Introduction :

Dans le cadre de l’amélioration continue et compte tenu de sa vision stratégique vers un niveau
world class, le Groupe OCP-SA depuis l’année 2006 ne cesse de se lancer dans de nouveaux
projets de transformation opérationnelle garantissant ainsi l’excellence de la performance et
l’amélioration continue à tout niveau.

A OCP-SA-Safi n’a pas fait l’exception il s’était parfaitement adhéré aux nouvelles
orientations de la Direction Générale, il est donc intéressant de noter que l’historique de
l’évolution du concept de management qualité a été débuté depuis les années 1980 en instaurant
le concept CQ : cercles de qualité.

Ce voyage a été couronné en 2013 par la mise en place et la certification d’un SMI traitant les
aspects Qualité, Sécurité, Santé au travail et Environnement selon les normes ISO 9001V2008,
OHSAS18001V2007 et ISO 14001V2004 dans le but d’avoir un système fédérateur permettant
un développement durable.

Avoir le souci d’assurer la satisfaction totale de ses exigences de ses clients en allant au-delà
de leurs attentes, de respecter l’environnement avec une consommation modérée de l’énergie,
d’assumer sa responsabilité réglementaire et sociétale est devenu un défi important à soulever
le futur proche.

Le site OCP-SA-Safi doit donc déployer les stratégies nécessaires afin de s’adapter aux
évolutions normatives et renforcer davantage l’efficacité du Système de Management Intégré
actuellement mis en place tout en intégrant le management d’une nouvelle composante qui n’est
que l’aspect énergie.

Dans le cadre du projet de renouvellement de la certification du SMI, OCP-SA-Safi doit assurer

une parfaite migration de son système de management intégré vers la nouvelle version 2015
des deux normes ISO 9001 et ISO 14001. Il importe alors de relever les nouvelles exigences
apportées à l’ancienne version des normes ISO 9001 et ISO 14001 faisant l’objet d’un
diagnostic dont les résultats obtenus permettront de soulever les actions qui doivent être mises
en place afin d’assurer cette transition.
L’intérêt de mon projet de fin d’étude porte essentiellement sur deux niveaux :

- Aider l’organisme à réaliser les préparatifs nécessaires à la migration de son SMI vers la
version 2015 des deux normes ISO 9001 et ISO14001.

- Etudier la possibilité de mettre en place un système de management de l’énergie selon la

norme ISO 50001

Il convient de préciser que ces deux axes encadrent mon travail et guide l’ensemble des parties
traitées.

Dans ce cadre, mon projet de fin d’étude est organisé en trois parties :

La première partie sera consacrée à une présentation de l’organisme d’accueil, la division HSE
à Maroc Chimie où se déroule mon stage PFE tout en définissant la méthodologie pour réussir
la mission confiée. L’objectif est de donner une idée préliminaire sur mon sujet

La deuxième partie comporte deux chapitres ; le premier est consacré à l’analyse de l’existant
par rapport aux nouvelles exigences d’ISO 9001V2015 et ISO 14001V2015 en utilisant deux
diagnostics et en interprétant les résultats obtenus. Le second chapitre concerne l’élaboration
d’un plan d’action suite aux résultats obtenus de l’analyse. L’objectif de cette partie est de
proposer des pistes d’amélioration suite aux écarts soulevés

La troisième partie intitulée Planification d’intégration du système de management de

l’énergie contient deux chapitres ; le premier traite le champ et périmètre de certification et
le second chapitre présente la démarche à suivre pour l’intégration. L’objectif est de guider
l’organisme souhaitant intégrer SMEr selon la NM-ISO 50001V2011.
Partie I :

Contexte général et
Migration vers
ISO9001 et
ISO14001
Version2015
Chapitre I : Présentation de l’organisme d’accueil et cadrage du projet :

I- Présentation d’Office Chérifien des Phosphates (OCP) :

1- Présentation général de l’Office Chérifien des Phosphates (OCP) :

1.1- Fiche signalétique du groupe OCP :
OCP en bref
Description Information
Date de création OCP 1920
Date de création du groupe 1975
Extraction, traitement, valorisation et
Secteur d’activités
commercialisation des phosphates/produits dérivés
Khouribga, Youssoufia, BenGuérir et Boucràa-
Site d’exploitation minière
Laâyoun
Site de valorisation chimique Safi et Jorf-Lasfar
Ports d’embarquement Casablanca, Safi, Jorf-Lasfar et Laâyoun
 3ème producteur mondial du phosphate
 1er exportateur mondial du phosphate brut/sous
Impact économique toutes formes
 1er exportateur mondial d’acide phosphorique et
engrais solides

Tableau 1 : Fiche signalétique du groupe OCP

1.2- Aperçu global du site OCP-SA Safi :

Le site OCP-SA Safi est situé à une distance de 10km de la ville de Safi. Il permet de
produire annuellement 1.500.000 tonnes de P205sous forme d’acide phosphorique, nécessitant
la transformation d’environ 6 millions de tonnes de phosphate extraits des gisements des mines
de phosphates de la région « Gantour » situées à 80 km du site de Safi.
Une partie de cette production est transformée localement en engrais TSP et en phosphates
alimentaires pour bétail et volaille (MCP-DCP), l’autre partie est exportée sous forme de
différentes qualités d’acide phosphorique à une multitude de clients. Le flux des produits et
matières premières sont acheminés par voie ferroviaire entre le site et la mine d’une part, le site
et le port de Safi d’autre part. Les produits marchands du site sont :
 Acide phosphorique
 Engrais TSP
 Complément alimentaire pour bétail et volaille (MCP-DCP)
 L’organigramme de la figure1 décrit les différentes composantes du site :

Direction

Site de Safi

Capital Humain Support

Responsabilité
HSE
Sociétale

Ingénierie de la
Sûreté
maintenance

Flux et Maroc Maroc

Moyens Maroc Chimie
opérations Phosphore I Phosphore II
généraux portuaires

Figure1: Organigramme d’OCP-SA-Safi

1.3- Division Hygiène, Sécurité et Environnement :

a) Organigramme de la division HSE :
La figure 2 Présente l’organigramme de la division Hygiène, sécurité et environnement au
sein de Maroc Chimie lieu de stage où se déroule mon projet de fin d’étude.

HSE : Hygiène, Sécurité et

Environnement

Prévention, Environnement Intervention Défense Médecine de

Amélioration HSE et Contre Incendie (DCI) travail
Pilotage SMI

Cellule Consolidation Cellule Transport

et Reporting et circulation

Figure2: Organigramme de la division HSE

 b) Activités de la division HSE :
Voici quelques activités de certaines entités de HSE :

Les activités de l’entité de prévention, amélioration HSE et pilotage SMI :

 Garant du respect d’application des procédures et standards HSE sur site
 Proposition et suivi du plan HSE du site
 Assurer la veille documentaire et procédurales relatives aux différents concepts QSE
 Proposer des recommandations d’amélioration du SMI
 Assurer l’interface vis-à-vis des organismes certificateurs pour la planification et le
suivi de la réalisation des missions d’audits relatifs aux différents référentiels de
management ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 et ISO 17025, y’compris les
préparatifs nécessaires, à savoir : préparation et transmission des dossiers d’audit
(documents QSE soumis à l’audit) ainsi que la prise en charge du traitement des
facturations relatives à ces audits.

Les activités de l’entité d’environnement :

 Contrôle environnemental : Contrôle des rejets atmosphériques et le contrôle des
rejets liquides (Définition et suivi des indicateurs environnementaux et audits)
 Suivi des actions d’amélioration environnementales
 Ordre et gestion de déchets
 Embellissement des espaces communs : Jardinage, propreté, etc.

II- Cadrage du projet :

a) Contexte du projet :
Avant d’entamer le cœur du projet, une clarification de la problématique par la méthode
QQOQCP (Qui, Quoi, Où, Quand, Comment, Pourquoi) s’avère primordiale afin de mieux
cerner le sujet :
 Qui ? OCP-SA-Safi, ENSAS

Quoi ? Dans le cadre de l’amélioration continue du SMQE d’OCP-SA-Safi certifié

conforme aux exigences de la norme ISO9001 V2008 et ISO 14001 version
2004, il m’a été confié d’accomplir la mission suivante :
1-Réaliser un diagnostic d’évaluation du SMQE par rapport aux exigences
de la nouvelle version 2015 des deux normes ISO 9001 et ISO 14001 en
dégageant les plans d’actions nécessaires à la mise en conformité
2-Elaborer un cahier de charge pour la mise en place d’un SMEr conforme
aux exigences des normes ISO 50001V2011

Où ? OCP-SA- SAFI

Quand ? Du 01/02/2016 Au 30/05/2016

Comment ? Pour la mise en conformité du SMQE :

Après lecture approfondie de la nouvelle version des deux normes et
dégagement des changements et modifications importants, deux
questionnaires de diagnostic et d’évaluation ont été mis en place pour
déceler les non-conformités constatées avec les plans d’actions nécessaires
à ce propos.
Pour la mise en place d’un SMEr:
Après lecture approfondie des normes ISO 50001, une planification a fait
l’objet d’un master plan traçant la feuille de route de construction du
système, avec les dispositions et modalités nécessaires rapportés par un
cahier de charge dédié à ce sujet.

Pourquoi ? -Assurer la conformité du SMQE par rapport aux exigences normes ISO
9001 et ISO 14001 version 2015
-Renforcer d’avantage l’efficacité du système de management au sein de
l’OCP-SA-Safi

Tableau 2 : Méthode QQOQCP

b) Les objectifs du projet :

Objectif 1 :
Dégager les changements apportés à la version initiale ISO 9001V2008 et ISO14001V2004 et
en déduire ainsi les exigences à prendre en considération.
Objectif 2 :
Réaliser deux diagnostics d’évaluation du SMQE actuellement mis en place au site OCP-SA
de Safi en Vérifiant la conformité du SMQE actuel par rapport aux exigences des deux normes
susvisés.
Objectif 3 :
Réaliser un plan d’action de mise en conformité sur la base des résultats d’analyse des grilles
d’évaluation.
Objectif 4 : Mener une étude concernant l’intégration de la norme du système de management
énergie ISO 50001.
c) Planification du projet :
Le planning présent dans l’annexe 1 a été établi en se basant sur la logique suivante :
Etudier : Prise de connaissance des normes ISO 9001 et ISO 14001 versions 2008 et 2015.
Analyser : Réalisation de deux grilles d’évaluation du SMQE actuel
Déployer : Mise en place d’un plan d’action
Améliorer : Améliorer le SMQE existant
Planifier : Planification de la mise en place des normes ISO 50001
d) La méthodologie de travail adoptée:
Pour répondre favorablement à ma mission, l’établissement d’un plan d’action traçant
l’enchaînement des actions s’avère important. (Voir annexe 2)
 Chapitre II : Mise en contexte
I- Historique des certifications de l’OCP-SA-SAFI :
Conformément au schéma présent dans la figure 2, le site OCP-SA-Safi est certifié ISO 9001
V 2008, ISO 14001 V2004 et OHSAS V 2007. L’évolution des certifications au sein de cet
organisme assurera un développement durable permettant de lever les performances
industrielles de l’OCP-SA Safi. Afin de garantir un niveau de maturité et de compétence
reconnu internationalement, de garder la confiance de ses clients et garantir une éthique
environnementale et donc la pérennité de l’entreprise. OCP-SA-Safi suit les évolutions de la
certification et donc se conformer selon la version 2015 est un nouveau défi et un outil vers
l’excellence.

Certification
QSE selon
OPS

2013
SMQSE

Certification 2012 Certification du

SME système de
management QSE
selon les normes
2007 Mise en
Certification ISO9001V2008,
place SMI
SMQ ISO14001V2004
selon ISO
et OHSAS18001
9001/14001
2005 Certification /OHSAS
TPM/AQ SME selon 18001
ISO
Certification 14001V2004
GAQ 2000
selon ISO
/GAP
NM
9001V2000
Cercle de 1990 Augmentation
Qualité des
rendements
1987 globaux
MRP&outi
ls qualité

Implication
des
opérateurs

Qualité totale Certification QSE

Figure 3 : Evolution des certifications au sein d’OCP-SA-Safi

II- Généralités sur les normes ISO9001 et ISO 14001 version 2015 :
1- Intérêt de la révision des normes ISO 9001 et ISO 14001 :
L’ISO prévoit un examen périodique de ses normes, tous les cinq ans, pour s’assurer de leur
pertinence et de leur adéquation au marché. La norme peut être révisée en profondeur, amendée,
confirmée voire annulée.
Ces normes du système de management constituent des outils, mis à la disposition d’un
organisme, pour déployer leur stratégie, leurs révision a été envisageable vu le changement
significatif du contexte et des enjeux des organismes : mondialisation, concurrence exacerbée,
relation client en mutation, etc.
La révision a fait en sorte qu’ils aient une structure commune ; l’intention de ce format
harmonisé est d’assurer la cohérence entre les normes, faciliter la lecture et la compréhension
par les utilisateurs ; c’est un atout vers l’intégration des domaines de management.
2- Présentation générale de l’ISO 9001V2015 :
La norme ISO 9001 version 2015 vient renforcer quelques concepts de la version 2008 tout
en ajoutant de nouvelles exigences et de nouveaux termes. Cette nouvelle version apporte une
nouvelle démarche:
 Intégrer les systèmes de management par une structure commune pour les systèmes de
management.
 Anticiper les besoins et les attentes non seulement des clients mais aussi des parties
intéressées, cela amène à connaître le contexte de l’organisme, la détermination des enjeux
internes et externes, l’identification des parties intéressées pertinentes et la définition du
périmètre du système de management de la qualité.
 Evaluer et améliorer les performances du système de management de la qualité en se
focalisant sur l’approche risque pour avoir un système de management de qualité plus
pertinent et plus efficace.
3- Présentation générale de l’ISO 14001V2015 :
L’évolution de la norme ISO 14001 s’articule dans les axes suivants :
 Intégration des systèmes de management : Dans le but de faciliter l’intégration des autres
systèmes de management (à savoir système de management qualité, sécurité), les exigences
de de la norme ISO 14001 sont réparties dans la nouvelle structure construite autour de dix
chapitres.
 Compréhension du contexte de l’organisme : Connaître le contexte de l’organisme c’est
déterminer les enjeux internes et externes, identifier les parties intéressées pertinentes et
leurs attentes et en déduire les risques et opportunités auxquels l’entreprise sera confrontée
 à court, moyen et long terme. Ce volet encourage davantage les interactions de l’organisme
avec l’écosystème dans le but d’atteindre la performance.
 Approche par les risques tout le long de la chaîne de valeur et du cycle de vie : Il ne s’agit
plus seulement de déterminer les aspects et impacts environnementaux, mais plutôt de
raisonner dans une perspective de cycle de vie lors de l’élaboration de l’analyse
environnementale c’est-à-dire l’étude du devenir du produit afin de poursuivre ses progrès.
 Evaluation et amélioration des performances du système de management
III- Changements et modifications apportés à ISO9001 et ISO14001 :
1- Changements majeurs apportés à la version 2015 de la NM-ISO 9001 :
a) Modifications au niveau de la structure :
Le principe de la norme reste le même dans cette version l’ISO 9001: 2015. Satisfaire le
client par la conformité des produits et services fournis est un objectif primordial. C’est
l’essence de l’ISO 9001 ainsi que de tout système qualité
La norme ISO 9001 version 2015 est composée de dix chapitres alors que l’ancienne version
n’en compte que huit. La nouvelle version de la norme comporte quatre articles intitulés
différemment par rapport à la version 2008 ; à savoir : 4.Contexte de l’organisme, 5.Leadership,
6.Planification et 9.Evaluation des performances.
La norme ISO 9001 version 2015 intègre une nouvelle notion ; celle de l’approche par le
risque.la nouvelle version lui accorde une place très importante, c’est un nouveau concept qui
vient d’apparaître et sa maîtrise permettra la réussite adéquate de la transition. De ce fait, les
trois piliers de la norme ISO 9001 deviennent:
 L’approche processus
 L’approche par les risques
 L’amélioration continue
Pour un système de management proactif et agile, la nouvelle version tend à instaurer plus
de souplesse au niveau de la gestion documentaire, c-à-dire que les 6 procédures obligatoires
ainsi que le manuel qualité sont plus obligés donc c’est à l’organisme de choisir le système
documentaire qui lui paraît le plus pratique. Dans le même ordre d’idées, la nouvelle norme ne
s’intéresse plus uniquement à la satisfaction du client. On parle désormais de « parties
intéressées »
Le tableau 3 présente le sommaire d’ISO selon la version 2008 et la version 2015 afin de
mieux visualiser le changement qu’a subit la norme au niveau de la structure.
 Sommaire ISO9001V2008
1. Domaine d’application
2. Références normatives
3. Termes et définitions
4. Système de management de la qualité
5. Responsabilité de la direction
6. Management des ressources
7. Réalisation du produit
8. Mesure, analyse et amélioration
Tableau 3 : Comparaison des sommaires de l’ISO9001V2008 et ISO 9001V2015
Sommaire ISO9001V2015
1. Domaine d’application
2. Références normatives
3. Termes et définitions
4. Contexte de l’organisme
5. Leadership
6. Planification
7. Support
8. Réalisation des activités opérationnelles
9. Evaluation des performances
10. Amélioration

b) Modifications au niveau des termes :

Certaines termes présents dans l’ancienne version de la norme ISO 9001 :2008 ne sont plus
utilisés et sont remplacés par d’autres termes dans la nouvelle version :

Termes de l’ISO 9001 :2008 Termes de l’ISO 9001 :2015

Responsabilité de la direction
Engagement de la direction
Ecoute client
Environnement de travail
Réalisation du produit
Fournisseur
Achat
Procédures, enregistrements
Produits
Préparation de service
Tableau 4 : Tableau comparatif des termes d’ISO 9001 versions 2008 et 2015
Leadership
Leadership et engagement
Orientation client
Environnement pour la mise en œuvre des processus
Réalisation des activités opérationnelles
Prestataire externe
Produits et services fournis par des prestataires externes
Informations documentées
Produits et services
Prestation de service

c) Les exigences à prendre en considération :

D’après une lecture de la nouvelle version de la norme ISO 9001V2015 et après avoir
comparé celle-ci avec l’ancienne version, on constate que certaines exigences sont devenues
plus explicite alors que d’autres viennent d’apparaître et doivent être pris en considération dans
le but d’assurer la transition vers ISO 9001V2015
Chapitre Lecture et analyse
Contient quatre sous chapitres qui exigent d’assurer une cohérence entre la finalité de
l’organisme, les enjeux externes et internes, les parties intéressées pertinentes avec leurs
attentes ainsi que le domaine d’application. Ce nouveau chapitre donne l’apparition de
nouvelles notions telles que : enjeux internes et externes ainsi que les parties intéressées
pertinentes.
=>Il faut que l’organisme identifie les enjeux pour les prendre en compte dans son
SMQ. Les méthodes et les informations documentées ne sont pas exigées.
=>L’écoute auprès des parties intéressées pertinentes, permet de recueillir des
4 informations qui seront prises en compte lors de la détermination des risques et
opportunités, ces informations doivent être revues, surveillées et mises à jour. Il n’y a pas
d’information documentée imposée.
=>Le domaine d’application du SMQ doit être en cohérence avec les enjeux, les
exigences des parties intéressées et les produits et services couverts par le système.

anciennement intitulé « Responsabilité de la Direction » devient « Leadership » afin

d’expliciter d’avantage le rôle central de la direction Comporte trois sous chapitres à savoir
leadership et engagement, politique et rôles, responsabilités et autorités au sein de
l’organisme.
5 =>Il faut que la direction promeuve l’utilisation de l’approche par risque, elle doit
également accompagner le personnel pour qu’il contribue à la qualité ainsi que
l’implication de toute la ligne managériale

Ce nouveau chapitre comporte trois sous-chapitres à savoir : Actions à mettre en œuvre

face aux risques et opportunités, objectifs qualité et planification pour les atteindre,
planification des modifications. On s’intéressera surtout au premier sous chapitre ; celui
de la détermination des risques et opportunités en lien avec les enjeux et les attentes des
6 parties intéressées c’est l’exigence la plus emblématique de cette nouvelle version qui
exige non seulement la prévention et la réduction des effets négatifs mais elle encourage
également le développement des effets positifs dans le but de disposer d’un SMQ plus
robuste.
Cette exigence encourage encore plus la prévention afin d’améliorer l’efficacité et la
performance opérationnelles et réduire ainsi les pertes. La notion d’opportunités
mentionnée dans cette exigence est une occasion pour l’organisme de créer de la valeur.
 =>Il faut que les risques et opportunités soient déterminés tout en gardant le lien avec
les enjeux internes et externes ainsi que les attentes des parties intéressées pertinentes.
L’information documentée n’est pas exigée
=>L’exigence concernant la planification des modifications est plus explicite dans
cette nouvelle version de la norme ; elle se distingue par la nécessité de réaliser, de façon
planifiée les modifications qui affectent le SMQ, cela permettra au SMQ de l’organisme
de mieux maîtriser les modifications sans générer des effets collatéraux qui s’avéreraient
préjudiciables ; cela s’inscrit dans une démarche préventive.

comprend cinq sous chapitres, certaines de ses exigences sont une continuité de la version
2008 de la norme, d’autres font leurs apparition telles que les exigences relatives aux
connaissances organisationnelles ; la gestion des connaissances est introduite dans la
nouvelle version de la norme dans le but de protéger l’organisme de toute perte de
connaissances et de l’encourager à acquérir des connaissances.
7 =>Il faut que l’organisme détermine les connaissances nécessaires et décrit de quelle
manière ces connaissances peuvent être gérées.

Ce chapitre est très peu différent de l’article 7.1 de la version 2008 sauf que quelques
exigences font leurs apparitions telles que les exigences liées aux activités après livraison,
8 maîtrise des modifications et la libération des produits et services.

Ce chapitre constitue la phase « check » de PDCA et reprend la plupart des exigences du

chapitre 8 de l’ancienne version. On remarque l’apparition du terme « performance », son
9 évaluation concerne l’ensemble des résultats du SMQ en lien avec les objectifs de la
politique qualité et des processus, la conformité des produits et services et la satisfaction
des clients.

10 Ce chapitre représente la phase « Act » du PDCA, c’est une continuité des exigences de
la version 2008, l’amélioration est essentielle pour qu’un organisme conserve ses niveaux
de performance actuels, réagisse à toute variation de ses conditions internes et externes et
crée de nouvelles opportunités.
2-Changements majeurs apportés à la version 2015 de la NM-ISO 14001 :
a) Modifications au niveau de la structure :
Tout comme l’ISO 9001V2015, la nouvelle version ISO 14001 comprend 10 chapitres par
rapport à l’ancienne version de 2004

Sommaire ISO 14001 version 2004 Sommaire ISO 14001 version 2015

1. Domaine d’application 1. Domaine d’application

2. Références normatives
3. Termes et définitions
4. Exigences du SME
4.1. Exigences générales
4.2. Politique environnementale
4.3. Planification
4.4. Mise en œuvre
4.5. Contrôle
4.6. Revue de la direction
2. Références normatives
3. Termes et définitions
4. Contexte de l’organisme
5. Leadership
6. Planification
7. Support
8. Réalisation des activités opérationnelles
9. Evaluation des performances
10. Amélioration

Tableau 5 : Comparaison des sommaires de l’ISO14001V2004 et ISO 14001V2015

b) Enrichissement du lexique :
Dans le but d’assurer l’harmonisation entre les normes du système de management selon
une structure de haut niveau dite HLS (High Level Structure), on remarque que de nouveaux
termes sont ajoutés dont certains émanent de la norme ISO 9001V2015 sont intégrés dans l’ISO
14001V2015

Termes relatifs à l’organisme et au Direction, partie intéressée

leadership

Termes relatifs à la planification Condition environnementale, risque, risques

et opportunités
Termes relatifs au support et à la Cycle de vie, information documentée,
réalisation des activités opérationnelles externaliser, processus
Termes relatifs à l’évaluation et à Efficacité, indicateur, surveillance, mesure,
l’amélioration des performances performance
Nouvelle terminologie Obligations de conformité, informations
documentées
Tableau 6 : Nouveaux termes ajoutés relatifs au SME

c) Exigences à prendre en considération :

 Exigences à prendre en
Interprétations
considération

4. Contexte de l’organisme
4.1. Compréhension de l’organisme et L’intérêt de ce sous-chapitre est de déterminer les enjeux
de son contexte internes et externes susceptibles d’avoir une incidence sur
l’atteinte des objectifs environnementaux et engager ainsi des
actions. Il n’y a pas d’information documentée exigée
4.2. Compréhension des besoins et Identifier les exigences des parties intéressées susceptibles
attentes des parties intéressées s’affecter les activités de l’organisme, ces données doivent être
collectées et analysées afin d’identifier les obligations
auxquelles l’entreprise devra se conformer obligatoirement. Il
n’y a pas d’information documentée exigée.
5. Leadership
5.1. Leadership et engagement Ce sous chapitre a pour finalité de veiller à ce que le SME soit
efficace en orientant et soutenant le personnel et aider les
autres managers à démontrer leur leadership
6. Planification
6.1. Actions à mettre en œuvre face La planification des actions à mettre en œuvre face aux risques
aux risques et opportunités et opportunités est nécessaire dans le but de minimiser les
6.1.1. Généralités risques et saisir les opportunités pour augmenter ainsi la
performance environnementale. Information documentée sur
les risques et opportunités et les processus nécessaires en 6.1.1
et 6.1.4.
6.1.4. Planification d’actions Ce sous-chapitre exige d’entreprendre des actions pour traiter
les aspects environnementaux significatives, obligations de
conformité et les risques et opportunités ainsi que la nécessité
d’intégrer ces actions dans les processus métier et évaluer leurs
efficacités. Aucune information documentée n’est exigée
10. Amélioration
10.3. Amélioration continue Amélioration de la performance environnementale

Tableau 7 : Apparition de nouvelles exigences

Partie II :

Diagnostics et plan
d’action
Chapitre 1 : Evaluation par rapport aux exigences 2015 de la NM-ISO
9001V2015 et NM-ISO 14001V2015 :
I- Analyse de l’existant :

1- Diagnostic par rapport à l’ISO 9001V2015:

Le questionnaire présent dans l’annexe3 a pour objectif d’estimer le niveau de conformité
du système de management de qualité d’OCP-SA-Safi par rapport aux nouvelles exigences de
l’ISO 9001 version 2015 afin de déceler les bonnes pratiques existantes, les éléments à renforcer
ou à mettre en place et permet ainsi à l’organisme de s’autoévaluer. Ce diagnostic contient les
nouvelles exigences de la norme et a été établie suite à un état des lieux. Comme je l’ai
mentionné précédemment, certaines exigences ne sont qu’une continuité de la version 2008
et donc cette grille contient des questions en se basant sur les nouveautés de la norme.
Pour répondre à ces questions de manière directe sans ambiguïté, j’ai choisi trois types de
réponse : C : Conforme, NC : Non conforme et partiellement ; pour chaque réponse j’ai attribué
une cotation c’est-à-dire Conforme : 1, Non conforme : 0, Partiellement : ½ afin de pouvoir
calculer le pourcentage de niveau de conformité de cette manière :
Calcul du pourcentage : %= ((Somme des 1 + Somme des ½)/Nombre de questions)*100

2- Analyse du diagnostic : Résultats et interprétations

Le calcul du pourcentage permet de mieux visualiser les résultats de cette grille d’évaluation
par le graphe Radar.
Comme synthèse des résultats obtenus à travers la grille d’analyse on a l’ensemble des
pourcentages suivants liés à chaque chapitre de la norme, Comme bilan global voici les résultats
obtenus :

Synthèse des résultats

4-Contexte de l'organisme 72,22%
5- Leadership 80,77%
6- Planification 70%
7-Support 92,9%
8-Réalisation des activités opérationnelles 90,91%
9-Evaluation des performances 75%
10-Amélioration 85,71%

Tableau 9 : Bilan global du niveau de conformité par rapport aux nouvelles exigences d’ISO
9001V2015
 4-Contexte de l’organisme
72,22%
10-Amélioration 5- Leadership
85,71% 80,77%
9- Evaluation
des 6-
performances Planification

75% 70%

7- Support
8- Réalisation des
activités 90,91% 92,9%

Figure 4: Diagramme représentatif des résultats de la grille

D’après la figure 4, les chapitres qui ont le pourcentage le plus faible par rapport aux autres
exigences sont les chapitres 4-Contexte de l’organisme et 6-Planification et chapitre 9-
Evaluation des performances ce qui entraîne des écarts importants par rapport à la nouvelle
version.
Les pourcentages obtenus pour chaque chapitre sont expliqués en présentant les
pourcentages de chaque sous-chapitre ainsi que les constats soulevés suite à l’observation, ces
constats sont déclinés selon trois types : constats forts à maintenir pour toute exigence jugée
conforme, constats faibles à traiter pour les non-conformités décelés et des constats à renforcer
pour les exigences présents mais nécessitant une amélioration.
a. Contexte de l’organisme :

Chapitre 4 : Contexte de l’organisme

4.1. Compréhension de l'organisme et de son contexte 50%
4.2. Compréhension des besoins et attentes des parties intéressées 50%
4.3. Détermination du domaine d'application du SMQ 78,6%
4.4. SMQ et ses processus 80%

Tableau 10 : Les sous-chapitres du chapitre 4 de l’ISO 9001V2015

 4.1. Compréhension de
l'organisme et de son
contexte 50%

4.2.
Compréhension
4.4. SMQ et ses des besoins et
processus 80% attentes des
parties
intéressées 50%
4.3. Détermination du
domaine d'application du
SMQ 78,6%

Figure 5 : Diagramme représentatif des résultats du chapitre 4

Observations et constats :
Les sous-chapitres qui contiennent les pourcentages les plus faibles sont ceux liés à la
compréhension de l’organisme et de son contexte
Points forts à maintenir :
 Le domaine d’application est disponible dans le manuel SMI, maintenu à jour et inclut les
produits et services d’OCP-SA-Safi ainsi les exigences non applicables au niveau du site
sont justifiées.
Points faibles à traiter :
 Lors de l’application des processus, les risques et opportunités ne sont pas pris en compte
Points à renforcer :
 Les enjeux internes et externes ne sont présents sous forme d’un support présent dans le
domaine d’application où il est possible de les revoir et les surveiller
 Les informations relatives aux parties intéressées de l’OCP-SA-Safi ne sont pas traitées de
façon à ce qu’elles soient surveillées et revues et prises en compte dans le domaine
d’application
b. Leadership :

Chapitre 5 : Leadership
5.1.1. Généralités 75%
5.1.2. Orientation client 66,67%
5.2.2. Communication de la politique qualité 83,33%
5.3. Rôles, responsabilités et autorités au sein de l'organisme 100%

Tableau 11 : Les sous-chapitres du chapitre 5 de l’ISO 9001V2015

 5.1.1.Généralités7
5%

5.3.
5.1.2.
Rôles,responsabilités
Orientation
et autorités au sein de
client
l'organisme 66,67%
100%

5.2.2. Communication de
la politique qualité83,33%

Figure 6 : Diagramme représentatif des résultats du chapitre 5

Observations et constats :
Points forts à maintenir :
 Le leadership et l’engagement de la Direction du site est assuré en ce qui concerne
l’orientation et le soutien des personnes via les réunions, les canaux de communication, et
des formations.
 L’engagement de la Direction relatif à l’orientation client et assuré en démontrant que
l’accroissement de la satisfaction des clients est préservée en allant au-delà de leurs
attentes
 Les responsabilités et autorités sont déterminées au niveau du site via l’organigramme des
effectifs et la nomination des pilotes processus
Points faibles à traiter :
 L’engagement de la Direction en termes d’approche par les risques n’est pas présent
 L’engagement de la Direction relatif à l’orientation client n’inclut pas la prise en compte et
des risques et opportunités ayant une incidence sur la conformité des produits et services et
qui peuvent avoir un impact sur l’aptitude à améliorer la satisfaction du client.
Points à renforcer :
 La communication de politique qualité doit être de plus en plus renforcée en ce qui
concerne sa mise à disposition auprès des parties intéressées.
c. Planification :

Chapitre 6 : Planification
6.1. Actions à mettre en œuvre face aux risques et opportunités 0%
6.2. Objectifs qualité et planification des actions pour les atteindre 100%
6.3. Planification des modifications 100%

Tableau 12 : Les sous-chapitres du chapitre 6 de l’ISO 9001 V2015

6.1. Actions à mettre en

œuvre face aux risques et
opportunités0%

6.2. Objectifs qualité

6.3. Planification des
et planification des
modifications
actions pour les
100% atteindre100%

Figure 7: Diagramme représentatif des résultats du chapitre 6

Observation et constats :
Points forts à maintenir :
 L’OCP-SA-Safi accorde une importance à la surveillance, la mise à jour et la
communication des objectifs via un tableau de bord mis en place et une note d’information
de la Direction.
 La planification des actions pour atteindre les objectifs est assurée par des plans d’actions
contenant les actions, les responsables, les échéances, l’évaluation des résultats ; ces
éléments sont présents dans le plan qualité de l’organisme.
 La revue de Direction prend compte des besoins de modifications et assure leurs réalisation
de manière planifiée
Points faibles à traiter :
 Les risques et opportunités ne sont pas déterminés
 Absence de planification des actions à mettre en œuvre face aux risques et opportunités
 Ces actions ne sont pas intégrées et mises en œuvre au niveau des processus métiers du
site
d-Support :

Chapitre 7 : Support
7.1.6. Connaissances organisationnelles 100%
7.2. Compétences 100%
7.3. Sensibilisation 100%
7.4. Communication 100%
7.5.1. Généralités 50%

Tableau 13 : Les sous-chapitres du chapitre 7 de l’ISO 9001 V2015

7.1.6. Connaissances
organisationnelles 100%

7.5.1. 7.2.
Généralités 50% Compétences
100%

7.3. Sensibilisation
7.4. Communication
100%
100%

Figure 8 : Diagramme représentatif des résultats du chapitre 7

Observations et constats :
On remarque que seules les exigences relatives à 7.5.1. Généralités appartenant au
chapitre 7.5. Informations documentées qui présente le pourcentage 50%
Points forts à maintenir :
 Les connaissances nécessaires à la mise en œuvre des processus sont déterminées, mis à
jour et disponibles en faisant des revues de processus ainsi que les procédures mis en place
 OCP-SA-Safi s’assure que les compétences et la sensibilisation des personnes travaillant
sous son contrôle sont déterminées, évaluées et effectuées en respectant la méthodologie
décrite dans la procédure « Compétences, formation et sensibilisation »
  La communication tant interne qu’externe est maintenue par la procédure « communication
interne et externe »
Points à renforcer :
Les nouvelles informations documentées présentes dans la nouvelle version de la norme
doivent être mis en place
e-Réalisation des activités opérationnelles :

Chapitre 8 : Réalisation des activités opérationnelles

8.1. Planification et maîtrise opérationnelles 100%
8.2. Exigences relatives aux produits et services 100%
8.5.1. Maîtrise de la production et de la prestation de service 67%
8.5.2. Identification et traçabilité 100%
8.5.6. Maîtrise des modifications 100%

Tableau 14 : Les sous-chapitres du chapitre 8 de l’ISO 9001 V2015

8.1. Planification et maîtrise

opérationnelles 100%

8.2. Exigences
8.5.6. relatives aux
Maîtrise des produits et
modifications services 100%
100%
8.5.1. Maîtrise de la
production et de la
8.5.2. Identification prestation de service
et traçabilité 100%
67%

Figure 9 : Diagramme représentatif des résultats du chapitre 8

Observations et constats :
Points forts à maintenir :
 Les modifications et leurs conséquences sont maîtrisées suite à la procédure d’amélioration,
procédure de la maîtrise des produits non conformes, audit interne et la revue de Direction
 La maîtrise des processus externalisés est maintenue via la procédure maîtrise des activités
externalisées et la procédure gestion des entreprises externes
 La communication avec les clients est assurée via des canaux de communication tels que les
enquêtes, processus mesure et satisfaction des clients.
  La production et la prestation de service sont mises en œuvre dans des conditions maîtrisées
comprenant la disponibilité des informations documentées ainsi que l’usage d’infrastructure
et d’environnement pour la mise en œuvre des processus et cela est assuré par la mise en
place d’une procédure de maîtrise des documents et enregistrements ainsi que la maîtrise des
équipements de surveillance et de mesure.
 La conformité des produits et service est assurée par la maîtrise des éléments de sortie via la
procédure « maîtrise des équipements de surveillance et de mesure »
Points faibles à traiter :
 La prestation et la prestation de service ne sont pas mises en œuvre dans des conditions
maîtrisées comprenant la mise en œuvre des actions visant à prévenir l’erreur humaine
f- Evaluation des performances :
Chapitre 9 : Evaluation des performances
9.1.1. Généralités 100%
9.1.3. Analyse et évaluation 80%
9.3.2. Eléments d'entrée de la revue de direction 70%
9.3.3. Eléments de sortie de la revue de direction 50%

Tableau 15 : Les sous-chapitres du chapitre 9 de l’ISO 9001 V2015

9.1.1. Généralités100%

9.3.3. Eléments
de sortie de la 9.1.3. Analyse
revue de et
direction évaluation80%

50%
9.3.2. Eléments d'entrée
de la revue de
direction70%

Figure 10 : Diagramme représentatif des résultats du chapitre 9

Observation et constats :
Points forts à maintenir :
 Les résultats de l’analyse des données et informations issues de la surveillance et de la
mesure permettent d’évaluer la performance et identifier la nécessité d’amélioration du
SMQ lors de la revue de direction.
 La validité des résultats est assurée par la détermination des méthodes de surveillance,
de mesure, d’analyse et d’évaluation mis en place.
 La revue de Direction est réalisée et planifiée et prend en compte l’adéquation des
ressources, le degré de réalisation des objectifs, les retours d’information des parties
intéressées
Points faibles à traiter :
 Les actions à mettre en œuvre face aux risques et opportunités ne sont pas mises en
place, de ce fait l’évaluation de l’efficacité de ces actions à partir de l’analyse des
données et informations issues de la surveillance et de la mesure est absente
 Les modifications des enjeux internes et externes ainsi que les actions face aux risques
et opportunités ne sont pas pris en compte lors de la revue de direction
 Les éléments de sorties de la revue de direction n’incluent pas les décisions et les actions
relatives aux besoins de changements à apporter au SMQ
Points à renforcer :
 La revue de direction doit consacrer un volet concernant la mise en œuvre des résultats
de l’évaluation des prestataires externes.
g- Amélioration :

Chapitre 10 : Amélioration
10.1. Généralités 66,67%
10.2. Non-conformité et action corrective 75%
10.3. Amélioration continue 100%

Tableau 16 : Les sous-chapitres du chapitre 10 de l’ISO 9001 V2015

 10.1. Généralités66, 67%

10.3. 10.2. Non-

Amélioration conformité et action
continue100 corrective75%
%

Figure 11 : Diagramme représentatif des résultats du chapitre 10

Observations et constats :
Points forts à maintenir :
 Les opportunités d’amélioration incluent la satisfaction des exigences clients ainsi que la
prise en compte de leurs besoins via la procédure écoute et mesure de satisfaction clients, la
politique, procédure amélioration par actions correctives et préventives
 Dans le cadre de l’amélioration continue, les résultats de l’analyse, de l’évaluation et les
éléments de sortie de la revue de Direction sont pris en compte
Points faibles à traiter :
 Le volet risques et opportunités n’est pas mis en place, de ce fait lorsqu’une non-conformité
se produit les risques et opportunités ne sont pas mis à jour.

3- Diagnostic par rapport à l’ISO 14001V2015 :

La grille d’évaluation est présentée dans l’annexe 4 et a pour objectif d’estimer le niveau
de conformité du système de management environnemental d’OCP-SA-Safi par rapport aux
nouvelles exigences de l’ISO 14001 version 2015 afin de déceler les bonnes pratiques
existantes, les éléments à renforcer ou à mettre en place, le questionnaire est basé sur les
nouveautés de la norme.
Pour répondre à ces questions de manière directe sans ambiguïté, j’ai choisi trois types de
réponse : C : Conforme, NC : Non conforme et partiellement ; pour chaque réponse j’ai attribué
une cotation c’est-à-dire Conforme : 1, Non conforme : 0, Partiellement : ½ afin de pouvoir
calculer le pourcentage de niveau de conformité de cette manière :
Calcul du pourcentage : %= ((Somme des 1 + Somme des ½)/Nombre de questions)*100

4- Analyse de la grille : Résultats et interprétations

 Synthèse des résultats
4-Contexte de l'organisme 66,67%
5-Leadership 100%
6-Planification 60%
7-Support 100%
8-Réalisation des activités opérationnelles 80%
9-Evaluation des performances 65%
10- Amélioration 100%

Tableau 17: Bilan global du niveau de conformité par rapport aux nouvelles exigences d’ISO
14001V2015
4-Contexte de
l’organisme 66,67%
10-Amélioration
100% 5-leadership
100%

9-Evaluation des 6-Planification

performances 60%
65%

8-Réalisation des 7-Support

activités 100%
opérationnelles 80%

Figure 12 : Diagramme représentatif des résultats de la grille

Il n’y a aucun écart soulevé pour le chapitre 5 Leadership, chapitre 7 : support et chapitre 10 :
Amélioration, Bien qu’ils viennent d’apparaître dans cette version mais les points suivants sont
maintenus à savoir la mise en place d’une politique démontrant l’engagement de la Direction,
la définition et l’évaluation des compétences des personnes travaillant au nom de l’organisme
via la procédure « Compétence, Formation, Sensibilisation » ainsi que l’amélioration de la
performance environnementale traitée lors la revue de direction.
a. Contexte de l’organisme :
Chapitre 4 : Contexte de l’organisme
4.1. Compréhension de l’organisme et de son contexte 50%
4.2. Compréhension des besoins et attentes des parties intéressées 50%
4.3. Détermination du domaine d’application du SME 75%
4.4. Système de management environnemental 100%

Tableau 18 : Les sous-chapitres du chapitre 4 de l’ISO

14001V2015
 4.1. Compréhension de
l’organisme et de son
contexte 50%

4.4. Système de 4.2. Compréhension

management des besoins et
environnemental attentes des parties
100% intéressées 50%

4.3. Détermination du
domaine d’application du
SME 75%
Figure 13 : Diagramme représentatif des résultats du chapitre 4

Observation et constats :
Points forts à maintenir :
 les obligations de conformité via une veille réglementaire, les activités, produits et service
d’OCP-SA-Safi sont prises en compte dans son domaine d’application
 Les processus et leurs interactions sont mis à œuvre et tenu à jour afin d’obtenir les
résultats escomptés dans le but de l’amélioration de la performance environnementale via
une cartographie des processus mis en place.
Points faibles à traiter:
 Le domaine d’application n’inclut pas les enjeux internes et externes qui influent la
capacité à atteindre les résultats attendus du système de management environnemental
Points à renforcer :
 Les besoins et les attentes des parties intéressées sont déterminées mais ne sont pas
formalisés de façon à ce qu’ils soient disponibles et revus
 Le domaine d’application est identifié au niveau du manuel SMI mais il faut qu’il soit
disponible aux parties intéressées.
b. Planification :
Chapitre 6 : Planification
6.1.1. Généralités 42,86%
6.1.2. Aspects environnementaux 83,33%
6.1.4. Planification d'actions 70%
6.2.1. Objectifs environnementaux 50%
6.2.2. Planification des actions pour atteindre les objectifs environnementaux 75%

Tableau 20 : Les sous-chapitres du chapitre 6 de l’ISO 14001V2015

 6.1.1. Généralités 42,86%

6.2.2. Planification des

actions pour atteindre 6.1.2. Aspects
les objectifs environnementaux
environnementaux 83,33%
75%

6.2.1. Objectifs 6.1.4. Planification

environnementaux d'actions 70%
50%

Figure 15 : Diagramme représentatif des résultats du chapitre 6

Observation et constats :
Points forts à maintenir :
 La planifications des actions pour traiter les obligations de conformité, les ressources
nécessaire ainsi que les aspects environnementaux significatifs sont mis en œuvre
 Lors de la planification des actions pour atteindre les objectifs environnementaux les ….
Sont respectés à savoir le responsable, les échéances, la manière d’évaluation des résultats et
les indicateur pour la surveillance
Points faibles à traiter :
 Les enjeux externes et internes ne sont pas pris en compte lors de la planification du SME
 Les risques et opportunités liés aux aspects environnementaux, aux obligations de
conformité, aux enjeux et aux exigences ne sont pas déterminés et ne sont pas documentés
 Absence de planification et d’évaluation des actions pour traiter ces risques et opportunités
 Les objectifs mis en place ne prennent pas en considération ces risques et opportunités
Points à renforcer :
 Les informations et les exigences des parties intéressées sont à renforcer d’avantage de
manière à ce qu’ils peuvent être pris en compte lors de la planification du SME
 La détermination des aspects environnementaux des activités, produits et services ainsi qu’à
leurs impacts associés doivent être en liaison avec une perspective de cycle de vieet cela
lorsdes étapes en amont et en aval de la fabrication du produit
 Les objectifs environnementaux sont mis en place mais il faut les lier avec les aspects
environnementaux signifivatifs
 Les actions mis en place pour atteindre ces objectifs environnementaux doivent être
intégrées au niveau des processus métier de l’OCP-SA-Safi
c. Réalisation des activités opérationnelles :
Chapitre 8 : Réalisation des activités opérationnelles
8. Réalisation des activités opérationnelles 80%
8.1. Planification et maîtrise opérationnelles 87,5%
8.2. Préparation et réponse aux situations d'urgence 50%

Tableau 22 : Les sous-chapitres du chapitre 8 de l’ISO 14001V2015

8. Réalisation des activités

opérationnelles 80%

8.2. Préparation 8.1.

et réponse aux Planification et
situations maîtrise
d'urgence opérationnelles

50% 87,5%

Figure 17 : Diagramme représentatif des résultats du chapitre 8

Points forts à maintenir :

 Les processus nécessaires pour satisfaire aux exigences du SME sont établis, mis en œuvre
et maîtrisés
 Une procédure intitulée « surveillance et mesure des processus » est mis en œuvre pour
s’assurer que les processus sont maîtrisés.
Points à renforcer :
 Lors de la détermination des exigences environnementales relatives à l’acquisition des
produits et services il faut prendre en considération le cycle de vie du produit afin de mettre
en œuvre un système de maîtrise opérationnelle le long de la chaîne de valeur
 Les parties intéressées doivent disposer des informations relatives à la préparation et à la
réponse aux situations d’urgence.
d. Evaluation des performances :
 Chapitre 9 : Evaluation des performances
9.1.1. Généralités 75%
9.2.2. Programme d’audit interne 100%
9.3. Revue de direction 50%

Tableau 23 : Les sous-chapitres du chapitre 9 de l’ISO 14001V2015

9.1.1.
Généralités
75%

9.3. Revue 9.2.2.

de direction Programme
50% d’audit interne
100%

Figure 18 : Diagramme représentatif des résultats du chapitre 9

Observation et constats :
Points forts à maintenir :
 Les indicateurs nécessaires à l’évaluation de la performance environnementale sont
maintenus dans le tableau de bord
 L’évaluation de la performance environnementale est traitée lors de la revue de Direction
 Les changements ayant une incidence sur l’OCP-SA-Safi sont traités lors d’audit interne
 L’adéquation des ressources et le niveau de réalisation des objectifs sont traités au niveau de
la revue de Direction
Points faibles à traiter :
 Les informations relatives à la performance environnementale doivent être communiquées
en externe
 Les modifications des enjeux externes et internes ne sont pas incluent dans la revue de la
Direction
 Les modifications des risques et opportunités ne sont pas incluent dans la revue de la
Direction
Points à renforcer :
 La revue de la Direction doit prendre en compte les modifications des besoins des parties
intéressées
Chapitre 2 : Plan d’action :
Suite aux diagnostics présents dans les annexes 3 et 4 ainsi que les résultats obtenus, un
plan d’action contenant des actions à prendre en compte doit être établie afin de résorber les
non-conformités, le tableau 25 présente des solutions à mettre en place donc la réalisation d’un
plan d’action est indispensable avant la mise en œuvre des décisions.
Ce plan d’action a pour finalité résoudre les écarts soulevés lors du diagnostic en proposant
les actions à mettre en œuvre afin de mener à bien la transition.

Exigences à traiter
-OCP-SA-Safi doit déterminer les enjeux externes
et internes pertinents par rapport à sa finalité et
son orientation stratégique, et qui influent sur sa
capacité à atteindre les résultats attendus de son
SMQE.
-OCP-SA-Safi doit surveiller et revoir les
informations relatives à ces enjeux externes et
internes
-OCP-SA-Safi doit déterminer:
a) les parties intéressées qui sont pertinentes dans
le cadre de son SMQE
b) les exigences de ces parties intéressées dans le
cadre de son SMQE
-OCP-SA-Safi doit surveiller et revoir les
informations relatives à ces parties intéressées et à
leurs exigences pertinentes
- Le domaine d'application doit prendre en
compte les enjeux externes et internes ainsi que
les exigences des parties intéressées
L’organisme doit prendre en compte les risques et
opportunités liés à la qualité, aux aspects
environnementaux, aux exigences et aux enjeux
La direction doit démontrer son leadership et son
engagement vis-à-vis du SMQ en promouvant
l'utilisation de l'approche par les risques
Etat
Actions Responsable Délai
d’avancement
Déterminer les enjeux internes et externes pertinentes
via la matrice SWOT appliquée au SMQE du site de
Safi avec la mise en place des moyens de surveillance et
OIS/S/E/Q 1 semaine
revue des informations concernant aux dits enjeux. Une
proposition de matrice SWOT est présente dans
l’annexe…..
Elaborer un canevas de synthèse rapportant la liste
exhaustive des parties intéressées pertinentes avec les
éléments d’informations suivants :
- les exigences propres à chaque partie intéressée OIS/RSE
- mettre en place un processus de surveillance et
de revu des informations relatives à ces parties
intéressées et à leurs exigences pertinentes
-Procéder à la revue du manuel du SMQE en intégrant
les enjeux internes et externes ainsi que les exigences
OIS/S/E/Q
des parties intéressées pertinentes au niveau de la partie
traitant le domaine d’application
-Etablir un processus adéquat permettant la maîtrise de
l’analyse des risques ainsi que les opportunités que peut
Pilote
avoir le SMQE (fiche d’identité processus+ Procédure +
processus
IT+ formulaires)
-Revue de la politique QE en intégrant l’engagement de
la direction en terme de promouvoir l’utilisation de Direction+
l’approche par les risques

La direction doit démontrer son leadership et son
engagement relatifs à l’orientation client en
s’assurant que les risques et opportunités ayant
une incidence sur la conformité des produits et des
services et sur l'aptitude à améliorer la satisfaction
du client sont déterminés et pris en compte
-L’organisme doit planifier:
a) les actions à mettre en œuvre face aux risques et processus analyse et évaluation nécessaire à ce sujet:
opportunités
b) comment intégrer et mettre en œuvre ces
actions au sein des processus du SMQ et évaluer
l’efficacité de ces actions
-Intégrer l’approche risque dans le déploiement de la Pilote
politique et en extraire les objectifs et cibles à atteindre macro-
-S’engager dans un plan de travail à ce sujet : la processus
planification nécessaire, les objectifs et indicateurs, les
ressources, processus, documentation appropriée, les
compagnes d’audit, les revus …
-Communiquer et décliner la politique, les objectifs, le
plan de travail et son importance au reste des
collaborateurs
Direction+
-La revue de la politique doit aussi intégrer la notion Direction
orientation client tout en déclarant son leadership et son Commercial
engagement à déterminer et à prendre en compte les e
risques et opportunités susceptibles d’avoir une +Processus
incidence sur la conformité des produits et des services flux et
et sur l'aptitude à améliorer la satisfaction du client. opérations
-Développer et améliorer d’avantage le processus portuaires+
Ecoute et mesure de la satisfaction client (Prospections Pilote
du marché, enquête, visites,…) macro-
processus
Pour assurer la planification des actions à mettre en
œuvre face aux risques et opportunités liés au SMQ, il
est demandé de concrétiser la mise en place du
Pilote
- Identifier et analyser les risques et opportunités liés au
processus
SMQE
concerné
-Evaluer les risques et opportunités identifiés en vue de
les hiérarchiser par priorité
-Arrêter la liste des risques et opportunités jugés
pertinentes

OCP-SA-Safi doit mettre en œuvre la production
et la prestation de service dans des conditions
maîtrisées comprenant la mise en œuvre d’actions
visant à prévenir l’erreur humaine
-La revue de direction doit être planifiée et réalisée en
prenant en compte les modifications des enjeux
externes et internes pertinents pour le SMQE
-La revue de direction doit être planifiée et réalisée en
prenant en compte l’efficacité des actions mises en
œuvre face aux risques et opportunités
Les éléments de sortie de la revue de direction doivent
inclure les décisions et actions relatives aux besoins de
changements à apporter au SMQE
Lorsqu’une non-conformité se produit, y compris celle
liée à une réclamation, OCP-SA-Safi doit mettre à jour
les risques et opportunité déterminés durant la
planification, si nécessaire
-Définir le plan d’actions avec les ressources nécessaires
pour faire face aux risques et opportunités arrêtés.
-Procéder à l’évaluation de l’efficacité de ces actions
Une proposition de procédure « Analyse des risques »
est présentée dans l’annexe………
la mise en œuvre d’action visant à prévenir l’erreur
humaine dispose de faire intégrer cet état indésirable
dans le processus analyse des risques liés aux Pilote
comportements humains. processus
La mise en place des Poka Yoké « Système anti- concerné
retours », détrompeur pratique qui empêche et prévient
l’apparition des défauts dus aux erreurs humaines
Lors de la prochaine revue de direction, faire intégrer autant
que éléments d’entrée nécessaire à la RDD, les éléments
suivants :
-les modifications des enjeux internes et externes pertinents Direction
pour le SMQE
-Le bilan des résultats de l’évaluation de l’efficacité des
actions mises en œuvre face aux risques et opportunités
-Lors de la prochaine revue de direction, faire intégrer autant
qu’éléments de sortie nécessaire à la RDD à savoir les
besoins de changement à apporter au SMQE : Source du
Direction
changement (événement), effet sur SMQ, objectif à atteindre,
actions à mettre en place, situation cible, changement par
rupture, une innovation et une réorganisation…
-Mise à jour de l’analyse des risques et opportunités Pilote
-Mise à jour de la planification du SMQ processus
Partie III :
Chapitre1 : contexte
I- Introduction :
L’énergie se présente sous plusieurs formes par exemple l’électricité, les combustibles, la
vapeur, la chaleur, l’air comprimé et bien d’autres vecteurs.
En tant que leader mondial et selon la vision world class le leadership du groupe OCP est
renforcé s’il s’achemine vers la satisfaction de la totalité de ses besoins énergétiques et cela à
partir de l’autoproduction, prenant le cas du site de Safi qui dispose de différents services qui
procurent de l’énergie :
a- l’entité centrale thermique qui a pour finalité la production de la vapeur basse, moyenne
et haute pression ainsi que la production de l’électricité tout en consommant l’eau de
mer, vapeur HP/MP, l’eau traitée, etc.
 Pour réussir cette production plusieurs équipements ont été installés au niveau du
site à savoir :
 les chaudières
 les turboalternateurs
 dégazeur
 bâche alimentaire
 turbine
b- L’entité Traitement des eaux (TED) utilise l’eau provenant du barrage et produit ainsi
quatre types d’eau :
 Eau déminéralisée
 Eau désilicée
 Eau filtrée
 Eau potable
Les équipements utilisés pour cette utilité sont : Décanteur, pompes, filtres
L’ISO50001 est une norme internationale qui donne les lignes directrices pour développer
une gestion méthodique de l’énergie afin de privilégier la performance énergétique. C’est
l’outil pour mettre en place un système de management énergétique.
Intérêt de la mise en place du SMEr :
Une gestion efficace de l'énergie permet aux organismes non seulement à réaliser des
économies mais aussi à réduire leur consommation d'énergie. Les ateliers d’OCP Safi sont
nombreux vu la taille de cet organisme ce qui implique une très forte consommation d’énergie
à savoir atelier central thermique qui est chargé de la production de l’énergie électrique et de
vapeur et la procurer au niveau d’autres services : service sulfurique, service phosphorique, etc.
Cette gestion ne peut être maîtrisée que si l’entreprise décide d’intégrer un système de
management de l’énergie suivant la norme ISO 50001 qui guide les organismes, dans la mise
en œuvre de ce système et leur permettra de faire un meilleur usage de l'énergie.
L’intégration du système de management de l’énergie au niveau du système de
management de la qualité, sécurité et environnement de l’OCP s’inscrit dans la démarche
d’amélioration continue : l’énergie, la qualité, la sécurité et l’environnement constituent le
socle du développement durable

II- Champ et périmètre de certification :

a- Objet du projet :
Guide pour la mise en place d’un système de management énergétique.
b- Champ et périmètre d’application :
Le périmètre d’intégration d’ISO 50001V2011 visé par le présent cahier de charge est le
Site Maroc Phosphore Safi composée des entités suivantes :
- Maroc Chimie,
- Maroc Phosphore I,
- Maroc Phosphore II,
- Port et Coordination,
- Ressources Humaines,
- Moyens Logistiques,
- Développement Durable,
- Support.
Le Système de Management intégré QSE du Site MAROC PHOSPHORE SAFI est basé
sur les référentiels suivants :
- NM-ISO 9001 V 2008 « Système de Management de la Qualité- Exigences »,
- NM-ISO 14001 V 2004 « Système de Management Environnemental- Exigences et
lignes Directrices pour son utilisation »
- OHSAS 18001 V 2007 : Système de Management de la Santé et de la Sécurité au travail,
c- Cartographie des macro- processus d’OCP-SA-Safi :
L’ensemble des macro-processus nécessaires au SMI QSE est identifié et schématisé ci-
dessous. Les macro-processus sont caractérisés par leur fiches d’identités qui énoncent la
description et l’identification à savoir : la finalité, le pilote, les ressources, les éléments
d’entrées et de sorties, les documents et enregistrements associés ainsi que les indicateurs de
suivis pour assurer le bon fonctionnement et l’amélioration de leur efficacité. Ces macro-
processus se déclinent en trois familles :
 Processus de pilotage et de management (M)
Processus de réalisation (R)
Processus de support (S)
L’identification, la séquence et les interactions entre ces macro-processus sont
schématisées dans la cartographie présentée dans la figure 20 :

Développement
Direction ICS
durable ICS/S

Processus de réalisation

R1 Maroc Chimie IDS/C

R2 Maroc Phosphore I - IDS/M

R3 Maroc Phosphore II – IDS/D

R4 Flux et opérations portuaires

Processus support

Ressources Humaines Support Moyens logistiques

Figure 20 : Cartographie des macro-processus

Chapitre2 : Mise en œuvre et intégration du SMEr selon la NM-
ISO50001V2011

I- Master plan : Etapes d’intégration de la norme ISO 50001V2011 :

Etape 1 du cycle PDCA: Planification :

1- Responsabilité de la direction :

En adéquation avec la stratégie du groupe OCP-SA, La Direction du site doit s’inscrire

dans la démarche d’amélioration continue et faire preuve de son engagement à soutenir le SMEr
et à en améliorer l'efficacité en permanence en prenant en compte la performance énergétique
dans la planification à long terme et cela ne peut être fait que par :
a- la définition, l'établissement, la mise en œuvre et l'entretien d'une politique énergétique
en cohérence avec les objectifs escomptés
b- la désignation d'un représentant de la direction et l'approbation de constituer une équipe
de management de l'énergie
c- la mise à disposition des ressources nécessaires pour l’établissement du SMEr
d- la définition du domaine d'application et du périmètre du SMEr
e- la communication de l'importance du management de l'énergie au personnel de l'OCP-
SA-Safi

2- Politique énergétique :

La politique énergétique doit être l'expression formelle de l'engagement de l'organisme à

améliorer sa performance énergétique. Comme la politique QSE est déjà disponible, une
intégration de l’aspect d’énergie dévoilant une intégration complète de la Direction et de ses
collaborateurs peut être réalisée en déployant toutes les stratégies et moyens nécessaires et
assurer ainsi sa communication et sa disponibilité auprès des parties intéressées.

3- Planification énergétique :

Elaboration d’un processus de planification avec les éléments d’entrée et de sorties

nécessaires tout en prenant en compte :
a- Les exigences légales et autres exigences :
Tout comme pour le système de management environnemental adopté au sein d’OCP-SA-
Safi, il est exigé d’en rajouter toute exigence légale et réglementaire liée aux usages, à la
consommation et à l’efficacité énergétique et cela via la procédure veille réglementaire ainsi
qu’un logiciel AMADEO installé au niveau du site.
 Ces exigences sont à prendre en compte lors de l’élaboration, la mise en œuvre et l’entretien
du SMEr.
b- Revue énergétique :
Cette revue constitue essentiellement à faire une analyse des usages et la consommation
énergétique et identifier ainsi les secteurs d’usage énergétique significatifs y compris les
installations, équipements et personnels travaillant au nom d’OCP-SA-Safi et ayant un impact
significatif. Cette analyse a comme finalité :
1- définir la méthodologie pour identifier les sources d’énergie actuelles et évaluer les
usages et la consommation énergétiques passés et présents.
2- Déterminer par cotation les secteurs d’usage énergétiques significatifs des installations,
équipements, procédés et personnels du site OCP-SA-Safi,
3- Déterminer les performances énergétiques actuelles de ces installations et veiller à sa
surveillance et sa mesure à l’aide des indicateurs de performance énergétiques à mettre
en place
4- Estimer les usages et consommations énergétiques futurs au but de fixer les objectifs et
cibles pour l’amélioration de ces secteurs d’usage énergétiques significatifs.

Dans le cadre de la revue énergétique, chaque entité du site doit identifier le plus
exhaustivement possible la liste des secteurs d’usage énergétiques
c- Consommation de référence :
Suite à la revue énergétique réalisée, OCP-SA-Safi est amené à revoir les consommations
de référence c’est-à-dire les consommations estimées et veillera à leurs ajustements au cas de
modifications apportés aux procédés.
Etape 2 du cycle PDCA: Réalisation :
a- Compétence, formation et sensibilisation :
Ce volet a pour objectif de déterminer les compétences nécessaires pour le personnel
travaillant au nom d’OCP-SA-Safi en rapport avec les usages énergétiques significatifs et de
pourvoir à la formation et à la sensibilisation ainsi qu’évaluer l’efficacité des actions
entreprises.
Au sein du SMI d’OCP-SA-Safi, une procédure intitulée « Compétence, formation et
sensibilisation » est déjà mis en place ce qui facilitera l’intégration du SMEr et la mise à jour
de cette procédure qui aura comme finalité informer le personnel sur :
a) l'importance du respect de la politique énergétique, des procédures et des exigences du SMEr
b) leurs rôles, responsabilités et autorité dans la satisfaction des exigences du SMEr
c) les effets bénéfiques de l'amélioration de la performance énergétique
d) l'impact, réel ou potentiel, en matière d'usages et de consommation énergétiques, de leurs
activités et de la manière dont leurs activités et leur comportement contribuent à l'atteinte
des objectifs et cibles énergétiques
b-Communication :
OCP-SA-Safi doit accorder un intérêt particulier à la récolte, le traitement et la diffusion
de toute information nécessaire liée au système de management énergétique et à la performance
énergétique, de ce fait un processus de communication doit être établi et mis en œuvre.
Pour assurer cette communication à tous les niveaux, l’OCP-SA-Safi peut s’appuyer sur
un certain nombre de canaux et de support :
 Les réunions diverses
 Les sessions de sensibilisation pour le personnel
 Messagerie, téléphones, etc.
 Affichage (management visuel)
Tout responsable processus doit mener à son niveau des enquêtes sur la circulation de
l’information afin de s’assurer de l’efficacité de la communication et engager des actions de
sensibilisation
c-Maîtrise de la documentation :
La documentation du SMEr doit comporter :
a) le domaine d'application et le périmètre du SMEr
b) la politique énergétique
c) les objectifs, cibles et plans d'action en matière d'énergie
d) les documents, y compris les enregistrements exigés par NM-ISO50001V2011
e) les documents jugés nécessaires par l'OCP-SA-Safi
Il convient de signaler que chaque pilote de processus est responsable de la gestion des
documents associés à son processus depuis leur création jusqu’à leur élimination en respectant
d-Maîtrise opérationnelle :
Les opérations et les activités de maintenance associées aux usages énergétiques sont
déterminées via le projet OPM qui se charge de la détermination des flux de production au
niveau du site mais il faut les identifier de façon à ce qu’ils soient bien maîtrisés afin de s'assurer
qu'elles se déroulent selon les conditions spécifiées.
 Atelier Description Type d’activité Activité Atelier
-Pompage eau de mer Production Pompage -
Pompage eau de mer -Distribution eau de mer Transfert Transfert Centrale, sulfurique, PP1, PP2, engrais
-Filtration eau brute Production Filtration eau brute -
-Distribution eau filtrée Transfert Transfert Centrale, sulfurique, PP1, PP2, PEM,
Traitement des eaux engrais, MP1-PEM
-Désilication Production Désilication Sulfurique (source), PP1 (destination)
-Distribution d’eau désilicée Transfert Transfert Centrale (destination)
-Chaudière Production Production de la vapeur -
-Distribution vapeur MP Transfert ou expédition Transfert ou expédition -
selon destination selon destination
-GTA1 Production Production électricité TED, sulfurique (source)
-GTA2 Production Production électricité TED, sulfurique (source)
-Détendeur 1 Production Production vapeur Sulfurique (réception)
-Détendeur 2 Production Production vapeur Sulfurique (réception)
-Eau alimentaire Production Production d’eau PP1 (source), TED (source), sulfurique
Centrale thermique alimentaire (destination), PP1 (destination)
-Groupe diesel Production Production d’électricité -
-Air composé Production Production d’air -
composé
-Electricité Transfert ou expédition Transfert ou expédition MP1 (destination), ONE (destination
selon source et selon source et /source), PEM (destination), TED
destination destination (destination), PP1 (destination), PP2
(destination), engrais (destination),
sulfurique (destination)
Tableau 25 : Présentation des flux énergétiques
 e-Achats d’énergie et de services énergétiques, de produits et d’équipements :
Lors de l'achat de services énergétiques, de produits et d'équipements ayant ou pouvant
avoir un impact sur un usage énergétique significatif, le processus achat doit informer ses
fournisseurs que leurs offres seront en partie évaluées en tenant compte de la performance
énergétique.
Etape 3 du cycle PDCA: Contrôle :
a- Surveillance, mesure et analyse
L'organisme doit s'assurer que les indicateurs de performances énergétiques, les usages
énergétiques significatifs ainsi que les plans d’action pour atteindre les objectifs sont
surveillées, mesurées et analysées à intervalles planifiés.
Les résultats de la surveillance et de la mesure des caractéristiques essentielles doivent être
enregistrés.
1- Le choix des indicateurs :
Le choix des indicateurs est fait par le responsable du processus concerné, ces indicateurs
figurent dans la fiche d’identité du processus concerné. La périodicité de mesure des indicateurs
de chaque processus est fixée par le responsable du processus concerné.
2- Recueil des informations et mesure de la performance énergétique :
Après la mise en place des plans d’actions pour atteindre les objectifs fixés, le RPC calcule
la performance énergétique du processus.
Le RPC communique le résultat de performance énergétique (tableau de bord) et doivent
être présenté lors de la RDD
b- Audit interne du SMEr :
L’établissement d’un audit interne est d’une importance crucial pour déterminer si tous les
éléments du SMEr sont conformes aux exigences internes et aux exigences de la norme ISO
50001V2011.
Les modalités de planification des audits internes, la fréquence et les méthodes d’audit
utilisé doivent être définis
Suite à ces audits internes le déclenchement des AC/ AP ou d’amélioration doit être réalisé
La description de la modalité d’audit interne est déjà établie via une procédure d’audit
interne maintenue au niveau du SMI, il faut alors la mettre à jour.
c- Non-conformités, corrections, actions correctives et actions préventives :
Il faut améliorer l’efficacité du SMEr par l’exploitation des opportunités d’amélioration
de la politique, des objectifs, des résultats d’audits, de la RDD, et ce tout en maîtrisant d’une
manière efficace toute non-conformité détectée ou prévisible.
Etape 4 du cycle PDCA: Améliorer :
La revue de management :
La direction doit passer en revue le SMEr d’OCP-SA-Safi à intervalles planifiés, afin de
s'assurer qu'il est toujours pertinent, adéquat et efficace.
Des enregistrements de ces revues de management doivent être conservés
II- Processus de certification :
Le processus de certification initiale se déroule selon les étapes suivantes :
1-Examen de recevabilité de la demande
2-Audit initial de certification :
 Audit d’étape 1 : Etape préparatoire à l’audit de certification dans le site dont le but est
d’évaluer le degré de préparation de l’audité par rapport à la certification et permet donc
de confirmer la réalisation d’audit d’étape 2.
 Audit d’étape 2 : Audit de certification qui a pour objectif d’évaluer la mise en œuvre
et l’efficacité du SMEr au niveau du site OCP-SA-Safi en respectant les phases
suivantes : Réunion d’ouverture, réalisation des activités d’audit, constats d’audit,
réunion de clôture, suivi des non-conformités issues d’audit et suite au rapport d’audit
favorable, un certificat de conformité est délivrée
3-Maintien de la certification : Le maintien est basé sur la réalisation de deux audits de suivi et
d’un audit de renouvellement pendant la durée de validité du certificat de conformité.
Conclusion :

La qualité, l’environnement et l’énergie constituent le socle du développement durable, c’est

pour cette raison qu’il est primordial de déployer toutes les stratégies et moyens pour répondre
à leurs exigences normatives et réglementaires.

OCP-SA-Safi désire renouveler sa certification selon la version 2015 pour les deux normes ISO
9001 et ISO 14001 et aspire à mettre en place un système de management de l’énergie selon la
norme ISO 50001 rendant ainsi son système de management intégré plus robuste.

Durant mon projet de fin d’étude, j’ai eu l’occasion de faire un diagnostic vis-à-vis les nouvelles
exigences des normes ISO 9001V2015 et ISO 14001V2015 et en déduire les actions à mettre
en œuvre afin de réduire les écarts soulevés trouvant ainsi des pistes d’amélioration en donnant
des recommandations pour mener à bien la transition.

D’après système documentaire mis en place au niveau du site et suite aux activités d’OCP-SA-
Safi j’ai donné une recommandation des démarches à suivre dans le but d’intégrer le système
de management de l’énergie selon la boucle PDCA ou dite boucle d’amélioration continue

Tout au long de ma période du projet de fin d’étude, j’ai pu réaliser plusieurs actions :
 Dégager tous les changements apportés à la nouvelle version des deux normes ISO 9001
et ISO 14001 en les comparants à la version 2008
 Etablir deux diagnostics, le premier relatif au SMQ et le second au SME en se basant
sur les nouvelles exigences des normes
 Réaliser un plan d’action décrivant les actions à faire suite aux résultats des diagnostics
 Elaborer un cahier de charge décrivant les étapes à suivre pour intégrer le système de
management de l’énergie

Références bibliographiques :
http://www.ocpgroup.ma/ (consulté le 15 février 2016)
http://www.qualitiso.com/comparaison-iso-9001-2015-vs-2008/ (consulté le 01 mars 2016)
http://www.bsigroup.com/LocalFiles/fr-fr/iso-14001/ressources/ISO-14001-guide-de-
transition.pdf (consulté le 23 mars)
http://www.techniques-ingenieur.fr/fiche-pratique/genie-industriel-th6/piloter-et-animer-
la-qualite-dt34/construire-une-grille-d-analyse-des-risques-0582/ (consulté le 15 avril 2016)

Au cœur de l’ISO 9001 :2015, une passerelle vers l’excellence (Marc Bazinet, Dori Nissan,
Jean-Marie Reilhac)
Au cœur de l’ISO 14001 :2015, le système de management environnemental au centre de la
stratégie (Loetitia Vaute, Marie-Paule Grevêche)
Le manuel SMI de l’OCP-SA-site de Safi, version février 2015

Norme ISO 9000- Systèmes de management de la qualité-Principes essentiels et vocabulaire,

version 2015

Norme ISO 9001-Systèmes de management de la qualité-Exigences et lignes directrices pour

son utilisation, version 2008

Norme ISO 14001-Systèmes de management environnemental-Exigences et lignes directrices

pour son utilisation, version 2004

Norme ISO 9001-Systèmes de management de la qualité-Exigences et lignes directrices pour

son utilisation, version 2015

Norme ISO 14001-Systèmes de management environnemental-Exigences et lignes directrices

pour son utilisation, version 2015

Norme ISO 50001- Systèmes de management de l'énergie -Exigences et recommandations

de mise en œuvre, version 2011

Liste des annexes

Annexe n°1:Planning du stage PFE
Annexe n°2 : Plan d’action du projet PFE
Annexe n°3 : Diagnostic du SMQ par rapport aux nouvelles exigences d’ISO 9001V2015
Annexe n°4 : Diagnostic du SME par rapport aux nouvelles exigences d’ISO14001V2015
Annexe n°5 : Matrice SWOT
Annexe n°6 : Procédure d’analyse des risques