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Mastere Specialise HEC - Ecole des Mines de Paris
Le pilotage de lentreprise :
lutilisation dun tableau de bord prospectif
Remerciements
Je remercie les office projets pour leur attention et leurs commentaires sur mon travail.
Je remercie tout particulierement madame Isabelle DE SAINT LOUVENT, office projet de
lagence de services client de Paris, pour sa disponibilite, son ecoute et son aide precieuse
pour me faciliter la conduite de mon stage. Je remercie egalement monsieur Joel LLORENS,
assistant de gestion de lagence de service client Centre, pour son attention et nos echanges
fructueux sur le theme du balanced scorecard.
Enfin, je remercie les membres de TIXIS SYSTEMS, qui tous et chacun a leur maniere, ont
su maccueillir avec gentillesse ainsi que madame Valerie MAILLE, consultante senior chez
Siemens Business Services, pour sa bonne humeur constante et communicative et ses conseils
tout au long de ces cinq mois.
Resume
Ce rapport se subdivise en trois parties. Dans la premiere partie nous allons apprehender
le contexte dans lequel sinscrit ce memoire. Apres avoir expose la structure et les objectifs
de lorganisation, nous definirons sa notion de la performance. Puis nous presenterons les dif-
ferents outils de pilotage de la performance qui sont a la disposition du manager. Dans cette
seconde partie apres avoir insiste sur les limites des outils de pilotage dits (( traditionnels 2 ))
nous exposerons le concept de tableau de bord. Enfin, pour conclure cette seconde partie,
nous exposerons les deux approches les plus couramment utilisees pour elaborer cet outil de
pilotage : lapproche francaise et lapproche americaine. Dans la derniere partie, nous illus-
trerons le memoire dun exemple de tableau de bord auquel jai pris part lors de mon stage
de fin detudes. Nous exposerons les impacts du systeme de pilotage et ses interactions avec
le systeme dinformation de lorganisation. Enfin, le dernier chapitre visera a demontrer que
la mise en place dun outil de pilotage tel que le tableau de bord est au moins autant une
demarche humaine quune demarche technique.
1. Societe de Services en Ingenierie Informatique.
2. Comptabilite de gestion, outil budgetaire.
Remerciements i
Resume ii
Introduction 5
2 Le cadre general 13
2.1 Le pilotage strategique - la logique de pilotage . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
2.2 La problematique et le cadre de la these . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
7.2 Le contexte humain - Comment impliquer et faire adherer les equipes dans le
projet? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
Conclusion 69
Bibliographie 70
Introduction
La situation concurrentielle des dernieres annees a confronte les entreprises a des pro-
blemes economiques. En consequence, le management a du reagir en mettant en oeuvre de
nouvelles strategies et assurer parallelement un pilotage de lentreprise en adequation avec
les nouveaux objectifs. Des lors que le manager dispose dun volant dautonomie et quil est
responsable des performances produites par ses activites, il doit pouvoir disposer doutils de
pilotage. Le controle de gestion a pour fonction daider le management dans cette tache de
pilotage de lentreprise.
Au cours de mon stage de Mastere Specialise au sein de TIXIS SYSTEMS, SSII 3 interne
du groupe Arcelor, jai ete amene a travailler sur le projet de mise en place de tableaux
de bord pour le pilotage des activites de production. Cette these professionnelle me donne
lopportunite de traiter le theme plus large du pilotage de la performance dune entreprise
et de presenter les moyens qui sont a la disposition dun manager pour piloter son activite.
La demarche que nous presenterons sappuie sur la methode du tableau de bord prospectif
developpee par Robert S. Kaplan et David P. Norton 4 .
Premiere partie
Chapitre 1
La structure organisationnelle
Dans cette partie, nous presenterons lorganisation de TIXIS SYSTEMS : cette presenta-
tion debutera par un resume de la genese du groupe Arcelor, puis nous exposerons lorganisa-
tion de TIXIS SYSTEMS et les raisons qui ont pousse le groupe a creer cette entite. Au risque
de me repeter, lobjectif de ces premiers paragraphes est uniquement de bien comprendre le
contexte dans lequel va sinscrire ce memoire.
lees Plateformes, qui sont composees dUnites de Services Partages 1 . Les Unites de
Services Partages (USP) ont pour mission de mutualiser les services de back of-
fice (Comptabilite, formation, juridique, ressources informatiques...) au moindre cout et
avec la meilleure efficacite. Nous reviendrons a la notion de plateforme un peu plus loin
dans cette partie.
Les secteurs correspondent aux niveaux dorganisation des grands metiers de lentre-
prise : aciers plats carbone, aciers longs carbone, aciers inoxydables, distribution, trans-
formation et trading. Ils sont responsables de leur compte de resultat consolide et de la
remuneration des capitaux quils emploient. Ils definissent leur strategie de developpe-
ment validee par la direction generale en salignant sur la strategie du groupe en assurant
de maniere adaptee la coordination et la synergie de leurs unites operationnelles.
Les unites operationnelles sont constituees dune ou plusieurs societes coordonnees
par le responsable de lunite operationnelle. Elles couvrent une zone geographique ou une
gamme de produits et de services. Elles sont responsables de leurs resultats operationnels
et de leur performance et selon les secteurs des operations industrielles et du pilotage
de leur politique commerciale.
Cette organisation, en trois niveaux, permet a lorganisation dacquerir une reactivite
indispensable dans ce secteur dactivite quest la siderurgie. Lindustrie siderurgique est encore
tres peu concentree puisque les dix premiers producteurs dacier representent seulement 20
a 25% du marche siderurgique mondial. La volonte du groupe Arcelor datteindre une taille
mondiale lui permet de resister a la forte concurrence creee par la multitude des acteurs sur le
secteur. La politique du groupe Arcelor est dacquerir un reseau et une capacite de production
mondiale tout en gardant une forte reactivite face aux perturbations conjoncturelles.
Usinor SI a ete cree le premier janvier 2000 en tant que Societe du Groupe Usinor pour
rassembler les activites dinformatique de gestion dans le cadre de la constitution des USP
(Unites de Services Partages) ; le nom Usinor SI avait ete choisi pour refleter cette situation
dUSP dUsinor et dimplication dans les domaines de linformatique de gestion.
Aujourdhui, la fusion dUsinor avec Arbed et Aceralia a donne naissance au groupe Arcelor,
plus vaste, dans lequel la societe TIXIS SYSTEMS a a jouer un role important. Dans ce
contexte, la direction generale de la societe a juge opportun dafficher sa capacite dapporter
a ses clients des produits et services en tant que veritables societes de services informatiques
internes. Pour marquer cette volonte, il a ete decide de changer la raison sociale de la societe
1. Ce concept sera developpe dans le paragraphe suivant. Dans le chapitre 3, lorsque nous evoquerons la
notion de performance nous reviendrons egalement sur le concept dUSP.
pour donner une representation plus significative de son metier et mieux affirmer son objectif
davancer ensemble.
La figure 1.1 page 10 illustre la place de TIXIS SYSTEMS dans le groupe Arcelor et sche-
matise les principes dorganisation du groupe Arcelor exposes dans le paragraphe precedent.
Chapitre 2
Le cadre general
Deuxieme partie
La theorie de la mesure de la
performance
Chapitre 3
Le pilotage de la performance
Michel Lebas va encore plus loin dans son article. Il caracterise la performance en gestion non
seulement en validant les propos dAnnick Bourguignon, mais surtout il attire notre attention
sur la difference entre la performance et etre performant. Ladjectif performant est utilise
pour parler de la capacite a atteindre ces objectifs dans le futur. Tandis que la performance
designe plutot un resultat passe. A priori il ny a aucune raison pour quun resultat passe
soit un (( bon )) indicateur des futures (( performances )) de lorganisation. Cependant si la
performance est decrite de facon suffisamment riche et complexe, alors on peut obtenir les
moyens de passer des performances a etre performant. Michel Lebas donne les cles de la
description : il faut connatre le modele de causalite des resultats passes afin de
comprendre si les conditions et les evenements futurs permettent la prolongation
1. (( Peut-on definir la performance ? )) - Annick Bourguignon
(( OUI, il faut definir la performance. )) Michel Lebas.
La figure 3.1 page 17 illustre le principe dun Centre de Services Partages pour un groupe.
Sur cette figure les fleches entre filiales et departements modelisent une prestation de services.
En effet, le niveau structurel nomme (( centre de services partages )) est compose de plusieurs
unites (filiales ou departements). Ces unites mutualisent leurs services aux unites operation-
nelles de lentreprise qui deviennent ainsi leurs clients internes. Ce systeme de prestations
2. Nous retrouverons lorsque nous evoquerons le Balanced Scorecard, outil de pilotage developpe par Robert
S.Kaplan et David P. Norton, cette definition de la performance ainsi que la notion de liens de causalite.
internes apporte les avantages dune structure par fonction (structure verticale) 3 . De plus
liberees des fonctions de back office assurees par les unites du centre de services partages,
les unites operationnelles peuvent plus aisement concentrer leurs efforts sur lamelioration
de leurs processus metier (structure horizontale). Ainsi les centres de services partages per-
mettent de combiner les avantages economiques et de rapidite dune structure par fonction
avec les avantages dun pilotage par processus offerts par une structure transversale. La figure
3.1 page 17 est a rapprocher de la figure 1.1 page 10, nous constatons que le niveau structurel
grise est appele dans le cas de lorganisation dArcelor fonction corporate (ce niveau sappuie
sur les differentes plateformes).
standardise que lespace economique nord-americain, sont de 30% a 50% sur les activites a
fort contenu transactionnel, cest-a-dire le back office.
de son environnement ainsi la nature de SSII interne de TIXIS SYSTEMS, que nous ve-
nons dexpliquer dans ce paragraphe, induit un modele de performance distinct dune SSII
du marche. En effet, la finalite de TIXIS SYSTEMS nest pas la realisation dimportant re-
sultats financiers comme la plupart des SSII. Sa mission est de creer de la valeur pour le
groupe auquel elle appartient. Neanmoins latteinte dun certain niveau du Resultat Brut
dExploitation reste vise afin dassurer sa perennite financiere et lui assurer un niveau dinves-
tissement suffisant pour generer les nouvelles activites attendues par ses clients. La figure 3.2
page 20 illustre et decline lobjectif daugmentation de la creation de valeur pour le groupe :
Augmenter la valeur percue par les clients ;
Ameliorer la performance ;
Rationaliser et diminuer les couts de fonctionnement.
Fig. 3.2 Lambition de TIXIS SYSTEMS : Augmenter la valeur cree pour le groupe
Nous avons vu dans le paragraphe precedent quune USP pouvait etre, en loccurrence
cest le cas pour TIXIS SYSTEMS, une filiale du groupe. Ce statut signifie en pratique
que lensemble des prestations sont facturees. Certes la professionnalisation de la fourniture
de services passe certainement par la facturation en interne mais il faut etre conscient des
bouleversements que ceci genere. La prestation est facturee aux clients internes, il est evident
que la facture va etre discutee ainsi que la qualite du service. Par ailleurs, il est fort a parier
que les clients internes exigeront des prestations differentes : moins cheres pour une qualite
inferieure. La SSII interne sera obligee de developper son offre de services voire meme de sous-
traiter a lexterieur. Il est fondamental pour la SSII interne de garder ce raisonnement a lesprit
en essayant de developper, par exemple, des partenariats avec des societes nappartenant pas
au groupe.
Enfin le budget constitue la liste des objectifs, a court terme, retenus pour lexercice
suivant au travers des investissements et de lexploitation.
Le controle budgetaire : il permet, pour une unite de gestion, de suivre ses frais de
fonctionnement (salaires, frais de deplacement, invitations ...) afin de les comparer au
budget et danalyser les ecarts.
Le reporting : cest un systeme de diagnostic qui doit fournir des images exhaustives
et stables dans le temps afin de pouvoir faire des analyses comparables dune periode a
lautre 10 .
Le tableau de bord : cest un systeme dedie a laction en orientant les comportements
collectifs et individuels 11 .
Ces differents outils participent tous au pilotage de la performance mais a des niveaux ou
a des stades differents. Avant de revenir sur loutil de pilotage que lon nomme tableau de
bord, attardons nous un peu sur la notion de pilotage de la performance. D. Narcie et
B. Espinasse definisse le pilotage de la performance en trois phases :
La definition de la strategie ;
La mise en oeuvre de la strategie ;
Le controle et levaluation de lentreprise.
La tache de pilotage de la performance est devolue en partie au controle de gestion. Le controle
de gestion est un domaine meconnu. Des lors que lon sattache a en definir les objectifs et
les contours nous decouvrons des definitions souvent floues ou incompletes. Lobjectif premier
du controle de gestion est de matriser les activites donc faire en sorte que lon atteigne les
objectifs de performance. La figure 3.3 12 page 23 illustre le role du controle dans le pilotage
de la performance : le controle consiste au calcul de facon periodique des resultats escomptes.
Sur cette figure, nous distinguons deux boucles de retroaction. La premiere consiste a mesurer
lecart entre lactivite et sa planification et prendre les decisions correctives qui simposent.
De la meme maniere, la seconde boucle met a jour le cas echeant le plan strategique.
10. Philippe Lorino (( Le controle de gestion strategique - la gestion par les activites )) Editions Dunod 1991
page 102.
11. Philippe Lorino (( Le controle de gestion strategique - la gestion par les activites )) Editions Dunod 1991
page 102.
12. C. Mendoza, M. H. Delmond, F. Giraud, H. Loning (( Tableau de bord et Balanced Scorecard )) Guide
de gestion revue fiduciaire 2002 page 21.
Imaginer le futur ;
Definir des objectifs et des programmes dactions ;
Execution decentralisee par chaque gestionnaire ;
Analyser les ecarts et les causses ;
Agir et reagir.
Un tableau de bord na pas pour objectif de fournir une information exhaustive sur letat
de fonctionnement dune entreprise. Mais il doit se concentrer sur les objectifs cles du fonc-
tionnement de lorganisation concernee. Sinon il risque de submerger le manager sous une
masse dinformations difficilement exploitables et non hierarchisees. Le tableau de bord doit
permettre au manager de selectionner linformation clee afin de declencher lalerte le plus
rapidement possible. Effectivement il sera necessaire pour analyser le probleme plus en detail
dutiliser dautres sources dinformations que les informations financieres. La figure 3.5 page
26 detaille les etapes 4 et 5 de la figure 3.4 page 25.
16. M. Leroy (( Le tableau de bord au service de lentreprise )) Editions dOrganisation 1998.
Comme nous le verrons par la suite, les travaux menes par Robert S. Kaplan, David P.
Norton sur la notion de (( Balanced Scorecard )) vont dans ce sens. En fait les indicateurs
financiers sont toujours utiles : ils permettent de constater que les efforts et les plans dactions
menes sur les trois autres axes 17 se repercutent bien sur laxe financier.
Chapitre 4
Dans la methode OVAR, la construction du tableau de bord est une approche (( top-down ))
cest-a-dire que le management initie la construction du tableau de bord en fonction des objec-
tifs strategiques : Objectifs et Variables dAction. Les Responsabilites sont ensuite declinees
et descendues aux niveaux inferieurs de la hierarchie en cascade. Ainsi, chaque manager ope-
rationnel devient responsable du choix et de la definition de ses variables daction : ce qui
1. Nous detaillons le sigle dans le paragraphe suivant.
Dans ce paragraphe nous allons presenter la methode de construction dun tableau de bord,
puis nous evoquerons larticulation qui existe entre les differents tableaux de bord.
Le choix dindicateurs
Le role dun indicateur est de rendre compte de levolution dun facteur cle de gestion. Pour
un meme facteur cle, plusieurs indicateurs sont generalement envisageables. En aucun cas, il
ne faut multiplier les indicateurs au risque dobtenir trop dinformations non hierarchisees et
de ne plus etre en mesure de cerner les phenomenes majeurs. Les caracteristiques dun bon
indicateur sont :
La fidelite : il doit refleter le sens et limportance du phenomene observe.
La clarte : il doit etre bien compris par les utilisateurs, cest dailleurs une des raisons de
limplication des responsables operationnels dans le processus delaboration de tableaux
de bord.
Labsence de biais : un indicateur ne doit pas facilement etre manipulable.
La predictivite : lindicateur doit alerter le decideur sur lemergence dun probleme et
ne pas etre seulement un indicateur constat qui nautorise quun traitement curatif du
probleme.
Il existe une typologie des indicateurs, la litterature en distingue trois types :
Les indicateurs de resultats : ces indicateurs mesurent les resultats produits par
lorganisation (niveau dactivite, delais, cout etc.)
Les indicateurs de moyens : ils ont pour objectif de comparer les resultats au regard
des moyens deployes.
Les indicateurs denvironnement : Ces types dindicateurs permettent au decideur
de se situer par rapport a son environnement et lui permette ainsi dorienter correcte-
ment son action.
En pratique, nous constatons quune partie des indicateurs retenus sont faciles a mettre en
place dans le systeme dinformation. Cependant, pour les autres il faudra mettre en place
dautres capteurs : il ne faut en aucun cas se limiter aux indicateurs directement
accessibles dans le systeme dinformation.
daccelerer lanalyse. Afin que le pilotage soit efficace, il est necessaire que le delai de
parution du tableau de bord soit en adequation avec le (( delai de reactivite )) du
processus.
Les entreprises qui ont adopte le tableau de bord prospectif avec succes suivent toutes, dans
un ordre different, cinq principes dans leur strategie :
Traduire la strategie en termes operationnels. Pour cela, une description tres claire de la
strategie de lentreprise doit etre deja definie. Les relations de causalite sont necessaires
pour justifier la valeur de lactif immateriel et sa contribution a la valeur de lactif
materiel et de lorganisation ;
Mettre lorganisation en adequation avec la strategie ;
Faire que la strategie soit laffaire quotidienne de tous ;
Transformer la strategie en un processus continu ;
Mobiliser le changement grace au leadership des dirigeants.
Dans cette partie, nous allons tout dabord presenter les fondements du balanced scorecard
puis nous detaillerons les liens de causalite qui existent entre les quatre perspectives. Le
tableau de bord prospectif nessaie pas destimer la valeur des biens immateriels, il fournit
un nouveau cadre pour decrire la strategie dune organisation en reliant les actifs
immateriels et materiels dans les activites creatrices de valeur. Voyons le concept de
cadre (ou carte) strategique qui est une structure logique qui definit la strategie en precisant
les relations entre les actionnaires, les clients, les processus et les competences des salaries.
Ce cadre se fonde sur de nombreux exemples dorganisations.
entreprise peut reconnatre sa strategie. Une entreprise choisira quun seul objectif su-
perieur ou (( primordial )) pour mesurer son succes a long terme. Lelaboration de la carte
strategique est la premiere etape de la definition dun balanced scorecard.
Laxe financier
Les entreprises utilisent differents indicateurs 3 comme le ROI 4 (ou RSI) ou lEVA 5 comme
objectif financier dominant, on isole en pratique deux strategies de base pour parvenir a la
performance financiere :
La croissance
La productivite
1. Ameliorer la structure de cout. Il sagit dabaisser les couts directs des produits
et services, reduire les couts indirects et partager les ressources communes avec
dautres unites.
2. Ameliorer lutilisation des actifs. Ceci consiste a reduire le capital fixe et le
fonds de roulement necessaires pour entretenir un certain niveau dactivite grace
a une plus grande utilisation ou une meilleure acquisition ou bien une cession des
capitaux circulants et des immobilisations.
Les entreprises choisissent lune ou lautre des strategies ou parfois les deux 6 , la figure 4.1
page 33 resume les differentes strategies selon laxe financier.
3. Robert S. Kaplan et David P. Norton (( Comment utiliser le tableau de bord prospectif)) Editions dOr-
ganisation 2001 page 90.
4. Return On Investment.
5. EVA : Valeur Ajoutee Economique.
6. Robert S. Kaplan et David P. Norton- (( Comment utiliser le tableau de bord prospectif )) (( La strategie de
productivite donne generalement des resultats plus rapidement que la strategie de croissance. Mais lapport
significatif des tableaux de bord prospectifs est de mettre en exergue les possibilites damelioration de la
performance financiere grace a la croissance du chiffre daffaire et pas seulement en reduisant ou en gerant de
facon optimum ces couts. Les indicateurs financiers tels que les couts de processus (cf. methode ABC) et les
ratios de productivite, offrent les moyens et le cadre adequat pour une strategie fondee exclusivement sur la
productivite )).
Laxe client
Au coeur de toute strategie dentreprise ou il sagit de lier les processus internes avec de
meilleurs resultats pour le client se trouve la (( proposition de valeur)) faite aux clients. A
partir dexemples probants, Robert S. Kaplan et David P. Norton isolent trois strategies pour
se differencier du marche :
La theorie, selon Robert S. Kaplan et David P. Norton, dit que les entreprises qui reus-
sissent sont excellentes dans un des trois aspects et ont un niveau standard dans les deux
autres. Laxe client permet a lentreprise de definir les clients a cibler. Comme la plupart des
marches sont composes de clients heterogenes donc sensibles a differents criteres, lentre-
prise se doit de choisir 7 une perspective prioritaire dans lequel elle va exceller. Cest sur
les clients (( cible )) que vont se concentrer les indicateurs du tableau de bord prospectif. Ainsi
en choisissant de ne pas satisfaire certains clients, lorganisation decide de ne pas developper
certains services. Laxe client choisi est relie par sa partie superieure a laxe financier et par
sa partie inferieure a laxe des processus internes de la carte strategique. Les diffferentes fi-
gures suivantes representent les differentes strategies selon laxe client, les parties en vert (ou
sombres) correspondent aux elements de base et les parties en gris (ou claires) correspondent
aux elements de differentiation.
7. M. Porter (( What is Strategy? )) (( La strategie cest choisir. )).
En traitant laxe dapprentissage apres que les trois autres axes aient ete definis, les di-
rigeants peuvent mettre en adequation leurs objectifs en matiere de ressources humaines, de
technologies de linformation et dambiance de travail avec les besoins de leur processus cles
et la proposition de valeur faite au client. Ainsi une organisation qui desire augmenter la
satisfaction client se doit dexiger comme objectif la fidelisation de son personnel experimente
pour ainsi maintenir la relation avec le client et procurer lexperience (( dachat plaisir )). Pour
Robert S. Kaplan et David P. Norton ceci implique une politique des ressources humaines
adequate ainsi quune formation importante pour le personnel. Enfin, les auteurs insistent sur
le fait que ces politiques doivent etre completees par des programmes devaluation en continu.
Donc le tableau de bord prospectif se devait de contenir des indicateurs de satisfaction du
personnel afin de reconnatre que le salarie est un veritable partenaire de la strategie.
Pour conclure, nous noterons que Robert S. Kaplan et David P. Norton font figurer laxe
dapprentissage tout en bas de la carte strategique du tableau de bord prospectif afin de
signifier que cest le fondement de tout organisation. Enfin, il est a noter que la gestion du
savoir constitue un cadre complementaire pour reflechir aux strategies dapprentissage et de
developpement. Les strategies dapprentissage et de developpement ne serons pas developpees
ici 8 .
8. Le lecteur pourra se reporter avec profit au rapport du cigref intitule gestion de la connaissance datant
de 2000. Ce rapport a ete redige par Virginie Beauvais apres les travaux menes par un groupe de reflexion
anime par Patrick Dailhe, directeur des systemes dinformation de lUnedic et vice-president du cigref.
Lidee qui emerge de cette chane de causalite est que la performance financiere est condi-
tionnee par la valeur percue par les clients, elle-meme assuree dans le cadre de processus
dont les fonctions supports, salaries et systemes dinformation, sont les garantes. Ainsi, la
philosophie sous-jacente de cette chane de causalite est bien la primaute du financier sur
toutes les autres perspectives. Ce qui importe avant tout, ce sont les indicateurs
financiers et toute lentreprise doit adapter en consequence ses relations avec le
client, ses processus internes et son management du personnel. En fait nous pouvons
dire que cette relation de causalite est le meme principe qui guide dans lapproche francaise
larticulation entre les variables dactions et les objectifs strategiques.
Fig. 4.8 Ladaptation du cadre strategique aux organisations a but non lucratif
oblige le responsable qui lutilise a passer en revue les quatre perspectives et en plus
elle lui fournit un cadre detude. Pour resumer nous pouvons dire que lapproche ba-
lanced scorecard aide davantage a promouvoir la vision multidimensionnelle de
la performance tandis que lapproche francaise met en avant la notion dembo-
tement des tableaux de bord (la communication).
Donc les deux approches obligent a clarifier la strategie et etablir une liste dindicateurs
qui sont en adequation avec celle-ci. De la meme maniere, les deux methodologies contribuent
a mettre en place des indicateurs predictifs. A laide de ces deux approches nous mettons en
place des indicateurs de resultats et de pilotage.
12. C. Argyris et D. Schon. (( Organizational learning : a theory of action perspective, Addison Wesley
Publising Company, 1978.
Troisieme partie
Chapitre 5
Lobjectif de cette partie est dillustrer la demarche theorique de la construction dun ta-
bleau de bord prospectif. Nous avons choisi dadopter lapproche balanced scorecard
car elle nous semble (( plus cadree )) que lapproche francaise : les auteurs nous
guident davantage. En effet, lelaboration dun cadre strategique nous aide tout dabord a
formaliser la strategie de lorganisation et surtout nous oblige a definir des indicateurs selon
les quatre perspectives. Certes, nous pourrions reprocher a la demarche du balanced scorecard
detre trop directive et de couper court a toute creativite. Mais dans un premier temps, je
pense que cette demarche nous aide a rentrer dans ce (( nouveau cadre de la performance )).
Nous pouvons toujours ulterieurement renforcer cette demarche par lapproche francaise 1 .
Au risque de me repeter, je tiens a nouveau a preciser que je vais decrire dans ce chapitre
non pas le tableau de bord general de TIXIS SYSTEMS mais une de ces composantes qui
concerne le processus de production de Tierce Maintenance Applicative (TMA). La demarche
de construction dun systeme dindicateurs de pilotage ne constitue pas une operation aisee,
puisquelle necessite une tres bonne connaissance des activites de lentreprise, de son organi-
sation et de sa strategie. Ainsi lobjectif de ce paragraphe est dapprehender de facon plus
precise les objectifs strategiques de lentreprise et les principes de lactivite de Tierce Mainte-
nance Applicative avant de presenter, en toute modestie, une proposition de tableau de bord
pour cette activite.
causalite, ecarte la possibilite quun critere cache limpact dautres criteres tous aussi impor-
tants. Toutefois, il existait deja des indicateurs de mesure de la performance qui avaient ete
elabores lors du deploiement des processus de production. Ces indicateurs ont deux principaux
defauts 2 :
Les indicateurs netaient bien souvent que des indicateurs de resultats ou de suivi. De
plus sur le total des indicateurs chacune des agences a selectionne ces propres indicateurs
et en a developpe dautres selon ses besoins. Ainsi, il existe une multiplicite dindicateurs
donc doutils de pilotage, au sein de lorganisation. Dun cote, nous pouvons dire que
ces indicateurs sont plus fideles puisquils sont liberes des enjeux de reporting. Jentends
par-la que ces informations ne souffrent pas dune retention dinformation ou dune mini-
malisation des risques. Toutefois le role dun bon systeme de tableaux est non seulement
dassurer un bon pilotage de loperationnel mais aussi dassurer une bonne coordination
entre les differents tableaux de bord : cest ce que lon a appele la logique dembotement
des tableaux de bord. Par consequent, les differents outils de pilotage existant condui-
saient inevitablement a des problemes de communication et de consolidation.
En outre, certains axes 3 netaient pas pris en compte donc pas mesures. En pratique,
nous ne disposions pas dindicateurs sur les clients, sur les concurrents ou bien sur laxe
dapprentissage.
A priori, nous pourrions penser que le systeme existant de tableaux de bord, que Carla
Mendoza 4 appelle un tableau de bord puzzle, etait mauvais mais ceci serait une opinion trop
hative. En effet, le fait que chaque agence ait developpe ses propres indicateurs est un double
avantage en soi. Cela signifie en premier lieu, que la declinaison de la strategie en termes
operationnels a ete initiee et que la strategie est devenue laffaire quotidienne de tous : ce sont
des conditions necessaires a letablissement dun bon systeme de tableaux de bord 5 . En outre,
cest par lechange des differentes solutions, elaborees par chaque equipe au sein des agences,
en fonction des exigences de leur client ou des operationnels, que lon peut mettre en place
aujourdhui (sous la direction de lOffice Projet central), des indicateurs adaptes et pertinents.
Dautre part, la notion de performance est changeante selon le contexte economique ou selon
la maturite de lorganisation 6 . Ainsi, il semble normal dintroduire un peu plus tard dautres
indicateurs concernant, par exemple, laxe dapprentissage car par nature la performance
evolue, a fortiori les outils de pilotage aussi. Enfin, jirai meme plus loin et je pense, qui
plus est, que la demarche de pilotage passe necessairement, du moins dans le contexte que
jai decrit, par ces etapes intermediaires ou lon a des systemes de pilotage partiels. En effet,
avant-meme de mettre en place une politique de recrutement cible ou de developpement des
2. Ces defauts sont recurrents, ils sont mentionnes dailleurs dans les differents ouvrages de reference traitant
des tableaux de bords.
3. Au sens defini dans lapproche du balanced scorecard.
4. C. Mendoza (( Mettre en place des tableaux de bord de gestion )) Revue fiduciaire et comptable Juillet-
Aout 1988 N242.
5. Robert S. Kaplan et David P. Norton (( Comment utiliser le tableau de bord prospectif )) Editions
dOrganisation 2001. Se reporter au chapitre 4 paragraphe 4.2.
6. Dailleurs ceci est illustre par la figure 3.3 page 23 avec les deux boucles de retroaction : les realisations
sont calculees afin dobtenir un diagnostic. En fonction du diagnostic, nous devons faire evoluer ou non
lactivite et sa planification (premiere boucle) ou la strategie (seconde boucle).
outils de (( Knowledge Management )) evolues, il faut mettre en place au sein des agences une
organisation homogene et uniformiser les bonnes pratiques sur les processus 7 .
Pour poursuivre ces objectifs, TIXIS SYSTEMS sest impose un business plan que lon a
represente sur la figure 5.1 page 45.
A partir des indicateurs internes et externes la direction generale etablit, chaque annee,
une lettre dorientation qui decrit les axes prioritaires a poursuivre pour lannee suivante. En
loccurrence pour TIXIS SYSTEMS les axes prioritaires sont les suivants :
La figure 5.2 page 48 resume la carte strategique, nous avons fait figurer dessus les dif-
ferents liens de causalite. Etant donne que lorganisation TIXIS SYSTEMS na pas pour
objectif principal laxe financier 10 , nous avons place comme axe superieur laxe client. Avant
dexposer le tableau de bord proprement dit, nous pouvons faire quelques commentaires sur
cette (( carte strategique )). Les auteurs du balanced scorecard soulignent une caracteristique
quasi-inherente aux tableaux de bord des organisations dont lobjectif superieur nest pas la
perspective financiere : ils contiennent le theme dexcellence operationnelle. En effet, selon Ro-
bert S. Kaplan et David P. Norton beaucoup de ces organisations considerent que la mission
(( de creation de valeur )) sera accomplie si elles ameliorent leurs processus et reduisent leurs
couts. Le travers de ces organisations est detablir un tableau de bord (( centre )) autour dun
theme (en loccurrence lexcellence operationnelle). Ainsi ce theme est decline selon les quatre
perspectives mais ceci nest pas un tableau de bord. Les auteurs attirent notre atten-
tion sur le fait quune organisation a but non lucratif peut tout de meme sorienter vers une
strategie de superiorite produit ou dintimite client. Dans le cas de TIXIS SYSTEMS, nous
constatons que lorganisation a adopte un melange des strategies dexcellence operationnelle
et dintimite client 11 .
9. A ce propos se reporter a la notion de refacturation developpee au chapitre 3 (paragraphe 3.2.4).
10. Se reporter a la deuxieme partie du memoire.
11. Notamment par le biais de sa nouvelle organisation et de ces bureaux dassistance, organises par domaines
de competences, et par la mise en place de conventions de services.
Augmenter la valeur percue : Cet axe est le plus problematique et le plus difficile a
mesurer car en pratique, il est difficile de quantifier laugmentation de valeur. Le tableau
de bord prospectif que nous avons propose ne permet pas de mesurer les resultats
neanmoins il permet de mesurer les consequences des actions. Par exemple,
pour avoir une idee de la valeur percue par le client nous pouvons regarder la tendance
de lindicateur taux doffres gagnees par rapport a la conccurrence.
Ameliorer la performance : cet axe sattache a lexcellence operationnelle, nous nous
interessons a la performance des processus de TMA et de projets.
Rationaliser et diminuer les couts : cet axe souligne limportance de lefficacite
operationnelle. Le cout encouru prend en compte les couts de achats aux fournisseurs
et les couts de fonctionnement.
Lassistance utilisateur ;
La maintenance ;
Ladministration et la surveillance dapplications ;
Lintegration de nouvelles applications.
Les corrections :
Les ameliorations :
Les evolutions :
Lassistance ne concerne que les actions ne necessitant pas dinterventions sur les pro-
grammes ou les donnees. Les interventions sur les programmes sont traitees par les
processus de maintenance ou dincident urgent. En outre, pour le mode maintenance,
les demandes peuvent etre cataloguees selon la typologie suivante :
Lors de sa demande ou de son appel, lutilisateur precise la priorite de lincident, qui est
verifiee par lequipe dassistance. Le sous-processus assistance peut etre amene a traiter
des incidents de toute priorite. Les incidents de priorite 0 ou 1 suivent le sous-processus
incident urgent. La resolution par ce processus peut se traduire par un correctif, un
deblocage ou une solution de contournement. Dans ces deux derniers cas la demande
dintervention doit etre prolongee par une nouvelle demande de correctif ou de preventif
autorisant une resolution definitive du probleme. Les incidents et demandes de priorite
2 ou 3 passent par le processus de gestion des demandes.Les figures suivantes resument
ce que nous venons dexposer.
Le mode projet : Ce mode concerne des demandes superieur a 15j/h, ces demandes
sont traites de facon planifiee comme un projet et en pratique on regroupe les demandes
sous forme de lots ou de versions.
La TMA est organisee par domaine fonctionnel (Commercial, Industriel, Support ou Tech-
nique) au sein de chaque agence afin de favoriser et accompagner les synergies entre les clients.
Chaque domaine est decoupe en equipes TMA qui chacune constitue un bureau dassistance,
dirigee par un responsable dequipe, qui est en charge dun perimetre precis. La figure 5.7
page 56 illustre lorganisation de la TMA au sein dune agence.
Nous constatons au niveau de lorganisation quil existe une separation des activites de
maintenance et de projet. Ces deux activites sont dailleurs gerees selon des processus spe-
cifiques afin dameliorer le respect des engagements de lorganisation. En pratique, chaque
projet important est pris en charge par une structure projet constituee specifiquement pour
le projet. Cette structure est constituee dun responsable doperation a qui sont rattaches
fonctionnellement des architectes et des developpeurs sortis, pour toute la duree du projet,
de leur equipe TMA dorigine. Durant le projet, le responsable doperation rend compte au
responsable de domaine. En outre, il a ete mis en place des plans dactions conformement aux
objectifs strategiques poursuivis par TIXIS SYSTEMS, desormais lors de la mise en place
dun contrat de TMA avec les clients il faut mettre en place un contrat de service (SLA 13 )
comportant des indicateurs de performance. De meme, il a ete mis en place un Plan Assu-
rance Qualite (PAQ 14 ) relatif au processus de TMA. Enfin, il a ete mis en oeuvre le principe
de polyvalence au niveau des membres des equipes (( maintenance et petits projets )) et le
principe de rotation des ressources entre les differentes equipes.
13. Le contrat de service decrit les engagements sur les prestations realisees par TIXIS SYSTEMS et les
obligations des deux parties ainsi que les resultats attendus. Il decrit egalement les indicateurs mis en place
qui permettent de suivre le respect de ces engagements.
14. Ce document est la formalisation du plan qualite que TIXIS SYSTEMS mettra en oeuvre. Il decrit les
dispositions que TIXIS SYSTEMS prendra pour repondre aux exigences qualite. Ce document precise les
procedures standards de TIXIS SYSTEMS et celles specifiques au client.
Le respect des engagements (contrats) avec des niveaux de service doit etre maximum.
Il faut favoriser les synergies afin de faire beneficier les clients des experiences dautres
societes du groupe.
Il faut ameliorer lorganisation et reduire les couts.
Il faut une efficacite et une productivite accrues pour les equipes. Nous constatons que
la specialisation des collaborateurs de maintenance gene la repartition optimisee des
demandes 15 .
Il faut ameliorer la flexibilite (absorption des variations dactivite) et la reactivite (delai
de prise en compte dun nouveau besoin).
Enfin, il faut developper lexpertise metier car cest le fond de commerce de demain.
15. En effet, les demandes sont gerees par le bureau dassistance correspondant a un domaine dapplicatifs
bien precis.
16. En pratique dans la convention de service etablit avec le client, il existe des indicateurs sur lesquels TIXIS
SYSTEMS sengage en terme dobjectifs. Ainsi les differents indicateurs, presentes dans les pages suivantes,
constituent des elements du pilotage de la TMA.
figure, par priorite, les delais auxquels sengage TIXIS SYSTEMS pour la prise en
compte et la resolution ainsi que les taux globaux de resolution.
1. Taux de respect des delais de prise en compte ;
2. Taux de respect des delais de resolution.
Enfin, nous pouvons ajouter pour conclure que ce tableau de bord (T-I-M) repond lui-
meme a deux autres objectifs strategiques. Ces deux objectifs, dont la responsabilite incombait
a lOffice Projet Central, decoulent de lobjectif (( Deployer les (( best practices )) de TIXIS
SYSTEMS )). En premier lieu en diffusant ce modele de tableau de bord et la definition des
indicateurs, ceci a ete loccasion, lors des reunions dechanges entre les responsables office
projet duniformiser les pratiques de la TMA au sein des agences. En second lieu, le
tableau de bord donne les moyens aux agences de services client de fournir des restitutions
identiques a lOffice Projet Central.
Chapitre 6
Nous venons dexposer les principes de conception dun tableau de bord et dillustrer cette
demarche par le tableau de bord de lactivite TMA. Letape suivante est la mise en oeuvre du
tableau de bord dans le systeme dinformation, car quelquil soit loutil de pilotage se fonde
necessairement sur le systeme dinformation. La qualite du suivi du tableau de bord depend
de la qualite du systeme dinformation et de sa bonne utilisation par les operationnels. A
partir de mes recherches bibliographiques et au travers de mon experience delaboration dun
tableau de bord, nous allons tirer quelques conclusions sur linteraction systeme dinformation
- outil de pilotage.
Plus quun support de loutil de pilotage, lenjeu dun systeme dinformation est avant tout
de permettre une vision commune de lentreprise : ses objectifs et ses realisations. Dans ce
paragraphe, nous allons insister sur limportance du systeme dinformation et son role. Carla
Mendoza decrit le role du systeme dinformation comme un double integrateur :
1. Comptabilite de gestion, outil budgetaire.
2. Cest dailleurs la diversite des perspectives qui le rend apte a piloter correctement la performance dune
organisation.
3. Si nous nous penchons sur le business plan de TIXIS SYSTEMS (cf. figure 5.1 page 45 ) nous constatons
que lors de la (( mue )) de lorganisation, celle-ci sest dote dun nouveau systeme dinformation
Il est assez evident de se rendre compte que des lors que les membres dune organisation
exercent des fonctions differentes (stratege, gestionnaire ou operationnels), ils utilisent des
informations differentes. La mise en place dun tableau de bord passe necessairement
par la clarification du langage (( commun )) que le systeme dinformation a intro-
duit. Nous pouvons illustrer ce propos par lexemple de la mise en place du tableau de bord
de lactivite TMA chez TIXIS SYSTEMS. En observant les objectifs de TIXIS SYSTEMS,
nous trouvons lobjectif intitule : (( Dynamiser les competences et les partenariats )) un des
indicateurs qui nous a semble interessant etait de mesurer lefficacite des equipes. Lefficacite
signifie latteinte des objectifs. Or lobjectif dune equipe est de mutualiser les competences
afin de resoudre au plus vite et dans les delais les demandes des clients. Cette necessite est
dautant plus cruciale lorsque lagence sest engagee dans le cadre dune convention de service.
Ainsi cet indicateur sera dautant meilleur que la capacite de mutualisation des competences
et la flexibilite de lequipe sera grande 5 . Toutefois, lors des discussions a propos de la defi-
nition des indicateurs pour certains intervenants lobjectif dune equipe, donc son efficacite,
etait la productivite. Les intervenants avaient donc une declinaison differente des objectifs
strategiques.
Dautre part, un autre objectif fondamental, meme crucial, etait que lorganisation sengage
sur des niveaux de service et les fassent figurer dans les contrats. Il apparaissait donc necessaire
de calculer la conformite dune demande et de la comparer aux donnees figurant dans la
convention de service. Or nous nous sommes apercus que la notion de conformite signifiait
pour certains le respect des delais de resolution et pour dautres ceci signifiait le respect des
delais de prise en compte. Enfin pour certains une demande client avait ete traitee de facon
conforme si apres avoir ete traite et presente au client le travail avait ete valide du premier
coup. Ainsi ces discussion tendent a expliquer les differents indicateurs qui ont ete mis en
place.
Par ailleurs, la mise en place dun balanced scorecard est egalement loccasion de la clarifi-
cation de certaines pratiques a propos du parametrage du systeme dinformation 6 . Au cours
de mon experience nous avons pu clarifier la notion de portefeuille de produits et egalement
faire le distinguo entre les contrats de maintenance avec ou sans convention de service.
4. Le langage commun est lensemble des connaissances partagees par les membres dune organisation.
5. Ce qui sous-entend au passage une bonne gestion des connaissances afin que chaque membre de lequipe
puisse sadapter a differentes problematiques.
6. Nous remarquons que luniformisation des pratiques entre agences etait dailleurs un objectif de TIXIS
SYSTEMS
Les applications Gestion des achats, Gestion des ressources humaines et comptabilite ne
sont pas gerees pas le meme ERP, il existe une gestion central au niveau du groupe. Dautre
part la gestion des opportunites est traitee par une application independante. Neanmoins,
les processus (( dapres-vente )) peuvent avoir des impacts sur les processsus (( davant-vente ))
(gestion des opportunites), en effet le fait que lorganisation respecte ses delais, sa qualite peut
permettre dameliorer le taux doffres de projets gagnees face a la conccurrence. Cest pour
cette raison que nous trouvons sur la figure 5.3 page 50 des indicateurs concernant la gestion
des opportunites. Cet exemple a uniquement pour objectif dillustrer le principe quil ne faut
pas limiter les tableaux de bord aux capacites actuelles du systeme dinformation.
Par ailleurs, le module de la gestion des opportunites pourrait etre utilise dans une prochaine
version de lERP. Actuellement les modules suivants ne sont pas exploites :
Desormais les ERP ne joue plus seulement un role damelioration et dautomatisation des
processus operationnels. Ils ont pour role dutiliser egalement les informations pour piloter
lactivite et faire des simulations. Cest dailleurs le cas de lERP utilise chez TIXIS SYSTEMS
qui produit differents types de tableaux de bord a propos notamment du management de
projet ou de la TMA. Toutefois les ERP ne fournissent pas forcement les indicateurs pertinents
et adaptes et surtout ils ne permettent pas necessairement une analyse selon les differents axes
souhaites par le manager. Pour conclure nous pouvons dire que lERP regroupe et structure
linformation de lentreprise en garantissant sa disponibilite et sa pertinence (si les regles
sont suivies). Neanmoins un outil dinterrogation et de diffusion afin delaborer les
tableaux de bord correspondants aux problematiques du manager est necessaire.
Au cours de ce chapitre nous avons essaye de mettre en avant les differents faits quil
faut garder a lesprit lorsque lon implante un tableau de bord dans un systeme
dinformation. Cependant outre la necessite davoir de tels outils de pilotage, il faut que
ces outils soient acceptes et utilises par les managers, nous allons dans le dernier chapitre
sinteresser aux impacts organisationnels de ces outils.
Chapitre 7
(( Mettre en place un outil de pilotage, cest surtout creer une dynamique dans lentreprise
et favoriser ladhesion des equipes a un projet commun. )) 1
Le systeme de pilotage est destine a etre utilise par les equipes 2 , ainsi un dialogue au sein
des equipes est necessaire afin de les motiver et de les faire participer. Souvent negligee au
profit daspects techniques la gestion des hommes est une partie integrante dun projet de
mise en place dun outil de pilotage.
7.1.1 La delegation
Loutil de pilotage se fondant sur des systemes dinformation de plus en plus performants
a tendance a formaliser de plus en plus lactivite de suivi de gestion. La formalisation et
les capacites des nouveaux outils de pilotage a collecter, organiser, comparer linformation
permettent dassurer un meilleur controle 3 . Neanmoins cette formalisation peut restreindre
lautonomie des responsables concernes et faire oublier lobjectif et linteret de la delega-
tion 4 . La delegation reste un element fondamental pour la gestion de la performance dune
organisation :
1. C. Mendoza, M. H. Delmond, F. Giraud, H. Loning (( Tableau de bord et Balanced Scorecard )) Editions
Guide de gestion revue fiduciaire 2002 page 228.
2. Sauf dans le cas du pilotage dune activite qui est sous la responsabilite dun seul manager.
3. Nous avons vu que les (( nouveaux outils de pilotage )) contenaient des informations diverses et que la
production des donnees etait rapide.
4. Ceci est dailleurs valable dans le cas de TIXIS SYSTEMS puisque les agences clients sont reparties entre
la France et la Belgique.
Le manager local, plus proche du terrain et des clients est plus apte a prendre des
decisions operationnelles ;
Lorsque le manager local dispose, grace a la delegation, dune certaine autorite et dune
liberte daction qui lui permettent de matriser son activite alors la delegation est une
source de motivation.
La delegation est un echange, dun cote le superieur donne le pouvoir au manager local de
matriser ses activites donc ses objectifs. De lautre le subordonne rend compte de ses actions
et les assume. Ainsi, il nest pas question pour le superieur de conroler systematiquement
les indicateurs de son subordonne ce qui reviendrait a se substituer a sa place. Toutefois, la
delegation doit etre (( modulee )) selon dautres parametres : experience du subordonne dans
le domaine, domaine critique ou cible pour lorganisation ...
Carla Mendoza va plus loin en affirmant que leffet de levaluation des performances est
multiplie a chaque fois que lon utilise des indicateurs de Benchmarking . A contrario, cette
tendance a des limites et il ne faudrait pas que le manager privilegie ses objectifs a ceux de
lorganisation. Carla Mendoza adresse quelques pistes pour contourner cet ecueil :
Bien que ces deux principes soient importants pour faciliter lintegration du tableau de
bord, cest pendant la phase de genese de loutil de pilotage que le dialogue prend une impor-
tance capitale. Le dialogue conditionnera le succes du projet.
La mise en oeuvre. La mise en place dun tableau de bord nest pas une oeuvre
solitaire : le dialogue de gestion ne setablit quau sein des groupes de travail. Loutil de
pilotage cherche a orienter le comportement des acteurs dans le sens de laccomplisse-
ment des objectifs. Par consequent la participation des equipes (les operationnels) pour
determiner ces indicateurs de performance est obligatoire ainsi que celle des specialistes
du controle de gestion.
a obtenir un produit complet. Il faut mieux obtenir une maquette provisoire que lon
fera evoluer au fur et a mesure. Enfin, il peut arriver quapres le retour des premiers
indicateurs des discussions interminables eclatent autour de la fiabilite et de la pertinence
des indicateurs (du moins de leurs incapacites a rendre compte de la realite). Si les
indicateurs concernes sont trop nombreux, ils menaceront la vie meme de loutil de
pilotage. Ce probleme traduit un dysfonctionnement lors de la phase le la mise en
oeuvre : manque de concertation avec les operationnels, manque dinformation ...
Tout au long de ce chapitre, nous avons voulu montrer que la demarche de construction
dun tableau de bord nest pas uniquement technique. Le chapitre vise a completer les
approches de construction des tableaux de bord en inserant quelques bonnes pratiques pour
controler les impacts organisationnels et humains du tableau de bord.
Conclusion
Le cahier des charges dun projet doutil de pilotage est ambitieux. Outre la diversite des
sources dinformations (financieres, operationnelles, statistiques, donnees du marche... ) aux-
quelles loutil de pilotage doit acceder et la rapidite de production des resultats, il doit etre
flexible. Cette flexibilite est double : loutil de pilotage doit etre evolutif dans le temps et doit
sadapter au profil du responsable quil lutilise. Ces objectifs sont vitaux afin que lorganisa-
tion adopte une gestion coherente face au nouveau jeu concurrentiel qui sest instaure depuis
quelques annees.
La mise en place dun outil de pilotage necessite une tres bonne connaissance des activites de
lentreprise, de son organisation et de sa strategie. Ainsi, il est necessaire que les responsables
operationnels simpliquent et participent au processus delaboration dun tableau de bord afin
dapporter leur vision (( metier )). Mais il faut egalement que les controleurs de gestion soient
presents dans cette demarche. En effet, trop souvent categorise comme des (( specialistes des
chiffres )), ils sont en realite des (( specialistes )) des specificites du secteur dactivite et de
lorganisation de lentreprise.
Pour conclure, nous pouvons dire quun echange fructueux entre les controleurs de gestion
et les responsables operationnels sera la cle de la mise en place dun outil de pilotage efficace.
Bibliographie
[2] P. Besgos et C. Mendoza. Les managers sont-ils satisfaits de leurs outils dinformation
et de pilotage? Echanges N143 avril 1998.
[9] P. Lorino. Le controle de gestion strategique - la gestion par les activites. Editions
Dunod 1991.
[11] C. Mendoza. Mettre en place des tableaux de bord de gestion. Revue fiduciaire et
comptable Juillet-Aout 1988 N242.