Office Chrifien des Phosphates

Rapport de
fin de formation

Sous le thme CONTRLE DE

GESTION

Encadre par : M.BERRADI

Rapport ralis par : AOULFAOUZ YOUSSEF

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 Office Chrifien des Phosphates
SOMMAIRE
Remerciements 2
Introduction 3
Premire partie : Prsentation du groupe OCP 5
A) Le groupe OCP en bref 5
I- Un peu dhistoire 5
II- Rle conomique 5
III- Filiales et partenariat 6
B) Le site de Jorf Lasfar 8
I- Le ple chimie 8
II- Un site industriel en dveloppement 8
III- Emaphos 8
Deuxime partie : le service du contrle de gestion de Jorf
12
lasfar
A) Prsentation du service de contrle de gestion 12
I- Dfinition 12
II- Tches et missions 12
B) Son organisation 12
I- Organigramme 13
II- Sections du service 14
Troisime partie : Le rle du contrle de gestion dans
19
ladaptation stratgique de lE/se
A) Lentreprise, un systme finalis piloter 19
I- Concepts et dfinitions 19
II- Quest quun contrle de gestion 20
III- Le CG et lapproche systme de lentreprise 21
B) Le contrle de gestion comme outil de pilotage indispensable 22
I- Le CG et le systme de management 23
II- Le CG et la structure organisationnelle 25
III- Le CG systme dinformation et aide la dcision 26
Conclusion 29
Annexes 31
Bibliographie et webiographie 33

Remerciements
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Avant de com m encer la prsentation de m on rapport

de stage je tiens tout dabord exprim er m a profonde
gratitude M r. H AM LILI le chef du dpartem ent consolidation
conom ique pour sa coopration ainsi que son aide
prcieuse. Ensuite jadresse m es sincres rem erciem ents
tous les m em bres de dpartem ent (PC/CE), chacun avec
son propre nom , pour leurs orientations et leurs
encouragem ents prcieux.
Com m e je voudrais exprim er m a profonde gratitude
et estim ation tous ce qui ont m aider de prs ou de loin
la ralisation de ce m odeste travail.

INTRODUCTION
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Le contrle de gestion tel que les ouvrages le dfinissent actuellement semble de plus en plus
sloigner de son rle antrieur de support du service comptable. Relay jusqualors effectuer le reporting
financier et trouver les cls de rpartition analytiques, son rle volue considrablement. Le contrle de
gestion est n du besoin de matriser des units dcentralises, de rpartir et de contrler les filiales de groupes
de plus en plus complexes et dmatrialiss. Son rle actuel est de plus en plus bas sur une notion de qualit
et de benchmarking.
Ainsi, au sein de la rorganisation gnrale des firmes et de leurs niveaux de dlgation, apparaissent
de nouveaux managers qui ntaient jusqualors relis quaux fonctions de support ; cest dire en dehors des
lignes hirarchiques, dans la technostructure. Au milieu de cette rorganisation, apparaissent de nouveaux
types de dlgation directement lis au besoin de comprhension et de matrise des activits dlgues.
Le contrleur de gestion prend ainsi une dimension la fois plus oprationnelle et plus stratgique
selon le service et la structure dans laquelle il travaille. Il rintgre, dans un certain nombre de cas, les lignes
hirarchiques. Sa fonction elle mme mute de part la nouvelle place que jouent ou peuvent jouer les acteurs.
Ayant connaissance de ces faits, on est alors en droit de se demander si :
le contrle de gestion contribue amliorer le management de lentreprise.
Le contrle de gestion influence ladaptation stratgique de lentreprise ;
Afin dy rpondre on prendra comme cas dtude lOCP en tant que socit mondialement connue,
mais en particulier, le site jorf lasfar dan lequel jai eut loccasion de passer mon stage.
Il est donc ncessaire de prsenter, en premier, le groupe OCP ainsi que son systme de contrle de
gestion avant de rpondre aux questions mentionnes ci-dessus.

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Premire partie : Prsentation du groupe OCP

A) Le groupe OCP en bref
I- Un peu dhistoire
LOffice chrifien des phosphates OCP a t cre le 7out 1920 sous la forme dun organisme dtat,
mais tant donn le caractre de ses activits commerciales et industrielles, le lgislateur a tenu le doter, ds
sa cration dune organisation lui permettant dagir avec le dynamisme et la mme souplesse que les
entreprises prives internationales, dans le monde.
Lanne 1912 fut lanne de la dcouverte du phosphate au Maroc et cela dans les rgions des OuledAbdoune
(Khouribga) aprs une prospection gologique entame au dbut du sicle, lexploitation du gisement ne sest
mise en uvre quaprs la fin de la 1re Guerre Mondiale. Ensuite, en vue dlargir son champ dactivit, le
groupe OCP a accompli un investissement dans les industries chimiques dont les installations sont sur les sites
de Safi et de Jorf Lasfar.
Le groupe OCP a ralis ces dernires annes un accroissement de ses exploitations en phosphate ce qui lui a
permis dtre class parmi les premiers exportateurs mondiaux de phosphate.

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II- Rle conomique
Le groupe OCP fait du dveloppement durable la cl de vote de sa stratgie industrielle avec la triple
ambition dune croissance rentable, socialement responsable et respectueuse de lenvironnement.
Lindustrie phosphatire contribue activement au dveloppement conomique du pays, et notamment au
dveloppement rgional par sa prsence dans cinq zones gographiques au Maroc. Elle cre des richesses,
procure des emplois, dispense des formations, sapprovisionne et sous-traite auprs dun rseau dense
dentreprises nationales et contribue la cration dentreprises, uvre au bien-tre de ses salaris, collabore
avec luniversit et apporte son soutien des actions humanitaires, sportives et culturelles.
Bref, le groupe OCP procure des apports au :
Niveau national : dune part il contribue au budget de lEtat (impts et taxe lexportation) et booster
diffrents secteurs de lconomie nationale. Dautre part sa stratgie dexternalisation de ses activits
priphriques est trs significative cet gard ;

Niveau rgional ou local : LOCP concourt au dveloppement du secteur des transports. Ses achats de
biens et de services auprs des entreprises marocaines, contribuent au dveloppement des industries
mcaniques et mtallurgiques.

III- Filiales et partenariat

Des filiales intgres :
Concentr sur ses mtiers de base, le Groupe OCP sappuie sur une structure organise qui sarticule
autour de filiales intgres. Dans le cadre de sa stratgie de dveloppement linternational, il a galement
nou au fil des annes des partenariats avec de grands oprateurs trangers.
Maroc Phosphore : Totalement intgre dans lorganisation du Groupe OCP, cette entit est
spcialise dans la production dacide phosphorique et dengrais Safi et Jorf Lasfar.
Phosboucra : La socit Phosboucra a t cre en 1962 pour exploiter le phosphate de Boucra
dont les premires traces ont t dcouvertes en 1947. Mais ce nest quen 1972 que lexploitation
proprement parler a dmarr. Jusquen dcembre 2003, les Espagnols dtenaient 35% du capital de la
socit.
Smesi : Ne en 1959, la Smesi est une socit dingnierie, dtudes et de ralisations industrielles.
Depuis sa cration, elle accompagne le dveloppement du Groupe OCP travers la ralisation
dtudes, mais galement le montage dunits cls en main dans le domaine du traitement des
minerais, de la manutention et de lindustrie chimique.
Marphocan : est parmi les grands transporteurs d'acide phosphorique au monde. S'appuyant sur une
flotte de quatre navires chimiques, il assure actuellement le transport d'environ 11% des exportations
du groupe OCP.

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Cerphos : mne des recherches sur les minerais, et en particulier les phosphates. Ses activits portent
aussi bien sur la connaissance, lexploitation et la valorisation des gisements, que sur les produits et
procds mis en uvre dans lindustrie.
Star : La Star a t cre en 1932, mais est devenue une filiale de lOCP en 1960. Elle participe aux
affrtements des navires pour les exportations du Groupe OCP et pour ses importations de matires
premires (soufre, ammoniaque et potasse).

Sotreg : La Sotreg assure le transport du personnel du Groupe OCP. Elle dispose pour cela dune
importante flotte de cars.
La dynamique des partenariats :
Dans le cadre de sa stratgie de dveloppement linternational, le Groupe OCP a nou des
partenariats durables avec ses clients. Cette coopration touche aussi bien les accords de livraison moyen et
long terme que la construction dunits de production. Dans cette optique, des units bases au Maroc et
ltranger sont en exploitation en joint-venture avec des partenaires. Dautres axes de collaboration sont
actuellement ltude ou en cours de ralisation, notamment avec lIran, le Pakistan et le Brsil.
Prayon (50% OCP, 50% SRIW-Belgique) : Le Groupe OCP a pris une participation dans la
socit Prayon qui dispose de 2 sites de production en Belgique (Engis et Puurs). Les activits de Prayon
couvrent notamment la fabrication et la vente dengrais, dacide phosphorique et autres produits chimiques, de
pigments minraux, ainsi que la mise au point et la vente de produits (acides phosphoriques, fluor,).
Emaphos (Euro-Maroc Phosphore : 1/3 OCP, 1/3 Prayon, 1/3 CFB) : Ce projet a
t men en collaboration avec des partenaires belges (Prayon) et allemands (Chemische Fabrik Budenheim).
Il a dbouch sur la mise en service, en 1998 Jorf Lasfar, dun complexe moderne capable de produire
120.000 tonnes P2O5 dacide phosphorique purifi par an.
Imacid (1/3 OCP, 1/3 Chambal Fertiliser-Inde, 1/3 Tata Chemicals Ltd-Inde ) : Pour diversifier
ses alliances stratgiques et scuriser une partie de ses exportations, le Groupe OCP sest rapproch de la
socit indienne Chambal appartenant au Groupe priv Birla.. En 1999, ce partenariat a permis le dmarrage,
au sein du complexe industriel de Jorf Lasfar, dImacid, une usine dacide phosphorique dont la capacit de
production annuelle a t porte 370.000 tonnes P2O5. Un tel volume ncessite 1,2 million de tonnes de
phosphates de Khouribga et 330.000 tonnes de soufre.
Zuari Maroc Phosphate (: Fruit dun partenariat entre le Groupe OCP et Chambal Fertiliser
(Groupe indien Birla). Lunit est spcialise dans la fabrication dengrais phosphats avec une capacit de 1
million de tonnes par an.
Pakistan Maroc Phosphore S.A.: son Capital social est de : 800 millions de dirhams
son dmarrage a t prvu en fin 2006 sa Capacit de production est de : 375.000 tonnes dacide
phosphorique.

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Bunge Maroc Phosphore S.A.: son Capital social est de : 900 millions de dirhams
son dmarrage a t prvu en fin 2008 sa Capacit de production est de : 375.000 tonnes dacide
phosphorique.

B) Le site de Jorf Lasfar

I- Le ple chimie
La direction Maroc Phosphore Jorf Lasfar (PCJ), la socit Imacid (PCI) et la socit Emaphos (PCE).
La direction ple chimie a une mission danimation, dassistance, dharmonisation et de consolidation auprs
des diffrentes entits qui la composent. Elle assure galement le suivi des performances et des ralisations en
matire de qualit, scurit, environnement et dactions socitales. Le ple sappuie par ailleurs sur quatre
dpartements : Consolidation conomique , Audit et amlioration processus , Consolidation technique
Consolidation et pilotage de lactivit externalisation et sous-traitance . Il sappuie galement sur un
projet Consolidation environnement, scurit et promotion des sites .

II- Un site industriel en dveloppement

Situ sur le littoral atlantique, 20 km au sud-ouest dEl Jadida, le complexe industriel de Jorf Lasfar
a dmarr sa production en 1986. Cette nouvelle unit a permis au Groupe OCP de doubler sa capacit de
valorisation des phosphates. Le site a t choisi pour ses multiples avantages : proximit des zones minires,
existence dun port profond, disponibilit de grandes rserves deau et prsence de terrains pour les extensions
futures.
Le complexe de Jorf Lasfar compte trois entits, dont lunit Maroc Phosphore III-IV cre en 1986.
Avec la construction de lusine BUNGE MAROC PHOSPHORE en 2009, en partenariat avec Prayon
(Belgique) et CFB (Allemagne), le Groupe OCP a inaugur une nouvelle re dans la diversification de ses
produits finis par la production dun acide haute valeur ajoute : lacide phosphorique purifi. Deux ans plus
tard, la mise en service dImacid, en partenariat avec le Groupe indien Birla, lui a permis daccrotre sa
capacit de production dacide phosphorique de 25% sur le site de Jorf Lasfar.

III- BUNGE MAROC PHOSPHRE

Historique :
La nouvelle unit dacide et engrais BUNGE MAROC PHOSPHORE est destine
subvenir en en priorit aux besoins de BUNGE en engrais, Elle occupe une surface
de 18 hectares, est localise au cot sud des units de lacide phosphorique MPIII & IV
prs du port de jorf lasfar locan atlantique du Maroc.
Le projet de la nouvelle unit jorf lasfar est constitu des installations suivantes :
Une ligne de production dacide sulfurique de 1125 KT MH/an.
Une ligne de production de lacide phosphorique de 375 kT P205
Une ligne mixte de production dengrais MAP/DAP de 340 KT MAP/an
Une centrale thermolectrique de 32 MW

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Une station de traitement des eaux douces et de compression dair
Le projet ncessitera les matires premires suivantes
Soufre : 370 000 TM/an
Phosphate 1.300.000 TM/an (31% P2o5)

La nouvelle unit acide et engrais va utiliser le phosphate de la mine de Khouribga dont lOCP est
propritaire et exploiteur. Le soufre sera import, fondu et filtr par MP et lunit BMP recevra
directement le soufre liquide.
Les utilits suivantes seront requises par la nouvelle unit :
Eau de mer : 340 mtre cube/TM de P2O5
Eau trait : 7.8 mtre cube /TM de P2O5

Organisation :
lorganigramme suivant schmatise lorganisation de BUNGE MAROC PHOSPHORE en tant que filiales
integre au groupe OCP :

BMP

Direction Direction
dexploitation Financire et
administrative

Gestion des Comptabili Contrle de Administrat

flux gestion ion

Dpartement de Dpartement Projet des engrais

production maintenance

Phosphori- Sulfurique CENTR Electrique G.civil Mcanique Instrumentation Magasin

que ALE
TED

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Deuxime partie : le service du contrle de gestion

A) Prsentation du service de contrle de gestion
I- Dfinition
Le service contrle de gestion regroupe tout un ensemble de processus de recueil dinformations, de
procdures et de documents visant aider les responsables oprationnels, surveiller et matriser la gestion
de leurs entreprises afin daugmenter le rendement ou encore la productivit. Cette fonction met le contrleur
dans lobligation dtre avant tous, au courant des oprations et du processus de production au sein du groupe
pour ne pas tomber dans la confusion au moment du contrle.
Ce service a une forte relation avec la Direction qui sen alimente par voie des documents qui lui sont
propres, il sagit donc, des donnes et des informations (financires, analytique, statistiques,) et ce, en
fournissant priodiquement des donnes chiffres caractrisant lvolution du complexe. Leur comparaison
avec les donnes prvisionnelles ou antrieures peut dans le cas chant dclencher les mesures correctives
appropries.
Le service soccupe moyennement des procdures ayant pour but principal dassister les responsables des
autres services et divisions durant toutes les tapes de production, afin de pouvoir atteindre les objectifs
prdfinis.

II- Tches et missions

Le service contrle de gestion reprsente une plaque tournante des diffrentes sources dinformations
et qui est charg de :
Connatre les points forts et faibles quils soient internes ou externes ;
Etre en tat de veille ;

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Animer lorganisation
Harmoniser les structures des diffrents systmes ;
Suivi des factures ;
Aider la prise de dcision en mettant la disposition de la direction les outils ncessaires.
Pour ce qui est des tches affectes au service, elles se rsument comme suit :
Produire les statistiques (analyser et exploiter les informations, indicateurs, ratios dans le
cadre du dveloppement du contrle de gestion) ;
Dvelopper une fonction daudit interne et de contrle de gestion ;

Analyser les rsultats et calculer les prix de revient ;

Dtermination des diffrents cots, savoir : cots dactivit, de production, ;
Ralisation des tudes conomiques et financires ;

B) Son organisation
I- Organigramme

Chef du service

Hors-cadres

Secrtariat de
service

Section facturation

Section prix de revient

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S. EMAPHOS S. budget dinvestissement S. gestion & tudes

Le service est compos des sections suivantes :

Section BUNGE MAROC PHOSPHORE
Section facturation.
Prix de revient et budget de fonctionnement
Gestion et tudes
Budget est contrle dinvestissement

II- Sections du service

Section BUNGE MAROC PHOSPHORE :

Elle soccupe de lenregistrement des flux internes et externes raliss par la socit, du calcul du prix
de revient en se basant sur le rapport de production mensuel, de la gestion financire, de la ralisation des
tudes de rentabilit, des dclarations fiscales de la comptabilit gnrale.
Les situations et les documents raliss par les attributions subdivises sont comme suit :
Comptabilit analytique : Cette cellule est charge de :
calcul du cot de revient ;
tablissement du CPC et une synthse de lactivit mensuelle ;
consolidation des comptes avec les autres ;
tablissement de la comptabilit budgtaire et prvisionnelle ;
Comptabilit gnrale : Dans cette subdivision de la section on va citer les principales
fonctions de la comptabilit gnrale, entre autres :
La tenue du journal (critures comptables quotidiennes)
Balance (situation aprs chaque opration comptable)
CPC priodique
Bilan priodique
Etat de solde de gestion
Tableau de financement
Suivi extra comptable : Charges, ventes, clients, fournisseurs et autres.
Fiscalit : EMAPHOS est assujettie trois impts principaux (IS, TVA , et la Patente), en
plus elle prlve pour le compte de lEtat des revenues sur les produits perus par les socit trangers oprent
au Maroc. Bref cette cellule est charg la fois du :
Suivi et ralisation des dclarations de la TVA trimestrielle ;
Suivi et ralisation des dossiers de remboursement de la TVA trimestrielle ;
Gestion de la trsorerie : Cette cellule veille la gestion de la trsorerie dEMAPHOS
dune part et dautre part sur son traitement comptable et sur le suivi quotidien de ses comptes. En plus, et

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pour mieux grer ses relations avec ses prteurs une procdure est consacre pour le suivi de lemprunt et du
dcouvert.

Section facturation :
Cette section a pour objet de traiter les documents relatifs la facturation des prestations rendues et
reues par EMAPHOS. Il se rvle donc ncessaire de distinguer entre les factures charges et les factures
produits.
Les factures charges : il sagit des prestations rendues par Maroc phosphores ainsi que les
autres entits du groupe OCP ;
Les factures produits : il sagit de la facturation des prestations rendues par EMAPHOS
Maroc phosphore

Section prix de revient et budget de

fonctionnement
A- prix de revient
Le processus de production engendre des cots dont le nombre est non ngligeable, lis la moindre
opration et ce, depuis limportation des matires premires jusqu lexportation des produits finis. Le prix de
revient est donc lensemble des charges supportes pendant tout ce processus. La dtermination du prix de
revient pondr intervient lors de chaque tape de production. On peut dire que ce sont des cots de revient
intermdiaires. Afin de faciliter le calcul du prix de revient on procde un dcoupage analytique par stade de
production afin de pouvoir affecter les charges, rationnellement aux sections concernes :
Sections principales : sont les sections de production ;
Sections secondaires : sont les ateliers de prestations et utilits ;
Sections fonctionnelles : sont les services fonctionnels
B- Budget de fonctionnement
Le budget de fonctionnement est lensemble des dpenses prvisionnelles que compte engager une
section ou un service pour un exercice donn afin dassurer le bon fonctionnement de lactivit de lentreprise.
Pour se faire, il est ncessaire dtablir des prvisions qui sont dtermines compte tenu de lexercice
prcdant ; en effet ces prvisions sont tablir par section analytique sur la base du dcoupage analytique et
lignes des prix de revient qui sont aliments par 5 chanes :
Chane GS (gestion des stocks) : saisie des bons de sortie ;
Chane PRES (prestations) : alimente par les bons de travaux ;
Chane CA (comptabilit analytique) : elle indique la facturation interservices ;
Chane location : elle est alimente par les bons dentre des immobilisations nouvelles ;
Chane paie : celle-ci est alimente par les documents de pointage du personnel

Section gestion et tudes :

Cette section est rcemment cre pour bien matriser tout ce qui est gestion et tudes. Les procdures
au sein de cette section sont :

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tablissement des tats de synthses ;
Analyse des tches effectues par les services ;
tablissement des tableaux de bord ;
tat du mouvement du personnel ;
Classement des documents de qualit ;
Suivi des factures matires ;
Suivi des stagiaires affects au service ;
Suivi des sminaires du service ;
Expression des besoins ;
Bon de sortie ;

Section contrle et budget

dinvestissement :
Le choix dinvestissement est lune des dcisions les plus importantes quun responsable est tenu de
prendre, et qui peut assurer la continuit de lentreprise. En fait linvestissement nest quun placement
dargent dans lattente de la ralisation dun gain long terme, permettant ainsi de rcuprer les fonds investis
et de profiter du bnfice.
Par ailleurs pour choisir un investissement, il faut :
Etudier sa rentabilit conomique et financire ;
Calculer le dlai de rcupration des montants engags pour linvestissement ;
Prendre en considration lensemble des charges dexploitation et des charges financires
lies linvestissement et qui serviront de base au calcul des cash flow gnrs ;
En effet, le groupe OCP et dans le cadre de rglementation des investissements budgtaires a dit un manuel
de planification, dlaboration, dexcution, et de contrle des budgets dinvestissement et de gros travaux.

Un investissement passe par les tapes suivantes :

Llaboration des budgets ;
Lexcution du budget dinvestissement ;
Le suivi.

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Troisime partie : Le rle du contrle de gestion

dans ladaptation stratgique de lE/se
A) Lentreprise, un systme finalis piloter
I- Concepts et dfinitions
Une entreprise est une structure conomique et sociale initie et gnralement dirige par un
entrepreneur. Elle se diffrencie du simple projet dont lorganisation est destine se dissoudre son terme.
Lentreprise est plutt conue dans la dure et pour la conduite de plusieurs projets similaires, ce qui implique
une prennit des structures (ex : machines, ressources humaines, actionnaires, ...).
De faon plus gnrale, le terme entreprise s'utilise aussi pour des projets uniques mais d'apparence
risque ou difficile (par ex: un grand voyage, une recherche scientifique, ...) car il y a un effort entrepris.
On peut dfinir simplement une entreprise comme lactivit dune personne ou dun groupe de
personnes travaillant de manire organise pour fournir des biens ou des services des clients dans un
environnement concurrentiel (le march) ou non concurrentiel (le monopole).
Trois grands types d'entreprises existent dans tous les pays :
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les entreprises prives but lucratif (ex : PMI, Grands Groupes),
les entreprises prives but non lucratif (relevant de l'conomie sociale),
les entreprises publiques
Lobjectif dune entreprise est de se dvelopper sur son march en satisfaisant ses clients afin de gnrer des
profits, aprs paiement des impts et taxes et des autres charges fixes (salaires, frais de fonctionnement,
amortissements des investissements, ...).
Le pilotage ou la gestion de lentreprise consiste recueillir des informations pour contrler les
actions et dcider des modifications apporter. Le CONTRLE apparat donc ncessairement dans tout
systme de gestion.

Les diffrents aspects du contrle :

Contrler une situation signifie tre capable de la matriser et de la diriger dans le sens voulu. Cependant il
existe plusieurs types de contrle, savoir :
Contrle organisationnel ;
Contrle inspection ;
Contrle qualit ;
Contrle interne ;
Contrle de Gestion ;
etc.

II- Quest quun contrle de gestion ?

Pour tre comptitive sur ses marchs, lentreprise cherche matriser ses cots et contrler son
fonctionnement. Elle doit tre performante et le contrle de gestion doit ly aider. Quest ce que cela veut dire?
Le contrle de gestion est le processus par lequel les dirigeants sassurent que les ressources sont obtenues et
utilises avec efficacit (par rapport aux objectifs)Aide la (par rapport aux moyens
et efficience employs) pour
STRATEGIE
dcision
raliser les objectifs de lorganisation. Il doit tre considr comme un systme dinformation A LONG
utile au pilotage
TERME
de lentreprise, puisquil contrle lefficience et lefficacit des actions et des moyens pour atteindre les
objectifs.
Schmatisons la dfinition du contrle de gestion :

Le contrle de Aide TOUTES LES

gestion
FONCTIONS
lefficacit MOYEN-
COURT
TERME

Aide la SYSTEME
rgularit DINFORMAT
17 ION Mesure
de ce qui a t
fait
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Le contrle de gestion induit :

un systme dinformation, moyen du contrle qui doit tre pertinent et cohrent ;
une forme dorganisation, objet du contrle, en convergence avec le systme de contrle ;
Le contrle de gestion a donc des objectifs et ce, dont le fait quil parat utile plusieurs tapes du processus
dcisionnel:
pour aider la dcision en amont: prparer le FUTUR;
pour coordonner lactivit de lentreprise: suivre le PRESENT;
pour corriger les actions en aval: contrler le PASSE.
Le schma suivant montre de manire le processus dcisionnel :

Avant la dcision La dcision Aprs la dcision

Dlimitation du problme
Connaissance du problme
Mise en place
Connaissance des rponses Choix dune rponse du Choix

PRISE DE LA APPLICATION DE LA
PREPARATTION DE
DECISON DECISON
LA DECISON

DECISION STRATEGIE

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III- Le CG et lapproche systme de lentreprise
Quest ce quun systme ?
Cest une structure organise runissant plusieurs lments diffrents mais qui fonctionnent en interaction
pour atteindre un objectif commun.

La dmarche systme se rsume en 5 caractristiques :

1. des lments diffrencis et interdpendants
2. une frontire
3. un environnement
4. un objectif
5. des processus de rgulation (rtroaction)

(4
) (2
) Schma
(1
) gnral
(5 dun
(3
) ) systme
Si lon applique cette dmarche systme lentreprise, il ressort que :
Les lments diffrencis sont: les FONCTIONS & SERVICES qui ont chacun des objectifs, des
moyens, des structures spcifiques mais doivent pourtant travailler ensemble;
La frontire est: la STRUCTURE de lentreprise, son organisation interne;
Lenvironnement est: les PARTENAIRES de lentreprise, clients, fournisseurs, concurrents, tat,
banques, syndicats;
Lobjectif est : la survie de lentreprise long terme et des objectifs conomiques et sociaux volutifs
sur le moyen terme ;
Les processus de rgulation sont: les DECISIONS et les ACTIONS de pilotage pour recentrer
lorganisation vers ses objectifs.
A ce propos comment intervient, donc le contrle de gestion dans le pilotage de lentreprise ?

B) Le contrle de gestion comme outil de pilotage indispensable

Le pilotage de lorganisation repose sur le cycle:
INFORMATION DECISION ACTION CONTROLE
Le contrle de gestion apparat comme un systme indispensable au pilotage, il sagit en fait du :
Pilotage de lensemble et des parties:
Le contrle de gestion doit tre une loupe sur certains points de lactivit, mais doit aussi donner une
image de lenchanement des activits pour en mesurer lefficacit globale, au travers des budgets.

Pilotage permanent:

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Le contrle de gestion est aussi un baromtre permanent pour mesurer les actions et aider au
recentrage des actions pour atteindre les objectifs fixs.

I- Le CG et le systme de management
A- quest ce quun systme de management ?
Le management se dfinit comme un style de direction qui rgule lorganisation fonctionnelle. Le
management influe et dcoule la fois des objectifs et de ceux qui les mettent en place. Suivant la volont des
dirigeants, ou leffet dhistoire de lorganisation, il simpose dans le temps et sur les managers proprement dit
comme un lment la fois incontournable et en perptuelle volution.
Le style de management fait rfrence priori laptitude des dirigeants dlguer leurs pouvoirs.
Il convient de distinguer principalement deux styles de management :
STYLE DIRECTIF
le pouvoir de dcider appartient un seul homme, ou un groupe restreint
les cadres ne reoivent quune dlgation dexcution des dcisions prises par la
Direction Gnrale
le choix des orientations politiques est essentiellement inspir par les vnements subis
par lentreprise et sexprime par des prvisions budgtaires qui ne vont pas au-del du
court terme
STYLE MANAGERIAL
Les dirigeants de lentreprise ne sont pas les principaux dcideurs.
Ils dlguent les actions de la vie courante
leur proccupation essentielle est dimaginer lavenir
Ils assument un rle danimateur et darbitre lgard des responsables auxquels ils ont
dlgu les pouvoirs de dcision, dans un cadre budgtaire ngoci
B- Linfluence de la dimension humaine sur le contrle de gestion
Cette influence touche, dune part, les objectifs du contrle de gestion:
Motivation et participation des hommes.

Pour que le contrle de gestion soit donc un instrument damlioration des performances, il est
ncessaire que les utilisateurs participent son laboration ds le dbut du processus, quils se sentent
impliqus et utiles pour sa mise en place et son fonctionnement.
Formulation prcise et qualitative des objectifs et des stratgies du contrle de gestion:
Il est ncessaire que les objectifs et les moyens assigns au contrle de gestion soient bien dlimits et
prciss.
Dune autre part elle touche les procdures de contrle:
Clart et acceptation des rgles de contrle;
Auto-contrle;
Auto-correction

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Ainsi, il parat bien clair que le contrle de gestion participe la prise dcision et en prsente plusieurs
avantages :
Avantages de la participation aux dcisions ;
Dcisions mieux adaptes;
Meilleure motivation pour lexcution;
Information plus complte de chacun;
Plus grande flexibilit dans ladaptation des solutions;
Conduite plus responsable, donc plus efficace;
Amlioration du travail en groupe;
Accroissement de lesprit dquipe;
Dveloppement du sentiment de solidarit;
Appel limagination de chacun.
Avantages de la dlgation des responsabilits.
Dveloppement de lesprit dinitiative;
Augmentation de lautonomie et de lindpendance;
Possibilit dautodiscipline;
Dveloppement (et exigence) dune plus grande maturit.
Accentuation de la comptition entre groupes, et attnuation de celle entre individus.
Raccourcissement et simplification des communications;
Facilit des contacts humains;

Jugement des Hommes, plus daprs les rsultats que daprs leurs mthodes de travail.

II- Le CG et la structure organisationnelle

A- La structure organisationnelle
Lorganisation a besoin dune structure pour combiner et coordonner ses activits afin datteindre ses
objectifs.
Mais la notion de structure recouvre des conceptions plus ou moins larges. Si dans un sens restreint et statique,
la structure est la dcomposition des services, le dcoupage des tches et les relations hirarchiques, dans un
sens plus dynamique, la structure intgre galement les procdures de fonctionnement et de communication
entre chaque ple
Pour ce qui est de la structure organisationnelle, il nexiste pas UNE structure idale universelle pour toutes
les organisations quelle que soit la taille, lactivit, lge. Plusieurs formes de structures sont possibles :
structure hirarchique
structure fonctionnelle
structure hirarchico -fonctionnelle
Structure matricielle
B- Relation entre le contrle de gestion et la structure organisationnelle

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Pour mesurer la performance de lactivit, il est ncessaire de dcomposer lorganisation. Cest
pourquoi la structure, comme lment du systme de dcision, de communication et de coordination est
importante et influence le contrle de gestion.
Le contrle de gestion doit mettre en place des indicateurs et des tableaux de bord pour suivre les ralisations
en sappuyant sur le dcoupage de lactivit en centres de responsabilits qui peut tre schmatis de la faon
suivante :

Entreprise
Dcoupa
ge Centres de
responsabilits

Un centre de responsabilit est un groupe dacteurs de lorganisation regroups autour dun responsable,
auquel on octroie des moyens pour raliser lobjectif qui lui a t assign. Il existe diffrents types de centres
de responsabilits, savoir :
Centre de cot : Lunit concerne doit raliser le produit quelle fabrique au moindre cot, avec la
meilleure qualit possible.
Centres de dpenses discrtionnaires : Pour les services fonctionnels dont la mission est daider une
activit oprationnelle, on cre un centre de cots avec un budget fix pour grer au mieux
lopration.
Centres de recettes : Lunit doit maximiser le chiffre daffaires du produit ou de lactivit vise ;
Centre de profit : Le service doit dgager la marge maximale en amliorant les recettes des produits
vendus et en minimisant les cots de ces produits.
Centre dinvestissement : Le service concern doit dgager la meilleure rentabilit possible des
capitaux investis tout en ralisant un profit.
Le choix des centres de responsabilits dpend de plusieurs facteurs:
La nature de lactivit, le type de produit;
La stratgie de lentreprise;
Le type de pouvoir et le degr de dlgation dautorit et de responsabilit accord: plus le pouvoir
sera dcentralis et dlgu, plus le nombre de centres sera important.

III- Le CG systme dinformation et aide la dcision

A - Linformation
Le mot latin INFORMARE veut dire mettre en forme . Linformation reprsente les donnes
transformes sous une forme significative pour la personne qui les reoit: elle a une valeur pour ses dcisions
et ses actions
Ils permettent de dfinir linformation et den valuer la qualit cest--dire le cot et lutilit :
-Forme -Dlais
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-Lieux -Contenu
Pour ce qui est des sources dinformations, elles sont nombreuses et diffrencies, internes ou externes
lentreprise, formalises ou non :

Dans lentreprise Auprs des groupes avec

Dans lentreprise Auprs
lesquels des
elle groupes
travail avec
lesquels elle travail
Les sources
Dans les institutions
dinformations Chez les fournisseurs
Dans les institutions Chez les fournisseurs
dinformation
(nationales ou
dinformation
internationales)ou
(nationales
internationales)

Linformation acquise utilise des supports pour tre transmises, ces supports peuvent tre du :
PAPIER : ouvrages, priodiques, brevets, normes, catalogues, comptes-rendus, rapports, affiches;
AUDIO ET AUDIO-VISUEL : photos, films, disques, cassettes, microfiches;
INFORMATIQUE ET TLELMATIQUE : logiciels de traitement dinformations et de textes, base
de donnes, banque de donnes.
B - Le systme dinformation
Plusieurs dfinitions peuvent tre donnes pour cerner la notion :
1) - Le systme dinformation est lensemble des procdures organises qui permettent de fournir
linformation ncessaire la prise de dcision et/ou au contrle de lorganisation
2) - Le systme dinformation est lensemble des informations circulant dans lentreprise, ainsi que
les procdures de traitement et les moyens octroys ces traitements. Un bon systme dinformation cest--
dire oprationnel pour la prise de dcision doit permettre de :
- connatre le prsent - prvoir
- Comprendre - informer rapidement
Il doit tre galement :
Adapt la nature (taille, structure) de lentreprise ;
Efficace (rapport qualit/cot)
Le systme dinformation nourrit le systme dcisionnel puisque linformation est la matire premire
essentielle de la dcision. Autrement dit, le contrle de gestion est un systme dinformation pour le systme
de dcision, du fait quil implique les qualificatifs suivants :
CONTRLE: le systme dinformation doit tre la mmoire de lorganisation, en traitant les donnes
passes;
COORDINATION: le systme dinformation doit permettre de suivre les actions prsentes;

DECISION: le systme dinformation traite des donnes prvisionnelles pour aider prparer le
futur.

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LE CONTRLE DE GESTION, SYSTEME DINFORMATION POUR LE

SYSTEME DE DECISION

Entr Sortie
es Traiteme s
nt BUDGET
ELEMENTS DE COUTS REGLES COUTS
FLUX FINANCIERS
COMPTABLES ECARTS

La fiabilit dun systme dinformation dpend de la

qualit et de la validit des informations dentres

COCLUSION

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Le contrle de gestion est un domaine en pleine expansion qui est difficile limiter et qui a,
en effet, une trs grande importance dans lorganisation et la survie de lentreprise et joue un rle
incomparable surtout au niveau de la stratgie labore par celle-ci, ce ci se voit travers ltude du
service contrle de gestion du site Jorf lasfar, en particulier de Maroc phosphore, ainsi on peut en
conclure que le contrle de gestion influence le systme de management de lentreprise et participe
galement son processus de dcision dune manire bien adapt, sans oublier bien videmment sa
contribution dans le systme dinformation.
Cest grce ce stage que jai pass lOCP que jai pu raliser ce modeste travail
concernant le rle du contrle de gestion, mme si la dure du stage tait moins longue, mais jai pu
finalement acqurir beaucoup dinformations grce une quipe dynamique dans un environnement
favorable et incitatif.

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Annexe 1 : Organigramme de lOCP

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Annexe 2 : Abrviations

Abrviations Signification

OCP Office Chrifien des Phosphates

EMAPHOS Euro Maroc Phosphore
IMACID Indo Maroc Phosphore
PCJ Ple Chimie Jorf lasfar
PCI Ple Chimie IMACID
PCE Ple Chimie EMAPHOS
CFB Chemie Fabrik Budenheim
APP Acide Phosphorique Purifi

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Bibliographie
Bouquin H., (2001), Le contrle de gestion , cinquime dition, gestion, PUF ;
Politiques gnrales de lentreprise , Stratgor, (1997), troisime dition, Dunod ;
Alazard C. et Spari S., (1998), Contrle de gestion DECF preuve n7 ,
quatrimedition, DUNOD ;

webiographie
www.ocpgroup.ma;

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