Amelioration Qualite Service Groupe Banque Populaire PDF

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POUR UNE AMELIORIATION DE LA QUALITE DE SERVICE AU GBP
POUR UNE AMELIORATION DE

LA QUALITE DE SERVICE
AU SEIN
DES AGENCES DU GROUPE
BANQUE POPULAIRE
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SOMMAIRE
PREAMBULE : ............................................................................................................. 4
PROBLEMATIQUE : .................................................................................................... 5
OBJECTIFS :................................................................................................................ 6
I : LETUDE DE MARCHE ............................................................................................ 7
1 : Objectif ................................................................................................................... 7
3 : LECHANTILLON .................................................................................................... 7
3 : LE QUESTIONNAIRE ............................................................................................. 8
4 : LANALYSE DES RESULTAS DE LETUDE QUANTITATIVE : ............................ 8

A : ltude de llimportance ............................................................................................ 8
B : Ltude de la satisfaction : ..................................................................................... 13
5 : ANALYSE DES RESULTAS DE LETUDE QUALITATIVE : ................................ 21
6 : RECOMMANDATIONS : ....................................................................................... 25
II : LETUDE MATRICIELLE ...................................................................................... 26
1: La MATRICE ADL : ................................................................................................ 26
2 : LA MATRICE BCG : ............................................................................................. 27
3 : LE DIAMANT DE PORTER :................................................................................. 30
4 : MATRICE PORTER- Les 5 forces : .................................................................... 33
5 : IMPORTANCE & SATISFACTION : ..................................................................... 34
III : LETUDE STRATEGIQUE.................................................................................... 38
IV- PLAN DACTION : ................................................................................................ 40
V : MESURES DE CONTROLE.................................................................................. 41
CONCLUSION ............................................................................................................ 43
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PREAMBULE :
Organisation du Groupe Banque Populaire (GBP) :
Le GBP est organis en Crdit Populaire du Maroc qui comprend :
- Le CPM (rgi par la Loi 12/96 du 17 octobre 2000 portant rforme du Crdit
Populaire du Maroc) et compos de :
o la Banque Centrale Populaire (tablissement de crdit organis sous le statut

de socit anonyme.
o 11 Banques populaires rgionales (banques de forme cooprative capital

variable Directoire et Conseil de Surveillance).
- Trois fondations :
La fondation pour le micro crdit
La fondation Education et Culture
La fondation pour la cration dentreprise
- Les filiales.
Avec plus de 9000 employs et 3 millions de clients, le GBP dispose au 31/12/2009 dun
rseau local de 857 agences et de 949 GAB et est prsent ltranger dans 4 rgions (Europe,
Afrique, Moyen Orient et Amrique du Nord) sous forme de filiale bancaire (Chaabi Bank) et
de Bureaux de reprsentation.
Avec un PNB de 9 milliards de dhs, et un rsultat net consolid de 2.9 milliards de dhs en
progression de 8% fin 2009, le GBP consolide son positionnement en tant que grand Groupe
multi-mtiers et Banque leader de rfrence comptitive et cratrice de valeurs.
Au vu de son statut particulier dans le secteur, le GBP uvre asseoir un modle de

dveloppement stratgique alliant la croissance et la rentabilit de ses activits aux valeurs du
dveloppement durable et de la citoyennet.
Les valeurs de la Banque reposent sur la solidarit, l'entraide et l'intrt commun.
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PROBLEMATIQUE :
Dans un contexte de concurrence acharne face un taux de bancarisation trs faible estim
30% pour une offre bancaire standardise, lefficacit commerciale a investi le cur des
proccupations des Banques au Maroc.
Aussi pour atteindre les objectifs de plus en plus ambitieux, la Banque Populaire adopte-elle
une stratgie qualitative plaant la Gestion de la relation clientle (CRM) comme lun des
principaux axes de dveloppement.
Pour rpondre aux attentes dune clientle de plus en plus exigeante, multi bancarise voire
volatile, la Banque Populaire sest inscrite pleinement dans cette dmarche travers une
structure ddie : LA DIRECTION QUALITE .
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OBJECTIFS :
Nous nous sommes fixes trois objectifs principaux :

1. Etablir un tat des lieux ;
2. Proposer des actions susceptibles damliorer la qualit de service ;
3 Proposer des indicateurs de mesure et de suivi de la qualit de service.
Naturellement nous commencerons par valuer les carts entre la qualit perue par les clients
et celle reue de la part des enqutrices. Ltat de fait qui en ressortira nous permettra de
dresser un diagnostic de la situation.
Les enseignements tirs de cette premire tape nous permettront ensuite de rflchir sur les
actions que la Banque Populaire pourrait mettre en place pour maintenir un niveau optimal de
qualit.
Il sera alors ncessaire de proposer des modalits de suivi des actions entreprendre et des
indicateurs de mesure de lvolution de la qualit de service au sein de la Banque Populaire.
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I : LETUDE DE MARCHE
1 : Objectif
Mener des tudes quantitatives et qualitatives en vue dvaluer la qualit perue et celle reue
par les clients.
2 : Mode opratoire
Ltude quantitative :
Administration dun questionnaire auprs dun chantillon de 30 clients de la Banque
Populaire pour valuer la qualit perue ;
Ltude qualitative :
Enqute mystre mene auprs dun chantillon de 27 agences de la Banque Populaire
Casablanca et Mohammedia afin de juger la qualit reue par trois enqutrices via trois
scnarii.
Questionnaire
Scnarii Etude de cas - GBP Qualit de service.docx
Evaluation de la qualit de service.docx
Mode dvaluation : grille de critres trs dtaille, par souci de pertinence, renseigner par les
enqutrices.
3 : LECHANTILLON
Echantillon de la clientle :
Nous avons choisi un chantillon* de 30 personnes choisies dans lentourage des enqutrices
pour des raisons de commodit.
Afin dtablir un benchmark avec les concurrents directs, nous avons privilgi, les clients BP
ayant un compte chez Attijariwafa Bank (AWB) ou BMCE.
Echantillon des agences :

Nous avons choisi un chantillon* de 27 agences Banque Populaire localises au niveau de
Casablanca et Mohammedia.
* non reprsentatif
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3 : LE QUESTIONNAIRE
Le questionnaire est rparti en deux grands volets :
- Un volet relatif laccueil, au traitement des oprations et la prise en charge des

rclamations ;
- Un volet permettant le benchmark de ces lments par rapport la concurrence
directe.
Le questionnaire a t trait avec le logiciel sphinx. Limportance et la satisfaction ont t

traites sparment.
4 : LANALYSE DES RESULTAS DE LETUDE QUANTITATIVE :
A : Ltude de limportance
Limportance de la qualit de service par rapport laccueil en agence.
1 : Limportance de laspect extrieur : 2 :Limportance de laspect intrieur :
aspect exterieur de l' ag ence1 Aspect interieur de l'agence
16 peu important
6
important
16 trs important
13
1
0
peu important important trs important

24
Laspect intrieur des agences est un facteur auquel les personnes interroges accordent
beaucoup dimportance.
De mme, laspect extrieur de lagence est jug par les personnes questionnes comme
important voire trs important.
Page 8
3 : la gestion de la file dattente :
fille d'attente
27
27
3
0
0
Lorganisation, la gestion et lexistence dun systme de gestion de file dattente sont des
lments qui ont un fort degr dimportance chez la majorit des clients.
4 : Limportance de laccueil :
aceui l (orientation------)
27
peu i mportant im portant trs im portant
Laccueil des clients par le sourire, la disponibilit des agents, le sens de lcoute sont des
valeurs primordiales aux yeux des clients.
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Limportance de la qualit de service par rapport au droulement des oprations
1 : Droulement des oprations :
droulement des oprations
peu important 2
important 12
trs important 16
Lintgralit des clients considre que la qualit de service pour ce qui est de laspect
droulement des oprations est importante voire trs importante.
2 : Dlai de traitement :
dlai de traitement
17
17
11
2
0
36,6% des clients trouvent que le dlai de traitement des oprations est important, 56,7%
pensent que cest trs important, contre 6,2% seulement pour qui cet aspect est peu important.
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3 : Qualit de la prise en charge :
qualit de la pris e en charge
peu important
8
important
trs important
22
La qualit de la prise en charge est juge comme lun des facteurs les plus importants dans le
droulement des oprations.
4 : Qualit de lcoute :
qualit d'ecoute
3
peu important
important
trs important
27
Page 11
90% des personnes interroges juge ce critre trs important.
5 : Ethique et confidentialit :
Ethique et confidentialit
peu important 0
important 4
trs important 26
La qualit de lcoute, lthique et la confidentialit sont des valeurs importantes trs

importantes pour tous les clients que nous avons interrogs.
Limportance de la qualit de service par rapport aux rclamations :
1 : Qualit de la prise en charge de la rclamation :
qual it de l a pris e en charge de la rc
Non rpons e 7
peu important 0
important 2
trs important 21
Les 23 personnes qui ont dj rclam estiment que la qualit de la prise en charge de la
rclamation est trs importante.
Page 12
dlai de traitement de la rc lamation
22
22
1
0
0
Non rpons e peu important important trs important
Le dlai de traitement des rclamations est important voire trs important pour 76% des
clients.
B : Ltude de la satisfaction :
Le degr de satisfaction de la qualit de service par rapport laccueil en agence :

1 : Le degr de satisfaction par rapport laspect extrieur de lagence
Aspect exterieur de l'agence ( loc alisa
13
13
9
8
0
0
trs peu peu s atisfait satisfait trs s atisfait

satisfait
Parmi les 30 clients interrogs 13 sont satisfaits de laspect extrieur de lagence, 9 sont trs
peu satisfaits et 8 sont peu satisfaits.
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2 : Le degr de satisfaction par rapport laspect intrieur de lagence :

Aspect interieur de l'agence (signalisa
12
12
8 8
trs peu peu satisfaisant trs

satisfaisant satisfaisant satisfaisant
A travers ce diagramme, nous constatons que le degr de satisfaction par rapport laspect
intrieur des agences Banque Populaire est trs faible.
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3 : La gestion de la file dattente :
File d'attente ( organisation presence
5
6 trs peu satisfais ant
peu satisfaisant
satisfaisant
trs satisfaisant
10
Le degr de satisfaction de la qualit de gestion de la file dattente varie de trs peu

satisfaisant satisfaisant.
4 : Limportance de laccueil
Aceuil( orientation, disponibilit, co
trs peu satis fais ant 2

peu satis faisant 10
satisfaisant 11
trs satisfaisant 7
11 personnes sur 30 sont satisfaites, 10 sont peu satisfaites, 7 sont trs satisfaites et 2
seulement sont trs peu satisfaites ; ceci sexplique par lexistence ou non dun systme de
gestion de file dattente (en cours de gnralisation lensemble des agences).
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Le degr de satisfaction de la qualit de service par rapport aux traitements des oprations :
1 : Droulements des oprations :
droulement des oprations
trs peu satis fais ant 3

peu satis faisant 4
satisfaisant 18
trs satisfaisant 5
dlai de traitement
2 3
trs peu satisfaisant
peu satisfaisant
satisfais ant
trs satisfaisant
19
Le degr de satisfaction de la qualit de service par rapport aux droulements des oprations
et son dlai de traitement est pour la majorit des clients jug satisfaisant trs satisfaisant.
3 : Qualit de la prise en charge :
Page 16
Qualit de la prise en charge
1
4
trs peu satisfais ant
peu satisfaisant
satisfaisant
5 trs satisfaisant
20
66,6 % des clients sont peu satisfaits de la qualit de la prise en charge, le taux de satisfaction
ne reprsente que 26,6%.
4 : Qualit de lcoute :
Qualit d'coute
1
5
trs peu satisfais ant
peu satisfaisant
satisfaisant
trs satisfaisant
7
17
La mme chose apparat aussi au niveau de la qualit dcoute, le taux des personnes
satisfaites est nettement infrieur aux taux des personnes peu satisfaites.
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5 : Ethique et la confidentialit :
Ethique et c onfidentialit
13 13
13
0
0
trs peu peu satisfaisant trs

satisfaisant satisfaisant satisfaisant
En revanche, au niveau de la qualit de service par rapport lthique et la confidentialit, le

degr de satisfaction est assez lev : 43,3% satisfaits, 43,3% sont trs satisfaits et 13,3%
seulement sont peu satisfaits.
Le degr de satisfaction de la qualit de service par rapport aux rclamations

1 : Avez-vous dj rclam ?
Avez vous dja rclamer?
OUI 9
NON 21
A travers notre enqute, nous constatons que le taux de rclamation est assez faible sur les 30
personnes interroges, 9 seulement ont dj rclam.
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2 : Qualit de la prise en charge de la rclamation :
la qualit la prise en charge de votre
21
21
0
0 0
Non rponse trs peu peu satisfais ant trs

satisfais ant satisfais ant satisfais ant
3 : Dlai de traitement de la rclamation :
delai de traitement de votre rclamatio
Non rponse 21
trs peu satis faisant 1
peu satisfaisant 5
satisfais ant 2
trs satisfaisant 1
5 des 9 clients ayant dj eu loccasion de rclamer ont t peu satisfaits de la prise en charge
de ces rclamations. 1 client seulement juge le dlai comme trs satisfaisant contre 5 qui le
trouvent peu satisfaisant.
Page 19
Fiche signaltique des clients interrogs :
sexe
femini n 18
masculin 12
18 femmes et 12 hommes.
age
moin de 25ans 5
2545ans 13
4565ans 8
plus de 65ans 4
43,3% des personnes interroges ont entre 25 45ans, 26,7% se situent dans la tranche des 45
65ans.
Synthse :
Daprs lenqute que nous avons mene, nous constatons que la qualit de service par
rapport laccueil en agence, au droulement des oprations, la prise en charge des
rclamations est considre par la majorit des clients interrogs comme trs importante. Par
ailleurs, le degr de satisfaction de ces clients vis--vis de ces lments est trs variable dun
client un autre. Le niveau de la qualit perue est donc htrogne.
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5 : ANALYSE DES RESULTAS DE LETUDE QUALITATIVE :
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Lors de visites effectues aux agences HASSANIA et HASSAN II (Mohammedia), les personnes
en charge de linformation et la vente des produits ntaient pas prsentes leurs postes ; le
personnel au guichet ne pouvait renseigner lenqutrice.
Diagramme des comptences :
Le diagramme ci-dessous a t ralis partir des pourcentages obtenus par les 27 agences sur
la base de 6 critres :
Taux de satisfaction
Critres en %
Accueil et prise en charge des visiteurs l'arrive dans l'agence 76,30
Attitudes des agents en contact avec les visiteurs 62,22
Tenue et prsentation des agents en contact avec les visiteurs 78,93
Comportement de l'agent qui vous a pris en charge 77,01
Comptence et professionnalisme de l'agent 80,00
Qualit des locaux 56,81
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Reprsentation graphique
Analyse des rsultats :
Nous remarquons que la comptence et la tenue vestimentaire de lagent arrivent en tte

avec des scores respectifs de 80% et 78 ,93% de taux de satisfaction. Ces deux critres sont
difficiles juger par des clients, aussi le jugement port par les trois enqutrices reste-il
subjectif. La comptence ne peut tre jauge que par des personnes ayant une bonne
connaissance des pratiques et procdures dans le secteur bancaire, et le style vestimentaire est
apprci ou non, en fonction du cadre de rfrence de lenqutrice.
Le comportement de lagent, laccueil et prise en charge du client ralisent quant eux un

score respectif de 77,01% et 76,30% de taux de satisfaction. Ceci dit une grande disparit
existe entre les agences de lchantillon visit.
Ces rsultats levs manent du calcul de la moyenne des scores totaliss par
lensemble des agences.
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Les carts plus quvidents concernent lattitude des agents et la qualit des locaux,
respectivement 62,22% et 56,81%, la disparit entre les agences sur ces deux points est
fortement lie la zone de chalandise desdites agences et la typologie de leur clientle.
Exemple : agence El Alia Mohammedia VS agence route Mekka Casablanca.
6 : RECOMMANDATIONS :
Suite aux rsultats des tudes de march, trois domaines dintervention ont t
identifis. Ils se dclinent en actions comme suit :
Aspect Comportemental :
- Intgrer la qualit de laccueil dans lvaluation des performances :

- Mise en en place dun systme de sanctions positives et ngatives collectives ou
individuelles avec un impact sur la prime dintressement ;
- Suivre en permanence le traitement des rclamations ;
- Instaurer la culture des bonnes pratiques en benchmarkant sur la meilleure agence et
mettre au niveau le rseau.
Aspect gestion du flux de la clientle :
- Gnraliser le systme de gestion de la file dattente en tenant compte des spcificits des
agences ;
- Amliorer lquipement des clients en cartes montiques et produits e- banking pour
dcongestionner les agences ;
- Instaurer la polyvalence des agents.
Aspect formation et comptence :
- Multiplier la formation du personnel en contact la culture des bonnes pratiques :

techniques daccueil, de lcoute, les sensibiliser par rapport limpact de limage perue
par la clientle sur sa satisfaction globale ;
- Former continuellement les agents de manire favoriser leur polyvalence ;
- Rvaluer les critres et profil du personnel front office recruter ;
- Permettre au personnel des agences performantes (en terme de qualit de service) de
mettre niveau les autres agences.
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II : LETUDE MATRICIELLE
1: LA MATRICE ADL :
La matrice ADL propose une analyse sur la position concurrentielle et la maturit du

march ; dans notre tude il sagit de la qualit de service au sein des agences Banque
Populaire par rapport aux deux concurrents directs la BMCE et AWB.
TABLEAU MATRICE ADL

BANQUE POPULAIRE ATTIJARIWAFABANK BMCE
Facteur cl de Note Note Note Note
succs Pondration entreprise pondre entreprise Note pondre entreprise Note pondre
Accueil et prise
en charge 9 5.5 49.5 7.8 70.2 8 72
Attitudes des
agents 9 6.2 55.5 7.5 67.5 7.5 67.5
Tenue et
prsentation
agents 8 6 48 8 64 8.5 64
Comportement
agents 10 6.5 65 7 70 7.5 75
Comptence et
professionnalisme 9 7.25 65.25 6.5 58.5 8 72
TOTAL 45 34.45 283.55 36.8 330.2 39 350.5
Note ADL 0.63 Note ADL 0.73 Note ADL 0.78
Positionnement Concurrentiel FORT FORT FORT
Positionnement Sectoriel CROISSANCE CROISSANCE CROISSANCE
Construction de la Matrice :
Cinq critres nous ont parus fondamentaux savoir :

- Laccueil et la prise en charge,
- Lattitude des agents,
- La tenue et la prsentation des agents,
- Le comportement
- Les comptences et le professionnalisme.
Ainsi, dans le questionnaire administr aux clients, le 4me pav traite de limportance des
facteurs cls ci-dessus (pondration) pour les clients BP et la perception par des clients BP
quils soient ou non clients de AWB ou de la BMCE au niveau de ces deux banques (note par
banque).
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Analyse des rsultats :
Daprs cette matrice nous remarquons que mme si les trois banques ont un fort
positionnement concurrentiel, nous pouvons tout de mme tablir le classement suivant :
BMCE, AWB puis BP. Le score ralis par la Banque Populaire sexplique par les
retombes positives de la dmarche qualit qui consiste principalement offrir un service de
qualit optimal et amliorer continuellement, depuis 3 ans, les prestations offertes la
clientle.
A cet effet plusieurs mesures ont t mises en place au niveau de la Banque Populaire,
notamment :
- La formation du personnel du front office sur les techniques daccueil en agence, de
lcoute et daccueil tlphonique ;
- Le dploiement dun systme de gestion de file dattente ; mise en place doutils
informatiques pour la gestion efficace des rclamations.
2 : LA MATRICE BCG :
Il y a lieu de noter que lanalyse BCG est limite 3 banques dans la mesure o comme
mentionn prcdemment quAWB et la BMCE sont les concurrents directs de la Banque
Populaire.
Source BANK AL MAGHRIB

Chiffres en millions de DH
Page 27
Reprsentation graphique :
Lecture et Analyse - Position de la BANQUE POPULAIRE
Croissance relativement faible dans un march forte croissance.

Malgr des performances financires, le Groupe se maintien pour la 3me anne conscutive
dans le quadrant poids morts et ce, malgr :
27% et 23% de parts de march respectivement en dpts clientle et en crdits de
lconomie ;
850 agences, comme tant le rseau bancaire le plus large au Maroc ;
Des parts de marchs dans les rgions oscillant entre 30 et 70%.
-Recommandations
Consolider la position de leader de la banque de dtail ;
Soutenir le positionnement sur le march de l'entreprise ;
Poursuivre l'action de croissance externe visant une part de march cible des filiales de
25 pc ;
Valoriser la mission de banque citoyenne travers les trois fondations :
- La FBPCE qui uvre dans le domaine de la cration d'entreprises ;
- La FBP pour le micro crdit ;
- La FBPEC pour la promotion de la culture et l'art.
Lecture et Analyse - Position de la BMCE BANK
Rgression en 2007, 2008 et 2009 dans un march en forte croissance.

Ayant souffert du cot du risque sur le march domestique qui se monte 1,13 milliard de
DH, la BMCE quitte le quadrant dilemmes et sinstalle depuis en 2009 dans le quadrant
Poids mort , ainsi on peut remarquer :
Page 28
- Leffondrement du rsultat net de 53,7% en 2009 d limpact des crances en

souffrance;
- Les parts de march sur les dpts, y compris ceux des socits de financement, nont
progress que de 0,39 point, 14,56%. Sur les crdits, elles se sont en revanche
dprcies de 0,27 point, 12,83%.
Recommandations - BMCE Bank

- Dvelopper le march subsaharien via Bank Of Africa dont elle dtient un peu plus de
42 % du capital ;
o Lobjectif est de doubler le capital de BOA Group sur la priode 2010-2012 ;
o Porter les fonds propres 200 millions deuros ;
- Dvelopper ses parts de march sur le march marocain domestique ;
- Rorganiser la Banque autour de la gestion plus accrue du risque, la filialisation du
recouvrement et la refonte des processus organisationnels et dinformation.
Lecture et Analyse - Position de ATTIJARIWAFA BANK
Une volution continue des parts de march et une progression du PNB

La banque se situe pour la seconde anne conscutive dans le quadrant vedettes avec des
parts de march en progression dans un march en forte croissance.
Le PNB a enregistr une progression significative entre 2007 et 2009 ;

Le PNB consolid a bnfici de la performance soutenue des diffrents mtiers du
groupe et plus particulirement de deux lments :
o La hausse de 22,6% du PNB de la Banque de Dtail l'International (contribue
hauteur de 15,1% au PNB) ;
o L'accroissement de 67,9% du PNB de l'Assurance, (contribue hauteur de
13,1% au PNB).
- La progression du PNB est galement due la plus-value dgage de la cession d'une
partie de Wafasalaf et du Crdit du Maroc au Groupe Crdit Agricole S.A (France) ;
- La part de march en termes de ressources au Maroc sest tablie 26.1%.
Recommandations - ATTIJARIWAFA BANK
- Au niveau national : Poursuite du dveloppement sur toutes les lignes mtiers de la

banque classique, des filiales para-bancaires et des activits de march ;
- Sur le plan rgional : Confirmation de la politique de croissance et assise de la
stratgie dans tous les pays o la banque est prsente.
Page 29
3 : LE DIAMANT DE PORTER :
GBP
Stratgie et structure du Groupe Banque Populaire et de la concurrence :
- Le GBP est organise en Crdit Populaire du Maroc qui comprend (la Banque
Centrale Populaire et 11 Banques populaires rgionales), ainsi que trois fondations et
plusieurs filiales.
o Les Plus : large assise financire, grande notorit, autonomie rgionale, 1er
rseau bancaire national, 1er rseau GAB, systme dinformation performant,
management jeune et dot dexpertise mtiers, fort investissement en
formation du personnel.
o Les Moins : Absence de CRM, absence de filiale bancassurance

(Maroc Assistance Internationale limite certaines activits),
insuffisance de la synergie avec les filiales, problme dimage,
dfaillance de la communication, effectif globalement g, faiblesses
au niveau de la gestion des ressources humaines (niveau et carts des
salaires, absence de gestion de carrires
Page 30
Stratgies du GBP :
o Stratgie dextension au Maroc (agences, acquisition dune Banque

daffaires et dune socit de leasing) et ltranger (agences Chaabi
Bank) ;
o Stratgie de diversification des produits et services bancaires ;
o Stratgie de culture intensive ;
o Stratgie de Marketing diffrenci ;
o Stratgies Push and Pull
Stratgies des concurrents directs :
Configuration du secteur bancaire : secteur particulirement concurrentiel rparti en

3 groupes : les 3 premiers savoir AWB, GBP et BMCE, les filiales de banques
franaises et les autres banques.
Stratgies AWB :
o Stratgie de Marketing diffrenci : organisation en Banque de dtail
et Banque de lEntreprise, filialisation de certains domaines dactivit (ex :
immobilier-Wafa Immobilier) ;
o Stratgie de diversification des produits bancaires : mise en march de
nouveaux produits et services orients packaging avec des offres extra
bancaires ;
o Stratgie dextension du rseau au Maroc et ltranger (notamment en Europe
et en Afrique) ;
o Stratgie de lutte concurrentielle notamment sur les marchs MDM et
Corporate.
o Stratgies Push and Pull : Forte prsence par la communication et
lvnementiel.
Stratgie BMCE :
o Stratgie dextension du rseau au Maroc et ltranger en particulier
en Afrique- La nouvelle signature, notre monde est capital, marque
la dimension internationale de la banque ;
o Stratgie de Marketing diffrenci: dynamisation des pratiques
commerciales, de management du rseau de distribution et rvision de
la politique des ressources humaines (mobilit, gestion des carrires,
formation, rmunration variable dans le rseau) ;
o Stratgie de diversification des produits bancaires : mise en march de
bancaires ;
o Stratgie de culture intensive - Cap client : spcialisation du rseau.
Page 31
Facteurs de Base :
- Assise financire importante : Rsultat net consolid de 2.9 Milliards de Dhs

fin 2009 ;
- Portefeuille clientle : 3 millions de clients ;
- Ressources humaines : 9000 employs avec une politique de rajeunissement
des effectifs ;
- Offre : une gamme de produits large et rpondant aux besoins et spcificits
de chaque segment de clientle (des segments prioritaires selon une
classification basique) ;
- Rseau de distribution important : Au Maroc 857 agences et 949 GAB et
ltranger 25 agences Banque Chaabi du Maroc, 10 Bureaux de reprsentation
et 2 filiales en Afrique.
Demande :
- Une demande spcifique dcline par segment pour les cinq marchs : LIB
(low income banking), Particuliers locaux, MDM, Professionnels et les
Entreprises ;
- Evolution du comportement des clients bancaires : clientle de plus en plus
exigeante et avertie. Au-del de la proximit de la banque, la clientle
recherche la qualit des produits et services offerts, la qualit de service,
lcoute, une tarification adapte, laccs linformation et un service aprs
vente. Les clients sont galement la recherche dune personnalisation de
loffre et de la relation ;
- Un faible taux de bancarisation soit 30% montre que le secteur est trs
porteur.
Industries apparentes :
- Tlcommunication ;
- Compagnies dassurances : CNIA, MCMA ;
- Fournisseurs de GAB : Wincor-Nixdorf et NCR ;
- Agences de communication : SHEMS ;
- Agences de consulting.
Page 32
4 : MATRICE PORTER- Les 5 forces :
Nouveaux entrants :
Lecture fournisseurs : Poste Maroc reprsente un concurrent Lecture clients :
De part son prendre en compte sur le march LIB et la Globalement, les clients ont
positionnement, la BP clientle des particuliers entre de gamme. peu de pouvoir sur la
dtient un rapport de Les autres ne reprsentent pas un rel tarification. Toutefois, la
force avec ses danger clientle haut de gamme tous
fournisseurs marchs confondus, les
Toutefois, lEtat reste entreprises importantes, ainsi
Poste Maroc
omniprsent et impact que les actionnaires, les
Banques espagnoles
fortement la politique prescripteurs et les membres
telles que CAJA
de lInstitution du conseil de surveillance
CANARIAS
bnficient de conditions
prfrentielles
Menace de nouveaux
entrants
CONCURRENTS
Etat
Actionnaires
FOURNISSEURS
Concurrents directs :
Bank Al Maghrib AWB-BMCE Particuliers
CLIENTS
Office des Concurrents sur locaux

changes certains segments : MDM
CMI filiales franaises et Professionnels
SWIFT CIH-CAM-CITI Entreprises
EUROGIRO BANK ARAB
FournisseursGAB BANK
Produits de substitution
Socits financement :
Concurrents : SALAFIN-EQDOM- Produits de substitution :
En gnral et sur lensemble SOFAC-WAFASALAF- Ce sont des concurrents
des marchs, la Banque Page 33
CETELEM directs sur des activits
Populaire tablit Bureaux reprsentation : prcises savoir
continuellement des CAIXA-CAJA
assurance, transferts,
benchmark de tous les CANARIAS
change manuel, crdits
5 : IMPORTANCE & SATISFACTION :
La matrice importance&satisfaction consiste croiser limportance et la satisfaction des

diffrents critres valus par les clients.
Page 34
CRITERES DEGRE D'IMPORTANCE DEGRE DE SATISFACTION DECISION
Accueil
Aspect
extrieur de
l'agence 2,5 2,1 AMELIORER
Aspect
intrieur de
l'agence 2,9 1,96 AMELIORER
File d'attente 3 2,33 AMELIORER
Accueil AFFIRMER &
physique 3 2,58 VALORISER
Moyenne 2,9 2,2 AMELIORER
Traitement des oprations
Droulement
des AFFIRMER &
oprations 2,35 2,85 VALORISER
Dlai de AFFIRMER &
traitement 2,61 2,71 VALORISER
Qualit de la
prise en
charge 2,76 2,4 AMELIORER
Qualit
d'coute 2,9 2,46 AMELIORER
Ethique et
AFFIRMER &
confidentialit 2,85 3,2 VALORISER
AFFIRMER &
Moyenne 2,7 2,7 VALORISER
Traitement des rclamations
Qualit de la
prise en
charge des
rclamations 2,875 2,25 AMELIORER
Dlai de
traitement
des
rclamations 3 2,375 AMELIORER
Page 35
Reprsentation graphique :
LA MATRICE IMPORTANCE SATISFACTION
I 3
M
P
O
R
T AMELIORER VALORISER&AFFIRMER
A
2
N
C
E
SURVEILLER
MAINTENIR
1
1 2 ,5 3
SATISFACTION
Critres
Aspect extrieur de l'agence
Aspect intrieur de l'agence
File d'attente
Accueil physique
Droulement des oprations
Dlai de traitement
Qualit de la prise en charge
Qualit d'coute
Ethique et confidentialit
Qualit de la prise en charge des rclamations
Dlai de traitement des rclamations
Page 36
Lecture :
Daprs ce graphique, nous constatons que tous les critres valus chez les clients ont un
degr dimportance assez lev (suprieure 2) par contre leur degr de satisfaction reste trs
variable ce qui nous mne a dire que prs des 2/3 de ces critres doivent tre amliors alors
que leffort de valorisation et daffirmation porterait seulement sur le tiers restant.
Analyse et recommandations :
Ainsi, les critres jugs trs importants mais dont le niveau de satisfaction est moyen voire
mdiocre doivent faire lobjet dactions cibles afin de rpondre des normes satisfaisantes.
La gestion de la file dattente, laccueil physique, le droulement et le dlai de traitement des

oprations, le traitement des rclamations sont des critres qui ont t jugs assez satisfaisants
ce qui nexclut pas le dploiement defforts supplmentaires pour un rsultat suprieur.
Il ressort globalement que pour atteindre la satisfaction optimale, un travail important reste
dployer pour donner une meilleure valeur ajoute lensemble de ces critres et amliorer de
manire significative la qualit de service offerte la clientle.
Page 37
III : LETUDE STRATEGIQUE
Le GBP porte ses efforts de dveloppement sur les produits et services et sur les marchs.
Daprs la matrice dIgor ANSOFF, le GBP se trouve dans les combinaisons suivantes en
fonction des marchs et segments de clientle :
1. Produit actuel pour un march actuel = stratgie de pntration
2. Produit actuel pour un march nouveau = extension du march
3. Produit nouveau pour un march actuel = dveloppement du produit
4. Produit nouveau pour march nouveau = diversification
I : La demande sur le secteur bancaire est constitue des :
o Consommateurs actuels du produit : population bancarise (particuliers locaux

et Marocains du Monde), des professionnels et des entreprises ;
o Les non-consommateurs relatifs : population non bancarise, cause de la
thsaurisation ou de lloignement gographique vis--vis desquels la Banque
Populaire est trs active dans le cadre de la bancarisation (mise en place en
2009, dune structure LIB) ;
Page 38
o Les non-consommateurs absolus : population ayant des convictions religieuses

contre la bancarisation. L aussi, la Banque Populaire est active : mise en place
dune offre de produits dits islamiques ou produits alternatifs ;
o La demande actuelle du GBP est constitue de clients particuliers, MDM et
professionnels ainsi que dentreprises dtenteurs de produits montique, de
bancassurance, dpargne, e-banking, de placement, dengagement,
dinvestissement,. ;
o La demande actuelle de la concurrence est similaire, une marge davance de
trois mois sur le lancement de nouveaux produits se fait alternativement entre
les banques ;
o La demande potentielle du secteur est constitue quant elle des clients du
secteur bancaire augmente des non consommateurs relatifs.
I. Les Stratgies du GBP :
Le GBP est challenger sur un march o AWB est leader et la BMCE est suiveur.
- Stratgie dextension :
o Extension du rseau au Maroc et ltranger : en 2009, au Maroc, 105

agences ouvertes et installation de 123 GAB et ouverture ltranger de 3
succursales en Espagne, Italie et Pays Bas et 13 agences Chaabi Bank du
Maroc sur 5 pays ;
o Acquisition dune banque daffaires Uplines Group et renforcement de la
filiale Chaabi Leasing par lacquisition de Maroc Leasing ;
- Stratgie de diversification des produits bancaires : mise en march de

bancaires et dveloppement du transactionnel e-banking de la banque
multicanale, de la banque distance ;
- Stratgie de culture intensive en particulier sur la Banque de dtail :

construction de la GRC, dveloppement doutils de suivi de la clientle,
dveloppement de la fonction Animation Rseau, reengineering et
dlocalisation des activits du Back Office, refonte du systme dinformation,
lancement du Centre de Relation client, la qualit de service rige en axe
stratgique ;
- Stratgie de Marketing diffrenci : rorganisation interne notamment par la

mise en place de trois Business Unit, ramnagement des fonctions supports ,
cration et spcialisation de plusieurs agences en Centre daffaires, refonte du
systme dinformation ;
- Stratgie de lutte concurrentielle notamment sur le march Corporate et de lentreprise
Page 39
IV- PLAN DACTION :

Responsable Timing Etat
N Action Domiciliation
de laction davancement
Aspect comportemental
Mettre en place des sanctions positives et ngatives collectives et/ou Ressources
1
individuelles Humaines
Intgrer la qualit de laccueil dans lvaluation des performances : mise en
2 place dun systme de classement trimestriel des meilleures agences avec des Marchs
rcompenses aux agents ex : meilleur agent en accueil
Instaurer la culture des bonnes pratiques : benchmarker sur la meilleure
3 Qualit
agence au niveau du rseau
Suivre en permanence le traitement des rclamations et linstauration dun
4 Qualit
barme de sanctions
Aspect Gestion du flux de la clientle
Amliorer l'quipement des clients en cartes montiques et produits e-banking,
5 Rseau
pour dcongestionner les agences
6 Instaurer la polyvalence des agents Organisation
Gnraliser le Systme de gestion de file dattente en tenant compte des
7 Organisation
spcificits des agences
Aspect Formation et Comptence
Multiplier la formation du personnel en contact aux techniques daccueil, de
8 lcoute et sur limportance de limage perue par la clientle et son impact Formation
sur la satisfaction de cette dernire
Ressources
9 Amliorer la qualit du recrutement du personnel agences
Humaines
Benchmarker sur les meilleures agences au niveau du rseau : utiliser le
10 Rseau
personnel de ces agences pour des actions de formation
Page 40
V : MESURES DE CONTROLE
Afin de pouvoir suivre de manire continuelle et efficace lvolution de la qualit de service
offerte la clientle, nous proposons de mettre en place un baromtre de qualit.
Ce dernier sera aliment par deux sources principales:
Les rclamations ;
Les enqutes
I : LES RECLAMATIONS :
Pour prendre en charge efficacement les rclamations, il faudrait exploiter les informations
collectes au niveau du Systme de Gestion des rclamations. En effet, celui-ci centralise
lensemble des rclamations saisies obligatoirement par le rseau. La Direction Qualit
accde quotidiennement cet outil. Ainsi, des bilans par nature de rclamations devraient tre
tablis priodiquement.
Nous proposons de zoomer sur les rclamations relatives la qualit de service et en faire
ressortir les agences concernes.
II : LES ENQUETES :
- Nous disposons de trois types denqutes pour alimenter le baromtre de

qualit :
Les enqutes de satisfaction clientle : raliser priodiquement par march voire sous
segments de clientle pour mesurer lvolution de la qualit de service ;
- Les enqutes mystres raliser priodiquement pour valuer les carts de la qualit
de services par rapport aux visites prcdentes ;
Les enqutes thmatiques relatives aux :
o Comptes inactifs : existence dapplicatif permettant lidentification de
ces comptes. Proposition de raliser des tudes priodiques auprs dun
chantillon de cette clientle pour tudier les motifs de non
mouvements de ces comptes ;
o Fermetures de comptes linitiative du client : existence dapplicatif
permettant lidentification de ces comptes. Proposition de raliser des
tudes priodiques auprs dun chantillon de cette clientle pour
tudier les motifs de clture de leurs comptes.
III : Livrables :
- Au rseau :
41
Notation et classement des agences.
- Du rseau :
Elaboration et suivi de Plans dactions agence.
42
CONCLUSION
Lors du dmarrage de ce projet, nous navions pas rellement ralis la profondeur de la

thmatique et la charge de travail que reprsentait la proposition de pistes damlioration. En
effet, sur les quatre personnes que compte le Groupe trois dentres elles navaient jamais
pouss la porte dune agence Banque Populaire. Aussi, la premire proccupation a t de se
familiariser avec lInstitution. Ce qui a permis un fort retour dexpriences positives.
Toutefois, nous avons t confrontes trois problmatiques majeures : celles lies la

reprsentativit de lchantillon interrog, la pertinence des outils danalyse et enfin
lhtrognit de lquipe.
En effet, la non reprsentativit des chantillons de clientle et dagence aurait pu biaiser les
rsultats, en fait, les tudes ralises refltent assez fidlement les rsultats des enqutes que
mne priodiquement la Banque Populaire. Ainsi, pour des contraintes de temps et de
logistique, nous avons concentr notre tude :
- Sur laxe Casablanca-Mohammedia : en loccurrence la BPR de Casablanca alors que
la Banque Populaire compte 10 autres Banques Populaires Rgionales ;
- Un nombre trs restreint dagences : 27 sur un total de 159 agences de la BPR de
Casablanca et de clientle interroge, 30 clients sur un total de prs dun million de
clients des particuliers.
De plus, les matrices utilises prsentaient des limites en terme de pertinence par rapport la
problmatique traite. Une seule matrice apportait des pistes amliorer savoir lADL.
Aussi, pour complter lanalyse matricielle, avons-nous opt pour lintroduction dune
nouvelle matrice Importance/Satisfaction.
Enfin, le groupe de travail provenant de mtiers diffrents et la prsence dun cadre dirigeant
de la Banque Populaire ayant accs des informations confidentielles posait un problme
dthique. Ainsi, avons-nous contourn le problme en prenant comme point de dpart les
rsultats des tudes ralises sur le terrain pour tablir un plan daction la lumire de ces
lments.
Cependant, et dans loptique dune complmentarit du baromtre de qualit, il y a lieu de

mettre en place des indicateurs de mesure SMART.
Lors de ladministration du questionnaire la clientle, nous avons not que 9 clients

seulement sur 30 avaient prsent une rclamation alors que le niveau de satisfaction sur
certains aspects relatifs la qualit de service ntait pas optimal. Nous nous posons
aujourdhui la question suivante : Pourquoi les clients ne rclament-ils pas ? Serais-ce par
absence de supports adquats de rclamation ou/et par culture de laxisme ou dfaitisme (la
demande naboutirait pas). Mais ceci est une toute autre problmatique
43
Bibliographie :
Marketing management, Kotler/Dubois
Webographie :
www.gpb.ma
www.bmcebank.ma
www.attijariwafabank.com
www.leconomiste.ma
www.lavieeco.com
Sources:
Bank al Maghrib
44
Documents mis disposition par :
http://www.marketing-etudiant.fr
Attention
Ce document est un travail dtudiant,
il na pas t relu et vrifi par Marketing-etudiant.fr.
En consquence croisez vos sources :)
45

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En consquence croisez vos sources :)

POUR UNE AMELIORATION DE

I : LETUDE DE MARCHE ............................................................................................ 7

4 : LANALYSE DES RESULTAS DE LETUDE QUANTITATIVE : ............................ 8

5 : ANALYSE DES RESULTAS DE LETUDE QUALITATIVE : ................................ 21

II : LETUDE MATRICIELLE ...................................................................................... 26

1: La MATRICE ADL : ................................................................................................ 26

2 : LA MATRICE BCG : ............................................................................................. 27

3 : LE DIAMANT DE PORTER :................................................................................. 30

4 : MATRICE PORTER- Les 5 forces : .................................................................... 33

5 : IMPORTANCE & SATISFACTION : ..................................................................... 34

III : LETUDE STRATEGIQUE.................................................................................... 38

IV- PLAN DACTION : ................................................................................................ 40

Organisation du Groupe Banque Populaire (GBP) :

Le GBP est organis en Crdit Populaire du Maroc qui comprend :

o la Banque Centrale Populaire (tablissement de crdit organis sous le statut

o 11 Banques populaires rgionales (banques de forme cooprative capital

La fondation pour le micro crdit

La fondation Education et Culture

La fondation pour la cration dentreprise

Au vu de son statut particulier dans le secteur, le GBP uvre asseoir un modle de

Nous nous sommes fixes trois objectifs principaux :

Scnarii Etude de cas - GBP Qualit de service.docx

Evaluation de la qualit de service.docx

Echantillon des agences :

Le questionnaire est rparti en deux grands volets :

- Un volet relatif laccueil, au traitement des oprations et la prise en charge des

Le questionnaire a t trait avec le logiciel sphinx. Limportance et la satisfaction ont t

4 : LANALYSE DES RESULTAS DE LETUDE QUANTITATIVE :

Limportance de la qualit de service par rapport laccueil en agence.

1 : Limportance de laspect extrieur : 2 :Limportance de laspect intrieur :

aspect exterieur de l' ag ence1 Aspect interieur de l'agence

peu important important trs important

3 : la gestion de la file dattente :

peu important important trs important

peu i mportant im portant trs im portant

Limportance de la qualit de service par rapport au droulement des oprations

1 : Droulement des oprations :

droulement des oprations

peu important important trs important

3 : Qualit de la prise en charge :

qualit de la pris e en charge

90% des personnes interroges juge ce critre trs important.

La qualit de lcoute, lthique et la confidentialit sont des valeurs importantes trs

Limportance de la qualit de service par rapport aux rclamations :

1 : Qualit de la prise en charge de la rclamation :

qual it de l a pris e en charge de la rc

dlai de traitement de la rc lamation

Non rpons e peu important important trs important

Le degr de satisfaction de la qualit de service par rapport laccueil en agence :

Aspect exterieur de l'agence ( loc alisa

trs peu peu s atisfait satisfait trs s atisfait

2 : Le degr de satisfaction par rapport laspect intrieur de lagence :

trs peu peu satisfaisant trs

3 : La gestion de la file dattente :

File d'attente ( organisation presence

Le degr de satisfaction de la qualit de gestion de la file dattente varie de trs peu

Aceuil( orientation, disponibilit, co

trs peu satis fais ant 2

1 : Droulements des oprations :

droulement des oprations

trs peu satis fais ant 3