‫المملكة المغربية‬

ROYAUME DU MAROC ⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜ ⵜ ⵜⵜⵜⵜⵜⵜ

‫وزارة الصحة‬
ⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜ ⵜ ⵜⵜⵜⵜⵜ
Ministère de la Santé
PECIA ‫المدرسة الوطنية للصحة العمومية‬
ⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜ
Ecole Nationale de Santé Publique
ⵜⵜⵜⵜ

CYCLE DE SPECIALITE EN ADMINISTRATION SANITAIRE ET SANTE

PUBLIQUE

FILIERE : MANAGEMENT DES ORGANISATIONS

PROMOTION (2012-2014)

Mémoire de fin d’études

ANALYSE DE LA GESTION DES RESSOURCES

HUMAINES AU NIVEAU DECONCENTRE
Cas de la région du Grand Casablanca

ELABORE PAR : HOUMMANI FATIMA

ENCADRE PAR : Pr IDRISSI AHMED

1
ENSP( ex:INAS), Rue Lamfadel Cherkaoui, Madinat Al Irfane, Rabat
Tél. : 05.37.68.31.62 - Fax 05.37.68.31.61 - BP : 6329 Rabat -
http://ensp.sante.gov.ma
RESUME

La gestion des ressources humaines conditionne toute action de réforme au sein d’une
organisation de la santé. L’objectif de la présente étude était d’analyser la gestion des
ressources humaines au niveau déconcentré afin de proposer un modèle conceptuel permettant
de passer d’une gestion administrative du personnel à une gestion stratégique du capital
humain.

Il s’agit d’une étude exploratoire descriptive à visée analytique avec une approche qualitative.
Des entretiens ont été réalisés auprès des intervenants en gestion des ressources humaines au
niveau central, régional et provincial ou préfectoral. Un questionnaire avec une grille
d’évaluation des compétences a été envoyé à tous les gestionnaires des ressources humaines
au niveau des délégations. L’analyse des données a été réalisée suivant le modèle d’analyse
fonctionnelle à quatre dimensions que sont les activités, l’organisation, les compétences et les
clients.

Les principaux résultats montrent que le périmètre de l’intervention de la fonction ressources

humaines est partiel et ne correspond pas aux attentes de ses clients. Il est fortement concentré
sur la gestion administrative du personnel et ne couvre pas le pilotage et le développement des
ressources humaines. Au niveau des délégations son positionnement dans l’organigramme est
insuffisant, ses missions et ses activités ne sont pas formalisées, son fonctionnement est
traditionnel et ses ressources sont limitées.

Des réformes structurelles paraissent nécessaires pour passer à une gestion stratégique du
capital humain. Elles associent la modernisation du cadre réglementaire, le repositionnement
et la restructuration de la fonction RH, la déconcentration de plus de pouvoir aux responsables
régionaux, l’accompagnement des gestionnaires sous forme de formation continue,
professionnalisation et motivation, et l’introduction des outils modernes de gestion.

Mots clés : Analyse, gestion, ressources humaines, niveau déconcentré, activité, compétences,
organisation, clients.

ii
ABSTRACT

Human resource management affects any action within a health organization. This study aims
to analyze the human resource management at a decentralized level in order to propose a
conceptual model to move from an administrative personnel management to strategic human
capital management.

We conducted a descriptive exploratory study with analytical mixed approach. Interviews

were conducted with stakeholders in human resources management at central, regional and
provincial or prefectural level. A questionnaire with a grid skills assessment was sent to all
human resources managers at delegation level. Data analysis was done according to the
functional model whose dimensions are the activities, organizations, skills and customers.

The main results show that the human resources function management is partial and does not
correspond to the expectations of customers. It is strongly focused on the administrative
management and does not cover the management and development of human resources. At
the delegation level, human resource management is not clearly defined in the organization
chart. Its missions and activities are not formalized. Its operation is traditional and the
resources are limited.

Structural reforms are needed to move to a strategic human capital management. They
combine the modernization of the regulatory framework, repositioning and restructuring of
the human resources function, the devolution of more power to regional managers, assisting
managers in the form of training, professionalism and motivation, and the introduction of
modern management tools.

Keywords: Analysis, management, human resources, decentralized level, activity, skills,

organization, clients.

iii
 ‫ملخص‬
‫إن تدبير الموارد البشرية له تأثير على أية مبادرة لإلصالح والتغيير داخل المنظومة الصحية‪ .‬وتهدف هذه‬
‫الدراسة إلى تحليل تدبير الموارد البشرية على المستوى الالمركزي وذلك من أجل اقتراح نموذج نظري‬
‫يسمح بتدبير استراتيجي للرأسمال البشري‪.‬‬

‫ويتعلق األمر بدراسة ميدانية وصفية تحليلية وفق مقاربة كيفية‪ ،‬حيث تم إجراء مقابالت مع متدخلين في‬
‫تدبير الموارد البشرية على المستوى المركزي والجهوي والمحلي‪ ،‬وتم توجيه استمارة مرفقة بمعايير‬
‫لتقييم الكفاءات لمدبري الموارد البشرية على مستوى المندوبيات‪ .‬وتم إنجاز هذه الدراسة باعتماد نموذج‬
‫التحليل الوظيفي على أربعة أبعاد‪ :‬النشاط والتنظيم والكفاءات والزبناء‪.‬‬

‫لقد أثبتت النتائج الرئيسية أن مجال تدخل وظيفة تدبير الموارد البشرية تبقى جزئية وغير مطابقة‬
‫النتظارات زبناءها‪ ،‬وتبقى مرتكزة على التدبير اإلدارى للموظفين‪ ،‬وال يشمل نشاطها قيادة وتنمية‬
‫الموارد البشرية‪ .‬وعلى مستوى المندوبيات فإن تموقعها يبقى غير كاف ومحدود وال تخضع مهامها‬
‫وأنشطتها لمساطر محددة‪ ،‬كما أن طريقة عملها تقليدية ومواردها محدودة‪.‬‬

‫ومن هنا يجب القيام بإصالحات بنيوية من أجل االنتقال إلى تدبير استراتيجي للعنصر البشري‪ :‬تحديث‬
‫اإلطار التنظيمي‪ ،‬وإعادة تنظيم وهيكلة مهمة الموارد البشرية والمركزية أكثر لسلطة المسؤولين‬
‫الجهويين‪ ،‬ومواكبة المسيرين عبر التكوين المستمر وتوظيف األطر المتخصصة وتحفيزها‪ ،‬وإدخال آليات‬
‫حديثة في التدبير‪.‬‬

‫الكلمات المفاتيح ‪ :‬التحليل والتسيير والموارد البشرية ومستوى ال ممركز ونشاط وكفاءات ومنظمة‬
‫وزبناء‪.‬‬

‫‪iv‬‬
 TABLE DES MATIERES

Remerciements……………………………………………………………………... i
Résumé……………………………………………………………………………... ii
Tables des matières…………………………………………………………………. iii
Liste des tableaux…………………………………………………………………... iv
Liste des figures…………………………………………………………………….. v
Liste des encadrés…………………………………………………………………... vi
INTRODUCTION………………………………………………………………… 1
METHODES…….………………………………………………………………… 7
1. Contexte de l’étude…………………………………………………………......... 7
2. Design de l’étude………………………………………………………………… 7
3. Population cible.………………………………………....................................... 8
4. Collecte des données………………………………………………………........... 8
5. Analyse des données……………........................................................................... 9
6. Considérations éthiques………………………………………………………...... 9
7. Limites de l’étude………….…………………………………………………...... 9
RESULTATS……………………………………………………………................. 11
1. Au niveau de la direction régionale de la santé……………………………….. 11
1.1 Dimension organisation……………………………………………………….... 11
1.2 Dimension activité…………………………………………………………........ 12
1.3 Dimension compétence…………………………………………………………. 16
1.4 Dimension client……………………………………………………………....... 16
2. Au niveau des délégations préfectorales et provinciales………...…………… 17
2.1 Dimension organisation………………………………………………………… 18
2.2 Dimension activité…………………………………………………………........ 21
2.3 Dimension compétences………………………………………………………... 21
2.4 Dimension clients…………………………………………………………......... 24
3. Difficultés et propositions d’action des professionnels de GRH……………... 24
DISCUSSION……………………………………………........................................ 26
CONCLUSION ET PROPOSITIONS POUR L’ACTION……….……............. 30
BIBLIOGRAPHIE………………………………………………………………... 33
ANNEXE
CURRICULUM VITAE

v
LISTE DES TABLEAUX

Tableau I : Description des caractéristiques de la population de l’étude…………... 18

Tableau II : Répartition de l’effectif du personnel des délégations par profil et par

sexe…………………………………………………………………………………… 19

Tableau III : Taux de maitrise pour chaque compétence technique…………………. 22

vi
LISTE DES FIGURES

Figure 1 : Le modèle d’analyse fonctionnel de la fonction ressources humaines….. 6

Figure 2 : Taux de maitrise de chaque compétence comportementale…………….. 22

Figure 3 : Taux de maitrise des compétences métiers……………………………… 24

Figure 4 : Graphique d’analyse des taux de maitrise……………………………… 25

Figure 5 : Modèle de GRH…………………………………………………………. 45

vii
LISTE DES ENCADRES

Encadré 1 : Les principales attentes des clients du SRRH…………………………….. 17

Encadré 2 : Domaines d’activités de GRH au niveau des délégations de Casablanca.... 20

Encadré 3 : Difficultés rencontrées dans la GRH…………………………………….... 24

Encadré 4 : Propositions d’actions des professionnels………………………………… 25

viii
 LISTE DES ABREVIATIONS

CDTMR Centre de Diagnostic de Tuberculose et de Maladies Respiratoires

CHP Centre hospitalier préfectoral
CHIR Centre Hospitalier Ibn Rochd
CHR Centre Hospitalier Régional
CSC Centre de Santé Communal
CSR Centre de santé rural
CSU Centre de santé urbain
CSUA Centre de Santé Urbain avec module d’accouchement
DMS Délégation Médicale de Santé
DPS Délégation Provinciale de Santé
DRC Direction de Réglementation et du Contentieux
DRS Direction Régionale de Santé
ESSB Etablissement de soins de santé de base
GPEC Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences
GRH Gestion des Ressources Humaines
IFTA Institut de Formation des Techniciens Ambulanciers
ISPITS Institut Supérieur des Professions Infirmières et Techniques de Santé.
MS Ministère de la santé
PAGSS Projet d’appui à la gestion du système de santé
PFGSS Projet de financement et de gestion du secteur de la santé
PNFC Programme National de Formation Continue
REC Référentiel des Emplois et des Compétences
RH Ressource Humaine
SIRH Système d’Information Ressources Humaines
SRRR Service Régional des Ressources Humaines

ix
INTRODUCTION

La fonction RH est une fonction essentielle, qui permet aux collaborateurs d’un établissement
de santé de travailler de manière efficace et cohérente et qui contribue indirectement à la
satisfaction des clients externes (Les patients et leurs proches). La gestion des ressources
humaines (GRH) se définit comme l’ensemble des activités qui visent la gestion des talents et
des énergies des individus dans le but de contribuer à la réalisation de la mission, de la vision
de la stratégie et des objectifs de l’organisation [1]. C’est aussi l’ensemble des activités qui
permettent à une organisation de disposer des ressources humaines (RH) correspondant à ses
besoins en quantité et en qualité [2].

Les Fonctions stratégiques qui composent le sous système de gestion des ressources humaines
sont : La gestion prévisionnelle des emplois et compétences, le référentiel des emplois et
compétences, le recrutement, la rémunération, l’appréciation du rendement, la mobilité, la
gestion des carrières, l’ingénierie de la formation, la négociation, la santé et sécurité au
travail…

Les organisations sont basées principalement sur le capital humain qui permet la réalisation de
ses objectifs tant au niveau stratégique qu’opérationnel. En effet, Les ressources humaines
mobilisées dans une organisation gèrent les autres ressources (capital, information,
équipement, temps, etc.) utilisées par toute organisation. Si les ressources humaines sont
dirigées et gérées efficacement, si elles sont utilisées de façon efficiente et si elles ont accès à
des mesures incitatives appropriées, elles sont aussi sources de performance et d’excellence
de toute organisation [3].

L’évolution de la GRH a notamment été marquée au cours des deux derniers siècles par son
passage de la « gestion du personnel » à la « gestion des ressources humaines » et, à la
« gestion du capital humain ». Cette évolution a été toujours liée à de nombreux changements
socioculturels, politiques, économiques et démographiques des organisations [1].

Par ailleurs, les Ressources Humaines s’affirment, aujourd’hui, comme l’un des facteurs
essentiels de la stratégie des organisations ; Elles sont source de capacité créatrice de ces
dernières. Dans cette optique, le capital humain constitue un potentiel créatif que
l’encadrement doit valoriser et mobiliser au service des objectifs organisationnels [4]. En
effet, le management des RH tend à prendre en compte le comportement des acteurs (ou
collaborateurs) dans les organisations, et son rôle consiste en grande partie à susciter leur
adhésion aux objectifs de l’organisation

1
La performance du personnel à tous les niveaux devient de plus en plus prioritaire. Les
ressources humaines sont considérées comme un élément de réussite. Selon l’OCDE (1997),
les organisations publiques devraient miser sur la performance de leurs employés. Pour arriver
à satisfaire les objectifs d’efficience et d’efficacité, il faudra mieux utiliser et développer les
systèmes de GRH [5].

Le Maroc s’inscrit depuis quelques années dans un processus de modernisation de la fonction

publique en vue de soutenir les stratégies de développement économique et social. Ce
processus vise l’amélioration des conditions d’accès à un service public de qualité basé sur
des principes d’efficacité et de performance. Il est basé sur la mise en place des mesures
visant la simplification des procédures administratives et le renforcement d’une
administration efficace de proximité.

La réussite de ce chantier passe nécessairement par la valorisation des RH qui constituent la

composante stratégique pour maintenir l’administration publique à un niveau de performance
et d’efficacité en perspective de répondre aux attentes des citoyens.

Pendant longtemps, dans le secteur public, la fonction RH était reléguée au second plan et ne
constituait pas une priorité et un axe stratégique du pilotage des organisations. Le facteur
humain était appréhendé plus comme un coût que comme une ressource. Conséquence d’une
telle vision les pratiques de GRH étaient essentiellement centrées sur le respect de la
réglementation du travail, la gestion des éléments constitutifs de la paye (les absences, les
congés, les retraites, etc). Ces pratiques se développaient par des actes de gestion très
classiques, telle l’organisation des concours de recrutement, la notation, les affectations, les
mutations, les promotions et les sanctions. Cette gestion est généralement centralisée, axée
uniquement sur des procédures administratives dont la finalité est l’application des statuts [6].

Les organisations de santé et particulièrement les délégations, n’échappent pas à cette

problématique, elles continuent à gérer RH selon l’approche classique basée uniquement sur
la gestion administrative [7].

Un entretien non structuré avec des professionnels de la GRH au niveau central et

déconcentré a dégagé une forte culture centralisatrice et une réduction de la fonction GRH
aux aspects purement administratifs au détriment des fonctions stratégiques que sont : La mise
en place du Référentiel des Emplois et Compétences (REC) et de la Gestion Prévisionnelle
des Emplois et Compétences (GPEC), la formation continue, la santé et sécurité au travail, la
motivation, et le dialogue sociale. L’organisation insuffisante de la fonction et la limitation du

2
champ d’action des responsables régionaux d’une part, l’insuffisance des compétences et des
effectifs dédiés à la fonction d’autre part on été les principaux motifs soulevés. Aussi, la
création du service régional des ressources humaines, en l’absence d’une délimitation des
rôles ou délégations de responsabilités risque de prolonger les délais de prise de décisions et
par conséquent engendrer l’insatisfaction du personnel.

Le Ministère de la santé (MS) a engagé des actions visant le renforcement de l'organisation et

de la coordination régionale des services de santé depuis la promulgation de la loi sur la
régionalisation en 1996 [8]. Ces actions ont été couronnées par l'élaboration et la mise en
œuvre, avec le soutien de l'Union européenne, d'un projet d'appui à la gestion du secteur de la
santé (PAGSS), qui vise la mise en place d'une structure régionale opérationnelle au niveau de
la région de l'Oriental.

La première Direction Régionale de la Santé (DRS) a vu le jour à l'Oriental en janvier 2005 et

a été organisée en quatre divisions : Santé publique, planification et organisation de l’offre,
gestion financière, approvisionnement et maintenance et ressources humaines. Cette dernière
a été organisée sous forme de trois services : a) Service de la planification et gestion
prévisionnelle des ressources humaines, b) Service de la gestion de la carrière administrative
du personnel et c) Service de la formation. Elle assurait la GRH dans la limite des textes [9].

Le projet de financement et de gestion du Secteur de la Santé (PFGSS) initié par le Ministère

de la Santé dans le cadre de la réforme hospitalière a préconisé l’amélioration de la GRH
comme pilier de la réussite par la mise en place d’un pôle d’excellence de GRH (Pôle D
relatif à la GRH à Béni Mellal). Ce pôle visait l’amélioration de la gestion des RH à travers
l’introduction d’outils modernes de gestion et a ensuite été étendu aux autres structures
sanitaires à travers le Royaume. En plus, le projet de la régionalisation avancée a préconisé la
mise à niveau des ressources humaines afin d’accompagner les réformes [10].

En 2011, un arrêté ministériel relatif aux attributions et à l’organisation des services

déconcentrés du MS [11] définit les services déconcentrés du MS ainsi que les missions du
service des RH. Il précise également que la gestion des RH au niveau de la DRS et de la
délégation doit être réalisée dans la limite des actes délégués au directeur régionale de la
santé et au délégué préfectoral ou provincial de la santé.

Dans une lettre adressée en 2013 à la deuxième conférence de la santé [12] Sa Majesté le Roi
Mohamed VI qui considère la dimension humaine comme une priorité et une véritable
ressource stratégique, et sa gestion comme une source de valeur ajoutée pour le système de

3
santé disait : « Partant de notre intime conviction quant au rôle central de l’élément humain
pour l’aboutissement des chantiers de réforme, nous vous invitons à entourer la question des
ressources humaines dans ce secteur vital, de toute l’attention qu’elle mérite. il convient donc
de leur assurer une formation de qualité et, par conséquent, de garantir leur mise à niveau et
leur adaptation à l’évolution scientifique et technologique intervenue en matière de
traitements, de prévention, de gestion et de gouvernance sanitaire, et ce, conformément aux
normes internationales. Il est également nécessaire d’assurer des effectifs suffisants dans
toutes les spécialités et tous les métiers de santé pour répondre à la demande croissante en
services de santé, et d’encourager la recherche et l’innovation dans les domaines de la
médecine, de la pharmacologie et de l’industrie nationale du médicament. » [12].

Dans sa stratégie sectorielle 2012-2016, le MS a accordé une place importante à la gestion des
ressources humaines à travers son axe 6 portant sur le développement et la maitrise des
ressources stratégiques de la santé et son action 133 consacrée à la modernisation de la
gestion des ressources humaines [13].

Parmi les actions préconisées, des projets structurants vont être réalisés à savoir l’élaboration
et la mise en œuvre d’un plan de gestion intégrée des ressources humaines ; l’élaboration du
REC ; la mise en place de la GPEC ; la déconcentration de la GRH ; l’élaboration d’un
système informatique intégré de gestion des ressources humaines (OLERP-RH)1 ; la mise en
place de l’archivage électronique des dossiers administratifs du personnel ; la réalisation
d’une étude au sujet du système d’information des ISPITS dans le cadre du projet TAMRID.

En 2013, le ministère de la santé a mis en place un partenariat avec l’Union Européenne dans
le domaine de la planification quantitative et qualitative des ressources humaines du secteur
de la santé et de la conception d’un système de régionalisation de la gestion des ressources
humaines.

Dans ce cadre, notre étude a été initiée pour analyser la fonction ressources humaines au
niveau de la région du Grand Casablanca afin proposer un modèle de GRH au niveau
déconcentré permettant de passer à une gestion stratégique du capital humain. Elle se
veut une réponse à un besoin d’informations sur la performance de la GRH au niveau régional
afin de contribuer à repositionner la GRH dans une politique de déconcentration et de
régionalisation.

1
OLERP RH V8.1, premier progiciel marocain dédié aux ressources humaines, lancé par M2M Group, éditeur et
intégrateur de solutions informatiques.

4
Les objectifs de l’étude

L’objectif général :

Analyser la fonction de gestion des ressources humaines au niveau de la région de

Casablanca.

Les objectifs spécifiques :

- Analyser l’organisation de la fonction GRH au niveau de la DRS et des délégations de

Casablanca ;
- Analyser les activités réalisées par la fonction RH au niveau de la DRS et des
délégations de Casablanca ;
- Apprécier les compétences des gestionnaires de la fonction RH au niveau de la DRS et
des délégations de Casablanca ;
- Recueillir les attentes des clients directs de la fonction RH au niveau de la DRS et des
délégations de Casablanca.

Le modèle conceptuel

Nous avons retenu le modèle d’analyse fonctionnelle pour répondre à de nombreuses

questions de management de la fonction RH. Ce modèle se décompose en quatre pôles qui
définissent les composantes d’une fonction support (Activités, compétences, organisation et
clients) [14]. L’intérêt de ce modèle réside dans l’interaction entre les pôles car les résultats
de l’un peuvent être des explications des résultats de l’autre. (Figure N°1).

La dimension activité :

Elle porte sur les prestations récurrentes, innovantes, et conjoncturelles, produites au niveau
des unités de GRH : Le service régional de la GRH et les unités de GRH au niveau des
délégations et préfectures.

En absence de référentiel national formel sur la conception et la pratique de la GRH dans le

domaine de la santé et vu l’éclatement de l’exercice de cette fonction entre différents secteurs
et niveaux d’activités [15], Le périmètre de la fonction RH au niveau de la DRS a été défini à
travers l’arrêté Ministériel précité [11], qui selon l’article sept constitue le référentiel
d’activités de la fonction RH au niveau de la DRS. Nous avons analysé les activités selon un
référentiel d’activités de la fonction RH [14] (voir annexe 2).

5
6
La dimension compétence :

Elle évalue qualitativement les RH à travers les principales compétences qui doivent être
reconnues et maitrisées par les responsables des unités de GRH des délégations de
Casablanca. Il s’agit des compétences techniques, compétences liées aux métiers de
l’organisation, et compétences comportementales.

La dimension organisation :

Elle qualifie l’ensemble des moyens mobilisés pour réaliser les activités de la fonction RH, le
positionnement de la fonction dans l’organigramme et dans la stratégie de l’organisation, et
son mode de fonctionnement.

La dimension client :

Elle décrit les attentes des clients internes de la fonction RH, elle concerne les managers pour
lesquels la fonction RH sert d’appui en vue de la planification stratégique et la réalisation des
objectifs de leurs organisations (Le Directeur régional, les délégués, les directeurs des
hôpitaux et les chefs de services), les professionnels de santé et les partenaires sociaux. Les
clients externes (les fournisseurs et autres) sont exclus de cette étude, vu que les marchés pour
les prestations externalisées en matière de GRH se font au niveau central et la relation avec
les autres types de clients externes est limitée. La mesure de la satisfaction des clients n’a pas
fait l’objet de la présente étude.

Prestations Prestations Prestations

Récurrentes Innovantes Conjoncturelles

Activité
Managers Métiers

La fonction
Professionnels Clients gestion des Compétences Techniques
RH

Partenaires sociaux Comportementales

Organisation

Positionnement Fonctionnement Ressources

Figure 1 : Le modèle d’analyse fonctionnelle de la fonction ressources humaines

7
METHODES

1. Contexte de l’étude

La région du grand Casablanca a été créée par la loi n°47-97 relative à l’organisation des
régions. Elle a connu plusieurs découpages administratifs successifs au cours des dernières
années. Selon le dernier découpage de 2003, elle se compose de la préfecture de Casablanca
qui englobe huit préfectures d’arrondissements (Ain Chock, Hay Hassani, Casa-Anfa, Al Fida
Mers sultan, Msik, Bernoussi, Moulay Rachid, Ain Sebaa Hay Mohammadi), la préfecture de
Mohammedia et de deux provinces (Médiouna et Nouaceur).

La population de la région de Casablanca est estimée à 3 935 000 habitants en 2013 soit 13%
de la population totale du Royaume. Le taux d’urbanisation est de 96.3% contre 56.9% au
niveau national.

Du point de vue des infrastructures sanitaires, la région de Casablanca compte15 hôpitaux

publics avec une capacité litière fonctionnelle de 3089 lits (dont 1451 au CHIR) et 130 ESSB,
(114 CSU ; 5 CSUA ; 11 CSC), 9 CDTMR, 8 unités de santé mentale, 18 unités dentaires
(dont 8 hospitalières) et trois centres de références pour la détection précoce du cancer du sein
et du col de l’utérus et l’institut pasteur pour le secteur publique ; 82 Cliniques, 2 166
Cabinets médicaux, 123 laboratoires et 1 139 Pharmacies pour le compte du secteur privé, une
faculté de médecine, un ISPITS et un IFTA [16].

En termes de ressources humaines, la région de Casablanca dispose aujourd’hui d’un effectif

(hors CHU) civil de 3936 fonctionnaires, dont 32,16% pour le corps médical, 48,58% pour le
corps paramédical et 19,26% pour le personnel administratif. 66.7% sont âgés de 41 à 59 ans
dont 35.5% sont âgés de 51 à 59 ans. Le taux de féminisation est de 69% [16].

La création du service régionale des ressources humaines, a connu trois étapes importantes
qui sont la création des unités des RH après le découpage des directions régionales de santé, la
création des pôles RH au niveau de chaque région et la création du service régional des
ressources humaines par l’arrêté ministériel de 2011.

2. Design de l’étude
Il s’agit d’une étude exploratoire descriptive à visée analytique avec une approche qualitative
quantifiée. Nous avons choisi cette approche vue le manque de connaissances sur la réalité de
la GRH au niveau de la région de Casablanca.

8
Cette étude a été réalisée au niveau de la direction régionale de santé et des délégations
provinciales ou préfectorales sur une période de trois mois allant du 1/04/2014 au 30/06/2014.

3. Population cible

La population cible est représentée par les intervenants dans la chaine de gestion des
ressources humaines. Nous avons inclus dans notre étude :

- Au niveau central : Les responsables au niveau de la DRH.

- Au niveau régional : Le directeur régional de la santé et le chef du service régional des
ressources humaines.
- Au niveau provincial ou préfectoral : Les délégués du MS, les chefs des services
administratifs et économiques, les directeurs des hôpitaux, les médecins chefs de
SIAAP, les chefs de pôle administratif et financier et les responsables des unités de
gestion du personnel au niveau des délégations.

Les partenaires sociaux et certains professionnels de santé ont aussi, fait partie de cette étude
en vue de recueillir leurs attentes en matière de GRH.

Les personnes interviewées ont été retenues par choix raisonné sur la base de leurs
connaissances et leur implication dans le processus de gestion des ressources humaines. Le
nombre des participants aux entretiens est déterminé par la saturation des données.

4. Collecte des données

Les données de l’étude ont été collectées par différentes méthodes : L’observation directe lors
des visites, la revue documentaire, des entrevues semi structurées auprès des intervenants
dans la chaine de GRH.

Pour réaliser nos entretiens nous avons élaboré des guides d’entretiens pour chaque catégorie
d’intervenants (Voir annexe 3). Nous avons réalisé des entretiens semi structurés avec un
échantillon de 30 intervenants en GRH au niveau central et régional. Le but de ces entretiens
consiste à approfondir certains aspects de la problématique étudiée, leur a été bien expliqué
avec garantie de l’anonymat. Les entretiens se sont déroulés sur rendez-vous au niveau du lieu
du travail des enquêtés. La durée moyenne des entretiens était de 40 minutes.

Des questionnaires avec une grille d’évaluation des compétences ont été distribués à tous les
gestionnaires (les responsables) des RH au niveau des délégations N =11 pour compléter les
données recueillies à l’aide des entrevues (Voir Annexe 4).

9
Nous avons testé le questionnaire et le guide d’entretiens à la région de Kenitra, ce qui nous a
permis de reformuler certaines questions et d’adapter les thèmes aux profils et au niveau de
développement de la fonction GRH dans notre contexte.

5. Analyse des données

La collecte et l’analyse des données ont été réalisées simultanément. Nous avons effectué une
analyse du contenu. Les entretiens ont été retranscrits intégralement avec une lecture aussi
bien verticale que transversale pour ressortir les informations pertinentes en fonction des
dimensions du cadre conceptuel.

Pour les questionnaires, nous avons analysé les résultats en parallèle avec les entretiens.

Enfin, nous avons fait une multi triangulation des résultats en faisant une confrontation entre
les données recueillies auprès de différents profils d’intervenants (Responsables,
professionnels de GRH et clients) et à différents niveaux d’analyse (Central, régional et
provincial) et par les différents outils.

Quant à l’évaluation des compétences nous avons choisis les principales compétences : 13
affirmations pour les compétences techniques, sept pour les compétences comportementales
et sept pour les compétences métiers. On a calculé le taux de maitrise par activité et en
globale suivant quatre niveau d’évaluation (Voir annexe 4).

6. Considérations éthiques

Nous avons obtenu le consentement éclairé des participants après présentation du but et des
objectifs de l’étude. La confidentialité et l’anonymat ont été assurés par un traitement
personnel des données.

7. Limites de l’étude
Cette étude présente des limites à savoir :

- Les activités de la fonction RH sont éclatées entre plusieurs niveaux d’où la difficulté
de les cerner et les analyser et surtout devant l’absence d’un référentiel structuré qui
délimite les responsabilités de chacun.
- L’évaluation des compétences s’est limitée aux responsables de gestion des RH, au
niveau des délégations. Elle ne porte pas sur les autres catégories du personnel de ces
unités, du fait qu’elles assurent que des fonctions purement techniques (Informatique,

10
 secrétariat, les courses...). Les grilles ont été remplies par les personnes concernées ce
qui risque d’influencer les résultats.
- Pour des raisons de contrainte de temps, l’étude de la satisfaction des clients n’est pas
abordée dans la présente étude, l’étude des attentes des clients internes vise à pallier à
cette limite.
- L’absence d’un support structurel du travail pour comparer les résultats. L’analyse a
été faite sur la base de textes réglementaires et de l’évolution de la science.

11
RESULTATS

Nos résultats sont présentés selon le niveau d’exécution de la gestion des RH à savoir la DRS
et les délégations préfectorales ou provinciales de la santé. Ils s’articulent autour des quatre
dimensions qui sont l’organisation et les activités de la fonction RH, les compétences et les
clients.

1. Au niveau de la direction régionale de la santé

1.1 Dimension organisation

La DRS du Grand Casablanca dispose d’un service des RH organisé en sept bureaux qui sont
l’unité des concours et examens, l’unité de contentieux, l’unité de formation continue, l’unité
de santé au travail, l’unité de gestion des carrières, l’unité d’accueil et l’unité des
responsables. L’unité du contentieux travaille en collaboration avec les responsables du
contentieux au niveau des délégations. L’unité des responsables assure le suivi et la régulation
des situations administratives des responsables. Les rôles et les responsabilités de chacun sont
déterminés dans cette organisation. Un responsable a avancé : « Le SRRH a été mis en place
sans modèle conceptuel, ni structuration préalable, on a organisé le service de manière à
assurer une représentativité des bureaux de la DRH au niveau de la DRS ».

Suivant cette organisation, qui est une initiative de la DRS, l’implication de chacun de
l’équipe à l’égard de la gestion quotidienne est clairement identifiée. Malgré cette
organisation, le SRRH a été mis en place sans se baser sur un modèle conceptuel comme il a
été rapporté par un responsable « Cette organisation a été mise en place en concertation avec
l’équipe de travail afin de mieux organiser le travail tout en gardant la polyvalence de
l’équipe surtout que l’effectif reste insuffisant par rapport à la charge de travail».

Jusqu’à aujourd’hui, aucun référentiel structuré de la fonction RH au niveau déconcentré n’a

été élaboré par le MS, seuls l’arrêté ministériel de 2011 et la réglementation en vigueur qui
encadrent la fonction au niveau déconcentré.

Le personnel du service régional des RH (SRRH) est constitué d’un assistant médical (Dr en
informatique physique), médecin de travail, cinq administrateurs (Quatre spécialistes en droits
et un en management stratégique des RH), trois techniciens en informatique, un technicien en
secrétariat et bureautique, un ingénieur en informatique,

12
1.2 Dimension activité

Les activités de GRH au niveau du SRRH, sont analysées selon les cinq pratiques clés de
GRH à savoir : Le pilotage des ressources humaines, la gestion des carrières, la gestion
administrative, la gestion des affaires sociales et le développement des RH (voir annexe 2).

Le Pilotage RH

Il existe un système d’information informatisé des RH sous forme d’applications

informatiques pour :

- La prise et la cessation du service pour le recensement de la base de données du

personnel de la région du Grand Casablanca (Recrutement, mutation, retraite…etc.) ;
- L’accueil pour la gestion administrative du personnel permettant de gérer le nombre
de visites par jour, les réclamations des visiteurs et de coordonner avec le bureau
d'accueil de la DRH ;
- Les attestations de salaire sous forme d’une base de données des attestations de salaire
du personnel de la région du Grand Casablanca ;
- Les absences collectives sous forme d’une application web à partir de laquelle on peut
déclarer -dans le même jour- l’absence du personnel relevant de l’autorité de la
direction régionale en cas de grève ou absence illégale ;
- La gestion des mutations du personnel au sein de la région du Grand Casablanca.

D’autres applications concernant la gestion des congés, les statistiques du personnel, la

centralisation des actes administratifs et la gestion des documents administratifs font partie
d’une initiative en cours de mise en œuvre au niveau du SRRH. Le MS s’est lancé dans le
projet de mise en place du progiciel OLERP RH dédié à la gestion intégrée des ressources
humaines, dans le cadre de l’informatisation de son système d’information.

Le SRRH dispose d’indicateurs sur les effectifs du personnel et leurs emplacements par
structure. Il n’existe pas d’indicateurs qualitatifs ni de tableaux de bord structuré de RH. Les
fiches de postes, le REC, GPEC et le plan d’effectif sont des outils modernes de GRH et ne
sont pas encore instaurés au niveau du SRRH. Le REC du ministère de la santé est dans la
deuxième phase au niveau de la DRH. Aucune politique de GRH n’est élaborée au niveau
déconcentré.

Un partenariat avec l’Union Européenne a été conclu en 2013, dont l'objectif est
d'accompagner le MS dans le domaine de la planification quantitative et qualitative des

13
ressources humaines du secteur de la santé (publique, privée et semi-publique) et de concevoir
un système de régionalisation de la GRH.

Aussi, un manuel de procédures est en cours d’élaboration au sein de la DRH, le référentiel

des emplois et des compétences est dans sa deuxième phase. Ce projet qui permettra ensuite
de mettre en œuvre une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.

La gestion des carrières

Elle concerne le recrutement et l’accompagnement des agents tout au long de leur vie
professionnelle. Elle est encadrée par les textes législatifs.

Le recrutement des ressources humaines s’effectue au niveau central, suite aux besoins
exprimés par le niveau régional. Le recrutement ne répond pas aux besoins d’où la persistance
de la pénurie en ressources humaines. Cette pénurie est aggravée par l’absence de possibilité
réglementaire de redéploiement du personnel par le niveau déconcentré. Un responsable a
avancé « Je réalise le redéploiement du personnel selon la nécessité du service, même si ce
n’est pas permis, d’après la circulaire de 2008 de la DHSA, pour assurer la continuité du
service ».

Les examens de recrutement et d’aptitude professionnelle ont lieu au niveau régional et sont
programmés et corrigés au niveau national. Il n’y a pas un plan formalisé d’intégration des
nouvelles recrues au niveau régional.

L’évaluation annuelle des fonctionnaires est réalisée par leurs responsables directs et envoyée
à la DRH via le SRRH pour régularisation.

Quand à la formation continue, un responsable est nommé au niveau du SRRH. Il dispose

d’une application de suivi de la formation continue. Le programme national de formation
continue (PNFC) ne concerne que le personnel médical et paramédical. Les besoins sont
identifiés par les délégations et regroupés au niveau de la DRS selon les priorités de la région
et envoyés à la DRH. A ce niveau un PNFC est élaboré en fonction des priorités du MS et
exécuté au niveau de la région. Un responsable central a confirmé en disant : « L’ancien plan
de FC concerne seulement les soignants et n’intègre pas les autres profils, le PNFC de
l’année 2014 a prévu des formations pour les autres profils, ce plan est encours de
validation».

Les examens de recrutement et d’aptitude professionnelle ont lieu au niveau régional. Une
liste des personnes ayant droit est établie par la DRS. Une commission de surveillance est

14
désignée par le directeur régional. Un représentant de la DRH est présent. Une commission de
correction des épreuves est désignée.

Le mouvement du personnel est généralement permis à 3 niveaux. La demande est saisie dans
l’application du mouvement au niveau de la délégation. Le traitement du mouvement local se
fait par les délégations. Le traitement du mouvement régional se fait par la DRS. Le
traitement est fait en présence des syndicats.

La formation de base des cadres paramédicaux est effectuée à l’ISPITS de Casablanca. La

formation des techniciens ambulanciers à l’IFTA de Casablanca. La supervision des activités
de ces deux instituts se limite à la supervision des concours d’accès et des examens de
passage et à l’écoute des doléances des étudiants et des enseignants. Le SRRH ne supervise
pas la formation au niveau des écoles et instituts privés de formation paramédicale, il se
contente de leur élaborer les notes de stage. Comme il élabore les notes de stage pour les
autres catégories et les stagiaires de l’Etranger.

Un responsable a confirmé : « La supervision de la formation de base, théorique et pratique,

des écoles de formation privées au niveau régional ne se fait pas par manque de moyens
logistiques ».

La gestion administrative

Elle est autorisée selon les tâches déléguées au directeur régional et aux délégués du MS. La
gestion administrative permet d’alimenter le système d’information par l’enregistrement et la
mise à jour des données personnelles et professionnelles des agents et l’information de la
DRH via les applications informatiques et les correspondances. La base de référence est
constituée de textes réglementaires, des statuts des professions, de circulaires et des arrêtés
ministériels. La gestion du dossier administratif du personnel permet d’informer la DRH des
changements des données des fonctionnaires.

Les tâches assurées pour la gestion administrative sont :

- L’élaboration annuelle d’attestations collectives de présence concernant le personnel

en situation régulière et irrégulière. Les deux attestations sont envoyées à la DRH
avant fin janvier suivant la circulaire du chef du gouvernement n° 26/2012 du
15/11/12 et la circulaire ministérielle n°38 du 14/12/12 qui exige l’élaboration des
attestations collectives de présence.

15
 - La mise à jour annuelle et la transmission d’une base de données relatives à la
répartition du personnel de la région par formation sanitaire, par corps, et par
spécialité.
- L’élaboration et la transmission des besoins en ressources humaines émanant des
délégations à la DRH.
- L’élaboration et la transmission d’une liste des ayants droits aux examens d’aptitude
professionnelle à la DRH.

Dans le cadre de la déconcentration de la GRH au niveau régional, provincial et local, la DRH

a procédé, en concertation avec la DRC, à la proposition d’une nouvelle répartition des actes
délégués aux directeurs régionaux, aux délégués, aux directeurs des centres hospitaliers et aux
directeurs des ISPITS. Ce projet est en cours et ce d’après un responsable au niveau central
« Un projet intéressant de déconcentration est en cours pour alléger le central et faciliter la
décision au niveau régional, il concerne les actes qui n’ont pas un impact financier».

Parmi les actes délégués au directeur régional, il y a la nomination des chefs de pôles, des
médecins chefs et infirmiers chefs de départements, des médecins chefs et infirmiers chefs de
service et des chefs de services des pharmacies au niveau de l’Hôpital, la nomination des
médecins chefs et infirmiers chefs des centres de santé avec ou sans modules d’accouchement
au niveau des ESSB.

Au niveau de la DRS, un administrateur est responsable des affaires disciplinaires qui

concernent les abandons de postes et les comptes rendus des chefs hiérarchiques. La
procédure disciplinaire se déroule au niveau de la DRS et la décision finale est prise au niveau
du MS.

L’unité régionale du contentieux a été créée en 2012 suite à la circulaire n°74/DRC/20 du

01/06/12. Elle s’occupe des contentieux relatifs aux agressions du personnel, aux fautes
médicales, aux occupations des biens de l’Etat et aux litiges concernant les marchés et bons
de commande. Elle assure la coordination des activités des unités provinciales du contentieux
et envoie les dossiers à la DRC.

La gestion des relations sociales

Les relations avec les syndicats sont prises en charge par le SRRH lors du traitement des
demandes de mouvement régional. Par ailleurs, le directeur régional effectue des réunions
avec les syndicats, en présence du chef du SRRH, pour recueillir leurs suggestions et
satisfaire leurs revendications pour les problèmes d’ordre régional. Ils leurs proposent des

16
solutions adaptées à la prévention et à la résolution des conflits et négocient avec eux les
plans d’amélioration des conditions de vie professionnelle, sanitaire et sociale.

La gestion des relations sociales concerne aussi la mise en œuvre des activités de santé et de
sécurité au travail, au profit des professionnels de la santé de la région à travers la circulaire
ministérielle n° 26 DELM/DRC du 07/06/99 qui a permis la mise en place des unités
provinciales de santé au travail. La DRS a mis en place une unité de santé au travail pour
coordonner la santé au travail au niveau régional.

Il y a des actions des œuvres sociales au profit du personnel mais elles ne sont pas structurées
sous forme d’une association des œuvres sociales. Un responsable a avancé « on n’a pas une
association des œuvres sociales mais on organise des cérémonies au profit du personnel de la
région à l’occasion de commémorations ou départ à la retraite en fonction de nos moyens.
Comme on saisit certaines opportunités : Convention avec des banques pour les crédits à taux
réduit, l’achat de certains produits avec des tarifs réduits, etc ».

La fondation Hasan II des œuvres sociales du personnel de la santé ne possède pas encore des
représentants régionaux.

Le développement RH

Les fonctionnaires doivent avoir des informations suffisantes pour saisir les opportunités
d’évolution. Développer les ressources humaines c’est contribuer à la transformation de
l’organisation. Les activités en rapport avec ce domaine ne sont pas encore développées à ce
niveau.

1.3 Dimension compétences

L’équipe de travail du SRRH est multidisciplinaire avec des cadres supérieurs. Néanmoins
elle compte un seul spécialiste en management stratégique des RH qui gère le programme
national de formation continue au niveau régional.

1.4 Dimension clients

Le SRRH a mis en place une unité d’accueil qui a pour objectif de donner satisfaction aux
doléances du personnel. Cette unité dispose d’une application informatique, pour
communiquer les doléances directement au MS. A ce jour aucune étude de satisfaction du
personnel n’a été réalisée d’après le responsable puisqu’il s’agit d’un service nouvellement
crée.

17
Les principales attentes des clients du SRRH, qui sont les responsables régionaux, les
partenaires sociaux et les professionnels, se résument dans l’encadré suivant :

- Avoir un système d’information intégré sur les RH leur permettant l’accès à tout
moment aux données actuelles sur les RH qu’ils gèrent ;
- Plus d’autonomie dans la prise de décisions ;
- Répartition claire des tâches ;
- Gestion professionnelle et de proximités des RH ;
- Traitement rapide des dossiers ;
- Qualité des services de santé au travail ;
- Activation des œuvres sociales au niveau régional…

Encadré 1 : Les principales attentes des clients du service régional des ressources humaines

2. Au niveau des délégations préfectorales et provinciales

Caractéristiques de la population de l’étude :

Nous avons réalisé des entretiens directifs (questionnaire) avec 10 responsables des unités de
gestion du personnel des délégations de la région de Casablanca. 8 sont des femmes. L’âge
minimum était de 29 ans. 6 avaient un âge compris entre 40 et 50 ans. L’ancienneté moyenne
en RH était de 10,4 ans avec des extrêmes de 2 et 23 ans. Le niveau d’étude était soit une
licence ou un master chez 6 femmes. (Tableau I).

18
Tableau I : Description des caractéristiques de la population de l’étude.

Caractéristique socio démographiques N

Sexe Homme 2
Femme 8
Age 29 à 39 ans 2
40 à 50 ans 6
51 ans et plus 2
Statut professionnel Administrateur 6
Technicien 4
Ancienneté En RH M2 : 10,4 ans
Dans un autre métier M : 7,6 ans
Niveau d’études Technicien 4
Licence 4
Master 2
Domaine des études Technique 3
Droit 4
Communication 1
Biologie 2

2.1 Dimension organisation

Au niveau des délégations, la fonction RH est structurée et identifiée à part comme fonction
support sous forme d’une unité de gestion du personnel, attachée au service administratif et
financier de chaque délégation. Cette unité assure la gestion du personnel des structures
publiques de son territoire. (La délégation, le SIAAP et l’Hôpital), la délégation de Casa
Anfa assure, en plus, la gestion du personnel de l’ISPITS et de l’IFTA. Un bureau attaché au
pôle administratif de l’hôpital assure l’intermédiaire entre le personnel de l’Hôpital et l’unité
des RH de la délégation et un autre bureau au niveau du SIAAP assure l’intermédiaire entre le
personnel du SIAAP et l’unité des RH de la délégation. Les deux bureaux fournissent les
informations concernant le personnel à l’unité RH selon la demande de cette dernière.

L’effectif total des personnes chargées de la gestion du personnel au niveau des délégations
était de 31 personnes dont 21 femmes et 10 hommes, allant d’une personne au minimum à
cinq au Maximum par unité.

2
M : Moyenne

19
Tableau II : Répartition de l’effectif du personnel des délégations par profil et par sexe

Délégation Profil du personnel Effectif par sexe

Ain Chock 2 Administrateurs F:3
1 Agent de service
Ain Sbaa Hay Mohammadi 1 Administrateur H:1
2 Techniciens F:3
1 Secrétaire
Ben M'sik 1 Technicien H:1
1 Assistant médical F:1
Casa-Anfa 2 Administrateur H:3
1 Techniciens F:2
2 Adjoints administratifs
El Fida Mers Sultan 1 Administrateur H:1
2 Techniciens F:3
1 Secrétaire
Hay Hassani 1 Technicien H:1
1 Adjoint technique F:1
Mediouna Pas de réponse
Mohammedia 4 Administrateurs F:4
Moulay Rachid 1 Administrateur H:2
3 Techniciens F:2
Nouaceur 1 administrateur F:1
Sidi Bernoussi 1 Administrateur H:1
1 Technicien F:1

Une seule délégation disposait d’une unité d’accueil, pour le recueil des doléances du
personnel. Toutes les délégations disposaient d’une unité de médecine de travail avec au
moins un médecin de travail. Dans six délégations parmi 10 on retrouvait une unité de
contentieux et seulement quatre délégations disposaient d’une association des œuvres
sociales.

Un seul responsable a avancé qu’il dispose d’un plan de communication autour de la GRH.
Aucune délégation ne disposait d’un plan de motivation du personnel ni de REC ni de GPEC.

Les applications informatiques de l’administration centrale sont disponibles dans toutes les
délégations. Il s’agissait des applications de prise et cessation du service, d’attestation de
salaire, d’absence collective et de mutation. Deux délégations disposaient d’une application
d’accueil et cinq délégations d’une application pour la gestion des congés.

En matière de plan stratégique de délégation et de politique des ressources humaines, trois

participants ont affirmé qu’ils connaissent l’existence de ce plan stratégique de leurs

20
délégations pour avoir participé à sa reformulation. Il est à noter qu’aucune politique des
ressources humaines n’est mise en place par une délégation.

Concernant la réalisation des projets en matière de GRH, huit délégations n’ont jamais réalisé
de projet en RH. La formation du personnel, l’informatisation du système d’information de
l’unité GRH et l’archivage des documents constituaient les projets réalisés par deux
délégations.

2.2 Dimension activité

Pour l’ensemble des participants, les activités de GRH au niveau des délégations sont
résumées dans l’encadré ci-dessous :

- Les réponses aux correspondances de la DRS et de la DRH.

- La gestion des applications pour la prise et la cessation de service, les attestations de
salaire, les absences collectives, la gestion des mutations.
- La situation du personnel en terme d’effectifs en activité, les besoins en personnel de
santé par année, les attestations collectives de présence, l’état des grévistes, les
comptes rendus de prise et de cessation de service …
- Les besoins en formation continue.
- La préparation des notes de services pour les affectations, les mutations, les
permutations, la désignation, la contre visite, les nominations, les stages…
- La préparation des décisions de congés administratif, de maladie, de maternité, de
paternité, de mariage et congé exceptionnel…
- L’établissement des attestations de travail, de salaire, de présence…
- Le traitement des dossiers du personnel pour la mise en disponibilité, la retraite, la
démission, la poursuite des études, les fiches de notation, la gestion des certificats
médicaux, le stage, la candidature pour les examens professionnels, les demandes de
mutation, les demandes de pèlerinage, les demandes de paiements par virement, les
allocations familiales……
- La gestion des dossiers disciplinaires…
- La gestion des affaires des étudiants en médecine faisant fonction d’interne.

Encadré 2 : Domaines d’activités de GRH au niveau des délégations de Casablanca

21
Ces activités sont en rapport avec la gestion administrative du personnel et la gestion de
carrière du personnel. Concernant cette dernière les délégations traitent les demandes et les
envoient à la DRS, cette dernière les envoie au MS.

Pour la formation continue du personnel, les activités des unités de GRH au niveau des
délégations variaient. En effet, cinq délégations se contentaient du plan national de formation
continue et les cinq autres avaient développé des programmes selon leurs besoins et par des
initiatives personnelles de leur personnel. Les principaux thèmes de cette formation tournent
autour des problèmes de santé publique.

Un plan est élaboré par une délégation pour accompagner les candidats aux examens
d’aptitude professionnelle de toute la région de Casablanca. Aucune délégation n’a réalisé un
programme de formation en matière de gestion des RH en dehors des applications
informatiques. Pour un responsable, d’une unité des RH au niveau des délégations, « Le
positionnement de la fonction RH est à revoir, c’est le moment de la restructurer et de la
repositionner comme un service et y désigner un chef ».

2.3 Dimension Compétences

Nous avons évalué les compétences de tous les responsables des unités de gestion du
personnel des délégations de la région de Casablanca N=11. 10 parmi les 11 responsables ont
répondu à cette grille et à toutes les affirmations présentées pour chaque compétence. (Voir
Annexe 5 et 6).

22
Le taux de maitrise global des compétences techniques était de 49.61%. Il était à 75% pour
l’enregistrement et la mise à jour des données, 67.5% pour la mesure et le suivi de la
variation des effectifs, 30% pour l’établissement d’un diagnostic des métiers et des
compétences et 32,5% pour la formalisation d’un plan de motivation et d’implication
(Tableau III). (Voir annexe 7).

Tableau III : Taux de maitrise pour chaque compétence technique

Domaine Les compétences techniques %

Pilotage RH : Réaliser une étude de satisfaction 50
Construire le tableau de bord de la fonction RH 50
Construire le bilan social 35
Etablir un diagnostic des métiers et des compétences 30
Mesurer et suivre la variation des effectifs 67,5
Etablir le plan d’effectif 60
Gestion des carrières : Réaliser une étude des besoins en formations 42,5
Organiser les séances de formation 52,5
Gestion administrative : Enregistrer et mettre à jour les données professionnelles 75
Gestion des relations Gérer les conflits internes 60
sociales : Dialogue social 47,5
Développement des RH : Définir la stratégie de communication des RH 42,5
Formaliser un plan de motivation et d’implication 32,5
Taux de maitrise globale 49.61

Le taux de maitrise globale des compétences comportementales était de 85.71%. Il variait de

72.5% pour les négociations à 92.5% pour l’écoute. (Figure 3). (Voir annexe 7).

Ecoute
100
80
Dialogue 60 Synthèse
40
20
taux de maitrise des
0 compétences
Communication Coordination comportementales %

Rigueur dans le
Négociation
travail

Figure 2 : Taux de maitrise de chaque compétence comportementale

23
Le taux global de maitrise des compétences métiers est de 59.64%, avec une disparité entre
les différentes compétences. La connaissance des métiers de l’établissement avaient un taux
de 92.5%. (Figure 6). (Voir annexe 7).
taux de maitrise des compétences métiers

Connaissance des clients

Connaissance de l’histoire de la fonction RH
Connaissance des partenaires de…
Connaissance des projets de l’établissement
Connaissance de l’histoire de l’établissement
Connaissances des métiers de l’établissement
Connaissance de la stratégie de l’établissement

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100%

Figure 3 : Taux de maitrise des compétences métiers

Pour l’ensemble des compétences, les taux de maitrise variaient de 45 % pour les
compétences techniques à 90 % pour les compétences comportementales (Figure 5). (Voir
annexe 6).

Compétences
techniques
100,00
80,00
60,00
40,00
Graphique d'analyse
20,00
des taux de maitrise
0,00

Compétences Compétences
métiers comportementales

Figure 4 : Graphique d’analyse des taux de maitrise

En ce qui concerne la formation continue pour développer les compétences des responsables
des bureaux de gestion du personnel, seulement 3 parmi les 10 responsables ont bénéficié de
séances de formation continue. Ces formations ont concerné la qualité et les applications
informatiques de GRH.

24
2.4 Dimension Client

Aucune délégation n’a réalisé une enquête de satisfaction de son personnel en matière de
GRH.

Les principales attentes des clients des bureaux de gestion du personnel, qui sont les
responsables régionaux, les responsables au niveau de la délégation, les partenaires sociaux et
les professionnels, se résume en :

- La structuration de l’unité RH sous forme d’un service de GRH ou pôles de RH

attachés aux services Administratifs et Economiques (Assimilé au poste de chef de
pôle administratif de l’Hôpital) et regroupement des activités de RH au niveau de ce
service ;
- La professionnalisation des unités par l’affectation des spécialistes en GRH ;
- L’informatisation du système d’information pour faciliter l’accès à l’information ;
- L’octroi de plus d’autonomie dans la prise de décisions ;
- La répartition claire des tâches avec le SRRH pour éviter les redondances ;
- des prestations professionnelles, de qualité et de proximité : Traitement rapide des
dossiers, la santé au travail, les œuvres sociales, la formation continue, la formation de
base à l’ISPITS, motivation du personnel, écoute du personnel….

3. Difficultés et propositions d’action des professionnels de GRH

D’après l’analyse des expressions des professionnels de GRH enquêtés au niveau de la DRS
et de la délégation, les difficultés majeures sont regroupé dans l’encadré suivant :

- Insuffisance des effectifs dédiés à la fonction ;

- Insuffisance des compétences en la matière ;
- Absence de formation continue et le manque d’encadrement ;
- Forte centralisation des décisions ;
- Manque de motivation des gestionnaires des RH ;
- Insuffisance dans l’organisation du travail et dans la coordination des activités ;
- Manque de moyens : logistique, moyen de communication, local de travail non
adapté ;
- Manque de vision régionale en matière de GRH.

Encadré 3 : Difficultés rencontrées dans la GRH

25
Des solutions ont été proposées pour résoudre ces difficultés. L’encadré suivant résume les
propositions des participants.

- La formation continue pour les gestionnaires et encadrement de proximité ;

- La motivation du personnel ;
- Structuration des bureaux de gestion du personnel au niveau des délégations sous
forme de service de GRH ;
- Répartition claire des rôles entre les intervenants régionaux en matière de GRH ;
- Introduction des outils modernes de gestion des RH ;
- Informatisation davantage du système d’information ;
- Affectation du personnel suffisant et surtout des spécialistes en GRH ;
- Déconcentration des activités de GRH pour plus d’autonomie dans la prise de
décisions ;
- Améliorer les conditions de travail par l’aménagement des locaux…

Encadré 4 : Propositions d’actions des professionnels

26
IV. DISCUSSION
La fonction RH se dessine autour de cinq domaines clés qui sont le pilotage des RH, la
gestion des carrières, la gestion administrative, la gestion des relations sociales et le
développement des RH (voir annexe 2).

Au niveau de la région de Casablanca, elle se résume autour de la gestion administrative, la

gestion des carrières et la gestion des relations sociales. La gestion des carrières se déclenche
au niveau régional et la régularisation des dossiers se fait au niveau central. . La gestion des
relations sociales est réalisée par la direction régionale et les délégations et concerne la
gestion des conflits et les conditions de travail, les négociations à propos des contraintes
structurelles des professions et de la carrière des professionnels se font au niveau central. Les
domaines de pilotage et de développement des RH ne sont pas encore développés au niveau
régional.

Le périmètre fonctionnel de la fonction ressources humaines évolue en fonction des besoins

de l’organisation et des évolutions sociales et réglementaires. La technologie informatique, les
logiques de rendement et les évolutions sociétales ont amené la fonction RH à envisager
d’autres logiques d’intervention [14].

Au vu du rapport sur le cinquantenaire de développement au Maroc, le Ministère de la Santé

est le département qui enregistre un Centralisme Excessif. Néanmoins, des progrès
considérables sont réalisés au niveau de ce département en matière de déconcentration
budgétaire. Par ailleurs, la déconcentration en matière de la Gestion des Ressources Humaines
enregistre un grand déficit et une grande lourdeur [17]. Le Ministère de santé s’est déjà
engagé dans un processus de déconcentration de certains actes de GRH. La Décision
Ministérielle du 02 Avril 2013, procure la délégation de signature aux directeurs régionaux
concernant la nomination aux postes de responsabilité au niveau des Hôpitaux et des centres
de santé. Un autre projet est en cours, il ne concerne que les actes qui n’ont pas un impact
financier. Il semble que ce processus rencontre des difficultés qui sont dues en grande partie à
l’état d’avancement du projet de la régionalisation.

La régionalisation avancée est, peut être une occasion pour instaurer un modèle conceptuel de
GRH au niveau déconcentré sur la base d’une redistribution des rôles entre le niveau central et
territorial. La gestion des RH au niveau déconcentré implique une vision intégrée qui prend en
considération le rôle indissociable et complémentaire des autres acteurs régionaux. Le

27
chantier de la régionalisation est de nature à déclencher un mouvement de libéralisation des
énergies humaines au niveau territorial [6].

Quant à l’absence des activités en rapport avec le pilotage et le développement des RH, il se
peut que cela est due à l’insuffisance des compétences en GRH (Un seul spécialiste au niveau
de la DRS et aucun au niveau des délégations), au manque de formation continue et
d’accompagnement pour les gestionnaires RH et au manque de moyens du fait que les anciens
PNFC ne couvrent pas les gestionnaires.

Le service régional des ressources humaines a été mis en place en 2011 sans modèle
conceptuel ni référentiel structurel de la fonction qui définit l’organisation de la fonction,
formalise les processus et les postes et définit les ressources nécessaires à l’exercice de la
fonction, seuls l’arrêté ministériel de 2011 et la réglementation en vigueur qui encadrent la
fonction au niveau régional.

La fonction RH est organisée au niveau de la DRS sous forme d’un service, l’organisation
interne est une initiative de l’équipe régionale et reste à structurer au niveau des délégations.
Le fonctionnement de la GRH est traditionnel et nécessite des réformes structurelles.

Des projets ont été initié au niveau central, il s’agit d’un partenariat avec l’Union Européenne
dont l'objectif est d'accompagner le ministère de la Santé dans le domaine de la planification
quantitative et qualitative des ressources humaines du secteur de la santé (publique, privée et
semi-publique) et de concevoir un système de régionalisation de la gestion des ressources
humaines. Le ministère de la santé s’est lancé dans le projet de mise en place du progiciel
OLERP RH dédié à la gestion intégrée des RH. Le REC du MS qui est un préalable à la mise
en place du GPEC est dans la deuxième phase.

L’appréciation des compétences de la fonction RH a été faite à travers le calcul d’un taux de
maitrise des compétences qui reflète les connaissances des responsables des bureaux de
gestion du personnel au niveau des délégations en termes de compétences techniques,
comportementales et métier. Le taux de maitrise des compétences techniques étaient de
49.61% et de 59.64% pour les compétences métiers. Cela correspond aux besoins de la région
de demander l’embauche de collaborateurs spécialisés en GRH, à raison d’un spécialiste par
délégation pour professionnaliser la fonction et des cycles de formation pour les gestionnaires
RH présents. La formation joue un rôle important dans le maintien et le développement des
compétences des RH et influe directement sur la qualité du travail.

28
Dans une démarche qualité, plaçant le client et sa satisfaction au centre d’une bonne gestion,
l’analyse de la satisfaction nous permet de confronter des prestations et des modes
relationnels avec des clients dont les besoins et les attentes doivent être traités au mieux [14].

Aucune enquête de satisfaction des clients n’a été menée au niveau régional et provincial pour
mesurer la satisfaction des clients internes, néanmoins un bureau d’accueil a été mise en place
dont le but est de traiter les doléances des clients et les communiquer directement à la DRH
via une application d’accueil. Dans la présente étude, nous n’avons pas réalisé une enquête de
satisfaction des clients mais nous avons écouté les attentes des intervenants dans la fonction
RH au niveau central, régional et provincial qui se résument dans la conception d’un modèle
structuré au niveau régional, provincial et local avec répartition claire des rôles des
intervenants, la professionnalisation de la fonction par le recrutement de spécialiste en GRH
et la formation continue, la motivation financière des responsables, et la modernisation de
l’arsenal juridique et l’accélération de la déconcentration.

Rafai A [6] a réalisé une étude en 2013 à propos de la gestion des ressources humaines dans la
fonction publique au Maroc. Elle a montré que la fonction RH est éclatée entre plusieurs
départements et plusieurs niveaux d’action, centralisée, et axée uniquement sur les procédures
administratives, ce qui influence négativement les politiques mises en place. L'auteur centre
son argumentation sur le nécessaire développement des compétences managériales, l'objectif
étant d'assurer la bonne articulation entre la qualité des services rendus aux citoyens et aux
usagers du service public et l'efficacité managériale. Cette étude débouche sur la nécessité
pour le Maroc de demain de promouvoir une administration publique de proximité, équitable,
juste, efficace, socialement responsable et respectueuse du citoyen, et de tous ses usagers. Les
résultats de cette étude sont conformes avec nos résultats.

En 2004, le cabinet DIORH [19] a fait une enquête sur la fonction ressources humaines au
Maroc. Cette étude est la seconde après une première enquête menée en 2001, l’objectif étant
de dresser un panorama complet de la fonction ressources humaines au Maroc et d’en tracer
l’évolution durant la période séparant les deux éditions. Globalement, la GRH connaît les
mêmes difficultés que celles qui ont été recensées lors de l'enquête 2001. Cette étude a
rapportée trois difficultés majeures qui sont conformes avec les résultats de notre étude. Il
s’agit de : l’insuffisance des compétences, c’est la difficulté majeure que rencontrent les
DRH, l'insuffisance des effectifs dédiés à la fonction, et le manque d’implication de
l’encadrement. Les principaux enjeux de la fonction sont beaucoup plus qualitatifs :
Structurer la fonction, motiver et fidéliser les employés et développer les compétences.

29
En corollaire la fonction RH est à améliorer, il y a des lacunes à corriger en transformant la
fonction RH d’une simple fonction support à une fonction stratégique au sein de la région. Le
périmètre de son intervention au niveau régional est partiel (volet administratif) et ne réponds
pas aux attentes de ses clients internes. Les décideurs régionaux ne possèdent pas un pouvoir
de décision suffisant, ni les informations ni les outils suffisants pour gérer convenablement les
RH. Un audit global de la fonction au niveau régional est nécessaire afin de concevoir un
modèle structuré des RH au niveau déconcentré.

30
V. CONCLUSION ET PROPOSITIONS POUR L’ACTION

La gestion des ressources humaines doit à la fois permettre le dialogue avec les partenaires
sociaux, veiller au respect de la réglementation, être un outil de pilotage au service de
l’organisation et un outil de développement du capital humain.

Le capital humain est indéniablement la ressource stratégique et un levier primordial de mise

en œuvre des réformes visant le développement de l’administration publique. Dans cette
perspective la gestion des ressources humaines, dotée d’un cadre normatif adapté et de
compétences qualifiées s’appuyant sur des outils modernes de gestion constitue un gage de
réussite des politiques publiques en matière de santé publique.

Les principaux résultats de la présente étude montrent que la fonction ressources humaines
répond de manière partielle à ses obligations et aux attentes de ses clients. Les pratiques de
base de la fonction RH qui sont le recrutement, la formation, la rémunération sont dominées
par une logique hyper centralisée au niveau du MS. Aussi la gestion administrative est
autorisée en fonction de tâches déléguées au directeur régional et aux délégués du MS.

La fonction RH au niveau des délégations se limite à l’exécution des ordres du SRRH et de la

DRH via les correspondances et les circulaires, elle est reconnue en interne comme une
fonction de gestion du personnel et n’est pas bien positionnée au niveau de l’organigramme.
Les missions et les activités ne sont pas formalisées, le fonctionnement est traditionnel,
aggravé par une insuffisance des ressources mises à la disposition des équipes de travail.
Néanmoins, la mise en place d’une gestion moderne des RH au niveau régional permettant le
passage d’une gestion administrative à une gestion stratégique du capital humain nécessite des
réformes dans plusieurs plans à savoir la modernisation de l’arsenal juridique, la
déconcentration du pouvoir aux responsables régionaux, le développement des compétences
des professionnels de GRH, la restructuration des entités des ressources humaines, et la
motivation des RH.
Le système de santé Marocain est plus que jamais placé au centre du débat national pour qu’il
puisse s’adapter au développement politique, économique et social du pays. Le message de sa
majesté le Roi Mohamed VI à la deuxième conférence de santé a ouvertement appelé les
responsables du MS à entourer la question des RH d’une attention particulière : « nous vous
invitons à entourer la question des ressources humaines dans ce secteur vital, de toute
l’attention qu’elle mérite ».

31
Moderniser la GRH est une condition pour mieux réussir la modernisation des services
publics sanitaires. Cela implique notamment un souci de valorisation et de motivation des
agents de santé, mais aussi une meilleur évaluation des performances et des compétences,
permettant une gestion dynamique des carrières, et encore, une rénovation du dialogue social
[17].
L’obtention de résultats exige que toutes les ressources de l’organisation y compris les
ressources humaines soient gérées de manière efficace et efficiente. Aussi, la gestion des
ressources humaines ne peut pas être dissociée des autres domaines de gestion. Même si une
saine gestion des ressources humaines est une condition nécessaire aux résultats et au succès
de l’organisation, elle n’est pas suffisante, d’autres conditions doivent aussi être remplies. Un
modèle de gestion des ressources humaines peut être construit sur la base des conditions
essentielles à une gestion performante.

Toutefois, Il n’existe pas une méthode meilleure ou unique de gestion des ressources
humaines. Un modèle d’amélioration de la gestion des ressources humaines au niveau
déconcentré exige que les trois éléments, le cadre juridique et administratif, les systèmes du
personnel et les pratiques de gestion soient pris en considération au moment de la
conceptualisation d’un système déconcentré de GRH. Dans toute organisation, les trois
éléments clés : Pratiques de gestion des ressources humaines, cadre de gestion des ressources
humaines et systèmes de ressources humaines interagissent et se chevauchent de façon
appréciable.

Les gestionnaires doivent fonctionner à l’intérieur d’un cadre législatif et administratif plus ou
moins rigoureux [3]. Pour ce faire, les gestionnaires des RH s’obligent à tenir compte du
cadre réglementaire qui comprend diverses exigences législatives (statut de la fonction
public, les statuts particuliers, les arrêtés ministériels, les lettres de cadrage, les circulaires
ministérielles,…) et du cadre interne qui comprend les lignes directrices de l’organisation.

Nous proposons le modèle conceptuel suivant dans le but de cerner l’ensemble des
propositions formulées dans le cadre de notre recherche (Annexe 8).

Les éléments clés du cadre de gestion des RH au niveau déconcentré :

- Réglementation législative : Actualiser la réglementation en vigueur.

- La politique du gouvernement, du MS, du ministère de la fonction publique et du
ministère de la finance et de la privatisation et de la région : La gestion des RH est
éclatée entre ces départements, c’est pourquoi il est indispensable de prendre en

32
 considération les lignes directrices de ces départements en concertation avec le conseil
de la région en vue de l’établissement d’une politique RH intégrée au niveau
déconcentré.
- Les valeurs de l’organisation : Bien définir les valeurs de chaque établissement pour
favoriser la décision basée sur les valeurs.
- Structures, rôles et responsabilités : Structurer la fonction, répartir les rôles de
manière claire et définir les rôles et responsabilités de chacun.
- Pouvoirs et cadre de contrôle : Délégation officielle du pouvoir de prendre des
décisions en matière de personnel et les mécanismes de contrôle qui sont en place pour
faire en sorte que ce pouvoir soit exercé de façon appropriée, à l’intérieur des
paramètres fixés. Il inclut aussi le contrôle et les vérifications.

Les systèmes de gestion des ressources humaines : Pour aider les gestionnaires à gérer les
RH, il faut établir les systèmes de RH en fonction de la réglementation en vigueur : Système
de planification des RH, système d’information, supervision de la formation de base, de
formation continue, de santé et de sécurité au travail, gestion administrative, gestion des
carrières, gestion des affaires sociales…

Les pratiques de gestion des ressources humaines : Les formaliser sous forme d’un
référentiel.

Les systèmes de ressources humaines et les pratiques de gestion des ressources humaines
doivent normalement être conformes aux lois ou aux règlements adoptés par le département.
De même, les pratiques de gestion des ressources humaines doivent être compatibles avec les
systèmes mis en place par la direction, et respecter en même temps le cadre législatif. Les
conséquences de ce système sont nombreuses entre autre : des employés motivés et satisfaits,
des tâches exécutées des objectifs organisationnels réalisés et Supérieurs immédiats avec un
style de leadership adéquat.

Les pratiques de gestion sont donc influencées par la nature et par l’étendue des systèmes de
ressources humaines de l’organisation, alors que les systèmes et les pratiques doivent être
conformes aux cadres législatif et administratif qui régissent la gestion du personnel. Chacun
des trois éléments interagit avec les autres et produit des conséquences qui doivent être
mesurées de manière systématique.

33
BIBLIOGRAPHIE

1. Saba T, Dolan SL, Jackson SE, Schuller RS. La gestion des ressources humaines,
tendances, enjeux et pratiques actuelles. 4ème édition. Québec : Editions du Renouveau
Pédagogique INC ; 2008.
2. Cadin, Guérin, Pigeyre, Pralong. La gestion des ressources humaines, pratiques et
éléments de théorie. 4ème édition. Paris : Edition Dunod ; 2012.
3. Bureau du vérificateur général du Canada. La vérification de la gestion des ressources
humaines, méthode de détermination et de sélection des questions de vérification. 1997.
http://www.oag-bvg.gc.ca
4. PINAUD H. La gestion des ressources humaines en France : Histoire critique. Paris :
Editions l’Harmattan ; 2008.
5. OCDE. La rémunération liée à la performance pour les cadres du secteur public,
évaluation de ses effets », Etude sur la gestion publique, document 1. Paris : Edition
PUMA ; 1997.
6. RAFAI, A. La gestion des ressources humaines dans la fonction publique au Maroc,
approches et stratégies. Maroc : Edition l’Harmattan, Publication de l’association d’études
et de recherches pour le développement ; 2013.
7. KOUHIL A. Projet d’implantation d’une unité de gestion de ressources humaines au
niveau de la délégation de salé. Rabat : INAS ; 2006.
8. Commission consultative de la régionalisation. Rapport sur la régionalisation avancée.
Maroc : Revue Marocaine d’administration locale et de développement ; 2011.
9. OMS, Bureau régionale de la méditerranée orientale. Stratégie de coopération OMS-
Maroc 2008-2013.
10. Ministère de la santé, Direction des Hôpitaux et des Soins Ambulatoires. Projet de
Financement et de Gestion du Secteur Santé (PFGSS), Pôle D : Gestion des ressources
humaines. Maroc ; 2003.
11. Ministère de la santé. Arrêté de la ministre de la santé n° 1363-11 du 12 joumada II 1432
(16 Mai 2011) relatif aux attributions et à l’organisation des services déconcentrés du
ministère de la santé. Bulletin official N° 5958-5chaabane 1432(7-7-2011).
12. Royaume du Maroc, Message de sa Majesté le Roi Mohamed VI à la 2ème Conférence sur
la santé tenue à Marrakech en juillet 2013. www.sante.gov.ma
13. Stratégie sectorielle de santé 2012/2016. Royaume du Maroc : Ministère de la santé ;
2012.

34
14. AUTISSIER D, SIMONIN B. Mesurer la performance des ressources humaines. France :
Editions d’organisation. Groupe Eyrolles ; 2009.
15. Belghiti A, Boffin N, Debrouwere V. L’espace de décision de la gestion des ressources
humaines sanitaires au Maroc. rapport de recherche. Maroc ; 2004.
16. Ministère de la santé, direction des hôpitaux et des soins ambulatoire. www.sante.gov.ma ;
2013.
17. 50 ans de développement humain au Maroc, perspectives 2025 : L’avenir se construit et le
meilleur est possible. Rapport général (2006).
18. EMERY Y. Renouveler la gestion des ressources humaines : Une approche axée sur la
valeur ajoutée pour les organismes publics et les entreprises privées. Lausanne : Editions :
Presses polytechniques et universitaires romandes ; 2003.
19. Maroc, Cabinet DIORH. Enquête sur la fonction ressources humaines au Maroc ; 2004.
www.diorh.com.
20. HUBERMAN A M, B.MILES M. Analyse des données qualitatives : Recueil de nouvelles
méthodes. De Boeck Université ; 2003.
21. Chemla A, Deleplace MT, le Flécher C, Meimon J, Trosa S. La performance des fonctions
ressources humaines, étude préparatoire. La république française : Ministère du budget
des comptes publics et de la fonction publique, département Recherche, Études, Veille ;
2008.
22. Besser H., Rodach G. La gestion des ressources humaines, valoriser le capital humain de
l’entreprise et accompagner les changements. Italie : ESF éditeur ; 2011.
23. Ministère de la Fonction Publique et de la Réforme Administrative. Déconcentration
administrative. Rabat : Colloque Nationale sur la Réforme Administrative ; 2002.
24. La république française, agence nationale d’appui à la performance des établissements de
santé et médico-sociaux. Outil d’analyse de la fonction ressources humaines. Guide
d’utilisation. France ; 2013.

35
 LES ANNEXES

Annexe 1 : Article N° 7 de l’arrêté de la ministre de la santé n° 1363-11 du 12 Joumada II

1432 (16 Mai 2011) relatif aux attributions et à l’organisation des services déconcentrés du
ministère de la santé. Bulletin official N° 5958-5chaabane 1432(7-7-2011).
Le service des ressources humaines est chargé de :
- Assurer la gestion prévisionnelle des ressources humaines au niveau de la région et
proposer un plan des effectifs.
- Superviser dans le respect de la réglementation en vigueur la formation de base des
cadres paramédicaux ainsi que la formation continue des professionnels de santé.
- Assurer la gestion des ressources humaines dans la limite des actes délégués au
directeur régional de la santé, notamment en ce qui concerne les affectations et les
mutations à l’intérieur de la région et le suivi des affaires disciplinaires du personnel
dans le respect de la réglementation en vigueur.
- Développer et mettre en œuvre des activités de santé et de sécurité au travail, au profil
des professionnels de santé de la région.
- Développer la communication interne et renforcer les relations avec les partenaires
sociaux, qui sont de nature de faciliter et à promouvoir la gestion des ressources
humaines.
- Promouvoir les actions et œuvres sociales au profit du personnel.
Annexe 2 : Le référentiel d’activités de la fonction RH [14].

Développement RH Gestion administrative

Communication et marketing RH Contrat de travail
Gestion de la transformation Gestion des dossiers administratifs
Motivation / Implication Gestion du temps
RSE Paye

Pilotage RH Gestion des carrières

Veille et audit social Ressource Recrutement /Intégration
Contrôle de gestion social Humaine Formation
GPEC Evaluation
SIRH Mobilité et reclassement

Gestion des relations sociales

Droit social
Dialogue social
Contribution sociale et culturelle
Environnement de travail
Annexe 3 : Les guides des entretiens
Consigne :
Bonjour, je m’appelle HOUMMANI Fatima, je suis à participante à l’école nationale de santé
publique de Rabat. Notre travail de recherche s’inscrit dans le cadre de préparation du
mémoire de fin d’études pour l’obtention de mastère en administration sanitaire et santé
publique, filière : Management des organisations. J’ai besoin de votre aide et de votre
collaboration pour pouvoir connaître et approfondir mieux le sujet de ma recherche.
L’entretien est centré sur les activités réalisées par la fonction ressources humaines, les
compétences des gestionnaires et l’organisation de la fonction RH. Les données recueillis
vont nous permettre de réaliser une appréciation constructive de la fonction RH. Elles nous
permettront également de reprendre contact avec vous afin de faire parvenir les résultats de
l’étude. Nous nous engageons à la confidentialité des données, vos réponses feront l’objet
d’un traitement anonyme.
Entretien auprès des responsables au niveau central :
- Le partage des rôles entre le niveau central et régional concernant les activités :
o La gestion prévisionnelle des ressources humaines : REC, GPEC.
o La formation de base des cadres paramédicaux
o La formation continue des professionnels de santé
o Les activités de santé et de sécurité au travail
o La communication interne
o Les relations avec les partenaires sociaux
- Les actes délégués au directeur régional de la santé
- Les actes en projet de déconcentration
- La modernisation de la gestion des ressources humaines
- Les projets en cours
- Les modes de professionnalisation des agents en charge des fonctions RH : Le mode
de recrutement, la formation exigée, le référentiel de compétences, Attractivité des
postes.
- La formation continue au profit des professionnels de GRH.
- Les mesures prises pour mieux satisfaire le personnel.
- Votre satisfaction du niveau de prestation au niveau déconcentré.
- Les enjeux actuels et futurs de la GRH.
- Propositions pour améliorer la gestion des ressources humaines au niveau déconcentré.
Entretien auprès des responsables au niveau régional et provincial :
Les activités :
- Les prestations réalisées (récurrentes, conjoncturelles et innovantes) aux différents
niveaux de responsabilités (DRS, DMS ou DPS, Hôpital, SIAAP, ISPITS) :
o La gestion prévisionnelle des ressources humaines
o La formation de base des cadres paramédicaux
o La formation continue des professionnels de santé
o Les activités de santé et de sécurité au travail
o La communication interne
o Les relations avec les partenaires sociaux
o Les actions des œuvres sociales au profit du personnel…
- Les actes délégués au directeur régional de la santé et la répartition des rôles entre les
responsables au niveau de la région.
Les compétences :
- Les modes de professionnalisation des agents en charge des fonctions RH : Le mode
de recrutement, la formation exigée, le référentiel de compétences, Attractivité des
postes.
- La formation continue au profit des professionnels de GRH.
L’organisation :
- Le positionnement de la fonction dans l’organigramme
- Le fonctionnement
- Les enjeux
- Les moyens et les ressources mobilisées pour la réalisation des activités
Les clients :
- Les mesures prise pour recueillir les doléances des clients.
- La mesure de satisfaction des clients.
- Les relations avec les partenaires sociaux
- Les actions des œuvres sociales au profit du personnel…
- Votre degré de satisfaction de la fonction GRH
- Vos attentes de la fonction GRH
- Vos suggestions
Entretien auprès des partenaires sociaux et auprès des professionnels de santé :
Votre satisfaction et votre positionnement par rapport aux prestations suivantes :
- La gestion prévisionnelle des ressources humaines
- La formation de base des cadres paramédicaux
- La formation continue des professionnels de santé
- Les activités de santé et de sécurité au travail
- La communication interne
- Les relations avec les partenaires sociaux
- Les actions des œuvres sociales au profit du personnel…
Vos attentes et propositions pour améliorer la gestion des ressources humaines au niveau
déconcentré.
Annexe 4 : Questionnaire auprès des responsables des unités de GRH au niveau des
délégations

HOUMMANI Fatima
Participante à l’école nationale de santé publique de Rabat
Filière Management des organisations

Ce travail de recherche s’inscrit dans le cadre de préparation du mémoire de fin

d’études pour l’obtention de mastère en administration sanitaire et santé publique, filière :
Management des organisations. Il est centré sur les activités réalisées par la fonction
ressources humaines, les compétences des gestionnaires et l’organisation de la fonction RH.
Les données ci-dessous vont nous permettre de réaliser une appréciation constructive de
la fonction RH. Elles nous permettront également de reprendre contact avec vous afin de faire
parvenir les résultats de l’étude. Nous vous remercions toutefois de bien vouloir faire votre
possible pour y répondre. Nous nous engageons à la confidentialité des données, les
questionnaires feront l’objet d’un traitement anonyme.

1.Êtes-vous?
Un homme Une femme

2. Quel est votre âge ?

18 à 28 29 à 39 40 à 50 51 et plus

3. Quel est votre statut ?

Administrateur Ingénieur IDE Technicien

Autres, à précisez: ...................................................................................

4. Depuis combien de temps travaillez-vous dans un métier de GRH3 ?

………… années dans les RH4 .
………… années dans un autre métier que les ressources humaines.
5. Quel votre niveau d’études ?

Licence Master Autres, à précisez: .......................................................

3
Gestion des ressources humaines
4
Ressource humaine
6. Dans quel domaine avez-vous fait vos études supérieures ?

Economie Etudes d'ingénieur Droit

Autres, à précisez: ...........................

7. Avez-vous bénéficié des séances de formation continue ?

Oui Non

Si oui, veillez préciser SVP les thèmes de cette formation continue :

……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
8. Exercez vous à quel niveau exactement ?

Direction régionale de santé Délégation médicale Hôpital SIAAP

9. Quelle est la nature de votre responsabilité ?

Chef de service des ressources humaines au niveau de la direction régionale.

Responsable d'unité des ressources humaines au niveau de la délégation.

Responsable d'unité des ressources humaines au niveau de l'Hôpital.

Responsable d'unité des ressources humaines au niveau du SIAAP.
Autres, à précisez: ........................................................................................
10. Quel l’effectif total de son personnel : ….. dont : Hommes : ……… Femmes: ……
Le profil des personnes qui travaillent dans cette entité :
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………...............
11. Disposez vous à l’intérieur de votre établissement de :

Unité de médecine de travail Médecin de travail Unité de contentieux

Association des o uvres sociales

Unité d'accueil, pour le recueil des doléances du personnel

12. Disposez-vous des outils suivants :

Plan de communication autour de la GRH Plan de motivation du personnel

REC GPEC
13. Quelles sont les prestations que vous réalisez à votre niveau ?
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
14. Quelles sont les prestations que vous envoyer à la direction régionale de santé ?
…………………………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………………..
……………………………………………………………………………………………..……
…………………………………………………………………………………………………
15. Quelles sont les prestations que vous envoyer directement à la direction des ressources
humaines ?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
16. Quelles sont les applications informatiques disponibles dans votre unité ?

Application prise et cessation du service Application d'accueil

Application d'attestation de salaire Application d'absence

collective
Application de mutation Application congé

Autres, à précisez:

..........................................................................................
17. Faites-vous appel à des prestataires externes (externalisation) pour certaines activités de
gestion des ressources humaines ?

Oui Non

Si oui lesquelles ?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………….
18. Avez-vous un système d’évaluation formalisé des activités de gestion des ressources
humaines ?

Oui Non

Si oui, vous l’utilisez pour quelle raison ?……………………………………………………

19. Disposez-vous d’un plan de formation continue pour le personnel, établi à votre niveau ?

Oui Non

Si oui, quels sont ses principaux thèmes ?

……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
20. Existe-t-il dans votre établissement :

Un plan stratégique Une politique ressource humaine

Autres, à précisez svp:

..........................................................................................
S’il existe, avez-vous participé à la conception de cette stratégie ?

Oui Non

21. Avez-vous réalisé des projets en matière de gestion des ressources humaines dans votre
entité ?

Oui Non

Si, oui, lesquels ?.................................................................................................................

…………………………………………………………………………………………….
22. Avez-vous réalisé des enquêtes de satisfaction de votre personnel en matière de gestion
des ressources humaines?

Oui Non

Si oui, dans quel cadre?…………………………………………………………………...

23. Quelles sont les difficultés que vous rencontrez lors de l’exercice de votre travail ?
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
24. quelles sont vos attentes et vos propositions pour améliorer la gestion des ressources
humaines ?
……………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………..
……………………………………………………………………………………………
 Annexe 5 : Les grilles d’évaluation des compétences de la fonction RH
Veillez SVP mentionner votre état de connaissance et de maitrise en cochant une des quartes
cases pour chaque affirmation :
Évaluation des compétences techniques :

Les compétences techniques Je Je Je Je ne

maitrise pratique connais connais pas
Réaliser une étude de satisfaction
Construire le tableau de bord de la fonction RH
Construire le bilan social
Etablir un diagnostic des métiers et des compétences
Mesurer et suivre la variation des effectifs
Etablir le plan d’effectif
Réaliser une étude des besoins en formations
Organiser les séances de formation
Enregistrer et mettre à jour les données professionnelles
Gérer les conflits internes
Dialogue social
Définir la stratégie de communication des RH
Formaliser un plan de motivation et d’implication

Évaluation des compétences comportementales :

Compétences comportementales Je maitrise Ça peut aller J’ai des Je n’y

difficultés arrive pas
Ecoute
Synthèse
Coordination
Rigueur dans le travail
Négociation
Communication
Dialogue

Évaluation des compétences métiers :

Compétences métier Je connais Je connais mais Je Je ne

et j’utilise je n’en tiens pas connais connais
compte un peu pas
systématiquement
Connaissance de la stratégie de l’établissement
Connaissances des métiers de l’établissement
Connaissance de l’histoire de l’établissement
Connaissance des projets de l’établissement
Connaissance des partenaires de l’établissement
Connaissance de l’histoire de la fonction RH
Connaissance des clients
Annexe 6 : Notation des différents types de compétences
Compétences Compétences Compétences métier Points
techniques comportementales
Je maitrise Je maitrise Je connais et j’utilise 4
Je pratique Ça peut y aller Je connais mais je n’en tiens 3
pas toujours compte
Je connais J’ai des difficultés Je connais un peu 2
Je ne connais pas Je n’ai arrive pas Je ne connais pas 1

Le taux de maitrise est calculé de la manière suivante : La somme des points pour chaque
affirmation pour tous les participants est divisée par le nombre des participants multiplié par
4. Le total est multiplié par 100 pour un affichage en pourcentage. Sur 27 compétences, le
score maximum sera de 108 points et le score minimum de 27 points.
 Annexe 7 : Nombre de réponses par compétence
Tableau 1 : Somme de points pour chaque compétence technique

Evaluation des compétences : Les compétences Je Je Je Je ne Somme

techniques maitrise pratique connais connais pas points
Réaliser une étude de satisfaction 2 1 2 5 20
Construire le tableau de bord de la fonction ressources
2 2 2 4 20
humaines
Construire le bilan social 0 1 2 7 14
Etablir un diagnostic des métiers et des compétences 0 0 2 8 12
Mesurer et suivre la variation des effectifs 2 5 1 2 27
Etablir le plan d’effectif 2 3 2 3 24
Réaliser une étude des besoins en formations 1 1 2 6 17
Organiser les séances de formation 0 2 7 1 21
Enregistrer et mettre à jour les données
2 7 0 1 30
professionnelles
Gérer les conflits internes 0 6 2 2 24
Dialogue social 0 4 1 5 19
Définir la stratégie de communication des ressources
1 2 0 7 17
humaines
Formaliser un plan de motivation et d’implication 1 0 0 9 13
Total 13 34 23 60 258

Tableau 2 : Somme de points pour chaque compétence comportementale

Compétences Je maitrise Ça peut J’ai des Je n’y somme
comportementales aller difficultés arrive pas points
Ecoute 9 0 0 1 37
Synthèse 7 1 1 1 33
Coordination 7 2 0 1 35
Rigueur dans le travail 8 1 0 1 36
Négociation 6 0 1 3 29
Communication 7 2 0 1 35
Dialogue 7 2 0 1 35
Total 51 8 2 9 240

Tableau 3 : Somme de points pour chaque compétence métier

Compétences métier Je connais Je connais mais je n’en Je connais Je ne somme

et je j’utilise tiens pas compte un peu connais points
systématiquement pas
Connaissance de la stratégie de 2 0 2 6 18
l’établissement
Connaissances des métiers de l’établissement 7 3 0 0 37
Connaissance de l’histoire de l’établissement 4 0 1 5 23
Connaissance des projets de l’établissement 2 0 3 5 19
Connaissance des partenaires de 3 2 1 4 24
l’établissement
Connaissance de l’histoire de la fonction RH 2 1 1 6 19
Connaissance des clients 4 2 1 3 27
Total 167
Annexe 8 : Schéma d’un modèle de gestion des RH au niveau déconcentré.

Des systèmes
Cadre des RH
RH
Réglementation
Planification des RH législative
Système d’information Pratique de La politique de la GRH
Supervision de la formation
de base la gestion Les valeurs de
l’organisation
Formation continue des RH Structures, rôles et
Santé et sécurité au travail
responsabilités
Gestion administrative
Pouvoirs et cadre de
Gestion des carrières contrôle fixés
Gestion des affaires sociales

Le capital
humain

Conséquences
 CURRICULUM VITAE

Fatima HOUMMANI
06 61 52 64 59 / 0666179521
Fz.hoummani@hotmail.fr
Diplômes :

2012-2014 Diplôme en phase de pré soutenance : Mastère en santé public et

administration sanitaire (ENSP de Rabat).
2012-2013 Diplôme universitaire en hygiène hospitalière et prévention des
infections nosocomiales (Faculté de médecine et de pharmacie de
Casablanca).
2004-2006 Diplôme de deuxième cycle des études paramédicales, section :
Surveillante des services de santé (IFCS de Rabat).
1994-1997 Diplôme de premier cycle des études paramédicales, section : Infirmière
polyvalente (IFCS de Casa).
1993-1994 Baccalauréat série sciences expérimentales (Lycée el wahha
Casablanca).

Expériences professionnelles :

2010-2012 Surveillante des services de santé chargée de la formation continue et du

suivi évaluation au niveau du service des affaires professionnelles de
l’Hôpital Ibn Rochd.
2010-2012 Enseignante vacataire l’IFCS de Casablanca :
Au premier cycle des EPM : Gestion des services de soins infirmiers,
système national de santé, les programmes des activités sanitaires, santé
maternelle et infantile.
Au deuxième cycle des EPM : Ethique et soins.
2010-2011 Enseignante vacataire à l’Institut de formation des techniciens
ambulanciers : Les maladies transmissibles.
2001-2004 Infirmière à la réanimation chirurgicale de l’Hôpital Ibn Rochd.
1999-2001 Infirmière au centre de santé Bir Mezoui de Khouribga.
1998-1999 Infirmière de travail dans une entreprise de bonneterie intégrée Dali s.a.
1997-1998 Infirmière à la clinique neurochirurgicale Anoual.

Connaissances informatiques :
Logiciels Bureautiques : Word, Excel, Power Point, Access et Epi info.
Connaissances linguistiques :
Arabe, français, anglais.
Centres d’intérêt :
Lecture, voyage, sport et travail associatif.