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Patrice ROUSSEL 1
Traiter les personnes avec équité, créer un climat de justice dans l’entreprise, tels
sont certains des enjeux majeurs des politiques de ressources humaines des organisa-
tions. Y parviennent-elles ? Le rôle des organisations syndicales et des représentants
du personnel, l’importance du droit social et des institutions judiciaires en charge de
son application, sont là pour rappeler que cette quête d’idéal est confrontée à de
nombreux obstacles.
C’est en fonction de ce point de départ que le deuxième volume de Comporte-
ment organisationnel se propose de développer trois thématiques complémentaires. La
nature de l’équité, ses caractéristiques, ses déterminants et ses conséquences sont
étudiés dans une première partie consacrée à la justice organisationnelle. Ce premier
thème est prolongé par deux autres grandes thématiques du comportement organisa-
tionnel qui soulignent l’importance des obstacles auxquels sont confrontés les diffé-
rentes parties prenantes à la relation d’emploi. Les enjeux de carrière rassemblent un
ensemble d’écrits dans la deuxième partie de l’ouvrage. Ils sous-tendent que les ques-
tions relevant des différentes discriminations des personnes dans la carrière, sont
variées, fluctuantes, et cristallisent de nombreux problèmes au sein des organisations
liés au genre, à l’origine ethnique ou religieuse, à l’âge, à l’origine sociale et au con-
texte familial, à l’organisation même de l’entreprise et à ses modes de management.
Cette partie examine également les stratégies mises en œuvre par les salariés pour
réaliser leurs objectifs de carrière. Elle insiste enfin sur l’analyse des politiques et des
systèmes de gestion de carrière mis en place par les organisations. La troisième partie
de l’ouvrage se penche sur une question qui devient un problème de société majeur,
celui de l’épuisement professionnel. Les chercheurs, la presse économique et sociale,
la médecine du travail, les organisations syndicales, les agences de conseil en condi-
1 Professeur des Universités, Directeur du GRACCO CNRS (Groupement de Recherche sur les Attitu-
des, les Comportements et les Compétences dans les Organisations).
6 Comportement organisationnel – 2
tions de travail, alertent l’opinion publique depuis quelques années sur les effets
d’une société qui serait devenue particulièrement anxiogène. Ces signaux d’alerte sou-
lignent le poids et les effets du stress au travail, mais plus loin encore, expliquent
certains de leurs prolongements qui relèvent de l’état de la santé au travail, en parti-
culier de l’épuisement professionnel.
Le deuxième volume de Comportement organisationnel aborde ainsi trois thè-
mes de recherche majeurs. Ils viennent compléter les analyses du premier volume qui
étaient consacrées au contrat psychologique, aux émotions au travail et à la socialisa-
tion organisationnelle. Ces différents thèmes sont représentatifs de l’évolution de la
recherche en comportement organisationnel et de sa vitalité. Ce deuxième volume
montre une nouvelle fois la richesse des confrontations disciplinaires entre le mana-
gement, la gestion des ressources humaines, la psychologie sociale et la psychologie
industrielle et organisationnelle. Le comportement organisationnel s’empare de ques-
tions sociales, nombreuses, essentielles pour nos sociétés. Il les examine en croisant
des ressources variées et complémentaires. En se situant à l’intersection de ces diffé-
rentes disciplines, il est en position de croiser des corpus théoriques, qui sans son
action en matière de recherche, pourraient s’ignorer, ainsi que des méthodologies qui
rendent accessible le champ expérimental de l’entreprise ou des organisations publi-
ques et non lucratives.
Le deuxième volume de Comportement organisationnel poursuit le but de cette
série d’ouvrages, en proposant aux lecteurs académiques, étudiants et professionnels,
des manuscrits à la pointe de la connaissance dans l’étude des attitudes et des com-
portements des individus au travail, et dans l’analyse des fonctionnements des grou-
pes humains dans leur milieu professionnel. Il s’inscrit dans la dynamique du
Groupement de Recherche sur les Attitudes, les Comportements et les Compétences
dans les Organisations (GRACCO) 2, créé en 2003 par le CNRS 3. Son but est de struc-
turer la recherche francophone dans le domaine du comportement organisationnel, et
de coopérer avec les meilleurs chercheurs internationaux du domaine.
Ainsi, les éditeurs de ce deuxième volume invitent-ils des auteurs francopho-
nes et anglophones réputés dans les différentes thématiques explorées. Assâad El
Akremi, éditeur de la première partie consacrée à la justice organisationnelle, réunit
deux des plus importants chercheurs du domaine, Jerald Greenberg et Russell Cropan-
zano, ainsi qu’un des auteurs contemporains majeurs en comportement organisation-
nel, Denise Rousseau. Sylvie Guerrero, éditrice de la partie consacrée aux enjeux de
carrière fait intervenir des spécialistes parmi les plus reconnus du sujet, en France et
au Canada. Elle les associe à des jeunes chercheurs qui témoignent de l’importance
des travaux en cours sur ce thème. Enfin, Jean-Pierre Neveu, éditeur de la dernière
partie sur l’épuisement professionnel, réunit plusieurs des principaux chercheurs fran-
çais du domaine, et invite deux auteurs espagnols, Pedro Gil-Monte et Bernardo
Moreno.
Les éditeurs de l’ouvrage proposent d’explorer et d’approfondir ces trois thè-
mes à travers plusieurs chapitres rattachés à chacune des trois parties. Ces chapitres
sont de nature complémentaire et visent à confronter connaissances théoriques et
4 Adams, J.S. (1963). Toward an understanding of inequity, Journal of Abnormal and Social Psy-
chology, vol. 67, n° 5, pp. 422-436. – Adams, J.S. (1965). Inequity in social exchange, in
Berkowitz, L. (Ed.) Advances in Experimental Social Psychology, New York, Academic Press, vol. 2,
pp. 267-299. – Porter, L.W., & Lawler, E.E. (1968). Managerial attitudes and performance, Homewood,
Illinois, Irwin. – Miceli, M.P., & Lane, M.C. (1991). Antecedents of pay satisfaction : a review and
extension, in Rowland, K.M., & Ferris, G.R. (Eds.), Research in Personnel and Human Resources Mana-
gement, Greenwich, Conn., JAI Press, vol. 9, pp. 235-309.
8 Comportement organisationnel – 2
Cette partie est introduite par le quatrième chapitre proposé par Fabienne Bas-
tid et Ketty Bravo. Son titre est évocateur : « Réussir sa carrière : approche
conceptuelle ». Il souligne que ce chapitre a pour ambition de définir la notion de
carrière dans les organisations contemporaines. Cette définition s’intéresse essentiel-
lement à l’analyse du succès de carrière. Selon les approches théoriques examinées,
on entend par succès de carrière, soit une réussite objective d’un parcours de carrière
(la progression en termes de salaire, de statut, de responsabilités à travers une suc-
cession d’emplois), soit une réussite subjective centrée sur le niveau de réalisation
personnelle (satisfaction à l’égard de la carrière, place du travail et de l’emploi dans
la vie personnelle, accomplissement identitaire…). Au fur et à mesure que les organi-
sations se transforment, la notion de carrière a évolué. L’enjeu de la réussite profes-
sionnelle s’est élargi et offre de plus en plus de possibilités aux individus. Au-delà de
l’avancement par promotion, la mobilité fonctionnelle et la mobilité géographique, ou
encore, la qualité et le contenu de l’emploi, le type de rôle occupé dans l’organisa-
tion, sont apparus comme des enjeux de carrière importants. Gérer les carrières est
devenu une activité complexe et essentielle dans le fonctionnement des entreprises ;
complexe car les attentes des salariés sont variées, urgentes et contraintes par les
possibilités, les besoins et les politiques de l’entreprise ; essentielle car la carrière est
un facteur déterminant de la motivation des salariés, du climat social, du développe-
ment des compétences individuelles et collectives, et in fine, de la performance de
l’entreprise. Or les organisations sont confrontées à ce que nous proposons d’appeler
« le paradoxe de la gestion des carrières ». D’une part, elles considèrent la gestion
des carrières comme un moyen de contribuer à la performance organisationnelle (en
tant que facteur de motivation, de développement et de gestion des compétences, de
cohérence interne), d’autre part, elles s’engagent sur une élévation du niveau moyen
des qualifications et dans le recrutement de salariés de plus en plus compétents qui
développent de fortes attentes en matière de réussite professionnelle et de carrière,
enfin, elles tendent à raccourcir les lignes hiérarchiques, à aplatir les structures des
10 Comportement organisationnel – 2
Schweitzer exposent ensuite les résultats de leur revue de littérature à propos du lien
entre burnout et santé au travail. Elles examinent d’abord ce lien au regard des tra-
vaux sur la santé mentale. Cette partie permet de bien différencier des phénomènes
qui pourraient être confondus, notamment le burnout, la dépression et l’anxiété. Ce
travail de comparaison et de différenciation est très important car il permet aux res-
ponsables de ressources humaines, aux managers et aux collègues de travail de mieux
identifier les symptômes qu’ils observent chez certains d’entre eux. Le risque de con-
fusion peut entraîner de mauvais diagnostics et des réponses inadaptées aux problè-
mes rencontrés. Si l’épuisement professionnel et la dépression créent des troubles
similaires, le premier présente des symptômes d’une moindre intensité et exclusive-
ment liés au contexte de travail, alors que le second correspond à des troubles plus
graves induits par des facteurs internes et externes au milieu professionnel. En carica-
turant les deux situations, une personne en situation de burnout pourra s’en sortir en
changeant de travail et d’entreprise, alors qu’une personne dépressive devra avoir
recours à un traitement nécessitant une hospitalisation. Les auteurs relèvent les prin-
cipaux points communs aux deux phénomènes : affectivité négative, fatigabilité,
repli sur soi, altération du sentiment d’auto-efficacité. Puis, elles examinent les liens
entre le burnout et la santé physique au travail, en particulier le stress ainsi que dif-
férentes pathologies qui peuvent dépendre du burnout (risques d’infarctus, diabète,
affaiblissement du système immunitaire). L’analyse se prolonge par l’étude du lien
entre burnout et comportements à risque. Ces comportements sont variés et relèvent
du tabagisme, de l’alcoolisme, des déséquilibres alimentaires, de l’absence d’activité
physique, de consommation de substances psycho-stimulantes (tabac, café), ou psy-
choleptiques (tranquillisants, substances illicites). Ainsi, les conséquences du burn-
out sont variées, complexes, graves, et renforcent d’autres facteurs qui peuvent lui
être associés pour déclencher des processus de dégradation de la santé physique et
mentale d’un nombre significatif de salariés. Ce nombre de personnes concernées dans
une entreprise, ainsi que la fréquence et l’intensité de l’épuisement professionnel,
s’expliquent par différents facteurs que les auteurs examinent avec précision. En pre-
mier lieu, les déterminants contextuels du burnout soulignent le poids des caractéris-
tiques du travail en tant que facteurs de stress (charge de travail, ambiguïté et conflit
de rôle, degré d’autonomie, d’autocontrôle, de participation à la prise de décision,
respect de l’équité…). En second lieu, les déterminants individuels du burnout distin-
guent les facteurs sociodémographiques (âge, genre, ancienneté) et de personnalité
(affectivité, optimisme, lieu de contrôle, sentiment d’auto-efficacité, résilience,
endurance, conscienciosité, agréabilité, etc.). Néanmoins, l’ensemble des analyses
montre un nombre insuffisant de travaux de recherche et des méthodologies incom-
plètes ou inadaptées pour procéder à toutes les mesures nécessaires qui permettraient
de statuer définitivement sur les liens de cause à effet. Pour autant, les résultats
observés permettent de relever un grand nombre de corrélations entre ces différents
phénomènes. Partant de là, les auteurs tentent de modéliser les liens entre les déter-
minants du burnout, puis de proposer une méthode d’intervention afin de réduire
l’épuisement professionnel et d’améliorer la santé des personnes au travail. Cette
méthode d’intervention s’articule autour de trois séquences : les interventions primai-
res, secondaires et tertiaires. Les interventions primaires articulent une phase de dia-
gnostic visant à prévenir le burnout et ses conséquences, notamment par un audit du
stress auprès des personnels d’une organisation, puis une phase d’intervention tour-
16 Comportement organisationnel – 2
5 Meyer, J.P., & N.J. Allen (1997). Commitment in the workplace – Theory, research and applica-
tion, Thousand Oaks, Sage Publications.
Introduction 17
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La justice organisationnelle
Assâad EL AKREMI 1
Sommaire
1 Je tiens à remercier Christine Vicens, Narjes Sassi et Mohamed Ikram Nasr pour leur grande con-
tribution à la révision des différents chapitres de cette partie.
La justice organisationnelle 21
La justice organisationnelle :
définitions, modèles et
nouveaux développements
1. Définitions fondamentales
de la justice organisationnelle
nécessairement à des principes moraux. Comme les philosophes David Hume (1783/
1984) et G.E. Moore (1903/2004) l’ont merveilleusement illustré, la déclaration de
« ce qui est » (ce que les individus font vraiment) ne conduit pas directement à la
déclaration de « ce que doit être » (ce que les individus devraient faire). L’éthique
normative exige une réflexion complémentaire sur ce qui est approprié et bon (Hos-
mer, 1996) et une action n’est pas nécessairement juste tout simplement parce que
beaucoup d’individus la font.
Afin d’engager des recherches empiriques sur les perceptions de la justice, les auteurs
ont besoin d’une description cohérente et opérationnelle de ce à quoi la justice
« ressemble ». Ainsi, nous avons besoin d’une représentation sensée de la structure
de la justice organisationnelle. Historiquement, les auteurs ont fourni cette représen-
tation en divisant les perceptions de justice en composantes ; en commençant
d’abord par un type de justice et en ajoutant progressivement de nouveaux éléments
au fur et à mesure de l’évolution des recherches.
À cet égard, la justice distributive est le type le plus ancien de justice organi-
sationnelle, avec une tradition de recherche longue et prodigieuse (cf. Adams, 1963,
1965 ; Blau, 1964 ; Crosby, 1976, 1984 ; Homans, 1961 ; Mark et Folger, 1985 ;
Martin, 1981). La justice distributive fait référence à la justice perçue des rétribu-
tions (récompenses reçues suite à une distribution des ressources matérielles ou
socio-émotionnelles au sein de l’organisation). Bien que la justice distributive reste
un thème important (Markovsky et Younts, 2001), nombre d’auteurs estiment mainte-
nant que ce thème ne fournit qu’une vision partielle de la justice organisationnelle
(Tyler, 1997 ; Tyler et Smith, 1998). En effet, une idée perspicace des théoriciens de
la justice organisationnelle a été de considérer que les individus se soucient aussi du
processus d’allocation, ou des moyens par lesquels les rétributions sont allouées aux
individus (Folger et Greenberg, 1985 ; Greenberg et Folger, 1983). Empruntée à la
pensée juridique (cf. Thibaut et Walker, 1975), cette idée a donné lieu à la justice
procédurale (Greenberg, 1986 ; Leventhal, 1976, 1980). L’accent mis sur le processus
a depuis été l’un des critères essentiels de distinction dans l’étude de la justice sur le
lieu de travail (Byrne et Cropanzano, 2001). Néanmoins, nous n’avons pas toujours
une vision complète de toute l’histoire. Peu de temps après l’intégration de la justice
28 La justice organisationnelle
le discuterons plus loin, les effets de la sur-récompense sont modérés par les valeurs
de l’individu (Vecchio, 1981).
Règles alternatives pour la justice distributive. On peut dire sans exagérer que
l’importance accordée à la théorie de l’équité dans les premières recherches sur la jus-
tice organisationnelle est énorme. En décrivant ces premières recherches, Lind (cité
par Byrne et Cropanzano, 2001, p. 9) a observé que « la justice était synonyme de la
théorie de l’équité d’Adams ». Ceci dit, il est important de signaler que les études
empiriques sur la théorie de l’équité portaient très souvent sur des situations de
rémunération à la performance (cf. Harder, 1992). Ainsi, les rétributions équitables
ont-elles tendance à être très appréciées dans les cultures nationales individualistes,
comme les États-Unis (James, 1993). De plus, cette vision de l’équité a pour avantage
de favoriser la compétition interne entre les salariés (Kabanoff, 1991), si c’est sou-
haité par l’organisation. Le corollaire est que la compétition peut perturber l’harmo-
nie et l’esprit d’équipe. Par ailleurs, il y aura toujours des personnes qui ne trouveront
pas juste l’allocation des rétributions sur la base du critère de l’équité d’Adams
(cf. Chen, Meindl et Hui, 1998 ; Kim, Park et Suzuki, 1990). Compte tenu de ces limi-
tes, Deutsch (1975, 1985) a proposé de traiter l’équité comme une règle possible de
la justice distributive et de montrer que d’autres règles peuvent être tout aussi, ou
encore plus, valides selon les situations organisationnelles.
En conséquence, les théoriciens de la justice (cf. Deutsch, 1975, 1985 ; Leven-
thal, 1976 ; Sampson, 1986) conviennent maintenant que les individus utilisent une
variété de principes ou de règles comme base pour distribuer les rétributions organi-
sationnelles. Par exemple, Deutsch (1975, 1985) a postulé l’existence d’au moins trois
règles fondamentales de distribution – l’équité (rétribuer chacun selon ses contribu-
tions), l’égalité (rétribuer chacun de la même manière que les autres) et le besoin
(rétribuer chacun selon ce qui lui est nécessaire).
Deutsch (1985) a suggéré que la pertinence d’une règle d’allocation dépend de
la nature du contexte social ou de la forme d’interdépendance sociale qui est en jeu.
La règle d’équité est orientée vers l’objectif de découvrir, de valoriser et de récompen-
ser les différences entre les membres de l’organisation. Ceci est valable aussi bien
pour la contribution potentielle des membres à la performance organisationnelle que
pour leur contribution réelle. Pour cette raison, la règle d’équité peut être en conflit
avec des rapports sociaux qui mettent l’accent sur l’avenir commun des membres. Par
conséquent, la règle d’égalité peut prédominer dans les contextes sociaux où le but
est de préserver l’harmonie collective et où les participants ont potentiellement des
liens amicaux, ont développé des relations de longue date, et/ou se considèrent
comme partageant les mêmes valeurs et attitudes (Martin et Harder, 1994). Les distri-
butions sur la base de la règle du besoin sont préférées dans les contextes personnels
tels que les familles, ou dans les contextes de services sociaux tels que la santé publi-
que et l’assistance sociale, où l’objectif est de favoriser le bien-être de chaque indi-
vidu (Steiner, Trahan, Haptonstahl et Fointiat, 2006).
Il est évident qu’il existe d’autres considérations à intégrer dans le choix des
règles de distribution et de rétribution dans les organisations comme la rareté des
ressources (Skitka et Tetlock, 1992) et la nature des ressources à allouer (Martin et
Harder, 1994). Spécifiquement, l’équité semble devenir moins importante lorsque la
30 La justice organisationnelle
rareté des ressources s’accentue (cf. Coon, Lane et Lichtman, 1974 ; Lane et Messe,
1972). Les récompenses de nature socio-émotionelle ont tendance à être distribuées
selon la règle d’égalité ou sur la base des besoins personnels, alors que les récompen-
ses de nature économique sont souvent distribuées selon la règle d’équité (Martin et
Harder, 1994), bien qu’il y ait des exceptions à cette disposition générale (Chen,
1995). En conclusion, le fait qu’une personne qui a moins contribué à la performance
globale reçoit une plus grande rétribution que les autres, peut être considéré comme
injuste ou peut ne pas l’être. Les individus ont tendance à adopter différentes règles
de distribution selon divers critères contextuels tels que les relations sociales, la
rareté et les caractéristiques des ressources allouées.
l’ont abordée comme une forme indépendante de justice organisationnelle (cf. Bies,
2001 ; Cropanzano et Prehar, 1999). Les recherches récentes soutiennent, en général,
la distinction entre la justice procédurale et la justice interactionnelle (cf. Cohen-
Charash et Spector, 2001).
D’autres recherches ont proposé des conceptions différentes, en subdivisant la
justice interactionnelle en deux dimensions (Greenberg, 1993b). Plus spécifiquement,
cette approche structurelle appelle à la distinction, au niveau de la justice interac-
tionnelle, entre la justice interpersonnelle et la justice informationnelle (Greenberg,
1993b). La justice interpersonnelle recouvre la sincérité et le respect dont bénéficie
un individu de la part d’un autre. La justice informationnelle se réfère à l’adéquation
des explications données. Cette approche a bénéficié d’un important soutien empiri-
que (Colquitt et al., 2001 ; Greenberg, 1993a, 1994).
Ainsi, de nombreux chercheurs utilisent de plus en plus une structure à quatre
dimensions de la justice organisationnelle : distributive, procédurale, interperson-
nelle et informationnelle (Colquitt, 2001 ; Colquitt et al., 2001 ; Jouglard-Trischler et
Steiner, 2005, Nadisic, 2006a). Cependant, en dépit de ces études prometteuses, la
structure à quatre dimensions de la justice a encore besoin de nouvelles recherches.
Compte tenu du manque d’études empiriques sur cette structure, ce chapitre retient la
distinction entre justice distributive, procédurale et interactionnelle.
L’effet fondamental. Les recherches sur la justice organisationnelle ont démontré que
les individus évaluent souvent le caractère juste d’un événement en tenant compte du
processus par lequel la rétribution a été allouée. Dans les organisations, il arrive que la
rétribution soit perçue comme défavorable ou injuste. Même dans ce cas ; si la procé-
dure par laquelle la rétribution désavantageuse a été allouée, est perçue comme juste,
les salariés éprouveraient, probablement, moins de sentiments négatifs (Brockner,
2002). Brockner et Wiesenfeld (1996) ont suggéré que cet effet interactif peut être
soutenu dans les deux sens : celui des rétributions et celui des procédures.
Pour illustrer cette affirmation, commençons par le processus. Lorsqu’une rétri-
bution correspond aux attentes d’un individu, il est en principe satisfait, même si la
procédure peut être ambiguë. En revanche, lorsqu’une rétribution est contestable, les
individus accordent plus d’attention au processus de distribution. Si le processus est
perçu comme juste, les individus seront moins enclins à remettre en cause le décideur,
même si la rétribution est désavantageuse. Mais lorsque la rétribution et la procédure
sont inappropriées, le mécontentement est maximisé. Ainsi, les processus ont-ils un
plus grand impact quand la récompense est faible. Dans les cas où la rétribution est
perçue favorablement, les questions relatives au processus sont moins préoccupantes.
Nous pouvons aussi décrire ce même phénomène interactif selon la perspective de la
rétribution. Lorsque le processus est perçu comme juste, les individus sont motivés
Définitions, modèles et nouveaux développements 33
d’accepter ses conséquences. Ils semblent indifférents au fait que la rétribution obte-
nue soit favorable ou défavorable. Néanmoins, lorsque le processus de distribution est
jugé injuste, les individus ne vont l’accepter que s’il leur fournit une rétribution avan-
tageuse. Ces résultats sont importants puisqu’ils impliquent qu’un processus juste
peut atténuer les effets négatifs d’une rétribution désavantageuse, mais aussi qu’une
rétribution juste peut modérer les effets négatifs d’un processus de distribution abu-
sif.
Impact des interactions sur les cognitions sur soi. Les études expérimentales et de
terrain qui cherchent à comprendre cet effet interactif suggèrent que les procédures
et les rétributions agissent réciproquement pour prédire l’estime de soi (cf. Brockner,
Heuer, Siegel, Weisenfeld, Martin et Grover, 1998 ; Koper, Van Knippenberg, Bouhuijs,
Vermunt et Wilke, 1993 ; Schroth et Shah, 2000) et le sentiment d’auto-efficacité
(Gilliland, 1994). Néanmoins, l’interaction entre la justice procédurale et la justice
distributive semble avoir une forme différente dans l’explication des cognitions sur
soi. Les études de Brockner et al., de Gilliland, Koper et al., et Schroth et Shah ont
toutes montré qu’en recevant un feedback négatif, les individus s’évaluent de façon
moins positive dans les cas où le feedback est perçu comme résultant d’une procédure
juste que dans les cas où le feedback est perçu comme résultant d’une procédure
injuste. C’est une conclusion inhabituelle, dans le sens où la justice procédurale rend
l’impact du feedback négatif plus mauvais qu’il ne le serait autrement !
L’explication de cet effet semble être liée à la nature même du feedback de
performance. Ce feedback comporte généralement des informations sur les aptitudes
et les compétences. En recevant un feedback évaluant ces capacités, un processus
équitable peut inciter les individus à accepter leur feedback comme ayant une vali-
dité plus grande. Ainsi, lorsque les procédures sont perçues comme justes, un feed-
back négatif découlant de ces procédures aurait une plus grande valeur évaluative. Au
contraire, lorsque les procédures sont perçues comme injustes, le feedback sera plus
facilement écarté. En somme, les informations ont plus d’importance et d’impact
quand elles sont fondées sur des procédures justes plutôt que sur des procédures
injustes. En conséquence, un feedback positif et juste incite les individus à s’évaluer
de manière plus favorable, alors qu’un feedback négatif et juste les incite à s’évaluer
d’une manière beaucoup moins favorable. Par extension, un feedback négatif et
injuste aura probablement moins d’impact négatif sur l’évaluation de soi (Brockner
et al., 1998 ; Koper et al., 1993 ; Schroth et Shah, 2000).
simplement testée (cf. Konovsky et Cropanzano, 1991), dans d’autres, les niveaux
significatifs ne sont pas atteints (cf. Lowe et Vodanovich, 1995) ; enfin les variables
dépendantes étudiées, sont parfois seulement liées aux effets principaux de la rétri-
bution (cf. Cropanzano et Konovsky, 1995). Malgré cela, lorsque les perceptions de la
justice distributive et la justice procédurale sont considérées ensemble, l’effet inte-
ractif est empiriquement soutenu (Brockner, 2002 ; Brockner et Wiesenfeld, 1996).
Deuxièmement, en étudiant l’interaction entre le processus et la rétribution,
les auteurs ont parfois confondu la justice de la rétribution et son caractère favorable.
Bien que les deux puissent être importants, ils ne représentent pas la même chose. La
« justice » se réfère à un jugement de nature morale, alors que la « favorabilité » dési-
gne un jugement sur un avantage personnel. Logiquement, la justice distributive et le
caractère favorable de la rétribution ont des liens nomologiques distincts, en termes
d’antécédents et de conséquences (Skitka, Winquist et Hutchinson, 2003 ; Van den
Bos et al., 1998). Pour cette raison, il est très important que les chercheurs spécifient
exactement avec lequel des deux concepts la justice procédurale interagit (Nadisic,
2006b). Certains auteurs ont précisé que la justice procédurale interagit avec le
caractère favorable de la rétribution (cf. Brockner, 2002 ; Cropanzano et Konovsky,
1995), d’autres ont annoncé que la justice procédurale interagit avec la justice de la
rétribution (cf. Goldman, 2003 ; Skarlicki et Folger, 1997). D’autres ont enfin décrit
l’interaction entre le processus et la rétribution comme impliquant à la fois la justice
de la rétribution et son caractère favorable (cf. Brockner et Wiesenfeld, 1996 ;
Cropanzano et Folger, 1991). Chaque approche peut avoir des avantages et des limi-
tes, mais les recherches futures devraient distinguer entre la justice distributive
stricto sensu et le caractère favorable de la rétribution.
Skarlicki et Folger (1997) ont estimé que la seule interaction entre processus et rétri-
bution est très réductrice. Ces auteurs ont soutenu en particulier que si la justice
interactionnelle ou la justice procédurale sont perçues comme élevées, les individus
accepteraient mieux une rétribution perçue comme injuste. Autrement dit, lorsque la
justice procédurale est faible, l’interaction prédite entre justice distributive et justice
interactionnelle devient probable. Dans le cas où la justice procédurale est élevée,
l’interaction entre justice distributive et interactionnelle n’est pas nécessairement
significative. Ces idées suggèrent qu’il y a un triple effet interactif entre les trois for-
mes de justice. En termes empiriques, Skarlicki et Folger (1997) ont montré que ce
triple effet interactif prédit l’impact de la justice organisationnelle sur les comporte-
ments déviants sur le lieu de travail.
À l’exception de cette étude, seules quelques recherches ont testé la triple
interaction entre les trois formes de justice. Néanmoins, ces tests ont généralement
soutenu cet effet interactif. Par exemple, dans une étude de terrain, Goldman (2003)
a interrogé par questionnaire 583 travailleurs récemment licenciés afin de savoir s’ils
ont engagé un recours juridique contre l’organisation (plainte auprès d’une instance
gouvernementale pour demander des indemnités conformément à la loi). Goldman a
trouvé un triple effet interactif entre la justice distributive, la justice procédurale et
Définitions, modèles et nouveaux développements 35
instrumental est aussi vérifié dans les études qui montrent que les individus ont ten-
dance à évaluer plus positivement les processus quand les rétributions obtenues sont
favorables par opposition aux processus aboutissant à des rétributions défavorables
(cf. Cole et Flint, 2003 ; Conlon, 1993 ; Conlon et Ross, 1993).
Cependant, la prudence est de mise pour ne pas surestimer l’importance du
mobile instrumental. Les gains économiques sont potentiellement importants, mais il
semble improbable qu’ils fournissent la justification unique à l’intérêt de la justice
organisationnelle. Force est de constater que les effets empiriquement vérifiés ne
sont pas toujours élevés (cf. Tyler, 1989, 1991). D’ailleurs, quelques études n’ont pas
permis de vérifier significativement le modèle instrumental (cf. Giacobbe-Miller,
1995 ; Tyler, 1994). D’autres études ont constaté que le souci de justice reste présent,
même lorsque les gains économiques personnels sont contrôlés (cf. Conlon, 1993 ;
Cropanzano et Randall, 1995 ; Krehbiel et Cropanzano, 2000 ; Lind, Kanfer et Early,
1990 ; Shapiro et Brett, 1993). Certes, les gains économiques constituent un pro-
blème de justice, mais d’autres motifs importants devraient également être considé-
rés.
la loyauté (ou la bienveillance) est estimée. La figure d’autorité devrait être motivée
par la prévenance, l’intégrité et un intérêt sincère pour les besoins des autres. Si des
motifs justes sont à la base de la décision ou l’action, la confiance peut être accordée
à la figure d’autorité. Troisièmement, la reconnaissance de statut (ou le standing) est
évaluée. Si la figure d’autorité traite les membres du groupe avec dignité et respect,
elle montre qu’elle est sensible au statut de ces membres (cf. Tyler, 1989, 1990,
1994).
Une caractéristique importante du modèle relationnel/valeur de groupe est
qu’il accorde de l’importance aux relations à long terme. Selon ce cadre théorique, les
individus sont concernés par la justice car ils craignent l’exclusion de leur groupe
social. Par extension, plus le groupe est important pour les individus, plus ils crain-
dront l’exclusion et plus la justice sera cruciale. Ainsi, le modèle relationnel postule
que la justice importe plus quand l’identification au groupe est élevée et moins quand
l’identification au groupe est faible. Différents chercheurs ont testé ce modèle
(Brockner, Tyler et Cooper-Schneider, 1992 ; Huo, Smith, Tyler et Lind, 1996 ; Tyler et
Degoey, 1995).
Brockner, Tyler et Cooper-Schneider (1992) ont exploré le modèle relationnel
dans deux études de terrain. Dans la première étude, Brockner et ses collègues ont
examiné les réactions des survivants à un licenciement. Leur mesure d’identification
au groupe était l’engagement organisationnel avant que les licenciements pour res-
tructuration n’interviennent. Comme prévu, Brockner et al. (1992) ont trouvé un effet
modérateur de l’identification au groupe sur le lien entre la justice et diverses varia-
bles dépendantes. En particulier, la justice perçue avait des effets plus faibles sur les
conséquences du licenciement, l’intention de départ et l’effort au travail, pour les
individus dont l’identification à l’organisation était initialement faible. Inversement,
pour les individus dont le niveau d’identification à l’organisation était élevé, la per-
ception de justice avait des liens plus forts avec les variables dépendantes. Ces résul-
tats ont été répliqués dans une seconde étude auprès d’un échantillon de citoyens de
la ville de Chicago. Les participants ont été interrogés à deux reprises, à environ un
an d’intervalle. L’identification à la ville a été opérationnalisée comme la fierté accor-
dée à la police locale et l’obéissance aux lois en vigueur. Au cours de la période sépa-
rant les deux enquêtes, 291 participants ont eu maille à partir avec la police ou les
tribunaux. Les individus ayant une forte identification à la ville ont réagi plus signifi-
cativement à la justice de leur traitement que ceux ayant une faible identification.
L’étude de Tyler et Degoey (1995) a concerné un échantillon de 401 résidents
d’une communauté de Californie. Les chercheurs se sont intéressés à la façon dont les
citoyens ont réagi à la pénurie d’eau en 1991. Ils ont constaté que l’interaction entre
la justice procédurale et l’identification prédit le respect accordé à la communauté.
Les autres conclusions de l’étude étaient plus mitigées, mais soutenaient générale-
ment le modèle de valeur de groupe/modèle relationnel. Dans une autre étude, Huo,
Smith, Tyler et Lind (1996) ont étudié 305 employés de différents groupes ethniques.
Huo et ses collègues ont utilisé une méthodologie rétrospective. Plus précisément, ils
ont demandé aux participants de rapporter un désaccord passé avec leur superviseur
direct. Ils leur ont demandé ensuite de décrire leurs réactions face à ce conflit. Les
résultats montrent que lorsque le subordonné s’identifiait à son patron, les considéra-
tions relationnelles (par exemple, la neutralité, la bienveillance et la reconnaissance
38 La justice organisationnelle
Théorie de l’échange social. Il faut être prudent lorsqu’il s’agit d’aborder la théorie
de l’échange. En effet, il n’y a pas une seule « théorie », mais plutôt une famille de
modèles liés (Cropanzano, Rupp et al., 2001). Les théories modernes, par opposition
à celles plus anciennes (cf. Gergen, 1969 ; Homans, 1961 ; Kelley et Thibaut, 1978 ;
Thibaut et Kelley, 1986), ont tendance à soutenir que les individus ajustent leurs
stratégies d’échange sur la base de leurs rapports avec d’autres personnes ou avec
l’organisation. Plus précisément, il y a deux types essentiels d’échange : économique
ou social (cf. Blau, 1964 ; Cropanzano et Prehar, 2001 ; Foa et Foa, 1974, 1980 ;
Masterson, Lewis, Goldman et Taylor, 2000 ; Rousseau, 1995 ; Rousseau et Parks,
1993 ; Shore et Tetrick, 1994). Les deux types d’échange représentent les pôles oppo-
sés d’un continuum.
D’un côté du continuum, il y a les échanges économiques qui impliquent des
transactions concrètes sur des avantages, souvent de nature matérielle. Ces échanges
sont probablement quid pro quo. Par exemple, les salariés peuvent, dans leurs rela-
tions d’échange avec leurs employeurs, se limiter aux tâches pour lesquelles ils sont
précisément rémunérés. Les échanges économiques ne sont pas nécessairement fon-
dés sur la seule maximisation du profit. En effet, ils peuvent être gouvernés (au
moins partiellement) par certaines obligations entre les parties concernées par
l’échange. L’obligation la plus généralement discutée est le respect de la norme de
réciprocité. Selon cette norme, on doit rendre une faveur ou des avantages reçus
(pour une discussion classique, voir Gouldner, 1960 ; Levinson, 1965 ; Mauss, 1967).
Le manquement à cette norme en omettant de rendre le traitement favorable serait
probablement perçu comme injuste. Heureusement, le contraire est aussi vrai.
L’accomplissement des obligations de réciprocité peut favoriser le développement de
relations plus solides et un engagement mutuel entre les parties (Molm, 2003 ; Molm,
Takahashi et Peterson, 2000).
Les relations d’échange social représentent l’autre borne du continuum. Dans
les situations d’échange social, les individus échangent probablement des avantages
relativement abstraits, comme le soutien émotionnel ou l’empathie. Les échanges
sociaux ont tendance à être caractérisés par un sens de l’engagement (Bishop et
Scott, 2000 ; Bishop, Scott et Burroughs, 2000 ; Deckop, Mangel et Cirka, 1999) et
par la confiance (Konovsky et Pugh, 1994). Par conséquent, les individus dans les
relations d’échange social ne demandent pas de retour immédiat des faveurs qu’ils
accordent aux autres. Les relations d’échange social sont décrites par les participants
comme des relations à long terme et de grande qualité (cf. Liden, Sparrowe et Wayne,
1997 ; Settoon, Bennett et Liden, 1996 ; Wayne et Green, 1993 ; Wayne, Shore et
Liden, 1997). Ainsi, les individus ayant des relations d’échange social avec leur
employeur, déploient des niveaux supérieurs de performance au travail et de compor-
tements de citoyenneté organisationnelle (Cropanzano et al., 2002 ; Moorman et al.,
1998 ; Masterson et al., 2000 ; Rupp et Cropanzano, 2002).
Définitions, modèles et nouveaux développements 39
appropriées au sein de l’organisation. Faire ce qui est juste est considéré comme ayant
une valeur au-delà des récompenses financières et sociales que cela pourrait apporter
(Halberstam, 1993 ; Henrich, Boyd, Bowles, Camerer, Fehr, Gintis et McElreath, 2001 ;
Holley, 1999).
Une approche pertinente serait donc de combler ce hiatus entre la justice
organisationnelle et les considérations éthiques. Selon cette approche, l’intérêt pour
la justice est partiellement basé sur une obligation morale. Les individus adhèrent aux
normes de la justice parce qu’ils croient que c’est conforme au devoir moral et que
c’est la meilleure chose à faire (Bies, 1993, 2001 ; Folger, 1994, 1998). Cette appro-
che est différente des deux premières expliquant l’importance de la justice par l’inté-
rêt économique et l’intérêt relationnel. Elle complète les fondements motivationnels
de la justice en se focalisant directement sur les principes moraux qui ne sont pas
explicites dans les cadres instrumental et relationnel.
Le modèle déontique. Folger (2001) estime que les individus considèrent souvent
qu’ils ont un devoir moral d’agir justement envers les autres. Les individus sont aussi
motivés par la réciprocité de la justice, même lorsque cette réciprocité ne leur profite
pas économiquement (Folger, Cropanzano et Goldman, 2005). Une revue des preuves
empiriques de cette conception a été présentée par Cropanzano, Goldman et Folger
(2003). Ces auteurs ont procédé de deux manières. D’abord, ils ont utilisé une argu-
mentation par exclusion afin d’écarter les motivations instrumentales et relationnel-
les pour la justice, ensuite ils ont eu recours à une argumentation par inclusion en
mesurant directement les valeurs attachées à la justice.
Premièrement, l’argument par exclusion suppose que si on peut exclure toutes
les autres explications plausibles de l’intérêt humain pour la justice, les possibilités
restantes seraient valables. Deux articles (Kahneman, Knetsch et Thaler, 1986 ;
Turillo, Folger, Lavelle, Umphress et Gee, 2002) ont étudié, d’une manière expérimen-
tale, les réactions des tierces personnes qui étaient témoins d’une violation de nor-
mes de justice. À ces observateurs, on avait fourni la possibilité de sanctionner le
transgresseur, bien que cette action puisse leur coûter une partie de leurs ressources
monétaires. Kahneman et ses collègues (1986) offraient aux participants à l’étude le
choix de partager une certaine somme d’argent avec d’autres participants qui avaient
déjà participé à une étude similaire. Parmi ces premiers participants, certains avaient
réparti l’argent de manière égale avec les autres alors que d’autres s’étaient montré
cupides, en privilégiant leur intérêt personnel et en s’attribuant plus d’argent que les
autres. Si les participants à la seconde étude donnaient de l’argent à un ancien parti-
cipant « impartial », ils recevaient 5 $. Si, au contraire, ils donnaient de l’argent à un
ancien participant cupide et « partial », ils recevaient 6 $. Ainsi, ils devaient renon-
cer à 1 $ pour punir le participant « partial », et simultanément récompenser le parti-
cipant « impartial ». En conformité avec le modèle déontique, 74 % des participants
ont choisi de s’allouer seulement 5 $, punissant ainsi le participant « partial ». Dans
la même lignée, une série d’expériences réalisées par Turillo et ses collègues (2002)
ont répliqué l’étude de Kahneman et al. (1986), en ajoutant quelques nouvelles carac-
téristiques importantes. Par exemple, dans la seconde expérience, certains partici-
pants avaient le choix de punir le transgresseur « partial », tout en récompensant la
victime de l’allocation injuste de la première expérience ; alors que d’autres partici-
42 La justice organisationnelle
Dans une série d’études, Skitka et Houston (2001) ont constaté que, lorsqu’une
obligation morale est violée, les individus ressentent souvent des niveaux inférieurs
de justice, sans nécessairement tenir compte du processus de prise de décision. Par
exemple, les participants à une recherche, basée sur un scénario hypothétique, ont
estimé qu’il est injuste de condamner une personne innocente de meurtre, même si
l’enquête a été justement réalisée. La prise en compte des procédures était impor-
tante, seulement lorsque la culpabilité du défendeur ou son innocence étaient peu
évidentes. Les recherches de Skitka sur les vertus morales sont très instructives. Cet
auteur suggère que dans les cas où une valeur importante pour l’individu est violée,
les précautions en termes de procédures ne peuvent pas compenser les perceptions
d’injustice. Les questions relatives aux motivations morales de la justice méritent une
plus grande attention de la part des théoriciens de l’organisation.
5. Conclusion et perspectives
L’objectif de ce chapitre était de fournir au lecteur une large introduction à la justice
organisationnelle, en incluant des définitions, des modèles et de nouveaux dévelop-
pements. Nous avons présenté la structure de la justice, les interactions entre les dif-
férents types de justice et les trois fondements motivationnels qui déclenchent les
perceptions de justice. Dans ces paragraphes conclusifs, nous résumerons quelques
points clés et aborderons les directions, nouvelles et intéressantes, vers lesquelles la
recherche sur la justice organisationnelle s’oriente.
(ou de l’injustice), ainsi que les attitudes, les sentiments et les comportements qui
résulteraient de ces perceptions. C’est un thème important et passionnant et nous
espérons que cet aperçu a permis de démontrer la richesse de ce champ de recherche.
Évidemment, il reste beaucoup à apprendre et beaucoup à faire pour que les entrepri-
ses profitent de cette connaissance. La recherche sur la justice organisationnelle offre
de nouveaux horizons pour rendre les organisations plus efficaces, mais surtout plus
humaines.
Chapitre 2
Justice organisationnelle :
un modèle intégrateur
des antécédents et des conséquences
Dans une remarquable contribution théorique faisant l’état des connaissances sur la
justice organisationnelle, Cropanzano, Byrne, Bobocel et Rupp (2001) se sont basés
sur la taxonomie de Cronbach (1957) organisant la recherche en sciences comporte-
mentales pour classer les travaux sur la justice organisationnelle en deux catégories
correspondant à deux approches différentes. Premièrement, le paradigme expérimen-
tal dit aussi « événementiel » regroupe les travaux utilisant en majorité l’expérimen-
tation pour comprendre l’impact d’événements organisationnels spécifiques sur les
jugements de justice. Deuxièmement, le paradigme corrélationnel rassemble les étu-
des qui, par des enquêtes de terrain, cherchent à examiner les relations entre les
évaluations de justice en général et les réactions des employés à l’égard de l’organi-
sation et de ses agents. Cropanzano et al. (2001) suggèrent qu’il serait particulière-
ment intéressant d’intégrer ces deux paradigmes de recherche en étudiant la relation
entre l’équité perçue des événements spécifiques que vit l’employé au sein de
l’entreprise, ses jugements sur la justice des entités sociales avec lesquelles il intera-
git (principalement l’organisation et les figures d’autorité) et ses attitudes et com-
portements à l’égard de celles-ci. Une telle intégration permettrait, selon ces
auteurs, une meilleure compréhension des dynamiques de la justice en milieu organi-
sationnel.
En réponse à cet article, Van den Bos (2001) souligne que la majorité des étu-
des sur la justice organisationnelle utilisent les enquêtes de terrain (paradigme corre-
lationnel). Ainsi, nous avons atteint un niveau de compréhension assez développé
des effets des perceptions de justice sur les attitudes et les comportements des
employés mais nous ne connaissons que peu de choses sur deux autres questions
fondamentales : pourquoi les individus se soucient-ils de l’équité des autres à leur
égard et comment forment-ils leurs jugements de justice ? Van den Bos (2001) sou-
tient par conséquent qu’il reste beaucoup à faire dans l’étude des antécédents et des
processus psychologiques fondant les perceptions de justice organisationnelle.
Notre travail sur le présent chapitre a été l’occasion d’apprécier la pertinence
de la remarque de Van den Bos (2001). Il est, en effet, facile de constater que
l’impressionnant volume des recherches traitant de la justice organisationnelle con-
traste avec la rareté et la disparité des études empiriques sur les causes des percep-
tions de l’équité au travail et leurs processus cognitifs et affectifs. Comparées à
celles examinant les effets de la justice, ces recherches sont à la fois moins nom-
breuses et moins valorisées. Ainsi, il est étonnant de relever que même les travaux
présentant les avancées de la recherche en justice organisationnelle ne s’intéressent
qu’aux conséquences attitudinales et comportementales résultant des perceptions de
justice et négligent les antécédents de celles-ci (voir par exemple la méta-analyse de
Colquitt, Conlon, Wesson, Porter et Ng, 2001). L’ambition de ce chapitre est de faire
le point sur les antécédents, les conséquences et les facteurs modérateurs des per-
ceptions de la justice (voir figure 2.1, p. 49). Nous passerons en revue les détermi-
nants organisationnels, relationnels et individuels de ces perceptions, avant
d’examiner leurs conséquences comportementales et attitudinales. Nous soulignerons
ensuite le rôle des variables modératrices des effets de la justice et ses domaines
d’application en GRH en présentant enfin des voies prometteuses pour des recher-
ches futures.
Il importe de préciser au préalable que les chercheurs s’accordent que les employés
utilisent certains critères pour juger de l’équité des situations et des personnes et que
c’est essentiellement la mesure dans laquelle l’organisation et ses agents respectent
ces critères qui détermine les perceptions de justice organisationnelle. En particulier,
il est admis que l’adéquation entre, d’une part, les caractéristiques des outcomes 2
décisionnels, des procédures menant à ces outcomes et du comportement inter-
personnel des figures d’autorité et, d’autre part, les normes et les principes de justice
valorisés par l’individu, détermine fortement ses jugements de la justice distributive,
procédurale et interactionnelle (Folger et Cropanzano, 1998 ; Cohen-Charash et
Spector, 2001). Par exemple, les perceptions de justice interactionnelle d’un employé
– qui estime qu’une personne juste est une personne qui respecte les autres et les
traite avec courtoisie – dépendront du respect et de la courtoisie que son supérieur
hiérarchique montrera à son égard. Même si cela peut paraître évident, il nous semble
utile de distinguer clairement entre les critères de jugement qui définissent ce que
2 Nous avons préféré garder le vocable anglais outcomes pour désigner les résultats, les récom-
penses ou les rétributions obtenus par l’individu suite à une décision organisationnelle.
Un modèle intégrateur des antécédents et des conséquences
FIGURE 2.1 – Modèle intégrateur des déterminants et des conséquences des perceptions de justice organisationnelle
49
50 La justice organisationnelle
l’individu considère comme juste et les déterminants de ses perceptions de justice qui
sont les caractéristiques des événements et des personnes faisant l’objet de ses juge-
ments.
Les informations qu’utilise l’employé pour évaluer l’équité des outcomes, des
procédures et des figures d’autorité proviennent la plupart du temps de ses propres
expériences avec ces trois éléments. De récentes recherches suggèrent, toutefois, que
les perceptions et les expériences des collègues de travail influencent aussi les per-
ceptions de justice de l’employé à travers un mécanisme de contagion sociale
(Lamertz, 2002 ; Colquitt, Zapata-Phela et Roberson, 2005). Cette influence sociale
des collègues de travail est ainsi considérée comme une quatrième catégorie de déter-
minants des perceptions de justice.
Au-delà de ces déterminants organisationnels et relationnels (les caractéristi-
ques des outcomes, des procédures et du comportement des figures d’autorité et
l’influence sociale des collègues de travail), certaines recherches soutiennent que les
perceptions de justice sont aussi influencées par des déterminants individuels tels
que les caractéristiques démographiques et les traits de personnalité (ex., Major et
Deaux, 1982 ; Wanberg, Bunce et Gavin, 1999 ; De Cremer, 2003 ; Colquitt, Scott,
Judge et Shaw, 2006). Bien que l’on ne sache pas précisément si ces variables indivi-
duelles sont des causes directes des perceptions de justice ou plutôt des modérateurs
des effets des autres déterminants sur celles-ci, nous organiserons notre revue des
travaux théoriques et empiriques portant sur les antécédents de la justice organisa-
tionnelle en deux parties : une première partie concernera les déterminants organisa-
tionnels et relationnels et une deuxième partie sera consacrée aux déterminants
individuels.
qui suit, nous allons passer en revue l’essentiel des travaux théoriques et empiriques
concernant ces quatre catégories de déterminants organisationnels.
3 Un outcome décisionnel négatif peut être perçu comme juste si les procédures qui l’ont engen-
dré sont perçues comme justes et si ces procédures ont été expliquées adéquatement, sincèrement et
avec respect (voir le chapitre de Bagger, Cropanzano et Ko pour plus de détails sur cet effet d’inte-
raction).
4 Certains auteurs élargissent la liste des normes de justice distributive et identifient quatre
(Lerner, 1977) ou même dix-sept (Reis, 1986) règles d’allocation, mais l’approche distinguant les
trois normes d’équité, d’égalité et de besoin est de loin la plus dominante et la plus acceptée.
52 La justice organisationnelle
Il suggère que, pour être perçue comme justes, les procédures utilisées dans une déci-
sion ou une pratique organisationnelle doivent satisfaire six critères. C’est la mesure
dans laquelle ces procédures :
1. sont exemptes de biais, c’est-à-dire qu’elles ne doivent pas être influençables
par la recherche de l’intérêt personnel des décideurs (Bias-suppresion rule) ;
2. donnent lieu à des allocations cohérentes, c’est-à-dire s’appliquent de manière
impersonnelle et intemporelle. Cette règle implique une certaine stabilité des
caractéristiques de la procédure dans le temps et une élimination de toute
forme de favoritisme (aucune personne ne pourra avoir un avantage particu-
lier) (Consistency rule) ;
3. sont basées sur des informations fiables, précises et des avis informés afin de
minimiser la probabilité d’erreur (Accurancy rule) ;
4. permettent aux individus de réviser et de corriger les décisions en leur don-
nant la possibilité de faire appel (Correctability rule) ;
5. représentent les intérêts, les valeurs et les objectifs majeurs de toutes les par-
ties (individus et groupes) affectées par la décision (Representativeness rule).
Cette règle correspond à la notion de contrôle du processus de Thibaut et
Walker (1975) ;
6. respectent les standards éthiques et les valeurs morales valorisés par les indi-
vidus concernés (Ethicality rule).
derniers sont défavorables (Van den Bos, 2005). Cet effet d’interaction 5 entre procé-
dures et outcomes, connu sous le nom du fair process effect, pourrait s’expliquer par le
fait que, comparées aux outcomes décisionnels, les procédures offrent des informa-
tions qui révèlent plus d’éléments sur le statut, l’intégration et l’appartenance de
l’employé au sein de son groupe ainsi que sur l’estime que lui portent les figures
d’autorité ; ces informations sont généralement les premières disponibles et sont plus
facilement interprétables que les informations sur les outcomes (Van den Bos et al.,
1997).
5 Voir le chapitre de Bagger, Cropanzano et Ko dans ce volume pour plus de détails concernant
l’interaction entre justice procédurale et justice distributive.
Un modèle intégrateur des antécédents et des conséquences 57
même temps une relation quotidienne et personnelle avec les employés (Whitener,
1997).
sélection, les candidats perçoivent celle-ci comme plus juste. Gopinath et Becker
(2000) montrent, pour leur part, que dans un contexte de restructuration, les explica-
tions managériales qui aident les employés à comprendre les événements influencent
positivement leurs perceptions de justice procédurale concernant les réductions des
effectifs qui en résultent. Enfin, dans une récente méta-analyse, Shaw et al. (2003)
montrent que des explications (justifications et excuses) adéquates déterminent les
perceptions de justice procédurale (r = 0.49) et distributive (r = 0.40).
Même si peu d’études ont examiné le processus psychologique sous-tendant les
effets des explications (Bobocel et Zdaniuk, 2005), il est communément admis que
des explications adéquates sont valorisées par les employés pour le respect et l’estime
qu’elles véhiculent et les informations qu’elles apportent concernant le pourquoi et le
comment de la prise de décision (Bies et Moag, 1986 ; Lind et Tyler, 1988 ; Tyler et
Bies, 1990 ; Tyler et Lind, 1992 ; Greenberg, 1993b). Il est aussi important de noter
que les effets bénéfiques des explications ne sont pas systématiques et que celles-ci
ne sont efficaces que lorsqu’elles sont perçues par les employés comme adéquates et
sincères (Bies et Shapiro, 1987, 1988 ; Folger et Cropanzano, 1998 ; Shaw et al.,
2003 ; Bobocel et Zdaniuk, 2005). C’est pour cette raison que les chercheurs prévien-
nent les managers que toutes les explications ne se valent pas et que c’est la perti-
nence et la sincérité de l’explication qui sont davantage à privilégier (Bobocel et
Zdaniuk, 2005).
(1949). En effet, partant des travaux de Cahn sur le sentiment d’injustice, Bies (2001)
formule l’hypothèse selon laquelle les gens voient leur personne comme sacrée. En
particulier, ce sens du sacré implique la préservation d’une personnalité inviolée,
l’indépendance individuelle et le respect de la dignité et de l’intégrité de la personne.
Selon Cahn, la limité du « soi sacré » se définit à partir de l’examen des outrages qui
le violent. Bies (2001) identifie à cet égard une variété d’événements organisation-
nels de nature interpersonnelle qui violent le « soi sacré » et qui devraient ainsi sus-
citer le sentiment d’injustice (ex. : la trahison de la confiance, les promesses non
tenues, l’invasion de la vie privée, le manque de respect). Par exemple, Bies (2001)
suggère que faire confiance à une autre personne engendre une vulnérabilité et
expose le « soi sacré ». Dans le cas où cette autre personne ne tient pas ces promes-
ses ou se conduit de manière irrespectueuse, la victime va considérer que sa vulnéra-
bilité a été exploitée, ressentira un sentiment d’injustice (Bies et Tripp, 1996) et
jugera cette personne comme inéquitable. Bies (2001) conclut que la qualité du trai-
tement interpersonnel reçu peut avoir un impact sur l’identité de l’employé et que
dans le cas où ce traitement communique de l’irrespect (ou traduit toute autre viola-
tion des normes morales de la conduite interpersonnelle), il devrait susciter le senti-
ment d’injustice.
Pour clore ce paragraphe, il est important de remarquer que les rôles informa-
tionnel et interpersonnel du supérieur hiérarchique ne sont pas indépendants mais se
chevauchent mutuellement puisque donner une explication adéquate et sincère pour
une décision controversée constitue aussi une expression du respect du supérieur à
l’égard de ses subordonnées et de l’intérêt porté à leurs sentiments et à leur bien-être
(Folger et Cropanzano, 1998).
Les déterminants des perceptions de justice présentés jusqu’ici relèvent de
l’expérience personnelle et individuelle de l’employé. Un autre déterminant organisa-
tionnel influençant les perceptions de justice traduit l’aspect social et collectif de la
formation de ces perceptions en mettant en exergue le rôle des expériences et des
perceptions des collègues de travail comme source d’influence sociale sur les juge-
ments faits par les employés.
vécus par ses collègues peuvent l’aider à interpréter ces événements et par la suite
influencer ses jugements de justice et ses réactions envers l’organisation et ses
agents (Lamertz, 2002 ; Colquitt et al., 2005). De plus, cette influence des collègues
pourrait être plus importante dans le cadre du travail par équipe où l’interdépendance
des tâches et des résultats, les processus d’identification sociale et l’absence relative
d’autorité hiérarchique (Colquitt et al., 2005) augmentent la fréquence des interac-
tions et le niveau d’interdépendance entre les coéquipiers et accentuent ainsi le sen-
timent d’un destin commun (Bishop et al., 2000 ; Cole et al., 2002).
Les effets des expériences et des récits des collègues et des coéquipiers sur les
jugements de justice de l’employé ont été testés et validés empiriquement par de
nombreuses études (Lind, Kray et Thimpson, 1998 ; Van den Bos et Lind, 2001 ; Kray
et Lind, 2002 ; Lamertz, 2002 ; Colquitt, 2004 ; Colquitt et al., 2005 ; De Cremer et
Van Hiel, 2006). Les résultats de ces travaux suggèrent généralement que les expé-
riences et les perceptions de justice des collègues de travail déterminent directement
les perceptions de justice de l’employé, mais dans une moindre mesure que ses pro-
pres expériences, de telle façon qu’il faut beaucoup d’injustice « indirecte » pour éga-
ler une petite expérience personnelle d’injustice (Lind et al., 1998, p. 17). Ainsi, dans
une étude de terrain portant sur un échantillon de 115 employés, Lamertz (2002) a
trouvé que les perceptions de justice interactionnelle et procédurale sont influencées
par les perceptions de justice interactionnelle des collègues de travail les plus pro-
ches. Colquitt (2004) a fait quant à lui état de résultats, quelque peu différents, mais
tout aussi intéressants. En effet, les deux études expérimentales menées par cet
auteur suggèrent que les expériences personnelles de justice et celles des autres inte-
ragissent pour déterminer les perceptions, les attitudes et les comportements indivi-
duels de telle façon que la relation entre le vécu personnel des participants, d’une
part, et leurs perceptions de justice, leur niveau de coopération et de performance,
d’autre part, était plus forte quand leurs coéquipiers étaient traités équitablement
que lorsque ceux-ci étaient traités de manière injuste. Ces résultats ouvrent une nou-
velle voie de recherche sur l’aspect social de la construction des perceptions de jus-
tice en proposant des nouveaux mécanismes par lesquels ceux qui nous entourent
influencent nos perceptions, nos jugements et nos réactions.
En somme, le soutien empirique apporté par l’ensemble de ces travaux con-
firme que le courant dit de « la construction sociale des perceptions de justice »
(Lamertz, 2002 ; Degoey, 2000) apporte une vision originale et intéressante au
champ de la justice organisationnelle. Notre interprétation et nos jugements sur la
justice de notre environnement organisationnel et interpersonnel ne sont pas une
affaire purement personnelle, mais dépendent, en plus, de nos propres expériences,
de ce que nos proches ont vécu et ce qu’ils nous racontent.
Dans notre revue de la littérature, il nous a semblé paradoxal que le rôle des différen-
ces individuelles sur les perceptions de justice ait suscité un intérêt si limité. Les
recherches dans le domaine du comportement organisationnel ont généralement sou-
tenu l’idée selon laquelle les individus diffèrent quant à leurs attentes, préférences,
Un modèle intégrateur des antécédents et des conséquences 61
sensibilités, valeurs et choix des règles d’échange (Major et Deaux, 1982). Ce qui sup-
pose l’existence de différences individuelles significatives dans les perceptions de jus-
tice organisationnelle. Nonobstant, les recherches sur les déterminants individuels
sont rares à cause de la focalisation sur les déterminants situationnels de la justice
(Major et Deaux, 1982 ; Cohen-Charash et Spector, 2001). Ces recherches abordent le
rôle des différences individuelles selon deux perspectives :
■ La première perspective considère les traits de personnalité et/ou les caracté-
ristiques démographiques comme des variables modératrices des liens entre,
d’une part, les perceptions de justice, et d’autre part leurs antécédents et leurs
conséquences (Colquitt, Scott, Judge et Shaw, 2006 ; Henle, 2005 ; Huseman,
Hatfield et Miles, 1987 ; Skarlicki, Folger et Tesluk, 1999 ; Schmitt, Neumann
et Montada, 1995).
■ La seconde perspective s’intéresse à l’impact direct des différences individuel-
les sur les perceptions de justice. Ainsi, certaines recherches ont-elles consi-
déré des traits de personnalité tels que l’affectivité négative (Wanberg, Bunce
et Gavin, 1999 ; Folger et Konovsky, 1989) ou le locus de contrôle (Sweeney,
McFarlin et Cotton, 1991 ; Skitka et Tetlock, 1992 ; Avery, 2003) comme des
antécédents des perceptions de la justice.
En général, le rôle des différences individuelles demeure peu étudié, et donc
très souvent confus, dans les recherches sur la justice organisationnelle. Afin de clari-
fier ce rôle et de favoriser, à notre sens, l’un des axes les plus prometteurs de la
recherche future, nous présenterons dans un premier temps les études sur les antécé-
dents personnels de la justice ainsi que celles sur le rôle modérateur des traits de per-
sonnalité. Nous aborderons ensuite les travaux récents de Skitka (2002, 2003) et De
Cremer (2003) sur les liens entre la justice organisationnelle et l’identité individuelle.
Notre objectif est de montrer que la prise en compte des différences individuelles
peut permettre d’enrichir considérablement la compréhension de l’importance relative
accordée ou non à la justice dans le contexte de travail, en fonction de la sensibilité
et des attentes de chaque individu.
(2003) montre que l’importance accordée à la justice par les individus dépend de la
saillance de leur définition de soi. En effet, Skitka (2002, 2003) met l’accent sur la
forte correspondance entre les trois fondements de la justice et les trois composantes
matérielle, sociale et morale du soi. Ainsi, en fonction de la prédominance de l’une de
ces composantes, les individus privilégient des règles distinctes de justice distribu-
tive et/ou de justice procédurale. Par exemple, les individus dont le soi matériel est
saillant ont tendance à valoriser les règles de l’équité distributive (Adams, 1965) et
de cohérence procédurale (Leventhal, 1980), alors que les individus dont le soi social
est prédominant se focalisent davantage sur les principes de respect et de statut
(Lind et Tyler, 1988) et les règles d’égalité distributive (Deutsch, 1985). Récemment,
un nombre croissant de recherches ont mis l’accent sur l’importance d’une intégration
des concepts d’identité personnelle et de soi dans l’étude des mécanismes psychologi-
ques de la justice organisationnelle (Brockner et al., 2004 ; De Cremer, 2003 ; Schroth
et Shah, 2000 ; Tyler et Blader, 2003).
En basant notre raisonnement sur l’idée selon laquelle les perceptions de jus-
tice sont orientées par divers objectifs et attentes, il nous semble pertinent d’avancer
que ces perceptions sont déclenchées par un souci de développement, de valorisation
et de renforcement de l’identité et de soi. Si la justice procédurale influence par
exemple l’estime de soi (Schroth et Shah, 2000), c’est parce qu’à l’origine les indivi-
dus accordent de l’importance à la manière dont ils sont traités dans les échanges
sociaux. Ainsi, en fonction de leurs caractéristiques de soi et de leurs traits de per-
sonnalité, les individus seraient plus ou moins sensibles à la justice organisationnelle
dans la mesure où ces caractéristiques personnelles reflètent les besoins égocentri-
ques (modèle instrumental), les besoins d’appréciation par les autres (modèle rela-
tionnel) et les besoins de cohérence des valeurs et de continuité de soi (modèle
moral). Par ailleurs, De Cremer et Sedikides (2005) ont montré que l’incertitude
entourant le soi a un rôle significatif dans les perceptions et les effets cognitifs,
affectifs et comportementaux de la justice procédurale. Autrement dit, plus l’individu
est incertain quant à son identité et son soi, plus il est sensible aux variations de la
justice procédurale dans l’organisation.
66 La justice organisationnelle
6 Puisque les structures de la justice organisationnelle adoptées par les trois méta-analyses sont
différentes et que nous utilisons ici une conceptualisation à trois dimensions, les corrélations entre
la justice procédurale et les attitudes et comportements considérés sont exclusivement tirées de la
méta-analyse de Cohen-Chararsh et Spector (2001). Ce choix est motivé par le souci d’assurer la
cohérence des résultats présentés.
Un modèle intégrateur des antécédents et des conséquences 69
tice procédurale devrait exercer l’effet le plus fort parmi les dimensions de la justice
organisationnelle. La validation empirique de cette affirmation a été apportée dans
un premier temps par les travaux de Folger et Konovsky (1989) et de McFarlin et
Sweeney (1992) puis consolidée par plusieurs études qui rapportent des corrélations
élevées entre la justice procédurale et l’engagement organisationnel (ex., Beugré,
1996 ; Mossholder, Bennett, Kemery et Wesolowski, 1998 ; Masterson et al., 2000 ;
Gopinath et Becker, 2000).
D’autres travaux ont cependant montré que la dimension distributive et, dans
une moindre mesure, la dimension interactionnelle peuvent affecter l’engagement
organisationnel significativement et parfois, aussi fortement que la dimension procé-
durale (Chang, 2002 ; Aryee et al., 2002 ; Simons et Roberson, 2003). Ce qui permet
de nuancer le soutien apporté à nos deux modèles théoriques de référence. Par exem-
ple, dans une étude visant à démontrer les effets des perceptions groupales de justice,
Simons et Roberson (2003) ont trouvé qu’aussi bien au niveau individuel qu’à celui
agrégé de l’unité de travail, la justice procédurale et la justice interactionnelle sont
corrélées dans des proportions similaires à l’engagement organisationnel. De même,
Aryee et al. (2002) ont présenté des résultats analogues concernant les effets relatifs
des dimensions distributive et procédurale sur l’engagement organisationnel. De plus,
ces auteurs ont montré que la confiance accordée à l’organisation joue un rôle de
médiation partielle dans ces relations. Les résultats des méta-analyses résumées dans
le tableau 2.1 vont d’ailleurs dans ce sens en suggérant que la justice distributive
affecte l’engagement des employés aussi fortement que la justice procédurale. Ces
résultats relativement inattendus peuvent être dus au contexte culturel individualiste
(où l’équité des rétributions tient généralement un rôle important dans la détermina-
tion des réactions des employés à l’égard de l’entreprise) au sein duquel a été menée
la majeure partie des recherches sur la justice organisationnelle (essentiellement le
contexte américain).
Il importe aussi de noter que d’autres variables mesurant l’attachement de
l’employé à son organisation et la qualité de sa relation avec celle-ci ont été étudiées
en relation à la justice organisationnelle. Ainsi, et en concordance avec les prédic-
tions du modèle bi-factoriel et de celui de l’agent / système, la justice procédurale
s’est révélée être un fort déterminant du niveau de confiance accordée à l’organisa-
tion (Brockner et al., 1994 ; Brockner, Ackerman et Fairchild, 2001 ; Aryee et Xiong
Chen, 2002 ; Aryee et al., 2002) et du soutien organisationnel perçu (POS) (Master-
son et al., 2000 ; Wayne, Shore, Bommer et Tetrick, 2002).
Rwigema, 2005). Ceci est d’autant plus accepté que l’intention de départ semble être
effectivement reliée au taux de départs effectifs (Aquino et al., 1997 ; Cropanzano,
Howes, Grandey et Toth, 1997).
Bien qu’il soit communément admis que les perceptions de justice influencent
les intentions de départ des employés (Aquino et al., 1997 ; Beugré, 1998 ; Tepper,
2000 ; Masterson et al., 2000 ; Cohen-Charash et Spector, 2001 ; Kickul, Lester et
Finkl, 2002 ; Allen et al., 2003 ; DeConinck et Stilwell, 2004 ; Conlon et al., 2005 ;
Foley et al., 2005), l’étude de la relation justice organisationnelle – intentions de
départ a donné lieu à des résultats peu précis quant à la contribution relative de cha-
cune des dimensions de la justice. Masterson et al. (2000) ont trouvé que la justice
procédurale est un déterminant plus fort de la volonté des employés de quitter
l’entreprise que la justice interactionnelle alors que les résultats de Dailey et Kirk
(1992) suggèrent que l’intention de départ est davantage affectée par le niveau de
justice interactionnelle. De même, dans une remarquable étude basée sur le cadre de
la Referent Cognitions Theory, Aquino et al. (1997) ont montré que les dimensions pro-
cédurale et interactionnelle déterminent significativement les taux effectifs de départ
volontaires à travers le rôle médiateur des intentions de départ et que les effets de la
justice interactionnelle sont plus importants que ceux de la justice procédurale.
Enfin, en étudiant les effets du changement organisationnel, Kickul et al. (2002) ont
constaté que la justice procédurale et la justice des figures d’autorité influencent
similairement l’intention des employés de quitter l’entreprise suite à un changement
majeur.
Ceci dit et bien que la majorité des études suggèrent que la justice distributive
est le déterminant le moins fort, parmi les dimensions de la justice, des intentions de
départ, certaines recherches vont à l’encontre de cette affirmation (ex., Roberts,
Coulson et Chonko, 1999 ; Aryee et al., 2002 ; Brotheridge, 2003). Par exemple, dans
une étude reliant les perceptions de justice et le stress, Brotheridge (2003) a montré
que la justice distributive a des contributions uniques dans l’explication des inten-
tions de retrait et de départ et ce au-delà des effets de la justice procédurale. Dans
une autre étude, Aryee et al. (2002) observent que la justice distributive est plus for-
tement corrélée aux intentions de départ que les dimensions procédurale et interac-
tionnelle. Il est important de noter que ces dernières études représentent bien plus
que de simples exceptions à la règle puisque les résultats de la méta-analyse de
Cohen-Charash et Spector (2001) vont dans le même sens en décrivant des corréla-
tions égales entre d’une part les dimensions distributive et procédurale et d’autre part
les intentions de départ (voir tableau 2.1, p. 74). Ces résultats suggèrent que l’inten-
tion de quitter l’entreprise, variable communément considérée comme le résultat
d’une évaluation réfléchie de la justice de l’organisation comme système, peut être
aussi une réaction « à chaud » motivée par une rétribution insatisfaisante ou par un
traitement interpersonnel injuste de la part des figures d’autorité (Colquitt et al.,
2001, p. 430).
des attitudes qui en résultent (Folger et Konovsky, 1989 ; McFarlin et Sweeney, 1992 ;
Konovsky et Pugh, 1993 ; Gopinath et Becker, 2000 ; Masterson et al., 2000 ; Wayne
et al., 2002 ; Aryee et al., 2002 ; Cropanzano, Pehar et Chen, 2002 ; Ambrose et Sch-
minke, 2003). Par exemple, Cropanzano et al. (2002) ont montré dans une étude
basée sur la théorie de l’échange social que la justice interactionnelle influence la
satisfaction à l’égard du supérieur (r = 0.42) et la qualité de la relation d’échange
membre – supérieur (Leader – Member eXchange : LMX) (r = 0.44), plus fortement que
la justice procédurale (respectivement 0.27 et 0.25). Dans une autre étude utilisant le
même cadre théorique, Aryee et al. (2002) ont examiné la relation entre les percep-
tions de justice, la confiance et les attitudes et comportements des employés. Leurs
résultats montrent que les effets de la justice interactionnelle sur la confiance accor-
dée au supérieur dépassent largement ceux de la justice procédurale et de la justice
distributive (r = 0.71 contre 0.28 pour la justice procédurale et 0.29 pour la justice
distributive). De même, les résultats de Masterson et al. (2000) démontrent que la
justice interactionnelle est un meilleur antécédent du LMX que la justice procédurale
(respectivement r = 0.67 et 0.38). L’ensemble de ces résultats confirme les prédic-
tions du modèle agent / système étant donné qu’en règle générale, les attitudes
orientées vers le supérieur sont plus affectées par la justice interactionnelle que par
la justice des procédures ou des résultats décisionnels.
Cependant, les méta-analyses de Colquitt et al. (2001) et de Cohen-Charash et
Spector (2001) n’apportent qu’un soutien partiel à ce raisonnement. En effet, bien
qu’elles confirment les résultats décrits pour la relation justice – LMX, elles infirment
la logique agent / système en ce qui concerne les effets des dimensions de justice
organisationnelle sur la satisfaction à l’égard du supérieur, la confiance accordée au
supérieur et les évaluations générales des figures d’autorité (voir tableau 2.1, p. 74).
Ceci s’explique probablement par le fait que ces méta-analyses sont basées en grande
partie sur des études qui, soit ne considèrent pas simultanément les effets des trois
dimensions de la justice (en négligeant la plupart du temps la justice interaction-
nelle), soit intègrent les éléments interactionnels sous la houlette d’une conceptuali-
sation large de la justice procédurale. Par exemple, Folger et Konovsky (1989)
rapportent que la justice procédurale prédit mieux la confiance accordée au supérieur
que la justice distributive tout en incluant dans leur mesure de la justice procédurale
des items correspondant à des éléments interpersonnels et informationnels qui relè-
vent clairement de la dimension interactionnelle (honnêteté, franchise, feedback
approprié…). D’autres recherches négligent complètement la justice interactionnelle
dans l’examen des effets de la justice sur les réactions attitudinales envers la hiérar-
chie (ex., McFarlin et Sweeney, 1992 ; Ball, Trevino et Sims, 1993 ; Gopinath et
Becker, 2000).
74 La justice organisationnelle
Satisfaction au travail
Satisfaction à l’égard
Satisfaction à l’égard
Intentions de départ
Échange Membre –
Confiance accordée
Confiance accordée
des rétributions
à l’organisation
organisationnel
Leader (LMX)
du supérieur
au supérieur
Engagement
De 0.35 à De 0.61 De 0.55 à De 0.37 De 0.55 à
Justice distributive 0.43 0.27 -0.40
0.56 à 0.62 0.58 à 0.51 0.57
De 0.52 à
Justice procédurale 0.43 0.43 0.50 0.48 0.65 0.37 -0.40
0.57
De 0.35 à De 0.19 à
Justice interactionnelle 0.30 0.52 0.35 0.51 0.67 -0.24
0.43 0.38
(ex., Lam et al., 2002 ; Weaver et Conlon, 2003). Par exemple, dans une étude compa-
rative entre Hong Kong et les États-Unis, Lam et al. (2002) ont constaté que, pour
leurs deux échantillons, la justice distributive est significativement corrélée à la per-
formance intra-rôle et ceci en contrôlant les effets de la justice procédurale. Un autre
groupe de travaux soutient que la justice procédurale exerce les effets les plus impor-
tants sur la performance (ex., Konovsky et Cropanzano, 1991 ; Miles et Klein, 1998 ;
Douthitt et Aiello, 2001 ; Lau et Lim, 2002 ; Aryee et al., 2004). Par exemple, dans
une étude portant sur 195 employés d’un laboratoire médical, Konovsky et
Cropanzano (1991) ont comparé les effets de la justice perçue des procédures et celle
des outcomes sur un ensemble de variables attitudinales et comportementales. Leurs
résultats montrent que seule la justice procédurale est significativement reliée au
niveau de performance. Enfin, un troisième groupe de recherches montre que la jus-
tice interactionnelle des managers détermine la performance plus fortement que la
dimension procédurale (ex., Libby, 1999 ; Masterson et al., 2000 ; Rupp et Cropan-
zano, 2002 ; Cropanzano et al., 2002). Par exemple, les résultats de Masterson et al.
(2000) indiquent que la justice interactionnelle influence significativement la perfor-
mance intra-rôle (r = 0.19), alors que la relation entre justice procédurale et perfor-
mance est non significative. Il est intéressant de remarquer que les rares travaux
étudiant simultanément les effets des dimensions distributive, procédurale et interac-
tionnelle sur la performance intra-rôle confirment la thèse soutenue par ce dernier
groupe de chercheurs en montrant que la justice des interactions interpersonnelles
influence fortement le niveau de rendement des employés comparativement aux deux
autres dimensions (Robbins, Summers, Miller et Hendrix, 2000 ; Aryee et al., 2002).
Ainsi, dans une étude intégrant la justice et l’échange social, Aryee et al. (2002) ont
trouvé des résultats qui suggèrent clairement que la justice interactionnelle influence
la performance à la tâche beaucoup plus fortement que les dimensions procédurale et
distributive (respectivement r = 0.34, 0.19 et 0.12).
Les résultats des méta-analyses (Colquitt et al., 2001 ; Cohen-Charash et
Spector, 2001 ; Viswesrman et Ones, 2002) ne vont pas dans le même sens que ces
derniers travaux en indiquant que les effets de la justice procédurale sur la perfor-
mance sont plus importants que ceux des dimensions distributive et interactionnelle
(voir tableau 2.2). Comme c’est le cas pour les attitudes à l’égard des figures d’auto-
rité, nous pensons que ce résultat peut être dû au fait que ces méta-analyses se
basent en grande partie sur des études qui, soit ne prennent pas en compte conjoin-
tement les effets des trois dimensions de la justice, soit utilisent une conceptualisa-
tion large de la justice procédurale intégrant des facettes qui sont en réalité plus
proches de la justice interactionnelle. En résumé, s’il ne fait plus de doute que les
perceptions de justice organisationnelle influencent la performance intra-rôle des
employés, la question de savoir quelle dimension exerce les effets les plus importants
reste posée et nécessite plus de recherches empiriques prenant en considération
simultanément les dimensions distributive, procédurale et interactionnelle de la jus-
tice.
portements visant à dire et à changer ce qui va mal au travail, ainsi que les
comportements innovateurs et créatifs (Kidder et Parks, 2001).
Les OCBO représentent une réaction comportementale dirigée vers l’entreprise
comme un système global et devraient donc être, suivant le modèle agent / système,
essentiellement déterminés par la justice procédurale. Les travaux empiriques étu-
diant les effets de la justice organisationnelle sur les OCBO ne permettent pas de sou-
tenir unanimement cette logique (Niehoff et Moorman, 1993 ; Moorman et al., 1998 ;
Masterson et al., 2000 ; Aryee et Chay, 2001). Alors que Masterson et al. (2000) ont
estimé que la justice procédurale prédit mieux les OCBO que la justice interactionnelle
et que Moorman et al. (1998) ont fait état de corrélations significatives entre la jus-
tice des procédures et certaines dimensions des OCBO, Niehoff et Moorman (1993) ont
identifié des corrélations significatives entre les trois dimensions de la justice (distri-
butive, procédurale et interactionnelle) et les trois dimensions des OCBO (conscience
professionnelle, esprit sportif et vertu civique). Les résultats des méta-analyses de
Colquitt et al. (2001) et de Cohen-Charash et Spector (2001) vont aussi dans ce sens
en constatant des corrélations quasi égales entre les trois dimensions de justice orga-
nisationnelle et les OCBO (voir tableau 2.2, p. 78).
Performance
OCB OCBO OCBI
à la tâche
Justice distributive De 0.10 à 0.15 De 0.18 à 0.25 De 0.20 à 0.25 De 0.15 à 0.16
sonnes) et leur degré de sévérité (actes mineurs vs. actes graves), Conlon, Meyer et
Nowakowski (2005) ont distingué quatre cas de figure. Le premier concerne les com-
portements contreproductifs mineurs et orientés vers l’organisation (ex. : flânerie,
usage personnel des biens de l’organisation). Ces comportements semblent être sou-
vent la conséquence d’une injustice procédurale (Blader, Chang et Tyler, 2001 ; Fox,
Spector et Miles, 2001 ; Lim, 2002). Le deuxième cas porte sur les comportements
mineurs orientés vers d’autres individus dans l’organisation (ex. : supérieur hiérarchi-
que, collègues, subordonnés). Ces comportements peuvent être les conséquences
d’une injustice interactionnelle, mais aussi de l’injustice distributive et procédurale
(Weiss, Suckow et Cropanzano, 1999 ; Tepper, 2000 ; Conlon et Shapiro, 2002). Le
troisième cas concerne les comportements contreproductifs graves orientés vers
l’organisation (ex. : vols, sabotage). Ces comportements semblent être essentielle-
ment influencés par l’injustice procédurale (ex. : absence d’explication des décisions
préjudiciables) et par l’injustice interactionnelle (Greenberg, 1993a ; Ambrose,
Seabright et Schminke, 2002). Enfin, les comportements contreproductifs graves
orientés vers les autres membres de l’organisation sont essentiellement influencés par
l’injustice procédurale (Greenberg, 2002 ; Greenberg et Barling, 1999).
L’impact des perceptions de justice sur les comportements contreproductifs
n’est pas toujours direct et linéaire. Il est principalement modéré par des traits de
personnalité tels que le degré de développement moral (Greenberg, 2002), l’impul-
sivité et la socialisation (Henle, 2005), l’affectivité négative et le caractère agréable
(Skarlicki, Folger, Tesluk, 1999). Le développement d’études empiriques testant le
rôle modérateur d’autres caractéristiques individuelles telles que la stabilité émo-
tionnelle, le biais d’attribution hostile constitue un axe futur de recherche (Jawahar,
2002).
Comportements
Conflit
contreproductifs
Les résultats, quelque peu mitigés, des études sur les effets directs de la justice lais-
saient supposer que des modérateurs étaient potentiellement à l’œuvre dans l’impact
de la justice. Nombre d’auteurs mettent l’accent sur l’intérêt d’une approche inter-
80 La justice organisationnelle
penser que la manière dont les gens varient dans leur évaluation de la distance adé-
quate entre l’autorité en place et les subordonnés est susceptible d’influencer leur
perception de justice ainsi que leurs réactions conséquentes (Lee, Pillutla et Law,
2000). Ainsi, des personnes appartenant à des cultures caractérisées par une forte
distance au pouvoir, c’est-à-dire qui estiment légitime que l’autorité en place ait un
fort pouvoir sur les subordonnés, sont susceptibles d’accepter beaucoup plus d’exi-
gences de la part de l’autorité qui a tout pouvoir de décision. Par contre, les person-
nes ayant une faible distance au pouvoir sont davantage susceptibles de remettre en
question le pouvoir de l’autorité et donc d’attendre de cette dernière une plus grande
justice dans les procédures et dans les résultats. En d’autres termes, pour une même
action de la part de la figure d’autorité, une personne ayant une faible distance au
pouvoir l’évaluera comme plus injuste qu’une personne ayant une forte distance au
pouvoir. Les résultats confirment cette hypothèse. En effet, Lee et al. (2000) ont
montré que le lien entre les perceptions de justice et l’évaluation de l’autorité (con-
fiance dans l’autorité) était plus important pour les personnes avec une faible dis-
tance au pouvoir. De tels résultats sont également obtenus par Lam, Schaubroeck et
Aryee (2002) qui ont trouvé un effet modérateur de la distance au pouvoir dans la
relation entre les perceptions de justice et la satisfaction, la performance et l’absen-
téisme. Dans une autre étude, Blader, Chang et Tyler (2001) ont comparé les salariés
taïwanais ayant une forte tolérance pour la distance au pouvoir avec des salariés
américains habitués à un écart de pouvoir plus faible entre les subordonnés et leurs
supérieurs. Les résultats montrent que le lien entre l’injustice procédurale et les com-
portements de vengeance était légèrement plus faible pour l’échantillon taïwanais
que pour l’échantillon américain.
Enfin, Weiss, Suckow et Cropanzano (1999) font partie des rares chercheurs qui
se sont intéressés au lien entre la justice et les émotions. Ils ont montré, dans une
étude de laboratoire, que l’émotion de joie était prédite essentiellement par la valeur
des outcomes (outcomes favorables vs. défavorables). Par contre, la culpabilité et la
colère étaient influencées par une combinaison spécifique de la valeur des outcomes
et de la qualité de la procédure. En effet, les résultats rapportaient une plus grande
colère lorsqu’une procédure biaisée en défaveur du groupe était couplée avec un out-
82 La justice organisationnelle
come défavorable. La culpabilité, quant à elle, était le fruit d’une combinaison entre
un outcome favorable et une procédure biaisée en faveur du groupe. Krehbiel et
Cropanzano (2000) ont étendu les résultats de cette première étude à d’autres émo-
tions. Ils ont montré que deux émotions positives (joie et bonheur) ainsi qu’une émo-
tion négative (déception) sont directement prédites par la valence des outcomes
(favorables vs. défavorables). Deux émotions négatives (colère et frustration) sont
prédites par une interaction entre une procédure injuste et des outcomes défavorables
tandis que deux autres émotions négatives, la culpabilité et l’anxiété, sont prédites
par une interaction entre une justice procédurale faible et des outcomes favorables.
hommes que chez les femmes. Le manque de consensus dans les résultats et surtout
le peu d’études relevant de ce domaine suggèrent la nécessité d’investiguer plus en
profondeur l’effet du genre dans la relation entre la justice et les attitudes et les com-
portements des individus.
Skarlicki, Folger et Tesluk (1999) se sont intéressés à certaines dimensions de
la personnalité comme variables modératrices de l’effet de la justice organisationnelle
sur les comportements de vengeance et de représailles. Ces auteurs ont montré que,
pour des individus ayant une forte affectivité négative, la combinaison entre une fai-
ble justice interactionnelle et une faible justice distributive prédisait le développe-
ment de comportements de représailles, ce qui n’était pas le cas pour les personnes
ayant une affectivité négative faible. De même, cette combinaison entre une faible
justice interactionnelle et une faible justice distributive menait à des comportements
de représailles chez des personnes ayant un faible niveau d’agréabilité, mais pas pour
ceux ayant un niveau élevé d’agréabilité.
La sensibilité à la violation de la justice (Sensitivity to Befallen Justice, SBI)
est une variable peu étudiée dans le cadre de la justice organisationnelle, mais poten-
tiellement intéressante et pertinente en tant que modérateur (Schmitt, 1996 ;
Schmitt et Dörfel, 1999). Ces auteurs suggèrent que les individus diffèrent dans leurs
besoins individuels de justice ainsi que dans l’importance donnée à la justice comme
valeur centrale. C’est pourquoi ces auteurs suggèrent que l’impact de la justice varie-
rait selon l’importance que les individus lui accordent et leur tendance à ruminer
lorsqu’il y a injustice. Les résultats corroborent ce postulat en montrant que l’injus-
tice procédurale prédisait plus de prise de jours de maladie chez les personnes ayant
une forte sensibilité à la violation de la justice. Cette variable est à distinguer de la
sensibilité à l’équité (Equity sensitivity) qui désigne plutôt la préférence de telle ou
autre règle de distribution des ressources et la tolérance de sa violation (Huseman
et al., 1987). À cet égard, King, Miles et Day (1993) ont montré que la sensibilité à
l’équité a un rôle modérateur de la relation entre l’injustice distributive et la satisfac-
tion.
Dans une volonté de théorisation des effets modérateurs des traits de person-
nalité, Colquitt, Judge, Scott et Shaw (2006) se sont inspirés de la théorie de
l’inéquité (Adams, 1965), la théorie de la justice (Folger et Cropanzano, 1998, 2001),
et la théorie heuristique de la justice (Lind, 2001) pour déterminer des variables de
personnalité susceptibles de modérer la relation entre les perceptions de justice et
leurs conséquences. C’est ainsi qu’ils ont émis l’hypothèse que la sensibilité à l’équité,
le niveau de moralité, la propension à faire confiance et l’aversion au risque étaient
des variables de personnalité susceptibles de modérer l’effet de la justice. Les résul-
tats ont partiellement corroboré cette hypothèse. En effet, Colquitt et al. (2006) ont
montré que la sensibilité à l’équité n’avait pas l’effet escompté, par contre l’effet des
trois formes de justice étudiées dans cette recherche (distributive, procédurale et
interactionnelle) sur la performance était plus fort pour les personnes à haute mora-
lité. Quant à la propension à faire confiance, elle modérait l’effet de la justice sur la
performance et le vol. Enfin, les résultats ont montré que les personnes ayant une
forte aversion pour l’incertitude étaient plus sensibles à l’injustice procédurale et
interactionnelle et que cela avait des répercussions sur leur performance (plus fai-
bles) et leurs comportements de vol (plus importants). Ces résultats rejoignent les
84 La justice organisationnelle
travaux novateurs de Van den Bos (2001) qui montrent que les individus semblent
fortement sensibles à la violation des règles de justice et réagissent plus négative-
ment à cette violation lorsqu’ils sont incertains par rapport à l’avenir.
organisationnelle sont moins prononcées lorsque les travailleurs perçoivent une forte
justice procédurale.
Encadré 2.1
Antécédents et conséquences de l’équité perçue des pratiques GRH
Exemple de la sélection
bles à la justice – et donc réagissent avec force à la violation de ses normes. Ces
auteurs notent cependant que des nouvelles théories comme la théorie de la justice
(Folger et Cropanzano, 1998) et la théorie des heuristiques de la justice (Lind, 2001),
si elles expliquent bien pourquoi les individus sont sensibles à la justice, elles ne per-
mettent pas toutes d’expliquer pourquoi la justice engendre telle ou telle consé-
quence. De plus, la plupart de ces théories sont nouvelles et n’ont donc pas encore eu
l’occasion d’être testées empiriquement.
Par ailleurs, si les effets de la justice sont importants, ils ne semblent pas
l’être de manière identique dans toutes les situations, ni pour tout le monde. En effet,
certaines situations génèrent un plus grand intérêt pour la justice que d’autres. C’est
ce que nous avons montré dans la partie consacrée aux modérateurs situationnels et
aux domaines d’application. Il est également ressorti de ce chapitre, que les individus
ne sont pas égaux face aux perceptions de la justice. Certains y sont plus sensibles
que d’autres. Nous avons vu, en effet, que certaines variables dispositionnelles telles
que le genre, la sensibilité à la justice ou encore certains traits de personnalité modu-
lent à la fois en amont et en aval les perceptions de justice, aussi bien au niveau des
antécédents qu’au niveau des conséquences.
Au-delà de savoir quand la justice a ou n’a pas d’effet, il est également primor-
dial de mieux comprendre comment cet effet a lieu. Quel est le processus qui le sous-
tend ? Les chercheurs ont bien compris toute l’importance qu’il y avait à saisir ce qui
se passait dans cette « boîte noire processuelle », tant pour une meilleure compré-
hension scientifique que pour des impératifs managériaux. S’est ainsi développé tout
un courant de recherche sur la médiatisation et la modération de l’effet de la justice.
Jusqu’à présent, la théorie sur laquelle se basent essentiellement ces recherches est
la théorie de l’échange social. L’action jugée comme juste de la part de l’organisation
ou du supérieur hiérarchique est un signal que cette entité a la volonté de s’engager
dans une relation positive. Le travailleur y répond en adoptant des attitudes ou com-
portements adéquats. D’autres théories telles que la théorie de l’engagement dans le
groupe (Tyler et Blader, 2001) semblent également émerger, permettant de lever un
bout du voile qui repose sur les processus en jeu.
En ce qui concerne les perspectives et l’évolution de la littérature en justice
organisationnelle, deux courants émergents ont retenu notre attention. Il s’agit de
l’approche multi-formes/multi-sources et de l’approche multi-niveaux. La première
approche se base sur l’idée qu’il existe plusieurs formes de justice qui peuvent émaner
d’au moins deux sources distinctes au sein d’une organisation (l’organisation elle-
même et le supérieur direct). Il n’est pas exclu, à l’avenir, de détecter d’autres sources
de justice. Pensons notamment aux collègues. La seconde perspective émergente
aborde les perceptions de justice à différents niveaux dans l’organisation. Si les per-
ceptions sont essentiellement individuelles, leur cohérence à travers les membres d’un
groupe de travail peut avoir des répercussions sur des attitudes ou comportements à
pertinence groupale tels que par exemple la performance. Dans le même ordre d’idée,
à côté des recherches qui agrègent les perceptions individuelles, d’autres optent pour
une évaluation de la manière dont le groupe d’appartenance est traité.
Un courant très récent de la littérature sur la justice organisationnelle est con-
sacré à son étude à un niveau agrégé. L’étude des processus et des mécanismes col-
lectifs de formation des sentiments de justice constitue ainsi un axe très prometteur
88 La justice organisationnelle
des recherches futures. Nonobstant, seules quelques études s’y sont déjà intéressées,
et les résultats semblent encourageants. Dans ce domaine, Mossholder, Bennettt et
Martin (1998) font figure de précurseurs. Ces auteurs ont exploré les perceptions de
justice dans et à travers les unités d’une entreprise de services financiers. Cette étude
avait pour objectif de déterminer si les personnes d’une même entité de travail parta-
geaient les mêmes perceptions de justice procédurale et si ces perceptions partagées
permettaient de prédire la satisfaction au travail et l’engagement organisationnel au
niveau individuel. Les résultats révèlent un consensus intra-unité et des variations
inter-unités quant aux perceptions de la justice procédurale. De plus, les résultats
montrent que les individus appartenant à des unités qui montraient un niveau élevé
de justice rapportaient un plus haut niveau de satisfaction au travail que ce que l’on
aurait pu attendre sur la base de leur niveau individuel de perception de justice.
Simons et Roberson (2003) étendent cette précédente étude essentiellement sur deux
points. Tout d’abord, ils s’intéressent à deux niveaux supérieurs au groupe de travail,
à savoir le niveau du département et celui de l’organisation. Ensuite, ils intègrent,
dans leur modèle, la dimension de justice interactionnelle qu’ils agrègent également à
ces deux niveaux d’étude. Les résultats de cette étude montrent que, au niveau dépar-
temental, la justice procédurale prédit directement l’engagement organisationnel,
tandis que la justice interactionnelle prédit l’engagement organisationnel de manière
indirecte, via la satisfaction à l’égard du supérieur hiérarchique. Ces résultats sont
reproduits au niveau organisationnel.
Une autre piste pour aborder le niveau groupal de la justice organisationnelle
est proposée par Naumann et Bennett (2000). Ces auteurs introduisent le concept de
« climat de justice procédurale » qui est une cognition collective quant à la manière
dont un groupe de travail est traité. Les résultats de leur recherche indiquent un con-
sensus élevé parmi les membres des groupes de travail quant à ces perceptions de jus-
tice groupale. De plus, les résultats d’analyses inter-niveaux montrent que les
perceptions agrégées de justice expliquent une part de variance unique des consé-
quences au-delà de celle prédite par le niveau individuel. Dans le même ordre d’idée,
Colquitt (2004) montre, à travers deux études, que la performance est prédite par
l’interaction entre la perception individuelle de justice et la perception de la justice
envers l’équipe dont fait partie l’individu. Ainsi, l’auteur a trouvé que la performance
est meilleure lorsque la justice était perçue de manière cohérente et uniforme au sein
de l’équipe. Ces effets étaient plus importants dans des équipes avec une forte inter-
dépendance et plus faibles pour les personnes ayant une forte sensibilité à l’équité.
Ehrart (2004) va dans ce sens et montre que le climat de justice procédurale, tel que
perçu par les membres d’un département d’un grand magasin, prédit leurs comporte-
ments citoyens au travail.
Comme nous pouvons le voir à travers cette synthèse, nos connaissances sur la
justice organisationnelle ont fortement progressé depuis l’apparition du concept dans
la littérature organisationnelle, mais elles sont loin d’être abouties et d’assurer une
compréhension claire d’un phénomène particulièrement complexe et touchant au
cœur de la nature humaine. Beaucoup d’éléments théoriques et de tests empiriques
restent à développer, mais l’espoir d’un monde organisationnel plus juste est grand
car les travaux en cours annoncent des lendemains prometteurs.
Chapitre 3
plusieurs organisations ont de plus en plus recours aux tactiques utilisées par les
équipes sportives pour s’assurer de conserver les meilleurs athlètes et par les produc-
teurs de films pour s’assurer les meilleurs acteurs – en traitant les employés les plus
convoités, qu’ils soient candidats ou déjà titulaires à l’emploi, comme des
« vedettes » (Lee, MacDermid et Buck, 2000). Des individus si exceptionnels ne méri-
tent pas des traitements standard mais plutôt des traitements exceptionnels qui, par
définition, excluent la standardisation – la devise devient alors « Seuls les gens ordi-
naires reçoivent des arrangements ordinaires ».
La seconde force qui a miné l’hégémonie de la standardisation provient de
l’accroissement des attentes des travailleurs concernant leur droit de parole (Budd,
2004). Comme le travail d’équipe et les collaborations entre travailleurs sont devenus
monnaie courante, les normes sociales ont développé la capacité des employés à
s’exprimer sur les arrangements de travail qui satisfont leurs besoins et désirs indivi-
duels au-delà des accords collectifs (Freeman et Rogers, 1999). Cela est spécialement
vrai en ce qui a trait aux politiques qui rendent possible la conciliation entre la pour-
suite simultanée d’une carrière et des opportunités de la vie personnelle (Grover et
Crocker, 1995). Dans cette optique, les salariés ont de plus en plus accès aux informa-
tions concernant certains employeurs qui acceptent de s’adapter aux pressions du
marché du travail pour attirer les meilleurs travailleurs (Cappelli, 2000). Dans la
mesure où cela est considéré comme étant la nouvelle norme, il n’est pas surprenant
de trouver des employés qui exercent des pressions sur leur propre employeur afin
qu’il accepte des arrangements individualisés sur une base ad hoc (au moins jusqu’à
ce qu’ils soient institutionnalisés ; Rousseau, Ho et Greenberg, sous presse).
Mises en commun, ces deux forces contribuent à l’érosion des pratiques de res-
sources humaines standardisées en faveur de celles qui sont individualisées et très
spécifiques aux besoins de certains profils de salariés (Rousseau, 2000). Cette ten-
dance à développer des ententes de travail non standard représente un changement
fondamental de paradigme dans les relations de travail contemporaines.
2 De l’anglais « ideal ». Nous avons préféré garder le vocable de i-deal pour désigner l’accord indi-
vidualisé et personnalisé, conclu entre l’entreprise et un travailleur possédant une compétence spéci-
fique ou un haut potentiel.
La justice des arrangements idiosyncrasiques au travail 91
et communiqués, requiert des efforts consciencieux pour une gestion juste. Ces efforts
ne sont généralement pas nécessaires quand des pratiques de ressources humaines
standardisées sont utilisées.
À cette fin, nous allons présenter un cadre conceptuel qui identifie les ques-
tions de justice selon les points de vue des acteurs des i-deals. Nous discuterons sys-
tématiquement ces questions en nous focalisant sur les diverses préoccupations de
justice que peuvent avoir les différents acteurs des i-deals. Nous terminerons par une
discussion des problèmes clés, implications et applications pratiques de notre ana-
lyse.
bablement de nature plus distante. Bien entendu, dans la mesure où les i-deals peu-
vent avoir des effets sur le système organisationnel, au-delà des résultats immédiats
réalisés par E, M et C, nous considèrerons également O en tant qu’acteur dans notre
analyse. Troisièmement, à moins que cela ne soit mentionné, nous focaliserons notre
intérêt sur les i-deals ex-post à l’exclusion des i-deals ex-ante. Cela est justifié par le
fait que les relations interpersonnelles entre E et les autres acteurs n’ont pas encore
été créées dans le cas des i-deals ex-ante. Au risque de trop simplifier, la distinction
majeure est de nature temporaire – justifiant les arrangements qui ont déjà été éta-
blis dans le cas des i-deals ex-post et ceux qui sont à construire dans les cas des
i-deals ex-ante.
La justice distributive
La justice distributive fait référence aux perceptions de l’équité des rétributions
reçues. Dominant l’approche traditionnelle de la justice organisationnelle (Greenberg,
1987), elle est principalement fondée sur la théorie de l’équité d’Adams (1965). Les
recherches sur la justice distributive ont montré que les individus préfèrent maintenir
une distribution des rétributions qui reflète la contribution relative de chacun à une
tâche commune (Greenberg, 1982).
La justice procédurale
Les perceptions de la justice des procédures et des règles utilisées pour déterminer
les rétributions peuvent être influencées par plusieurs critères tels que le fait d’accor-
der aux individus le droit à la parole lors de la prise des décisions (Thibaut et Walker,
1975), de baser ces décisions sur des informations précises, d’être cohérent dans
l’application des règles ou d’assurer des possibilités de révision des décisions prises
(Leventhal, 1980). La justice procédurale a reçu une attention importante dans les
recherches compte tenu de ses implications sur les pratiques de gestion des ressour-
ces humaines (Cropanzano, Rupp, Mohler et Schminke, 2001 ; Folger et Cropanzano,
1998). À cet égard, un intérêt particulier a été accordé à la perception de justice des
procédures d’évaluation du rendement (cf. Greenberg, 1986), du système de rémuné-
ration (cf. Greenberg et McCarty, 1990) et du système de sélection du personnel
(cf. Gilliland et Hale, 2005).
La justice interpersonnelle
La justice interpersonnelle désigne le degré de respect et de sensibilité manifesté à
l’égard d’un individu. Plusieurs recherches ont démontré que la perception d’un degré
élevé de justice interpersonnelle est associée à des réactions positives même lorsque
96 La justice organisationnelle
les rétributions sont négatives (pour une revue de la littérature, voir Greenberg,
1985 ; Folger et Cropanzano, 1998). Par exemple, il a été démontré que lorsqu’un
manager fait preuve d’écoute et de réceptivité des critiques de la part de ses
employés, cela améliore l’acceptation par ces employés des politiques anti-tabac
(Greenberg, 1994), et diminue la tendance des employés licenciés à s’engager dans
des poursuites judiciaires contre leur ancien employeur (Lind, Greenberg, Scott et
Welchans, 2000).
La justice informationnelle
La justice informationnelle désigne la qualité des informations utilisées pour expli-
quer la manière avec laquelle les décisions ont été prises ainsi que la précision des
explications fournies à propos des rétributions reçues. Plus précisément, lorsqu’un
supérieur hiérarchique communique honnêtement l’information, au moment opportun
et d’une manière adaptée aux besoins des individus, la perception de la justice infor-
mationnelle est meilleure. De plus, la précision de l’information communiquée témoi-
gne de ce type de justice (Shaw, Wild et Colquitt, 2003). Nombre des effets positifs
de la justice interpersonnelle ont été également observés en réponse à un haut degré
de justice informationnelle (Colquitt et Shaw, 2005 ; Bobocel et Zdaniuk, 2005 ; El
Akremi, Nasr et Camerman, chapitre 2).
Dans la mesure où les i-deals sont négociés directement entre les employés et leurs
managers, ces deux parties ont directement l’opportunité de formuler des ententes
satisfaisant leurs préoccupations respectives de justice. Après tout, tant que chacune
des parties ne croit pas que l’i-deal est juste, elle ne sera pas prête à accepter une
entente ni même à continuer de négocier, et ce jusqu’à ce que justice soit établie.
Ceci suppose que la justice est une qualité désirable dans la relation employé-
employeur, un aspect que l’on ne retrouve nécessairement pas dans la littérature (Carr
et Greenberg, 2005). La nature non standard des i-deals présente des défis particuliers
pour la réalisation d’une justice acceptée par les parties directement impliquées.
gues. De plus, la proximité entre ces individus rend saillantes les comparaisons. Ainsi,
un ensemble d’obligations et de récompenses prédéfini étant assigné à un emploi, le
maintien de la justice ne tient plus qu’au respect des principes établis pour la distri-
bution de ces récompenses.
Dans le cas des i-deals, il y a au moins quelques principes standards de distri-
bution des rétributions qui ne sont pas respectés. Par définition, ce qui est standard
est intentionnellement omis des i-deals. Certes, les référents existants peuvent être
considérés comme un point de départ à partir duquel E et M négocieront les rétribu-
tions et les contributions qui représenteront ensuite la seule référence de leur rela-
tion de travail. Dans ce cas, les revendications de justice auront tendance à être
formulées davantage en fonction des conditions externes du marché qu’en fonction de
principes internes de l’entreprise (Rousseau et al., sous presse). En effet, un intérêt
majeur de l’i-deal est la possibilité d’associer une connaissance des conditions du
marché de travail avec une adaptation de celles-ci à des situations individuelles.
Par exemple, supposons qu’une experte des systèmes informatiques soit à la
recherche d’un meilleur emploi. Cette analyste a identifié un nouvel employeur poten-
tiel qui peut lui offrir des conditions de travail très attrayantes, quoique le salaire
pratiqué pour les autres analystes de cette entreprise soit inférieur à celui offert sur
le marché de travail. De son côté, cet employeur est très intéressé pour engager l’ana-
lyste car ses compétences seront potentiellement très avantageuses pour l’avenir de
l’organisation. Afin d’éviter que le bas salaire ne devienne un « briseur d’entente »
(deal breaker), la candidate et le manager négocieront un i-deal de type ex-ante grâce
auquel elle sera payée au même niveau que celui du marché de travail. Bien que ceci
donne à l’experte un salaire supérieur à celui des autres analystes de la même entre-
prise, le manager peut justifier cette pratique comme étant équitable car l’embauche
de cette experte constitue une opportunité unique assurant à l’entreprise une orien-
tation stratégique désirée. Cet arrangement gagnant-gagnant bénéficiera à la nou-
velle employée (qui travaillera alors où elle veut et au salaire qu’elle désire) ainsi qu’à
l’entreprise (qui aura ainsi de nouvelles opportunités d’affaires). Pour E et M, cet
arrangement est considéré comme distributivement juste dans la mesure où chacun
est convaincu que les bénéfices obtenus sont proportionnels aux contributions con-
senties. Dans cette perspective, les coûts de l’i-deal sont adéquatement compensés
par les bénéfices qui découleraient du travail réalisé par l’experte. Toutefois, comme
nous l’expliquerons ensuite, à moins que l’arrangement ne soit géré de façon appro-
priée, il peut créer des tensions dans les relations entre E et C ainsi qu’entre M et C,
rendant le coût plus élevé que prévu.
Considérons maintenant l’exemple suivant dans lequel l’experte E est déjà
employée par l’entreprise. Supposons que E souhaite rester dans cette entreprise, et
qu’elle apprenne qu’elle est sous-payée parce que son salaire, bien qu’il soit équiva-
lent à celui de ses collègues, est bien inférieur à celui pratiqué sur le marché. Pour
redresser la situation, E propose à son manager un i-deal de type ex-post qui lui assu-
rera un meilleur salaire. En supposant que M reconnaisse le bien-fondé de la demande
de E et ne peut pas risquer le départ ou la désaffection de E, M sera davantage enclin
à accepter un tel i-deal. Bien entendu, pour que l’arrangement qui en résulte soit un
i-deal plutôt que le résultat d’une pression excessive de la part de E (comme dans le
cas d’un « chantage affectif », Forward et Frasier, 1998), M doit pleinement approuver
98 La justice organisationnelle
avec dignité et respect) rend ironiquement ce type de justice à la fois très promu et
très facile à manipuler.
Bien que les i-deals soient négociés directement entre E et M, la nature et les termes
de leur accord ont peu de chance de demeurer secrets et cachés. Puisque E travaille
avec C, les aspects les plus apparents de l’accord individualisé conclu entre E et M
deviennent inévitablement connus de C. Par exemple, C peut facilement se rendre
compte que E n’effectue que certaines tâches ou qu’il bénéficie d’horaires de travail
flexibles. Ces traitements de faveur dont peut bénéficier E attisent les soupçons et
soulèvent des questions concernant le ou les motifs de tels traitements et le caractère
équitable et juste de telles pratiques. Comme dans le cas de la relation entre E et M,
la justice dans la relation entre E et C peut également être analysée selon les quatre
types de justice organisationnelle.
en les aidant à respecter les échéances, les individus bénéficiant des i-deals remé-
dient à la culpabilité qu’ils peuvent ressentir et créent des relations cordiales avec
ceux qui pourraient avoir du ressentiment à leur égard. Les OCBI sont à ce titre recon-
nus comme un moyen de promouvoir une bonne entente entre les collègues au travail
(Podsakoff, MacKenzie, Paine et Bachrach, 2000).
Cependant, l’engagement de E dans des OCBI dirigés vers C est étroitement tri-
butaire du degré auquel E s’identifie individuellement à C, ainsi qu’à l’organisation
comme système. Selon la théorie de l’identité sociale (Tajfel et Turner, 1985), plus les
individus s’affirment et se reconnaissent comme membres d’un groupe, plus ils seront
enclins à s’investir dans ce groupe. Cette dynamique explique les contributions consi-
dérables que les individus, bénéficiant d’arrangements idiosyncrasiques, vont apporter
à l’équipe dans laquelle ils travaillent (Ashforth et Meal, 1989). Nous croyons donc
que l’employé qui reçoit un i-deal sera prédisposé à manifester des OCBI envers ses
collègues seulement quand ils sont membres d’une même équipe. Les perceptions de
l’équité des i-deals, dans le cadre de la relation entre E et C, sont ainsi dépendantes
du degré d’identification que l’individu a vis-à-vis de son groupe de travail.
dont M se comporte avec les autres. Le cas de E par exemple pourrait lui servir de
référence. En partant de l’idée selon laquelle l’i-deal convenu entre E et M est unique
et n’est possible que dans une entreprise donnée, le caractère équitable de cet accord
est alors attribué à M et/ou à l’organisation dans laquelle les parties contractantes
opèrent (Joses et David, 1965). C’est ainsi sur la base des arrangements observés dans
l’organisation que C fondera ses propres attributions de justice. Il sera enclin à consi-
dérer que les comportements de M et les i-deals qu’il concède aux autres sont un baro-
mètre de l’engagement de M dans le respect et l’application de procédures justes.
Aussi, dans la mesure où les revenus de C sont liés de près aux revenus de E – comme
dans le cas du travail par équipe où l’interdépendance des revenus est forte (Colquitt
et al., 2005) – C sera attentif et sensible à toute information concernant E et la
manière dont il est traité par M.
La nature de certains i-deals permet à E d’effectuer moins de travail ou des tâches dif-
férentes de celles qui lui sont assignées habituellement. Par exemple, considérons le
cas d’un i-deal de type ex-post grâce auquel E est autorisé à quitter régulièrement le
bureau plutôt que C afin qu’il puisse par exemple prendre soin de son enfant malade.
Puisque E doit compléter ses heures en travaillant les fins de semaines, le bénéfice de
C est de ne pas avoir à travailler durant ces heures indésirables. Toutefois, l’arrange-
ment peut être quelque peu gênant pour C qui doit fournir davantage d’efforts pour
compenser les heures d’absence de E (Rousseau et al., sous presse). En supposant que
les départs réguliers de E puissent causer un manque temporaire de personnel, il en
résulterait un alourdissement de la charge de travail de C (Dietzel et Coursey, 1998).
Donc l’i-deal, quoique potentiellement acceptable pour C, pourrait avoir des consé-
quences négatives immédiates sur les jugements de justice organisationnelle. Pour
cette raison, C pourrait nourrir une rancœur contre E pour avoir causé cette indésira-
ble et injuste situation.
En supposant que C ne soit pas hostile à l’idée d’assurer une part de la sur-
charge de travail induite par les termes de l’i-deal et que E en soit conscient, il
incombe alors à ce dernier de gérer en conséquence sa relation avec C. À cet effet, E
pourrait manifester sa sensibilité et sa reconnaissance face aux dispositions de C à
assumer le coût engendré par l’arrangement. En exprimant ouvertement sa gratitude à
l’égard de C et en le remerciant, E franchit un pas important vers l’acceptation de
l’i-deal par C comme étant juste (O’Malley et Greenberg, 1983).
préjudiciable (Greenberg, 1981). Cet aspect est important dans la mesure où la con-
ceptualisation de la justice distributive (Adams, 1965) met l’accent exclusivement sur
les membres de la dyade directement impliqués dans l’échange, sans tenir compte des
conséquences pour une tierce partie. Cependant, la tierce partie (C dans le cas de
l’i-deal) peut jouer un rôle clé dans la mesure où les éléments relatifs à C renseignent
sur les effets potentiels indésirables de l’échange entre E et M. Par exemple, C peut se
plaindre à M que l’i-deal conclu avec E lui impose de travailler davantage et à un
rythme plus important. C peut ainsi communiquer des informations concernant les
pratiques organisationnelles inéquitables, mais il peut également exprimer ouverte-
ment ses sentiments d’insatisfaction. À cet effet, C peut mettre la pression sur M pour
changer l’arrangement négocié avec E. Alternativement, C peut exiger une forme de
compensation pour les inconvénients encourus à cause de l’i-deal. Même si de telles
insatisfactions ne sont pas ouvertement exprimées, il est probable que des sentiments
négatifs soient exprimés sous d’autres formes telles que le sabotage (Ambrose,
Seabright et Schminke, 2002), des absences non justifiées (De Boer, Bakker, Syroit et
Schaufeli, 2002) ou même la démission (Griffeth et Stefan, 2001).
sur les intenses réactions négatives générées par des perceptions d’insensibilité face
à des injustices sociales (Greenberg, 1990a, 1993a, 1994 ; Lind et al., 2000), il serait
donc impertinent que les managers fassent preuve de ce genre d’insensibilité. La
nature non standard des i-deals attise l’hypersensibilité des collègues aux préoccupa-
tions de justice ; les managers ne doivent pas négliger que des impressions d’injustice
peuvent être engendrées par la conclusion d’i-deals. Lorsqu’on prend en compte que la
perception d’une injustice par C peut être multipliée par le nombre de collègues for-
mant le groupe de travail, on s’aperçoit aisément que les effets négatifs potentiels
suite à l’i-deal peuvent être importants et graves pour l’organisation dans son ensem-
ble.
succès de cet arrangement dépend de la force de contrat psychologique entre ces par-
ties (Rousseau, 1995, 2000).
Les recherches sur la confiance ont principalement mis l’accent sur les effets
néfastes du manque de sincérité des managers sur l’acceptation des décisions organi-
sationnelles. Bien que nous soyons conscients qu’il n’existe aucune étude examinant
directement les i-deals selon cette perspective, il serait intéressant d’extrapoler à par-
tir des recherches existantes sur la confiance. Par exemple, selon Shapiro, Buttner et
Barry (1994), afin que les explications données par un supérieur hiérarchique soient
acceptées comme étant justes, elles doivent non seulement être valides et précises,
mais elles doivent aussi être perçues comme honnêtes et intentionnellement sincères.
Donc, si un employé perçoit les explications reçues à propos de l’i-deal d’un collègue
comme étant non sincères ou même mal intentionnées, le bénéfice attendu peut se
transformer en préjudice.
Dans la mesure où les intentions de manipulation de la part du manager peu-
vent être généralisées et attribuées à l’organisation (Brockner et Siegel, 1996), cette
situation altère, inéluctablement, les perceptions de justice dans l’organisation.
Comme le souligne Greenberg (2000), « tant que les employés ne sont pas convaincus
que leur supérieur hiérarchique est franc et sincère avec eux, l’usage par celui-ci des
explications peut probablement se retourner contre lui » (p. 187). Sur la base de ces
explications, nous recommandons aux managers de surtout ne pas manipuler les sala-
riés et de ne pas manquer de sincérité concernant l’individualisation des pratiques
organisationnelles.
7. Conclusion
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Partie II
Sylvie GUERRERO 1
Sommaire
Réussir sa carrière :
approche conceptuelle
Introduction
Le sens premier du mot carrière signifie « voie où l’on s’engage », dérivé du terme
latin « carrus » qui donne plus tard « carriara » désignant le terrain utilisé pour les
courses de chevaux 4. De par son étymologie même la carrière n’a donc rien de chao-
tique, faire carrière est suivre un chemin tout tracé de manière chronologique et
ascendante. Le terme de carrière renvoie par conséquent directement à une forme
organisationnelle prédéfinie, l’entreprise pyramidale où la progression est verticale.
Weber (1972) est l’un des premiers à théoriser la carrière en définissant un idéal-type,
la carrière bureaucratique, lequel s’impose comme LA définition de la carrière. Ce con-
cept s’est appliqué dans le contexte organisationnel sous l’impulsion des travaux de
Hall (1976) ou encore de Schein (1978). La carrière est alors envisagée comme une
progression linéaire d’emplois dans une organisation à l’intérieur d’une industrie don-
née. L’étude de la carrière organisationnelle s’impose avec la prédominance des gran-
des entreprises bureaucratiques et des relations d’emploi stables.
Toutefois, les théoriciens de la carrière voient leur objet d’étude évoluer en
même temps que les bouleversements économiques, sociaux et technologiques de ces
dernières années. En effet, en France, sur environ 24 millions d’actifs occupés 5,
approximativement 15 millions de personnes occupent un emploi de salarié à temps
2 Euromed Marseille.
3 IAE Montpellier 2.
4 Voir le dictionnaire Le Trésor de la Langue Française informatisé, Université de Nancy, CNRS,
source électronique : http://atilf.inalf.fr
5 Enquête sur l’emploi INSEE, mars 2004.
144 Les enjeux de carrière
plein, et à durée indéterminée. Dès lors, à peu près un tiers des emplois sont occupés
par des non-salariés, des travailleurs dits atypiques (CDD, intérim…) ou encore des
salariés à temps partiel. De même, la France compte aujourd’hui 30,7 millions d’hom-
mes et 31,7 millions de femmes dont plus de 12,5 millions d’actives, soit 46 % de la
population active totale. Ainsi, depuis les années 1970, la participation des femmes
au marché du travail ne cesse d’augmenter. Pourtant, des inégalités face à l’emploi
subsistent : chômage plus élevé que pour les hommes, temps partiel plus fréquent et
moindre accès aux postes d’encadrement et de direction 6. Dans le même temps, le
niveau d’études des jeunes Français a beaucoup progressé entre 1985 et 1995, et s’est
stabilisé ces dernières années. Les diplômés de l’enseignement supérieur sont deux
fois plus nombreux en 1996 qu’en 1985, et représentent, en 2001, près de 38 % d’une
classe d’âge. Ces progrès sont dus à l’ouverture de différentes étapes du cursus sco-
laire à des fractions plus importantes de jeunes. De plus, l’enseignement supérieur a
connu un développement massif de 1987 à 1995, prolongeant l’essor de l’enseigne-
ment secondaire 7.
6 Source : Enquête sur l’emploi, Insee, « La parité à pas comptés », C. Colin, Z. Djider, C. Ravel,
Division Études Sociales, Insee, n° 1006, mars 2005.
7 Formation initiale, orientations et diplômes de 1985 à 2002, Économie et Statistique, n° 378-
379, juillet 2005.
Réussir sa carrière : approche conceptuelle 145
Schein (1971) identifie ces deux niveaux d’analyse de la carrière. Pour l’indi-
vidu, la carrière fait référence aux attributs et expériences qui lui permettent d’évo-
luer dans une organisation ; a contrario, d’un point de vue organisationnel, la carrière
représente plutôt la progression des personnes dans la structure. L’auteur propose
d’envisager la carrière comme le résultat de l’interaction individu-organisation. La
carrière peut alors prendre la forme de trois types de mouvements : vertical, qui cor-
respond à l’ascension ou à la « descente » d’une personne dans la hiérarchie de
l’organisation ; radial, qui correspond à l’augmentation ou à la diminution de la cen-
tralité d’une personne, c’est-à-dire à son influence au sein de l’organisation ; et cir-
conférentiel, qui correspond à un mouvement d’une fonction ou d’une division de
l’organisation vers une autre.
Hall (1976), quant à lui, aborde la carrière du point de vue des individus et la
définit comme la perception individuelle des attitudes et comportements associés aux
expériences et aux activités professionnelles tout au long de la vie. Il envisage quatre
critères pour appréhender la réussite de carrière : l’avancement hiérarchique dans la
structure organisationnelle, les attitudes individuelles en termes de satisfaction ou
d’implication, l’accomplissement identitaire en termes d’expériences et de rôles tenus,
et la capacité d’adaptation. Ainsi, Hall donne une place importante aux attentes indi-
viduelles dans la définition des critères du succès de carrière.
Réussir sa carrière : approche conceptuelle 147
8 Traduction personnelle.
148 Les enjeux de carrière
3. Autonomie/indépendance Besoin de ne pas être contraint par des règles. Reconnaissance liée à l’octroi d’autonomie
4. Sécurité/stabilité Recherche d’un emploi stable assurant un bon salaire. Reconnaissance liée à la loyauté
8. Style de vie Conciliation vie privée/vie professionnelle. Reconnaissance liée à la flexibilité désirée
TABLEAU 4.2 – Les définitions des ancres de carrière (Schein, 1990, p. 20)
Les travaux de Schein ont mis en lumière la distinction entre le processus ini-
tial de choix professionnel et la formation de l’identité de carrière. Schein suggère
qu’à travers les premières expériences de travail, les individus développent une ancre
de carrière. Il définit les ancres comme des concepts intégrant la perception par
l’individu de ses capacités et talents professionnels, de ses valeurs de base, et un sens
développé de ses motivations et besoins relatifs à la carrière (Schein, 1990). Les
ancres exercent une force qui va conduire l’individu dans un contexte de travail en
accord avec les aptitudes, les valeurs et motivations représentées par ses ancres.
Selon Schein, chaque individu possède une seule ancre de carrière, il ne peut
pas en avoir plus, dans le cas contraire c’est qu’il n’a pas eu assez d’expériences de
travail pour développer ses priorités qui vont déterminer ses choix. Le manque
d’appariement entre le profil de l’individu et son organisation va entraîner des résul-
tats négatifs, comme le faible niveau de réussite de carrière ou le changement
d’emploi. C’est dans cet aspect que l’auteur s’inscrit dans le courant de la carrière
organisationnelle. D’autres auteurs, quant à eux, montrent qu’un individu peut avoir
au moins deux ancres de carrière : une ancre primaire et une ancre secondaire qui
peuvent d’ailleurs être complémentaires ou incompatibles (Feldman et Bolino, 1996 ;
Martineau et al., 2001). Ces auteurs montrent que le postulat de la stabilité décou-
lant de l’existence d’une ancre dominante constitue un obstacle à la compréhension
des phénomènes dynamiques comme les changements de carrière (Mercure et al.,
1991). Ainsi, en intégrant la possible multiplicité des ancres le modèle peut permet-
tre d’étudier les nouvelles formes de carrière.
Compétence technique Avoir l’expertise reconnue par ses pairs Développer son employabilité
Compétence managériale Atteindre un statut, un revenu, et des Mobilité horizontale, capacité à manager
responsabilités
Créativité entrepreneuriale Arriver à créer des concepts nouveaux Être son propre patron
Sécurité/ stabilité Assurer un bon salaire et avoir une certaine Augmenter ses connaissances et expériences
stabilité pour dépasser la dépendance à l’organisation
Style de vie Avoir une certaine flexibilité du temps dans Arriver à concilier vie professionnelle et vie
l’organisation privée
Dévouement à une cause Parvenir à refléter la mission de Gérer des problèmes d’environnement
l’organisation
tion ont conduit à l’érosion des conditions pré-requises pour effectuer une carrière
organisationnelle et ouvrent la voie au travail non standard tels que le travail tempo-
raire ou l’auto-emploi.
Structures Responsabilité de la
Parcours de carrière Compétences clés
organisationnelles carrière
9 Weick, K. (1995). Sensemaking in organizations, Thousand Oaks, Sage, cité par Cadin et al.
(1999). Les carrières « nomades », facteur d’innovation, Revue française de gestion, n° 126, p. 60.
Réussir sa carrière : approche conceptuelle 155
tés les individus dans leur sphère privée, sans limiter l’analyse à la seule sphère pro-
fessionnelle.
En s’intéressant à la perception des individus, le terme « sentiment » est perti-
nent pour faire référence à une « vision du monde » (Laufer et Paradeise, 1982). De
même, le sentiment de réussite professionnelle permet d’envisager l’individu à travers
ses différentes composantes de vie : individuelle, familiale et sociale. Cette dimension
« non professionnelle » apparaît également dans les études sur le succès de carrière
qui l’opérationnalisent par des éléments d’ordre privé, comme la satisfaction dans la
vie en général (Boudreau, Boswell et Judge, 1999). Ainsi, le sentiment de réussite
professionnelle est valorisé pour ce qu’il apporte personnellement à tout individu.
En mobilisant, en complément de la littérature précédemment étudiée, le cou-
rant des nouvelles formes de carrière, un certain nombre de dimensions s’avèrent per-
tinentes pour décrire le sentiment de réussite professionnelle. Ces différentes
dimensions permettent d’obtenir une vision complète du sentiment de réussite
professionnelle :
■ la satisfaction dans la carrière : c’est l’importance que l’individu accorde à son
parcours professionnel et aux choix personnels qui y sont liés. La carrière est
donc envisagée comme la succession des différentes expériences profession-
nelles et des buts atteints, et non comme une ascension verticale dans une
seule entreprise ;
■ la perception de la satisfaction au travail : la notion de satisfaction au travail
prend la forme d’une réussite en termes de choix professionnels ;
■ la perception de satisfaction dans la vie en général : les choix professionnels
sont généralement influencés par la vie personnelle et familiale. La satisfac-
tion dans la vie est ici très liée à l’emploi du temps professionnel ;
■ la perception de l’employabilité interne et externe : il s’agit ici de la capacité à
être mobile, à développer des contacts, dans son réseau professionnel de tra-
vail ou sur le marché du travail. On distingue, d’une part, l’employabilité
interne, qui permet de « se faire connaître et reconnaître grâce à ses capacités
et compétences », et d’autre part, l’employabilité sur le marché du travail, où
il est question de mobilité externe. Il s’agit des capacités à développer sa
réputation du fait de sa mobilité et de ses compétences.
appréhende cette mesure, mettant ainsi en lumière les limites et les difficultés inhé-
rentes à une telle démarche et les voies de recherche restant à développer.
11 Gattiker U.E. (1985), Organizational careers : Testing a model of career success. Unpublished
Ph.D. dissertation, Claremont Graduate School, cité par Gattiker et Larwood (1986).
158 Les enjeux de carrière
dégagées par Gatticker et Larwood (1986) resteront sans grand écho. Dans une étude
consacrée à l’étude de l’effet de la race sur l’évaluation de la performance au travail et
sur la réussite de carrière, Greenhaus et al. (1990) proposent une échelle de mesure
de la satisfaction de carrière qui sera par la suite retenue comme outil de mesure de
référence de la réussite de carrière subjective. Cette échelle mesure la satisfaction des
individus à la fois par rapport à des critères objectifs et subjectifs (cf. tableau 4.6) et
représente contrairement à l’approche de Gatticker et Larwood, une conception de la
réussite de carrière subjective élaborée par le chercheur et non par les salariés eux-
mêmes. Dans cette conception, les individus évaluent notamment leur réussite de car-
rière à l’aune d’objectifs qu’ils sont censés s’être fixés parmi lesquels figurent le
salaire, l’avancement hiérarchique, mais également le développement de nouvelles
compétences, ce qui constitue un élément nouveau par rapport aux conceptions anté-
rieures.
Judge et al. (1995) font également figure de précurseurs dans la recherche
empirique relative à la réussite de carrière, dans la mesure où ils sont parmi les pre-
miers à étudier simultanément réussite de carrière objective et subjective (Gatticker
et Larwood, 1989). Ils proposent une définition de la réussite de carrière comme
« résultats ou accomplissements positifs psychologiques ou relatifs au travail qu’un
individu retire de ses expériences au travail ». Ils mettent également l’accent sur
l’aspect évaluatif de ce concept et donc sur l’importance du « qui ? » porte le juge-
ment. Ces auteurs retiennent pour définition de la réussite de carrière objective, les
réalisations observables de la carrière que sont le salaire et la promotion hiérarchique
(London et Strumf, 1982). Concernant la définition de la réussite de carrière subjec-
tive, les auteurs retiennent le « sentiment d’accomplissement et de satisfaction par
rapport à la carrière » mesurée par l’échelle de Greenhaus et al. (1990) et précisent
que la carrière est « une séquence d’emplois occupés tout au long de la vie de
l’individu ». Ils incluent également la satisfaction par rapport au travail (Locke, 1976)
comme un élément de la réussite de carrière subjective.
Ainsi, il est possible de relever dans la littérature relative à l’opérationnalisa-
tion de la réussite de carrière quatre hypothèses sous-jacentes, qui méritent, selon
Heslin (2005), d’être encore largement discutées :
■ les éléments objectifs (tels le salaire et l’avancement hiérarchique) sont des
indicateurs de réussite adéquats pour évaluer les carrières, même au-delà des
contextes professionnels et managériaux dans lesquels la plupart des recher-
ches sur la carrière ont été effectuées ;
■ la satisfaction par rapport au travail et la satisfaction de carrière telles que
définies par Greenhaus et al. (1990), permettent de saisir toutes les dimen-
sions de la réussite de carrière subjective ;
■ tous les individus sont identiques dans leur façon de considérer leur réussite
de carrière objective, comparée à leur réussite de carrière subjective ;
■ enfin, la littérature relative à la réussite de carrière postule généralement que
les individus conceptualisent et évaluent leur réussite de carrière seulement
par rapport à des critères internes, comme par exemple leurs propres objectifs
de carrière.
Réussir sa carrière : approche conceptuelle 159
Afin d’aller plus avant dans la discussion de ces pré-requis, nous nous propo-
sons d’établir un état de la recherche empirique autour de l’opérationnalisation de la
réussite de carrière, à partir notamment de l’analyse récente et particulièrement
exhaustive de Arthur et al. (2005).
Ainsi, il est à noter que malgré les avancées de la théorie des carrières qui
soulignent la nécessité d’intégrer les aspects subjectifs aux côtés des aspects objec-
tifs de la réussite de carrière, de nombreuses études empiriques continuent à n’étu-
dier qu’un seul de ces deux critères.
Ainsi, et bien que les limites de ces critères objectifs aient depuis longtemps
déjà été soulignées (Hilton et Dill, 1962), il est à noter qu’ils restent encore souvent
les seuls critères retenus dans la recherche empirique. L’amélioration de la mesure de
la réussite de carrière objective dans des recherches futures pourra être obtenue par
la prise en compte des spécificités des contextes de carrière dans la définition des
critères objectifs de la réussite de carrière (Heslin, 2005). La prise en compte des
aspects subjectifs de la réussite de carrière à côté des aspects objectifs est également
une des façons dont la recherche peut répondre à ces limites.
13 Hollenbeck G.P. et McCall M.W. (2003), Not in my wildest imagination’: The global effect. In
P.A. Heslin et M.J. Evans (Chairs), Conceptions of career success. Symposium conducted at the annual
meeting of the Society for Industrial/Organizational Psychology, Orlando, FL, April 2003, cités par
Heslin (2005).
Réussir sa carrière : approche conceptuelle 161
% d’utilisation
Critères utilisés
sur 68 études
Critères relatifs au salaire – Résultats financiers, salaire actuel, salaire de base, relatif, % d’augmen- 68 %
tation du salaire, moyenne d’augmentation du salaire, primes, stocks options, rémunération (totale,
annuelle), revenu, ressources, revenu annuel avant impôt, réussite financière
% d’utilisation
Critères utilisés
sur 68 études
Critères relatifs au travail – Satisfaction vis-à-vis du travail, rôle au travail, estime de soi au travail, 31 %
intérêt vis-à-vis du travail, implication dans le travail, implication dans le métier, implication dans
l’organisation, intention de rester dans la profession
lées par Heslin (2005) : la première est qu’une personne considérant qu’elle a jusque
là eu une belle carrière ne jugera pas nécessairement sa carrière moins réussie parce
qu’elle a momentanément un travail qui la satisfait moins ; la deuxième est qu’une
personne très satisfaite de son travail actuel peut se montrer insatisfaite de sa car-
rière antérieure ; la troisième est qu’un travail satisfaisant mais offrant peu de pers-
pectives d’évolution n’entraîne pas nécessairement un sentiment de réussite de
carrière. Afin de répondre aux limites des indicateurs utilisés ci-dessus, d’autres critè-
res peuvent être pris en compte afin d’approcher plus finement la mesure de la réus-
site de carrière subjective, comme le montre le tableau 4.9. Eby et al. (2003), dont
l’étude est trop récente pour avoir été prise en compte dans la méta-analyse d’Arthur
et al. (2005), proposent ainsi d’intégrer à côté de la satisfaction de carrière mesurée
par l’échelle de Greenhaus et al. (1990), la perception d’employabilité interne et
d’employabilité externe comme indicateurs de la réussite de carrière dans un contexte
de carrières nomades. Parmi les autres indicateurs de mesure, la question de l’équili-
bre entre la vie dans le travail et dans le hors-travail, et la satisfaction vis-à-vis de la
vie en général comme indicateur de la réussite de carrière a été soulevée déjà depuis
longtemps (Gatticker et Larwood, 1986) sans qu’aucun consensus ne se dégage, la
plupart des études empiriques ignorant encore aujourd’hui cette dimension.
Point de référence interne 1 – Critère objectif / référent interne 2 – Critère subjectif / référent interne
Ex. : mes objectifs en termes de salaire et de Ex. : mes objectifs en termes d’équilibre vie
promotion professionnelle / vie privée et d’épanouisse-
ment personnel
Point de référence externe 3 – Critère objectif / référence externe 4 – Critère subjectif / référence externe
Ex. : le salaire de mes collègues et mon Ex. : mon plaisir et ma motivation à travailler
niveau social par rapport à ceux de mes pairs
14 Finegold D. et Mohrman S.A. (2001), What do employees really want ? The perception vs the rea-
lity. Papier présenté lors de la réunion annuelle du Forum économique de Davos, Suisse, cités par
Heslin (2005).
164 Les enjeux de carrière
Sur le plan théorique, il est possible de rapporter deux perspectives assez radi-
calement opposées. Nicholson et Waal-Andrew (2005) analysant les relations pouvant
exister entre réussite de carrière objective et subjective, rappellent qu’il n’existe a
priori qu’une relation modérée entre réussite de carrière objective et réussite de car-
rière subjective, comme le confirme la présence d’individus dans les quadrants 2 et 3
du tableau 4.10. Cependant, ces auteurs affirment la primauté de la réussite de car-
rière objective sur la réussite de carrière subjective, faisant de cette dernière une
sorte de « sous-produit » de critères objectifs tels le salaire ou le niveau hiérarchique.
En effet, selon cette perspective, le fait que la réussite de carrière subjective ne soit
pas corrélée à la réussite de carrière objective, peut s’expliquer par une autorégula-
tion opérée a posteriori par les individus afin de maintenir leur équilibre et de sup-
porter une position défavorable.
Faible Élevée
Réussite de Faible 1. Malheureux perdants 2. Malheureux gagnants
carrière
subjective Élevée 3. Heureux perdants 4. Heureux gagnants
3. Conclusion
La notion de carrière en ce début de XXIe siècle fait l’objet de très nombreux ques-
tionnements, qu’il faut relier aux bouleversements technologiques, économiques et
sociaux que connaissent les organisations depuis plusieurs décennies. D’une vision
traditionnelle de la carrière organisationnelle sanctionnée et couronnée par le gravis-
sement des différents niveaux de la hiérarchie et des grilles de salaire à une vision
renouvelée de la carrière désormais dite nomade, qui au sein ou en dehors de l’organi-
sation s’évalue à l’aune du bien-être et de l’épanouissement personnel, le chercheur
trouve un terrain d’investigation et de questionnement particulièrement fécond.
Nous avons tenté dans ce chapitre de montrer à travers l’évolution de la théo-
rie comment le regard porté sur les carrières a changé : quand l’approche classique en
matière de carrière mettait l’accent sur la carrière organisationnelle essentiellement
pilotée par l’entreprise, les chercheurs ont changé de paradigme à travers les
« nouvelles carrières » en mettant l’accent sur le rôle central des individus dans la
construction de leur parcours professionnel. Ainsi, le recours à des approches pluridis-
ciplinaires et la nécessité d’étudier les carrières dans leur contexte de travail, avec
une approche dynamique qui prend en compte à la fois les aspects subjectifs et les
contextes objectifs sont aujourd’hui préconisés. La question de la définition et de
l’évaluation de la réussite de carrière prend alors tout son sens. En effet, comment
définir la réussite de carrière dès lors que selon les individus et les contextes dans
lesquels ils évoluent, les carrières devenues « histoires professionnelles » peuvent
présenter des cheminements tellement différents ?
La définition de la réussite de carrière a connu une évolution liée au change-
ment de paradigme en matière de carrière ; d’une conception essentiellement objec-
tive, « nous définissons le succès de carrière objectif comme les résultats du travail
observables et que l’on peut mesurer par des critères tels que le revenu ou les
promotions » (Jaskolka et al. 1985, p. 190), les théoriciens ont déjà depuis long-
temps souligné la dualité de la réussite de carrière à travers ses aspects objectifs et
subjectifs et la nécessité de considérer ces deux aspects afin d’avoir une compréhen-
sion globale du concept (Gattiker et Larwood, 1990). Nous pouvons suggérer d’en
retenir la définition suivante : « le bien-être psychologique, les résultats liés au tra-
vail ou encore les accomplissements de l’individu accumulés tout au long de ses pro-
pres expériences » (Judge et al., 1995, p. 486).
Partant de là, se pose la question de la mesure de la réussite de carrière.
Comme nous l’avons souligné dans la seconde section de ce chapitre, la recherche
empirique s’est longtemps principalement consacrée à la mesure de la réussite de car-
rière objective, opérationnalisée à travers l’utilisation de critères objectifs relatifs au
salaire, au niveau hiérarchique et à leurs évolutions. Plus récemment, la recherche
empirique à intégré les aspects subjectifs de la réussite de carrière notamment à tra-
vers la mesure de la satisfaction vis-à-vis de la carrière et de l’échelle développée par
Greenhaus et al. (1990). Néanmoins, certaines limites subsistent et de nombreuses
pistes restent à explorer.
Tout d’abord, nonobstant les avancées de la théorie des carrières qui souli-
gnent la nécessité d’intégrer les aspects subjectifs aux côtés des aspects objectifs de
Réussir sa carrière : approche conceptuelle 167
Hélène CHALLIOL-JEANBLANC 1
Introduction
Les changements survenus dans les modèles matrimoniaux durant les années 1970, la
multiplication des mesures visant à assurer l’égalité entre les sexes, la participation
croissante des femmes dans les études supérieures ont favorisé l’émergence de cou-
ples remettant en cause la répartition traditionnelle des rôles entre les hommes et les
femmes : les couples à double carrière. Considérée tout d’abord comme révolution-
naire, la vie en couple à double carrière est en passe de devenir une norme régulière
de la société (Segalen, 1996) et constitue pour de nombreux auteurs un des change-
ments socio-démographiques majeurs dans les caractéristiques des salariés et plus
particulièrement des cadres (Smith, 1992 ; St Onge, Guerin, Trottier, Simard et
Haines, 1993). Les chercheurs en gestion des ressources humaines se sont intéressés
à l’impact de ces évolutions sur les attitudes et les comportements des individus au
travail et plus largement sur le développement de leur carrière.
1 Université Toulouse 3.
170 Les enjeux de carrière
L’augmentation du travail salarié des femmes et les changements qui en découlent sur
la répartition des rôles entre les conjoints ont ouvert la voie à différents types de
recherches. D’un côté, la montée du salariat féminin a favorisé l’analyse de la spécifi-
cité des attitudes et des comportements des femmes au travail et les comparaisons
hommes / femmes. En outre, elle a amené les chercheurs à repenser la relation entre
vie professionnelle et vie familiale et à analyser l’impact des pratiques de gestion des
ressources humaines sur cette relation. D’un autre côté, l’apparition et l’augmentation
croissante des couples à double carrière ont amené les chercheurs en gestion à s’inté-
resser à l’impact de l’activité professionnelle du conjoint sur les attitudes et les com-
portements des individus au travail et plus généralement sur le développement de
leur carrière.
Nous allons tout d’abord voir quelles ont été les principales phases et perspec-
tives adoptées dans le développement de ces recherches. Nous examinerons ensuite
les définitions et les typologies des couples à double carrière proposées dans la litté-
rature.
1. La première phase a été centrée sur le changement dans les rôles des fem-
mes. Il s’agissait d’étudier les conséquences de leur nouveau rôle sur leurs responsabi-
lités traditionnelles de soins au mari et aux enfants et de voir comment elles étaient
affectées par les demandes « concurrentielles » du travail, de la famille et du couple
(Amatea et Fong-Beyette, 1987 ; Hall, 1972). Implicitement, ces recherches suppo-
saient que seul le rôle des femmes avait changé. Quand ils ont été pris en compte, les
hommes ont été considérés comme des modérateurs supposés de la capacité des fem-
mes à gérer efficacement les demandes de la famille et du travail (Rosin, 1996).
tion de leurs rôles professionnels et familiaux ? Y a-t-il des différences dans leur
satisfaction par rapport au couple, à la profession ou aux enfants ?
3. La troisième phase tient compte du contexte plus large dans lequel survien-
nent les comportements. Elle pose que la manière dont les couples à double carrière
combinent travail et famille dépend de nombreux autres facteurs au-delà de leurs pré-
férences et de leurs souhaits tels que les normes sociales et les pratiques organisa-
tionnelles (Ingram et Simons, 1995 ; Osterman, 1995 ; St Onge et al., 1993). Les
questions posées sont du type : comment les politiques et les pratiques organisation-
nelles peuvent-elles s’adapter aux hommes et aux femmes qui ont une vie de famille ?
Quelles sont les caractéristiques des entreprises qui mettent en place des politiques
visant à faciliter la gestion de l’interface travail-famille ?
4. La quatrième phase, qui émerge aujourd’hui dans la littérature, fait porter
l’analyse sur la façon dont les normes sociales et les pratiques organisationnelles
interviennent dans les processus d’interaction entre les conjoints. Les questions
posées ont pour objet les stratégies d’adaptation mises en place dans les couples à
double carrière pour faire face aux divers conflits qu’ils rencontrent (Bielby et Bielby,
1992 ; Wiersma, 1994 ; Ribbens, 1994). Dans cette perspective, des chercheurs
comme Sekaran et Hall (1989) soulignent la nécessité, dans la conceptualisation et le
développement des modèles théoriques, de se centrer sur le couple comme unité
d’analyse plutôt que de mettre en avant le rôle déterminé culturellement de l’un ou de
l’autre des partenaires aux différentes phases critiques du cycle de vie familiale.
L’analyse de l’évolution de la recherche sur les couples à double carrière amène
à faire trois constats principaux. Tout d’abord, les recherches sont essentiellement
descriptives et centrées sur les problèmes. Cela tient sans nul doute au fait que ces
problèmes sont importants et qu’ils demandent une attention particulière. Cependant,
une analyse plus théorique des causes sous-jacentes à ces résultats est rarement réa-
lisée. Les théories développées dans le cadre de la sociologie de la famille et de la
psychologie pourraient être, dans ce sens, davantage utilisées. Par ailleurs, les recher-
ches sur les couples à double carrière ont peu pris comme unité d’analyse le couple.
Cela peut s’expliquer par la complexité d’une telle approche puisqu’il s’agit d’étudier
non seulement les attitudes et comportements de chacun des conjoints dans les diffé-
rents domaines de leur vie, mais aussi les perceptions qu’ils ont l’un de l’autre et de
leurs interactions (Sekaran et Hall, 1989). Enfin, les thèmes traités, les concepts uti-
lisés dans les recherches sont en liaison constante avec l’évolution des représenta-
tions. Dans ce sens, comme le souligne Segalen (1996) pour la sociologie, « la famille
reste un domaine où la production du savoir n’est jamais totalement neutre et
objective » (p. 45). Il est important dans les études qui touchent la famille, peut être
plus encore que dans d’autres domaines, de distinguer les idées qui sont véhiculées
dans le langage, la morale ou le marché, des pratiques réelles qui les concernent. En
effet, la famille, la répartition des rôles entre hommes et femmes concernent tout un
chacun dans son identité propre et dans ses interactions avec l’autre, mais concernent
aussi la société toute entière parce qu’elles contribuent à la structuration de son
organisation.
172 Les enjeux de carrière
ples à double revenu, les chercheurs ont proposé plusieurs opérationnalisations visant
à rendre compte des différences sous-jacentes aux notions de « carrière » et
d’« emploi ». Dans ce cadre, si des recherches intègrent les caractéristiques d’emploi
des deux conjoints, beaucoup se sont centrées sur les caractéristiques de l’emploi de
la femme et ses attitudes à l’égard de son emploi :
■ le niveau de participation de la femme dans la force de travail en examinant le
nombre d’heures travaillées dans un emploi rémunéré ou en séparant les fem-
mes travaillant à temps plein et à temps partiel ;
■ le type d’emploi occupé par la femme ;
■ la motivation au travail des femmes en distinguant celles qui ont une orienta-
tion « carrière » ou « salaire », c’est-à-dire les femmes qui travaillent pour leur
satisfaction personnelle des femmes qui travaillent pour avoir plus de revenus.
Certains chercheurs utilisent les perceptions qu’ont les conjoints eux même de
leur activité professionnelle pour assigner les individus dans les catégories « emploi »
ou « carrière ». Quoi qu’il en soit, force est de reconnaître que le terme de double car-
rière est souvent utilisé dans un sens très large pour décrire un échantillon qui com-
prend, en fait, des familles à double revenu (par exemple Sekaran et Hall, 1989).
Ribbens (1994) note que, s’il fallait se limiter à la définition rigoureuse des Rapoport,
il faudrait éliminer les deux tiers des recherches dans la littérature.
Au-delà des différences dans l’opérationnalisation des notions d’« emploi »
versus « carrière », le statut marital et familial des individus est pris en compte dans
les recherches de manière variable. Comme le souligne Smith (1992), certains auteurs
ne retiennent que les couples mariés bien que les résultats des recherches sur les cou-
ples à double carrière soient communs à l’ensemble des couples, qu’ils soient mariés
ou non, hétérosexuel ou homosexuel. D’autres omettent de leurs analyses le statut
parental des individus rendant obscur l’impact de tensions spécifiques à certains sta-
des de la vie des individus.
Ces différences à la fois dans la terminologie employée et dans l’opérationnali-
sation des concepts ont contribué à un corps de recherche tourmenté par des résul-
tats conflictuels (Betz et Fitzgerald, 1987 ; Sekaran, 1986 ; Smith, 1992). Plus
profondément, elles traduisent un débat entre les auteurs qui posent la nécessité de
distinguer les couples à double carrière des couples à double revenu et ceux qui rejet-
tent cette distinction et qui proposent des approches différentes pour rendre compte
de la diversité des couples. Examinons maintenant les arguments avancés par ces dif-
férents auteurs.
Pour Aldous (1982), les couples à double revenu ne représentent pas un phé-
nomène nouveau puisqu’ils ont toujours existé, particulièrement parmi les couples
aux revenus assez faibles. Les couples à double carrière représentent, en revanche, un
phénomène plus récent du fait de la proportion de femmes attachées à poursuivre une
carrière de la même manière que les hommes. Par ailleurs, pour de nombreux auteurs,
la carrière apporte une position sociale, représente une source de réalisation person-
nelle et nécessite une implication qu’un emploi occupé pour des raisons seulement
économiques n’apporte pas (Rapoport et Rapoport, 1971; Ribbens, 1994). En outre,
dans les couples à double carrière, le fait que les femmes aient une carrière favorise-
rait la participation de leurs maris dans les rôles familiaux et la reconnaissance de
174 Les enjeux de carrière
leur rôle professionnel (Falkenberg et Monachello, 1990). Enfin, pour certains cher-
cheurs, la distinction entre couple à double carrière et couple à double revenu se jus-
tifie par l’hypothèse implicite sous-jacente dans la définition des couples à double
carrière qui est qu’aucun conjoint ne doit nécessairement subordonner ses attentes de
carrière aux attentes familiales (Gilbert et Rachlin, 1987). Ces couples se distinguent
alors principalement des couples à double revenu par leurs engagements et leurs res-
ponsabilités qui correspondent à des différences en termes d’identité et d’objectifs de
vie. Quels que soient les arguments avancés, ces analyses soulignent dans la défini-
tion des couples à double carrière, l’importance des motivations et des objectifs de
vie de chaque conjoint, la perception du travail de chacun des conjoints et de l’impli-
cation des deux conjoints dans les activités familiales.
D’autres auteurs rejettent la distinction entre couples à « double carrière » et
à « double revenu » en posant que les différences entre les couples ne tiennent pas
au type d’emploi occupé par les conjoints. Brett, Stroh et Reilly (1992) argumentent
que tous les types de travail ont des implications pour la famille et qu’alors aucune
distinction ne devait être faite entre les couples à double revenu et à double carrière.
De même, Sekaran et Hall (1989) utilisent le terme de « famille à double carrière »
pour inclure tous les couples à double revenu sans se préoccuper du type de profes-
sion de chaque conjoint. Pour eux, beaucoup des problèmes et des dilemmes auxquels
font face les couples dans lesquels les deux conjoints travaillent sont similaires. Dans
le cas des couples de professionnels les problèmes sont seulement plus vifs en raison
du type de progression de carrière associé à leur emploi. Considérant que le type
d’emploi occupé par les conjoints ne permet pas de rendre compte de la diversité des
couples, certains de ces chercheurs ont proposé, comme nous allons maintenant le
voir, d’utiliser des critères différents du type d’emploi pour catégoriser les couples
dans lesquels les deux conjoints travaillent. Bien que ces chercheurs continuent
généralement d’utiliser le terme de « double carrière », il semble alors que les couples
à double revenu et les couples à double carrière tels que définis plus haut ne soient
alors considérés que comme une seule et même catégorie de couples.
famille : (1) les « accommodateurs » : chaque partenaire est fortement impliqué dans
une sphère différente ; (2) les « alliés » : les deux sont impliqués dans la même
sphère mais aucun ne souhaite s’impliquer dans l’autre ; (3) les « adversaires » : cha-
que partenaire est fortement impliqué dans son travail et veut que l’autre s’occupe
des tâches domestiques ; (4) les « acrobates » : chaque partenaire est fortement
impliqué dans son travail et dans sa famille. Cette typologie a été une des premières
tentatives de catégorisation des couples à double carrière. Néanmoins, il apparaît que
les types de couples identifiés ne reposent pas sur des dimensions clairement définies
mais surtout ne couvrent pas tous les cas possibles pour les dimensions retenues.
Savigny (1993) propose de distinguer les couples à double carrière en fonction
des orientations de chacun des conjoints. L’orientation familiale correspond à un
mode d’organisation qui privilégie les contraintes familiales aux contraintes profes-
sionnelles, l’inverse s’applique à l’orientation professionnelle. Quatre catégories de
couples sont ainsi définies : les couples « professionnels », « traditionnels »,
« exceptionnels » et « familiaux ». Cette typologie présente l’avantage de reposer sur
deux dimensions simples couvrant quatre cas possibles. Néanmoins, en posant une
orientation dominante dans l’une ou l’autre des sphères, elle exclut la possibilité
d’une volonté de la part d’un ou des deux conjoints de ne pas privilégier un domaine
de sa vie par rapport à l’autre, soit la définition initialement proposée dans la littéra-
ture des couples à double carrière.
Gilbert (1993) utilise la spécialisation des rôles entre les conjoints comme indicateur
de la répartition des rôles et du pouvoir dans les couples. Elle distingue alors trois
types de couples à double carrière : (1) « traditionnel / conventionnel » : les deux
partenaires sont impliqués dans une carrière, mais la femme a la responsabilité des
tâches domestiques et de l’éducation des enfants en plus de ses responsabilités
professionnelles ; (2) « participant / moderne » : l’éducation des enfants est partagée
par les conjoints, mais la femme a la responsabilité des tâches domestiques ;
(3) « partage de rôle / égalitaire » : ce type de couple correspond à la vision initiale-
ment envisagée par les Rapoport en 1969. Dans ces familles, les deux conjoints sont
activement impliqués à la fois dans l’éducation des enfants et dans les tâches domes-
tiques aussi bien que dans la poursuite de leur carrière. Ainsi, cette typologie met en
avant le degré de participation des hommes dans la gestion des rôles éducatifs et
domestiques dans le fonctionnement des couples à double carrière. Néanmoins, elle
pose non seulement que tous les hommes sont fortement impliqués dans leur carrière,
mais aussi que l’implication professionnelle des femmes est conditionnée à la partici-
pation de l’homme dans la réalisation de ses rôles familiaux.
Sekaran (1992) décrit plusieurs types de couples sur la base des stades de carrière
dégagés par Hall (1976) et les relie aux stades de développement personnel mis en
lumière par Erickson (1950) et aux stades de la vie familiale des couples à deux car-
rières dégagés de ses propres recherches (Sekaran, 1986). Cette analyse permet de
distinguer cinq stades dans la vie des couples à double carrière : (1) « début du mode
176 Les enjeux de carrière
de vie à deux carrières » ; (2) « jeune couple marié sans enfants » ; (3) « jeunes
parents » ; (4) « parents matures » ; (5) « le nid vide ». Cette typologie invite à
prendre en considération les difficultés propres à chaque stade de la vie des couples à
double carrière et propres à chacun des conjoints en intégrant les principaux domai-
nes de la vie des individus. En proposant un schéma unique de développement, elle
rencontre néanmoins une des limites souvent avancées dans les analyses des stades
de développement à savoir que les couples et les individus qui les composent peuvent
adopter des solutions différentes face aux difficultés qu’ils rencontrent à chacun des
stades et ainsi avoir des parcours qui s’écartent de ce schéma.
cipation dans un autre rôle (Greenhaus et Beutell, 1985). Deux dimensions du conflit
ont été distinguées : le conflit travail → famille et famille → travail (Kopelman,
Greenhaus et Connolly, 1983 ; Frone, Russel et Cooper, 1992a). Quelle que soit l’appro-
che retenue, les recherches dans ce domaine ont montré que le conflit famille-travail
est lié aux caractéristiques de la situation de travail (temps de travail, environnement
professionnel...) et de la situation familiale (nombre et âge des enfants...). Quand
elles ont distingué les deux formes de conflits, les recherches montrent que la vie pro-
fessionnelle des individus interfère plus avec leur vie familiale que l’inverse (Frone,
Russell et Cooper, 1992b ; St Onge, Renaud, Guerin et Caussignac, 2002).
Les effets négatifs du conflit travail-famille sont nombreux et ont fait l’objet
de plusieurs écrits. Par exemple, les recherches montrent qu’il conduit à un accroisse-
ment du stress au travail (Bacharach, Bamberger et Conley, 1991 ; Frone et al.,
1992a ; Judge, Boudreau et Bretz, 1994) ; à une diminution de la satisfaction et de
l’engagement au travail (Bacharach et al., 1991 ; Frone et al., 1992a) ; à une aug-
mentation de l’absentéisme (St Onge et al., 1993) ; à une diminution du bien-être
psychologique et physiologique (Aryee, 1993 ; Thomas et Ganster, 1995). Higgins,
Duxbury et Iving (1992) observent une corrélation négative avec la qualité de vie au
travail et dans la famille.
Si les recherches dans ce domaine sont très nombreuses, la plupart d’entre
elles n’ont pas étudié spécifiquement les couples à double carrière en prenant le cou-
ple comme unité d’analyse. En effet, les chercheurs ont peu ou pas étudié l’effet com-
biné des caractéristiques de la situation professionnelle de chacun des conjoints sur
les conflits qu’ils ressentent. Lorsqu’elles se sont centrées sur la dynamique des cou-
ples à double carrière, les recherches ont montré que la saillance (valorisation et
implication) du rôle professionnel de chaque partenaire, la priorité de carrière
(l’importance relative accordée à la carrière de chaque conjoint), le conflit travail-
famille ressenti par le partenaire et le soutien entre les conjoints jouent un rôle
essentiel pour comprendre les conflits inter-rôles ressentis. Pour les femmes, les con-
flits sont d’autant plus importants qu’elles ont la responsabilité quotidienne des acti-
vités domestiques et de l’éducation des enfants et qu’elles ressentent un manque de
soutien de leur conjoint (Bailyn, 1970 ; Greenhaus et Beutell, 1985 ; Gilbert et
Rachlin, 1987). Pour les hommes, le conflit serait d’autant plus important que leur
implication professionnelle est supérieure à celle de leur conjoint, que les deux con-
joints perçoivent leur propre carrière comme étant prioritaire, ou qu’ils donnent cha-
cun une faible priorité à leur propre carrière (Greenhaus, Parasuraman, Granrose,
Rabinowitz et Beutell, 1989). De manière générale, les recherches tendent à montrer
que les femmes sont plus affectées en termes de surcharge de rôle, de conflit de rôles,
d’anxiété et de stress que les hommes par le stress, la surcharge de rôle, les conflits
de rôles que vit leur conjoint dans la vie professionnelle (Bolger, DeLongis, Kessler et
Wethington, 1989 ; Hammer, Allen et Grigsby, 1997 ; Westman, Etzion et Danon,
2001).
D’autres auteurs ont adopté une approche développementale de ce type de
conflits 2. Les dilemmes ont trait à l’établissement de la famille et à la gestion du
2 Dans cette approche, les conflits ont souvent été dénommés comme des conflits liés aux cycles
de rôle (traduction de « role cycling »).
180 Les enjeux de carrière
les individus évaluent une relation. Dans cette perspective, plusieurs études montrent
que quel que soit l’arrangement entre les conjoints c’est bien le sentiment que la
répartition est juste qui explique la satisfaction des conjoints (Gilbert, 1993 ; Gilbert
et Rachlin, 1987).
Cette approche en terme d’équité impose de prendre en compte les valeurs sur
la base desquelles les individus évaluent leur relation. Gilbert (1993) considère que
les couples se répartissent les responsabilités de diverses manières en fonction de
leurs valeurs, leurs intérêts, et des contraintes ou réalités externes de leur situation.
Ce qui importe, c’est moins l’égalité de pouvoir que les perceptions d’équité ou de
retours proportionnels dans l’échange des ressources économiques et personnelles.
Étant donné la division traditionnelle des rôles et l’asymétrie actuelle dans les rela-
tions à double carrière, la réussite de ce type de relation repose pour une très grande
part sur la capacité de la femme à faire pression pour atteindre ce qu’elle considère
comme une situation équitable.
de vie. Dans ce cadre, comme nous l’avons vu, les conjoints des couples à double car-
rière vont pouvoir décider de limiter leurs objectifs professionnels et/ou familiaux et
ce, comme l’a montré Hall (1972) soit en changeant leurs exigences internes (changer
la vision des problèmes, revoir les niveaux d’exigence...) soit en changeant les exi-
gences externes (modifier les attentes des autres, faire appel à une aide exté-
rieure...). En outre, cette décision pourra concerner un des partenaires ou les deux
(Bailyn, 1978) et pourra être temporaire ou définitive (Sekaran et Hall, 1989). Ainsi,
selon les stratégies mises en place par les conjoints, la répartition des rôles dans les
couples à double carrière va pouvoir avoir des conséquences sur la carrière des con-
joints qui peuvent être différentes pour chacun des conjoints du couple mais aussi
d’un couple à l’autre.
Ces résultats appellent à utiliser d’autres critères que le type d’emploi occupé
par les conjoints pour comprendre le fonctionnement des couples à double carrière et
ses conséquences sur la carrière de chacun. Dans ce sens, comme nous l’avons vu, les
recherches les plus récentes intègrent dans leur analyse des variables propres à rendre
compte de la répartition des rôles entre les conjoints (saillance des rôles, idéologie
de rôle de sexe, priorité de carrière...). De même, des auteurs proposent de différen-
cier les couples selon la répartition des rôles entre les conjoints en tenant compte de
différents aspects de leur fonctionnement (compatibilité des attentes de rôles entre
les conjoints, répartition des rôles maritaux, etc.). Ces analyses, qui invitent à adop-
ter une approche par type de couples selon la nature de la relation entre les con-
joints, nous semblent constituer une voie de recherche prometteuse. En effet, une
telle approche peut éclairer des résultats jusqu’alors contradictoires dans les recher-
ches qui ont considéré les couples à double carrière comme une population homo-
gène. Dans ce sens, Ribbens (1994) montre que c’est principalement la priorité de
carrière entre les conjoints qui intervient dans la décision d’accepter une mutation.
Challiol (2001) montre que les variables qui interviennent dans l’explication de la
décision d’accepter une mutation géographique sont différentes selon les règles
d’échange du couple auquel appartient l’individu. Au-delà de l’explication de la déci-
sion de mutation, il semblerait intéressant de différencier les individus selon le type
de couples auxquels ils appartiennent dans l’étude des conflits travail-famille, dans
l’analyse de leur évolution de carrière, dans les comparaisons des attitudes et des
comportements au travail des hommes et des femmes en couple à double carrière.
Pour les pratiques de gestion, cette approche amène à dépasser les segmenta-
tions basées sur des a priori (tels que le conjoint travaille ou non, le type d’emploi
qu’occupe le conjoint, etc.). En effet, comme le souligne Igalens (1997), inférer les
attentes et les préférences des salariés sur la base de critères établis a priori peut
conduire à des pratiques discriminatoires mais surtout inefficaces si aucune étude
préalable n’est conduite pour connaître les souhaits des salariés et a posteriori pour
justifier cette pratique. Pour autant, souligne cet auteur, il ne s’agit pas de remettre
en cause la nécessité d’utiliser des critères pour segmenter la population et ainsi
définir des politiques de gestion des ressources humaines plus efficientes mais de
renouveler les méthodes qui permettent de les définir. Dans ce sens, les résultats des
recherches récentes invitent à intégrer dans les pratiques de gestion de carrière la
nature des relations entre les conjoints des couples à double carrière. En effet, il
apparaît que pour les décisions de mutation, les éléments déterminants dans la déci-
Famille et carrière chez les couples à double carrière 185
sion ne seront pas les mêmes selon les règles d’échange du couple (Challiol, 2001), la
priorité de carrière entre les conjoints (Ribbens, 1994), les priorités du couple (Chal-
liol et Mignonac, 2005). De même, il ressort des recherches sur les couples à double
carrière que la prédisposition des individus à accepter une mutation peut varier dans
le temps. En effet, les relations dans le couple sont susceptibles d’évoluer tout au
long des stades de la vie professionnelle et familiale des salariés et de leur conjoint
(Becker et Moen, 1999 ; Sekaran, 1992 ; Wiersma, 1994). Ainsi, les conjoints d’un
même couple peuvent être à un moment donné de leur vie professionnelle et familiale
très peu enclins à accepter une mutation alors qu’ils peuvent être tout à fait disposés
à être mutés à un autre moment de leur vie.
Ainsi, plus que le type d’emploi occupé par les conjoints, ce sont les stratégies
mises en place par les conjoints et les attitudes que chacun adopte à l’égard de ses
rôles qui conditionnent les contraintes et les opportunités qui vont intervenir dans la
gestion de leur carrière. Il semble alors que pour améliorer de manière significative
les pratiques de gestion des salariés en couple à double carrière, les entreprises aient
tout intérêt à prendre en compte la nature des relations entre les conjoints des cou-
ples à double carrière. Néanmoins, l’intégration de tels éléments dans les pratiques de
gestion pose la question de l’intrusion de l’entreprise dans la vie privée de ses sala-
riés, point que nous allons maintenant examiner.
Par ailleurs, force est de constater que, en France notamment, les entreprises
restent timorées dans ce domaine. Les réticences des entreprises dans la mise en
place de ces pratiques sont expliquées de différentes manières. Tout d’abord par le
droit du travail qui pose dans ses principes de base l’absence de discrimination dans
l’exécution du contrat de travail sur la base d’informations relatives à la vie privée du
salarié. Néanmoins, comme le rappelle Thévenet (2001), l’application de la conven-
tion européenne des droits de l’homme conduit à considérer qu’il est impossible
d’exclure la vie privée de la sphère du travail. Si le salarié est protégé quand il tra-
vaille dans ce qui touche à sa vie privée, la reconnaissance d’une telle imbrication
entre ces deux sphères peut conduire, pour l’auteur, à des interprétations nombreuses
qui ne seront pas toujours favorables au salarié. Ensuite, certains voient dans la mise
en place de ces pratiques le retour du paternalisme et craignent de voir réapparaître
les dérives d’un tel mode de management tel qu’on l’a observé au début du XXe siècle.
D’autres préfèrent alors parler d’entreprises maternantes même si la référence au
féminin n’écarte pas la question de l’intrusion de l’entreprise dans la vie privée de ses
salariés. Enfin et surtout, l’individualisation des pratiques de gestion pose la question
de l’éclatement du collectif de travail et de l’équité sociale. Plus spécifiquement, pour
Thévenet (2001), l’individualisation des modes de gestion tenant à la prise en compte
des problèmes extra-professionnels contient en germe des problèmes d’équité, pose la
question de savoir si on peut réellement accommoder tout le monde et comment réa-
gissent les autres. Dans ce sens, des recherches montrent que la mise en place des
politiques visant à faciliter l’équilibre entre vie professionnelle et vie familiale peut
générer des sentiments d’injustice pour les salariés qui ne peuvent pas en bénéficier
et dissuader les salariés et les managers d’y avoir recours afin de préserver le senti-
ment d’équité dans l’entreprise (Rothausen, Gonzalez, Clarke, et O’Dell, 1998 ; Parker
et Allen, 2001). Ainsi, si la présence de telles politiques a des effets bénéfiques pour
Famille et carrière chez les couples à double carrière 187
l’organisation, la justice dans leur application conditionne leur utilisation et leur effi-
cacité. Pour Igalens (1997), ce n’est pas l’individualisation des politiques qui pose
problème puisque les pratiques de segmentation ont toujours existé. En revanche, il
pose la nécessité pour les entreprises qui souhaitent segmenter leur gestion des res-
sources humaines de mettre en place « des politiques sociales intégratrices qui assu-
reront la cohésion et la synergie entre les groupes préalablement identifiés »
(p. 2989).
peut résoudre toutes les questions relatives à l’intrusion de l’entreprise dans la vie
privée de leurs salariés et, dans ce domaine, de nombreuses analyses sont encore à
mener. Dans cette perspective, comme l’indique Pras (2001), « toute réflexion sur
gestion et vie privée doit se garder d’être réductrice. (...) Une bonne compréhension
du problème nécessite l’interaction des regards de l’entreprise (responsable d’entre-
prise, économiste, gestionnaire), de l’individu (citoyen, salarié, consommateur), du
sociologue, du législateur (politique, juriste) et cela dans des contextes
multiculturels » (p. 62). La difficulté sera de trouver un équilibre entre l’accès à
l’information − nécessaire en termes d’efficacité et d’efficience des entreprises − et
un droit légitime à la protection de la vie privée.
Chapitre 6
Introduction
Powell, sous presse ; Rothbard, 2001). Même lorsque les ressources à la disposition de
l’individu sont limitées, à cause de contraintes temporelles ou matérielles par exem-
ple, passer d’un rôle à l’autre peut être enrichissant et peut avoir un effet positif sur
l’autre rôle, et vice versa (Marks, 1977 ; Hochschild, 1997). Ces études ont isolé les
facteurs qui conduisent à enrichir le lien entre le travail et la famille, entre la famille
et le travail, ainsi qu’à concilier le travail et la famille.
Les perspectives théoriques qui ont été utilisées pour expliquer le conflit tra-
vail-famille (Guerts et Demerouti, 2003) peuvent aussi être appliquées pour améliorer
la compréhension de l’enrichissement travail-famille, incluant la théorie des frontières
entre le travail et la famille, qui est basée sur les domaines culturels et l’identité de
rôle (Ashforth, Kreiner et Fugate, 2000 ; Clark, 2000) ; la perspective des systèmes
écologiques (Grzywacz et Marks, 2000) ; et enfin le modèle exigence-contrôle de
Karasek (1979). Toutes ces perspectives placent les ressources au cœur de la compré-
hension du conflit travail-famille. La théorie de la conservation des ressources adopte
une autre approche. Elle se centre uniquement sur la manière dont les différentes for-
mes de ressources opèrent dans l’interface travail-famille (Hobfoll, 1989 ; e.g.,
Brotheridge et Lee, 2005). Dans ce chapitre, nous utilisons la théorie de la conserva-
tion des ressources comme cadre interprétatif de notre revue de littérature. Pour ce
faire :
a. nous présenterons cette théorie et les théories qui lui sont reliées, ainsi que
leur application au cas de l’enrichissement et de la conciliation travail-
famille ;
b. nous définirons les concepts d’enrichissement et de conciliation travail-
famille ;
c. nous ferons l’état de l’art des travaux scientifiques les plus récents sur ce
sujet ;
d. nous considérerons leurs implications théoriques et pratiques pour l’avenir.
1. Perspectives théoriques
Les recherches antérieures ont utilisé le modèle de la conservation des ressources
(Hobfoll, 1989) comme outil de compréhension des facteurs qui conduisent à éprou-
ver du stress dans son travail, à percevoir des conflits travail-famille, et un équilibre
travail-famille (Brotheridge et Lee, 2005 ; Geurts et Demerouti, 2003). Ce modèle
explique l’impact du stress sur la tension psychologique et le bien-être, par des
déséquilibres entre les exigences requises pour chaque rôle – professionnel et person-
nel –, et les ressources disponibles et nécessaires pour respecter de telles exigences
(Hobfoll, 1989). Les individus tentent de (re)gagner des ressources inaccessibles ou
perdues mais, ce faisant, doivent y consacrer davantage de temps et d’énergie. Selon
Hobfoll (1989), il existe quatre types de ressources dont les pertes peuvent conduire
à accroître le stress et la tension d’un individu : (1) les ressources matérielles, (2) les
conditions sociales (climat de travail), (3) les caractéristiques personnelles (statut de
l’emploi), (4) les énergies (temps et expertise). Bien que Brotheridge et Lee (2005)
aient trouvé que le modèle de la conservation des ressources soit utile pour expliquer
le conflit travail-famille, les travaux les plus récents suggèrent qu’il peut aussi être à
Enrichissement et conciliation du lien entre le travail et la famille 191
Comme le suggère Marks (1977), les exigences entre des rôles multiples peu-
vent servir à épuiser ou au contraire nourrir l’énergie d’un membre d’une famille et
d’une entreprise. L’élément critique qui le permet est la construction sociale de l’éner-
gie humaine, pour laquelle un individu : (1) décide de la façon d’utiliser son énergie
et choisit d’honorer certains exigences au détriment d’autres, (2) concentre ses éner-
gies dans un rôle donné, (3) perçoit les pertes ou les gains d’énergie en fonction de
l’évolution des attentes dans ses différentes activités ainsi que de l’évolution des
attentes de ses partenaires dans chacune des sphères professionnelles et personnel-
les, et (4) perçoit la disponibilité de son énergie en fonction de son engagement à
l’égard des activités professionnelles ou personnelles. Ces quatre facteurs sont suppo-
sés améliorer l’engagement de l’individu dans un de ses rôles. Cet engagement se tra-
duit par du plaisir à mener à bien un travail, par de la loyauté à l’égard de son
partenaire, par l’anticipation des récompenses et par l’évitement des sanctions.
2. Distinctions conceptuelles
Greenhaus et Powell (sous presse) ont défini l’enrichissement travail-famille comme,
« la mesure avec laquelle les expériences dans un rôle améliorent la qualité de vie
dans l’autre rôle » (p. 6). Carlson, Kacmar, Wayne et Grzywacz (2006) ont noté que
cet enrichissement est fondé sur le concept d’entraînement positif entre le travail et
la famille, qui fait référence au transfert de facteurs tels que les humeurs, les compé-
tences, les valeurs, et les comportements d’un domaine vers l’autre, de sorte que les
deux domaines deviennent similaires (Rothbard, 2001). L’enrichissement et l’entraîne-
ment positif entre le travail et la famille sont deux concepts distincts dans la mesure
où les expériences dans un domaine peuvent être transférées ou avoir des retombées
qui n’améliorent pas toujours la qualité de vie ou les performances dans l’autre
domaine (Carlson et al., 2006). Lorsque l’on souhaite faciliter la relation travail-
famille ou famille-travail, l’engagement dans un domaine produit des résultats qui
améliorent le fonctionnement dans l’autre domaine de sa vie. La différence majeure
entre l’enrichissement et la conciliation est que, alors que la première se focalise sur
les améliorations des performances individuelles dans un rôle donné (à savoir en tant
qu’employé ou parent), la seconde insiste sur les améliorations dans le fonctionne-
ment du système (à savoir la famille ou le groupe de travail dans leur ensemble). Tou-
tefois, l’enrichissement et la conciliation travail-famille ont été opérationnalisés de
façon similaire dans les recherches empiriques (Greenhaus et Powell, sous presse) et
Enrichissement et conciliation du lien entre le travail et la famille 193
sont utilisés de manière interchangeable dans la plupart des travaux. Nous procéde-
rons à l’identique dans la présente revue de littérature.
Concepts Définitions
Conflit travail-famille Type de conflit inter-rôle pour lequel « la participation dans le rôle familial est rendue plus diffi-
cile à cause de son implication dans un rôle professionnel » (Greenhaus et Beutell, 1985,
p. 77).
Conflit famille-travail Type de conflit inter-rôle pour lequel « la participation dans le rôle professionnel est rendue plus
difficile à cause de son implication dans un rôle familial » (Greenhaus et Beutell, 1985,
p. 77).
Enrichissement travail-famille « L’amélioration dans un rôle conduit à améliorer la qualité de vie dans un autre rôle »
Enrichissement famille-travail (Greenhaus et Powell, sous presse, p. 6).
L’enrichissement famille-travail ce centre sur les améliorations des performances liées à son
rôle.
Conciliation travail-famille « L’implication au travail (ou à la maison) est facilitée grâce aux expériences, compétences et
Conciliation famille-travail opportunités développées à la maison (ou au travail) » (Frone, 2003, p. 145).
La conciliation travail-famille met l’accent sur les améliorations du processus ou du système.
3. Revue de littérature
sées différemment selon les domaines et que les concepts de conflit et de conciliation
travail-famille sont en effet distincts. Ces résultats ont été également obtenus dans
diverses autres études (Aryee, Srinivas et Hwee, 2005 ; Butler, Grzywacz, Bass et Lin-
ney, 2005 ; Kirchmeyer, 1992). Par exemple, Voyandoff (2004) a montré que, alors que
les exigences tendent à prédire du conflit dans l’interface travail-famille, les ressour-
ces tendent au contraire à encourager le processus de conciliation.
étude plus récente de 473 membres sélectionnés au hasard dans les Forces Armées
Canadiennes, Leiter, Clark, et Durup (1994) ont trouvé que le modèle théorique anti-
cipé entre le sexe et le stress au travail, mesuré avec le Maslach Burnout Inventory,
conduit à de meilleurs ajustements aux données que d’autres modèles alternatifs.
Tout particulièrement, les résultats de la MANOVA indiquent que les différences entre
les hommes et les femmes sont significatives pour la fatigue émotionnelle, les symp-
tômes psychosomatiques, la réalisation personnelle, le soutien du superviseur, et la
gestion du stress. Les résultats obtenus avec LISREL à partir de plusieurs échantillons
indiquent que les relations avec les pairs (soutien et cohésion entre collègues) et la
gestion du stress ont des rôles fondamentaux dans la détermination de la conciliation
travail-famille chez la femme, mais pas chez l’homme.
Toutefois, et de façon plus générale, plusieurs chercheurs ont été incapables
de trouver des différences de sexe dans l’importance et la direction des relations entre
les facteurs de stress, l’interférence travail-famille, les conséquences spécifiques à un
domaine, et les conséquences générales telles que la satisfaction à l’égard de sa vie
(Bedeian, Burke, et Moffett, 1988 ; Frone, Russell, et Cooper, 1992 ; Rice, Frone, et
McFarlin, 1992). Par exemple, dans leur étude menée auprès de 119 hommes et
119 femmes, Parasuraman, Greenhaus, et Granrose (1991) établissent que les facteurs
de stress au travail, le soutien au travail, le soutien de l’épouse, et le conflit travail-
famille prédisent la satisfaction au travail avec approximativement la même force
pour les hommes que pour les femmes. Ils arrivent aussi à la conclusion que les fac-
teurs de stress familiaux prédisent la satisfaction à l’égard de la famille avec exacte-
ment la même force pour les hommes et pour les femmes.
D’autres résultats contradictoires sur les différences liées au sexe ont été trou-
vés dans les travaux sur la conciliation travail-famille. Par exemple, Grzywacz et Marks
(2000) ont établi qu’il n’y a aucune différence significative dans les scores moyens de
conciliation entre les hommes et les femmes, quelle que soit la direction de la conci-
liation (travail-famille ou famille-travail). Toutefois, Aryee et al. (2005) arrivent à la
conclusion inverse. Ils trouvent que l’optimisme (en tant que ressource de nature
individuelle) et l’engagement dans le travail ont un impact plus fort sur la facilitation
famille-travail pour les hommes que pour les femmes. Quand on connaît l’importance
de la confiance en soi dans la construction de l’optimisme, on peut penser que les
hommes développent des attentes positives et gèrent mieux les situations de conflit,
conduisant à une meilleure conciliation. Le fait que de telles relations aient été trou-
vées pour la conciliation famille-travail et non pour la conciliation travail-famille
suggère que les hommes exercent plus de discrétion dans la sphère familiale en Inde
que ne le font les femmes. Les chercheurs en ont conclu que la conciliation famille-
travail dépend des attentes liées aux rôles traditionnels des deux sexes, alors que le
conflit travail-famille est sensible aux attentes liées aux rôles modernes des deux
sexes (attentes centrées sur les valeurs et les normes égalitaires).
Rothbard (2001) considère que des différences liées au sexe peuvent être
constatées si l’on teste les processus d’enrichissement et d’appauvrissement de
l’interface travail-famille. Ses résultats tirés d’un échantillon d’employés d’une grande
université publique révèlent que la perte d’énergie (vécue comme moins d’attention
portée à son travail) se produit plus souvent chez les femmes depuis la vie profes-
sionnelle vers la vie familiale. Une explication possible de ce résultat est que dans les
Enrichissement et conciliation du lien entre le travail et la famille 199
cultures occidentales, il y a une plus grande séparation entre les problèmes liés à la
famille et au travail. Sachant que les émotions négatives provenant de la maison sont
plus intenses que celles issues du travail, les femmes et les hommes adoptent diffé-
rentes stratégies pour gérer leur stress. Les femmes qui vivent des émotions négatives
dans leur famille sont plus engagées dans leur emploi (compensation de rôle), un
phénomène que Hochschild (1997) a découvert dans son analyse qualitative sur
l’équilibre travail-famille. À l’opposé, les hommes séparent leur engagement familial
et professionnel, de telle sorte qu’aucun lien n’existe entre les deux domaines (seg-
mentation de rôle), résultat qui a également été trouvé par Hochschild.
De façon similaire, et en cohérence avec les résultats d’Aryee et al. (2005),
Rothbard (2001) a constaté qu’il existe des différences de sexe dans l’enrichissement
travail-famille. Alors que chez les femmes l’enrichissement se produit depuis la famille
vers le travail, chez les hommes il se produit dans la direction opposée, c’est-à-dire
depuis le travail vers la famille. À nouveau, ces asymétries peuvent s’expliquer par des
normes culturelles différentes rattachées au rôle de chaque sexe. Sachant que les
frontières du travail et de la famille sont plus perméables chez les femmes que chez
les hommes (cf. Clark, 2000), il est moins acceptable pour ces derniers de faire part
de leurs problèmes familiaux au travail. Les normes qui sont à la fois culturelles et
organisationnelles encouragent une plus grande segmentation de rôle chez les hom-
mes, ce qui est aussi considéré comme un moyen pour gérer les déséquilibres entre le
travail et la famille (Hochschild, 1997). D’après la théorie de la conservation des res-
sources, les différences de rôle liées au genre supposent que les hommes et les fem-
mes perçoivent et utilisent les ressources différemment. Alors que les ressources
semblent plus transposables de la sphère familiale vers la sphère professionnelle pour
les femmes, pour les hommes, les ressources sont séparées de sorte que les conflits
entre les deux domaines sont gérés séparément.
Les études mentionnées dans cette revue de littérature se sont centrées jusqu’alors
sur l’individu comme unité d’analyse. Comme l’ont affirmé Guerts et Demerouti
(2003), c’est une limite importante dans la littérature sur le lien entre le travail et la
famille, et davantage de recherches sont nécessaires sur les effets croisés de l’épouse
ou du conjoint, et vice-versa. Ces auteurs ont affirmé que le couple ou la famille
devraient être l’unité d’étude puisque ce qui se produit chez le conjoint est suscepti-
ble d’affecter le bien-être et l’adaptation émotionnelle du partenaire et des autres
membres de la famille. À partir des travaux sur l’épuisement professionnel, nous avons
identifié quelques études qui ont porté sur l’impact des effets combinés et croisés du
conjoint sur l’autre partenaire et sur les enfants. L’épuisement professionnel est la
variable finale principale dans ces études, et les antécédents étudiés sont très pro-
ches du conflit et de la conciliation travail-famille (Eby et al., 2005).
Enrichissement et conciliation du lien entre le travail et la famille 201
Dans une étude réalisée auprès d’officiers de police, Johnson, Todd et Subra-
manian (2005) ont découvert que les excès d’autoritarisme (i.e., appliquer des stan-
dards du travail à l’environnement familial de manière rigide) servent de variable
médiatrice dans la relation entre l’épuisement au travail et la violence de l’époux, et
prédisent directement la violence de l’époux. Esposito (1990) a aussi mis en avant les
débordements de l’épuisement des policiers sur leurs réactions avec leurs enfants. En
outre, le manque d’accomplissement personnel au travail est associé à une perte de la
cohésion familiale, d’après les perceptions des enfants adolescents des officiers de
police.
Les tensions au travail vécues par l’époux nuisent aussi au bien-être de son
conjoint à cause des effets de contagion (Westman et Etzion, 1995). Dans une recher-
che empirique sur les officiers militaires de combat et leurs épouses, Westman et
Etzion (1995) ont trouvé que le degré de contrôle et d’épuisement des maris est relié
aux mêmes variables chez leurs femmes qui, en retour, influencent les niveaux de
contrôle et d’épuisement des maris. En d’autres termes, l’effet de contagion de la ten-
sion émotionnelle se propage dans les deux directions. Egalement, Beehr, Johnson, et
Nieva (1995) ont mis en évidence que lorsque les officiers de police utilisent la reli-
gion comme stratégie de gestion du stress, la satisfaction de leurs épouses relative-
ment à leur affectation professionnelle s’améliore et les niveaux d’alcoolisme et de
stress diminuent. La religion apparaît ici comme un atout bénéfique aux deux époux.
De même, quand les épouses utilisent la religion pour gérer leur stress, leur niveau de
stress et de fatigue émotionnelle diminue, tout autant que celui des officiers de
police. Ainsi, l’usage de la religion par les épouses est lui aussi profitable aux deux
partenaires (Beehr et al., 1995).
En revenant à la théorie de la conservation des ressources, la gestion du stress
est une ressource importante pour faciliter l’interaction famille-travail, et cette res-
source est transposable de l’épouse au conjoint, et vice-versa. Ceci rejoint les travaux
de Grzywacz et Mark (2000) et d’Aryee et al. (2005) qui montrent que le soutien social
de la famille est associé à la conciliation famille-travail. De façon très intéressante, le
soutien de la famille n’est pas relié aux trois autres conséquences de l’équilibre tra-
vail-famille (à savoir, le conflit famille-travail et travail-famille, et la conciliation tra-
vail-famille), suggérant que l’adaptation positive du conjoint devient une ressource
sociale qui peut être exploitée au travail par l’époux.
4. Discussion
Cet état de l’art souligne l’intérêt naissant des chercheurs pour l’enrichissement et la
conciliation dans le cadre plus vaste des travaux sur l’équilibre travail-famille (Frone,
2003 ; Lewis et Cooper, 1999). Un thème central qui a été couvert dans cette revue de
littérature est le rôle que les ressources jouent en améliorant la conciliation travail-
famille et famille-travail. Plusieurs implications pour les chercheurs et les praticiens
apparaissent à l’issue de ces quelques pages.
202 Les enjeux de carrière
qui ont consacré plus de temps à leur famille qu’à leur travail, obtiennent des scores
de qualité de vie supérieurs à ceux qui ont passé autant de temps dans les deux
domaines. Les individus « équilibrés », en retour, mentionnent des scores plus élevés
de qualité de vie que ceux qui ont consacré plus de temps au travail qu’à leur famille.
Ces résultats ne sont pas surprenants quand on sait que, dans les relations d’emploi
actuelles, les employés recherchent de plus en plus d’équilibre, de temps et d’énergie
à consacrer aux activités non professionnelles (Lewis et Cooper, 1999). Les employés
demandent plus de flexibilité, dans un contexte de moindre sécurité d’emploi, de
changements accrus d’orientation à mi-carrière, et de nouvelles possibilités de défis
pour les couples à double carrière (Guerts et Desmerouti, 2003 ; Hochschild, 1997).
dans une entreprise qui prétendait être avant-gardiste en matière de politique fami-
liale, qu’ils ne l’auraient éprouvé dans une organisation classique.
La leçon est claire. Les ressources humaines devraient continuer à être des
atouts majeurs pour relever les défis des entreprises, et les programmes de soutien à
l’équilibre travail-famille apparaissent nécessaires pour répondre à cet objectif (Lewis
et Cooper, 1999). En donnant à ces programmes la priorité numéro un, les organisa-
tions peuvent non seulement enrichir la qualité de vie des employés, mais aussi amé-
liorer leur propre efficacité. À long terme, les deux parties ont tout à y gagner.
Chapitre 7
Introduction
4 Les Femmes. Portrait social. Collection Contours et Caractères, INSEE et Service des Droits des
Femmes, 1995.
Les femmes et le plafond de verre 209
Finalement, les barrières rencontrées par les femmes dans leur progression ont
plusieurs origines et proviennent de combinaisons « malheureuses » diverses. Entre
les règles formelles et les décisions concrètes, l’univers des entreprises reste essen-
tiellement masculin. Il reflète une réalité aux valeurs sociales et culturelles dominan-
tes. Les décisions de promotion reposent sur des exigences implicitement masculines.
Dans ce sens, l’entreprise serait, comme l’ont montré Bourdieu et Passeron pour
l’école dans les ouvrages Les Héritiers (1964) ou La Reproduction (1970), une institu-
tion qui reproduit les rapports sociaux de domination. La reproduction s’effectue par
la généralisation d’un système de valeurs et d’idéaux collectifs qui définissent dans
l’entreprise quelles sont les compétences désirables, puis leur mode de traitement à
travers des dispositifs de gestion et d’organisation.
reproduction « homo-sexuel », et les femmes sont ainsi exclues parce qu’elles ont des
caractéristiques sociales différentes. Kanter (1977) souligne le fait que l’absence
d’opportunités d’avancement incite les femmes à adopter des attitudes défavorables à
leur promotion, comme le désintérêt pour les postes élevés. Ce serait la rareté et non
la féminité en soi qui façonnerait l’environnement professionnel des femmes dans les
sphères de management à prédominance masculine. Cette rareté des femmes cadres
tend à créer trois phénomènes :
1. La visibilité : quand des individus représentent une faible proportion numéri-
que dans un groupe, ils cristallisent alors une plus grande part d’attention que
les autres membres du groupe. La visibilité tend à créer une pression à être
performant. Comme la femme est minoritaire, tous ses actes sont chargés de
conséquences symboliques car elle représente de ce fait toutes les femmes, et
non juste elle seule. Les femmes cadres se retrouvent face au problème de bien
faire sans trop en faire.
2. Le contraste : les personnes appartenant à un groupe majoritaire ont tendance
à exagérer leurs différences avec les personnes qui sont en minorité, ce qui
impliquerait pour les personnes ayant un statut non conforme comme les fem-
mes cadres, des échanges très limités avec les autres membres et des tendan-
ces à être isolées. En dehors d’occasions formelles, les femmes ont moins
d’interaction avec les hommes, ce qui favorise leur isolement.
3. L’assimilation : elle vise à utiliser des stéréotypes pour désigner les personnes
minoritaires. Ainsi, les femmes cadres ne sont jamais vues pour ce qu’elles
sont, mais sont enfermées dans certains rôles qui leur sont désignés et qui ne
les avantagent pas toujours.
Kanter recommande des changements dans le fonctionnement des organisa-
tions afin de favoriser l’acceptation des minorités. Une répartition numérique plus
égalitaire modifierait le comportement des femmes. Le poids critique à atteindre est
estimé à 35 % de femmes en position de cadres. Au-dessous de ce pourcentage, les
personnes minoritaires auraient des difficultés à exprimer leur spécificité et à se dis-
socier des stéréotypes associés à leur groupe.
Pigeyre (1999) a mené une recherche dont la problématique principale porte
sur la carrière et l’analyse des mécanismes mis en œuvre à l’intérieur de l’organisation
pour créer une situation de contraste entre les hommes et les femmes. Son étude a
permis d’analyser les parcours d’une dizaine de femmes exerçant des fonctions de
direction. Elle montre que les carrières des femmes qui atteignent les plus hautes
fonctions sont vues d’une part comme un compromis à la fois fragile et audacieux, et
d’autre part, comme un compromis en marge des règles de gestion. Pigeyre (1999)
définit deux orientations séparées pour les approches habituelles de la carrière : les
approches dites « objectives » qui mettent l’accent sur des éléments contextuels
extérieurs à l’individu, et les approches dites « subjectives », centrées sur l’individu,
mettant l’accent sur les représentations que les individus ont de leurs propres capaci-
tés et compétences, ainsi que les intérêts et valeurs professionnelles.
Ces approches, bien qu’éclairantes, semblent réductrices parce qu’« elles
n’interrogent pas les mécanismes de gestion ni les pratiques, conscientes ou incons-
cientes qui, au sein des organisations favorisent ou au contraire gênent les femmes
Les femmes et le plafond de verre 215
dans leur accès à des fonctions de direction » (Pigeyre, 1999). Les apports de cette
approche privilégiée par Pigeyre, manifestent qu’il est indispensable de se tourner
vers l’intérieur de l’organisation, ses structures et son fonctionnement, pour tenter de
comprendre où et comment se prennent des séries de décisions d’affectation des indi-
vidus aux emplois qui, au bout du compte, se font au détriment des femmes.
L’argument central de cette théorie est que la situation des femmes dans les
organisations est affectée conjointement par leur sexe et par la structure de l’organi-
sation. Cette théorie fournit un cadre meilleur pour l’analyse des organisations, parce
qu’elle considère les statuts des hommes et des femmes dans les organisations en
tenant compte du contexte organisationnel et sociétal qui font émerger les différen-
ces ou les égalités, ce que nous avons schématisé dans la figure 7.1. Au lieu d’affir-
mer que les femmes sont meilleures que les hommes ou que les hommes sont
meilleurs que les femmes, propos de l’approche centrée sur le genre, ou que les orga-
nisations ont particulièrement besoin de changer, ce qui est l’argument central de
l’approche organisationnelle, l’approche GOS suggère que les gens, les organisations,
les rôles et les sociétés changent en réponse aux changements environnementaux à
216 Les enjeux de carrière
des rythmes différents (Parker et Fagenson, 1994). Le fait est qu’il existe des rythmes
et des vitesses différentes qui pourraient expliquer pourquoi le progrès envers l’éga-
lité managériale en faveur des femmes est différent à travers le monde.
Une organisation qui adopterait l’approche GOS en viendrait à considérer
l’objectif d’équité managériale pour les femmes comme la quotité d’un changement
systémique, qui nécessite une certaine adaptabilité des membres, de la structure, de
la stratégie et de la vision de l’organisation. Cela suggère un progrès qui ne résulte
pas d’une action singulière, mais d’une interaction de forces sociales, politiques, cul-
turelles et organisationnelles. Cette approche affirme ainsi que la prise en considéra-
tion du contexte de l’organisation comme un concept plus élargi que la structure du
pouvoir, est plus pertinente pour l’analyse. Le contexte de l’organisation comprend
des facteurs tels que la culture de l’organisation, son histoire, son idéologie et sa
politique, aussi bien que sa structure. Selon Fagenson (1990), plusieurs exemples de
situations illustrent pourquoi les femmes ont de la difficulté à accéder à des postes de
haut management :
1. l’effet dévastateur d’un procès en discrimination qu’aurait connu une compa-
gnie (son histoire) ;
2. une croyance organisationnelle que certains individus devraient être promus
en premier car ils possèdent des compétences spécifiques comme les anciens
militaires (les préjugés) ;
3. une culture paternaliste qui utilise les performances individuelles (comme cel-
les démontrées sur le terrain de golf) comme base de promotion. En d’autres
termes, il s’agirait d’une certaine culture basée sur le favoritisme des hommes
complices (culture et politique).
Donc, cette approche suggère un troisième facteur, non évoqué par les deux
autres approches influençant le comportement des femmes et leurs aptitudes à
atteindre les nivaux élevés de la hiérarchie : le système social et institutionnel dans
lequel l’organisation est située. Par exemple, l’« affirmative action » aux États-Unis,
ou les lois sur la maternité, affectent la façon avec laquelle les femmes sont considé-
rées et traitées dans les organisations. Ces facteurs peuvent, à terme, affecter et être
affectés par les attitudes, les comportements et les cognitions que les femmes déve-
loppent envers leur travail et leur organisation.
2005 ; Powell et Mainiero, 1992 ; Fagenson, 1990 ; Gallos, 1989 ; Marshall, 1989 ;
Larwood et Gutek, 1987).
Larwood et Gutek (1987) affirment que les carrières des femmes sont et reste-
ront vraisemblablement différentes de celles des hommes dans la mesure où les atten-
tes des femmes et des hommes vis-à-vis de la carrière sont différentes. Gallos (1989)
met également en évidence les raisons pour lesquelles le développement de carrière
des femmes est singulièrement différent de celui des hommes. Elle argumente en
affirmant que c’est en utilisant les standards masculins de carrière et de réussite de
carrière, que l’on peut considérer que les carrières de femmes qui ont choisi de favori-
ser l’équilibre entre leur vie professionnelle et privée, ne sont pas réussies. L’auteur
pointe les différences profondes de perspectives, de choix, de priorités et de modèles
de carrière des femmes, influencées par les représentations culturelles, les opportuni-
tés de carrière, les contraintes maritales, liées à la naissance des enfants et aux
demandes familiales plus généralement. Ce sont ces différences de perspective que
nous allons étudier à présent, à travers le sentiment de réussite professionnelle tel
que défini et vécu par les femmes.
Études Conclusions
Stewart et Gudykunst (1982) Il y a des différences dans le déroulement de carrière et dans les prédicteurs de carrière des hom-
mes et des femmes cadres. Pour réussir, les femmes doivent percevoir l’importance du système
formel et informel de promotion.
Stroh, Brett et Reilly (1992) Même lorsque les femmes suivent un modèle de carrière masculin, leur progression en terme de
carrière est moindre, ce qui pose la question de savoir pourquoi les femmes devraient continuer à
le suivre. Les organisations devraient donc s’interroger sur leurs comportements pour ne pas les
démotiver.
Chênevert et Tremblay (1998) Les variables prédictives du succès dans la carrière sont différentes pour les hommes et les fem-
mes cadres, ce qui rend nécessaire de construire des modèles de carrière différents et de permet-
tre ainsi aux organisations d’adopter des politiques de ressources humaines adaptées au sexe.
Chênevert et Tremblay (2002) La variable genre ne peut être éliminée pour rendre compte du salaire et du niveau hiérarchique
atteint. L’existence d’une possible discrimination dans les entreprises canadiennes ne peut pas
être niée. Il faut des modèles de carrière différents pour les hommes et les femmes cadres et les
entreprises devraient adopter des politiques spécifiques de gestion de carrière en fonction du
sexe.
Tharenou, Latimer et Conroy Les auteurs confirment les théories selon lesquelles l’avancement des femmes résulte d’interac-
(1994) tions de facteurs personnels et situationnels. Les femmes ont besoin de soutien organisationnel
pour être encouragées à suivre des formations continues et réduire le poids des responsabilités
domestiques.
Tharenou et Conroy (1994) Les variables centrées sur la situation sont plus reliées à l’avancement managérial des femmes
que celles relatives à la personne. Dans l’ensemble, l’avancement des hommes et des femmes
cadres est prédit par les mêmes variables, même si l’avancement des hommes est mieux expli-
qué.
Tharenou (2001) Après le capital humain et les opportunités de carrière, les aspirations à devenir cadre et la mascu-
linité sont les prédicteurs les plus importants pour l’avancement managérial. Au premier niveau du
management, une hiérarchie masculine est un frein à la carrière des femmes. Les encourage-
ments à faire carrière prédisent plus l’avancement des femmes aux plus hauts niveaux de mana-
gement. Par conséquent, les organisations doivent veiller à adopter des politiques d’action
positive pour contrecarrer le poids d’une hiérarchie mâle et créer un climat favorable aux femmes.
TABLEAU 7.1 – La réussite de carrière objective des femmes et des hommes cadres :
conclusions des principales études empiriques
Source : Landrieux-Kartochian, 2004, pp. 74-83.
(1977) et Crosby (1982) sont le plus fréquemment mobilisées (Saba et Lemire, 2004).
Selon Davis (1959), les femmes ayant tendance à se comparer aux autres femmes plu-
tôt qu’aux hommes quand elles évoluent dans un environnement fortement masculi-
nisé, se montrent satisfaites de leur carrière car elles effectuent une comparaison
interne. C’est lorsqu’elles comparent leur carrière à celle des hommes qu’elles peuvent
alors se sentir insatisfaites et en conséquence, ne pas attendre un niveau de réussite
de carrière équivalent à celui des hommes. Selon la théorie de Kanter (1977), les fem-
mes, compte tenu de leur faible nombre dans les niveaux les plus élevés de la hiérar-
chie, rencontrent des contraintes au sein des organisations qui les empêchent de
connaître une réussite de carrière objective équivalente à celle des hommes. Cons-
cientes de cet état de fait, les femmes adoptent une conception interne de la réussite
de carrière qui les empêchent d’être insatisfaites. Enfin, Crosby (1982) avance que
c’est parce que les femmes ont des objectifs en termes de responsabilités moins
importants que ceux des hommes, que leur moindre réussite de carrière objective
n’entraîne pas d’insatisfaction. Cette hypothèse est issue de la « relative deprivation
theory ».
Au-delà de la perception de la réussite de carrière, c’est la question de la con-
ception même de la réussite de carrière par les femmes qui est posée. Ainsi, il appa-
raît que les femmes conçoivent davantage que les hommes, la réussite de carrière
comme un processus de développement personnel (Hennig et Jardim, 1978 ; Nichol-
son et West, 1988) qui sous-entend un travail intéressant et des défis (Asplund,
1988 ; Marshall, 1984) et la possibilité de concilier vie professionnelle et vie privée
(Powell et Maniero, 1992). Nous pouvons également citer le travail récent de Sturges
(1999) qui, à travers une approche qualitative, s’est intéressée aux conceptions indi-
viduelles de la réussite de carrière d’un échantillon de cadres hommes et femmes et
qui met également en évidence que les femmes seraient moins enclines que les hom-
mes à définir le succès de carrière en termes hiérarchique ou financier et davantage
en termes d’accomplissement personnel, de réalisation de soi et de reconnaissance
personnelle. Ce résultat n’est que partiellement confirmé dans une étude de Saba et
Lemire (2004), qui montre que le salaire, le nombre de promotions et le niveau de
poste, influencent autant la satisfaction de carrière des femmes que celle des hom-
mes. Nous pouvons retenir de cela que la question des critères retenus par les femmes
pour évaluer leur réussite de carrière mérite encore largement d’être étudiée. Comme
le suggèrent Arthur et al. (2005), le recours à des approches qualitatives peut consti-
tuer une méthodologie de recherche particulièrement efficace et qui a jusque-là été
largement négligée.
La carrière au féminin
Statut plus égalitaire mais des carrières – Diplômes techniques ou – Savoir suivre son patron et avoir sa
différentes : postes d’assistantes, postes universitaires confiance
d’études, postes fonctionnels – 25- 40 ans – Vous aurez des difficultés pour
repartir vers une carrière
opérationnelle
– Chef de produit ? Difficile
– Faire de la route ? Impossible
Postes dans des fonctions nouvelles et – Autodidactes et/ou diplômes – Passion et curiosité
dans des secteurs nouveaux. Publicité, universitaires – Sortir du stade idiot de l’assistante
marketing dans des secteurs – 25-35 ans – Y aller à l’intuition… et au culot
« féminins » – La stratégie du grignotage
La carrière au féminin
Postes dans des fonctions traditionnelle- – Diplômes universitaires – Choisir une entreprise qui fournira
ment occupées par des hommes. Ven- – 25-30 ans un tremplin pour la carrière
tes, marketing dans divers secteurs – Savoir ce qu’on veut
industriels – Ne pas se laisser enfermer
4. Conclusion
Pourquoi s’intéresser à la carrière des femmes cadres et au fameux « plafond de
verre » ? Tout au long de cette partie nous avons tenté de donner un éclairage théori-
que sur les barrières qui limitent l’ascension hiérarchique des femmes. Le contrôle et
la détection de ces barrières permettraient certainement une présence plus active des
femmes aux hauts niveaux de management.
Le foisonnement de recherches, d’articles, d’interviews, d’émissions et de
reportages contribue au développement d’une « conscience collective » (Yankelovich
et Immerwahr, 1994) de la situation pour que les individus, les organisations se sai-
sissent réellement de la question, ajustent leurs fonctionnements et leurs stratégies
pour dépasser leur simple consentement intellectuel (l’admission de l’inégalité). Dans
le souci de contribuer à faire avancer les recherches sur la place des femmes dans les
entreprises, il serait intéressant de faire parler les femmes. Il manque certainement
des recherches qualitatives sur les femmes cadres, pour cerner les stratégies d’accom-
modation ou d’évolution dans les entreprises (signalons à ce sujet les travaux réalisés
par Laufer depuis les années 1970 et par Landrieux-Kartochian, Belghiti, Bastid ou
Bender et Pigeyre plus récemment). Il serait également pertinent d’effectuer des étu-
des qui s’appuient sur les typologies de carrière de Laufer (1982) ou de Marshall
(1993). Entreprendre des études qualitatives auprès des responsables des ressources
humaines, serait certainement pertinent pour sonder de manière plus fine les élé-
ments de prise de décision qui conduisent à définir les orientations et les pratiques
de promotion.
Une autre voie de recherche intéressante serait d’évaluer de manière approfon-
die les effets de certaines pratiques de gestion des ressources humaines sur le succès
de carrière des femmes. Des recherches relatives aux effets de la flexibilité des horai-
res de travail sur les cadres qui vivent une situation de conflit travail/famille, peuvent
apporter des éléments de recommandations aux responsables de ressources humaines
désireux de créer un climat professionnel accueillant pour leurs employés. Les voies
de recherches et les problématiques soulevées par la question du plafond de verre
sont loin d’être listées, il reste tant à « chercher et à comprendre », comme le dit si
bien Lahire (2001, p. 10) : « Si le monde social traitait indifféremment les individus
des deux sexes, les sciences sociales n’auraient rien à dire à leur sujet. »
Chapitre 8
Introduction
Les recherches sur la gestion des carrières portent traditionnellement sur les modali-
tés de progression, les types de carrières ou les méthodes à mettre en œuvre pour
améliorer l’adaptation entre l’individu et l’organisation. Les nouvelles approches intè-
grent de plus en plus le ressenti de l’individu au cours de sa carrière : quelles difficul-
tés va-t-il éprouver ? Comment s’adaptera-t-il aux différentes phases de sa carrière ?
Comment vivra-t-il sa fin de carrière ? La réponse à cette dernière question n’est pas
aussi simple qu’on pourrait le penser. Si la fin officielle de la carrière en entreprise est
marquée par la date de la retraite, les salariés considèrent parfois que leur carrière est
terminée lorsqu’ils pensent ne plus pouvoir évoluer et qu’ils se sentent plafonnés.
Kets de Vries et Miller (1985) relient le cycle de vie des individus au chemine-
ment de leur carrière. Ils considèrent que, lorsqu’ils atteignent la quarantaine, ils sont
souvent au maximum de leur compétence et se voient rarement offrir de nouvelles
promotions. Ils se sentent parfois dépassés par les nouvelles générations qui maîtri-
sent mieux les nouvelles techniques. Des difficultés familiales sont fréquentes à cet
âge, de même que quelques ennuis de santé. La crise de la quarantaine est alors sou-
vent une période stressante et anxiogène. Hall et Goodale (1986) définissent aussi la
période de mi-carrière comme une phase de maintien, caractérisée par un plafonne-
ment de carrière, mais ils considèrent que cette période peut aussi apporter un senti-
ment d’accomplissement et de réalisation. Enfin, dans une période de retrait, ou de
désengagement, la personne commence à s’investir dans d’autres activités, à préparer
sa retraite, et elle s’investit moins dans son travail. Elle pourra se satisfaire du chemin
parcouru ou être amère à cet égard et avoir du mal à abandonner des activités qui lui
tenaient à cœur. Hall et Goodale soulignent toutefois que ce schéma type des étapes
de carrière peut faire l’objet de nombreuses variantes : lorsque les gens changent
d’orientation, de domaine d’activité, ils peuvent passer plusieurs fois par ces différen-
tes phases. Certains progressent en permanence et ne se trouvent jamais plafonnés,
alors que d’autres le sont très tôt. La perspective des carrières protéennes (Hall,
1976, 1996) suggère que l’évolution de la carrière se fait plutôt de façon récursive à
travers plusieurs cycles de progression-stagnation. Chaque période de stagnation
pourra apparaître comme la fin d’une évolution professionnelle.
Le concept de plafonnement (ou plateau) de carrière correspond à cette idée
de stagnation professionnelle par opposition avec celle d’évolution de carrière. Deux
définitions distinctes mais complémentaires sont proposées dans la littérature selon
l’approche temporelle considérée : une approche tournée vers le passé considère
qu’une personne est plafonnée lorsqu’elle est restée longtemps dans la même situa-
tion sans évoluer. Une approche tournée vers l’avenir définit le plafonnement comme
le sentiment de blocage d’une personne qui pense ne plus pouvoir évoluer. Nous nous
intéresserons plutôt ici à cette orientation fondée sur le ressenti individuel par rap-
port à la disparition de perspectives d’évolution. Dans une première partie, nous abor-
derons donc d’abord la question de la définition et de la mesure du plafonnement
pour ensuite, dans une deuxième partie, analyser ses déterminants, puis dans une
troisième partie ses conséquences. Enfin, nous conclurons sur l’évolution de la recher-
che et quelques pistes d’approfondissement.
emploi, difficiles à supporter par la plupart des cadres à une période où la norme
devient le cadre mobile.
L’article phare dans ce domaine est probablement celui de Ference, Stoner et
Warren qui, en 1977, définissent la notion de « plateau » de carrière comme le
moment dans la carrière d’un individu où la probabilité de progression hiérarchique
s’avère très faible. De nombreux auteurs comme Feldman et Weitz (1988) ont repris
cette définition. Veiga (1981), puis d’autres auteurs comme Stout, Slocum et Cron
(1988) ou Choy et Savery (1998) ont ensuite élargi la notion en définissant le plafon-
nement de carrière comme l’absence de mouvement à la fois vertical et latéral à l’inté-
rieur de l’organisation, dépassant ainsi la structure linéaire purement hiérarchique
incluse dans les premières définitions du construit. Les travaux plus récents (Bard-
wick, 1986 ; Palmero et al., 2001) franchissent même les frontières de l’organisation
pour analyser les différentes formes de plafonnement.
Métier Organisation
Cadre (filière, profession) (entreprise, groupe)
d’analyse Marché du travail Travail et hors travail
(employabilité externe) (incluant extra-professionnel, loisirs…)
Absolu Relatif
Référence
(même référence pour tous) (selon la population)
Cette grille d’analyse (tableau 8.1) permet de mieux situer les différentes for-
mes de plafonnement de carrière évoquées dans la littérature. Sans revenir sur toutes
ces formes, il est important de souligner l’apport pour les recherches sur le plafonne-
ment des concepts de plafonnement salarial, professionnel et externe. Le plafonne-
ment salarial est défini comme l’atteinte ou la perception d’avoir atteint le maximum
de rémunération dans son échelle salariale. Alors que ce construit était évoqué
jusqu’à récemment de façon plus théorique, Tremblay, Wils et Lacombe (1996) l’ont
opérationnalisé de façon pratique en proposant des instruments de mesure objective
et subjective.
Chang Boon Lee (2003) évoque quant à lui la notion de plafonnement profes-
sionnel. Cette forme de plafonnement renvoie au fait de ne plus progresser profession-
nellement, c’est-à-dire de ne plus être en mesure de développer de nouvelles
compétences pour se tenir à jour dans sa profession, quelle que soit l’entreprise dans
laquelle on l’exerce. Comme le plafonnement de contenu, le plafonnement profession-
nel cible les possibilités d’apprentissage pour l’individu. C’est au niveau du cadre
d’analyse que ces deux formes diffèrent. Alors que le plafonnement de contenu est
généralement conceptualisé dans les limites de l’organisation, le plafonnement pro-
fessionnel a pour cadre d’analyse l’ensemble du marché du travail. Le plafonnement
professionnel peut ainsi être vu comme une évolution du concept de plafonnement de
contenu vers un concept plus large qui s’inscrit dans le courant des nouvelles carriè-
res dites protéennes (Hall, 1996) ou sans frontières (Arthur et Rousseau, 1996) dans
lequel le salarié doit s’adapter en permanence pour conserver son employabilité et
assurer sa sécurité d’emploi.
À l’instar du plafonnement professionnel, le plafonnement externe renvoie à
l’idée de la carrière « transorganisationnelle ». Cette notion, proposée par Palmero,
Roger et Tremblay (2001) et reprise par Tremblay (2005) contribue également à l’évo-
lution du concept de plafonnement de carrière. Le plafonnement externe diffère tou-
tefois du plafonnement professionnel car il fait référence à l’absence d’opportunités
L’individu face au plafonnement de carrière 227
Mesures objectives. Différents indicateurs objectifs sont utilisés pour mesurer le pla-
fonnement structurel et le plafonnement salarial. Alors que l’atteinte du niveau maxi-
mal de l’échelle salariale constitue le seul indicateur objectif de cette dernière forme
de plafonnement, il existe plusieurs indicateurs de plafonnement structurel. Parmi
ceux-ci, l’ancienneté (dans le poste, la fonction ou à un niveau donné) est certaine-
ment le plus utilisé. Les chercheurs qui mesurent le plafonnement par l’ancienneté
utilisent généralement une mesure dichotomique qu’ils construisent en déterminant
228 Les enjeux de carrière
un seuil au-delà duquel le salarié est considéré comme étant plafonné. Ce seuil, sou-
vent plus arbitraire que théorique, varie d’une étude à l’autre. La plupart des cher-
cheurs utilisent un seuil de cinq ans dans l’emploi (McCampbell, 1996 ; Savery, 1990;
Slocum et al., 1985 ; Stout et al., 1988), mais celui-ci peut s’étendre de trois à
quinze ans (Burke, 1989 ; Choy et Savery, 1998 ; Savery et Wingham, 1991).
Le seuil d’ancienneté peut également être déterminé à partir d’un calcul statis-
tique qui tient compte de la moyenne ou de l’écart type de l’ancienneté pour une
population donnée (Gerpott et Domsch, 1987 ; Nachbagauer et Riedl, 2002). Chao
(1990) estime cependant que la prise de conscience de l’individu face à sa situation
de plafonnement se fait par un processus graduel et que la notion de plafonnement de
carrière est mieux captée par des mesures continues que par des mesures dichotomi-
ques. Plusieurs études plus récentes vont dans ce sens et utilisent le nombre d’années
d’ancienneté comme mesure du degré de plafonnement.
Dans une moindre mesure, l’âge est également pris en compte dans la mesure
du plafonnement structurel, non pas comme un indicateur absolu, mais conjointe-
ment avec d’autres variables. Les mesures d’Evans et Gilbert (1984), de Nicholson
(1993) ou de Veiga (1981) par exemple combinent l’âge avec l’ancienneté dans le
poste ou avec le niveau du poste occupé par le salarié.
Mesures subjectives. De façon générale, les mesures subjectives utilisées par les
chercheurs s’adressent au salarié qui indique sa perception de sa situation de plafon-
nement. Carnazza et al. (1981), pour obtenir une mesure plus valide, croisent l’éva-
luation du salarié et celle de son employeur mais, dans la plupart des études, seule la
perspective du salarié est prise en compte dans la mesure du plafonnement subjectif.
À l’instar des mesures objectives, il n’existe pas de mesure subjective établie
pour les différentes formes de plafonnement de carrière. Les chercheurs ont plutôt
tendance à construire leur propre mesure de plafonnement, si bien qu’on retrouve
dans la littérature une variété importante de mesures qui diffèrent tant au niveau du
nombre d’items, allant de un à six, que de l’échelle utilisée.
Toutefois, on remarque que parmi les recherches plus récentes, plusieurs
auteurs utilisent les mesures de Milliman (1992) ou en empruntent certains items
pour évaluer le plafonnement structurel et le plafonnement de contenu. Ces mesures
sont formées chacune de six items. La mesure de plafonnement hiérarchique com-
prend des items tels : « mes chances d’avancement dans cette organisation sont
limitées » ; « j’ai atteint un point dans cette organisation où je ne m’attends pas à
progresser davantage » ; « il y a peu de chance que j’obtienne une promotion dans
cette organisation », alors que le plafonnement de contenu est mesuré par des items
comme : « mon emploi est devenu routinier » ; « mon emploi me donne l’opportunité
d’apprendre et de me développer (item inversé) » ; « mon emploi m’offre plusieurs
défis (item inversé) » 2. Les chercheurs qui ont effectué des analyses factorielles à
partir de l’ensemble de ces items concluent tous à l’existence de deux formes distinc-
tes de plafonnement (Allen et al., 1998 ; Allen et al., 1999 ; Lentz, 2004). Ces recher-
ches présentent également des coefficients de fiabilité acceptables pour chacune des
2 Traduction libre.
L’individu face au plafonnement de carrière 229
mesures variant de 0.81 à 0.87 pour le plafonnement structurel et de 0.83 à 0.90 pour
le plafonnement de contenu.
Ces premiers travaux de validation empirique ouvrent la voie vers une harmoni-
sation des mesures adoptées par différents chercheurs pour chacune de ces deux for-
mes de plafonnement. Cette harmonisation permettrait la comparaison entre les
études, ce qui est actuellement très difficile à réaliser. Aussi, des efforts semblables
devraient être développés pour les mesures subjectives de plafonnement externe,
salarial et professionnel. Ces travaux empiriques de validation supposent également
une réflexion théorique sur la distinction entre ces formes de plafonnement et
d’autres concepts voisins. Par exemple, lorsque, dans l’échelle de Meyer et Allen
(1997), le « manque d’alternatives perçues » apparaît comme une des facettes de
l’engagement organisationnel continu, on peut se demander comment la notion de
plafonnement externe se situe par rapport à cette variable.
a déjà cumulé des succès dans sa carrière, il aura moins tendance à plafonner (Forbes,
1987 ; Rosenbaum, 1984 ; Tremblay et Roger, 1993). Ainsi, la réussite dans plusieurs
emplois successifs peut être prise comme un signal de capacité de progression et les
promotions sont attribuées plus fréquemment aux salariés qui ont déjà connu des suc-
cès au cours de leur carrière. Enfin, la réputation qui accompagne souvent cette réus-
site permet d’éviter le plafonnement, aussi bien dans une organisation qu’à l’extérieur
(Fesser et Pelissier-Tanon, 2002).
La figure 8.1 montre que les principaux facteurs individuels qui peuvent affec-
ter le plafonnement de carrière sont également liés entre eux, ce qui rend difficile
l’analyse de leur influence relative.
une situation qu’ils considèrent comme favorable. Certains de ces défenseurs peuvent
être des « bienheureux » que leur entreprise a encouragés à être plus actifs. Cardinal
et Lamoureux suggèrent par exemple de les affecter à des équipes projets, de leur
confier des mandats spéciaux dans l’entreprise ou, temporairement, dans des entrepri-
ses partenaires. Des systèmes de récompenses incitatifs peuvent aussi les encourager
à contribuer activement aux objectifs de l’entreprise et à développer leurs compéten-
ces pour garder une employabilité, au moins interne.
défavorable favorable
oublier certaines personnes qui pourraient rester plafonnées dans leur coin simple-
ment parce qu’elles sont dans une position moins visible que d’autres. Thierry et
Maincent (1980) insistent sur la nécessaire cohérence de ces différents moyens entre
eux et sur leur intégration dans le fonctionnement global de l’entreprise.
4. Conclusion
Comme nous l’avons vu dans ce chapitre, bien que l’étude du phénomène du plafonne-
ment de carrière date de près de cinquante ans, celui-ci suscite toujours l’intérêt des
chercheurs du domaine de la gestion. L’aplanissement des structures hiérarchiques et
les vagues de rationalisation qui ont caractérisé ces dernières années ont eu pour
conséquence de limiter les opportunités de promotion pour les salariés, les condui-
sant à se retrouver plus rapidement en situation de plafonnement structurel. Par
ailleurs, la redéfinition de la carrière traditionnelle engendrée par ces bouleverse-
ments a également obligé les chercheurs à repenser la notion de plafonnement de car-
rière, ouvrant ainsi la voie vers de nouvelles pistes de recherches. Depuis la parution
de l’article de Ference et al. en 1977, plusieurs études ont fait évoluer la compréhen-
sion du phénomène de plafonnement de carrière. Dans cette dernière section, nous
identifions certaines pistes de recherches qui pourraient encore être approfondies ou
explorées.
Ference et al. (1977) proposent deux raisons qui expliquent que des individus
puissent être plafonnés : des raisons personnelles et des raisons organisationnelles.
Les individus qui sont plafonnés pour des raisons personnelles sont ceux qui sont vus
par l’organisation comme ne possédant pas toutes les compétences nécessaires pour
occuper un poste de plus haut niveau ou comme n’ayant pas la volonté d’accéder à un
tel poste. Les individus qui sont plafonnés pour des raisons organisationnelles sont
ceux qui, bien qu’ayant les compétences nécessaires pour occuper un poste de plus
haut niveau, ne peuvent y accéder en raison de l’absence de postes disponibles dans
leur organisation. Bien que conceptuellement ces deux situations de carrière soient
différentes, les chercheurs s’intéressant au plafonnement de carrière n’ont pas, ou
encore très peu, approfondi cette distinction.
La définition du concept de plafonnement de carrière mérite aussi des préci-
sions. Les facteurs explicatifs sont difficiles à distinguer des formes spécifiques de
plafonnement : doit-on dire par exemple qu’une personne se sent plafonnée parce que
le contenu de son travail ne présente aucun intérêt, ou bien doit-on dire qu’elle res-
sent un « plafonnement de contenu » ?
Enfin, alors que plusieurs chercheurs se sont employés à identifier les détermi-
nants et les conséquences directes du plafonnement de carrière, encore peu d’études
ont exploré les mécanismes plus complexes entourant le phénomène du plafonne-
ment. Nous avons vu que les liens de causalité sont difficiles à établir dans les études
transversales entreprises par la plupart des chercheurs. Des études longitudinales plus
approfondies devraient permettre de mieux comprendre ces processus complexes. Elles
ne pourront probablement pas se contenter d’études classiques par questionnaires et
nécessiteront des investigations plus longues sur le terrain, prenant en compte les
spécificités du contexte étudié comme l’a fait par exemple Sofer (1970) sur les ingé-
L’individu face au plafonnement de carrière 241
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Partie III
L’épuisement professionnel
Jean-Pierre NEVEU 1
Sommaire
2 La récente publication de Wright & Hobfoll (2004) peut suggérer une évolution de cette situa-
tion.
Chapitre 9
Violences et épuisement
professionnel
Introduction
Le burnout est une réponse psychologique au stress chronique d’un travail à caractère
interpersonnel et émotionnel. Il apparaît majoritairement chez des professionnels en
rapport de service direct avec une clientèle d’usagers. Cette réponse se caractérise par
des symptômes : a) une détérioration cognitive en rapport avec une désillusion pro-
fessionnelle, un désenchantement, ou une chute de réalisation personnelle au
travail ; b) une détérioration affective, caractérisée par un épuisement émotionnel et
physique ; c) l’apparition d’attitudes et de conduites négatives, préjudiciables même,
envers la clientèle et l’organisation, et sous forme d’indifférence, de froideur, de dis-
tanciation, voir d’agressivité. Ce dernier symptôme, aussi identifié à l’indolence, à la
dépersonnalisation ou au cynisme, s’accompagne parfois de sentiments de culpabilité
(Gil-Monte, 2005).
En abordant la définition du burnout, il est important de souligner que cette
pathologie doit être parfois comprise comme le résultat de certains types de violence
ou d’agressions au travail. C’est le résultat d’une situation où le travailleur, débordé,
est comme impuissant pour faire face aux problèmes engendrés par son environne-
ment de travail, et plus particulièrement par son environnement social. Les individus
se sentent usés et épuisés par la perception continue de pressions. C’est ainsi que le
burnout trouve davantage son origine dans l’environnement professionnel que dans la
psychologie propre du travailleur. Cette nuance est très importante, car au moment de
traiter le problème du burnout, il conviendra alors de considérer l’environnement psy-
chosocial professionnel pour essayer de le modifier afin de prévoir l’émergence et le
3 UV – UAM – LIRHE.
266 L’épuisement professionnel
1. Violences et travail
Ces dernières années, le thème de la violence au travail s’est développé sur pratique-
ment l’ensemble de la planète. Il n’est pas circonscrit à des aires en voies de dévelop-
pement économique, même s’il peut s’y s’avérer plus aigu, et touche des populations
en situations diverses sous des formes et des intensités variables (Chappell et
Di Martino, 2000). Cependant, malgré son volume, la recherche sur la violence au tra-
vail est relativement récente, les études empiriques et les modèles théoriques claire-
ment insuffisants. Par exemple, LeBlanc et Kelloway (2002) considèrent que l’étude
des facteurs de prédiction de la violence n’en est encore qu’à ses débuts. Un prélimi-
naire indispensable à toute recherche sur le rapport entre violences et travail est donc
bien une clarification des concepts en jeu.
physique ou psychologique. Les motifs de cette violence ont aussi été abordés, qui
distinguent les types d’agressions hostile et instrumental (Berkowitz, 1993 ; Buss,
1961). Le premier est dirigé contre la personne, le deuxième porte sur l’obtention
d’objectifs pour lesquels il semble nécessaire d’agresser ceux qui peuvent s’interposer
à sa réalisation.
En dépit de ces exposés largement consensuels, le débat reste néanmoins
ouvert. Anderson et Pearson (1999) ont affirmé que toute agression n’est pas néces-
sairement intentionnelle, alors que Neuman et Baron (2005) pensent que se centrer
uniquement sur le résultat de l’action peut poser problème. À tout le moins, il semble
que l’intentionnalité ne puisse être considérée comme le critère ultime et définitif.
Une alternative possible est de considérer l’agression comme une conduite intention-
nelle qui engendre des dommages à un tiers, c’est-à-dire de reconnaître l’intentionna-
lité comme un élément critique de l’agression, mais non de la violence. Toute
conduite qui engendre un dommage, indépendamment de l’intentionnalité, constitue
une violence. En ce sens, la violence serait fortement définie par le dommage infligé,
tandis que l’agression serait définie par l’intentionnalité qui la produit.
La reconnaissance des contextes d’occurrence de la violence a été d’une grande
importance théorique et pratique pour délimiter le champ conceptuel. Pour ce faire,
on a coutume d’accepter la proposition taxinomique de la California Occupational
Safety And Health Administration (COSHA) (1995). Cette classification dissocie trois
formes fondamentales de violence :
1. Des actes de violence provenant de personnes n’ayant aucun rapport avec le
travail effectué. Ce type de violence se commet à l’occasion de vols, d’agres-
sions et de hold-ups sur les lieux de travail. L’objectif de cette forme de vio-
lence est l’obtention de biens précieux pour les agresseurs.
2. Des actes de violence provenant de clients qu’on accueille ou envers lesquels
on prête service. C’est le type de violence liée à la réclamation ou à l’exigence
de droits sous supposés. L’objectif de la violence est pour le client d’obtenir un
service qu’il n’a pas reçu.
3. Des actes de violence provenant de collègues ou de supérieurs sur les lieux de
travail. C’est le type de violence associé aux conflits de type organisationnel
ou personnel. L’objectif de ce dernier type de violence est d’obtenir des avan-
tages non reçus ou alors revendiqués par d’autres groupes.
Dans le cadre du présent chapitre, il paraît néanmoins opportun de se focaliser
sur les deux formes principales de violences que sont les violences physiques et psy-
chologiques (Wynne et al., 1997), tout en reconnaissant la difficulté d’établir parfois
une distinction à la fois diachronique et synchronique claire entre les deux.
À l’occasion, nous nous reposerons aussi sur les types de violence répertoriés par la
COSHA, plus particulièrement en ce qui concerne la violence du type II, ou violence
spécifique du client.
variété des sources et des méthodes fondant la collecte des données. Bien qu’il existe
une tendance d’unification des définitions dans le sens des directives officielles déjà
mentionnées, la méthodologie est encore très variée selon qu’elle repose sur des don-
nées officielles provenant de registres publics, ou d’études de terrain reposant sur des
enquêtes et des questionnaires. Les registres officiels ont coutume de rapporter la
violence sous sa forme d’agression physique, spécialement de type I ou II, suivi de
désordres et d’altération publique. Par contraste, les études par enquêtes et question-
naires se focalisent sur les formes de violence psychologique et sur la perception des
menaces. En ce sens, l’utilisation des deux types de sources peut s’avérer complémen-
taire.
Bien qu’aucun métier ne soit exempt du risque de violence, quelques profes-
sions présentent de plus grands risques que d’autres (Chappell et Di Martino, 2000),
dont par exemple celles des services. Il existe cinq facteurs qui accentuent le risque
de violence dans ce secteur d’activités : 1) la manipulation d’argent et d’objets pré-
cieux, 2) l’attention et le soin aux personnes, 3) le travail d’inspection et de sur-
veillance, 4) le travail en contact avec des personnes à problèmes, 5) le travail en
isolé.
Au cours des dernières années, le secteur des services a connu une augmenta-
tion de tous les types de violence, et notamment ceux relatifs à la violence verbale
(Barling, Rogers et Kelloway, 2001 ; Glomb, 2002). Cris, insultes, menaces et injures
sont monnaie courante dans des centres de soin au client. Nordin (1995) a trouvé
qu’approximativement 24 % de tous les cas de violence se sont produits dans le sec-
teur des services. Un pourcentage beaucoup plus élevé est celui trouvé par Jenkins
(1996) où 64 % de tous les homicides au travail ont lieu dans le secteur des services
(échantillon américain).
Dans ce contexte, la violence du client mérite une mention spéciale. Elle est
reconnue comme un des types fondamentaux de violence au travail. Son étude est
jusqu’à présent nettement insuffisante (Grandey, Dickter et Hock-Pen-Sin, 2004), bien
que différents travaux montrent clairement l’importance de la violence physique des
clients envers les travailleurs du secteur tertiaire (Baron et Neuman, 1996). Des don-
nées récentes indiquent que les agents hospitaliers sont ceux qui subissent la plus
grande violence de type II. De façon plus générale, l’évolution marquée en termes de
services ainsi que l’intérêt croissant pour l’attention portée au client dans des contex-
tes professionnels plus traditionnels ont transformé le rapport clientèle en une des
préoccupations actuelles de la majorité des organisations. La satisfaction client est la
grande obsession des organisations, en partie une raison d’être, ce qui entraîne beau-
coup de contreparties de la part les travailleurs. La violence de type II est habituelle-
ment générée par la frustration des espoirs de services, la colère ou la rage face à
l’incapacité d’obtenir ce qui est souhaité. C’est pourquoi ce type de violence provoque
des conduites agressives réactives (Anderson et Bushman, 2002).
Plus rare, mais tout aussi possible, existe aussi la violence physique de type III (vio-
lence dans le cadre interne du travail propre).
La violence physique est la plus remarquable, mais n’est pas toujours la plus
importante par ses effets. Au cours des dernières années, plusieurs recensions ont été
présentées sur sa portée, ses causes, son processus et ses conséquences (Griffin,
O’Leary-Kelly et Collins, 1998 ; Leather, Brady, Lawrence, Beale et Cox, 1999 ; Vanden-
boss et Bulatao, 1996).
La revue de la littérature indique que l’exposition à la violence physique
génère, dans un premier temps, chez les salariés la peur, suivie d’une diminution des
ressources émotionnelles et cognitives (Rogers et Kelloway, 1997 ; Schat et Kelloway,
2000). Toutefois, l’analyse des effets de la violence ne peut se cantonner à la seule
étude de la violence réellement exercée, aux faits violents. La menace environnemen-
tale de violence produit aussi des effets semblables (Hall et Spector, 1991). Les victi-
mes de la violence sont non seulement ceux qui la subissent, mais aussi ceux qui la
prévoient et ceux qui en témoignent. Comme l’a souligné Taylor (1989), ceux qui
assistent à des événements violents souffrent également de leurs effets.
Hoel et Cooper, 2002). Un aspect central du cadre conceptuel du mobbing est le désé-
quilibre des pouvoirs entre les parties (Zapf et Einarsen, 2005). Cela indique qu’un des
mécanismes essentiels du mobbing, et indicateur de son degré de gravité, réside dans
la conjugaison d’une carence ressentie des ressources et d’un sentiment d’agression
interpersonnelle. Une des formes de mobbing est celle que Einarsen (1999) a appelé
« le mobbing prédateur ». Ce type de mobbing apparaît lorsqu’en situation de pou-
voir, l’arbitraire est exercé en vue d’obtenir des avantages supplémentaires aux
dépens du droit d’autrui. L’aliénation et la paralysie caractérisent la réponse de la vic-
time.
ainsi mis en évidence une corrélation sensible entre dissonance et épuisement émo-
tionnel.
Les concepts et les termes précédemment exposés représentent ceux habituel-
lement les plus décrits. Néanmoins, il existe encore une variété d’autres notions rela-
tives au conflit interpersonnel sur les lieux de travail. De moindre intensité, ces
concepts restent proches bien que mettant chacun l’accent sur des aspects caractéris-
tiques aux conséquences particulières.
La mesquinerie tyrannique (petty tyranny) et l’abus d’autorité (abusive supervi-
sion) renvoient à un type de supervision de caractère nuisible et gênant. Ashforth
(1994) parle de mesquinerie tyrannique en référence à un exercice personnel et arbi-
traire du pouvoir, où les normes sont ignorées ou respectées selon les convenances du
moment. Dans la mesure où ce type de comportement est utilisé pour augmenter la
capacité propre du pouvoir, il acquiert une valeur d’agressivité instrumentale.
L’« abusive supervision » correspond à des conduites interpersonnelles hostiles
et persistantes, mais sans agression physique (Moberg, Ritter et Fischbein, 2002).
Elle est associée à la ridiculisation, en privé ou en public, des subordonnés, à l’ostra-
cisme, au sans-gêne, ainsi à la brusquerie et à l’impolitesse. (Bies, 2001 ; Tepper,
2000).
Nous noterons enfin la notion de « laminage social » (social undermining)
(Duffy, Ganster et Pagon, 2002). Elle correspond à un type d’action, le plus souvent
dissimulée, ayant pour effet de miner l’image personnelle et professionnelle du tra-
vailleur qui se trouve alors dans l’impossibilité d’entretenir des relations interperson-
nelles positives et une réputation avantageuse.
2. De la violence au burnout :
conséquences et manifestations
Les conséquences d’une violence perçue sont variées. Certaines sont d’ordre stricte-
ment personnel et peuvent déboucher sur des réactions de stress post-traumatique.
D’autres, de nature plus sociale, peuvent affecter le cadre des relations de la personne
agressée. En tout état de cause, les conséquences les plus manifestes se constatent
en milieu professionnel. Nous aborderons donc successivement les conséquences
observées tant au niveau interpersonnel que personnel en situation de travail.
Encadré 9.1
L’expérience du burnout par la violence des contacts
« Au fond, je crois que c’est l’attitude du patient envers nous qui influence le déve-
loppement du burnout. Les gens deviennent très agressifs. Je crois que c’est à cause
de ça. Et parce que nous ne nous sentons pas reconnus. Beaucoup de gens te diront
que c’est pour le salaire, mais je ne crois pas que c’est pour ça. Si on est bien et
qu’on se sent reconnu, le salaire passe au second plan. Mais d’être avec un patient
qui ne te passe pas la plus petite chose, que tu fais cent bonnes choses et une mau-
vaise, et alors toutes sont mauvaises... Les gens ne savent pas valoriser. Les cons !
Tu fais un jour une erreur, qui parfois ce sont des bêtises, et ils ne te le pardonnent
pas. Ça, ça t’épuise beaucoup, ça t’épuise énormément. Le manque de reconnais-
sance, voir que tu ne vaux rien pour eux. Les gens d’aujourd’hui ont beaucoup
perdu de bon sens » (Séfa, infirmière, 49 ans, 30 ans d’ancienneté).
« Tu te sens maltraitée dans l’entreprise, y compris aussi par les patients. Comme je
te disais, tous ont des droits mais pas d’obligations. Et ça, c’est mauvais. Je ne sais
pas si c’est par politique ou pourquoi, mais comme pour tout le monde, il y a des
droits et des obligations qu’ils devraient connaître et respecter. Si un homme
t’insulte, par exemple, celui-là dont je t’ai parlé il y a un moment et qui m’a dit : ‘fille
de pute’, et qu’après le surveillant te dit qu’on doit le supporter ! Comment je peux
supporter qu’il me dise ? Pourquoi ? Il avait peut-être raison ? Tu rencontres beau-
coup de gens comme ça, même si c’est pas une majorité. Je pense qu’il devrait y
avoir une idée de plus grande responsabilité envers le personnel soignant. Pas seu-
lement demander des droits pour les patients, mais aussi faire savoir que le patient
a l’obligation de bien se comporter. Enfin, je crois que ça se passe comme ça. Pas
tous, je le répète. Il y a des gens qui sont corrects et instruits, et qui se comportent
bien partout. Mais pour ceux qui ont besoin qu’on leur rappelle qu’il y a des droits
et des obligations, ils doivent savoir qu’ils ne peuvent pas manquer au respect »
(Antonia, infirmière, 8 ans d’ancienneté).
3. De la violence au burnout :
modèles théoriques
quelles peut s’appuyer la pratique d’une gestion des ressources humaines au niveau
organisationnel.
Un second type de recherches, de nature plus nomographique, propose une
approche quantitative du rapport burnout/violence. Sur la base de questionnaires
auto-administrés et de recensements des faits, ces études essaient de dégager des
récurrences de comportements, des profils psychologiques, comme autant d’indica-
teurs propres à justifier une politique de ressources humaines intégrant la notion de
bien-être des salariés. En dépit de recherches empiriques conduites dans le milieu du
travail social (Soto et Jones, 1981), l’essentiel du peu d’études quantitatives disponi-
bles à ce jour concerne la profession de policier (Jones, 1980a ; Kop, Euwema, et
Schaufeli, 1999 ; Kop et Euwema, 2001 ; Burke et Mikkelsen, 2005).
Pour évaluer l’épuisement professionnel, la mesure la plus couramment utilisée
est le Maslach Burnout Inventory (MBI), dans ses diverses versions, culturelles
(Schaufeli et Van Dierendonck, 1994) ou professionnelles (Maslach, Jackson, et
Leiter, 1996). De façon alternative, mais antérieurement à l’apparition du MBI, Jones
(1980a) utilise son propre outil, le Staff Burnout Scale for Health Professionals (Jones,
1980b). Pour la mesure des violences, les questionnaires administrés sont de deux
ordres. Tout d’abord, de façon la plus fréquente, l’évaluation porte sur l’attitude des
salariés face au recours éventuel à la violence. En d’autres termes, la mesure concerne
ici le sentiment porté par le salarié sur la justification d’un comportement violent à
l’encontre d’un tiers. Ainsi, concernant le métier de policier, l’attitude face à l’utilisa-
tion de la force sur un suspect ou un délinquant est mesurée selon une méthode de
questionnaire auto-administré initialement développée par Uildriks (1996). Un exem-
ple d’item à évaluer sur une échelle de Lickert – graduée de 1 (absolument d’accord)
à 6 (en total désaccord) – est le suivant : « les agents de police doivent agir plus
souvent en utilisant la force ». En plus d’une évaluation d’attitude, une autre façon
est aussi de s’intéresser au comportement violent de l’agresseur. Suivant le question-
naire de Uildriks (1996), Kop et al. (1999) demandent ainsi à des policiers de rappor-
ter leur utilisation de la violence physique à l’encontre de la population civile.
5. Burnout et violences
envers les usagers/consommateurs :
perspectives
Force est de constater la relative maigreur des connaissances sur le rapport entre bur-
nout et violences faites aux usagers. Le corpus d’investigations est faible en volume
et les recherches entreprises, par-delà les résultats obtenus, pointent un ensemble de
limites que ne sauraient ignorer les efforts d’investigations futures. Concrètement,
deux thématiques semblent fédérer une majorité de problèmes à traiter : la théorisa-
tion et l’expérimentation.
Violences et épuisement professionnel 281
FIGURE 9.3 – Modèle intégré de l’agression (d’après Neuman & Baron, 1997)
A priori, un état d’abattement tel que l’épuisement professionnel est peu com-
patible avec une réaction de violence. Au contraire, le syndrome dépressif d’effondre-
ment émotionnel ou de dévalorisation personnelle semble trop associé au sentiment
de learned helplessness (Seligman, 1975) pour envisager un comportement autre que
celui du retrait et d’abandon par implosion psychologique. Des résultats empiriques
récents auprès d’individus 4 ont néanmoins révélé un lien entre troubles de l’humeur
(affectifs) et agressivité. Un tiers des personnes dépressives étudiées par Fava et
Rosenbaum (1998) présentaient des symptômes de colères soudaines, inhabituelles
par rapport au profil psychologique de ces personnes, et sans rapport avec les situa-
tions vécues au moment de leurs irruptions. C’est ainsi que la notion de « dépression-
hostile » s’est imposée pour devenir un domaine fertile de recherches. Par exemple,
Benazzi et Akiskal (2004) ont vérifié l’association entre irritabilité et occurrence de
troubles affectifs bipolaires (type II) ou de troubles dépressifs graves.
Au regard de ces résultats importants, Berkowitz (2004) a récemment suggéré
que le comportement agressif pourrait être envisagé, non plus comme conséquence
4 La plupart des résultats fondant le domaine sont encore issus de l’observation animale (Renfrew,
1997).
284 L’épuisement professionnel
de la douleur, mais comme tributaire d’une détresse causée par l’expérience d’une
souffrance personnelle. À ce stade, le lien avec la thématique du burnout devient par-
ticulièrement cohérent. La violence du comportement peut ainsi être liée à la souf-
france résultant de la mise en danger, ou de la perte, de ressources personnelles
(Demerouti, Bakker, Nachreiner et Schaufeli, 2001 ; Hobfoll, 1989). Le burnout est
assimilé à une douleur psychologique (Berkowitz, 1978, 1989) s’inscrivant dans un
processus général d’expression de la violence (Lindsay et Anderson, 2000). La relation
agressive n’est donc plus seulement le symptôme d’une interaction contre-productive
entre salarie et usager, mais l’aboutissement de processus (dé)motivationnels propres
à l’agresseur.
ment professionnel. Ainsi, par exemple, l’expérience que traduit l’ancienneté dans le
métier influe sur la perception de ce que représente effectivement une violence
(Whittington, 2002 ; Whittington et Higgins, 2002). Enfin, les premiers résultats
obtenus sur la capacité de tolérance des soignants aux agressions des patients ne
fournissent guère mieux que des évidences confirmant une relation positive avec le
burnout. Il a ainsi été établi qu’un meilleur sentiment d’accomplissement personnel
va de pair avec une plus grande tolérance face à l’agressivité (Whittington, 2002).
Par-delà des bonnes intentions fondant la mise en place d’initiatives concrè-
tes, cet exemple marque les limites d’une gestion purement pathogénique de la vio-
lence au travail. La difficulté d’une définition purement objective de la violence, une
logique « médicale » d’identification et d’éradication de facteurs dysfonctionnels, une
démarche ne reposant que sur le seul a priori du salarié victime d’un facteur nocif
(l’usager externe) clairement identifié, marquent les limites d’une gestion essentielle-
ment réactive soumise aux aléas d’un environnement difficilement maitrisables. Pour
pallier de façon fonctionnelle les insuffisances de ce type d’initiatives, une approche
alternative paraît souhaitable qui puisse faire le lien entre les compétences internes
de l’organisation, les perceptions des salariés, et les impératifs de qualité de service
auprès d’une population/clientèle par définition contraignante.
1 Université Bordeaux 2.
290 L’épuisement professionnel
2 Notons que cette notion est parfois confondue avec des notions voisines comme le stress pro-
fessionnel (qui est plutôt un ensemble de caractéristiques perçues du travail se situant en amont) ou
comme la dépression (qui est, comme le burnout, une issue de santé dysfonctionnelle). Si la dépres-
sion et le burnout peuvent apparaître simultanément, il s’agit toutefois de concepts distincts.
Burnout et santé des personnels : déterminants et prises en charge 291
Dépression Burnout
3 L’anxiété (comme état) est parfois présente chez les professionnels atteints de burnout, elle
apparaît comme significativement corrélée avec l’épuisement émotionnel (Jayaratane & Chess,
1983). L’anxiété considérée comme trait serait l’un des déterminants de l’épuisement émotionnel.
4 En effet, des professeurs souffrant d’un sentiment de manque d’équité dans leur travail dévelop-
pent un syndrome de burnout mais pas de dépression ; ceux qui ressentent leur relation au partenaire
comme inéquitable développent une dépression et non un processus de burnout (Bakker, Schaufeli,
Demerouti, Janssen, Hulst et Brouwer, 2000).
292 L’épuisement professionnel
Appels et Mulder (1989) ont observé que l’épuisement émotionnel est associé
à la fréquence des troubles du sommeil et de certaines pathologies cardio-vasculaires
(tachycardie, angine de poitrine). L’épuisement émotionnel est la seule composante
du burnout à être associée notablement (12 % de variance commune) à l’occurrence
des maladies dans diverses professions (Bhagat et al., 1995). Selon ces auteurs,
l’épuisement émotionnel multiplie par deux, chez les hommes et les femmes, le risque
d’infarctus du myocarde pendant les quatre années suivantes, ceci indépendamment
des facteurs de risque classiques 6. Dans une recherche longitudinale ayant consisté à
suivre 104 employés d’une entreprise du secteur de la haute technologie pendant
10 ans, le score de burnout initial prédit une élévation du taux de cholestérol, de tri-
glycérides, d’acide urique, et des anomalies de l’électrocardiogramme (Melamed,
Kushnir et Shirom, 1992, 2002), qui sont des facteurs de risque de pathologie cardio-
vasculaire. Vu les résultats concordants de ces études, on peut considérer comme bien
établi le fait que le burnout soit associé à un risque accru de maladie cardio-vascu-
laire.
6 Dans cette recherche, l’épuisement professionnel était évalué par le Maastricht Questionnaire,
cette dimension correspondant à la fatigue, l’irritabilité et le découragement.
294 L’épuisement professionnel
7 Le diabète de type II n’est pas caractérisé comme le diabète de type I par une insuffisance
d’insuline (due à la destruction des cellules du pancréas, que l’on doit compenser par des injections
de cette hormone pour contrôler la glycémie). Son étiologie est complexe (facteurs génétiques,
constitutionnels, surpoids, mode de vie…). Son incidence est de 30 pour 100 000.
Burnout et santé des personnels : déterminants et prises en charge 295
Toutes ces études permettent de comprendre pourquoi, chez les sujets atteints
de burnout, l’expérience prolongée de l’adversité et de l’impossibilité de la contrôler
induisent à la fois une activation de l’axe corticotrope, une cortisolémie élevée et une
baisse des défenses immunitaires ; ce qui rend les professionnels souffrant de burnout
plus vulnérables à diverses maladies infectieuses, ce qui a bien été observé en effet
(Shirom, Melamed, Toker, Berliner, et Shapira, 2005).
Les premières recherches qualitatives avaient montré que les professionnels souffrant
de burnout avaient plus de comportements à risque (tabagisme, alcoolisme, troubles
des comportements alimentaires, absence d’activité physique) que ceux n’en souffrant
pas (Maslach, 1982b). On constate chez les sujets épuisés une augmentation de la
consommation de substances psychostimulantes (tabac, café), de substances psycho-
leptiques (tranquillisants, barbituriques, substances illicites) et des troubles des con-
duites alimentaires (boulimie, anorexie). Les études quantitatives ultérieures ont
corroboré ces résultats. Un épuisement émotionnel intense s’est avéré associé à une
dépendance à l’alcool dans plusieurs groupes professionnels : policiers (Cunradi, Gei-
ner, Ragland, et Fisher, 2003), dentistes (Gorter, Eijkman, et Hoogstraten, 2000),
employés dans des services sociaux (Quattrochi-Tubin, Jones, et Breedlove, 1982). De
même, une dépersonnalisation élevée et un faible accomplissement personnel sont
associés à la consommation excessive d’alcool et de médicaments (dans divers grou-
pes professionnels) (Kleiber, Enzmann, et Gusy, 1998). L’ancienneté (nombre
d’années) de la consommation de substances au travail est corrélée au niveau d’épui-
sement professionnel ou de dépersonnalisation (Elman, 1994).
La consommation de ces diverses substances n’a que des effets palliatifs. Si
elle réduit la tension induite par le travail, cet effet est transitoire et, à moyen terme,
s’installent la dépendance et des états de manque aggravant l’affectivité négative des
sujets. Les professionnels souffrant de burnout n’arrivant pas à prendre de la distance
vis-à-vis de leurs problèmes de travail, s’engagent plus rarement que les autres dans
des loisirs ou des activités physiques, ce qui là encore ne leur permet pas de se
détendre et constitue un facteur supplémentaire de risque pour leur santé.
Mais, parce que le burnout et la dépressivité perturbent l’humeur (plus grande
irritabilité, diminution de la sensibilité aux besoins des patients) et les capacités
cognitives (perte des priorités, difficultés de concentration, perte transitoire de
mémoire), ils peuvent avoir des incidences sur la qualité du travail. Ainsi, l’épuise-
ment professionnel abaisse la performance au travail (Motowildo et al., 1986) et ris-
que de compromettre la qualité des soins (Dugan et al., 1996). Très peu d’études
empiriques ont été réalisées sur ce sujet. Les quelques études existantes concernent
des expériences de laboratoire sur les modes de prise de décision en situation de
stress et/ou de burnout (voir Truchot, 2004, p. 31). Elles montrent notamment que si,
dans ce contexte, les décisions prises sont moins coûteuses pour le professionnel,
c’est souvent au détriment du « client ». Ce qui est en cause, c’est souvent la perte de
confiance par le professionnel en ses capacités de résolution de problème et donc de
décision (Cumming et Harris, 2001).
296 L’épuisement professionnel
Le burnout, bien qu’en partie déterminé par des problèmes professionnels et notam-
ment par le stress professionnel, ne s’y réduit pas. En effet, le burnout dépend de
l’effet conjugué de plusieurs facteurs de nature différente : caractéristiques réelles du
travail (« stresseurs »), antécédents personnels (caractéristiques socio-démographi-
ques et dispositionnelles, facteurs de vulnérabilité), mais aussi processus actuels et
individualisés (évaluations et stratégies d’ajustement élaborées par un individu donné
face à une situation donnée, dont certaines sont dysfonctionnelles). Les caractéristi-
ques stressantes du travail situées en amont du burnout (« stresseurs ») sont : la
charge de travail, le rôle professionnel (conflits, ambiguïtés), un faible contrôle de
son travail, l’absence de participation aux décisions, le manque de reconnaissance
(faible équité perçue) et la relation aux usagers (Légeron, 2001).
Les caractéristiques stressantes du travail ne seront pas détaillées ici dans la
mesure où elles ont été décrites par de nombreux auteurs (voir Truchot, 2004, pp. 73-
104, ainsi que son chapitre dans le présent ouvrage). Il convient en particulier d’en
distinguer les aspects objectifs (« stresseurs » professionnels) des aspects subjectifs
(« stress perçu »). Lorsqu’on parle de stress professionnel, on fait référence à des per-
ceptions (retentissement des problèmes professionnels), et à un certain niveau de
réalité (Rascle, 2001 ; Rascle et Bruchon-Schweitzer, 2003). Il convient donc d’étu-
dier les effets des stresseurs professionnels mais aussi celui du stress professionnel
perçu sur le burnout.
Burnout et santé des personnels : déterminants et prises en charge 297
Les études réalisées sur le stress professionnel montrent qu’il comprend plu-
sieurs dimensions. Il inclut : la charge de travail perçue (surcharge et parfois sous
charge de travail, pression du temps…), un sentiment de non équité (salaire jugé
insuffisant vu le travail effectué, travail non reconnu, faibles perspectives de car-
rière), des problèmes relationnels (relations difficiles avec les usagers, conflits avec
les collègues, les supérieurs, climat organisationnel, sentiment d’isolement),
l’absence de contrôle perçu de son travail (contenu, rythme, absence de participation
aux décisions). Il existe soit des échelles génériques, soit des échelles spécifiques
pour évaluer ces stresseurs (fréquence des problèmes), ainsi que le stress profession-
nel perçu (retentissement en termes d’intensité) 8.
Considérons par exemple la charge de travail. Elle peut être évaluée
« objectivement » par la difficulté et le nombre de tâches à exécuter et le temps qui
leur est imparti (on l’évalue souvent quantitativement en nombre, fréquence ou
durée). Les médecins généralistes français par exemple citent le nombre d’appels en
urgence, le nombre d’appels de nuit, le nombre de patients par jour, les heures pas-
sées à remplir des paperasses administratives (Koleck et al., 2000). Si l’on s’intéresse
aux aspects qualitatifs des problèmes professionnels des médecins, on évalue alors
leur stress perçu (retentissement des problèmes en termes d’intensité), sentiment
d’être débordé et de ne pas pouvoir résoudre les problèmes professionnels dans les
conditions imposées (temps imparti, obligations multiples, délais).
Cette distinction entre les aspects objectifs du stress professionnel (ou
« stresseurs ») et les aspects subjectifs (stress perçu) s’est avérée intéressante, par
exemple dans deux des études menées dans notre équipe. Dans une recherche trans-
versale menée sur 200 généralistes, c’est bien le « stress perçu » (évalué par une
échelle spécifique pour des médecins) qui s’est avéré la variable la plus fortement liée
à l’épuisement émotionnel, évalué par le MBI (effet direct de +.51), alors que leur
charge de travail (objective) n’a aucun effet sur les trois composantes du burnout
(Koleck et al., 2000). Dans une étude longitudinale menée sur 259 enseignants du
1er degré, nous avons construit puis validé, à partir d’entretiens semi dirigés, deux
questionnaires spécifiques, l’un mesurant les problèmes professionnels des ensei-
gnants en termes de fréquence (« stresseurs »), l’autre leur retentissement en termes
d’intensité (stress perçu), voir Laugaa et al. (2005a) 9. Selon les résultats de cette
étude, si certains « stresseurs » ont bien un effet sur le burnout, cet effet est soit non
significatif (temps journalier consacré à la classe, temps du trajet entre domicile et
travail, effectif de la classe), soit modeste (entre temps consacré au repas et épuise-
8 Il existe pour estimer le stress professionnel perçu des échelles génériques comme la J.S.S. (Job
Stress Scale) de C.D. Spielberger, adaptée en français par Sifakis, Rascle et Bruchon-Schweitzer
(1999) et des échelles spécifiques, comme le questionnaire de stress pour les enseignants du
1er degré de Laugaa et Bruchon-Schweitzer (2005a). Dans les deux cas, on estime soit des aspects
quantitatifs (par exemple la fréquence de certains problèmes), soit des aspects qualitatifs (par exem-
ple l’intensité) du stress professionnel.
9 Une échelle de 46 items mesurant le stress perçu des enseignants (intensité) a été soumise à
une analyse factorielle (ACP suivie de rotations varimax), qui a donné quatre dimensions (53 % de
V .E. au total) : surcharge de travail (ex. : manque de temps pour suivre les élèves individuellement),
non équité perçue (ex. : manque de considération pour ce métier), conflits et violences (ex. : rela-
tions tendues avec les parents), dysfonctionnements de l’institution (ex. : manque de circulation des
informations).
298 L’épuisement professionnel
Les études ayant comparé les scores totaux de burnout des hommes et des femmes
n’ont pas mené à des résultats concordants. Si l’on examine les scores sur les trois
composantes, quelques différences apparaissent. L’épuisement émotionnel semble un
peu supérieur chez les femmes (ce qui n’est pas observé dans toutes les études). Ceci
pourrait être dû au fait que les femmes expriment plus facilement que les hommes
leurs affects négatifs (dans le registre de la détresse émotionnelle) et qu’elles consa-
10 Nous avons vu en début de chapitre que tous les professionnels d’aide et de soin ne sont pas
atteints de burnout (cela ne concerne qu’environ un tiers d’entre eux).
Burnout et santé des personnels : déterminants et prises en charge 299
crent en dehors du travail plus de temps à des tâches domestiques et aux enfants, ce
qui constitue pour elles une charge de travail accrue. En revanche les scores de déper-
sonnalisation masculins sont en moyenne plus élevés (Schaufeli et Enzmann, 1999),
notamment dans des professions comme l’enseignement (Laugaa, 2004). On peut rat-
tacher ce résultat à des normes différentes quant aux rôles masculin et féminin pres-
crits dans notre société : on attend des hommes des qualités fonctionnelles et
instrumentales, des femmes des qualités émotionnelles et empathiques.
d’année scolaire (coefficients de régression partielle : -.18, -.29, -.20 et -.21 avec
l’épuisement émotionnel, le non-accomplissement, la dépersonnalisation et le burn-
out total, tous p < .01).
Par quels mécanismes ces ressources psychologiques (auto-efficacité, opti-
misme, endurance, LOC interne) protègent-t-elles du burnout ? Directement, parce
qu’elles impliquent la croyance en une gestion efficace des situations aversives et
rend les individus moins sensibles aux éventuels obstacles et échecs. Indirectement,
en atténuant le stress perçu, en augmentant le contrôle personnel et en renforçant
certaines stratégies de coping fonctionnelles, comme l’adoption d’un coping actif dans
le cas d’une situation de travail stressante, ce qui réduit le burnout et augmente le
sentiment d’efficacité personnelle (Greenglass, 2002). Ainsi, la personnalité affecte-
rait le burnout de plusieurs façons, à la fois comme antécédent (effet direct) et en
transitant par des processus transactionnels (effets médiateurs ou indirects).
11 Pour bien des auteurs, le travail de gestion et de régulation des émotions des professions de
l’aide et du soin, qui vise à produire ou à inhiber des sentiments de façon à les rendre « appropriés »
à la situation implique une importante mobilisation de ressources, personnelles ou institutionnelles,
une grande dépense d’énergie (Hochschild, 1983 ; Grandey, 1998). De même à l’instar des émotions,
le phénomène de burnout peut être l’objet de contagion (Hatfield, Cacioppo et Rapson, 1994).
12 Le fait que, dans certaines études transversales, le soutien social perçu soit évalué en même
temps que les antécédents ou que le critère (burnout), est évidemment source de confusion (c’est un
processus transactionnel qui devrait être évalué après les antécédents et avant le critère). L’intégra-
tion sociale est un antécédent.
304 L’épuisement professionnel
le burnout qui ont été les plus fréquemment établis (Dormann et Zapf, 1999).
Le coping est l’un des processus transactionnels jouant un rôle essentiel entre
événements stressants et bien-être ultérieur 13. Les stratégies de coping élaborées
face à l’adversité dépendent de caractéristiques individuelles (cognition, personna-
lité) et de celles de la situation (durée, gravité, contrôlabilité, nature). Elles sont le
plus souvent classées en catégories très générales (coping centré sur le problème ou
« vigilant », coping centré sur l’émotion ou « évitant », recherche de soutien social),
que l’on évalue par des outils génériques. Des outils plus spécifiques explorant les
stratégies élaborées face au stress professionnel existent (échelles de Latack, Parkes,
Long) : on y retrouve à peu près les mêmes stratégies que dans les échelles générales
(coping évitant, ou émotionnel ; coping vigilant, ou actif). Il existe aussi des échelles
de coping construites « sur mesure » destinées à un groupe professionnel
particulier 14.
Généralement, il a été observé qu’un coping centré sur le problème et la
recherche de soutien social réduisent le burnout, alors qu’un coping émotionnel ou
évitant l’amplifient. C’est aussi ce que nous avons observé dans une étude transver-
sale menée sur 200 généralistes : le recours à un coping centré sur le problème ren-
force leur sentiment d’accomplissement, cette même stratégie, ainsi que la recherche
de soutien social augmentant leur satisfaction professionnelle (Koleck et al., 2000).
D’après une étude menée sur 259 enseignants du 1er degré, le coping centré sur le
problème (analyser objectivement les problèmes, penser aux aspects positifs de
l’enseignement, être cohérent, encourager les élèves…) augmente le sentiment
d’accomplissement et réduit la dépersonnalisation et l’épuisement. Un coping évitant
(oublier le travail dès que la journée est finie, ignorer les difficultés, ne pas amener
de travail à la maison…) amplifie deux composantes du burnout, la dépersonnalisa-
tion et le non-accomplissement (Laugaa et Bruchon-Schweitzer, 2005b).
Ces résultats sont en accord avec ceux des travaux antérieurs, une stratégie
vigilante ayant des effets fonctionnels dans le milieu enseignant comme dans d’autres
groupes professionnels. Cette stratégie permet de réduire la situation stressante (à
condition que celle-ci soit contrôlable) et donc le stress perçu. Un coping évitant (ou
un coping centré sur l’émotion qui lui est souvent apparenté) accentue la dépersonna-
lisation et le non-accomplissement, ce qui a été retrouvé chez des enseignants et
chez d’autres professionnels. Une stratégie évitante s’est avérée dysfonctionnelle dans
des situations stressantes variées (Paulhan et Bourgeois, 1995). Il s’agit en effet
13 Selon Lazarus & Folkman (1984, p. 141), le coping est « l’ensemble des efforts cognitifs et com-
portementaux, constamment changeants, déployés pour gérer les exigences internes et externes éva-
luées par la personne comme consommant ou excédant ses ressources et menaçant son bien-être ».
On peut déplorer le manque de rigueur actuel dans les dénominations et les définitions des straté-
gies de coping, ce qui accroît la difficulté à synthétiser les résultats acquis. Certains auteurs s’inté-
ressent à une stratégie anticipatrice élaborée avant la confrontation à un stresseur, ou « coping pro-
actif » (Greenglass, 2001). Celui-ci atténuerait le stress perçu lors de la confrontation aux stresseurs,
et réduirait le burnout. Or cette notion, qui caractérise un individu avant sa confrontation à un stres-
seur, est à considérer plus comme un antécédent que comme un processus transactionnel.
14 Il existe par exemple des échelles de coping pour enseignants (échelle de Dewe, 1985). On y
retrouve, à côté des stratégies classiques (coping centré sur le problème, évitement, recherche de
soutien social), des stratégies spécifiques (style d’enseignement traditionnel) : voir Laugaa et Bru-
chon-Schweitzer (2005b).
Burnout et santé des personnels : déterminants et prises en charge 305
d’une stratégie « palliative » qui consiste à tenter d’oublier les problèmes, mais ne les
résout pas et induit une baisse de l’estime de soi et des ressources perçues et accroît
l’insatisfaction et la détresse (Gana et al., 2000).
Comme pour le stress professionnel (Rascle, 2001), les moyens pour réduire le burnout
et ses conséquences sur la santé peuvent prendre trois formes, primaire, secondaire et
tertiaire 15 et être axés sur l’individu et/ou l’organisation (Schaufeli et Enzmann,
1998). Nous verrons que ces interventions s’inspirent plus des techniques de prise en
charge utilisées habituellement dans un contexte d’aide ou de soin que des résultats
des recherches. Nous nous proposons de décrire ci-dessous quelques exemples d’inter-
vention en les rattachant à un modèle intégrant les facteurs contextuels et indivi-
duels expliquant le développement du burnout et de la santé.
7.1.1 Le diagnostic
Les interventions primaires ont pour but de prévenir le burnout et ses conséquences
sur la santé des professionnels. La première étape est celle du diagnostic. Que ce soit
sur un plan très général, celui de toute une organisation ou un service, ou que ce soit
pour l’individu seul, ce diagnostic peut prendre la forme d’un audit du stress et du
burnout ou d’un autodiagnostic. Pour ce faire, il est fortement préconisé d’utiliser les
outils d’évaluation largement validés de mesure du burnout (voir supra) et d’y associer
des outils d’évaluation du stress professionnel afin d’identifier les sources de stress
susceptibles d’en être la cause. Celles qui ont été les plus souvent répertoriées (Lee et
Ashforth, 1996) concernent la surcharge de travail, la pression du temps, les conflits
et ambiguïtés de rôle, la durée du contact avec le client, le manque de soutien venant
des collègues ou des supérieurs, le manque de participation aux décisions et le man-
que de feedback. Différents questionnaires validés permettent d’évaluer ces sources
de stress (Rascle et Bruchon-Schweitzer, 2004). Au niveau individuel, il est possible
de proposer à un professionnel, de rédiger un journal dans lequel il notera jour après
jour les événements induisant des problèmes de santé. Par exemple : à quel moment
de la journée apparaissent des migraines ou des douleurs de la nuque ? À quelle occa-
sion particulière ? Quel sentiment ou émotion est associé à cet événement ? Qu’a fait
l’individu pour y remédier ? Un « journal de stress » permet d’évaluer la fréquence des
problèmes rencontrés par un professionnel et leurs effets sur sa santé. Au-delà d’un
simple diagnostic, il fournit les matériaux nécessaires à une prise en charge indivi-
dualisée (voir infra).
15 Une prise en charge est dite primaire quand elle fait appel à la prévention du phénomène,
secondaire quand elle consiste à augmenter les résistances individuelles, tertiaire si elle soigne des
professionnels en burnout.
306 L’épuisement professionnel
Les interventions secondaires ont pour objectif d’augmenter les ressources individuel-
les (stratégies adaptatives) face aux exigences du travail, de manière à atténuer leur
impact sur la santé des personnes. Elles sont mises en oeuvre lorsque les interven-
tions primaires n’ont pas pu être réalisées ou n’ont pas été efficaces. Elles sont,
comme les interventions primaires, de deux types : centrées sur les individus ou cen-
trées sur l’organisation.
16 Pour des détails sur ces méthodes, voir Rascle (2001) et Cungi (2003).
Burnout et santé des personnels : déterminants et prises en charge 309
quoi les interventions secondaires tournées vers l’organisation passent souvent par la
mise en place de groupes de soutien dont il existe deux formes : groupe de soutien
par les pairs et coaching.
Divers travaux empiriques ont montré que l’atténuation du burnout dépend du
type de soutien apporté. Himle, Jayaratne et Thyness (1991) ont montré que des tra-
vailleurs sociaux ayant bénéficié d’un soutien instrumental et informatif dispensé par
des collègues et des supérieurs hiérarchiques présentent une diminution de leurs sco-
res sur les trois composantes du burnout. De la même manière, un soutien matériel et
un soutien émotionnel atténuent la dépersonnalisation chez des enseignants et des
infirmiers confrontés à des situations professionnelles extrêmement stressantes
(Burke, Greenglass et Schwarzer, 1996).
Les groupes de soutien par les pairs (collègues ou supérieurs) ont pour objec-
tifs d’analyser ensemble les situations du travail pénibles, d’exprimer et de partager
ses difficultés et de sortir de l’isolement et de la culpabilité. Ils facilitent certaines
acquisitions comme de rechercher et adopter ensemble certaines solutions, d’appren-
dre à recevoir et à donner du soutien. Mais ces groupes ne sont efficaces qu’à condi-
tion de ne pas être centrés seulement sur la décharge des émotions et que si
l’initiative en revient aux professionnels eux-mêmes (Schaufeli et Enzmann, 1998).
Le coaching est un autre type d’intervention secondaire centrée sur l’organisa-
tion. Elle consiste à faire appel à un expert extérieur à l’entreprise. Ce « coach » est
censé donner des informations, des conseils au salarié sur les conduites à adopter ou
les décisions à prendre, ou même un soutien psychologique si nécessaire. Son travail
est d’identifier et de comprendre en quoi les attitudes et comportements de ce profes-
sionnel sont dysfonctionnels, afin d’essayer de l’inciter à les modifier éventuellement.
Ce genre de soutien est parfois dispensé en début de carrière sous forme de tutorat.
La plupart des formations proposées par un organisme à son personnel pour
accroître ses compétences professionnelles lui permettent en effet d’augmenter ses
ressources (réelles et perçues). L’exercice de certains métiers de l’aide et du soin exige
en particulier des capacités bien particulières. Celles-ci doivent être acquises (forma-
tion initiale) ou actualisées (formation continue). Une formation à la relation inter-
personnelle permet à ces personnels de mieux gérer les émotions induites par les
exigences spécifiques de leur métier, ce qui est indispensable pour éviter l’épuisement
professionnel.
8. Conclusion
Parce que le burnout n’est pas qu’un phénomène subjectif, il doit être envisagé dans
sa dimension sociale, culturelle, mais également biologique. Il est donc essentiel,
dans l’avenir, de multiplier les recherches situées à l’interface entre les sciences
humaines, sociales et médicales portant sur le burnout et la santé. Dans ce sens, il
convient d’approfondir encore le phénomène de « burnout » (déterminants, genèse,
contenus, évolution, dynamique) afin de dépasser la définition opérationnelle qui en
a été faite par Maslach pour mieux prendre en compte ses corrélats avec la santé.
Pour ce faire, il est essentiel de multiplier les études longitudinales visant à suivre
des professionnels durant leur carrière, afin de saisir tout d’abord les divers aspects
de ce syndrome, mais également de mieux comprendre les mécanismes à l’œuvre dans
son développement. Les trente années de recherches réalisées nous ont déjà apporté
beaucoup d’éclairages et ont permis notamment à des professionnels d’identifier leur
Burnout et santé des personnels : déterminants et prises en charge 311
Exigences professionnelles et
implication au travail :
leur rôle dans l’émergence du burnout
Didier TRUCHOT 1
Introduction
Observé d’abord chez des professionnels engagés auprès d’autrui (infirmières, tra-
vailleurs sociaux, médecins, etc.), dès les premières publications, le burnout est
apparu comme la conséquence d’un engagement trop intense dans une activité pro-
fessionnelle trop exigeante 2. Vouloir exercer ses compétences en apportant aide et
soutien, répondre sans mesure à un idéal altruiste, mais parallèlement, être accaparé
par de nombreux clients et par un environnement de travail qui sollicite trop les res-
sources internes, autant de facteurs qui figuraient, dans les interprétations du phéno-
mène, comme des causes essentielles. Autrement dit, dès le départ, la question de
l’engagement au travail, et celle de la demande d’engagement, accompagnent les
recherches sur le burnout. D’ailleurs, dans la première version du Maslach Burnout
Inventory, les auteurs avaient inclus une quatrième dimension nommée implication
(involvement). Maslach et Jackson (1981) le présentaient alors comme un facteur
optionnel, l’eigenvalue étant inférieure à 1 3.
En réalité, l’engagement au travail a suscité bien des recherches et des con-
ceptualisations. Morrow (1983) relève, depuis 1956, plus de 25 concepts et/ou échel-
1 Université Franche-Comté.
2 Si le burnout a été d’abord conçu comme une catégorie particulière de stress chronique spécifi-
que aux individus « impliqués » professionnellement auprès d’autrui, on considère aujourd’hui qu’il
peut frapper l’ensemble des individus au travail, quel que soit le contenu de leur activité.
3 Le M.B.I. (Maslach Burnout Inventory) est aujourd’hui l’échelle la plus utilisée pour mesurer le
burnout. Elle comprend trois dimensions : l’épuisement émotionnel, le cynisme et la réduction de
l’accomplissement personnel.
314 L’épuisement professionnel
mes consacrés à notre tâche que nous tombons dans le piège du craquage. Nous
travaillons trop, trop longtemps et trop intensément. Nous sentons une force inté-
rieure qui nous pousse à travailler et à aider, et nous nous sentons poussés de l’exté-
rieur à donner. » Et cette force correspond à un « besoin excessif et finalement
utopique » ouvrant la voie au burnout.
Freudenberger insiste parallèlement sur la charge de travail comme source de
burnout. Les exigences de l’administration, les besoins et les demandes répétées des
clients et finalement un travail de Sisyphe, sont autant de sources du burnout : « la
routinisation du travail que nous accomplissons (…) [le fait] que les gens ont tous
les mêmes problèmes » favorisent le craquage et l’ennui.
Freudenberger et Richelson (1980, p. 13) écrivent alors que le burnout est
« un état de fatigue et de frustration, de dépression, provoqué par la dévotion à une
cause, un mode de vie, ou une relation et qui échoue à produire les résultats
espérés ». En écho, Pines et Aronson (1988, p. 9) affirment que le burnout est « un
état d’épuisement physique, émotionnel et mental causé par l’implication à long
terme dans des situations qui sont exigeantes émotionnellement ». Autrement dit,
charge excessive d’une part, désir de s’engager d’autre part, alors, pointent le risque
de burnout qui se traduira, non seulement par une fatigue chronique, des sentiments
dysphoriques, mais aussi par un processus de désengagement.
Dans le droit fil de cette conception, Cary Cherniss (1980) développera quel-
ques années plus tard un des premiers modèles explicatifs du burnout. Pour lui, le
burnout est « un processus dans lequel un professionnel précédemment engagé se
désengage de son travail en réponse au stress et aux tensions ressenties » (Cherniss,
1980, p. 18).
4 En anglais, le verbe to burn out signifie « griller » (quand on parle d’une lampe), brûler, se con-
sumer. The candle has burnt itself out se traduit par « la chandelle est brûlée jusqu’ou bout ». D’où
l’usage métaphorique du terme : un professionnel atteint de burnout n’a plus de ressources, il a con-
sumé toute son énergie.
318 L’épuisement professionnel
Selon la perspective existentielle avancée par Ayala Pines (Pines, 1993) le burnout
apparaît dans un climat culturel où, pour nombre d’individus, le travail est devenu
l’objet d’une quête existentielle. Voilà pourquoi, « les causes premières du burnout
viennent du besoin des personnes de croire que leurs vies sont signifiantes (meaning-
ful) et que les choses qu’elles font sont utiles et importantes » (Pines et Keinan,
2005, p. 626). Pour Pines, des stresseurs tels que la surcharge de travail, les contrain-
tes administratives, etc., n’engendrent pas du burnout parce qu’ils entravent l’utilisa-
tion des compétences (ce que suppose le modèle de Cherniss), mais pour une raison
plus profonde : l’impossibilité d’utiliser ses compétences prive l’individu de la signifi-
cation qu’il recherche dans son travail. Autrement dit, ces stresseurs empêchent
d’avoir l’impact attendu. Pour Pines, le burnout n’est pas le résultat d’une absence
générale de signification, ou d’un sens de cohérence réduit au sens où l’entend Anto-
novsky (1990). C’est voir sa propre contribution comme non significative qui produit
du burnout. De ce point de vue, plus un individu est entré dans une profession avec
une forte implication, plus grande est la probabilité qu’il soit victime de burnout si les
conditions de travail sont défavorables.
Dans ce modèle, l’origine des attentes est variée. Dans certains cas, elles peu-
vent être universelles, tout au moins partagées par la plupart de ceux qui rentrent
dans la vie professionnelle, par exemple avoir une influence significative, être
reconnu socialement. Mais ces attentes peuvent aussi être spécifiques à une profes-
sion. Ainsi, les professions dites « aidantes » (travailleurs sociaux, infirmières, etc.)
répondent souvent à l’aspiration collective de faire pour et avec les autres. Bien
entendu, l’origine de la motivation peut être aussi plus personnelle, lorsque l’individu
est influencé par un modèle auquel il s’identifie. Mais, quelle que soit l’origine du
choix vocationnel, les motivations initiales ne trouveront à se réaliser que dans un
environnement de travail idoine. Aussi, si les attentes trouvent un terrain approprié,
alors se produit la boucle positive de feedback et le travail remplit sa fonction exis-
tentielle (cf. figure 11.2). Mais si tel n’est pas le cas, alors, le burnout finira par
apparaître.
Ce modèle suppose que seuls les individus fortement motivés seront enclins au
burnout. De fait, « les idéalistes travaillent dur parce qu’ils espèrent que leur travail
donnera de l’importance à leur vie (…) et donnera un sens à leur existence » (Pines,
1996, p. 83). Et « une personne qui ne possède pas une telle motivation initiale peut
ressentir du stress, de l’aliénation, de la dépression, une crise existentielle, mais pas
de burnout » (Pines, 1993, p. 41). Comme l’écrivent Schaufeli et Enzmann (1998,
p. 113), « par essence, la perspective existentielle du burnout illustre le fait que les
buts et les attentes professionnels profondément enracinés jouent un rôle
instrumental 5 dans le développement du burnout ».
4. L’orientation de carrière
Au cours des années 1980, la notion d’orientation de carrière, avancée par Cherniss
(1980) a contribué à engager un débat sur le lien entre burnout et engagement. Cette
notion subsume un ensemble de variables liées au travail, comme les buts, les
valeurs, les aspirations, les perspectives professionnelles, les récompenses attendues.
Autrement dit, l’orientation de carrière réfère à la signification du travail pour l’indi-
vidu. D’une certaine façon, les travaux de Cherniss se situent dans la lignée de Hall
(1976) ou de Schein (1978). Schein parlait de career anchors pour décrire les compé-
tences, les attitudes qui se développent au fil du temps et guident les choix profes-
sionnels. En fonction de son ancrage de carrière, l’individu se fixe des buts
spécifiques, rencontre des environnements de travail singuliers, une satisfaction plus
ou moins grande. Ces travaux s’apparentent encore à ceux de Holland (1959, 1985)
sur le choix vocationnel.
Policiers
Burke (1985) 39,1 % 15,1 % 39,1 % 9,6 %
(n = 426)
ment à ceux qui adhèrent à d’autres orientations de carrière, moins de burnout. Burke
s’appuie entre autres sur les travaux de Bailyn (1977 ; 1978) qui opérationnalise
l’accommodation par un faible score d’implication professionnelle.
Pour tester ces hypothèses, Burke et Greenglass (1988) ont conduit une
recherche auprès de 833 enseignants et personnels de l’administration scolaire, dans
l’Ontario. Les participants ont renseigné un questionnaire comprenant les principales
variables du modèle de Cherniss. En ce qui concerne l’orientation de carrière, les par-
ticipants répondent en indiquant auquel des quatre portraits (cf. plus haut) ils res-
semblaient le plus lorsqu’ils ont commencé dans l’enseignement. Autrement dit, il
s’agit ici de lier les variables de bien-être avec l’orientation de carrière initiale des
individus.
Les résultats, présentés au tableau suivant (tableau 11.2, p. 324), confirment
bien que ceux qui débutent leur carrière avec une orientation activiste ont des scores
plus élevés de burnout. C’est également chez eux que l’intention de quitter est la plus
élevée. Conjointement, leur santé physique est significativement moins bonne que
celle de leurs collègues et leur satisfaction au travail est relativement basse. Pourquoi
de tels résultats ? On trouve des éléments partiels d’explication dans la façon dont les
activistes perçoivent leur environnement de travail. De fait, ils ont des scores signifi-
cativement plus élevés que leurs collègues sur un indicateur qui somme les huit
caractéristiques de l’environnement de travail (faible socialisation, surcharge de tra-
vail, routine, etc.) et sur un autre indicateur qui somme les sources de stress (doutes
sur ses compétences, relations difficiles avec les clients, interférences bureaucrati-
ques, etc.). Parallèlement, et ceci est tout à fait conforme aux hypothèses, c’est chez
eux que le choc de la réalité est le plus fort.
Par ailleurs, les activistes ressentent plus que leurs collègues le conflit de rôle,
c’est-à-dire la présence simultanée de comportements et de buts attendus mais con-
tradictoires. De plus, ils ont des scores plus élevés d’ambiguïté de rôle 6.
6 Le conflit de rôle peut provenir d’une seule source quand, par exemple, un supérieur demande à
une infirmière d’augmenter la qualité des soins et en même temps d’accélérer son rythme de travail.
Mais il est souvent le fait de plusieurs sources. C’est le cas pour les cadres qui doivent rendre des
comptes à des supérieurs ou des services différents et qui n’ont pas les mêmes objectifs. Dans tous
les cas, l’individu risque d’effectuer une tâche qui contredit certaines attentes. Ici, il y a une sur-
charge d’informations contradictoires. Si le conflit de rôle produit un dilemme entre des options
incompatibles, l’ambiguïté de rôle apparaît lorsque les tâches, les objectifs, et par conséquent les
critères de d’efficacité et de performances, sont mal définis. Ici, il y a insuffisance d’informations, la
prescription de la tâche demeurant floue.
324 L’épuisement professionnel
Variables organisationnelles
Environnement de travail ¹ 115.6a 127.5ab 121.8 118.2b
Sources de stress ² 72.0 75.9a 73.2 70.8a
Conflit et ambiguïté de rôle 17.0a 19.0ab 17.7 17.4b
Choc de la réalité 17.9a 20.4abc 17.9 18.4c
Bien-être
Satisfaction au travail 17.3a 18.0b 18.7 19.7ab
Intention de quitter 3.1cd 3.3ab 2.3ac 2.4bd
Burnout (MBI) 62.3 64.0a 63.6b 58.6ab
Santé physique 11.7a 11.3abc 11.7b 11.6c
TABLEAU 11.2 – Orientation de carrière initiale, variables organisationnelles
et bien-être perçu. D’après Burke et Greenglass (1988).
(Deux moyennes accompagnées de la même lettre sont statistiquement différentes.)
¹ Somme des scores des caractéristiques perçues de l’environnement de travail dans le modèle de
Cherniss : 1) faible socialisation ; 2) charge de travail ; 3) l’étendue des contacts avec les élèves ;
4) l’accord avec les objectifs institutionnels ; 5) l’autonomie ; 6) le type de leadeship et de
supervision ; 7) le manque de stimulation ; 8) l’isolement social. Ces huit caractéristiques sont con-
sidérées comme les précurseurs des changements d’attitude négatifs qui constituent le burnout.
² Somme des cinq sources de stress qui, dans le modèle de Cherniss, représentent les antécédents du
burnout : 1) doute concernant ses compétences ; 2) problèmes avec les clients ; 3) interférences
bureaucratiques ; 4) manque de stimulation et d’accomplissement ; 5) manque de collégialité.
³ Les auteurs ont sommé les scores aux trois dimensions du MBI.
Variables organisationnelles
Stresseurs de Cherniss ¹ 142.4 ab 131.4 128.0 126.6b
Sources de stress ² 86.4 ab 77.6 77.2a 76.5b
Conflit et ambiguïté de rôle 21.0 18.4 18.7 19.2
Choc de la réalité 24.3 23.4 24.5 23.7
Bien-être
Satisfaction au travail 19.0 abc 25.7a 23.3b 24.3c
Intention de quitter 3.0 abc 2.0 a 2.4 b 2.2 c
Burnout (MBI) ³ 8.0 ace 66.5 cd 67.8bde 62.1ab
TABLEAU 11.3 – Orientation de carrière actuelle, variables organisationnelles et bien-être
perçu. D’après Burke et Deszca (1988).
(Deux moyennes accompagnées de la même lettre sont statistiquement différentes.)
¹ Somme des scores des caractéristiques perçues de l’environnement de travail dans le modèle de
Cherniss : 1) faible socialisation ; 2) charge de travail ; 3) l’étendue des contacts avec les élèves ;
4) l’accord avec les objectifs institutionnels ; 5) l’autonomie ; 6) le type de leadership et de
supervision ; 7) le manque de stimulation ; 8) l’isolement social. Ces huit caractéristiques sont con-
sidérées comme les précurseurs des changements d’attitude négatifs qui constituent le burnout.
² Somme des cinq sources de stress qui dans le modèle de Cherniss représentent les antécédents du
burnout : 1) doute concernant ses compétences ; 2) problèmes avec les clients ; 3) interférences
bureaucratiques ; 4) manque de stimulation et d’accomplissement ; 5) manque de collégialité.
³ Les auteurs ont sommé les scores aux trois dimensions du MBI.
Dans la recherche déjà évoquée plus haut, Truchot (2006), auprès de person-
nels soignants, trouve que les autocentrés ont le score d’épuisement émotionnel
significativement plus élevé que celui des carriéristes et substantiellement supérieur
à celui des artisans. On trouve des résultats comparables avec la dépersonnalisation.
Les autocentrés entretiennent les attitudes les plus négatives envers leurs patients.
326 L’épuisement professionnel
Ils ont également des scores d’accomplissement moindres que leurs collègues. Des
résultats comparables sont aussi obtenus auprès de médecins (Truchot, 2001) ou
d’étudiants en médecine (Truchot, 2005). Autrement dit, l’ensemble de ces données
montre bien que c’est l’orientation la plus désengagée qui est associée au burnout.
Corrélativement, ces mêmes données montrent que ce sont les artisans et les activis-
tes qui ont les scores les plus faibles de burnout. Autrement, et contrairement aux
hypothèses selon lequel le burnout est la maladie du battant, il semble que, dans cer-
taines conditions, l’engagement ait un effet roboratif.
5. L’engagement au travail
Au cours des dernières années, les recherches sur le burnout ont connu une impulsion
singulière sous l’influence de ce qu’on appelle la psychologie positive (Seligman et
Csikszentmihalyi, 2000). Cette tendance émergente part du constat que traditionnel-
lement les chercheurs se sont intéressés aux états négatifs, aux dysfonctionnements
humains, et n’ont porté qu’un intérêt limité aux états positifs. Ainsi en se basant sur
les recherches recensées dans Psychological Abstracts, Myers (2000) indique que le
328 L’épuisement professionnel
rapport entre les publications relatives aux émotions négatives et celles relatives aux
émotions positives est de 14 pour 1. Ce même constat vaut pour les recherches trai-
tant de la santé au travail. Schaufeli et Bakker (2004) rapportent que, si l’on consi-
dère les livraisons de la revue Journal of Occupational Health Psychology, depuis 1996
le rapport entre les publications relatives aux effets négatifs et aux effets positifs du
travail est de 15 pour 1. Aussi, certains chercheurs ont-ils tourné leur attention vers
l’opposé conceptuel du burnout : l’engagement au travail (Maslach, Schaufeli et
Leiter, 2001 ; Schaufeli et al., 2002).
Pour Schaufeli et Bakker (2004, p. 295), « l’engagement réfère à un état affec-
tivo-cognitif persistant et envahissant (pervasive) qui n’est pas polarisé sur un objet,
un événement, un individu, ou un comportement particulier ». Il s’agit d’un construit
multidimensionnel référant à un état d’esprit positif et satisfaisant (Gonzalez-Roma,
Schaufeli, Bakker, et Llobregat, 2005). Il est caractérisé par la « vigueur» (vigor), la
« dédication » et l’« absorption ». La vigueur correspond à un niveau élevé d’énergie
et de résistance mentale (mental résilience), par la volonté d’investir, de produire des
efforts dans son travail et par la persistance, y compris face aux difficultés. La dédi-
cation est caractérisée par l’idée de signification, par l’enthousiasme, l’inspiration, la
fierté et l’intérêt pour les challenges. Quant à l’absorption, il s’agit d’un état de con-
centration, du fait d’être tout entier à son travail, le temps passant rapidement,
l’individu ayant des difficultés à se détacher de son travail.
La vigueur et la dédication sont aujourd’hui considérées comme les dimensions
centrales de l’engagement. D’un point de vue théorique, la vigueur est l’opposé de
l’épuisement émotionnel et la dédication l’opposé du cynisme (Maslach et Leiter,
1997 ; Schaufeli et al., 2002). Ainsi, des études psychométriques récentes montrent
que les items de l’échelle de vigueur et ceux de l’épuisement émotionnel constituent
en réalité une dimension bipolaire simple que l’on nomme l’énergie. Il en est de même
pour les items de la dédication qui forment avec ceux du cynisme, une dimension
bipolaire simple, l’identification (Gonzalez-Roma, Schaufeli, Bakker et Llobregat,
2005). Il reste toutefois aujourd’hui à vérifier empiriquement la validité des scores
d’énergie et d’identification 7.
Dans une recherche récente menée auprès d’enseignants finlandais, Hakanen,
Bakker, et Schaufeli (2005) se basent sur le modèle exigences-ressources (e.g.,
Demerouti et al., 2001) qui analyse les situations de travail, quel que soit le type
d’occupation, à partir de deux grandes catégories de variables. D’une part, les exigen-
ces, c’est-à-dire les caractéristiques physiques, psychologiques, sociales et organisa-
tionnelles de l’emploi qui supposent des efforts soutenus. Ces exigences et les efforts
qu’elles suscitent représentent donc un coût physiologique et psychologique. D’autre
part, les ressources, c’est-à-dire les caractéristiques physiques, psychologiques, socia-
7 D’après Maslach et Leiter (1997), engagement et burnout peuvent s’évaluer à partir du MBI, le
score d’engagement étant l’inverse du score de burnout. Ceci revient donc à considérer le MBI comme
une échelle bipolaire. Cette conception est toutefois contestée par Schaufeli et Bakker (2004) pour
qui les affects positifs et les affects négatifs ne sont pas les pôles opposés d’un continuum, mais des
états indépendants même s’ils sont corrélés négativement. Aussi l’échelle « Utrecht Work Engage-
ment Scale » (UWES) permet de mesurer ce nouveau construit. Elle est constituée de trois sous-
échelles. Les analyses montrent que le MBI et l’échelle d’engagement sont liés négativement, bien
que le coefficient de corrélation soit généralement modeste.
Exigences professionnelles et implication au travail 329
les et organisationnelles de l’emploi qui réduisent les exigences du travail ainsi que
les coûts qui leur sont associés. Ces ressources ne permettent pas simplement au tra-
vail d’être bien fait, aux objectifs d’être atteints. Elles stimulent en plus le dévelop-
pement personnel et l’apprentissage.
Dans cette recherche, les auteurs s’intéressent à trois catégories d’exigences
(les comportements des élèves, la surcharge de travail et la pauvreté de l’environne-
ment physique) et à cinq catégories de ressources identifiées précédemment comme
suscitant l’implication et l’engagement : le contrôle au travail, l’accès à l’information,
le support hiérarchique, le climat innovant de l’établissement scolaire et le climat
social. Ils mesurent par ailleurs le burnout (MBI-GS) l’engagement au travail (UWES),
mais aussi organisationnel, ainsi que la santé et les capacités professionnelles des
participants.
FIGURE 11.3 – D’après Hakanen, Bakker et Schaufeli (2006). Burnout and work
engagement among teachers, Journal of School Psychology.
Les analyses (figure 11.3) montrent que les exigences sont liées à une dégra-
dation de la santé via le burnout, tandis que l’engagement médiatise la relation entre
les ressources et l’engagement organisationnel. On constate encore que les ressources
sont associées à un faible score de burnout qui est lui même associé à une baisse de
l’engagement professionnel et organisationnel.
Autrement dit, on voit bien dans ce travail comment les ressources organisa-
tionnelles favorisent l’engagement ou, si elles viennent à manquer produisent du
burnout, du désengagement et une mauvaise santé. On l’a vu, ces ressources ren-
voient au climat social, au soutien que les enseignants reçoivent. Ces ressources pré-
sentent l’intérêt, pour prévenir le burnout, de constituer des aspects de
l’environnement de travail sur lesquels il est possible d’agir. En effet, les exigences
représentent des éléments plus stables, en quelque sorte des données inhérentes à la
situation, des éléments de l’environnement qui ne peuvent changer qu’en menant des
changements profonds et sur le long terme.
Depuis les premières recherches sur le burnout, on a largement étudié les fac-
teurs organisationnels qui engendraient du burnout. Nous en avons vu un certain
nombre avec le modèle de Cherniss. Et on trouvera un exposé de ces facteurs dans
Schaufeli et Enzman (1998), Cooper et al., (2002) ou Truchot (2004). Aussi, dans les
lignes qui suivent, aborderons-nous plutôt les stresseurs liés aux modifications récen-
330 L’épuisement professionnel
tes du travail, modifications qui s’accompagnent aussi de nouvelles attentes des indi-
vidus et de nouvelles formes d’engagement. Il paraît d’autant plus urgent de
s’intéresser à ces nouvelles sources de tension que nous savons qu’aujourd’hui le burn-
out n’est pas spécifique aux professionnels de la relation, mais concerne l’ensemble
des personnes au travail.
1999). Non seulement les emplois deviennent de plus en plus précaires, mais cette
insécurité s’accompagne d’horaires de plus en plus flexibles.
Avec l’insécurité de l’emploi, les employés ne savent pas s’ils doivent ou non
se mettre à la recherche d’un autre emploi et n’ont guère de poids pour recouvrir
l’éventuelle sécurité qu’ils connaissaient auparavant. Ils n’exercent aucun contrôle sur
leur environnement. Toutefois une stratégie possible peut consister à se désengager
de son emploi actuel, ce que Greenhalgh (1979) nomme le syndrome de désengage-
ment. Dans ce cas, l’individu se protège en quelque sorte des conséquences éventuel-
les de la perte de son emploi.
D’après les connaissances empiriques actuelles, on peut affirmer que les nou-
velles formes d’insécurité contribuent à saper l’implication de l’individu en même
temps qu’elles contribuent à accroître le burnout qu’il ressent. En 2001, Greenglass,
Burke et Fiksenbaum, ont réalisé une recherche auprès de 1363 infirmiers et infirmiè-
res canadiens. Ils vérifient leur hypothèse centrale à savoir que l’augmentation de la
charge de travail liée à la restructuration et à la réduction des effectifs dans les hôpi-
taux accroît l’épuisement émotionnel qui à son tour entraîne cynisme et réduction de
l’efficacité professionnelle. Par ailleurs, cette élévation de la charge de travail est
associée à des plaintes de somatisation. Dans une étude réalisée auprès d’employés
suisses, Domenighetti, D’Avenzo et Bisif (2000) montrent, à partir de données longi-
tudinales, que l’insécurité perçue de l’emploi à des effets négatifs sur dix indicateurs
de santé et de comportements de santé.
Worrall et Cooper (1998) trouvent que l’insécurité perçue de l’emploi entraîne
une chute de la motivation et un moindre engagement organisationnel des employés.
De son côté, King (2000) trouve que les employés qui perçoivent moins de sécurité
d’emploi soutiennent moins les buts de l’organisation et cherchent moins à produire
un travail de qualité. Et dans une recherche conduite en Australie, Dekker et Schaufeli
(1995) montrent l’influence de l’insécurité de l’emploi sur le désinvestissement.
ment suivis d’échecs), l’individu en déduit que les événements futurs ne dépendent
pas de lui. S’ensuit un ensemble de détériorations aux niveaux cognitif, affectif et
motivationnel.
De ce point, le manque de contrôle influence autant la santé que l’engage-
ment. Le contrôle est aussi une caractéristique motivationnelle du travail. Des résul-
tats convergents montrent son influence positive sur l’engagement de l’individu. Par
exemple, lorsqu’ils se perçoivent comme choisissant eux mêmes de réaliser leur acti-
vité, (plutôt que de se sentir diriger), des employés sont davantage motivés et accep-
tent plus volontiers la responsabilité pour les conséquences personnelles de leur
travail (e.g., Hackman et Oldman, 1975). Globalement, le contrôle perçu est associé
positivement à une augmentation de la satisfaction au travail, de l’implication, de la
performance, et de la motivation ; Et il est associé à une baisse de la détresse émo-
tionnelle ou encore de l’absentéisme (e.g., Spector, 1986).
En fait, il semble que les effets bénéfiques du contrôle s’observent autant en
ce qui concerne l’amplitude horaire, la flexibilité que l’insécurité de l’emploi. Dans
leur recherche auprès d’infirmières israéliennes, Krausz, Sagie et Biderman (2000)
font l’hypothèse que les attitudes à l’égard du travail dépendent de deux variables
essentielles, à savoir l’amplitude horaire préférée et le contrôle sur l’aménagement du
temps de travail (par exemple, décider quel jour de la semaine on travaille). Leurs
résultats montrent que l’amplitude horaire effective n’a pas d’influence sur : le burn-
out (mesuré par l’échelle de Melamed, Kushnir et Shirom, 1992), la satisfaction,
l’engagement ou l’intention de quitter son emploi. Mais la préférence pour tel type
d’horaire ainsi que le contrôle perçu sur le choix de cet horaire influence le burnout. Il
faut encore noter qu’ici, lorsque les participants choisissent des amplitudes horaires
hebdomadaires élevées, alors leur engagement institutionnel et leur satisfaction
s’accroît tandis que leur score de burnout décroît. Les résultats de Carr, Gareis et Bar-
nett (2003), obtenus auprès de médecins états-uniens, vont dans le même sens. Chez
elles, le burnout ne varie pas en fonction du fait de travailler à temps plein ou à mi-
temps. En revanche, et quelle que soit l’amplitude horaire (temps plein ou temps par-
tiel), celles qui choisissent le nombre d’heures travaillées ont significativement moins
de burnout. L’influence bénéfique du contrôle s’observe également lorsqu’il s’agit de
travail posté. Barton (1994) montre qu’elles choisissent un travail posté de nuit, des
infirmières ont un bien-être plus élevé comparativement à leurs collègues qui se
voient imposer ce type d’horaire. Dans une étude menée au Canada (CARNET, 1995),
les employés qui déclarent choisir leur emploi du temps indiquent parallèlement réa-
liser de meilleures performances, ressentir moins de tensions comparativement à ceux
qui se voient assigner un horaire fixe.
Si on manque de données sur le sujet, et s’il faut prendre les rares qui existent
avec les plus grandes précautions, quelques recherches tendraient à montrer que le
contrôle, ici le choix que l’employé exerce sur son statut, est un facteur déterminant
également l’influence de la sécurité de l’emploi. Ainsi Pearce (1998) indique que sur
des variables telles que la satisfaction au travail, l’intention de quitter ou encore
l’engagement organisationnel, il n’y a pas de différence entre des employés occupant
un emploi précaire (contract workers) et ceux occupant un emploi plus stable.
334 L’épuisement professionnel
9. Conclusion
Qu’il s’agisse des résultats issus des recherches sur l’orientation de carrière ou de ceux
obtenus à partir de la notion d’engagement forgée par Schaufeli et ses collègues, les
conclusions convergent. Que le travail serve des buts instrumentaux ou que l’activité
présente un intérêt en soi, l’investissement professionnel semble toujours payant.
Bien entendu, celui-ci ne peut se réaliser que dans un environnement de travail pro-
pice. Les données exposées ici plaident en faveur d’une conception selon laquelle un
meilleur ajustement entre la personne et l’environnement sera le meilleur gage de
l’engagement.
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Présentation des auteurs 353
Fabienne BASTID est diplômée de l’Institut Supérieur de Gestion (ISG Paris), et pos-
sède 10 années d’expérience professionnelle en management dans des multinationales
de l’industrie pharmaceutique. Doctorante en Sciences de gestion au sein du CEROG-
IAE Aix-en-Provence (en cours), ses domaines de recherche portent sur le capital
humain, la gestion des carrières et les approches par le genre. Fabienne Bastid est
membre de l’AGRH et enseignante à Euromed.
Raymond T. LEE (Ph.D., Wayne State University, 1989) est membre de la faculté du
I.H. Asper School of Business, Université du Manitoba, où il enseigne des cours de
comportement organisationnel et de gestion de ressources humaines. Ses recherches
s’effectuent dans les domaines du harcèlement psychologique, de l’épuisement profes-
sionnel, du conflit entre le travail et la famille, et du travail émotionnel. Il a publié et
évalué des articles pour plusieurs revues scientifiques et est membre du conseil de
rédaction du Journal of Occupational Health Psychology.
Mohamed Ikram NASR est doctorant à l’Université des Sciences Sociales, Toulouse 1
et appartient au Laboratoire interdisciplinaire de recherche sur les ressources humai-
nes et l’emploi (LIRHE, CNRS). Ses domaines d’intérêt sont la justice organisation-
nelle, l’échange social et la socialisation. Actuellement, il prépare une thèse de
doctorat sur la formation et les effets du sentiment de justice au cours de la socialisa-
tion des nouveaux employés.
356 Comportement organisationnel – 2
Alain ROGER, professeur agrégé des universités, est directeur du Centre de recherche
Magellan, IAE de Lyon (Université Jean Moulin, Lyon 3). Diplômé de l’ESSEC, docteur
de l’Université d’Aix-Marseille et Ph.D. de Northwestern University, il est le co-éditeur
de La gestion des carrières, enjeux et perspectives (Vuibert, 2004), et auteur de nom-
breux articles dans des revues nationales et internationales et de plusieurs chapitres
d’ouvrages (Encyclopédie des ressources humaines, Vuibert ; Tous DRH, Éditions
d’Organisation ; Tous reconnus, Éditions d’Organisation). Ses principaux domaines de
recherche sont la gestion des carrières, la place de la fonction ressources humaines
dans les entreprises, ainsi que la gestion des chercheurs ou des experts dans les orga-
nisations.
Patrice ROUSSEL est professeur des Universités, directeur du GRACCO – GDR CNRS.
Responsable du département Gestion du LIRHE CNRS, et du Master Management des
Ressources humaines à l’IAE de l’Université Toulouse 1. Ses domaines de recherche
sont le comportement organisationnel, les méthodes de recherche et le management
des rémunérations (http://gracco.univ-tlse1.fr). Ses travaux sont publiés dans Jour-
nal of Organizational Behavior, International Journal of Human Resource Management,
Présentation des auteurs 357
INTRODUCTION .................................................................................................................. 5
Patrice ROUSSEL
PARTIE I
LA JUSTICE ORGANISATIONNELLE ........................................................................... 19
Assâad EL AKREMI
CHAPITRE 1
LA JUSTICE ORGANISATIONNELLE : DÉFINITIONS, MODÈLES ET
NOUVEAUX DÉVELOPPEMENTS ............................................................................................ 25
Jessica BAGGER, Russell CROPANZANO et Jaewon KO
1. Définitions fondamentales de la justice organisationnelle ..................................... 26
2. Structure de la justice organisationnelle.................................................................. 27
2.1 La justice distributive .............................................................................................. 28
2.2 La justice procédurale ............................................................................................. 30
2.3 La justice interactionnelle ....................................................................................... 30
3. Rétributions associées aux différents types de justice organisationnelle ............. 31
3.1 Le modèle bi-factoriel.............................................................................................. 31
3.2 L’interaction entre la justice distributive et la justice procédurale.............................. 32
3.3 Le triple effet interactif : justice distributive × justice procédurale ×
justice interactionnelle ............................................................................................ 34
4. Les trois fondements motivationnels de la justice .................................................. 35
4.1 Motif 1 : le motif instrumental ................................................................................ 35
4.2 Motif 2 : les rapports interpersonnels ....................................................................... 36
4.3 Motif 3 : les motifs moraux de la justice .................................................................. 40
5. Conclusion et perspectives ........................................................................................ 43
360 Comportement organisationnel – 2
CHAPITRE 2
JUSTICE ORGANISATIONNELLE : UN MODÈLE INTÉGRATEUR
DES ANTÉCÉDENTS ET DES CONSÉQUENCES ........................................................................ 47
Assâad EL AKREMI, Mohamed Ikram NASR, Julie CAMERMAN
1. Les antécédents des perceptions de la justice organisationnelle ........................... 48
1.1 Les déterminants organisationnels et relationnels ..................................................... 50
1.1.1 Les outcomes des décisions et des pratiques organisationnelles .............................. 51
1.1.2 Les procédures organisationnelles ...................................................................... 54
1.1.3 Les rôles des figures d’autorité........................................................................... 56
1.1.4 L’influence des collègues de travail..................................................................... 59
1.2 Les déterminants individuels : traits de personnalité et
caractéristiques démographiques .............................................................................. 60
1.2.1 Les antécédents individuels de la justice .............................................................61
1.2.2 Les effets modérateurs des caractéristiques individuelles ....................................... 63
1.2.3 Conception de soi et justice organisationnelle ..................................................... 64
2. Les conséquences de la justice organisationnelle .................................................... 66
2.1 Les attitudes et les émotions ................................................................................... 68
2.1.1 La satisfaction au travail................................................................................... 68
2.1.2 La satisfaction à l’égard des outcomes................................................................. 69
2.1.3 L’engagement organisationnel ........................................................................... 69
2.1.4 Les intentions de départ ................................................................................... 70
2.1.5 L’acceptation des décisions organisationnelles ..................................................... 71
2.1.6 Les attitudes envers les figures d’autorité............................................................ 72
2.2 Les performances au travail ..................................................................................... 74
2.2.1 La performance à la tâche ................................................................................. 74
2.2.2 Les comportements de citoyenneté organisationnelle ............................................ 75
2.3 Les comportements contreproductifs ......................................................................... 78
3. Les modérateurs des effets de la justice organisationnelle..................................... 79
3.1 Modérateurs situationnels ........................................................................................ 80
3.2 Modérateurs dispositionnels ..................................................................................... 82
4. Les domaines d’application de la justice : Exemples des pratiques de GRH........... 84
5. Conclusions et recherches futures ............................................................................. 86
CHAPITRE 3
LA JUSTICE DES ARRANGEMENTS IDIOSYNCRASIQUES AU TRAVAIL :
QUELLE JUSTICE À L’ÈRE DE L’INDIVIDUALISATION ? ...................................................... 89
Jerald GREENBERG, Marie-Élène ROBERGE, Violet T. HO et Denise M. ROUSSEAU
1. La nature des i-deals ................................................................................................... 90
Table des matières 361
PARTIE II
LES ENJEUX DE CARRIÈRE ..........................................................................................139
Sylvie GUERRERO
CHAPITRE 4
RÉUSSIR SA CARRIÈRE : APPROCHE CONCEPTUELLE ........................................................143
Fabienne BASTID et Betty BRAVO
Introduction......................................................................................................................143
1. Du succès de carrière au sentiment de réussite professionnelle :
un cadre théorique renouvelé pour étudier les carrières ........................................145
1.1 Les modèles de la carrière organisationnelle traditionnelle .......................................145
1.1.1 La carrière en gestion : approches et niveaux d’analyse........................................145
1.1.2 Les modèles des étapes de carrière....................................................................147
1.1.3 Le modèle des ancres de carrière ......................................................................148
362 Comportement organisationnel – 2
CHAPITRE 5
FAMILLE ET CARRIÈRE CHEZ LES COUPLES À DOUBLE CARRIÈRE ................................... 169
Hélène CHALLIOL-JEANBLANC
Introduction ..................................................................................................................... 169
1. Les couples à double carrière : champ de la recherche et définitions.................. 170
1.1 Les 4 phases d’évolution de la recherche sur les couples à double carrière ................ 170
1.2 Définitions et typologies des couples à double carrière ............................................ 172
1.2.1 Définitions de la notion de couple à double carrière............................................ 172
1.2.2 Typologies des couples à double carrière ........................................................... 174
2. Les impacts de la vie en couple à double carrière ................................................. 177
2.1 Les sources de conflits ........................................................................................... 178
2.1.1 Conflits liés aux rôles assignés à chaque sexe..................................................... 178
2.1.2 Conflits entre les rôles professionnels et familiaux.............................................. 178
2.2 Les sources de satisfactions ................................................................................... 181
2.2.1 Les bénéfices potentiels ................................................................................. 181
2.2.2 Le soutien entre les conjoints.......................................................................... 181
2.2.3 Égalité ou équité dans les couples à double carrière............................................ 182
3. Implications managériales et recherches futures :
vers une prise en compte des relations entre les conjoints .................................. 183
3.1 Dans quelle mesure peut-on considérer les couples à double carrière
comme une population homogène ? ....................................................................... 183
3.2 Gestion et vie privée en question............................................................................ 185
CHAPITRE 6
ENRICHISSEMENT ET CONCILIATION DU LIEN ENTRE LE TRAVAIL ET LA FAMILLE ........ 189
Raymond T. LEE et Céleste M. BROTHERIDGE
Introduction ..................................................................................................................... 189
1. Perspectives théoriques ............................................................................................ 190
2. Distinctions conceptuelles ....................................................................................... 192
Table des matières 363
CHAPITRE 7
LES FEMMES ET LE PLAFOND DE VERRE ............................................................................207
Sophia BELGHITI-MAHUT et Fabienne BASTID
Introduction......................................................................................................................207
1. Le plafond de verre : définitions, réalités ...............................................................208
1.1 Définition du plafond de verre ................................................................................208
1.2 Les causes du plafond de verre ...............................................................................209
1.3 Les stratégies d’évitement du plafond de verre ........................................................210
2. Les approches théoriques du plafond de verre ........................................................212
2.1 L’approche par le « genre » ....................................................................................212
2.2 L’approche par l’organisation ..................................................................................213
2.3 L’approche Genre-Organisation-Système (G-O-S).......................................................215
3. Conception féminine de la carrière et plafond de verre .........................................216
3.1 Femmes et réussite de carrière ................................................................................217
3.2 Femmes et satisfaction à l’égard de la carrière ........................................................218
3.3 Typologie des carrières des femmes .........................................................................219
4. Conclusion ..................................................................................................................222
CHAPITRE 8
L’INDIVIDU FACE AU PLAFONNEMENT DE CARRIÈRE........................................................223
Alain ROGER et Marie-Ève LAPALME
Introduction......................................................................................................................223
1. Définition et mesure du plafonnement de carrière .................................................224
1.1 Qu’est-ce que le plafonnement de carrière ? ............................................................224
1.1.1 L’évolution des travaux sur le plafonnement .......................................................224
1.1.2 Les différentes formes de plafonnement.............................................................225
1.2 Comment mesurer le plafonnement de carrière ?......................................................227
1.2.1 Mesurer le plafonnement de carrière de façon objective ou subjective ?..................227
1.2.2 Revue des mesures utilisées dans les études empiriques .......................................227
364 Comportement organisationnel – 2
PARTIE III
L’ÉPUISEMENT PROFESSIONNEL.............................................................................. 261
Jean-Pierre NEVEU
CHAPITRE 9
VIOLENCES ET ÉPUISEMENT PROFESSIONNEL .................................................................. 265
Pedro GIL-MONTE, Bernardo MORENO et Jean-Pierre NEVEU
Introduction ..................................................................................................................... 265
1. Violences et travail ................................................................................................... 266
1.1 Définir le phénomène ............................................................................................ 266
1.2 Contextes professionnels ........................................................................................ 267
1.3 La violence physique ............................................................................................. 268
1.4 La violence psychologique ...................................................................................... 269
2. De la violence au burnout : conséquences et manifestations ............................... 271
2.1 L’impact interpersonnel.......................................................................................... 271
2.2 L’impact personnel : le cas de la culpabilité ............................................................ 273
3. De la violence au burnout : modèles théoriques .................................................... 274
4. Du burnout au rapport clientèle : le rôle des violences ......................................... 276
4.1 Cadres conceptuels et problématiques..................................................................... 276
4.2 Approches et méthodologies .................................................................................. 278
4.3 Résultats de recherches.......................................................................................... 279
5. Burnout et violences envers les usagers/consommateurs :
perspectives............................................................................................................... 280
5.1 Théorie et modélisation ......................................................................................... 281
Table des matières 365
CHAPITRE 10
BURNOUT ET SANTÉ DES PERSONNELS : DÉTERMINANTS ET PRISES EN CHARGE............289
Nicole RASCLE et Marilou BRUCHON-SCHWEITZER
1. Burnout et santé mentale .........................................................................................291
2. Burnout et santé physique ........................................................................................293
3. Burnout et comportements à risque .........................................................................295
4. Les déterminants contextuels du burnout ...............................................................296
5. Les déterminants individuels du burnout ................................................................298
5.1 Les caractéristiques sociodémographiques et socioéconomiques ................................298
5.2 Les dimensions pathogènes de la personnalité .........................................................299
5.3 Les dimensions protectrices de la personnalité .........................................................300
6. Burnout et santé : des modèles explicatifs .............................................................301
6.1 Burnout et santé : un modèle socioculturel .............................................................301
6.2 Burnout et santé : le rôle des processus transactionnels ...........................................302
7. Réduire le burnout et améliorer la santé des personnels .......................................305
7.1 Interventions primaires ..........................................................................................305
7.1.1 Le diagnostic.................................................................................................305
7.1.2 L’intervention primaire tournée vers l’organisation ..............................................306
7.1.3 L’intervention primaire tournée vers les individus................................................306
7.2 Interventions secondaires .......................................................................................308
7.2.1 Interventions secondaires tournées vers l’individu...............................................308
7.2.2 Interventions secondaires tournées vers l’organisation.........................................308
7.3 Interventions tertiaires...........................................................................................309
7.3.1 Interventions tertiaires tournées vers l’individu ..................................................309
7.3.2 Interventions tertiaires tournées vers l’organisation ............................................310
8. Conclusion ..................................................................................................................310
CHAPITRE 11
EXIGENCES PROFESSIONNELLES ET IMPLICATION AU TRAVAIL :
LEUR RÔLE DANS L’ÉMERGENCE DU BURNOUT ..................................................................313
Didier TRUCHOT
Introduction......................................................................................................................313
1. À l’origine des conceptions du burnout : engagement irréaliste
et charge de travail excessive ..................................................................................314
366 Comportement organisationnel – 2