Management stratégique Master1 (CF-MCV-STG) Année : 2013-2014

Chapitre IV : Les choix stratégiques de l’entreprise

Les choix stratégiques de l’entreprise peuvent se situés à deux niveaux : l’un au niveau global
où il est question de définir les voies de développement futur de l’entreprise, et l’autre au
niveau de chaque domaine d’activité de l’entreprise où il sera question de définir les
manœuvres stratégiques nécessaires pour lutte concurrentielle.

I. Les stratégies de domaine ou business strategy

Fixer une stratégie revient à choisir une méthode parmi d’autres permettant d’obtenir un
avantage concurrentiel sur le marché dans un DAS particulier. De ce fait, les stratégies
concurrentielles ont pour objectif, en situation de libre concurrence, d’assurer à l’entreprise un
avantage compétitif durable sur l’ensemble de ses concurrents, dans un domaine d’activité
particulier. Ces stratégies concurrentielles jouent un rôle décisif dans la détermination du
niveau global de performance de l’entreprise ; en effet, c’est de sa capacité à lutter
efficacement contre ses concurrents dans chacun des métiers où elle a choisi de se développer
que dépend en définitive très largement la compétitivité d’ensemble d’une entreprise.

Afin de faire face à la concurrence dans un DAS particulier, Porter identifie 3 stratégies qui
peuvent être adoptée : Il s’agit de la stratégie de domination par les coûts, la stratégie de
différenciation et la stratégie de focalisation.

A- Stratégie de domination par les coûts

La stratégie de domination par les coûts est une stratégie qui oriente de façon prioritaire tous
les efforts de l’entreprise vers un objectif considéré comme primordial : la minimisation de
ses coûts complets. Ceux-ci incluent, outre le coût direct de fabrication d’une unité de produit,
les coûts de conception, de marketing, de distribution, ainsi que les coûts administratifs et
financiers.

La stratégie de coût est fondée sur le postulat suivant lequel l’entreprise la plus compétitive
est celle qui a les coûts les plus bas ; en d’autres termes, c’est de la capacité de l’entreprise à
minimiser ses coûts que dépend son avantage concurrentiel. Cette stratégie consiste donc à
proposer une offre dont la valeur perçue est comparable à celle des offres des concurrents
mais à un prix plus faible.

Les différents mécanismes permettent la domination par les coûts sont :

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Les économies d’échelles : Lorsque le coût unitaire d’un produit diminue suite à une
augmentation des quantités produites (étalement des frais fixes sur un plus grand nombre de
produits.
Les effets d’apprentissage : lorsqu’au fur et à mesure que les quantités cumulées d’un bien
augmentent dans le temps, le savoir-faire commercial ou technique s’accroit. Ainsi,
l’accumulation de l’expérience perm et d’apporter des modifications aux produits afin
d’éliminer les éléments superflus qui pèserait sur les coûts.
Les investissements dans l’innovation qui permettent une diminution des prix : l’innovation
permettra de simplifier le processus de production qui peut favoriser la diminution des coûts.

Une situation favorable au niveau des coûts défend l’entreprise contre :

Les agressions des concurrents (lorsque ses rivaux auront fini leurs ressources dans le
conflit, l’entreprise pourra en raison de ses coûts faibles, faire des profits) ;
Des clients puissants (les clients ne peuvent exercer leur pouvoir que s’ils réussissent à
trouver des concurrents de la firme proposant des prix plus bas) ;
Les fournisseurs puissants (car un coût peu élevé accroit la flexibilité lorsqu’il faut
faire face à des hausses de prix de facteurs de production).

Les avantages attendus de la stratégie de domination par les coûts sont :

– une augmentation des ventes et de la part de marché ;
– une augmentation de la rentabilité ;
– l’élimination des entreprises concurrentes ayant des coûts trop élevés ;
– l’établissement de barrières à l’entrée sur le marché.

La stratégie de domination par les coûts n’est toutefois pas dépourvue de risques. Les plus
importants sont :

o Le progrès technique qui annihile l’effet des investissements passés et de l’expérience ;

o L’effet d’apprentissage supérieur qu’obtiennent les tard-venus dans le secteur, en raison
du phénomène d’imitation ou de possibilité qu’ils ont d’investir dans des installations
plus modernes ;
o Les manœuvres des concurrents qui, par une politique de différenciation, réussissent à
segmenter le secteur ;

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o Une rivalité qui peut dégénérer en guerre des prix et rendre la stratégie ruineuse.

Il convient par ailleurs de ne pas assimiler toute recherche d’économies ponctuelle à une
stratégie de domination par les coûts.

B- La stratégie de différenciation
La stratégie de différenciation consiste pour une entreprise à donner à son offre une spécificité
différente de celle de ses concurrents. Elle cherche donc à fonder l’avantage concurrentiel de
l’entreprise sur la spécificité de l’offre qu’elle produit, cette spécificité étant reconnue et
valorisée par le marché ou par une partie suffisante du marché. La différenciation ainsi créée
permet à l’entreprise d’échapper à une concurrence directe par les prix, et donc les coûts, en
rendant son offre difficilement comparable à celle de ses rivaux.

Les sources de différenciation peuvent être :

La qualité L’esthétique
L’aspect technologique La notoriété de la m arque
La sécurité Le service après vente

Pour réussir, la différenciation doit être significative et perçue comme telle par le
marché. Pour mettre l'entreprise à l'abri des attaques de ses concurrents elle doit être
défendable.

(Certaines activités comme les automobiles, les produits de mode, de luxe se prêtent à la
différenciation alors que d'autres non, comme les produits banalisés).

La différenciation peut être soit par le haut, soit par le bas.

La différenciation par le haut : l’offre se distingue de celle des concurrents par sa valeur
supérieure (exp les grande m arque de luxe Dior, Chanel etc.)
La différenciation par le bas : l’entreprise fait une offre dont la valeur perçue par le marché
est plus faible mais qui est proposé à un prix plus bas.
La stratégie de différenciation doit procurer à l’entreprise un monopole temporaire sur le
segment de marché qu’elle a créé en différenciant ses produits. Elle peut aussi aider
l’entreprise à s’imposer sur un marché grâce à la conception d’un produit original (iphone).

Cependant, la stratégie de différenciation est souvent temporaire. Si la différenciation est un

succès, l’entreprise sera copiée et perdra son avantage concurrentiel. Elle doit donc sans cesse

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innover pour maintenir sa différence.

Enfin, tous les produits ne sont pas différenciables : pour certains produits (eau, clous…),
cette stratégie est difficile à envisager.

C- La stratégie de focalisation
La stratégie de focalisation (de concentration ou de niche) consiste, pour l’entreprise, à limiter
son activité à un segment de marché très spécifique. L’entreprise se concentre sur un groupe
de clients particuliers, un segment de la gamme de produits ou un marché géographique bien
spécifique.

Si elle constitue la troisième stratégie concurrentielle, elle ne vise pas comme les deux autres à
attirer l’ensemble de la clientèle d’un secteur. Moins ambitieuse, cette stratégie consiste pour
l’entreprise à refuser la confrontation directe avec les concurrents, en proposant une offre très
particulière qui ne peut attirer qu’une partie de la clientèle (ex. : vêtements pour femmes
enceintes, voiturettes sans permis…).

L’entreprise présente sur une niche peut être confrontée à des concurrents. Elle optera alors,
sur ce segment de marché limité, pour une stratégie de prix ou une stratégie de différenciation.

La mise en œuvre réussie d'une stratégie de focalisation implique une combinaison des
compétences et ressources nécessaires à chacune des deux grandes stratégies concurrentielles,
orientée vers la cible stratégique particulière retenue.

La stratégie de niche permet d’éviter la concurrence des grandes entreprises. Elle permet à une
entreprise de servir sa cible stratégique plus efficacement ou en consommant moins de
ressources que ses concurrents qui luttent dans un domaine plus large.

La stratégie de focalisation doit, pour être efficace, respecter un certain nombre de conditions :

– le marché doit être suffisamment réduit pour ne pas attirer de concurrents puissants ;
– la niche doit être protégée. Le produit offert doit s’appuyer sur des actifs spécifiques afin
que les concurrents qui s’adressent au marché général ne puissent pas utiliser leurs ressources
pour intervenir sur la niche ;
– le segment de clientèle doit être bien identifié. Il est important de bien connaître sa taille, ses
besoins et d’anticiper ses évolutions.
La stratégie de focalisation, si elle protège contre les concurrents puissants, est par nature

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limitée. Elle est adoptée par certaines PME et par la plupart des nouvelles entreprises afin de
ne pas subir les assauts des entreprises concurrentes établies. Toutefois, elle offre peu de
perspectives de croissance. L’entreprise qui fait ce choix stratégique et qui perdure dans cette
voie est obligée de conserver une taille modeste.

Selon M. Porter, le choix d'une voie médiane entre ces trois types de stratégies
concurrentielles (ex. : une stratégie à mi-chemin entre la domination par les coûts et la
différenciation) est déconseillé. Il conduirait l'entreprise à s'enliser dans des logiques et des
exigences contradictoires et conduirait de manière quasi certaine à une faible rentabilité.

Néanmoins, la tendance à la globalisation des marchés pousse les firmes à tenter de concilier
valeur et coût. La différenciation retardée (différencier un produit standard à la fin du
processus productif) ou la conception modulaire (assemblage original de composants
standard) permettent d'y parvenir. De la même manière, une bonne image auprès du public
accroît la valeur perçue par le client et crée un pouvoir de négociation permettant de mieux
négocier certains tarifs. Les entreprises qui réussissent disposent d'un avantage, soit en termes
de coûts, soit en termes de valeur, voire les deux. Passer de l'un à l'autre est toujours possible
mais comporte des risques (turbulences organisationnelles, perte d'identité de la marque, etc.).

II. Les stratégies globales ou Corporate Strategy

Pour se développer, une entreprise doit faire un choix quant à la stratégie qu’elle devrait
adopter. On distingue dans ce cadre la stratégie de spécialisation, la stratégie de
diversification, la stratégie d’intégration verticale, la stratégie de désengagement, la stratégie
d’internationalisation et les différentes stratégies de croissance et de développement en
partenariat.

A. La stratégie de spécialisation

C’est la stratégie par laquelle une entreprise limite son activité à des produits fondés sur une
technologie unique. L’entreprise concentre tous ses efforts sur un domaine d’activité
particulier. Elle cherche à atteindre le meilleur niveau de compétence possible et d’en faire un
avantage concurrentiel décisif. Ainsi, la spécialisation se définit de plus en plus en termes de
compétences, au détriment de l’approche traditionnelle en termes de produit et de marché.

L’entreprise spécialisée est donc celle qui concentre son activité et ses ressources sur un
métier défini comme un ensemble homogène de compétences. Elle est présente sur un seul

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domaine d’activité stratégique, et va dans ce domaine, choisir une des trois stratégies
génériques présentées précédemment (domination par les coûts, différenciation,
concentration).

En termes de cycle de vie, la stratégie de spécialisation se rencontre plutôt dans les phases de
lancement et de croissance. C’est en effet au cours de ces phases que la concentration des
compétences et des ressources sur une seule activité est la plus nécessaire et la plus efficace.
Dans les phases de maturité et déclin, la stratégie de spécialisation ne permet plus d’assurer à
l’entreprise la croissance du chiffre d’affaires, et devient plus risquée. En effet, lorsque
l’activité de l’entreprise est en phase de maturité ou surtout en phase de déclin, l’entreprise
doit chercher des segments encore rentables. Si l’activité de base n’est plus rentable et n’a plus
de perspectives d’évolution, le développement de l’entreprise n’est plus possible par une
stratégie de spécialisation. Elle devrait adopter une stratégie de diversification (pour aborder
une nouvelle activité).

La stratégie de spécialisation est généralement optée par les entreprises dans une situation
particulière de leur développement et est mise en place pour les raisons suivantes :

Lorsque l’entreprise dispose de moyens financiers, humains, productifs limités (PME,

entreprises récentes), l’objectif à travers une stratégie de spécialisation est d’utiliser les
compétences acquises dans un domaine d’activité unique ;
Volonté de l’entreprise de développer un savoir-faire technique et commercial pour
faire face aux attaques de la concurrence ;
La recherche de sécurité d’un métier solide ;
La recherche d’une taille suffisante dans une optique de croissance (c’est un tremplin
au développement) ;

L’entreprise qui adopte la stratégie de spécialisation peut, pour se développer dans son
domaine d’activité stratégique, opter soit pour un développement géographique, soit pour un
développement commercial par l’élargissement des gammes. Il ne s’agit pas ici de
diversification car le métier demeure le même. Cependant, la spécialisation peut masquer une
diversification rampante. C’est le cas par exemple d’une extension géographique ou d’un
élargissement de la gamme de produit qui peut progressivement conduire à gérer des circuits
de distribution nouveaux pour l’entreprise, nécessitant de ce fait l’acquisition de savoir-faire
et de compétences différentes. L’entreprise se sera alors diversifiée sans s’en rendre compte.

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Sa réussite dépendra de sa capacité d’apprentissage des compétences nouvelles pour

elle.
Les avantages de la spécialisation sont nombreux :
 Elle stimule les effets d’expérience avec un avantage de coûts ;
 Elle évite la dispersion des ressources et simplifie la gestion ;
 Elle assure un développement plus facile à maîtriser autour d’un métier ;
 Elle crée une identité homogène et une culture forte

La stratégie de spécialisation permet d’obtenir des avantages comparatifs mais comporte

également des inconvénients qui sont essentiellement liés au risque de miser sur un
domaine d’activité stratégique en déclin, à une faible innovation et une faible flexibilité.
.
B. La stratégie de diversification

La stratégie de diversification consiste à ajouter des métiers nouveaux aux activités

actuelles de l’entreprise. Elle cherche à multiplier les domaines d’activités sans liens
particuliers entre eux. Elle cherche à s’orienter vers des métiers ou des secteurs d’activité
nouveaux. Elle obéit ainsi à la logique de recherche de synergie et s’oppose à la
spécialisation qui consiste pour l’entreprise à demeurer dans un domaine d’activité
stratégique.

La diversification peut être horizontale, verticale ou

concentrique :

La diversification horizontale : cette forme de diversification consiste à écouler des

produits nouveaux ayant éventuellement un lien technologique entre eux mais ayant surtout
un lien commercial puisque la clientèle est la même.
La diversification verticale : se caractérise par une intégration des activités en amont ou
en aval. Vers l’amont, c'est-à-dire l’intégration d’une activité situé à l’amont de la
filière d’activité (activités du fournisseur). Vers l’aval, c'est -à-dire développer des activités
situées à l’aval de la filière d’activité (activité du client, exp distributeur ou transporteur)
La diversification concentrique : est, quant à elle, assez multiforme. Il peut s'agir
de fabriquer des produits ou des services semblables pour des clients différents. Il peut
s'agir également de fabriquer des produits ou des services nouveaux pour des clients
identiques, ou encore des produits différents pour des clients différents. Il peut s'agir en
fin de méthodes de production identiques mais de produits différents avec des réseaux de

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distribution différents.
Les objectifs poursuivis par une stratégie de diversification sont de nature différente :
 Le dirigeant d’entreprise peut avoir décelé dans l’environnement une opportunité qu’il
doit saisir ;
 La détention de capacité financière peut inciter à la recherche de rentabilité à court
terme par la prise de participation dans les entreprises sans pour autant chercher à y
détenir un pouvoir décisionnel.
 La maîtrise d’un savoir-faire ou d’une technologie peut conduire l’entreprise à
rechercher des effets de synergie en développant de nouveaux produits
Il existe deux modalités pratiques de diversification : la diversification interne et la
diversification externe.
 Dans le premier cas, l’entreprise décide d’ajouter une nouvelle activité, mais se lance
elle-même dans les investissements nécessaires au développement et à la mise sur le
marché de celle-ci. Ce mode de diversification présenté l’inconvénient d’être long,
couteux à mettre en œuvre, et relativement risqué, dans la mesure où des sommes
considérables sont investies dans un métier nouveau et parfois peu connu de l’entreprise.
 Dans le second cas, l’entreprise acquiert à l’extérieur les compétences qu’elle n’a pas, en
rachetant une entreprise déjà installée dans le secteur. Cette possibilité présente
l’avantage d’être beaucoup plus rapide et moins risquée puisque l’entreprise achetée
apporte les compétences et une expérience du métier.

La stratégie de diversification permet :

De répartir et donc de réduire les risques liés à la conjoncture par des

compensations entre produits ayant des cycles de vie différents ;
D’améliorer la rentabilité en s’orientant vers de nouveaux marchés ou de
nouveaux produits plus porteurs, et en prévenant le risque de déclin de la demande ;
Elle peut néanmoins entraîner des risques :

Position concurrentielle difficile (réactions des concurrents, coûts élevés)

Dispersion des compétences ;
Risque d’échec de la nouvelle activité ;
Complexification des problèmes financiers, juridiques et organisationnels liés à cette
évolution ;

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Réorganisation et modification des structures de l’entreprise surtout en cas de

diversification par croissance externe c'est-à-dire par l’acquisition d’une
entreprise dans un domaine d’activité différents.

C. La stratégie d’intégration verticale

Les stratégies d’intégration verticale consistent pour l’entreprise à prendre en charge

une activité exercée jusque-là par un fournisseur, cas de l’intégration en amont, ou par un
client, cas de l’intégration en aval.
Les stratégies d’intégration en amont permettent de maîtriser l’approvisionnement d’un
intrant indispensable au bon fonctionnement de l’entreprise. (Exp : Une société de raffinage
pétrolier peut par exemple avoir en amont, une activité de prospection et d’exploitation des
gisements. De même, une chaîne de télévision peut produire ou co-produire des films pour
s’en assurer les droits de retransmission).
A contrario, les stratégies d’intégration en aval permettent d’assurer un débouché pour la
production. (Exp : un pétrolier peut devenir chimiste, un fabricant automobile peut avoir
son propre réseau de succursales de distribution, en parallèle avec des concessionnaires
indépendants).

Les deux mouvements d’intégration en amont et en aval peuvent se combiner pour donner
une stratégie de filière.

Les avantages de l’intégration sont liés entre autres :

A la minimisation des coûts de transaction, surtout lorsque le recours au marché

pour les opérations commerciales s’avère coûteux ;
A l’appropriation des marges bénéficiaires du secteur intégré ;
A la diminution des stocks intermédiaires.

Les inconvénients de l’intégration sont entre autres :

L’accroissement de la rigidité des charges, dû à l’augmentation des frais fixes. En

cas de récession, l’effet de levier sur les résultats peut compromettre la survie de
l’entreprise ;

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L’hétérogénéité des cultures d’entreprise, difficile à gérer du fait

de l’incompréhension, voire du mépris des uns envers les autres.
C’est ainsi qu’il peut avoir par exemple une opposition entre la mentalité « ingénieur »
dans l’industrie et la mentalité « marketing » dans la distribution.

D. Les stratégies d’internationalisation

La stratégie d'internationalisation est une stratégie d'extension d'une entreprise au-delà de

son marché national. Elle concerne généralement les grandes entreprises et s’inscrit dans un
mouvement d’intégration économique mondiale qui, amorcée dès le XVIème siècle, s’est
fortement amplifiée depuis 1945.

Les facteurs explicatifs de l’internationalisation des entreprises sont :

Les facteurs macro-économiques:

Il s’agit essentiellement : de l’ouverture des frontières douanières et réglementaires à
l’échange international et de l’intégration économique régionale. Les impératifs politiques
constituent un facteur essentiel de l’internationalisation des entreprises, L’émergence de
nouveaux pôles de croissance tel que l’Asie du Sud-Est constitue un facteur important
explicatif de l’internationalisation de certaines entreprises. La globalisation financière
constitue également un facteur non négligeable dans le choix de l’internationalisation de
certaines entreprises.

Les facteurs liés au marché et à la demande :

L’unification et l’amélioration des moyens de transport facilitent les stratégies
d’internationalisation, notamment à travers la réduction des coûts et des temps de transports.
Les réseaux de communication pour le transport de biens, des personnes et des informations
constituent les conditions nécessaires à l’internationalisation des entreprises.
L’homogénéisation de la demande internationale est une condition nécessaire pour une
entreprise qui souhaite internationaliser ses activités en adaptant ses unités de production à
des marchés plurinationaux. En effet, la demande internationale apparait à la fois comme plus
homogène et plus segmentée.

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La recherche de la compétitivité
L’arrivée à maturité de certains secteurs poussent les entreprises à opter pour des stratégies
d’internationalisation afin d’échapper à l’augmentation de la concurrence dans le pays
d’origine. La diminution, de plus en plus importante, du cycle de vie de certains produits,
notamment dans les secteurs de haute technologie est due à la rapide évolution
technologique. Cette réalité pousse les entreprises à opter pour des stratégies
d’internationalisation afin de rentabiliser les gros investissements effectués dans la recherche
et développement. Les économies d’échelles permises par les stratégies d’internationalisation
constituent un facteur important de l’internationalisation des entreprises, leur permettant une
diminution des coûts unitaires moyens de production via l’accroissement du volume.

Les facteurs concurrentiels :

L’évolution de la concurrence dans certains secteurs représente à la fois une conséquence
et une condition de l’internationalisation des entreprises. La structure et l’intensité de
la concurrence influencent directement les stratégies internationales adoptées par les
entreprises. L’intensité concurrentielle d’un secteur, à l’échelle nationale, pousse les
entreprises installées à s’internationaliser afin de diminuer la pression concurrentielle, ce
qui d’un autre côté augmente la concurrence, à l’échelle internationale.

L’internationalisation peut prendre les formes suivantes :

Exportation simple ;
Investissement Direct à l’Etranger ;
Accords de coopération ;
Cession de licence ou de savoir-faire en échange de royalties

L’internationalisation a pour avantages :

La conquête de parts de marché : Dans un contexte de concurrence internationale,

la stratégie d’internationalisation permet de s’adresser à un marché potentiel plus vaste.
Diminution des coûts : avec les économies d'échelle, les coûts de main d'œuvre, les
coûts de transport, les coûts de la matière première, plus faibles etc.
Contournement des barrières douanières (tarifaires et non tarifaires). Recherche de
gains fiscaux et de change.
Fidélisation de la clientèle : L’augmentation de la circulation des personnes (voyage,
déplacement), poussent les entreprise à améliorer la disponibilité de leurs produits

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dans la plus part des pays.

Les inconvénients des stratégies d’internationalisation sont :

Nécessite des moyens financiers Nouvelles pratiques ;

considérables ; Différence des cadres légaux ;
Risques financiers considérables ; Coûts d'apprentissage ;
Risques politiques et économiques ; Instabilité des taux de change.

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E. La stratégie de désengagement

Dans un certain nombre de cas de figure, la seule stratégie raisonnable peut être l’abandon
progressif ou définitif d’un domaine d’activité stratégique.

Le désengagement encore appelé dégagement ou désinvestissement stratégique, est une

stratégie qui consiste à arrêter l’exploitation d’un DAS, dans le but d’affecter les ressources
dégagées à de meilleurs emplois. Il s’agit alors, plus de minimiser les pertes que de maximiser
les profits.

L’abandon progressif consiste par exemple pour une entreprise, à fermer certaines de ses
unités de production, pour concentrer l’activité résidentielle sur les sites qui produisent encore
à un coût économiquement supportable.

Lorsque le secteur d’activité est historiquement en déclin, c’est un véritable plan de cessation
d’activité qu’il faut mettre en œuvre. Il s’agit alors de l’abandon définitif.

F. Les stratégies de croissance et de développement en partenariat

Les stratégies de croissance et de développement en partenariat sont des stratégies de

coopération qui s’appuient le plus souvent sur des contrats de collaboration entre
entreprises concurrentes ou non concurrentes (alliances et partenariats). Ces contrats
portent sur l’un ou l’ensemble des stades de la chaîne de valeur (R&D, production,
distribution et commercialisation). On distingue les stratégies de partenariats (ou
d’impartition) et les stratégies de croissance externe.

1- Les stratégies d’impartition

L’impartition peut se définir comme une politique de coopération entre plusieurs

partenaires disposant de potentiels complémentaires et désireux de concrétiser une
synergie latente, réalisée sous forme de mise en commun de leurs compétences
propres. Des entreprises concurrentes, au lieu de s’affronter, s’associent ponctuellement et
temporairement pour obtenir des synergies et des complémentarités en vue de bénéficier
ensemble d’un certain nombre d’avantages.
Les stratégies d’impartition sont de plusieurs ordres :
La sous-traitance

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Sous forme de sous-traitance, une entreprise appelée « donneur d’ordre » confie à

une autre appelé « sous-traitant », la réalisation d’une production selon le respect d’un
cahier de charge défini par le donneur d’ordre.
La co-traitance
Sous forme de co-traitance, les partenaires se partagent la réalisation d’un projet. La co-
traitance permet de faire face à des situations de risque trop important, et difficilement
supportable par une entreprise. Elle permet également de mobiliser des ressources
importantes que nécessiter la réalisation de certains projets lourds et complexes, qui
n’aurait pu l’être sans cette possibilité de co-traitance.
L’accord de licence
L’accord de licence permet à une entreprise de multiplier les applications de son savoir-
faire, et d’atteindre des marchés étrangers parfois hostiles à son implantation. Le
principe peut porter sur la fabrication d’un bien, l’usage d’une marque ou encore sur la
distribution d’un produit.
La franchise ou le franchisage
La franchise est un accord par lequel le franchiseur apporte une marque, ou une
enseigne, des compétences, un système de gestion et de services, pendant que le
franchisé fournit les fonds propres et son engagement personnel dans la gestion. Le
franchisé rémunère le franchiseur par des redevances et se trouve quelquefois dans
l’obligation de s’approprier auprès d’une centrale d’achat dépendant du franchiseur.
Les avantages des stratégies d’impartition sont :

La réduction des coûts de production : une entreprise devient donneur d’ordre en matière de
production dans la mesure où elle a conçu le produit, trouvé le marché, mais maîtrise mal la
technique de production. Ses coûts de production sont supérieurs à ceux obtenus par le sous-
traitant ;
La recherche d’efficacité et de synergie, notamment dans les domaines d’activités qui exigent
des capitaux importants investis en R&D ;
L’augmentation de la flexibilité de l’organisation : en faisant appel à la sous-traitance,
l’entreprise externalise une partie de son activité et assouplit souvent sa structure ;
L’évolution des relations concurrents-partenaires : le développement de ces relations conduit
à une meilleure connaissance des atouts de chacun, et à analyser leur complémentarité.

Les inconvénients des stratégies de coopération sont :

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 Le risque de dépendance trop important vis-à-vis d’un partenaire mal maîtrisé, et que celui-ci
se révèle à terme trop fragile ou au contraire trop puissant ;
 Le risque dû au partage, voire à la perte d’un facteur clé de succès ou d’un avantage
concurrentiel qui peut permettre au partenaire à se renforcer, et de ce fait à réviser sa
stratégie. Ce risque est plus important sur le plan international où le partenariat est parfois sur
le plan international où le partenariat est parfois indispensable pour se faire accepter par le
pays d’accueil et qui peut aboutir à renforcer immédiatement le partenaire local ;
 La non stabilité des intérêts de chaque partenaire dans le temps ;
 La confiance réciproque entre les partenaires : il s’agit ici de s’interroger si la relation de
partenariat est le fondement d’une stratégie durable ou si elle est motivée par des velléités
stratégiques d’étranglement et d’absorption du partenaire.

2- Les stratégies de croissance externe

La croissance externe consiste principalement pour l'entreprise à asseoir son

développement sur les ressources et compétences d'une autre entreprise par
acquisition. Elle se réalise ainsi par des transferts d'actifs existants d'une entreprise vers
une autre.

Les modalités de regroupement peuvent s’analyser selon deux types de

procédures : juridiques et financières.

Les procédures juridiques

D'un point de vue juridique, la croissance externe a pour effet de regrouper

des patrimoines. Il peut s’agir d’une fusion, d’une absorption ou d’un apport partiel
d’actif.
La fusion est l’opération laquelle deux ou plusieurs entreprises réunissent leurs actifs
pour créer une société nouvelle. La société nouvellement créée entraine la
disparition des entreprises ayant fait l’objet de la fusion.

Avant Société A Société B

Après Société C

Dans le cas d’une absorption, une société A absorbe une autre B qui disparait après
l’opération. Les actionnaires de B reçoivent en contrepartie les titres nouvellement

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émis par la société A. A est appelée société absorbante et B société absorbée.

Société B

Société A Société A

Avant absorption Après absorption

Dans le cas d’un apport partiel d’actif, une société A, apporte à une société B une
partie homogène de ses actifs, en échange des titres nouveaux de cette dernière. Cette
opération n’entraine pas la disparition d’aucune des sociétés concernées.

Société A Société A

Société B Société B

Les procédures financières

C’est au travers de ces procédures que la croissance externe est mise en œuvre. On
peut distinguer quatre types de procédures financières :

La négociation : elle est adoptée lorsque la société qui fait l’objet

de l’acquisition n’est pas cotée en bourse et/ou lorsque le capital est concentré entre les
mains de quelques actionnaires connus. Il y a donc négociation directe entre parties
concernées.
Le ramassage boursier : il concerne les sociétés dont le capital est très
dispersé dans le public. La société A qui souhaite prendre le contrôle de la société B, se
porte quotidiennement acquéreur des titres de la société B sur le marché boursier, et se
constitue peu à peu une minorité de contrôle.
L’offre publique d’achat (OPA) : c’est une procédure par laquelle la
société acquéreuse s’adresse publiquement aux actionnaires de la société faisant l’objet
de l’acquisition, pour leur proposer le rachat en espèce, d’une quantité déterminée de
titres, à un cours généralement supérieur à la cotation boursière le jour de l’offre. Ce
cours est garanti durant la période de l’offre, de un à trois mois, sous condition que le
nombre d’actions fixé soit atteint à la date de clôture.
L’offre publique d’échange (OPE) : le principe est le même que celui
de l’OPA, mais l’acquéreur propose ses propres titres en échange de ceux de

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Management stratégique Master1 (CF-MCV-STG) Année : 2013-2014

l’entreprise dont il souhaite prendre le contrôle.

Les stratégies de croissance externe comportent de nombreux avantages et
inconvénients
Les avantages :

La rapidité d’action : cette stratégie permet d’être rapidement présent sur un nouveau
marché ou avec un nouveau produit ;
La possibilité de contourner les barrières à l’entrée dans la nouvelle activité et les
réactions des concurrents déjà en place ;
La maîtrise d’un savoir-faire : l’entreprise acquéreuse bénéficie de l’expérience et de la
compétence de l’entreprise acquise ;
La réalisation d’économie d’échelle surtout lorsque les domaines d’activités sont les
mêmes ;
Les inconvénients :
 Le risque de synergie négative ;

 Les inconvénients sur le prix de l’entreprise rachetée (mauvaise évaluation) ;

 L’inadaptation de la cible aux objectifs stratégiques ;
 Les difficultés d’intégrer l’entreprise rachetée dans le groupe
 Le ternissement de l’image de l’entreprise acquéreuse, surtout si elle est qualifiée
d’opportuniste ou de raider (fait de cibler les sociétés en difficulté pour en prendre le
contrôle).

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