une bonne
organisation
repose sur
(division du
travail,
hirarchie, la
spcialisation
des tches, la
formalisation
des rgles et
procdures
Avantage
- Explication
du problme
technique de
la tche
accomplir
- influence la
recherche
oprationnelle
et les
systmes de
contrle et de
gestion.
inconvnient
Cette cole
est lorigine
de
frustrations
chez
lindividu, de
gaspillage de
talents et
perte
defficacit
(raction de
lcole des
relations
humaines)
Outil privilgie
- descriptions de
postes et de
fonctions
- organigramme
- spcialisation des
tches
- fonctions de la
direction de
lentreprise
- tude scientifique
et analyse du
travail
B- lcole des relations humaines

1- dfinition et principes
Cette cole regroupe les travaux de Mayo, Lewin, Liker, Mc Gregor et Maslow. ELLe sest
constitue pour ragir contre les principes classiques et bureaucratiques. Elle a centr son
analyse sur les relations entre les individus et leur motivation en dehors de la perspective de
rcompenses pcuniaires.
Les principes de cette cole peuvent tre rsums ainsi :
- lorganisation doit tenir compte, non seulement de lenchanement logique des
oprations, mais aussi du dsir des employs vivant comme des tres humains dans
lentreprise.
- Les deux types dorganisation formelle et informelle cohabitent dans lentreprise.
- Lorganisation est considre comme une forme de socit qui a une identit propre,
distincte du projet pour lequel elle a t identifie.
2- Lapport de MAYO
Il est considr comme linventeur du mot relations humaines . On lui doit les principes
suivants :
- les employs sont grs par la logique de sentiment : tudier la relation entre
productivit et moral de lindividu.
- La direction est motive par une logique de cot et defficacit ;
- A dfaut de compromis entre ces deux logiques, le conflit est invitable
E. MAYO est le premier avoir identifi les fondements non conomiques de la satisfaction
au travail (le dsir dtre bien avec les collgues de travail) et qui constituent des facteurs
motivationnels pour laugmentation de la productivit des travailleurs.
3- lapport de LEWIN
Cet auteur a tudi les phnomnes de groupes humains restreints, de leadership, du climat
social et des valeurs et standards de groupe. Daprs plusieurs expriences menes par cet
auteur allemand, il a pu distinguer trois types de leadership :
- Le leader autoritaire qui se tient distance du groupe et donne des ordres pour diriger
les activits du groupe.
- Le leader dmocratique qui fait des suggestions, encourage les individus du groupe et
participe pleinement sa vie.
- Le leader laisser-faire qui apporte son expertise, mais ne manifeste que trs peu
dimplication et participe faiblement aux activits.
4- lapport de LIKERT
Ce psychologue amricain a mis en vidence un principe majeur de lorganisation appel
principe de relations intgres. Ce principe signifie que chaque membre doit se sentir
important et ncessaire au sein de lentreprise, car personne ne peut travailler efficacement sil
na pas conscience dtre utile. On lui doit sa clbre grille qui permet de situer le
management de lorganisation dans lun des quatre grands types suivants :
Autoritaire exploiteur
Autoritaire paternaliste
Consultatif
Participatif par groupe
Selon LIKERT, le quatrime type de management (participatif par groupe) est le meilleur et le
plus efficace car il est caractris par :
- la prise de dcision, la dfinition des objectifs et le rglement des conflits se font avec
les groupes.
- Une relle communication ascendante et descendante.
- Lorganisation est dveloppe grce la participation de chaque groupe.
- Large dcentralisation des contrles.
5- Lapport de MASLOW
A. MASLOW est un psychologue amricain connu par sa pyramide de hirarchie des
besoins. Pour dfinir les origines de la motivation humaine, Maslow a distingu
diffrents besoins satisfaire et qui sont rsums dans sa clbre pyramide :
Les besoins
daccomplisse
ment
Les besoins destime

Les besoins dappartenance
Les besoins de scurit
Les besoins physiologiques
La pyramide de Maslow
Cette pyramide montre quune fois les besoins physiologiques fondamentaux de lindividu
sont satisfaits, les besoins suprieurs damour, destime et daccomplissement du potentiel
personnel peuvent ltre leur tour.
6- lapport de Mac Gregor
Mac Gregor, psychologue et professeur du management industriel, a propos un modle fond
sur les deux thories X et Y destines influencer le type de leadership adopter en fonction
du groupe concern. Les principes de ces thories sont rsums dans le tableau suivant :
-
Thorie X
Lindividu prouve une aversion
naturelle pour le travail, prfre tre
dirig et cherche viter les
responsabilits
- La direction doit contraindre,
contrler et menacer (style autoritaire
et centralis), car le seul facteur
motivationnel est le salaire.
Thorie Y
le travail peut tre considr comme
source de satisfaction
- adopter un style de direction par
objectifs
- la participation des salaris est
assure par la satisfaction de leurs
besoins tels qu ils sont identifis par
Maslow
- lindividu dispose dun esprit cratif
et de potentialits qui ne sont pas
totalement utilises
-
Le management adapt la thorie Y doit tre fond sur les lments suivants :
- la DPO qui suppose que le salari participe activement la dfinition et la fixation
de ses objectifs ainsi quau contrle de leur ralisation.
La volont daider le subordonn ds quil rencontre une difficult, plutt que de

porter une apprciation priodique sur performances.
- Clarification des modalits de calcul du salaire dun subordonn, autrement dit,
chercher dautres facteurs motivationnels autres que la rcompense pcuniaire.
7- lapport de F. Herzberg
Lide principale de cet auteur est que les circonstances qui conduisent la satisfaction dans
le travail sont de nature diffrente de celles qui procurent une dissatisfaction au travail.
Autrement dit, deux facteurs font partie intgrante de la nature humaine : sont le facteur de
motivation et celui dhygine et labsence de lun nest pas compens par lautre.
Le caractre original de sa thorie tient ce que loppos de la satisfaction nest pas la
dissatisfaction. La motivation ne vient pas de llimination des facteurs dinsatisfaction (donc
de lamlioration des facteurs dhygine), elle ne sobtient que par le dveloppement des
facteurs de motivation. Le principe de sa thorie est le suivant :
En augmentant le salaire, en amliorant les
conditions de travail, en modifiant les
relations hirarchiques, on arrive limiter le
mcontentement. Mais ce qui motive
lindividu au travail, cest ce qui lui permet
de combler ses besoins suprieurs (besoin de
se raliser, de responsabilit et dinitiative et
progression et de promotion.)
Pour raliser ces objectifs, lorganisation

doit :
- supprimer certains contrles
- accrotre linitiative
- laisser un certain degr de libert dans
la ralisation de la tche
- introduire des tches plus complexes
- affecter des travaux o lindividu
peut devenir un expert reconnu.
8- Synthse
Le tableau suivant propose une synthse de lcole des relations humaines :
Les courants
Le mouvement des
relations humaines
Apports
Limportance du
facteur humain et
ncessit de prendre
en compte les
besoins sociaux et
destime pour
accrotre la
productivit.
contenu
-Fonctionnement
des groupes de
travail.
-styles de
management
-intrt du
management
participatif.
Les ressources
humaines
Les besoins majeurs

des individus sont
lis la ralisation
de soi et
laccomplissement
de son potentiel
Lorganisation
permet lhomme
dexprimer son
potentiel qui doit
tre mobilis par la
participation.
Image
Lentreprise est
constitue
dhommes dont
la motivation
est la source de
lefficacit
Outils privilgis
-les groupes de
travail et la
rsolution des
problmes.
-la gestion des
comptences.
-la direction par
objectifs.
-identification et
adaptation des
styles de
management
C- Lcole noclassique ou empirique

Cette cole sefforce de raliser une synthse des coles prcdentes :
- de lcole classique, elle retient la valeur dune approche scientifique
- de lcole des relations humaines, la place donne lhomme
1- La thorie de Sloan
Il est considr comme un dirigeant professionnel, vu son exprience en tant que directeur
gnral de General Motors (1923-1946). Les grands traits de sa pense peuvent tre rsums
ainsi :
La dcentralisation est un moyen efficace pour dvelopper linitiative, la responsabilit et la
flexibilit. Il insistait fortement sur une nouvelle conception de la coordination, lide est la
suivante :
- il ne sagit pas dappliquer des ordres mais plutt de vendre des ides au systme
de management : chaque division doit prouver quelle est rentable ;
- crer des comits composs de diffrents reprsentants pour donner des avis aux
Prsident sur toutes les questions importantes ;
- mettre en place un comit excutif pour discuter de toutes les grandes ides.
2- La thorie de Peter Drucker
N vienne, nomm par les spcialistes comme le vritable pape du management car ses
ides sont le reflet des pratiques managriales qui font le succs des entreprises amricaines
depuis 30 ans. Cet auteur a donn une autre vision et un autre sens au mot management. Selon
lui lobjectif de maximisation du profit est un concept minimal dnu de sens. Lobjectif
premier de lentreprise est de crer une clientle (dvelopper deux fonctions de base :
marketing et innovation). Donc le profit un rsultat du management, de linnovation et de la
productivit.
Les objectifs reprsentent la stratgie fondamentale de lentreprise, en consquence ils
doivent :
- tre oprationnels et motivants ;
- concentrer les ressources et les efforts ;
- tablis dans les fonctions-cls (RH, production, finances et organisation)
- permettre la rpartition du travail, et tre dterminants de la structure de lentreprise.
Drucker a dfini le manager partir des tches quil doit accomplir :
fixer les objectifs
analyser et organiser le travail en une structure adquate
motiver et communiquer
mesurer par des normes
former les gens.
Drucker estime quil est ncessaire davoir une nouvelle conception organisationnelle tenant
compte du pass et de lexprience, quil rsume ainsi :
une mauvaise structure entrane de mauvais rsultats
la construction de la structure vient aprs la dfinition des activits
la structure fait suite la stratgie
il nexiste pas dorganisation parfaite
3- la thorie de Gelinier
Ingnieur et conomiste franais, Gelinier a ralis une synthse empirique de lorganisation
scientifique du travail et de lcole des relations humaines. Il conserve lide fondamentale de
lcole classique que la science de lorganisation doit aboutir formuler des principes clairs,
simples pratiques et valables pour tout systme organisationnel avec la prise en compte de la
dimension humaine de lcole des relations humaines qui consiste introduire des facteurs
motivationnels ncessaires pour lamlioration de la productivit. Selon lui, les principes du
management moderne sont :
- lefficacit est largement dtermine par la structure et non plus par les techniques de
production.
- Faire confiance la concurrence
- Admettre que la confiance en lhomme est la base de sa participation la production
et quelle permet de dlguer et de motiver.
- Apprcier les situations sur la base des faits et des rsultats : le management moderne
est avant tout assis sur lobjectivit
- Rejeter lapproche microconomique classique statique.
- Mettre en place des organisations flexibles pour pouvoir grer le changement.
4- Synthse
Le tableau suivant propose une synthse des apports de lcole no-classique :
Les courants
Les thories
managriales
Apports
Principes
dorganisation et
rgles daction
fondant lefficacit.
Les noclassiques
Synthse des
apports classiques
et des relations
humaines adapter
de manire
pragmatique et
empirique.
contenu
Lefficacit est
obtenue par :
-la dcentralisation
-la direction par
objectifs
-la motivation par
la comptitivit
interne
-lapprciation des
rsultats obtenus
Image
Chaque
entreprise est un
cas spcifique
qui doit tre
trait comme
tel.
Son efficacit
repose
notamment sur
la confiance
dans
lorganisation
exprime par
les hommes.
Outils privilgis
-la gestion des
comptences.
-le management par
objectifs.
-le management
participatif
-apprciation des
performances.
D- lcole socio - technique

Reprsente par les auteurs britanniques des annes 60, cette approche a montr que tout
systme organisationnel peut tre analys sous la double perspective sociale et technique, et
cest lajustement entre les systmes obissant cette double logique qui dtermine
lefficacit de lorganisation.
1- lapport de Woodward
Professeur de science et technologie luniversit de Londres, il a analys les rapports entre
lorganisation et la technologie en faisant le constat suivant :
10
hirarchies plus longues, avec un management par comit, proportion faible de

personnel de production et importante de personnel administratif se constatent dans les
entreprises technologies de production continue.
- Les lignes de commande les plus courtes, avec moins de managers et demploys, plus
de personnel de production et des relations inter divisions complexes, se trouvent
dans les entreprises technologies de production en grandes sries.
- Hirarchie plus courte, au sens o aucun manager nest loin dun oprateur et le
contrle administratif est le plus faible, se trouve dans les entreprises technologies de
production unitaire ou de petites sries.
En rsum, le grand intrt de Woodward a t de montrer quil n y avait pas de structure qui
soit la meilleure pour toutes les organisations, puisque cette structure dpend de la
technologie employe.
2- Lapport dEliot Jaques
Psychologue et mdecin canadien, cet auteur est considr comme linitiateur de lapplication
de la psychanalyse aux organisations. Selon lui, lentreprise est le lieu dinteractions
constantes entre :
- la structure sociale qui dfinit les rles et les relations de rle au sein de lorganisation
- la culture comme mode de pense de lorganisation (mthodes, coutumes et modes de
communication)
- la personnalit des membres de lorganisation
- les groupes quelle suscite de fait de sa structure.
3- Synthse
Les courants
Linfluence de la
technologie
La socio - analyse
Apports
Lorganisation est
systme ouvert
compos :
-dun systme
techno
conomique
-dun systme
social
quil faut optimiser
conjointement car
toutes les forces
internes sont
interdpendantes.
contenu
Pour tre efficace,
lorganisation du
travail doit reposer
sur la capacit
autonome des
travailleurs
sorganiser en
groupes
autorguls.
11
Image
Lentreprise est
constitue dun
ensemble
dquipes
soudes
mobilises pour
atteindre des
objectifs
partags.
Outils privilgis
- groupes de travail
autonomes ou semi
autonomes
-enrichissement des
tches
-autonomie des
acteurs et recherche
de limplication des
salaris.
E- Les approches socio conomiques

Lapproche socio conomique considre lentreprise comme un ensemble complexe dans
lequel se rencontrent diffrents types de situations organisationnelles, matrielles,
technologiques et culturelles. Dans son fonctionnement, lentreprise connat un certain
nombre de dysfonctionnements et de perturbations qui se manifestent sous forme dcarts
avec ce qui tait souhait. Ces carts sont regroups en familles qui constituent autant de
variables explicatives et de domaines de solutions. Cette approche est trs intressante
divers titres, en particulier parce quelle permet de chiffrer conomiquement limpact des
ressources humaines selon quelles sont bien ou mal gres.
Le principal fondateur de cette cole est le franais H. SAVALL, cet auteur a bien prcis que
les consquences financires (les cots cachs) sont les vritables causes des problmes de
type organisationnel. Par consquent, ses recherches ont t orientes vers la dtermination
dune stratgie socio-conomique appele mthode de calcul des cots cachs dont le principe
est le suivant :
Surcharges
Non - produits
Cots cachs
Sur
Sur
Sur
Non
Non
Total des
Salaire Temps Consommation Production Cration cots cachs
Indicateurs de
(1)
(2)
(3)
(4)
de
(1+2+3+4+5)
dysfonctionnements
potentiel
(5)
Absentisme
Cots cachs
lis
labsentisme
Accidents du travail
Rotation du
personnel
Qualit des produits
Les carts de
productivit directe
Total
Total des
cots cachs
Sursalaires engendrs par les cinq indicateurs
Cots historiques
12
Cots dopportunit
Le tableau suivant propose une synthse des apports de lapproche socio-conomique :

Les courants
La thorie de
SAVALL
Apports
Une partie des
dysfonctionnements
diminuant
lefficacit en
gnrant des cots
cachs souvent
importants
proviennent de
mauvaises
conditions de
travail qui peuvent
tre corriges par
des techniques
appropries.
Contenu
Lorigine des
dysfonctionnements
, donc des cots, se
trouve dans les
interactions entre la
structure et les
comportements, les
niveaux de
formation et le
contenu des postes.
Image
Lentreprise est
un milieu
humain
contractuel qui
tablit des
relations
apaises entre
les acteurs.
Outils privilgis
- diagnostic des
cots cachs
- contractualisation
des relations de
travail
- gestion des
comptences
- tableaux de bord
F- Lcole systmique
Les premiers travaux de cette cole ont t prsents par Chester et Barnard en 1938. Le
concept du systme a connu plusieurs dfinitions dont les principales sont les suivantes :
- Cest un ensemble de parties interdpendantes, agences en fonction dun but, et
on appelle structure des relations non fortuites liant les parties entre elles et au
tout.
- Cest un ensemble dorganes, de procdures, dides, organis en vue de la
ralisation dun objectif commun et distinct de son environnement.
Lapproche systmique ne voit pas lentreprise comme un ensemble de services ou de
fonctions mais comme un ensemble de sous-systmes organiss pour assurer lexercice des
activits de lorganisation : lentreprise est un systme ouvert, finalis, rgul et compos
dun ensemble de sous-systmes en interaction.
Un systme ouvert : lentreprise est en relation avec son environnement
Un systme finalis : lentreprise a des buts prcis, des objectifs propres
distincts de ses membres.
Un systme rgul : lentreprise sadapte en permanence pour atteindre des
objectifs prcis, par autorgulation ou en raison de lexistence dorganes de
commande.
Un ensemble de sous-systmes en interaction parmi lesquels on peut citer le
systme dinformation, le systme de dcision et le systme oprationnel
(Mintzberg).
13
G- Les approches les plus rcentes

1- la thorie des cots de transaction
Cette thorie est apparue en 1975 et se propose de traiter des relations existant entre le march
et lorganisation, et de leurs influences sur des questions relatives lintgration verticale, le
processus dinternationalisation ou la structure financire des entreprises. Les principaux
auteurs sont R. Coase et O. Williamson. Cette thorie stipule que les marchs fixent les prix et
les agents conomiques se rfrent eux pour leurs transactions commerciales : la ralit est
plus complique et coteuse, puisquil faut trouver les clients, ngocier, assurer une certaine
qualit de la prestation, livrer la marchandiseCes oprations impliquent des cots,
consomment du temps et sont empreintes dincertitude. Selon ces auteurs la raison dtre de
lentreprise est la ralisation des conomies sur ces cots appels cots de transaction.
Lorigine et la formation des cots de transaction peuvent tre rsums ainsi :
Incertitude et
complexit de
lenvironnement
Spcificit des actifs
Rationalit limite des

acteurs
Petit nombre dacteurs
Cots de transaction
Opportunisme
Asymtrie
dinformation
Frquence des
relations contractuelles
2- Le recentrage :
Le recentrage exprime le regroupement physique dactivits disperses par labandon ou le
transfert dentits juges risques ou peu rentables : il sagit dune mesure adquate contre
une stratgie de diversification excessive.
Le recentrage des entreprises apparat comme une volution stratgique majeure des annes
1980. Ces entreprises ont du redfinir leur mtier de base, leur portefeuille dactivits devant
la turbulence et les risques qui pouvaient tre rencontrs dans les domaines o aucune chance
srieuse nexistait de dvelopper un avantage concurrentiel ou une position de leader.
II1-
lapproche stratgique
Le concept de stratgie
Du point de vue tymologique, le mot stratgie vient du grec strategos qui signifiait chef
darme. Plus gnralement, stratos signifie arme et agein signifie conduire. Donc lorigine
14
est militaire. Au total, la stratgie signifie lensemble des actions coordonnes, de manuvres,
de tactiques en vue dune victoire. La stratgie concerne donc la mobilisation et la
programmation dune arme avant le combat.
Cette dfinition comporte gnralement deux lments :
- un lment de dissuasion qui consiste dterminer la meilleure faon de vaincre
ou de provoquer le retrait de ladversaire sans combattre ;
- un lment de tactique qui signifie les manuvres excuter lors du combat.
Cependant, dans le domaine des sciences sociales le rapprochement avec le domaine militaire
nest pas juste. En ralit, le champ de la concurrence ne peut pas tre compar un champ de
bataille o les entreprises se livreraient un combat pour gagner des parts de march. En
effet, chaque entreprise en concurrence dveloppera un argumentaire qui sera un produit, un
prix et une image pour provoquer des achats par des clients moyennant une contrainte de
rentabilit minimum. De plus, la concurrence est limite ; les entreprises recherchent
gnralement lentente, la coopration avec fournisseurs, clients, sous traitants, dautres
entreprises concurrentes. Elles cherchent aussi lvitement notamment par la segmentation,
les barrires lentre, la diffrenciation, limage,
Dautre part, les entreprises mnent la guerre psychologique par des menaces pour viter une
confrontation directe avec les concurrents. La libert de lentreprise est tout fait relative,
lentreprise est aussi encadre par un certain nombre de lois, de rgles tablies par la socit,
de plus le stratge est loin dtre un hros car :
- le chef dentreprise est rarement le seul prendre des dcisions, il est entour
dune quipe ;
- il lui arrive de se tromper ;
- ses choix sont gnralement contraints.
Le concept de stratgie est apparemment simple, il fait rfrence la faon dont les
entreprises affectent leurs ressources dans le but de renforcer leur position sur le march,
damliorer la rentabilit de leurs activits et dassurer leur prennit.
Du point de vue pistmologique, plusieurs dfinitions ont t formules par les auteurs, mais
aucune dentre elles ne fait vraiment lunanimit. Certaines dfinitions intgrent la notion de
choix des fins et des moyens, cest le cas de la proposition de CHANDLER qui prcise que la
stratgie est la dtermination des buts et objectifs long terme dune entreprise et le choix
des actions et de lallocation des ressources ncessaires pour les atteindre . Dautres
propositions tendent rduire la stratgie aux seuls moyens : la stratgie est le mode
fondamental de dploiement actuel et prvu des ressources et le mode dinteraction avec
lenvironnement indiquant comment une organisation atteindra ses objectifs. (HOFFER
et SCHENDEL).
M. PORTER restreint encore le sens en parlant de stratgie concurrentielle dfinie comme
la recherche dune position concurrentielle favorable dans une industriele chemin de
cet avantage concurrentiel. .
Lmergence de la stratgie comme mode de pense stratgique est rcente, elle est apparue
aux Etats unis dans les annes 50 pour rpondre principalement aux besoins dimaginer et
dorganiser le dveloppement des grandes entreprises et notamment les entreprises
multinationales. A partir de cette poque, la stratgie a commenc se librer de plus en plus
de la gestion proprement dite. Pour les entreprises, la stratgie apparat comme une ncessit
pour mieux se projeter dans lavenir, pour mieux connatre leur environnement concurrentiel
et pour pouvoir aussi tre capables de slectionner les actions susceptibles de leur maintenir
en vie ou de leur permettre un dveloppement plus gnral.
2- la dmarche en stratgie
Dans le cadre de sa politique gnrale, lentreprise doit tre en mesure de savoir :
15
- o elle va (se fixer des objectifs) ;

- dfinir et analyser au pralable le contexte stratgique appropri.
La dmarche stratgique de lentreprise consiste laborer un modle de formulation
stratgique qui combine les trois lments suivants : entreprise, environnement et objectifs.
Entreprise : ses
forces et ses
faiblesses
Environnement :
ses opportunits
et ses menaces
Options stratgiques
Dmarche
stratgique
simplifie
Objectifs
Daprs le schma, on constate quil existe plusieurs options stratgiques qui dcoulent
dabord de la dfinition dobjectif et qui ncessitent un bon diagnostic.
a- La dfinition des objectifs
Les objectifs influencent la stratgie de lentreprise. Selon lobjectif poursuivi, les
prescriptions stratgiques ne sont pas les mmes. A titre dexemple, une entreprise qui a pour
objectif damliorer ses parts de march devra faire un effort commercial qui passera
ncessairement par un investissement ou dcidera dacheter les parts de march en acqurant
dautres entreprises. Cette entreprise naura pas la mme stratgie que celle qui envisage
damliorer ses profits court terme : la premire stratgie damlioration des parts de march
se traduira par une augmentation des immobilisations ; alors que la deuxime peut
parfaitement aller de pair avec une contraction des investissements (exemple : les
constructeurs dautomobiles Renault et volswagen). Autrement dit, la question de la formation
des objectifs est trs importante dans la mesure o elle renvoie aux jeux de pouvoirs entre les
acteurs qui influencent la vie de lentreprise. Ces diffrents acteurs internes lentreprise
constituent les lments de base dune organisation (MINTZBERG) et qui se rsument ainsi :
le sommet stratgique, le centre oprationnel, la ligne hirarchique, la technostructure et le
support logistique.
Les sources dinfluence peuvent tre galement externes. Il sagit des actionnaires, des clients,
des fournisseurs, des concurrents, le public et lEtat. Cependant, ce jeu de pouvoir entre les
acteurs essaye de plus en plus se focaliser entre les managers, lEtat et les actionnaires par
lintermdiaire du march financier au sein de ce que lon appelle aujourdhui la gouvernance
dentreprise.
16
Les mcanismes qui permettent le dveloppement de lentreprise au sein de cette nouvelle

gouvernance dentreprise se sont les marchs financiers qui sont prsents de plus en plus dans
les dcisions des entreprises en leur imposant des rgles de rentabilit. Ainsi, la domination
des marchs financiers a aussi ses dangers :
- le prima du court terme sur le long terme
- le prima de la logique financire sur la logique industrielle toujours envisage sur
le long terme
Exemple : le groupe Danone annonce le 22 novembre 2000 quil veut acqurir le groupe
Quaker OATS, juste aprs cette annonce son cours boursier diminue de 10,5% ; comme il
voulait oprer par change de titres cela laurait conduit payer trop cher lentreprise quil
voulait acheter.
b- le diagnostic stratgique
Pour affronter la concurrence, lentreprise doit mener un diagnostic stratgique qui consiste
analyser des facteurs externes cest--dire son environnement concurrentiel immdiat, mais
aussi les changements en matire de consommation, technologiques et les nouvelles
contraintes institutionnelles. Lanalyse interne est aussi une phase indispensable dans laquelle
lentreprise est force de savoir quelles sont ses forces et ses faiblesses en fonction de ses
moyens technologiques et financiers.
En rsum, laborer une stratgie est une tche trs complexe et pourtant une question vitale
pour lentreprise surtout en priode de crise. Or, les entreprises travaillent souvent dans
lurgence et nont pas le temps de prendre le recul ncessaire, ceci explique la grande
sensibilit des directions dentreprise aux nouvelles approches managriales. Les cabinets de
conseil en stratgie profite du dsarroi des entreprises pour proposer des solutions miracles.
Trois attitudes se prsentent pour grer les effets de mode :
- suivre les modes pour profiter ventuellement de leurs bienfaits
- refuser les modes, mais on peut courir le risque de passer ct des volutions
importantes.
- La troisime est la plus raisonnable. Il sagit de savoir faire le tri, car toutes les
modes ne se valent pas et toute mode est parfois le symptme dun malaise.
3- La planification long terme et le modle LCAG

La priode 45-65 est caractrise par le dveloppement de prescriptions stratgiques
principales :
a- la planification long terme
Cette mthode est apparue aprs la seconde guerre mondiale. Ce sont des annes o
lconomie est en croissance, le moteur de dveloppement tant la restructuration. La
planification est ne dans un contexte optimiste pour organiser la croissance et la production
et rpondre ainsi la demande sans gaspiller des ressources.
Dans la planification on trouve dj lide dtablir un lien systmatique entre la stratgie (les
mthodes et les moyens pour construire lavenir) et la ncessit dinstruments de
programmation et de contrle. Le principe fondamental sur lequel repose la planification
long terme est de faire plus et mieux ce quon sait dj faire. Autrement dit on doit faire des
prvisions long terme, on doit aussi budgtiser et assurer un contrle de gestion pour vrifier
que les prvisions ont t bien menes.
La planification long terme apparat comme un systme intgr qui va des prvisions
jusquaux budgets annuels, lesquels alimentent les systmes de contrle de gestion et assurent
le bouclage de tout le systme.
17
Dautres caractristiques peuvent tre retenues : lhorizon est souvent de 3 5 ans pour le cas
des entreprises et il peut tre plus long pour le cas des organismes. Ensuite lenvironnement se
limite au march sur lequel lentreprise est prsente et les prvisions se reposent gnralement
sur des extrapolations du pass, ces prvisions comprennent les tendances estimes des
grandes variables conomiques de lentreprise notamment la demande, le prix, les
comportements concurrentiels.Enfin, laccent est mis sur les contraintes financires, on
programme des squences dactions pour assurer la croissance de lentreprise et la budgtiser
sur les premires annes du plan. Cependant, cette mthode est de porte trs limite. Elle se
caractrise par une certaine lourdeur et un certain formalisme excessif.
b- Le modle LCAG
Ce modle correspond la deuxime grande priode de dveloppement de la pense
stratgique (55-65) et la premire tentative darticuler planification et stratgie. Ce modle a
t labor par les quatre professeurs de lcole de Harvard (Learned, Christensen, Andrews et
Guth en 1965). Il constitue donc le point de dpart conceptuel de la dmarche stratgique
moderne.
Ce modle va reposer sur deux distinctions principales :
- lentreprise en relation avec son environnement
- la formulation dune stratgie et sa mise en uvre
La premire distinction permet de dgager les opportunits et les menaces de lenvironnement
dune part et dautre part, les forces et les faiblesses de lentreprise. Lobjectif de cette
premire distinction est de prciser les domaines dactivit et de comptences distinctives de
lentreprise.
La deuxime distinction permet dvaluer et de dterminer les stratgies possibles, de
formuler les stratgies retenir et de conduire lentreprise prendre en compte les valeurs et
les buts des ses dirigeants.
Le modle LCAG est conu pour des environnements stables, son processus commence par la
formulation de lobjectif gnral de lentreprise et se termine par la mise en uvre de la
stratgie choisie comme le montre le schma suivant :
18
Objectif gnral
Diagnostic interne : forces et faiblesses

Diagnostic externe : opportunits et menaces
Identification des
stratgies alternatives
Responsabilit
sociale de
lentreprise
Prise de dcision de la
stratgie
Valeurs des
dirigeants
Mise en uvre de la
stratgie choisie
Le modle LCAG
Les limites du modle :

- ce modle repose sur un seul objectif gnral, celui de maximisation du profit alors
quil existe plusieurs objectifs
- ce modle suppose une information parfaite et une rationalit complte, alors que
lenvironnement de lentreprise nest pas toujours stable (rationalit limite et
information imparfaite)
- la sparation de la formulation et de la mise en uvre de la stratgie nest pas
toujours raliste
- il nexiste pas une meilleure stratgie mais plusieurs stratgies acceptables
Cest pour tenter de concilier les avantages formels de planification long terme et les
nouveaux concepts du modle LCAG que I .ANSOFF propose la mthode de planification
stratgique.
4- la planification stratgique
Universitaire et dirigeant dentreprise qui fabriquait des avions et de matriels militaires, I
.ANSOFF tait en contact direct avec ladministration amricaine qui dveloppe le systme de
PPBS pour contrler les diffrents corps darme. Son ouvrage va avoir un impact
considrable sur le style managrial des entreprises amricaines ; il va contribuer lgitimer
19
au sein des grandes entreprises la planification qui sacclre en crant des experts. Son
approche est purement normative car elle indique la bonne manire de prendre les dcisions
stratgiques, elle repose aussi sur une philosophie de lattitude stratgique qui doit tre
finalise, volontariste, consciente, ouverte, flexible et anticipatrice. Mais au del, le modle
propos apporte deux choses importantes : la clarification des concepts majeurs en stratgie et
une procdure de dcision stratgique.
Les concepts majeurs
On lui doit la distinction entre dcision stratgique, dcision administrative et dcision
oprationnelle. On lui doit aussi la dfinition de la stratgie comme le choix dune
combinaison de produits et de marchs, cest--dire le fait de choisir une demande et faire une
offre correspondante sachant que chaque couple produit - march dfinit un champ
dactivit pour lentreprise, ce qui doit tre li un concept de segment stratgique.
Procdure de dcision stratgique
La procdure est lensemble de rgles, de mthodes, de techniques permettant de formaliser
une activit donne et de la mener son terme. Il nexiste pas de procdures universelles,
chaque entreprise doit adopter une procdure type son contexte particulier, son
organisation. Cependant, il y a une procdure qui sest impose, dveloppe par I. ANSOFF,
que lon peut divise en cinq phases :
1- lanalyse et le diagnostic de la position stratgique
2- les objectifs gnraux de lentreprise
3- le plan stratgique
4- le plan oprationnel
5- la budgtisation et la ralisation
Le schma suivant prsente le dveloppement de ces cinq tapes de la procdure de dcision
stratgique.
20
Opportunits et
contraintes de
lenvironnement
Forces et faiblesses
de l entreprise
Diagnostic de
la position
stratgique
Missions,
finalit de
lentreprise
Objectifs
gnraux
Analyse de
lcart
stratgique
Recherche des
stratgies
Slection de la
stratgie
efficace
Allocation des
ressources
Programmes
dtaills
Arbitrages et
programmes
dfinitifs
Budgets
Ralisation
contrle
21
Dans la premire phase, il sagit danalyser et de diagnostiquer la position stratgique de

lentreprise et de son environnement. Lidentification des contraintes et des opportunits de
lenvironnement et les forces et les faiblesses de lentreprise est effectue laide dun
systme de check-lists. Ce systme permet de mettre en vidence les dsquilibres au sein du
fonctionnement de lentreprise.
La deuxime phase reprsente lexpression de la politique gnrale de lentreprise. Autrement
dit la finalit et les missions que le groupe dirigeant assigne lentreprise compte tenu des
jeux de pouvoir entre les diffrents acteurs qui vont influencer les objectifs de lentreprise, ce
qui va se traduire en objectifs gnraux prcis pour servir de guide laction.
La troisime phase correspond au plan stratgique qui consiste tout dabord confronter les
objectifs aux lments de diagnostic pour mettre en vidence un cart stratgique entre la
position quatteindra vraisemblablement lentreprise si on la laisse voluer naturellement et la
position souhaite par lentreprise. Aprs avoir analys lcart stratgique on recherche les
stratgies, on la slection la stratgie la plus efficace et on finit par lallocation des ressources.
La quatrime phase est celle du plan oprationnel dans laquelle lentreprise va traduire en
programmes dtaills les actions ncessaires la mise en place des manuvres stratgiques
retenues et sassurer de leur faisabilit financire.
La cinquime et dernire phase est celle de la budgtisation et la ralisation des options
stratgiques. La premire anne du plan donne lieu un plan chiffr et dtaill valu
financirement et qui concerne lengagement des dpenses et la dtermination des
responsabilits.
En rsum, cette approche dANSOFF restait trop thorique, elle se voulait exhaustive ce qui
la rendait trs difficile appliquer. Ce sont les cabinets de conseil en stratgie qui vont
instrumentaliser cette mthode avec la cration doutils danalyses spcifiques et
apparemment trs simple utiliser telles que les mthodes danalyse de portefeuille
dactivits ds le milieu des annes soixante.
Les avantages de la mthode
- cette mthode facilite beaucoup la gestion et lorganisation du changement
- elle trace un dveloppement cohrent lentreprise : il y a une cohrence verticale
entre les diffrents niveaux de dcisions et une cohrence horizontale entre les
diffrentes activits de lentreprise
- elle amliore les performances du systme managrial de lentreprise
Les inconvnients de la mthode
- mthode trop formaliste, bureaucratique
- elle se limite la sphre conomique et financire, or de plus en plus dautres
dimensions de lentreprise joue un rle important
- il est trs difficile de prendre en compte les changements
- le respect exagr du plan (mthode trs rigide)
En stratgie dentreprise, il faut toujours garder des degrs de libert si on veut que le plan
remplisse ses objectifs. Dans cette mthode il y a une routine qui sinstalle, or on ne planifie
pas pour produire un plan mais pour mieux agir.
Dans un contexte conomique stable o la prvisibilit est possible, les calculs sont possibles,
cette mthode ne pose pas de problmes. En revanche, dans un environnement instable et
turbulent la mthode de planification stratgique prsente des inconvnients. Or le contexte
qui merge au dbut des annes 80 est un contexte de fortes turbulences, cest--dire un
contexte o les entreprises peuvent de plus en plus faire des extrapolations de tendances
possibles
22
Cette nouvelle donne va tre un des facteurs contribuant lmergence dune nouvelle
approche plus souple : la mthode de management stratgique.
5- Le management stratgique
1- lvolution du contexte concurrentiel
Le dbut des annes 80 est marqu par un contexte conomique fortement mondialis, une
course intensive la technologie et une acclration du progrs technique. Ce contexte
mergeant est marqu aussi par larrive de nouveaux acteurs qui vont affecter le
fonctionnement de lentreprise tels que : les mdias, les collectivits locales, les organismes
internationaux (le rle de lOMC).
La crise de 1974 fut le dclenchement des mutations, dtruit les chances de croissance qui ont
t traces par la planification stratgique ; cette crise rvle la fragilit dactivits trop
diversifies, la vulnrabilit des leaders occidentaux face aux stratgies de conqutes des
entreprises japonaises.
En rsum, les annes 80 sont marques par environnement de plus en plus concurrentiel,
instable et imprvisible qui ncessite de la part de lentreprise dautres rponses stratgiques.
2- les rponses stratgiques
La rationalisation : la crise de 1974 puis son approfondissement vont conduire les
entreprises une remise en cause en profondeur, de nombreuses entreprises abandonnent leurs
stratgies ambitieuses long terme au profit dune gestion plus oprationnelle court terme.
Cette priode est propice des stratgies de recentrage appeles stratgies de convergence des
entreprises vers leur mtier principal.
Linternationalisation acclre
Les stratgies technologiques
Les stratgies dalliance
A la fin des annes 80 et dbut des annes 90 on constatait lapparition dune littrature
abondante en management qui prconise le retour aux mtiers de base, lcoute du client, les
structures simples et lgres et la ractivit. Lexemple le plus clbre est celui de louvrage
le prix de lexcellence avec le secret des meilleurs entreprises de T. PETERS et R.
WATERMAN en 1983.
Durant la fin des annes 90, cette littrature a commenc tre critique dans un ouvrage de
Richard TANNER PASCAL les risques de lexcellence en 1992. Il part du constat quil
nexiste aucune mthode infaillible pour mesurer la difficult de maintenir la vie dune
entreprise.
3- lavnement du management stratgique
Ds le milieu des annes soixante dix, un nouveau cadre danalyse cherchait :
- dpasser les limites de la planification stratgique
- tenir compte du nouveau contexte environnemental
- mieux articuler stratgie et management
- mieux tenir compte de la variable organisationnelle
En tenant compte de ces diffrents lments, on peut remarquer que lentreprise doit tre
toujours lcoute de plusieurs acteurs. Le champ stratgique est donc largi, les procdures
doivent tre assouplies et lentreprise sidentifie une organisation humaine.
Un champ stratgique largi est expliqu par le fait que le management stratgique tient
compte de trois dimensions quant lanalyse stratgique de lentreprise : une dimension
technico-conomique, une dimension socio-politique et une dimension organisationnelle
(Thitart, 1990).
23
La dimension organisationnelle renvoie lorganisation des activits et du travail, la

cohrence de lentreprise et par consquent lexistence des rgles et procdures qui rgissent
une organisation. En revanche, la dimension socio-politique renvoie la gestion des
ressources humaines, au problme de pouvoir, de conflit lintrieur de lorganisation.
Cependant, lentreprise est tout la fois une organisation de production, une structure sociale
organiser et une institution politique par rapport au systme global.
En guise de conclusion, le management stratgique constitue le cadre conceptuel de la
pense stratgique, au cours des annes quatre vingt et quatre vingt dix, de nombreux
chercheurs ont enrichi les approches et les outils de la stratgie de mme que les cabinets de
conseils en stratgies.
On peut dire que les objectifs des dveloppements stratgiques des annes soixante et soixante
dix (construction des modles analytiques complets et normatifs et llaboration des outils
simples danalyse) ont t plus au moins abandonns car le domaine de la stratgie a t
influenc et secou par des phnomnes de modes. La planification stratgique na jamais t
compltement abandonne, cependant il faut noter que cette mthode a aussi corrig certains
de ses excs :
- en donnant beaucoup plus daspect la dcentralisation
- les mthodes deviennent de plus en plus des outils daide au raisonnement
(benchmarking : conserver les meilleures entreprises dans un secteur dactivit et
sapproprier ce qui fait leur meilleur avantage concurrentiel)
24

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ENCG-Settat- CFCD, Master en management des ressources humaines, Cours Thories des

organisations, enseignant responsable : B.MOKHTARI

Les diffrentes approches organisationnelles

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La volont daider le subordonn ds quil rencontre une difficult, plutt que de

Pour raliser ces objectifs, lorganisation

Les besoins majeurs

C- Lcole noclassique ou empirique

D- lcole socio - technique

hirarchies plus longues, avec un management par comit, proportion faible de

E- Les approches socio conomiques

Le tableau suivant propose une synthse des apports de lapproche socio-conomique :

G- Les approches les plus rcentes

Spcificit des actifs

Rationalit limite des

Petit nombre dacteurs

- o elle va (se fixer des objectifs) ;

Les mcanismes qui permettent le dveloppement de lentreprise au sein de cette nouvelle

3- La planification long terme et le modle LCAG

Diagnostic interne : forces et faiblesses

Les limites du modle :

Dans la premire phase, il sagit danalyser et de diagnostiquer la position stratgique de

La dimension organisationnelle renvoie lorganisation des activits et du travail, la

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