Memoire

MEMOIRE DE RECH
TITRE TITRE TITRE TITRE

MEMOIRE DE RECHERCHE
L’EXTERNALISATION LOGISTIQUE
Mastère Spécialisé/3è Cycle

Management des activités logistiques
Elodie BROUDIC
Julien ORSAT
Lynda TANIO-CALVAIRE
Promotion 2006
ESC BRETAGNE BREST - 2, avenue de Provence - CS 23812 - 29238 Brest Cedex 3 - France
Tél : +33 (0)2 98 34 44 44 - Fax :+33 (0)2 98 34 44 69
www.esc-bretagne-brest.com - info@esc-bretagne-brest.com
1
L’externalisation logistique
REMERCIEMENTS
Tout d’abord nous remercions V. Fernandes, Enseignante Chercheur à l’ESC Bretagne Brest,
pour sa disponibilité, son écoute et ses conseils avisés.
Nous tenons également à remercier les entreprises qui nous ont reçu dans le cadre de notre
enquête terrain pour leur disponibilité et la qualité de leurs informations :
- M. Rousseau, responsable logistique des flux constituants chez PSA Peugeot Citroën à
Rennes ;
- M. Ronan Leray dirigeant de Celtic Global Services ;
- M. Jean-Marie Charlier, responsable logistique de la SCARMOR.
Ces rencontres ont été très enrichissantes. Ces professionnels nous ont fait partager à la fois
leur expérience et leur ressenti sur le sujet. Ceci nous a permis d’alimenter notre réflexion par
des informations concrètes et parfois même surprenantes.
2
RESUME
L’externalisation logistique est un phénomène de plus en plus courant de nos jours. Il s’agit
pour une entreprise industrielle ou commerciale de déléguer tout ou partie de ses activités
logistiques à un Prestataire de Services Logistiques. Même si de nombreuses raisons sont à
l’origine de ce mouvement, il semble intéressant de connaître les motivations réelles des
entreprises qui y ont recours ainsi que les enjeux. Nous nous sommes aussi interrogés sur les
conditions de profitabilité de l’externalisation logistique. Nous consacrerons la dernière
partie de notre mémoire à illustrer notre développement par une enquête terrain réalisée
auprès d’entreprises : PSA Peugeot Citroën, Celtic Global Services et SCARMOR.
Mots clés : externalisation logistique, déléguer, Prestataire de Services Logistiques,

motivations réelles, enjeux, conditions de profitabilité
SUMMARY
Nowadays, the logistic outsourcing is a fast growing phenomenon : the industrial or

commercial company will delegate whole or part of its logistic activities to a Third Part
Logistic. This movement takes its origin in many reasons but it seems interesting to know the
real motivations of the companies which have recourse to it as well as their stakes. We also
wondered about the conditions of profitability of the logistic outsourcing. We will devote
the last part of our dissertation to illustrate our development by an investigation ground
realized near companies : PSA Peugeot Citroen, Celtic Total Services and SCARMOR.
Key words : logistic outsourcing, delegate, Third Part Logistic, real motivations, conditions of
profitability.
3
SOMMAIRE
REMERCIEMENTS................................................................................................................ 1
RESUME................................................................................................................................... 3
SOMMAIRE ............................................................................................................................. 4
INTRODUCTION.................................................................................................................... 6
PARTIE 1 : QUELLES RAISONS POUSSENT UNE ORGANISATION A

EXTERNALISER SA LOGISTIQUE ?................................................................................. 8
A. UN ENVIRONNEMENT CHANGEANT ................................................................................... 8
1. Réalités du marché ................................................................................................. 8

2. Un nouveau type d’entreprise apparaît ............................................................... 12
B. LES ACTEURS DE L’EXTERNALISATION LOGISTIQUE ....................................................... 14
1. Les industriels ...................................................................................................... 15

2. Les distributeurs................................................................................................... 18
C. QUI FOURNIT LES PRESTATIONS LOGISTIQUES ? ............................................................. 21
1. Evolutions des transporteurs aux PSL ................................................................. 21
2. Evolution des offres de prestations ...................................................................... 22
D. LES PRESTATIONS EXTERNALISEES ................................................................................ 29
1. Le transport .......................................................................................................... 30
2. Logistique de distribution hors transport............................................................. 31
3. Logistique de gestion (stocks et outils informatiques afférents) .......................... 34
4. Logistique d’approvisionnement .......................................................................... 35
5. Logistique de soutien et services.......................................................................... 37
6. Logistique des retours .......................................................................................... 38
PARTIE II : L’EXTERNALISATION LOGISTIQUE EST-ELLE PROFITABLE ? ... 40
A. LES ENJEUX DE L’EXTERNALISATION LOGISTISQUE ........................................................ 40
1. Les avantages ....................................................................................................... 40

2. Les inconvénients ................................................................................................. 44
B. A QUELLES CONDITIONS L’EXTERNALISATION LOGISTIQUE EST-ELLE PROFITABLE ? ..... 48
4
1. Facteurs impactant l’efficience de l’externalisation de la fonction logistique.... 48

2. Les critères de profitabilité retenus par les donneurs d'ordres ........................... 51
3. Le suivi des prestataires et des prestations.......................................................... 54
4. Le poids des prestataires...................................................................................... 57
PARTIE III : CAS CONCRETS........................................................................................... 61
A. METHODOLOGIE............................................................................................................. 61
B. PRESENTATION DES SOCIETES INTERVIEWEES ................................................................ 62
1. Un constructeur automobile : PSA Peugeot Citroën ........................................... 62

2. Un prestataire de services logistiques : Celtic Global Services .......................... 64
3. Une centrale d’achat du Groupe de grande distribution LECLERC : la
SCARMOR........................................................................................................................ 66
C. LES REALITES DU TERRAIN............................................................................................. 68
1. Les raisons de l’externalisation logistique........................................................... 68

2. L’externalisation logistique est-elle profitable ? ................................................. 73
3. L’avenir de l’externalisation logistique ............................................................... 77
CONCLUSION....................................................................................................................... 79
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................. 81
ANNEXES............................................................................................................................... 82
TABLE DES FIGURES....................................................................................................... 102
TABLE DES TABLEAUX .................................................................................................. 102
TABLE DES MATIERES ................................................................................................... 103
GLOSSAIRE......................................................................................................................... 107
5
INTRODUCTION
Depuis la fin des années 1980, sur fond de crise économique, les entreprises ont externalisé
des activités périphériques. Cette démarche était essentiellement motivée par des raisons de
réduction des coûts, des charges salariales et le manque de capacités internes.
L’externalisation a ensuite atteint les services fonctionnels de l'entreprise comme la
logistique. Elle devait permettre la mise à disposition des ressources pour les activités
principales et le partage des risques avec le prestataire de services. Enfin, l’externalisation a
atteint les fonctions de base. La proximité de ces fonctions avec le cœur de métier explique
pour une bonne part les changements de comportements. Les donneurs d’ordres élaborèrent
une véritable analyse stratégique afin de favoriser la réactivité, l’assimilation des innovations
dans leur entreprise. Les prestataires ont dû se positionner afin de fournir des services de plus
en plus complets pour améliorer les processus externalisés.
Communément, l'externalisation se définit comme la délégation stable et durable d'une
activité et de son management, précédemment gérés en interne. Cette délégation peut se
traduire par un transfert de personnel et d'actifs. De fait, le prestataire prend en charge la
réalisation d'un bien pour le compte de son client dans une démarche partenariale.
Jusqu’au milieu des années 1970, en Europe, la logistique était perçue comme le traitement
des flux physiques de marchandises. Il s’agissait de transporter, de stocker et de
manutentionner. Nous vivions les beaux jours des flux poussés. Cependant, progressivement,
dans les entreprises de production, la logistique a tendu à se développer vers l’amont de la
chaîne, vers l’achat et l’ordonnancement. De même, elle prétendait s’étendre vers l’aval, vers
la gestion commerciale. Lors de cette phase, elle était qualifiée de "savante" selon Y. Pimor 1 .
Pendant les années 1980, elle a replacé le client au centre des préoccupations des ventes. Elle
a affiné les notions de délais, de service client et de coûts globaux. Elle a poussé à l’examen
du partage de la valeur ajoutée tout au long de la chaîne logistique. Depuis les années 1990,
les entreprises s’organisent afin de parvenir à "l’effectivité logistique". En conséquence, la
logistique revêt une dimension stratégique.
Ainsi la logistique est-elle une activité complexe et transversale, de conception,
d’organisation et de gestion.
1
Pimor Y. (2001), "Logistique : Technique et mise en œuvre", L’usine nouvelle, Dunod
6
Dans notre étude, nous nous intéresserons plus particulièrement à la logistique :

- d’approvisionnement (en amont de la chaîne) ;
- de gestion (stocks et outils informatiques afférents) ;
- de distribution (transport, entreposage, conditionnement, manutention, préparation de
commande) ;
- de soutien, de service après vente et de retours.
En Europe, le motif prédominant de l’externalisation logistique demeure le désir de réduire
les coûts. Cependant, la quête de ce coût plancher ne peut être le seul critère. Dans ce
contexte, comment mesure-t-on le bénéfice apporté par l’externalisation logistique ? Il nous
semble important de nous interroger sur les conditions qui assurent que l’externalisation
logistique soit profitable.
Aujourd’hui, l’entreprise n’évolue plus seule, elle agit au sein de réseaux, dans un système
qui comprend ses fournisseurs, ses clients, ses prestataires et ses partenaires. Elle doit donc
intégrer la gestion du fournisseur des fournisseurs, jusqu’aux clients des clients.
L’interdépendance des flux et la nécessité d’optimisation induit l’interdépendance des acteurs.
Progressivement, les différents protagonistes bâtissent des réseaux dont le fil rouge demeure
la logistique.
Nous verrons donc dans un premier temps, les raisons qui poussent une entreprise à
externaliser sa logistique en prenant en compte l’environnement et les acteurs économiques.
Dans un deuxième temps, nous analyserons les facteurs qui rendent une externalisation
profitable, les avantages que les entreprises peuvent en tirer mais aussi ses limites. Dans un
troisième temps, nous confronterons nos réflexions aux réalités du terrain dans une démarche
méthodique.
7
PARTIE 1 : QUELLES RAISONS POUSSENT UNE

ORGANISATION A EXTERNALISER SA
LOGISTIQUE ?
L’externalisation logistique répond à un enjeu évident de maîtrise des coûts mais également
de fluidité des processus, d’optimisation des fonctions logistiques afin d’implémenter de la
valeur tout au long de la chaîne. Nous décrirons, dans un premier chapitre, l’environnement
économique exsangue, raison externe, qui oblige les entreprises à externaliser leur logistique.
Nous proposerons également une réflexion sur une raison interne, une nouvelle structure
d’entreprises, qui induit l’externalisation logistique. Nous compléterons le tableau sur
l’externalisation logistique dans un deuxième chapitre par le portrait des protagonistes clients
et prestataires. Enfin, nous profiterons de cette description pour dresser sommairement le
panel des fonctions logistiques du champ de notre étude.
A. UN ENVIRONNEMENT CHANGEANT
1. Réalités du marché
La nécessité de redéfinir les stratégies concurrentielles à l'échelle mondiale s'impose aux

entreprises quelque soit leur secteur d'activité. Une nouvelle approche de gestion se construit
sur l'idée du "Lean Management" avec une démarche orientée processus. Il faut être capable
de faire face à la concurrence sur un marché mondial, faire preuve de réactivité face à un
changement continu, assurer des délais réduits de développement ou de livraison, maîtriser
ses coûts tout en répondant aux exigences du client-roi. La logistique devient l’un des atouts
que peuvent faire valoir les entreprises pour répondre à ce nouveau style de management. Par
conséquent, l’externalisation logistique est l’un des moyens disponibles.
8
a. Exigences des clients
Aujourd'hui, la politique logistique est une préoccupation majeure des grandes directions de
l'entreprise. Elle cherche à simplifier et à améliorer en permanence les processus afin de
réduire les coûts ou/et le délai de livraison pour le client. Cependant, les externalisations ne
sont pas motivées en premier lieu par les exigences des clients. Depuis 1999, le baromètre
outsourcing d’Ernst&Young 2 fournit des chiffres identiques. L’externalisation est d’abord
une démarche d’optimisation de l’efficacité opérationnelle. Notre propos doit être pourtant
nuancé. D’une part, certaines fonctions de la logistique, notamment la logistique aval, sont
directement pilotées par les exigences du client. De même, le conditionnement à façon
notamment dans le secteur du prêt-à-porter doit permettre de répondre à la saisonnalité, à la
volatilité et à la diversité de choix des clients. Dans ce contexte, il faut produire et vendre en
cohérence avec ces exigences accrues. D’autre part, selon un article des guides de lecture de
l'AFAQ ISO 9001 (2001) 3 , l’application des normes de qualité permet de repositionner les
exigences explicites ou implicites du client au centre de la réflexion de la production.
b. Hyper concurrence
La hausse de la concurrence peut être associée à l’augmentation de la productivité dans

l’industrie. En déployant la même capacité, il est maintenant possible d’inonder plus
facilement le marché. Une des causes naturelles de cette hausse est le progrès technique, plus
fort dans l’industrie que dans la plupart des activités de services. La fin du protectionnisme
entraîne une exacerbation de la concurrence qui pousse à la recherche d'une réduction des
coûts pour retrouver des marges de compétitivité. L'offre ne cesse de s’accroître. Le client a
alors le choix du fournisseur. De nombreuses activités auparavant effectuées en interne ont été
progressivement externalisées pour rester concurrentiel.
2
Ernst&Young, (2005), Baromètre outsourcing "Pratiques et tendances du marché de l’externalisation en
France "
3
Anonyme, (2001), "La certification qualité à l’usage des entreprises de logistiques" les guides de lecture AFAQ
ISO 9001 version 2000.
9
c. Globalisation des marchés
En tout premier, lieu l'ouverture des marchés étrangers pose de manière différente la question
de l'allocation des ressources. Les firmes investissent à l'étranger pour renforcer et structurer
leur instrument de production et de commercialisation tout en donnant la priorité aux
opérations liées à leur cœur d’activité. La première solution consiste en des opérations de
fusion/acquisition transfrontières. Une autre tend à abandonner les activités non centrales en
compensant par l'externalisation.
De fait, les prestataires trouvent dans les demandes des grands groupes multinationaux les
capacités et les moyens de croître mais également de se développer à l'international. Les
mouvements d'externalisation, conduits par les grands groupes, ont facilité ces
développements. Les prestataires bénéficient des économies d'échelle en travaillant pour
plusieurs clients. De plus, les unités internes des entreprises multinationales sont aussi mises
en concurrence avec l'extérieur. Ces pratiques aboutissent parfois à une externalisation par
une cession à un fournisseur ou un rachat selon M. Delpierre 4 .
d. Amélioration de la performance
Dans ce contexte exigeant, les entreprises ont une obligation de performance.

L'externalisation permet d'accroître la valeur créée en donnant accès à une meilleure
prestation que celle réalisée par les services internes. Cette performance peut être obtenue
grâce à l’expérience des prestataires. Ils fournissent un niveau d’expertise élevé, le
développement des meilleures pratiques et la main d’œuvre la plus qualifiée à moindre coût.
L’externalisation est l’occasion de maîtriser les capacités technologiques les plus récentes,
autre source de performance. L’innovation, avantage concurrentiel, est apportée par les
partenaires de l’entreprise.
D’aucun admet que les Nouvelles Technologies d’Information et de Communication ont
bouleversé le monde industriel et les relations dans et à l’extérieur de l’entreprise. Elles
autorisent le partage des données entre les différents acteurs. Elles participent à l’amélioration
de la chaîne logistique en accélérant les flux d’informations.
4
Delapierre M. (2005), "Réseaux internationaux de production", Université Paris X
10
Alors que pour la production, la pratique du juste à temps se généralise afin d’accroître cette
réactivité, la logistique prend également à sa charge une part de cette exigence. La
réactivité /flexibilité des entreprises est ainsi favorisée grâce à la différenciation retardée des
produits. Les prestataires de service élargissent leurs offres pour répondre à ce nouveau
besoin. Ils participent à l’augmentation de la productivité des entreprises.
e. Réduction des coûts
La diminution des coûts est citée comme la motivation principale de l'externalisation à travers
les études annuelles sur l’externalisation. Cette diminution est générée grâce à plusieurs
leviers. Dans un premier temps, en travaillant simultanément pour plusieurs clients, les
prestataires spécialisés ont la possibilité de mutualiser leurs moyens. Il en résulte des
économies d'échelle que les services internes des entreprises peuvent difficilement reproduire.
Le redéploiement auprès des prestataires des fonctions support, fortes consommatrices de
capitaux, assurent également la réduction des coûts associés. L’allègement des
investissements est le but souvent recherché lors d’une externalisation.
A court terme, la cession d'actifs à un prestataire extérieur peut assurer des flux financiers
conséquents. L'externalisation permet également d’économiser les sommes importantes de la
mise en place et l'entretien d'infrastructures, de recrutement et de formation de personnel
(coûts fixes). L’entreprise ne paie que la prestation réellement consommée (coûts variables).
Ce type d'argument est particulièrement important pour des activités en évolution constante.
Enfin, l'externalisation permet de faire assumer le coût d'obsolescence technologique au
prestataire.
Finalement, la réduction des coûts est obtenue par la conversion d’une partie des actifs du
bilan peu rentables sous forme de dépenses intégrées au compte de résultat.
Si la réduction des coûts contribue directement à l'accroissement de la valeur, elle y contribue
aussi indirectement. En effet, les ressources financières qu'elle permet de dégager peuvent être
réinvesties dans le coeur de métier. Enfin, l'externalisation peut être utilisée pour réallouer des
ressources au sein d'une même activité. Face aux évolutions constantes du contexte
économique et social, les entreprises sont amenées à réduire leurs coûts et à concentrer leurs
forces vives sur leur coeur de métier, aussi bien dans la conquête de nouvelles parts de marché
que dans leur nécessité de développement.
11
Ce contexte économique exigeant influe directement sur le choix d’externaliser une fonction
logistique au sein d’une entreprise. Cependant, d’autres motivations stratégiques peuvent
motiver ce choix. Nous nous proposons de démontrer qu’un nouveau type de relation entre
entreprises favorise l’externalisation logistique.
2. Un nouveau type d’entreprise apparaît
L'objet de ce chapitre est de démontrer que l'environnement mouvant, dans lequel se situe
notre économie, a bouleversé radicalement les structures et organisations des entreprises.
Nous sommes ainsi passés d'un mode d'organisation globale et verticale, appelé "intégration
verticale" à une complète rationalisation de l'outil de management. L'entreprise n'est plus
représentée que par son noyau dur, qu'est le core business, le reste des fonctions étant
externalisé.
L'évolution de la demande, des marchés et des acteurs ont poussé les entreprises à se
transformer. Il est vrai que le modèle qui prédominait au XIXème siècle est aujourd'hui
obsolète. En effet, à l'époque, les marchés n'étaient pas aussi développés et les firmes étaient
confrontées au poids de certains fournisseurs, qui pouvaient avoir une situation de monopole
et ainsi imposaient leur prix. Pour diminuer les coûts de transaction, l'entreprise décidait alors
d'intégrer dans son organisation l'ensemble des activités liées à la production ou hors
production. Mais ce modèle a connu ses limites avec l'ouverture des marchés et de la
concurrence. Cette fois, les entreprises peuvent s'approvisionner chez divers fournisseurs non
plus seulement locaux mais dans le monde entier. Ce qui implique dans le même sens que les
firmes sont dès lors confrontées à l'entrée de nouveaux arrivants, potentiels concurrents. Les
modes de consommation ont eux aussi évolué. Les règles en terme de sécurité de
l'environnement, des personnes et des produits fabriqués ont poussé les organisations à mettre
en vigueur, dans les années 70, le Total Quality Management. L'amélioration continue des
process a fait prendre conscience aux entreprises qu'il deviendrait de plus en plus dur de tout
gérer seules. Il devient donc impératif que les entreprises s'entourent de prestataires pour
effectuer certaines fonctions. Cette approche pousse les entreprises à se recentrer sur leur
cœur de métier et à se séparer d'activités qu'un prestataire va racheter (moyens matériels et
humains notamment). Elle va changer ainsi l'organisation et les modèles d'entreprises car les
12
marchés demandent à ces dernières de la flexibilité et de la réactivité, voire de l'anticipation.

Les entreprises qui survivront seront celles qui pourront s'adapter rapidement aux
changements technologiques, aux consommateurs infidèles et aux nouveaux concurrents. Les
entreprises par le biais de l'externalisation sont devenues des "entreprises réseaux". Elles
deviennent des centres qui animent un réseau de firmes sous-traitantes. De ce fait leurs
frontières se diluent. On parle aussi désormais "d'entreprises virtuelles". Avec l'évolution
fulgurante des NTIC, la communication et l'information ne connaissent plus de frontières.
Elles se définissent selon F. Frery 5 comme "un réseau de firmes indépendantes mettant en
commun leurs ressources et leurs compétences grâce aux technologies de l'information et de
la communication". Cette organisation permet de bénéficier de ressources qu'elles ne
possèdent pas.
De plus, elles ne connaissent plus de frontières géographiques grâce aux NTIC et peuvent
rechercher des partenaires à travers le monde. Par exemple NIKE ne fabrique pas de
chaussures en interne mais externalise la totalité de sa production au Japon ou en Corée. Ces
derniers pour des raisons de coûts de main-d'œuvre externalisent à leur tour en Chine, en
Indonésie ou au Vietnam. Au total 100 000 personnes travaillent pour NIKE alors qu’il
emploie seulement 23 000 salariés.
Ce développement nous a permis de comprendre l'évolution qu'ont connue nos modèles

organisationnels et vers quoi tendent les modèles futurs. Nous pourrions illustrer l'entreprise
comme une entité micro-économique au milieu d'une constellation d'acteurs. L'ensemble
représente une galaxie complexe, lui permettant d'acquérir bon nombre d'avantages
concurrentiels comme la flexibilité, la rentabilité, l'intégration de savoir-faire. Tous ces atouts
majeurs sont portés par l'externalisation logistique.
Après ce premier panorama des raisons internes et externes qui poussent les entreprises à
externaliser leur fonction support, nous allons décrire les acteurs intervenant dans
l'externalisation logistique. Enfin, nous illustrerons leur rapport au regard des fonctions
externalisées.
5
Roux D. et Wenthworth J.R (2004) "Laborgistique : nouvelle stratégie pour le management", Economica
13
B. LES ACTEURS DE L’EXTERNALISATION LOGISTIQUE
Selon l'Aslog (2005) 6 près de 90% des entreprises externalisent un ou deux maillons de la
chaîne logistique et près de 30% plus de cinq maillons. Un nombre croissant d'entre elles
confie l'ensemble de la chaîne à des prestataires extérieurs.
Selon une étude de l’INSEE (2004) 7 , le degré d’externalisation logistique n’est pas le même
selon la taille de l’entreprise.
Tableau 1 : Degré d’externalisation logistique par taille d’entreprise
Taux du coût global de la fonction logistique

Nombre de salariés dans l’entreprise
externalisée
0 à 29 33%
30 à 99 39%
100 à 149 54%
+ de 150 52%
Source : INSEE (Avril 2004), "Les entreprises du tertiaire externalisent aussi leurs services", N°952
Nous pouvons dire globalement que dans les TPE et les PME de moins de 100 salariés, 36%
du coût global de la fonction logistique est externalisé. Pour les PME de plus de 100
personnes et les grandes entreprises, le taux de recours moyen atteint 53%.
Nous pouvons identifier deux grands types d’acteurs qui externalisent leurs prestations
logistiques, d’une part les industriels et producteurs, d’autre part les distributeurs.
6
www.journaldunet, Aranal P (2003), "Externalisation logistique, quels types de prestataires ?"
7
INSEE (Avril 2004), "Les entreprises du tertiaire externalisent aussi leurs services", N°952
14
1. Les industriels
Le rôle des industriels au sein de la chaîne logistique est d’approvisionner les matières
premières nécessaires pour produire un bien ou un service afin de le mettre à disposition du
marché pour un client (BtoB) ou un consommateur final (BtoC).
Ils sont confrontés à des contraintes telles que :
- L’évolution rapide de la demande des clients et consommateurs qui a pour effet la
diminution du cycle de vie des produits. En effet, dans certains secteurs, notamment
celui de la téléphonie, les produits évoluent très rapidement. L’industriel doit donc
fabriquer de nouveaux produits avec des technologies nouvelles et ainsi adapter sa
logistique.
- Le fonctionnement en flux tendus qui consiste à produire selon la demande du marché.
Comme énoncé précédemment, les entreprises produisaient en flux poussés et
stockaient en masse leurs produits standards. Depuis une quinzaine d’années, la
production est tirée par la demande. Ce mode de fonctionnement permet la
différenciation retardée des produits, c'est-à-dire personnaliser le produit ou packaging
selon les volontés du client. Ainsi les entreprises industrielles fabriquent-elles des
produits en plus petites séries.
- La globalisation des marchés est une des raisons déjà évoquée pour expliquer le
recours à l'externalisation. Celle-ci complexifie, en particulier, le sourcing pour les
industriels. L’entreprise doit aujourd’hui être capable d’acheter ses matières premières
en Asie, fabriquer ses produits en Europe et les réexpédier sur ses marchés dans le
monde entier. Les flux logistiques sont de plus en plus complexes.
- Une modification de l’organisation des entreprises. Elles passent d’un mode de
fonctionnement en silos à un mode de fonctionnement transversal beaucoup plus
efficace. Les entreprises ont pris conscience que tous les acteurs contribuant à la
chaîne logistique du produit sont sources de création de valeur pour le client. C’est
ainsi que les industriels ont optimisé leurs processus et conduisent aujourd’hui une
démarche Supply Chain en intégrant leurs fournisseurs et leurs distributeurs. La bonne
gestion de cette Supply Chain s’appuie souvent sur des prestataires logistiques.
Selon les secteurs d’activité, les chaînes logistiques sont organisées différemment et ainsi
l’externalisation logistique est-elle plus ou moins poussée.
L’automobile est le secteur le plus avancé en terme d’externalisation logistique. Les
15
constructeurs sont soumis à de nombreuses contraintes. Ils doivent faire face aux nouvelles
attitudes de consommation, à la sophistication électronique, aux restructurations et aux
concentrations avec des entreprises étrangères. De plus, il est primordial de réduire les coûts
d’approvisionnement dans un délai toujours plus court en s’appuyant sur un réseau de
distribution totalement intégré. L’information issue de l’ensemble de la chaîne est devenue
essentielle pour progresser sur ce marché. Le constructeur automobile qui autrefois concevait
et fabriquait entièrement ses véhicules, ne réalise aujourd’hui que la conception et
l’assemblage. Il externalise une grande partie de la production, le stockage, le transport,
l’approvisionnement, le conditionnement, la distribution. Il s’agit du pilotage d’une chaîne
logistique optimisée. Le marché est mondial aussi bien au niveau du sourcing qu’au niveau de
la distribution. En effet, d’après Rodolphe Perez (2005) 8 , le sourcing de pièces et composants
automobiles dans les pays à bas coûts (Chine, Inde, Mercosur, Europe de l'Est) devrait croître
de 65% d’ici 2010. Ceci devrait entraîner une complexification des flux et ainsi un
développement de l’externalisation logistique.
Dans le secteur du textile, les contraintes sont multiples : la forte saisonnalité, les nombreuses
collections et réassorts, les flux de matières, de fournitures et de produits finis de plus en plus
internationaux et les forts impératifs de réactivité commerciale. La logistique représente un
véritable "nerf de la guerre" pour la production et la distribution des produits textiles. Les
principaux objectifs des entreprises du textile sont le renouvellement plus rapide des produits,
une réduction des délais de conception et de fabrication des articles, ainsi que des délais
d’approvisionnement et de distribution en magasins. Pour atteindre ces objectifs, différents
moyens ont été mis en œuvre par les industriels : la distribution en circuit court ; le travail à
façon ; une logistique performante, souple et réactive ; un système d’information permettant
le calcul de prévisions de vente article par article sur la base des ventes. Ces moyens et
objectifs constituent le cœur de la stratégie du pilotage par l’aval. L’exemple que nous
pouvons citer est ZARA. Cette entreprise de textile espagnole est capable de mettre en
magasin des nouveautés toutes les semaines en s'appuyant sur des prestataires logistiques
performants.
8
Rodolphe Perez (2005), "Le sourcing dans les pays à bas coûts : du rêve à la réalité", Les Echos, septembre
2005.
16
Dans le secteur de la santé, l’externalisation logistique se développe rapidement. Ce marché

bénéficie d’une forte croissance grâce à l’augmentation de l’espérance de vie, aux innovations
thérapeutiques et au développement des exportations de produits pharmaceutiques. Les
opérations de fusions/acquisitions, d’alliances et d’accords conduisent ces industriels à mettre
plus rapidement encore sur le marché des produits innovants. Les schémas de prescription et
de distribution sont remis en cause par le développement récent des médicaments génériques
et l’arrivée des biotechnologies. Le cadre réglementaire est très strict : traçabilité et gestion
des dates limites de consommations. Ainsi les industries pharmaceutiques confient-elles leur
logistique à des prestataires spécialisés qui assurent, l’approvisionnement, le stockage, le
transport et la distribution des produits et leur traçabilité. D’après une enquête de l’AFT
IFTIM (2006) 9 environ 75, 9 % des entreprises du secteur de la santé ont externalisé des
fonctions logistiques en 2005.
Pour le secteur de l’agroalimentaire, l’écoute des attentes clients, la garantie du respect de la

chaîne du froid et la saisonnalité des ventes sont autant de contraintes auxquelles les
industriels doivent répondre.
Afin de rester compétitives sur un marché concurrentiel, les industries agroalimentaires sont
obligées d'améliorer leurs performances dans le domaine de la logistique. Cela passe par
l’efficacité de leur organisation interne, de l’achat des matières premières à l’expédition des
produits, via la production ou la gestion de stocks. Pour y parvenir, il leur faut aujourd’hui
rationaliser l’ensemble de la chaîne logistique et développer des partenariats entre industriels
et distributeurs. En effet, les entreprises sont contraintes d’être à l’affût de toute évolution,
l’anticiper chaque fois que possible et s’adapter rapidement. Ceci implique que la Supply
Chain soit performante. Cet état de fait leur permet de mieux distribuer leurs produits, de
répondre aux besoins de leur clientèle, de produire plus efficacement et d’améliorer
l’approvisionnement de leur réseau de distribution. Selon l’enquête de l’AFT-IFTIM (2006,
op. cit.), 76,1% des entreprises du secteur agro-alimentaire ont externalisé certaines activités
logistiques.
Enfin le secteur high-tech est en constante transformation. Les évolutions technologiques sont
sans cesse renouvelées car la création de nouveaux produits repose en très grande partie sur
9
Castay V., Lasserre J.A. (2006), "Douzième enquête annuelle sur les besoins en emploi et en formation dans la
logistique", AFT-IFTIM.
17
l’exploitation des nouvelles technologies. L’amélioration des process de fabrication et de

distribution est essentielle. C’est un marché très concurrentiel, où le sourcing et la production
sont effectués dans les pays émergents (Chine, Europe de l'Est et Maghreb) pour une
distribution des produits à l’échelle mondiale. Les schémas logistiques des flux sont
complexes. De nouvelles réglementations, notamment environnementales les obligent à
prendre en charge la Reverse Logistics. Pour toutes ces raisons le recours aux prestataires y
est inévitable et considéré comme un levier essentiel de flexibilité, dans la mesure où il n’en
reste pas beaucoup d’autres. Les entreprises du secteur ont atteint un haut niveau de maturité
dans leur approche de la sous-traitance, de leurs activités industrielles et de l’externalisation
des activités logistiques qu’elles mettent quasi systématiquement en avant dans la
performance d’ensemble de leur chaîne.
Quelque soit le secteur d’activité ou la taille de l’entreprise, la logistique est une fonction
stratégique. Ainsi la plupart des entreprises préfèrent externaliser leurs activités logistiques,
considérant que leur métier ne consiste pas à investir dans des entrepôts, des engins de
manutention ou encore des véhicules mais plutôt dans leur outil de production.
L’externalisation par les industriels est une réalité et tend à se développer.
2. Les distributeurs
Le rôle des distributeurs est de s’approvisionner en produits finis afin de les mettre à
disposition du marché et du consommateur final. Le système logistique du distributeur a pour
objectif l’organisation optimisée des flux de marchandises et d’information. La difficulté
essentielle consiste à trouver le bon compromis entre la nécessité d’assurer le meilleur service
possible à la clientèle tout en limitant les coûts. Ainsi, les distributeurs tentent d’assurer la
gestion de leur chaîne logistique le plus en amont possible.
18
Les principales contraintes auxquelles doit faire face un distributeur sont :

- La gestion des entrepôts, dont les quatre fonctions essentielles sont : réceptionner les
livraisons des fournisseurs, gérer les réserves, préparer les commandes des clients ou
des points de ventes, assurer les livraisons.
Le nombre et l’emplacement des entrepôts dépendent de certaines contraintes. Nous
pouvons citer l'importance des flux de marchandises (quantité, fragilité, diversité des
références et des fournisseurs), le nombre et la localisation des points de vente ou des
clients à satisfaire ainsi que la taille des commandes. Les grandes enseignes organisent
l’approvisionnement de leurs points de vente à partir d’entrepôts centraux, régionaux
et locaux. Afin de réaliser des économies d’échelle, le distributeur doit massifier ses
flux de marchandises, c'est-à-dire centraliser ses achats, et a donc obligatoirement
besoin de surfaces d’entreposage.
- La gestion de stocks : les distributeurs cherchent à optimiser leur gestion de stocks, en
flux tendus, ce qui implique des livraisons plus fréquentes calculées sur les ventes
réalisées et prévues. Il est évident qu’une telle méthode, si elle permet de minimiser
les coûts de stockage, augmente également le risque de rupture. C'est un facteur grave
de désorganisation du linéaire et d’insatisfaction de la clientèle. Dans ces conditions,
la gestion des stocks en flux tendus exige une grande capacité de réaction aux aléas de
la demande, tant de la part du point de vente que de celle de ses fournisseurs.
- L’optimisation de la préparation des commandes : la diminution des coûts logistiques
ne passe pas seulement par l’accroissement des volumes traités. Elle concerne
également la diminution des ruptures de charge et la minimisation des chemins
parcourus, tant au niveau de la préparation des commandes que dans la mise en
linéaire.
- L’implantation géographique : Le choix du nombre de sites logistiques et de leur lieu
d’implantation dépend de la couverture géographique des magasins. La rapidité de
réapprovisionnement des points de vente et donc la proximité sont essentielles. La
zone de chalandise des entrepôts doit respecter les règles de proximité et
d’optimisation des coûts de distribution eux-mêmes fonction des volumes.
19
La stratégie logistique des distributeurs diffère selon leur type d’organisation. D’une part, les
groupements indépendants comme Système U, ou Intermarché conservent majoritairement
leurs activités logistiques en interne. Ils préfèrent assurer leur gestion logistique en propre.
Système U a lancé un vaste processus de réorganisation logistique depuis 2003. Le groupe a
entrepris d’ouvrir de nouveaux entrepôts et de centraliser certaines activités. Selon une étude
de Xerfi700 (2006) 10 , la surface de leurs entrepôts devrait ainsi augmenter de 40% pour
dépasser le million de m2 en 2010, représentant un investissement estimé à 200 millions
d’euros. Système U a notamment ouvert un entrepôt aux Herbiers en Vendée pour
approvisionner l’ensemble de ses magasins en produits non alimentaires. Ce service était
auparavant assuré par trois entrepôts différents.
D’autre part, les groupes intégrés comme Casino ou Carrefour ont énormément recours à
l’externalisation. D’après un article de l’Usine Nouvelle (2001) 11 , Carrefour fait appel à une
dizaine de prestataires pour gérer des entrepôts dédiés. Nous pouvons citer Norbert
Dentressangle, FM Logistic, ID Logistics, Kuehne&Nagel, Mory et STEF-TFE. Ce dernier
vient d’investir 22 millions d’euros pour construire sa plus importante plate-forme multi-
produits, multi-services et tri-température à Los Olivos près de Madrid. Ce site de 17 000 m²
gère en flux tendus 200 000 tonnes de produits frais et 75 000 tonnes de surgelés est
exclusivement dédié à Carrefour.
Pour sa part, le groupe Casino a créé sa filiale de logistique et transport qui gère pour son
compte 875 000 m² d'entrepôts répartis sur 37 sites en France.
Les besoins d’externalisation logistique croissants des entreprises industrielles et

commerciales ont créé le marché de la prestation logistique. C’est ainsi que le métier de
Prestataire de Services Logistiques (PSL) est apparu.
10
Xerfi700 (2006), "Grandes surfaces alimentaires", Janvier 2006
11
www.usinenouvelle.com
20
C. QUI FOURNIT LES PRESTATIONS LOGISTIQUES ?
1. Evolutions des transporteurs aux PSL
Dans les années 70, nous sommes à l’apogée de la société de consommation de masse. Les
entreprises produisent en grandes quantités un nombre limité de produits et gèrent elles-
mêmes leur logistique. Elles possèdent des camions, des entrepôts, des équipements de
manutention et du personnel assurant la gestion de l’activité logistique. La fonction logistique
se résume à assurer le transport des produits finis aux distributeurs. En effet, à cette époque
nous ne parlions pas encore de logistique mais de transport.
Cependant dans les années 80, l’entreprise va peu à peu abandonner certaines activités
logistiques pour les confier à des sociétés spécialisées. Les premières activités
qu’externalisent les entreprises sont le transport et le stockage. Différents facteurs peuvent
expliquer cette délégation de fonctions :
- Une gestion logistique interne est très coûteuse et difficile à mener. En effet,
l’entreprise doit supporter les coûts, les investissements et la gestion d’entrepôts, de
véhicules de transport, d’engins de manutention tout en se concentrant sur
l’optimisation de sa production.
- L’évolution de la demande du consommateur va aussi pousser les entreprises
industrielles à personnaliser leurs produits et leurs offres puis à adapter leur logistique.
Les produits se multiplient. Les clients exigent des délais de plus en plus courts.
- Le développement des grandes et moyennes surfaces. Elles agrandissent leurs espaces
de vente pour mettre à disposition du consommateur de plus en plus de produits. Elles
ont un besoin croissant en approvisionnement de marchandises et en surfaces de
stockage.
21
C’est ainsi que le métier de prestataire logistique a émergé dans les années 1980, en lien avec
le début du mouvement d’externalisation des activités de transport, stockage et distribution.
En Europe, le phénomène d’externalisation a connu de nombreuses évolutions. Des
prestations de conditionnement comme le conditionnement à façon vont se greffer à la gestion
des stocks. Puis, les industriels et les distributeurs vont d'avantage se préoccuper de
l’optimisation de l’ensemble de la chaîne logistique : de l'achat de la matière première au
transport et du produit fini jusqu'au client final (Supply Chain Management).
Face à un accroissement de la demande de prestations logistiques, les prestataires de services

logistiques se sont adaptés petit à petit et ont élargi leurs offres.
2. Evolution des offres de prestations
L’offre de prestations logistiques a énormément évolué procurant au client de plus en plus de

valeur ajoutée. Nous distinguons 5 types de prestataires logistiques du moins au plus
complet :
Les "1PL" (First Party Logistics Providers) correspondent aux entreprises industrielles et
commerciales, qui dans les années 70, géraient elles-mêmes leurs prestations logistiques en
plus de leurs activités stratégiques cœur de métier. Ces prestations se limitaient au stockage et
à la distribution de produits finis.
Les "2PL" (Second Party Logistics Providers) sont les prestataires logistiques classiques qui
assurent l’exécution des opérations de logistique physique (transport et entreposage). Leur
système de gestion se limite à un suivi pour le compte de l’entreprise cliente. Ils représentent
le premier type de prestataires apparus dans les années 80. Ils se concentrent surtout sur le
développement de l’activité transport. Les grands prestataires de cette époque sont Calberson,
Mory, Dubois et TFE.
Les "3PL" (Third Party Logistics Providers), arrivent au début des années 90. Ils prennent en
charge une partie de la chaîne logistique d’une entreprise et ne se contentent pas seulement
d'exécuter la fonction. Ils se chargent également de la planifier et de faire le lien avec les
autres parties de la chaîne. S'il appartient à un groupe, le 3PL peut utiliser ses propres moyens
ou bien faire appel à un exécutant, dématérialisant ainsi les liens entre son client et sa fonction
22
logistique. Ainsi intègrent-ils à l’offre du prestataire classique (2PL) un certain nombre de

services allant de la prise en charge d’opérations de manipulations complexes, à la gestion
d’opérations administratives (facturation, commandes) et de gestion de l’information
(tracking-tracing)
D’après une étude de Cap Gemini (2004) 12 , le taux de recours aux 3PL en Europe de l’Ouest
approche les 80% et les prestations majoritairement assurées par les 3PL au niveau mondial
sont :
- le transport aval (80%) ;
- l’entreposage (70%) ;
- le transport amont (67%) ;
- les formalités douanières (56%) ;
- les commissions de passage en douane (53%).
Les "4PL" (Fourth Party Logistics Providers) apparaissent vers la fin des années 90. Ils sont
des intégrateurs de services logistiques. Ils se caractérisent par le fait qu’ils ne possèdent
quasiment aucun moyen physique propre. Leur spécificité est d’intégrer les prestations de
différentes entreprises sous-traitantes (conditionnement, transport, entreposage,
dédouanement, opérations à valeur ajoutée...) et d’en assurer la cohérence et la gestion par la
maîtrise des flux d’informations afférents. Les trois principaux métiers d’un 4PL sont le
conseil, le pilotage et la mise en œuvre de solutions informatiques. Contrairement au 3PL où
le client garde un droit de regard sur le pilotage, le 4PL se charge totalement de la gestion de
la chaîne logistique. Il doit être capable de conseiller son client, de choisir des solutions
logicielles adaptées à chaque fonction de la chaîne. Ces prestations sont parfois achetées au
3PL. On compte sur le marché français près d'une vingtaine de 4PL, dont le métier de base est
celui d'un 3PL: Nous pouvons citer ABX Logistics, CAT, Danzas / DHL, Exel, FM Logistic,
Gefco, Giraud, Hays, Norbert Dentressangle, Schenker, STEF-TFE, TNT, Ziegler. Enfin, il
est soit mono-client, soit mono-secteur. "Le type de 4PL le plus courant est celui qui est
mono-client et qui est en même temps 3PL et 4PL", décrit Norbert Cohen, dans un article sur
du journaldunet (2003, op.cit.), vice président exécutif de l'Aslog et directeur associé du
cabinet PEA Consulting.
Les "5PL" (Fifth Party Logistics Providers) sont apparus récemment sur le marché logistique
12
Cap Gemini (2004), "Third-Party Logistics study, Results and Findings of the 2004 Ninth Annual Study"
23
et accompagnent le développement des nouvelles technologies de l’information et de la

communication comme Internet.
Le nom de 5PL est attribué à des PSL qui conçoivent, organisent et réalisent pour le compte
d’un donneur d’ordres, des solutions logistiques, notamment en matière de système
d’information et de solutions logicielles applicatives. Ils mobilisent les technologies adaptées
pour ce faire. Par exemple, pour le secteur agro-alimentaire, il est obligatoire d’opérer une
traçabilité des produits. Les 5PL mettent en place des solutions logicielles le permettant. Ils
intègrent aussi à leur offre la logistique de retour.
Figure 1: Levels of Logistics Outsourcing
Management of all parties of the

5 PL
supply chain in conjunction with
E-Business
e-business
4 PL Management of the whole
Supply-Chain-Management supply chain
3 PL
Forwarding / Contrat Management of complex
logistics service chains
2 PL Traditional transport and
Asset-based Logistics
warehouse management
1 PL Own operating of logistics by
Producer the producer
Source : www.hoyer-group.com
Selon une étude Eurostaf (2001) 13 , le marché de la prestation logistique représente près de 35
milliards d’euros au niveau européen et connaît une croissance de plus de 10% par an. On
assiste à de nombreux rapprochements stratégiques par fusion et acquisition.
13
Nabati S., Déc. 2001, Etude Eurostaf "Les prestataires logistiques en Europe"; www.eurostaf.fr
24
f. Poids économique des prestataires
• Dans le monde et en Europe
Les grandes tendances du marché mondial de la logistique pour 2004 sont la montée en
puissance des grands groupes postaux : DPWN (Deutsche Post World Net) qui possèdent un
vaste réseau en Europe pour la remise des petits lots. Ils ont racheté des opérateurs logistiques
capables d’offrir des services intégrés et à valeur ajoutée aux entreprises. Aussi, les fusions et
acquisitions des intégrateurs logistiques permettent-elles la diversification de leurs offres. Ces
dernières couvrent tous les secteurs et assurent la gestion du transport et de la logistique
intégrée de grands groupes industriels. De plus les compagnies maritimes augmentent leur
business en étendant leurs lignes de fret.
Même si la croissance économique européenne stagne, les prestataires continuent leur
progression. D’après le magazine "Stratégie Logistique" (déc. 2004-Janv. 2005) 14 les vingt
premiers PSL représentaient un chiffre d’affaires d’environ 54 milliards d’euros en 2004, soit
une croissance de 8,7% par rapport à l’année précédente. Les 5 leaders : Exel, TNT Logistics,
Wincanton, Thiel, DHL Solutions se partagent 40% de ce marché.
Ce marché est de plus en plus concentré. Ceci s’explique d’une part par la volonté des PSL
d’étendre leur couverture géographique pour satisfaire les demandes du "door to door".
14
Anonyme (2005), "Stratégie Logistique", Décembre 2004/Janvier 2005, N°72
25
Tableau 2 : Classement européen des PSL
CA Europe 2004
Rang Groupe Pays
En Millions €
1 Exel Royaume Uni 3600,8
2 TNT Logistics Pays-Bas 2994
3 Wincanton Royaume Uni 2189
4 DHL Solutions Allemagne 1627,7
5 Fiege Allemagne 1503
6 Thiel Logistics Allemagne 1429
7 ACR Logistics USA 1320
8 Christian Salvesen Royaume Uni 1208,25
9 Geodis France 774
10 TDG Royaume Uni 737
Source : "Top cent des prestataires logistiques", Logistiques Magazine, Décembre 2005, N°103
• En France
D’après Logistiques Magazine (2005) 15 , le marché de la prestation logistique atteint 6

milliards d’euros en 2004 et représentait 4,6 milliards en 1999, soit une augmentation de 30%
en 5ans.
Le marché français connaît un phénomène de concentration accrue. En 2004, STEF-TFE,
Norbert Dentressangle ou encore FM Logistic ont opéré des acquisitions significatives.
Exel est racheté par la poste allemande (DPWN, actionnaire de DHL). Kühne&Nagel a
racheté ACR Logistics. Wincanton reprend les activités françaises de Premium Logistics.
TNT Logistics France a cédé une partie de ses activités à Norbert Dentressangle. STEF-TFE a
acquis Cryologistic. Ces phénomènes marquants de rachat sont la conséquence directe d’une
dynamique de concentration à l’échelle mondiale.
D’après "Logistiques Magazine" (2005, op. cit.) les groupes étrangers détiennent 24% du
marché français de la logistique mais le taux de pénétration est beaucoup moins fort que dans
la messagerie et l’express où les filiales des réseaux étrangers contrôlent près de 45%.
15
Anonyme (2005), "Top cent des prestataires logistiques", Logistiques Magazine, décembre 2005, N°103, pp
56.
26
Les groupes allemands arrivent en tête. Ils détiennent 7,7% du marché suivis par les groupes
britanniques avec 6,8%.
Cinq leaders concentrent 35% du marché.
Figure 2 : Les cinq leaders du marché de la prestation
LES 5 LEADERS DU MARCHE DE LA PRESTATION

LOGISTIQUE
DHL + EXEL 6%
STEF-TFE 6%
NORBERT
DENTRESSANGLE
8%
ACR LOGISTICS AUTRES 65%

+
KHUNE&NAGEL 7%
GEODIS 8%
Source : "Top cent des prestataires logistiques", Logistiques Magazine (déc. 2005), N°2003
Les 10 premiers PSL représentent 40% du marché.
27
Tableau 3 : Classement français des PSL
CA Logistique France 2004

Rang Groupe
En Millions €
1 Geodis 464
2 ACR Logistics 397
3 Norbert Dentressangle 347,9
4 Stef-Tfe 262
5 FM Logistics 244
6 Bolloré 235
7 DHL Solutions 197
8 CAT 194,5
9 Exel 158
10 Mory Logidis 132
Source : "Top cent des prestataires logistiques", Logistiques Magazine, décembre 2005, N°203
Les PSL développent de plus en plus leurs offres pour s’adapter à la demande des entreprises
industrielles et commerciales. Le marché est mondial et très concentré. A l’avenir ne resteront
que deux types d'entreprises. D'une part, les firmes de grandes tailles se spécialiseront dans de
multi fonctions, comme les intégrateurs. D'autre part, les entreprises plus petites opéreront sur
des marchés de niche. Face à cette offre logistique de plus en plus étendue, quelles sont les
fonctions que l’entreprise externalise ?
28
D. LES PRESTATIONS EXTERNALISEES
Figure 3 : taux d'externalisation des prestations logistiques en Europe
40
35
30
25
20
15
10
5
0
ne
k
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Be
Au
Es
le
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D
Al
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an
gr
source : Datamonitor, European logistic, (2001) Stratégie logistique
La France apparaît bien placée dans l’externalisation des prestations logistiques en Europe.
Ce taux global revêt des réalités très différentes selon les marchés. Toutefois, l’évolution tend
à accréditer la progression des pratiques d’externalisation logistique.
Dans une étude de l’European Logistics Association 16 datant 1997, la gestion de la chaîne
physique se traduisait par un coût non négligeable d'environ 10% du chiffre d’affaires,
variable selon les secteurs. Elle se décomposait en coûts d’entreposage pour 2,3%, de gestion
des stocks pour 2,9% et de transport pour 3,0%. En général, les entreprises communiquent
peu sur leurs chiffres et le calcul de ces coûts varie souvent d’une entreprise à l’autre. D’une
part, les méthodes choisies résultent de logique interne. D’autre part, certains coûts masqués
ne sont pas pris en compte par manque de réflexion sur la réalité logistique de l’entreprise.
16
European Logistics Association (ELA) (1997), "Coûts logistiques en pourcentage du C.A"
29
Cependant, cette représentation fournit une première grille de lecture sur les fonctions les plus
externalisées :
- une entité isolée et historique, le transport ;
- la logistique de distribution hors transport et la logistique de gestion ;
- l’approvisionnement et les logistiques de soutien.
1. Le transport
Le fret, tout mode confondu, a été la première des fonctions logistiques externalisées avec ses
implications légales, juridiques et douanières. La conjonction de l’application du traité de
Rome (1958) et des conséquences des deux chocs pétroliers (1974 et 1976) ont profondément
modifié la logistique de transport européen. En effet, la première a soutenu la libération d’un
marché précédemment encadré. Les secondes ont fortement impacté sur les coûts du
transport. Les entreprises ont rapidement et directement ressenti l’augmentation de ces coûts
en raison de la prédominance du mode routier dans leur logistique. La globalisation
économique, corollaire de cette libéralisation, a largement complexifié le marché du transport.
Il en résulte une utilisation accrue de l’externalisation pour répondre aux impératifs :
- d’exigence de qualité de service (délai et technicité) et de réduction des coûts ;
- de nécessité de correspondre aux divers schémas de distribution ;
- d’obligation de réponses internationales ;
- de nécessité de compétences spécifiques pour appréhender les données du marché ;
- de nécessité d’une politique d’économies d’échelle inabordables pour une entreprise
seule.
Selon une étude du cabinet Accenture (2003) 17 , en Europe en 2003, 58% du transport est
totalement externalisé pour un total de 80% effectué pour compte d’autrui. L’Allemagne
réalise le plus fort volume de fret de marchandises avec 282 milliards de tonnes-kilomètres en
2003, selon l'ouvrage de J.P Decure, A Delors et M. de Saboulin (2004) 18 . Pour être complet,
il faudrait rapprocher ces chiffres globaux à une réalité plus fine dans une approche modale,
17
Accenture (2003), "Executive Insights into growing use of Procurement outsourcing"
18
Decure J.P, Delors A., De Saboulin M (2004), Thèse, "Transport routier de marchandises en Europe en 2003"
30
en volume et en valeur. De même, qu’une lecture géographique nationale, européenne et

internationale serait pertinente.
Cependant, la globalisation et la prise en compte de plus en plus prégnante des préoccupations
environnementales tendent à privilégier le maintien de l’externalisation du transport.
2. Logistique de distribution hors transport
La logistique de distribution prend en compte le fret et toutes les activités de pré-

acheminement ou post- acheminement jusqu’à la livraison au client final. De fait, la plupart
des données statistiques disponibles les combine sous les intitulés de transport et logistique ou
transport et distribution.
a. Entreposage
L’entreposage comprend l’exploitation d’installations ou de lieux (entrepôts, silos, hangars,

magasins) dans lesquels les marchandises sont stockées. Une des particularités de
l’entreposage est de joindre au trio habituel, industriels/distributeurs/PSL, les concepteurs et
les investisseurs. Ces derniers engagent leurs fonds dans la construction de structures
logistiques. Ces structures sont identifiées en deux grandes catégories:
- l’entrepôt de stockage au profit de l’industrie ou de la distribution;
- l’entrepôt de messagerie.
Chaque type de prestation induit une logique de localisation très différente dont le critère est
la proximité avec un centre de production, de distribution ou des infrastructures de transport
particulières.
31
L’utilisation d’un entrepôt est motivée par des contraintes économiques :

- l’accélération des flux pour répondre aux cycles réduits (stocks de découplage) ;
- la réduction des stocks dans l’entreprise en maintenant un taux de disponibilité élevé ;
- la globalisation des marchés tout en gardant des coûts de transport maîtrisés.
En conséquence, les entrepreneurs et les distributeurs préfèrent externaliser ces structures
pour :
- réduire les coûts des immobilisations (actifs circulants et immobilisés) ;
- réduire le coût des infrastructures de plus en plus techniques et conséquents ;
- réduire l’influence de la migration des flux économiques qui induit le déplacement de
ces infrastructures que les entreprises ne peuvent pas assumer.
Dans une enquête réalisée par Ernst&Young (2005, op.cit.) en Europe et aux USA,
l’entreposage est externalisé à hauteur de 37% et à 31% dans l’Hexagone. En France, dans ce
domaine, outre un positionnement géographique avantageux pour le trafic Nord/Sud de
l’Europe, plusieurs critères jouent en faveur de la France :
- un rapport qualité/prix intéressant pour la prestation ;
- une main d’oeuvre qualifiée de 15% à 40% moins chère qu’en Europe du Nord ;
- une productivité avérée devant l’Italie, l’Allemagne, l’Espagne et la Grande Bretagne ;
- le prix des terrains attractif et des coûts d’établissement et de construction peu élevés ;
- des infrastructures technologiques de grande qualité.
Cette prestation logistique peut être considérée comme mature. Les évolutions portent plus
sur la technicité des équipements physiques et informatiques que sur une révision du concept.
b. Conditionnement
Le conditionnement désigne la façon de remplir un contenant et de grouper les emballages en

vue de leur expédition. La concurrence accrue sur les marchés de la consommation engendre
des politiques marketing de plus en plus agressives. Pour séduire le client, les cycles de
renouvellement des produits et le choix de leur emballage (matériaux, forme) ne cessent de
s’accélérer. Néanmoins, les industriels ne peuvent plus se permettre de gaspiller. Ces
emballages doivent également participer à la rentabilité totale des produits. Ils sont conçus
pour répondre aux contraintes de temps de conditionnement, de manutention, de transport.
32
Plus généralement, les industriels intègrent les paramètres de qualité, de délai, de

fonctionnalité, d’écologie et de prix.
Les spécialistes sont à même de valoriser le conditionnement. Ils apportent des solutions telles
que la multi rotation (emballages réutilisables). Ils mettent à disposition des équipements et
des installations soutenant la productivité. Ils seront amenés à l’avenir, pour des produits
spécifiques, à piloter les flux de certains emballages de la production à la consommation pour
des raisons légales. Ainsi, les donneurs d’ordres externalisent-ils pour obtenir :
- une meilleure protection des produits ;
- une augmentation de la productivité en entrepôt ;
- l'optimisation du transport entre l'entrepôt et le magasin ;
- une économie des heures travaillées en magasin ;
- la suppression des déchets d'emballage.
Le conditionnement est devenu un véritable métier. Il fait évoluer la qualité même des
produits, en s’attachant aux conditions d’hygiène et de conservation, notamment dans les
secteurs sensibles comme l’alimentaire, le médicament et les cosmétiques.
Selon l’Union européenne de conditionnement à façon (2003, op.cit), la France était :
- le premier producteur européen de papier pour le conditionnement et l’emballage et le
leader mondial dans le cartonnage de luxe,
- le deuxième producteur européen de carton ondulé et sacs papier, pour le plastique et
le verre d’emballage.
c. Préparation de commande
La préparation de commande consiste en le regroupement des articles composant une

commande avant leur expédition. Elle revêt divers aspects tels que la différenciation retardée,
le co-manufacturing ; le co-packing ou le cross-docking.
Le cross-docking permet d'effectuer une préparation de commande sans pour autant s'appuyer
sur un entrepôt. Elle est donc intéressante en terme de réactivité et de coûts mais elle suppose
une grande technicité pour le regroupement des marchandises. De même, le transport amont
doit être parfaitement maîtrisé afin que les flux physiques convergent vers la plate-forme dans
un temps réduit.
33
En Europe en 2005, l’externalisation du cross-docking, de la préparation de commande et de

l’étiquetage ont respectivement atteint 40%, 21% et 20% 19 . En 2002, une enquête menée par
T. Roques et M. Michrafy (2003, op.cit) sur la prestation de services logistiques en France
met en évidence le différentiel entre l’offre d’externalisation et son recours par les entreprises.
Les prestataires tentent de proposer des offres à plus forte valeur ajoutée. Il est certain que
leur positionnement va dynamiser le marché.
Figure 4 : Périmètre de l'offre et de la demande de prestation logistique opérationnelle

périmetre de l'offre et de la demande actuelle de prestation logistique opérationnelle
100
90
80
70 activitées externalisées par les
60 industriels
50 activités proposées par les prestataires
40
30
20
10
0
préparation
commande
emballage
packaging
cross-docking
source : T. Roques et M. Michrafy (2003), "La prestation de service logistique en France en 2002", Logistique et
Management vol 11n°2 – 2003
3. Logistique de gestion (stocks et outils informatiques afférents)
La gestion des stocks comprend l’ensemble des activités et des techniques qui établissent les
références à tenir en magasin et les quantités d'articles associés. Elle inclue les modes et les
échéances de réapprovisionnement ainsi que les modes de valorisation des stocks. Afin
d’accomplir cette gestion, un certain nombre d’outils informatiques sont disponibles.
19
Roques T. et Michrafy M. (2003), "La prestation de service logistique en France en 2002", Logistique et
Management vol.11n°2 – 2003
34
Ils ont pour vocation de traiter :

- les bons de sorties, bons d’entrées et l’impression d’étiquettes afférentes ;
- la fabrication des articles composés ;
- la valorisation, l’impression des mouvements, l’état et la rotation du stock ;
- la disponibilité des articles et le réapprovisionnement ;
- la saisie de l’inventaire.
La véritable révolution provient des capacités nouvelles apportées par l’informatique dans la
gestion de ces bases de données et dans leur traitement par divers logiciels.
Les entreprises ont à leur disposition une panoplie d’outils plus ou moins intégrés et globaux:
- Entreprise Ressource Planning (ERP), progiciel de gestion intégré ;
- Warehouse Management Systems (WMS), progiciel de gestion d’entrepôt ;
- Advanced Provider Service (APS), progiciel décisionnel
- Advanced Planning and Scheduling systems (ASP), application Service Provider
L’étude Benchmarking de l’ASLOG (2004) 20 démontre que les entreprises équipées en APS
ont obtenu les meilleurs résultats en taux de rotation de stocks. Ce type d’optimisation réussit
lorsqu’une expertise logistique forte est menée. Toutes ces démarches qui mènent à
l’optimisation des stocks sont conduites avec l’aide de professionnels à qui l'on délègue
parfois cette fonction. En Europe 17% des entreprises déclarent externaliser leur gestion de
stocks selon le CNAM (2003) 21 . Elle est encore peu externalisée, mais elle possède un des
plus forts potentiels de progression eu égard au levier financier qu’elle représente.
4. Logistique d’approvisionnement
La réalisation de la logistique amont implique une définition de la gestion des

approvisionnements, des délais de livraison, et d’un système d’information performants. Il
induit un mode de transport et l’établissement d’un réseau de fournisseurs adéquats. Le rôle
des approvisionnements sera alors de fournir en fonction du stock disponible, de passer des
commandes aux fournisseurs de façon à éviter les ruptures en garantissant un stock minimum.
20
ASLOG (2003-2004), "Etude Benchmarking : l’état de l’art de la logistique globale des entreprises en France"
21
CNAM, UV logistique (2005-2006), "Externalisation et chaîne logistique"
35
Les achats, pour leur part, doivent être réalisés au niveau de qualité exigé, dans les quantités
souhaitées, au moment voulu, au moindre coût global d’acquisition, dans les meilleures
conditions de service et de sécurité. La fonction achat n’inclut pas directement les aspects
logistiques de court terme. Ces aspects relèvent de la fonction approvisionnement. C’est
pourquoi très souvent maintenant, ces deux fonctions sont liées.
Dans une enquête effectuée par Accenture (2003, op.cit.) aux Etats-Unis et majoritairement en
Europe, l'externalisation de l'approvisionnement ne représentait que 22% des fonctions
logistiques externalisées se positionnant à l'antépénultième place. L’approvisionnement, de
façon justifiée ou non, est ressenti comme une fonction mobilisant moins de capitaux que le
transport ou la distribution. De fait, son externalisation n’apparaît pas comme une opération
pouvant dégager massivement du capital. D’autre part, il semblerait que l’offre
d’externalisation de l’approvisionnement soit limitée. Dans cette même enquête, la France
occupe la place de leader dans l’externalisation de la fonction d’approvisionnement. Une
étude du SESSI (2004) 22 apporte quelques réponses. Les restructurations, la spécialisation
croissante mais également l’externalisation sont les causes présentées pour expliquer le
développement des relations interentreprises.
L’externalisation de la fonction d’approvisionnement permet de développer une stratégie et de
réduire les coûts de transaction. En France, plus simplement, les nouvelles contraintes du
marché impliquent des pratiques partenariales. La transaction sur le simple prix ne suffit plus
à répondre aux normes de production et de concurrence. Aujourd’hui, le client précise les
spécificités fonctionnelles de produits sans cesse renouvelés.
22
SESSI (2004), "Enquête sur les relations interentreprises en 2003" n°195 novembre 2004
36
5. Logistique de soutien et services
Les activités de la logistique de soutien comprennent :

- le pilotage, les contrôles dont la qualité et les diagnostics ;
- les réparations et le démontage/remontage ;
- la logistique de promotion ;
- la maintenance ;
- la manutention ;
- le service après vente.
Les données sur l’externalisation de la logistique de soutien sont dispersées dans des cadres
plus généraux. En effet, ces services sont souvent rattachés à d’autres fonctions majeures, le
pilotage avec la gestion des flux, le suivi des opérations avec les fonctions de production. De
fait, il est difficile d’obtenir des données brutes sur ces pratiques. Cette réalité est
symptomatique du fait que les entreprises ne s’y sont pas encore réellement intéressées. Par
ailleurs, l’offre des prestataires étant globale, elle ne favorise pas une prise de conscience des
leviers que peuvent représenter l’externalisation de ces fonctions. Enfin, une mauvaise
adaptation de l’offre, en terme de diversité, de qualité ou de proximité, peut freiner l’appel à
des services externes. Cependant, il est indéniable que les prestations de pilotage des stocks et
de contrôle qualité connaîtront une croissance soutenue dans les prochaines années.
a. La maintenance
Déjà, certains prestataires se positionnent sur la prestation de maintenance. L’enquête menée

par Intentia en 2004 23 fait ressortir que la maintenance est un réel gisement de productivité.
Elle met également en exergue que peu d’entreprises investissent dans ce domaine alors que
l’impact sur les résultats financiers est direct. Les conclusions de cette étude montrent qu’une
stratégie de maintenance inadaptée coûte chère à l’entreprise en terme d’interruptions
imprévues de l’appareil productif, de temps d’arrêt et de perte de clients. Elle augmente les
coûts unitaires et les frais généraux additionnels.
23
France News (2005), "Intentia publie les résultats de l’étude sur la maintenance"
37
b. La manutention
L’externalisation de la fonction de manutention fortement liée à la gestion des entrepôts

évolue rapidement. Les emplois de la manutention tendent à faciliter les opérations au sein
d’un entrepôt, à optimiser sa gestion et à rentabiliser l’espace de stockage grâce à la
manutique. Ils accélèrent les flux et sécurisent le travail. Aujourd’hui, les moyens
s’automatisent avec les chariots sans conducteurs et les systèmes de manutention de charges
isolées. A l’instar des entrepôts, l’optimisation passe par des investissements parfois trop
lourds. L’externalisation permet de profiter des innovations dans le domaine sans pour autant
grever sa marge.
c. Le Service Après Vente
La pratique d’externalisation du service après vente varie selon les secteurs d’activité. Elle est
surtout développée dans l’informatique et l’électroménager. Le SAV pouvant être un vecteur
d’image, de fidélisation, de profit, voire même de positionnement sur un marché, son
externalisation doit faire l’objet d’une réflexion poussée notamment sur le plan stratégique.
Les industriels tendent à accepter que le dernier lien entre le client final et le producteur soit
un tiers. Cependant, même si externaliser son service après vente est financièrement rentable,
les entreprises rechignent encore à le déléguer. La prestation existe chez une majorité de
prestataires cependant moins de 5% des industriels y faisaient appel en 2002 d’après T.
Roques et M. Michrafy (2003, op.cit.). En Europe, le phénomène est si marginal qu’il apparaît
rarement dans les données statistiques.
6. Logistique des retours
La logistique de retour ou logistique inverse, traite de la gestion des flux logistiques des
produits en fin de vie dans le sens inverse, du consommateur à la source en vue d’un
recyclage, de la récupération et de la réparation. Elle comprend leur valorisation. Ces produits
sont démantelés, réceptionnés dans des centres de traitement où sont effectuées les opérations
de recyclage.
38
Aucune autre fonction logistique n’implique autant d’acteurs différents :

- le consommateur ;
- l’industriel, qui peut prendre en charge conformément à la réglementation la
valorisation et/ou les circuits de reprise des produits ;
- le distributeur qui peut également prendre en charge les circuits de reprise de matériels
ou constituer un point de remise de produits en fin de vie ;
- les prestataires qui offrent des services de traitement ;
- les entreprises de récupération/transformation des produits, destinataires des déchets.
Différents spécialistes positionnent leurs offres.

- les cabinets français se spécialisent dans cette discipline conseil en gestion globale de
filières déchets ;
- les prestataires logistiques ont développé des filiales spécifiques ;
- les industriels de la filière environnement prennent place également sur ce marché du
retraitement et de la valorisation des déchets.
De nos jours, le producteur doit prévoir très tôt le processus de retour. Pour exemple, 60% du
coût global du produit résulte du soutien logistique nécessaire tout au long de sa vie et lors de
son retrait. De même, les lois environnementales et la pression sociétale imposent au fabricant
de suivre son produit. En conséquence, les entreprises ont largement eu recours à
l’externalisation des retours afin de se conformer aux nouvelles réglementations en vigueur,
notamment pour le traitement des déchets des équipements électriques et électroniques
(DEEE) selon Francetech (2003) 24 .
24
Francetech (2003), "Les atouts de la France en logistique" www.industrie.gouv.fr,
39
PARTIE II : L’EXTERNALISATION LOGISTIQUE EST-

ELLE PROFITABLE ?
Cette partie nous amène à réfléchir au sens même de l'externalisation logistique et de son
efficacité sur l'ensemble de la Supply Chain : "qu'apporte réellement l'externalisation
logistique ? En quoi cette organisation va-t-elle être bénéfique à l'entreprise ? Sur quels
critères les donneurs d'ordres se basent-ils pour juger que l'externalisation logistique leur est
profitable ?" Autant de questions auxquelles nous essayerons d'apporter une réponse.
Cette partie est constituée d'un axe présentant les enjeux de l'externalisation logistique puis les
conditions nécessaires à sa profitabilité.
A. LES ENJEUX DE L’EXTERNALISATION LOGISTISQUE
Ce chapitre donne une représentation de l'idée ou de la vision qu'ont les entreprises, qui ont ou
n'ont pas externalisé leur logistique, sur les avantages et les inconvénients que cela procure.
1. Les avantages
Les avantages, énoncés ci-dessous, sont représentatifs de l'ensemble des enquêtes que nous
avons pu étudier. Elles permettent de se faire une idée sur le ressenti des entreprises qui
externalisent, ou qui n'externalisent pas encore, quant aux avantages procurés par
l'externalisation logistique.
40
Figure 5 : Avantages de l'externalisation
Source : Baromètre Outsourcing Ernst&Young (2005)
a. Recherche du meilleur coût
Avec l'ouverture des marchés et l'entrée de nouveaux arrivants, des pays de l'Est ou d'Asie,
entre autres, les entreprises des pays industrialisés doivent faire face à une baisse significative
des prix du marché. La qualité des produits devient de plus en plus équivalente. Une des
solutions, pour pouvoir rester compétitif, est de trouver des avantages concurrentiels afin de
se différencier et de répondre à la satisfaction des clients. Mais bien au-delà d'une simple
amélioration de ses processus, l'entreprise doit repenser son système organisationnel afin de
réduire significativement ses coûts et accroître son efficacité. C'est ce qui a été présenté dans
la première partie concernant l'évolution des organisations des entreprises. En basculant d'un
modèle d'intégration verticale lourd, où toutes les activités étaient gérées en interne,
l'entreprise a pris partie de profiter de l'ouverture des marchés. Elle fait jouer la concurrence
afin d'obtenir, de la part de prestataires extérieurs des prix plus rentables. Sur l'ensemble des
entreprises interrogées par le cabinet de conseil Ernst&Young, 61 % ont répondu que
l'avantage de l'externalisation était lié au facteur "réduction des coûts". Cette réduction est
traduite par la transformation des coûts fixes en coûts variables.
Prenons l'exemple de GEFCO prestataire de services logistiques pour PSA. Il gère la majeure
partie des activités logistiques, tant en amont qu'en aval, du constructeur automobile (Gestion
41
des stocks, gestion des flux de pièces de rechange ou CKD (Complet Knocked Down),
gestion de plates-formes, gestion du transport …). Ceci permet au constructeur de garder la
maîtrise de sa stratégie tout en faisant appel au réseau de son prestataire et donc de ne pas à
avoir à investir dans de l'immobilier, du personnel ou du matériel. Le prestataire dispose d'un
réseau ou bien d'un savoir-faire qui lui permet de produire à coût plus attractif. Ainsi, le
donneur d'ordres dispose-t-il d'un contrôle et d'une maîtrise des coûts directs car lors d'un
contrat avec un PSL, les charges sont définies par avance pour un type de prestations fournies.
b. Obtention de plus de compétences
Deux entreprises, ayant des activités diverses peuvent mettre leurs compétences en commun
afin de profiter l'une et l'autre de leur expertise. L'externalisation procure de la polyvalence au
donneur d'ordres par l'acquisition d'autres compétences métiers. En effet, au-delà de la simple
relation client - fournisseur, le PSL apporte une expertise complète dont bénéficiera le
donneur d'ordres. C'est le cas de GEODIS et d'IBM. Plus qu'une simple prestation de
transport, GEODIS intégrateur logistique, propose diverses activités, comme la gestion de la
Reverse Logistics, la gestion douanière ou la traçabilité.
Cette palette de services que peut proposer un PSL à son donneur d'ordres donne à ce dernier
un avantage concurrentiel aux yeux du consommateur final. Le client bénéficie d'une offre
complète en pensant qu'elle vient de l'industriel ou du distributeur. Il ne soupçonne pas
l'étendue des services rendus par le PSL. De l'image de marque d'une entreprise dépendent
souvent les prestations rendues par son prestataire.
c. Souplesse et simplicité
Comme nous l'avons constaté dans la première partie, pour obtenir souplesse et simplicité, les
entreprises allègent leur organisation en se dégageant des activités annexes non porteuses de
Facteurs Clé de Succès. A l'inverse des entreprises intégrées verticalement pour qui une
refonte radicale des process était souvent impossible, les nouveaux modèles proposent des
organisations "dirigeantes" rationalisées qui ne gèrent que leur stratégie. On peut alors parler
d'entité car les entreprises cherchent à minimiser leur taille pour gagner en réactivité. Nous
pouvons prendre pour exemple Coca-Cola, qui ne conserve que les fonctions de direction et
42
de conception. De ce fait, par la souplesse de son organisation, elle peut allouer toutes ses
ressources à ses Domaines d'Activité Stratégiques.
L'entreprise définit à son prestataire la stratégie à suivre et ce dernier est assujetti à une
obligation de résultat. Il définit les résultats et objectifs à atteindre. Le PSL a le "libre choix"
des méthodes à utiliser. En conséquence, le donneur d'ordres ne gère plus l'activité déléguée à
son prestataire. Cette démarche rend l'organisation plus souple du fait de la simplification et
une optimisation des divers processus. Ceci est rendu possible grâce à la confiance qui existe
entre les deux parties.
d. Flexibilité dans la gestion des ressources humaines
L'externalisation permet de mener une réflexion sur la rationalisation de la structure de

l'entreprise. Elle concerne tous les domaines et notamment celui des ressources humaines.
L'allocation du personnel du prestataire nous permet de faire correspondre la main d'œuvre
nécessaire au niveau d'activité. En cas de baisse conjoncturelle de la demande, l'entreprise n'a
pas à gérer une situation de crise, comme un plan social. Le prestataire joue ainsi le rôle de
"capacité tampon".
e. Meilleur niveau de qualité
Une qualité identique voire supérieure et un coût moindre sont souvent des points décisifs
motivant le choix de l'externalisation. Dans certains secteurs, comme le high-tech, l'industriel
souhaitera faire appel à un prestataire pour réaliser des activités pour lesquelles il ne dispose
pas du matériel nécessaire, des compétences suffisantes ou du personnel assez qualifié. Le
prestataire va gagner en expérience grâce à ses contrats avec différents types de clients
provenant de divers secteurs. Il va donc acquérir une meilleure expertise et pouvoir proposer à
son client une offre de qualité optimale.
Même si l’externalisation logistique apporte de nombreux avantages, il existe des freins dont
il est important d’avoir connaissance.
43
2. Les inconvénients
Nous allons classer les inconvénients par ordre d’importance selon le pourcentage de réponses
des chargeurs dans l’enquête du CSC (2006) 25 .
a. Perte de contrôle et de savoir-faire.
La première crainte de l’externalisation citée par les entreprises est la perte de contrôle et du
savoir faire de l’activité externalisée avec 73% de réponses. Ce que confirme aussi l’enquête
sur l’outsourcing d’Ernst&Young (2005, op.cit.). Lorsqu’une entreprise délègue une ou
plusieurs activités logistiques à un PSL, elle en perd la maîtrise directe. De fait, elle ne peut
gérer en temps réel les risques ou problèmes pouvant intervenir. En effet, les intermédiaires
deviennent plus nombreux. Le PSL, même s’il est spécialiste dans son domaine, peut
rencontrer des difficultés à intégrer certaines particularités liées à des secteurs d’activité ou
des types de produits très spécifiques. Ainsi l’entreprise qui externalise n’a plus le pouvoir
d’intervenir en cas de problèmes et ceci peut avoir des conséquences néfastes sur la relation
avec leurs clients, dans le cas où le PSL est l’interlocuteur principal du client final. L'image de
marque de l'entreprise peut être touchée.
La perte de savoir-faire et de compétences effraie les entreprises. Du moment où l’entreprise
confie une de ses activités à un PSL, c’est pour ne plus le faire en interne. Si le partenariat
avec le prestataire n’est pas concluant, les sociétés craignent de ne plus pouvoir un jour
réinternaliser facilement l’activité. Effectivement, le métier et les technologies peuvent avoir
évolué. Ces sociétés ne seront plus capables d’en assurer l’exécution, ayant dispersé leurs
ressources. Il s’agit de l’irréversibilité de l’externalisation.
25
Computer Sciences Corporation (CSC), (2006), Note de synthèse, "Stratégie d'externalisation, perceptions
réciproques entre chargeurs et prestataires logistiques"
44
b. Coût de l’activité externalisée trop élevé
Même si la principale raison de l’externalisation logistique pour une entreprise est le coût, il
arrive parfois qu'il s’avère trop élevé. 73% des chargeurs pensent que l’externalisation
entraîne une augmentation des coûts.
D’une part, pour certaines entreprises qui n’ont pas une activité logistique importante, il n’est
pas nécessaire d’avoir recours à l’externalisation. En effet, par manque de volume, le coût des
prestations resterait élevé. Il est important de comparer son coût logistique interne et ce qu’il
pourrait être en externalisant des fonctions. Beaucoup d'entreprises ont des difficultés à
évaluer les coûts réels liés à leur logistique. De fait, le coût présenté par le PSL peut leur
paraître exorbitant. Il devient un critère rédhibitoire pour l'externalisation logistique.
D’autre part, si le PSL choisi n’assure pas efficacement les prestations logistiques,
l’externalisation entraînera des coûts supplémentaires : coûts humains pour le suivi du
prestataire et pour le règlement des litiges, mais aussi rupture de stock et donc arrêt de
production. Le choix du PSL est très important et doit être bien réfléchi.
c. Mauvaise qualité de la prestation
Un autre risque pour l’externalisation logistique est la sous performance du prestataire. 62%
de chargeurs la citent. Le taux de service est un indicateur de performance très utilisé par les
entreprises. Il définit le nombre de commandes livrées en totalité avec les bonnes quantités et
les bons produits en temps voulu sur le nombre total de commandes de la période. Ce taux de
service, qui valide une performance devant atteindre 95% à 100% selon les secteurs, n’est pas
toujours respecté par les PSL. Ceci altère la qualité de la prestation.
La qualité est un critère très important de nos jours. Elle est un élément qualifiant pour rentrer
sur un marché.
Lorsqu’une entreprise signe un contrat d’externalisation avec un PSL, elle précise le niveau
de qualité exigé pour :
- le transport ;
- les délais ;
- la vérification des matières approvisionnées ;
- l’emballage.
45
Mais le PSL n’arrive pas toujours à atteindre le niveau requis, du fait d’aléas, de problèmes
d’organisation, de manque de rigueur, de manque d’expérience. Ceci provoque des soucis de
délais et de performance dans la chaîne logistique de l’entreprise cliente. D’après l’enquête
d’Ernst&Young (2005, op.cit) 15% des entreprises qui externalisent pensent que les
prestations proposées sont de mauvaise qualité.
d. Problèmes sociaux
Les problèmes sociaux représentent un autre risque, 64% des chargeurs pensent que
l’externalisation logistique pose des problèmes sociaux. Lorsqu’une entreprise prend la
décision d’externaliser une ou plusieurs fonctions logistiques, elle n’a plus besoin de posséder
des ressources internes et va donc se séparer de personnels. Dans ce cas trois solutions sont
envisagées :
- certains salariés dit « bons éléments » pourront être redirigés vers d’autres postes ;
- d’autres auront la possibilité de travailler chez le PSL. La loi L.122-12 impose au
prestataire de reprendre les salariés de l'entreprise si celle-ci décide d'en faire le
transfert ;
- pour d'autres, ce sera le licenciement économique.
Il est nécessaire d’évaluer les impacts sociaux et d’envisager des solutions avant de prendre la
décision d’externaliser.
Ce risque social est généralement bien anticipé par les entreprises. A la question "Avez-vous
rencontrer de réelles difficultés sur le plan social lors de la mise en place de
l’externalisation ?" de l’étude d’Ernst&Young (2005, op.cit.) seulement 9% ont répondu
positivement.
e. Mise en œuvre lourde
La mise en œuvre lourde de l’externalisation logistique est un frein, représentant 64% des
réponses. Le fait d’externaliser une fonction entraîne une gestion et un suivi administratifs
plus lourds pour le donneur d’ordres dont la vérification des factures, les demandes d’avoirs,
la documentation spécifique à fournir.
46
f. Le respect de la confidentialité
Le respect de la confidentialité est aussi un frein à l’externalisation logistique, mentionné par

49% des chargeurs. Afin de construire une relation solide et durable avec son PSL, il est
nécessaire de partager de l’information. Le grand souci des industriels, surtout dans les
métiers de hautes technologies ou de la défense est le respect de cette confidentialité. Il est
évident que lorsqu’une entreprise confie des données sensibles à un tiers, les risques de fuites
se trouvent multipliés. Ce point est toutefois à nuancer car les entreprises disposent de lois
pour se protéger. De plus, les prestataires peuvent aisément avoir connaissance de chiffres
concernant l'entreprise car rappelons qu'ils gèrent tout ou partie de leur activité. Mais là
encore il n'est pas dans leur intérêt de dévoiler quelques informations que ce soit à des
concurrents. Il semblerait qu'il s'agisse plus d'un problème de culture.
g. La dépendance au prestataire
La dépendance du prestataire est aussi un risque évoqué. Du fait que les prestataires peuvent
être amenés à réaliser des investissements pour leurs clients, les durées des contrats en
moyenne, sont de l'ordre de 3 à 5 ans. Il faut dès lors que la relation entre les deux parties soit
basée sur la confiance. Certaines entreprises peuvent être frileuses car elles s'engagent sur la
durée, que les résultats soient positifs ou négatifs. Même dans le cas de décision de rupture de
contrat, l'entreprise doit pouvoir se retourner et trouver un autre prestataire.
L’externalisation logistique, même si elle procure de nombreux avantages à l’entreprise, elle

n’en comporte pas moins de limites.
Ainsi semble-t-il intéressant de se demander quelles sont les conditions de profitabilité de
l’externalisation logistique ?
47
B. A QUELLES CONDITIONS L’EXTERNALISATION LOGISTIQUE

EST-ELLE PROFITABLE ?
Certaines précautions sont à prendre en compte quant à la décision d'externaliser sa logistique.

Plusieurs données ne doivent pas être négligées. C'est pourquoi dans un premier temps, nous
évoquerons certains facteurs pouvant impacter l'efficience de l'externalisation d’une fonction.
Puis, nous dresserons une ébauche des différentes conditions qui rendent l'externalisation
logistique profitable.
1. Facteurs impactant l’efficience de l’externalisation de la fonction

logistique
Nous avons constaté trois facteurs qui pourraient remettre en question la profitabilité de
l'externalisation. L'un peut être d'ordre économique. Un autre concerne l'adéquation entre une
offre standardisée et un besoin personnalisé. Enfin le dernier provient d'un problème de
culture d'entreprise.
a. Le risque d'augmentation du coût de transport
Pour beaucoup d'entreprises, l'efficience liée à l'externalisation se traduit par une recherche de
réduction des coûts de leur Supply Chain. Du moins, c'est le facteur décisif qui pousse un
industriel ou un distributeur à externaliser, devançant même la notion de service rendu.
Comme il a été exposé précédemment l'augmentation des coûts logistiques peut provenir de la
hausse du prix du transport. En effet, les différentes crises pétrolières, qui ont touché le
monde industriel, ont amené les pays de l'OPEP à augmenter considérablement le prix du
baril de gasoil. Ces augmentations vertigineuses du prix de l'énergie contraignent les
prestataires à augmenter le prix de leurs offres, surtout dans le transport. Dans une logique
intracontinentale, la route est le mode de transport le plus utilisé. C'est celui qui est aussi le
plus enclin à subir ces augmentations. Généralement la politique contractuelle s'établit sur une
base 100. Les donneurs d'ordres lors des revues de contrat imposent des diminutions à partir
48
de cette base. Ils motivent cette demande par la recherche d'une meilleure productivité. Or,
aujourd'hui les transporteurs n'arrivent plus à assumer ces baisses successives de tarification.
En effet, ils doivent faire face à une augmentation du prix du pétrole et une sur-taxation pour
l'utilisation du réseau routier européen. Pour beaucoup d'analystes, le seuil minimum du coût
logistique semble être atteint. Nous nous trouvons dans un marché à échelle mondiale. Celui-
ci impose souvent des ruptures de charges aux marchandises, soit par l'utilisation multimodale
ou le passage par des plates-formes centrales regroupant l'ensemble des flux d'une zone
définie. Ceci est aussi source d'augmentation tarifaire même si la massification de flux
exercée par les prestataires allège les frais pour les chargeurs.
b. Entre personnalisation de l'offre et standardisation des process
Le prestataire est aujourd’hui forcé de répondre aux exigences variées des clients en leur
proposant le niveau maximum de personnalisation des services offerts. Cet effort de
personnalisation des prestations peut entraîner une spécialisation des prestataires. Ce
développement ne pourra pas se faire tous azimuts. A Un moment se posera le choix entre
fournir une offre standard ou personnalisée. "Les prestataires 3PL ne savent pas tout faire,
pour tout le monde; ils doivent clairement définir leur stratégie en terme de satisfaction
client," déclare C. John Langley Jr (Professeur en Supply Chain Management et responsable
de l’étude au Georgia Institute of Technology) dans l'étude annuelle sur les prestataires
logistiques, publiée par Capgemini et le Georgia Institute of Technology (2006) 26 ,
Le point de balance réside dans la capacité des entreprises à conjuguer ce souci de
personnalisation et de standardisation des processus. Pour le premier il s'agit d'une logique du
point de vue marketing et stratégique. Il permet de fidéliser le client. Le second est
indispensable pour garantir des niveaux constants de qualité et réaliser des économies
d'échelle.
Le sujet de tension entre standardisation et personnalisation de la prestation est plus présent
au niveau international. Il est crucial dans les décisions stratégiques des grands opérateurs
globaux (UPS, TNT, DHL) qui traditionnellement adoptent une stratégie de standardisation
du service offert à une échelle mondiale. Cependant, ils semblent négliger la variabilité de la
demande au niveau local.
26
Cap Gemini & Institute of Georgia technology, SAP, DHL (2006), "Etude prestataires logistiques"
49
Toutefois l´application de standards éprouvés ne garantit pas le succès de ces grands

opérateurs. Leurs performances en Europe restent faibles malgré l'effort d'homogénéisation de
la qualité du service offert. Les raisons d'une telle sous performance seraient à rechercher
dans le manque de prise en compte des caractéristiques particulières de la demande dans les
différents pays.
c. Comment inscrire l'externalisation logistique dans sa stratégie
Il y a bien trop souvent une mauvaise compréhension ou un manque d'informations lors de

l'établissement du cahier des charges entre le client et le prestataire. Il ne s'agit pas seulement
de piocher un prestataire, de lui confier la gestion de ses activités logistiques et de constater
sur les factures la différence de coûts entre l'activité autre fois gérée en interne et celle
maintenant externalisée. Le choix de l'externalisation de fonctions logistiques doit être un
choix stratégique plus que tactique. Il ne doit en aucun cas s'inscrire seulement dans une
stratégie logistique mais bel et bien dans une stratégie globale à long terme. Il existe un
paradoxe entre la stratégie à long terme et des contrats d'externalisation d'une durée limitée.
Les donneurs d'ordres souhaitent que leurs prestataires s'inscrivent davantage dans leur
stratégie. Cependant ils éprouvent une certaine frilosité à établir des contrats de longue durée
et encore plus à externaliser complètement leur logistique.
Par exemple dans le secteur de la santé, les laboratoires ont du mal à délaisser leur pouvoir de
contrôle. Cette situation peut s'expliquer car le marché n'est pas encore mature. L'entrée des
génériques a opéré un changement récent des canaux de distribution et de l'organisation. Ils
doivent désormais faire assurer des prestations spécifiques, au niveau de la sécurité des
produits, de la température et de la traçabilité par des prestataires. Ces opérations étaient il y a
encore peu de temps gérées en interne.
D'autres secteurs comme l'automobile ont aussi du mal à déléguer véritablement la gestion de
leur logistique. N'en externalisant qu'une partie, certains constructeurs aiment à garder le
contrôle n'impliquant pas vraiment leurs PSL. Ce protectionnisme est un frein à la recherche
stratégique de l'optimisation de la Supply Chain.
Le secteur du high-tech semble être vraiment en avance puisque son impératif étant la
recherche de flexibilité. Les entreprises ont très vite compris l'importance de lier des
partenariats avec des prestataires de confiance pour réaliser toutes les opérations connexes à
50
leur core business. Ces opérations, comme le kitting sont souvent des opérations à forte valeur
ajoutée qui impliquent des prestataires, des investissements, des industriels et des garanties.
Un réel partenariat permet d'inscrire son prestataire dans la stratégie de l'entreprise. Il
semblerait que selon les secteurs, la réalité soit très différente. Dans des secteurs à forte valeur
ajoutée ou forte technicité, cette notion de partenariat paraît plus évidente.
Ces trois aspects démontrent bien les réalités auxquelles sont confrontés les différents acteurs
et la nécessaire évolution des mœurs pour une relation s'inscrivant dans une relation win-win.
Ces postulats posés, nous allons maintenant nous intéresser aux critères retenus par les
donneurs d'ordres pour qualifier leur externalisation logistique comme profitable.
2. Les critères de profitabilité retenus par les donneurs d'ordres
Ces critères concernent ni plus ni moins les attentes qu'ont les donneurs d'ordres quant à
l'externalisation logistique en terme de résultats. Il semble déterminant que l'externalisation
soit un élément facilitateur et non créateur de problèmes.
a. Un contrôle de l'activité externalisée facilité
Les entreprises attendent de l'externalisation un contrôle minimal et facilité de la prestation

déléguée. Le donneur d'ordres ne devrait plus se soucier de toute la mise en œuvre aboutissant
à l'offre finale. Ceci devrait représenter un gain en temps, en argent et en compétence. De
plus, le fait de faire appel à un spécialiste en la matière devrait assurer une qualité accrue du
service. Seul un contrôle limité stipulé dans le cahier des charges devrait suffire.
En revanche, beaucoup d'entreprises ne sont pas complètement satisfaites de leurs
prestataires et usent énormément d'énergie pour le contrôle des prestations fournies.
Le donneur d'ordres est souvent obligé d'allouer plus de personnel que prévu au contrôle des
prestations des PSL. Il ne peut donc pas gérer ses ressources humaines de manière optimale
pour son corps de métier.
51
b. Un retour d'information fiable et en temps réel
L'un des plus gros points noirs qui touche la chaîne logistique est le manque d'information
correctes ou en temps réel. Ce retour d'information est partie intégrante de la qualité du
service rendu. La réactivité et la flexibilité sont imposées par le marché actuel. Pour rester
proactifs et compétitifs, les donneurs d'ordres ont besoin d'information en temps réel. Cette
situation est liée aux performances des NTIC, que nous avons déjà évoqué. Pour les mêmes
raisons, les entreprises doivent anticiper le besoin. Pour se faire, il est primordial que
l'information soit fiable. Dans le cas contraire, son effet négatif s'amplifiera tout au long de la
chaîne logistique, effet Bullwhip.
Prenons un exemple simple : dans le cadre d'un transport, si le prestataire ne signifie pas à son
client qu'un problème est survenu pendant le trajet, pensant que celui-ci se résoudra sous peu,
il risque de mettre ce dernier en rupture. Alors que prévenu à temps, le client aurait pu trouver
une alternative.
Une bonne collaboration requiert un échange d'information adéquat. Les outils techniques
existent, nous pensons notamment à l'EDI. Cependant un long chemin reste encore à parcourir
pour que cette pratique soit étendue.
c. Une offre plus stratégique pour réduire les coûts de leur Supply Chain
Une étude détaillée concernant l’industrie des prestataires logistiques révèle la nécessité pour
les 3PL de réviser leurs offres. Ils doivent proposer un service s'intégrant plus dans la stratégie
de leurs clients et des solutions plus intégrées. Erik van Dort explique dans l'étude annuelle
sur les prestataires logistiques, publiée par Capgemini et le Georgia Institute of Technology
(2006, op.cit),: "Dans le secteur actuel des 3PL, on observe une trop grande diversité quand
on parle processus et systèmes d’information. Il y a de bonnes raisons à cela mais avec la
consolidation croissante du marché, l’obligation d’avoir une couverture internationale et la
pression pour pérenniser la profitabilité, la transformation des acteurs est inévitable et
essentielle. C’est maintenant que les prestataires logistiques doivent investir pour rationaliser
leurs opérations et réduire leurs coûts globaux de fonctionnement pour devenir plus
compétitifs et ce, de manière plus agressive, afin de gagner des parts de marché. Considérant
52
la performance actuelle d’un certain nombre de 3PL, réussir à être profitable et s’assurer
une position de leader nécessiteront des mesures en rupture de la part du management."
Cette étude montre que le prix devance le service à valeur ajoutée. Il est désormais le premier
critère de sélection d’un prestataire. Ceci reflète la pression exercée sur les prestataires pour
les réductions des coûts dans le domaine de la Supply Chain.
Pour la première fois en 10 ans, en même temps, les clients demandent des offres d'un niveau
stratégique. Ceci représente un véritable challenge pour les prestataires en terme de
positionnement, d’innovation et d’organisation.
De même, C. John Langley Jr déclare "Il est essentiel pour les 3PL de se focaliser sur le
développement d’une offre globale de services fondamentaux, au juste prix, pour pouvoir
ensuite construire une relation étroite avec le client et lui offrir des services de niveau plus
stratégique en adéquation avec ses besoins business en constante évolution : cela signifie
transformer leurs portefeuilles d’offres pour intégrer des services plus avancés de
management stratégique.”
L’enquête confirme que le marché des 3PL ne cesse de croître (plus de 10% de taux de
croissance annuel) et d’évoluer. Non seulement les prestataires logistiques et leurs savoir-faire
changent constamment, mais les attentes de leurs clients évoluent. “A court terme, nous
pensons que la plupart des 3PL vont suivre cette tendance et proposer un modèle de relation
globale qui combine des éléments à la fois tactiques et stratégiques,” ajoute Alec Ang
(Directeur de la Supply Chain Logistics chez DHL Asie- Pacifique Global Customer
Solutions). De plus, il conclue par : “Les 3PL doivent aussi remonter dans la chaîne de valeur
pour fournir une expertise en supply chain management, au-delà des traditionnelles
compétences orientées sur la gestion des actifs de l’entreprise. Ces améliorations vont
permettre aux 3PL de se positionner plus efficacement comme LLPs (Limited Liability
Partnership) qui aident leurs clients à réduire la complexité de management de leur supply
chain.”
53
d. Une connaissance des coûts liés à l'externalisation
L'industriel cherchera à transformer ses coûts fixes en coûts variables en externalisant

certaines de ses activités. La recherche de rentabilité passe par la maîtrise et la connaissance
de ces coûts réels. Dans le contrat d'externalisation, les montants de chaque prestation sont
définis. Toutefois de nombreuses différences interviennent car des prestations spéciales sont
ajoutées. Pour des raisons commerciales, certaines prestations ne sont pas toujours facturées
au coût réel. Ce manque de transparence dans la politique de tarification renvoie le client à sa
situation initiale lorsqu'il gérait lui-même son activité avec de nombreux coûts cachés. Par
exemple, un prestataire peut se retrouver face à un problème lié à l'absentéisme de ses
équipes. Il va alors employer plus d'intérimaires pour garder sa productivité mais va chercher
à imputer ce surcoût à son client. Le client ne comprend pas cette variation de coût. Il perd
alors confiance en son prestataire.
L'idée d'externalisation renvoie souvent à la notion de partenariat, mais n'oublions pas la
notion de transparence sans laquelle le partenariat n'a que peu de chance de fonctionner.
Nous avons clairement constaté que l'externalisation logistique peut apporter en terme de
profitabilité à une organisation à condition de prendre en compte certaines précautions.
Celles-ci résident le plus souvent dans la bonne définition des besoins ; base essentielle à
l'établissement d'une relation claire, posant les règles et cadres auxquels chaque acteur doit se
tenir. Malgré tout, le suivi des prestataires est un point obligatoire et nécessaire. Nous allons
décrire les moyens et outils que les entreprises mettent en place pour effectuer ces contrôles.
3. Le suivi des prestataires et des prestations
Lors de la mise en place d’une externalisation, il est nécessaire que le donneur d’ordres
établisse un suivi, un contrôle des prestations logistiques. Ceci afin de mesurer les
performances et non performances du prestataire et de définir les axes de progrès.
54
a. Mise en place d’une équipe ou d’une organisation de suivi
L’externalisation logistique est la délégation de toute ou partie d'activités logistiques très

variées. Il est essentiel de vérifier que la prestation a été correctement effectuée. C’est
pourquoi le donneur d’ordres doit mettre en place une équipe ou une organisation de suivi des
prestations.
Cette ou ces personne(s) font partie du service logistique et peuvent être affectées à :
- la gestion d’une partie de la chaîne logistique (approvisionnement, emballage,
livraison client) ;
- un secteur géographique (France Nord, Est, Europe ou autres) ;
- un nombre de produits (Famille de produits ayant les mêmes caractéristiques) ;
- un client lorsqu’il représente une grande partie du chiffres d’affaires.
L’organisation dépend de la taille de l’entreprise et de l’étendue de son externalisation. Cette

équipe de suivi transmet les ordres au prestataire et reste en contact quasi permanent avec
celui-ci. Il s’agit de vérifier si les ordres et consignes ont été respectés et de gérer les
problèmes pouvant intervenir.
En plus de ce suivi opérationnel, la mise en place d’indicateurs de performance est essentielle
pour avoir une connaissance objective et chiffrée de la performance logistique de son PSL.
b. Mise en place d’indicateurs de performance
Auparavant, les entreprises mesuraient la performance de leurs prestataires logistiques en se

basant sur les résultats financiers. Elles ne se souciaient pas de l’efficacité opérationnelle des
PSL. Celle-ci est pourtant essentielle.
Les critères doivent être décidés conjointement avec le prestataire pour définir des
performances réalistes. Il est essentiel de faire participer le prestataire à l’évaluation de la
Supply Chain, car il contribue aussi à l’améliorer.
55
Quels sont les indicateurs de performance à définir?

Nous retiendrons les indicateurs les plus utilisés par les entreprises aujourd’hui. Il existe des
indicateurs de références par branche d’activités, sur lesquels l’entreprise pourra se baser.
- le taux de service client ;
- le taux de réclamation client ;
- le taux de service fournisseur;
- le taux des coûts logistiques globaux en pourcentage du chiffre d’affaires .
La mise en place d’indicateurs de performance est inéluctable dans le cadre de

l’externalisation logistique. Mais le plus important est d’animer ces indicateurs. Il est
nécessaire de comprendre les causes d’une non-performance. Des tableaux de bord par
indicateurs et sur une période donnée doivent être utilisés, et chaque problème rencontré dans
la chaîne logistique doit être répertorié et expliqué. Ceci permet un bon suivi des prestations
des PSL et de faire le point avec lui régulièrement.
Avant de s’engager avec un PSL, des objectifs doivent être déterminés dans une démarche
d’amélioration continue:
- volume d’affaires confié au PSL ;
- niveau de collaboration ;
- visibilité que les deux parties doivent s’apporter mutuellement.
56
Selon un magazine canadien « Materials Management and Distribution » (2003) 27 , on peut

définir trois méthodes pour fixer les objectifs de performance :
- Baser ses objectifs sur des historiques. Il s’agit de redéfinir chaque année des objectifs
en s’appuyant sur les résultats obtenus l’année précédente. Ainsi la performance est-
elle progressive. Cependant, la limite de cette méthode est de fixer arbitrairement des
objectifs trop haut ou trop bas.
- Le benchmark externe. C’est un bon moyen de définir le niveau de performance à
atteindre. Il s’agit d’identifier les résultats des meilleures entreprises du secteur et d’en
faire des cibles. Toutefois, pour que la comparaison soit pertinente, il faut également
prendre en compte des critères tels que le secteur d’activité, la taille de l’entreprise, le
montant du chiffre d’affaires, l’implantation géographique.
- Définir des objectifs théoriques. Il s’agit d’une nouvelle méthode qui demande une
analyse des processus pour déterminer les axes d’amélioration de la performance. Des
scénarii sont imaginés, des hypothèses émises et des objectifs définis. Cela implique
d’effectuer les changements opérationnels nécessaires pour une amélioration du
processus préexistant avec le prestataire.
Le suivi des prestations logistiques est essentiel. Il permet l’amélioration des performances et
contribue ainsi à l'optimisation globale de la chaîne logistique.
Les relations entre l’entreprise et le PSL peuvent être de deux types : soit elle sont basées
uniquement sur du conseil et de l’exécution, soit sur du décisionnel et de la confiance.
4. Le poids des prestataires
Libre à chaque entreprise de décider du poids qu'elle accordera à son prestataire :

externalisation partielle ou totale. Ce choix aura automatiquement une incidence sur la
relation entre le donneur d'ordres et son prestataire.
27
Anonyme (2004), "Assessing your 3PL", Materials Management and Distribution , Vol 47, N°1, pp.S10
57
a. Externalisation partielle ou externalisation totale
L'externalisation partielle consiste pour l'entreprise à déléguer seulement une partie d'une
fonction à un PSL. Dans le cadre d'une externalisation partielle, le PSL ne possède aucun
pouvoir décisionnel. Son rôle se limite le plus souvent à un rôle d'exécution au mieux de
conseil. Il n'intervient en rien dans la stratégie du donneur d'ordres. C'est la forme la plus
courante de l'externalisation.
En externalisant partiellement une activité, le donneur d'ordres conserve la maîtrise directe et
totale d'une partie de ses flux. Il est donc moins vulnérable vis-à-vis de son prestataire et
d'évènements conjoncturels. De plus, l'entreprise garde une expertise et des ressources
opérationnelles lui permettant d'avoir un regard critique sur la prestation offerte. Cependant,
ce modèle entraîne des limites dans l'optimisation de la Supply Chain, limites que n'induit pas
l'externalisation totale.
Cette dernière est une forme poussée de partenariat. L'entreprise qui décide d'externaliser doit
faire entièrement confiance à un prestataire. L'avantage réside dans le fait que le contrôle sera
plus facile, la relation simplifiée, la création de valeur multipliée, l'organisation optimisée. La
notion de partenariat prend alors tout son sens. Ceci implique une transparence mutuelle, le
partage d'une même stratégie et la définition d'objectifs communs. Le Maître d'Ouvrage se
repose entièrement sur son Maître d'Etude et l'intègre dans sa logique. Il lui demande
d'apporter une réelle expertise afin de développer cette stratégie. C'est le point crucial qui
aujourd'hui est le plus demandé aux prestataires.
Dans l'externalisation totale, les ressources, actifs et compétences internes, ont complètement
disparu. L'entreprise doit tout de même disposer d'un responsable en charge de la relation
partenariale et contractuelle. Ceci requiert un profil de manager différent car il n'y a plus de
prise hiérarchique directe sur les ressources à mobiliser.
Dans l'annexe I, nous présentons une étude d'Eric Fimbel 28 décrivant les 22 facteurs de
Succès d'une externalisation partielle ou totale.
28
Fimbel E. (mars 2002) Thèse, "Externalisation : discriminant et facteurs de succès"
58
b. Mono ou multi prestataires
Une entreprise peut faire appel à un unique (mono) ou plusieurs (multi) prestataire pour gérer
l'ensemble de sa Supply Chain.
Les avantages procurés par l'utilisation d'un prestataire unique tend à simplifier l'organisation,
à accélérer les flux et de la lisibilité pour la gestion, notamment financière et administrative.
Cette structure est également génératrice d'économies en raison des volumes massifiés. Cette
relation duelle favorise la mise en place d'un partenariat.
Cependant, certains écueils persistent. Nous avons mis en exergue qu'il est difficile pour un
prestataire unique d'assurer un niveau de qualité optimal pour toutes les prestations.
L'utilisation d'un interlocuteur unique entraîne une dépendance pour le client. En effet, cette
dépendance implique un risque. La notion de dépendance supplante la notion de partenariat et
devient un facteur de crainte Que se passera-t-il si le prestataire me quitte ? Quelle solution
rapide de sortie pourrais-je trouver pour changer de prestataire ?
A l'inverse, l'utilisation de plusieurs prestataires laisse une marge de manœuvre plus
importante.
Samsung est un excellent exemple. L'entreprise a décidé de faire appel à plusieurs
prestataires, chacun spécialisé dans un domaine. Le fait d'utiliser plusieurs spécialistes
apporte plus de valeur ajoutée à la fonction externalisée.
En effet, il est toujours plus facile pour un donneur d'ordres de retrouver un autre prestataire
lié à une fonction externalisée plutôt que de remplacer un prestataire gérant l'ensemble de la
chaîne. Le temps d'adaptation nécessaire en serait également réduit.
Ce type d'externalisation permet de bénéficier du jeu de la concurrence et de la synergie de la
complémentarité des offres.
De façon parallèle et tout à fait similaire, nous pouvons nous rendre compte que les avantages
de l'externalisation mono prestataire sont les désavantages de l'externalisation multi
prestataire.
Le succès d'une externalisation n'est pas mécaniquement accessible mais il est d'avance
problématique et même compromis. Réussir une externalisation nécessite de la réussir
ensemble (MOA + MOE) dans une attitude partenariale et positive. Il faut que chaque partie
59
identifie clairement sa mission, ses périmètres d'intervention et la nature de ses

responsabilités, notamment sociales et organisationnelles.
Nous avons vu les différents paramètres qui poussent une organisation à externaliser sa
logistique et les résultats qu'elle pouvait en tirer en terme de profitabilité. Ces enseignements
tirés de diverses sources ne peuvent se suffire à eux-mêmes. C'est pourquoi nous avons
rencontré des professionnels, donneurs d'ordres et prestataires, venant de diverses branches
d'activité, afin d'étayer et de comparer ce qui a été dit précédemment. Ceci nous permettra
d'apporter une vision appliquée à notre sujet de mémoire et de mieux comprendre les attentes
de chacune des parties sur le sujet de l'externalisation logistique.
60
PARTIE III : CAS CONCRETS
Cette partie nous permet d’illustrer ce qui a été au préalable décrit dans notre développement
théorique. Nous avons mené des interviews auprès de professionnels provenant de divers
secteurs : un prestataire de services logistiques (Celtic Global Services), un industriel du
secteur automobile (PSA) et une centrale d’achat de la grande distribution (SCARMOR).
Nous présenterons dans une première partie les différentes entreprises interviewées puis nous
constaterons les écarts éventuels entre ce qui se dit dans les ouvrages ou presse
professionnelle et la réalité du terrain le but étant de comparer le point de vue des donneurs
d'ordres et des prestataires sur leur vision de l'externalisation logistique.
Nous suivrons le plan de notre développement théorique. Nous aborderons les thèmes
suivants : les raisons de l’externalisation logistique, la profitabilité de l’externalisation
logistique, l’avenir de l’externalisation logistique. Pour commencer, nous vous présentons la
méthodologie suivie pour mener à bien notre enquête terrain.
A. METHODOLOGIE
Afin de mener à bien nos enquêtes terrain nous avons élaboré des guides d’entretien ciblés
pour chaque entreprise de secteurs d’activité différents. Seul le guide d'entretien des
industriels est présenté en Annexe 2.
Malheureusement, nous n’avons pas eu la possibilité de rencontrer à la fois le client et son
propre prestataire. En revanche, nous nous efforcerons de vous faire part au mieux de leurs
impressions et leurs sentiments vis-à-vis de l’externalisation logistique.
61
B. PRESENTATION DES SOCIETES INTERVIEWEES
Dans cette partie, nous présenterons les différentes entreprises interviewées, les secteurs
d'activité et les personnes rencontrées.
1. Un constructeur automobile : PSA Peugeot Citroën
PSA Citroën est un constructeur automobile français qui externalise une partie de ses flux
logistiques. Nous savons que le secteur automobile est relativement avancé en externalisation
logistique. C’est pourquoi nous avons rencontré Mr Rousseau sur le site de production de la
Janais près de Rennes, responsable de la logistique amont chez PSA.
La production de véhicules sur le site de Rennes regroupe essentiellement la Citroën C5
(berline et break) et les Peugeot 407 (berline et SW). Le site a été choisi par le groupe pour
produire les futurs modèles Peugeot et Citroën des segments moyen-supérieur et haut de
gamme.
62
Figure 6 : Modélisation du schéma logistique de PEUGEOT
Equipementier Site de Production

rang 1 Peugeot
4
1
6'
4'
4'' 3 5
Concessionnaires
6 Peugeot
Prestataires
Logistiques
Elaboration personnelle : schéma du fonctionnement de PEUGEOT
Flux d'information
Flux physiques
Légende :
1 : Commande des concessionnaires
2 : Commande à l'équipementier
3 : Ordre d'enlèvement, réception, préparation, livraison de modules ou composants
4 : Livraison en flux synchrones de modules ou composants
4' : Enlèvement, stockage, préparation de commandes
4'' : Livraison en juste-à-temps
5 : Ordre d'enlèvement de véhicules
6 & 6' : Enlèvement et livraison des véhicules
63
2. Un prestataire de services logistiques : Celtic Global Services
Nous avons eu l’opportunité de rencontrer M. Ronan Leray, directeur et gérant de la société

Celtic Global Services, un prestataire de services logistiques basé sur le port de commerce à
Brest. Celtic Global Services (CGS) est une petite entreprise employant 9 personnes. C’est
aussi une jeune société puisqu’elle a été créée en 1999. CGS exerce son activité de
commissionnaire de transport à la pépinière d’entreprises à Landerneau jusqu'en 2001, puis
s’installe sur le port de commerce, où elle dispose de locaux plus grands et d’une surface de
stockage de 1000 m².
L’objectif de Ronan Leray est de proposer aux entreprises exportatrices et importatrices,
principalement bretonnes, une solution logistique globale. Il prend en charge un maximum de
prestations avec "un service de qualité à un prix optimal", d'après M. Leray
Elle se développe petit à petit en s’appuyant sur ses partenaires et actionnaires. Elle travaille
surtout pour les secteurs industriels et scientifiques.
CGS est implanté dans d’autres pays :

- A Shangaï en Chine avec une filiale récemment créée ;
- A Dubaï, aux Emirats Arabes Unis avec un joint-venture ;
- A Miami, aux USA avec un joint-venture ;
CGS fait partie d’un réseau international d’entreprises indépendantes : le WPG (World
Project Group). Sa stratégie consiste à assurer son développement en interne en s’appuyant
sur les compétences de chacun de ses partenaires. Ils partagent certaines méthodes comme le
tracking et également certaines pratiques comme le marketing. Dans un souci de cohérence,
un interlocuteur unique est désigné pour un pays ou une zone géographique. L’arbitrage est
réalisé par un comité de pilotage.
Cette organisation permet à chaque membre de proposer des offres "door to door" grâce à un
réseau mondial. Chacun apporte des contrats et chacun en tire son propre profit.
64
Figure 7 : Modélisation du schéma logistique de Celtic Global Services
2 1
Fournisseurs 3 4 Clients
♦Transporteurs CELTIC GLOBAL SERVICES
♦compagnies 5 ♦Industriel
6 PSL
martimes, aériennes ♦Scientifiques
♦ Manutentionnaires
7
Elaboration personnelle : schéma du fonctionnement de Celtic Global Services
Flux d'information
Flux physiques
Légende :
1 : demande de devis prestation

2 : demande de devis au fournisseur
3 : cotation fournisseur
4 : cotation pour le client
5 : commande du client
6 : ordre de prestation au fournisseur
7 : réalisation prestation
65
3. Une centrale d’achat du Groupe de grande distribution LECLERC :

la SCARMOR
Au nombre de 16, ces coopératives, appelées SCA (sociétés Centrales

d'Approvisionnement) négocient les achats au niveau régional. Elles assurent aussi entre
autre le stockage, la répartition et le transport des marchandises dans les magasins.
Implantées dans les régions, elles affinent la politique d'achat en tenant compte des
particularités et des attentes des clients. La SCARMOR (Société Centrale
d’Approvisionnement de la Région Armorique) a deux entrepôts situés au Relecq
Kerhuon et à Landerneau. Nous avons rencontré M. Charlier qui est le responsable
logistique. Il a pour mission de mener la stratégie logistique du groupe pour
approvisionner 38 magasins. Il pilote et coordonne les prestations logistiques gérées en
interne et plus finement celles qui sont externalisées. Il conduit également les contrats
d’externalisation.
La SCARMOR se compose de 200 salariés dont 130 sont dédiés à la logistique. Il est
intéressant de constater que dans sa présentation M. Charlier différencie les achats du reste
de la logistique, notamment pour lui, la logistique de distribution. Nous traduisons cet état
par le fait que la fonction achat est l’activité principale de la centrale. La fonction
achat/approvisionnement n’est donc pas perçue comme une fonction logistique. Nous
avons là une illustration concrète de la différence de perception entre la définition
théorique des fonctions logistiques et la réalité qu’elle revêt pour un professionnel.
Les flux sont gérés comme suit :
- 50 % sont gérés directement entre les magasins Leclerc et les fournisseurs
- 50 % sont gérés par la SCARMOR, sachant que :
50 % sont gérés en propre
50 % sont externalisés auprès de 7 prestataires selon le type de produits
La SCARMOR est financée par les magasins E. LECLERC et les coûts logistiques impactent
directement sur leur résultat comptable. La gestion de l’organisation est donc un élément
sensible. Les décisions stratégiques doivent être validées par les 38 magasins. La direction
générale donne les orientations commerciales qui peuvent influer sur la gestion logistique.
Cependant, les décisions logistiques sont initiées par M. Charlier.
66
Figure 8 : Modélisation du schéma logistique de la SCARMOR
Fournisseurs 2
2'
1
Magasins Leclerc
2''
4 SCARMOR
Prestataires 5
Logistiques
Elaboration personnelle : schéma du fonctionnement de la SCARMOR
Flux d'information
Flux physiques
Légende:
1: commande magasin
2 : commande fournisseur
2' : enlèvement géré par la SCARMOR
2'' : livraison assurée par la SCARMOR
3 : Ordre d'enlèvement, réception, préparation, livraison
4 : Enlèvement prestataire ou livraison fournisseur
5 : Livraison magasin
67
Après la présentation des entreprises que nous avons rencontrées, nous allons vous faire part
de leurs impressions et leurs sentiments vis-à-vis de l’externalisation logistique.
Nous suivrons le plan de notre développement théorique. Nous aborderons les thèmes
suivants : les raisons de l’externalisation logistique et la profitabilité de l’externalisation
logistique.
C. LES REALITES DU TERRAIN
1. Les raisons de l’externalisation logistique
a. Les motivations
Même si les raisons au départ de l'externalisation logistique sont souvent communes aux
différents secteurs d'activité, chacun la vit finalement d'une façon différente. Lors de nos
entretiens avec les différentes firmes, toutes ont répondu que la raison majeure, qui pousse
une entreprise à externaliser sa logistique, est la recherche de rentabilité. PSA créa GEFCO
dans les buts d'assurer les approvisionnements de l'usine de production de Sochaux et de
réaliser des économies d'échelle pour pallier sa position excentrée. Aujourd'hui,
l'externalisation logistique semble jouer un rôle plutôt organisationnel. Nous savons que le
secteur automobile est extrêmement rationalisé et optimisé (mise en place de méthodes juste-
à-temps, flux synchrones). Pour pouvoir être efficient dans ce genre d'organisation, la firme
doit donc pouvoir se reposer sur d'autres acteurs pour gérer des activités ne faisant pas partie
du core business. Au-delà de l'aspect purement économique, il semblerait que l'externalisation
logistique joue véritablement un rôle stratégique puisqu'elle engage l'avenir de l'entreprise.
Pour la SCARMOR, l'externalisation logistique est utilisée essentiellement dans les flux
physiques de produits. Elle lui permet en outre de concevoir une plus grande flexibilité dans
la gestion de son organisation, sensible à la saisonnalité.
La SCARMOR veut assurer pour les magasins du réseau des prix bas grâce à des coûts
réduits. Elle doit répondre également à un taux de service client élevé. Le responsable
logistique doit motiver ses choix au regard de ses contraintes internes tout en intégrant des
68
contraintes externes telles que les réglementations, la loi Galand notamment. Les enjeux pour
ce logisticien est de faire coïncider des réalités antagonistes. L’externalisation logistique
apporte certaines réponses. Comme l’affirmait avec force M. Charlier, elle permet de modifier
la structure des coûts : "Plus que le coût lui-même s’est la flexibilité de la structure des coûts
logistiques qui nous intéresse". L’emploi d’un prestataire de service va apporter une flexibilité
que l’entreprise ne possède pas de façon intrinsèque.
Nous retrouvons les motivations exprimées dans les différentes études où flexibilité et
réduction des coûts sont les principales raisons qui motivent le choix des entrepreneurs pour
externaliser une fonction logistique.
b. Les prestations externalisées
A la question "Quelles prestations logistiques assurez-vous ?" ou "quelles prestations

logistiques externalisez-vous ?" voici quelles ont été les réponses
Approvisionnement pour CGS
Gestion de stock pour CGS et PSA
Prestation informatique □
liée à une prestation logistique
Stockage pour CGS, PSA
Transport pour CGS, PSA, SCARMOR
Conditionnement pour CGS, PSA, SCARMOR
Préparation de commande pour CGS, PSA, SCARMOR
Distribution pour CGS, PSA, SCARMOR
Maintenance pour PSA
Service après vente
Logistique de retour pour CGS, PSA, SCARMOR
Nous constatons qu'effectivement la majeure partie des fonctions logistiques est externalisée
ou réalisée par des prestataires logistiques. Toutefois lorsque nous avons demandé si ces
fonctions étaient gérées à 100 % par un prestataire, les réponses étaient négatives, excepté
pour le transport. Par exemple, la SCARMOR, gère encore 50 % de ses flux en propre et
externalise le reste. Dans le cas de PSA, l'entreposage est réalisé en partie par GEFCO surtout
69
pour répondre à une hausse des volumes.

Aucune originalité n’est à relevée au sujet des prestations externalisées. Le transport tient le
haut du pavé tout à fait normalement. Plus que déplacer du fret, il s’agit d’obtenir du flux
tendu. Même si le stockage et la préparation de commandes sont évoquées les volumes
concernés restent anecdotiques. L’externalisation du premier permet de répondre aux pics de
saisonnalité. L’externalisation de la préparation de commande résulte plus de la volonté
managériale des directeurs de la SCARMOR et de MORY.
Comme nous l’avons énoncé précédemment certaines prestations trop onéreuses à traiter en
interne sont externalisées sous l’influence du cadre réglementaire de plus en plus prégnant.
Ainsi, la prise en compte des flux de retour est-elle génératrice de nouveaux métiers. La
SCARMOR commence déjà a traité les balles de plastique, les cartons et les palettes. Les
matières rassemblées sont ensuite rachetées par un spécialiste. Une réflexion est menée pour
le polyester à l’instar du traitement des DEEE.
M. Leray précise que certaines prestations telles que le contrôle qualité effectué pour PSA
sont assez coûteuses et seuls les grands groupes peuvent se permettre de les externaliser.
CGS continue par ailleurs de développer sa gamme de prestations. En effet, la diversité des
prestations fournies représente un facteur de différenciation. Le prestataire augmentera sa
gamme en fonction de la demande exprimée par ses clients. C’est un gage d’écoute vis à vis
du client. Sa petite taille lui permet une plus grande flexibilité et réactivité.
c. Les prestataires logistiques
Le constructeur automobile PSA travaille avec six prestataires logistiques. Les principaux
sont GEFCO pour la logistique des composants et pièces, SAMETO pour l’entretien des
conditionnements, VEOLIA pour la gestion des emballages.
GEFCO est le PSL de PSA. Un lien historique les unis. En effet, PSA a créé en 1949 sa filiale
Groupement Express de Franche Comté pour l'approvisionnement des composants et la
distribution de ses véhicules. Aujourd’hui, GEFCO est détenu à 50% par PSA.
Le détail des prestations fournies par GEFCO Rennes, se situe à l'annexe III.
Afin de satisfaire les besoins logistiques de plus en plus importants de PSA, imposés par la
concurrence, la demande des consommateurs et la globalisation des marchés, GEFCO a
70
développé ses activités. Ce PSL accompagne aussi PSA dans son développement à
l’international. Il est aujourd’hui un intégrateur logistique.
CGS a commencé en tant qu’entreprise de conseil en commerce international et est devenu

naturellement un PSL en suivant les opportunités offertes par le marché. Les principaux axes
sur lesquels s'est développé CGS sont l'interlocuteur unique et le concept de logistique globale
recherchés par ses clients. Ce PSL a développé son offre au fur et à mesure des demandes de
prestations des clients. Il aide notamment les PME bretonnes à développer leur démarches et
ventes à l’export et à l’import. De même, les prestations fournies par CGS sont présentées en
Annexe IV
La SCARMOR travaille avec sept PSL, chacun spécialisé dans un domaine. Ces PSL vous
sont présentés en Annexe V.
Le développement des PSL est une réalité. GEFCO a développé sa gamme de prestations. De
même, CGS qui a débuté comme société de conseils en commerce international est devenu
PSL et élargit ses prestations à la demande de ses clients. Il assure des prestations très
spécifiques telles que le conditionnement, le co-packing et le contrôle qualité. Il assume de
plus la coordination de la chaîne logistique (contrôle qualité, conditionnement, pré-
acheminement, douane export, transport, douane import, post-acheminement, Reverse
logistics). Il commence à proposer des solutions logicielles à ses clients. Il a un rôle de conseil
et de pilotage. M. Leray ne trouve pas les notions de 3PL, 4PL, 5PL pertinentes. Il pense que
ces notions permettent de fixer des normes de standardisation, mais que la réalité est
beaucoup plus complexe. Au vu des prestations et de nos connaissances, nous le positionnons
ente le 3PL et le 4PL. Les PSL ont adapté leurs offrent et continueront d’intégrer des services
de plus en plus poussés dans la chaîne logistique. Ceci est aussi transposable dans la grande
distribution. Les besoins exprimés par la SCARMOR sont les mêmes que ceux qui sont en
général décrits dans la théorie. En effet, les besoins accrus en stockage, entreposage,
préparation de commandes, ont poussé les prestataires, d'abord transporteurs, à élargir leurs
offres.
GEFCO est passé d’un statut de simple transporteur à celui d’intégrateur logistique mondial.
Tous ces prestataires se positionnent sur une demande stable pour un produit donné. Les
71
grands groupes logistiques par leurs acquisitions s’assurent une rentabilité immédiate.
En revanche, CGS privilégie un développement interne. En effet, il s’appuie sur les
compétences humaines acquises pour augmenter, avec l’attente du client, sa gamme de
prestations. Il travaille à la carte. Pour répondre à des exigences variées de gestion de stocks
ou d'EDI notamment, il fait appel à des produits disponibles sur étagère. Il dimensionne ses
investissements par rapport aux besoins exprimés.
Malgré tous les développements et évolutions que connaissent les prestataires et les
prestations, les clients expriment leur insatisfaction.
M. Rousseau attend de ses prestataires, notamment de GEFCO :
- la garantie de qualité des prestations qui est indispensable ;
- la pérennité des coûts : les contrats avec les prestataires sont signés pour 3 ans avec
reconduction tacite. Les prix sont revus tous les ans. Ceci devrait assurer à PSA une
diminution des coûts chaque année, mais les prestataires ne recherchent pas la
meilleure productivité en permanente et augmentent leurs coûts ;
- plus d’information et une réelle anticipation en cas de problèmes.
Les principales exigences de ses clients, selon CGS, sont :
- le coût de la prestation ;
- le fait de posséder un client dans le secteur du prospect. Cela représente un gage de
compétence (posséder les compétences techniques d’un métier) ;
- intégrer les complexités du métier, posséder les moyens et savoir-faire, la technicité
d’un métier.
Lorsque nous nous plaçons du côté client ou du prestataire, la perception est différente. Seule
la notion de coût est commune. Ceci est inhérent au fait que le prix est le premier critère de
sélection d'un prestataire. Il nous semble que la perception de CGS est encore plus particulière
du fait de la relation avec ses clients. Nous rappelons qu'il opère sur des marchés de niche.
Les attentes en terme d'offre dépendent de l’entreprise et du métier.
72
2. L’externalisation logistique est-elle profitable ?
a. Les enjeux
Réduction des coûts

Dans notre partie théorique, le principal avantage évoqué concerne la réduction des coûts. Or
lors de nos entretiens, l'avantage primordial retenu par les différents acteurs semble être la
flexibilité. Pour la SCARMOR, l’externalisation apporte une flexibilité que ne pourrait
apporter une gestion de la logistique de distribution en interne. Les prestataires ont une
capacité d’adaptation appréciable. Cette souplesse est indispensable pour les distributeurs.
Concernant la réduction des coûts, M. Rousseau nous a expliqué que pour l’instant le manque
d'efficacité de certains prestataires, ne permettait pas d'atteindre l'objectif visé. En principe,
ces derniers devraient tirer leur épingle du jeu en massifiant les flux pour faire des économies
d’échelle.
"Plus que le coût lui-même c’est la flexibilité de la structure des coûts logistiques qui nous
intéresse" évoque le responsable logistique de la SCARMOR. C'est souvent un inconvénient
évoqué. Au-delà de la simple perte de contrôle de l'activité c'est la perte de visibilité de
l'activité externalisée qui pose le plus de problème. Pour M. Rousseau, c'est un véritable point
noir, il n'arrive plus à déterminer clairement le coût de chaque prestation.
Qualité des prestations

La qualité des prestations est une autre récrimination évoquée par les clients. M. Rousseau
admettait que malgré la certification de certains de ses prestataires, les clauses des cahiers des
charges n'étaient pas toujours respectées. En conséquence, il devait gérer des
dysfonctionnements aussi variés que complexes. Aucun remplacement ne peut être, à ce jour,
envisagé au vu de l'offre existante sur le marché. Sa seule solution consiste à faire évoluer ses
prestataires en qualité. Il nous a confié que PSA avait pris la décision de réinternaliser certains
flux synchrones. Pour des problèmes de qualité de prestation, certains d'entre eux, sont
réintégrés par PSA. Pour M. Charlier, seul un contrôle drastique permet d'atteindre un bon
niveau de prestation. Il se sert des négociations d'achat pour y parvenir. Tous deux, en
revanche, utilisent un système de pénalité.
73
Perte de contrôle de l'activité

La perte de maîtrise de l'activité est un autre inconvénient que M. Rousseau a mis en avant.
Cette crainte est justifiée par l'irréversibilité de l'externalisation logistique. Cela corrobore ce
que nous avons énoncé dans le chapitre des enjeux de l'externalisation. Ce facteur peut être lié
à la perte de savoir-faire. Pour M. Charlier, le problème ne se pose pas car il conserve une
partie de son activité en interne. Nous pouvons noter que la différence de technicité de ces
deux secteurs explique en partie ces deux points de vue.
Enfin, les professionnels ont tous évoqué les problèmes sociaux afférents à l'externalisation.
PSA a externalisé la gestion de son parc à véhicules. A cette occasion, certains salariés ont été
transférés chez le prestataire. Malheureusement, cette cession fut un échec autant pour la
qualité de la prestation que pour l'intégration du personnel. PSA s'est vu obligé d'une part de
réinternaliser cette prestation et d'autre part de réintégrer ces actifs. La SCARMOR a trouvé
une autre solution pour pouvoir éviter ce type de difficulté. L'externalisation lui permet
d'adapter ses ressources à l'activité. Plus encore, il incite les chauffeurs à se mettre à leur
compte. N'étant pas directement rattaché à la SCARMOR, une baisse conjoncturelle
n'occasionnera pas leur licenciement. La question concernant la réinternalisation logistique ne
sera pas évoquée dans notre mémoire car elle n'est que trop marginale. Nous tenons tout de
même à vous faire part d'exemples parus dans un article du "Point" en Annexe VI.
b. Les conditions de profitabilité
Contrôle du prestataire
Une condition pour que l'externalisation soit profitable est le contrôle du prestataire. Pour M.
Charlier même si la relation entre les deux parties est au beau fixe, celui-ci lui permet de
maintenir une certaine pression sur son prestataire. L'objectif est de garder un niveau de
qualité constant. "L'externalisation est obligatoire et nécessaire. Il faut se donner les moyens
de ses objectifs" explique-t-il. Le suivi bien que contraignant garantit la performance du PSL.
Par exemple, PSA a dû réembaucher du personnel, spécialement pour le contrôle des factures
ou le suivi des indicateurs de performance. Il a une organisation dédiée au suivi des
prestations : une personne pour la facturation et une personne pour les relations extérieures.
Un point hebdomadaire sur les performances de la période est effectué avec le prestataire. Des
réunions mensuelles et bimensuelles sont organisées avec la direction de production.
74
Chez SCARMOR une personne est dédiée au contrôle des prestataires. Il s’établit selon deux
critères. L'un concerne le délai de livraison (une fourchette autorisée de 15minutes) et l'autre
la qualité (le nombre de colis reçus corrects). Cependant, le peu de ressources affectées au
suivi, oblige l'entreprise à mettre en place une méthode particulière. Un contrôle physique est
réalisé de façon ponctuelle par le personnel de chaque magasin, à la demande de M. Charlier.
Il n'existe pas de cadre aussi formel pour l’évaluation des prestations de CGS. Cependant sa
proximité avec ses clients induit un suivi tacite notamment par simple appel téléphonique.
Selon les prestations, notamment la préparation de commande et l’intégration électronique, il
existe des indicateurs définis contractuellement. M. Leray nous a confié que "les prestations
physiques sont facilement évaluables par la mesure des défauts et des échecs. Les critères sont
induits par une démarche qualité." Pour des prestations logistiques directement liées à un flux,
la performance est facilement évaluable. Pour les autres, le contrôle s'avère plus difficile.
Souvent sans la communiquer, l’évaluation est effectuée par le client qui note ses prestataires
en terme de réactivité, rapidité et de disponibilité.
Définition du besoin
Tout suivi ou contrôle s'inscrit dans des procédures définies lors de l'établissement d'un
contrat. La clé de ce succès, une relation établie sur l'engagement des deux parties, la
définition précise des besoins et des attentes du client. Les contrats passés avec les clients
devraient toujours être basés sur des cahiers des charges. Ces derniers sont peu utilisés par les
PME selon CGS. Ils pourraient pourtant représenter un outil efficace pour comparer les offres
correctement. Ils permettraient notamment de valoriser l’offre de CGS, pour M. Leray surtout
en terme de conseil. Bien souvent, le vecteur coût devient une contrainte. Les PME ne
prennent pas en compte l'importance de la définition de leurs besoins et donc de la spécificité
qu'impose leur demande. A l'opposé, les cahiers des charges sont majoritairement utilisés par
les grandes entreprises et les marché publics.
L'essence même de l'externalisation repose sur ces fondamentaux. Tous problèmes
d'exécution des prestations résultent souvent d'un manque de définition des besoins et du
suivi. La relation qu'entretient la SCARMOR avec TFE en est une illustration puisqu'ils
travaillent ensemble depuis 14 ans.
75
Retour d'information en temps réel

M. Leray confirme que le retour d'information en temps réel permet le bon pilotage de la
chaîne logistique. Il affirme qu'en tant que prestataire le retour sur information fait parti du
service. Il s'agit d'un des fondamentaux de la satisfaction client. Or elle représente aujourd'hui
une gêne pour l'optimisation de l'externalisation. Effectivement, les prestataires ont souvent
des difficultés à renseigner correctement sur l'état des produits à un moment précis. Ce point a
souvent été évoqué lors de notre entretien avec le responsable logistique de PSA. Si
l'information, quelqu’elle soit, était donnée en temps réelle, chacune des parties pourrait
réfléchir aux solutions à mettre en place. Le client a juste un besoin d'être mis au courant car
après tout c'est l'un des principaux maillons de la Supply Chain. Tout le monde semble
s'accorder pour dire qu'il s'agit d'un problème d'ordre culturel.
Relation partenariale
L'externalisation doit s'inscrire dans un plan de profit durable. Les partenaires doivent
partager une expertise stratégique commune. C'est le cas pour CGS qui a conscience qu'il
évolue au sein d'un réseau. C'est la synergie de chacun des éléments qui permet d'apporter la
valeur ajoutée. Le concept de partenariat est poussé jusqu'au partage des profits. Cette
attitude, il l'applique aussi bien à ses fournisseurs qu'à ses clients. Chaque nouvelle demande
est pour lui une opportunité de partenariat. M. Rousseau s'interroge sur la stratégie de PSA
quant à l'externalisation logistique. Au vu des résultats obtenus, il n'est pas tenté de faire
participer le prestataire dans sa stratégie. Cependant, peut-être qu'une intégration plus poussée
responsabiliserait d'avantage le PSL et permettrait d'obtenir de meilleurs résultats. Nous avons
été surpris par les relations qu’entretient PSA avec GEFCO. Nous pensions que les
constructeurs automobiles déléguaient la plupart de leurs activités logistiques aux PSL et leur
confiait le pilotage de la chaîne. Il semblerait que chez PSA, l’externalisation logistique ne
soit que partielle.
La vision de la grande distribution est plus radicale. M. Charlier déplore une mentalité encore
trop individualiste pour développer des relations partenariales. Théoriquement, nous n'avons
cessé d'encenser l'idée de partenariat. Dans la réalité, nous sommes vraiment loin de cet
accord parfait. Il s'agit plus d'un outil promotionnel utilisé à des fins marketing.
Mono ou multi prestataire
76
Des deux acteurs que nous avons rencontrés, aucun n’externalise sa logistique au même
prestataire. En effet, PSA gère ses principales activités logistiques (transport, stockage,
distribution) avec GEFCO. En revanche, une partie de la gestion d'emballage ou d’entretien
des conditionnements est confié à d'autres prestataires. De même, CGS n’est pas le seul PSL
de ses clients. La SCARMOR pense qu’il est impossible de faire appel à un prestataire unique
car il n’existe pas de PSL qui soit performant dans tous les domaines. C’est pour cela qu’elle
fait appel à sept PSL différents. M. Rousseau ajoute qu'il aimerait bien pouvoir comparer les
offres. Malgré la volonté commune de GEFCO et de PSA de développer le portefeuille de ce
premier, PSA assure tout de même un volume de demandes à son prestataire historique. Il
nous semble dangereux pour une entreprise de pratiquer du "mono source", car elle ne fait pas
jouer la concurrence et ne peut pas profiter du meilleur prix du marché.
Pour répondre à la question "l'externalisation est-elle profitable ?", nous pourrions reprendre
les mots de M. Charlier "l'externalisation logistique plus que profitable, elle est
indispensable."
3. L’avenir de l’externalisation logistique
a. De la prestation logistique à l’industrialisation logistique
PSA pensent que les relations avec ses PSL tendront dans le futur vers un partenariat accru
avec une plus grande délégation de responsabilités. Ceci à condition que le coût, la qualité de
services et la maîtrise des compétences évoluent également.
Il en est de même pour CGS. Le coût et la qualité de service sont pour lui des facteurs
essentiels pour fidéliser ses clients.
La SCARMOR, en revanche, ne se voit pas confier plus de responsabilités à ses PSL. M.
Charlier insiste sur le fait que la SCARMOR conservera le pilotage de ses flux logistiques. Le
PSL se tiendra à un rôle d’exécution. Il ne pense pas un jour externaliser à 100% sa
logistique. En effet, la centrale d’achat gère plus de 3 millions de produits, avec des formats et
des spécificités très variées. Elle doit assurer sur de nombreux produits des livraisons
77
quotidiennes, une rupture de produits en magasins signifie une perte financière importante et
peut être la perte d’un client. Ils ne peuvent déléguer cette gestion de flux complexe à leurs
PSL.
Nous pensons que les relations entre chargeurs et PSL évolueront vers un réel partenariat. Un
rapport "gagnant-gagnant" est nécessaire dans l’optimisation d’une Supply Chain, ce
qu’illustre CGS. Les PSL devraient étendrent leurs offres, améliorer leur qualité et accroître
leur compétences métiers. Certains secteurs évoluent plus rapidement que d’autres.
PSA pense qu’il est possible d’externaliser une bonne partie des activités comme
l’administratif, la logistique, une partie de la production, "mais à chacun son métier" d’après
M. Rousseau. Voir des PSL devenir constructeur automobiles lui semble irréaliste. Pour lui,
un PSL sait peut être comment fabriquer une voiture. Il peut maîtriser les procédés de
fabrication et les flux logistiques afférents, mais la conception et le design, ce n'est pas son
métier.
M Leray pense que l’externalisation logistique va continuer de se développer et que les offres
seront de plus en plus intégrées. Le PSL effectuera de plus en plus de prestations à valeur
ajouté et de prestations industrielles. Il est difficile pour M. Leray de dissocier les prestations
logistiques des prestations industrielles. Même si l’externalisation logistique est de plus en
plus poussée, les PSL resteront des logisticiens et ne voudront pas devenir des industriels ou
des distributeurs.
Nous pensions que les PSL, qui accentuent autant leurs spécialisations pourraient eux-mêmes
devenir des industriels puisqu’ils maîtrisent tant la chaîne logistique que les procédés
industriels. Après cette étude, nous avons le sentiment qu'effectivement les prestataires
n'auraient aucun intérêt à se substituer aux industriels. Economiquement cette orientation ne
tiendrait pas. D'autre part, de façon encore plus évidente, la logistique est un tel champ de
développement et d'opportunités, qu'il serait incongru de se fourvoyer dans un tel projet.
78
CONCLUSION
De nos jours, la concurrence ne se situe plus entre entreprises, mais entre chaînes logistiques.
Les entreprises favorisent de plus en plus la recherche de partenariats solides et durables en
amont de leurs activités avec leurs fournisseurs et en aval avec leurs clients. Cette pratique est
favorisée par la notion de logistique collaborative. Elle permet de faire communiquer les
différents sites d’entreprises impliquées dans une chaîne logistique en temps réel. Il ne suffit
plus de comprendre l’environnement global dans lequel l’entreprise évolue. Il est fondamental
de répondre aux attentes d’un client impatient, exigent et avisé. Réactivité, flexibilité et "Lean
Management" font force de loi.
Dans ce contexte, l’externalisation logistique devient un facilitateur remarquable et essentiel.
Elle autorise l’intégration des informations et des processus ainsi que la visibilité avec les
partenaires stratégiques de la chaîne logistique. La prestation logistique comme véritable
métier soutient le concept de logistique collaborative. Cette logistique collaborative inaugure
de nouveaux partenariats gagnant-gagnant et une nouvelle dimension. Les prestataires
logistiques poursuivent leur montée en puissance industrielle.
En effet, pour apporter de la valeur ajoutée à leurs clients, ils intègrent à leur offre des
prestations de plus en plus industrielles. Ces PSL se spécialisent et maîtrisent au fur et à
mesure des compétences techniques et tactiques supérieures de celles de leur client. De simple
transporteur à 5PL, le PSL est devenu un acteur incontournable pour gérer les chaînes
logistiques, véritables réseaux étendus. Cette progression inéluctable sera bornée uniquement
par la pertinence économique et les réalités mouvantes du marché.
Nous achevons notre étude avec la conviction que toute fonction logistique peut être déléguée
durablement. Ce choix plus qu’économique doit s’inscrire dans une démarche stratégique
pour l’entreprise. La difficulté réside pour la direction générale dans la distinction du cœur de
métier et des fonctions support. Elle dépend naturellement du secteur d’activité, du
développement national ou international et également de la maturité de la réflexion sur les
enjeux de la logistique. Eu égard à la diversité des fonctions concernées, à la multitude des
modes qu’elles peuvent adoptées et aux nombreux paramètres les affectant, une
externalisation réussie ne peut faire l’économie de cette réflexion.
Maîtriser ces fondamentaux assure au donneur d’ordres la profitabilité de son externalisation
logistique. Il sera à même d’engager avec son prestataire un partenariat sur la base d’un
79
contrat clair et d’éviter les écueils liés aux difficultés de contrôle. La synergie consécutive à la
mise en commun de moyens technologiques et de savoir-faire, soutenue par la volonté
partagée d’optimiser la chaîne logistique devient la meilleure garantie de succès. De fait, nous
avons dépassé les hésitations sur le choix d’une externalisation partielle ou totale menée par
un ou plusieurs prestataires. Nos avons toutefois conscience que dans la pratique ces
interrogations demeurent d’actualité. Il est indispensable que les mentalités changent. La
focalisation des acteurs sur leurs seuls intérêts et contraintes ne favorise la réussite du projet.
A l’heure où les entreprises se recentrent sur leur cœur de métier, les processus logistique sont
de plus en plus souvent externalisés. Le recours à des partenaires a augmenté le nombre
d’acteurs impliqués et la complexité des opérations. Le protectionnisme de chapelle doit faire
place au partenariat étendu et éclairé.
L’externalisation logistique n’est pas seulement profitable, elle est incontournable pour
répondre aux réalités du marché. A l’échelle macroscopique, le volume des flux physiques et
d’information et les transferts opérés obligent les donneurs d’ordres à adosser à leur activité
l’utilisation de prestations logistiques. A l’échelle locale, le tissu des PME et PMI fera
toujours appel à une offre logistique pour bénéficier de développements trop onéreux à
acquérir. Nous voyons d’ailleurs se dessiner de nouveaux modèles d’entreprises virtuelles
conduisant à la création de réseaux industriels logistiques. Les entreprises les plus
performantes opteront-elles pour une organisation horizontale de leur chaîne logistique ?
Ainsi, pouvons-nous imaginer un nouveau modèle d’organisation où une entreprise virtuelle
comme entité managériale sera dotée d’un réseau industriel logistique prenant en charge
toutes les activités liées à son métier : production, distribution, vente, logistique de soutien ?
80
BIBLIOGRAPHIE
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www.usinenouvelle.com
81
ANNEXES
I. Les 22 facteurs de succès d'une externalisation partielle ou totale ............. 83

II. Exemple de Guide d'Entretien ..................................................................... 88
III. Prestations assurées par GEFCO RENNES ................................................ 96
IV. Prestations assurées par CGS ...................................................................... 97
V. Prestations assurées par les prestataires de la SCARMOR ......................... 98
VI. La réinternalisation logistique ................................................................... 100
82
I. Les 22 facteurs de succès d'une externalisation partielle ou

totale
Cette étude présente les 22 facteurs de succès retenus d'une externalisation partielle ou totale
sur un panel de 94 externalisations réussies. La liste suivante présente les 22 facteurs de
succès
01- La compréhension des motivations et des objectifs de la M.O.A par la M.O.E
02- La compréhension de l’environnement économique (contexte, secteur, …) du M.O.A par
le M.O.E
03- La définition explicite du périmètre et du contenu de l’externalisation par la M.O.A avant
contractualisation avec la M.O.E
04- La qualité du formalisme juridique du contrat
05- L’exhaustivité du contrat (tous les cas de conflits sont prévus, …)
06- Le recours à un maximum de composants technologiques dits « standards »
07- Le réalisme des objectifs de la M.O.A
08- La maîtrise antérieure, par des compétences internes, du périmètre nouvellement
externalisé
09- L’anticipation des phénomènes sociaux liés à l’externalisation
10- Le pilotage de la M.O.E par la M.O.A (coordination, contrôle…)
11- L’appropriation des prestations issues de l’externalisation par le public-cible
12- L’efficience du management de projet (= mise en oeuvre et bascule)
13- Les liens (interfaces) entre le périmètre externalisé et le « resté internalisé »
14- La compétence technique de la M.O.E
15- La compétence organisationnelle de la M.O.A
16- L’avant-gardisme technologique des solutions mises en oeuvre
17- La fiabilité éprouvée des technologies utilisées dans les solutions mises en oeuvre
18- La pression produite par des phénomènes externes aux échéances incontournables (tels
que l’euro, …)
19- La solidité financière de la M.O.E
20- Les références antérieures de la M.O.E
21- Le maintien de compétences techniques de haut niveau au sein de la M.O.A
83
22- Une attitude coopérative de la part de la M.O.A et de la M.O.E plutôt qu’une stricte
relation « client / fournisseur »
Figure 9 : répartition des 22 facteurs
Nous pouvons tirer un premier enseignement de cette représentation :

- seuls les facteurs 1, 22 et 16 sont totalement insensibles au discriminant "partielle/totale"
car d'une part ils se trouvent sur l'axe d'insensibilité absolue et d'autre part ils obtiennent
les scores extrêmes parmi les 22 proposés. Ceci renforce la crédibilité de deux résultats
essentiels :
o les facteurs 1 et 22 représentent les capacités et attitudes partenariales des deux
parties et représentent les clés majeures du succès opérationnel de toute
externalisation.
o Le recours à la modernité des technologies employées par le prestataire ne
concourt en rien au succès
84
Figure 10: 15 facteurs sur les 22 sont peu ou pas sensibles au discriminant "
partielle/totale "
Voici ce que l'auteur tire comme enseignement de cette représentation :

- l'anticipation des facteurs sociaux (f9) est un facteur de succès, même si son importance
est encore plus marquée en externalisation totale que partielle.
- Parmi ces facteurs à faible importance, nous pouvons relever deux facteurs 4 et 5 sur
l'exhaustivité du contrat et le respect au formalisme juridique. Nous constatons un
renversement des mœurs puisque le caractère propre au contrat semble passé en second
plan dans la contribution du succès lié à l'externalisation. Laissant ainsi la place au
caractère évolutif et dynamique de l'externalisation. En effet au deçà du caractère
contractuel dont la dominante est d'organiser les conditions de sortie des parties en cas de
divorce, il serait préférable de voire dans l'externalisation un succès et de tout mettre en
œuvre pour que cela le devienne, permettant ainsi d'économiser une mise en œuvre basée
sur la suspicion.
- Les facteurs 8, 19, 20 et 21 reprennent l'historique des partenaires et ne concourent que
secondairement au succès.
Voici, ce que l'on peut analyser des facteurs représentant véritablement un succès dans l'une
ou l'autre forme d'externalisation.
85
Figure 11: les facteurs représentant un succès en externalisation partielle ou totale
Facteurs :
- essentiels en Ext. TOTALE
- secondaires en Ext. PARTIELLE
Facteurs :
- forts en Ext. TOTALE
- faibles en Ext. PARTIELLE
- les facteurs essentiels en externalisation totale consolident les idées énoncées

précédemment sur la notion de partenariat (facteurs 1 et 22) et doivent être complétées
par des compétences fortes de chacun
o le réalisme des objectifs (f7)
o la compétence organisationnelle de la MOA (f15)
o la compétence partagée en management de projets (f12)
o la maîtrise des moyens techniques de la MOE (f14)
- les facteurs essentiels en externalisation partielle et secondaire en externalisation totale
montre les mêmes spécificités que précédemment car pour que le mixte entre
l'opérationnalité interne/externe soit efficient, les interfaces requièrent une
synchronisation très maîtrisée (f13) et les moyens techniques associés doivent être
86
éprouvés et dotés d'une relative compatibilité minimale vérifiée (f17).

La conclusion que revêt cette étude concourt à dire que le succès repose sur une combinaison
de facteurs comportementaux, économiques et sociaux qui ne sont ni techniques, ni juridiques
ni spécifiques au domaine ou à la fonction externalisée. Dès lors, pour ceux qui décident une
externalisation :
- sous la seule pression de contraintes externes
- en espérant le succès grâce aux possibilités de technologies
- en se focalisant sur la phase contractuelle de la relation et donc de se définir en tant que
fournisseur/client
87
II. Exemple de Guide d'Entretien
L’EXTERNALISATION
LOGISTIQUE :
GUIDE D’ENTRETIEN
SOMMAIRE
INTRODUCTION
En quoi consiste notre démarche ?

Dans le cadre de notre formation de Mastère Spécialisé Management des Activités
Logistiques, nous avons pour mission de rédiger un mémoire de recherche sur
l’externalisation logistique.
Démarche
Ainsi, nous avons rédigé ce guide d’entretien sur le thème de l’externalisation logistique. Il
traite tous les thèmes que nous aimerions aborder avec vous.
Nous vous faisons parvenir ce guide d’entretien afin que vous puissiez en prendre
connaissance avant notre rencontre. Il n’est pas nécessaire que vous répondiez à toutes ces
questions par avance.
Naturellement, ce guide n’est pas restrictif. Nous serons intéressés par votre démarche et tout
autre aspect qui vous semble important sur le thème de l’externalisation logistique
88
L’ENTREPRISE
1. Nom de l'entreprise :
2. Type de l’entreprise :
Grande entreprise □ PMI □ PME □
3. L'activité de l'entreprise :
4. Date de création de l’entreprise :
5. Nombre de salariés dans l’entreprise :
6. Nombre de salariés affectés à la logistique :
7. Implantations d'agences au niveau :
National □ International □
Si International, dans quels pays ?
8. Comment est organisé votre « service logistique », quelles sont les fonctions
logistiques de l’entreprise ?
9. Qui prend les décisions en matière logistique ?
10. La notion de Supply Chain management vous est-elle familière ? :
Oui □ Non □
11. Si, oui, pratiquez-vous une démarche supply chain dans votre entreprise ?
Autre remarque (?)
89
LES RAISONS D’UNE EXTERNALISATION
12. Est-ce qu’une (ou plusieurs) fonction(s) logistique(s) sont externalisée(s) ?
Oui □ Non □
Si oui lesquelles ?
Approvisionnement □
Gestion des stocks □
Transport □
Conditionnement □
Distribution □
Prestations informatiques □
liées à une fonction logistique
Entreposage □
Préparation de commandes □
Maintenance □
Service Après Vente □
Logistique de retour □
Autres : ………………………
13. A quel taux, en pourcentage, la fonction logistique est-elle externalisée dans

votre entreprise ?
14. Quels sont les principaux critères qui ont amené, ou qui pourraient amener,
l’entreprise à externaliser une fonction logistique ?
90
15. Si vous deviez hiérarchiser les causes qui motivent une entreprise à externaliser
une fonction logistique, que choisiriez-vous ?

→ Echelle de 1 à 7 : 1 étant la raison la plus probable et 7 la moins probable
Les exigences des clients

La concurrence
Le recentrage sur le cœur de métier
La nécessité d’intégrer l’innovation
La nécessité de rentabilité
Répondre à l’environnement européen
La recherche de flexibilité
Autres
Remarques : ……………………….
16. Connaissez-vous les coûts liés à la logistique dans votre entreprise
Oui, précisément □ oui, un peu □ pas vraiment □ non, pas du

tout □
Comment sont-ils calculés ?
17. Si oui, quel est ce coût en pourcentage du CA ?
91
LE PRESTATAIRE LOGISTIQUE
18. Est-ce que l’entreprise fait ou a fait appel à un (plusieurs) prestataire(s)

logistique(s) ?
Oui □ Non □
Si non, pourquoi ?
Si non, pensez-vous faire appel à un prestataire ?
Dans les 5 ans □ Jamais □ Autre □
Si oui, qui est ou quels sont-ils ? :
Réalise-t-il une prestation (par rapport à votre activité) :
Unique □ Partielle □ Totale □
METHODOLOGIE DE CHOIX D’UN PRESTATAIRE LOGISTIQUE
19. Est-ce que l’externalisation logistique a modifié les fonctions suivantes ?
→ 0 = non pas du tout, 1 = oui un peu, 2 = oui énormément ?
Achat
Approvisionnements
Maintenance
RH
R&D
Marketing & ventes
Production
Administratif
Logistique de distribution
Gestion immobilière
Autres
Remarques : …………………….
92
20. Votre (vos) prestataire(s) logistique(s) joue (ent)-t-il le rôle d'interface avec vos
autres prestataires ?
Oui □ Non □
Si oui, quel(s) est (sont) son (ses) rôle(s) ? :
21. Votre (vos) prestataire(s) logistique(s) joue (ent)-t-il le rôle d'interface avec vos
autres partenaires ?
Oui □ Non □
Si oui, quel(s) est (sont) son (ses) rôle(s) ?
22. Quels critères vous ont permis de choisir votre (vos) prestataires logistiques ?
Coût de la prestation
Qualité de la prestation
Nombre et étendue des prestations
Grandeur du prestataire
Proximité et critère géographique
Compétence et potentiel offerts
Autres : ………………….
23. Assurez-vous un suivi de votre prestataire logistique ?
Avec une équipe dédiée □ Avec des indicateurs □

Autres : ……………………
24. Quel est le pouvoir de votre prestataire sur la fonction externalisée?
Décisionnel □
Uniquement de conseil □
Aucun □
Autres □
25. Quelle(s) a (ont) été votre (vos) démarche(s) pour choisir votre (vos) prestataire(s)
logistique(s)?
93
26. Votre prestataire vous suit-il dans votre développement national ou international ?
Oui □ Non □
Si oui, le lui imposez-vous ?
Oui □ Non □
27. Avez-vous des attentes en terme de prestations, que votre (vos) prestataire(s) ne
peut (peuvent) pas encore réaliser ?
L’EXTERNALISATION LOGISTIQUE EST-ELLE PROFITABLE ?
28. Quels sont (seraient) les avantages de votre externalisation ?
→ Echelle de 1 à 6 : 1 étant l’avantage le plus important et 6 le moins important

La flexibilité et réactivité accrues
La réduction des coûts
L'acquisition en externe de compétences supplémentaires
La simplification de l’organisation de l’entreprise
L'emploi des actifs pour le cœur de métier
La maîtrise de votre Supply Chain
Autres
Remarques : ………………………
29. Quels sont (seraient) les inconvénients de votre externalisation logistique ?
→ Echelle de 1 à 5 : 1 étant l’inconvénient le plus important et 5 le moins important

La perte de compétence
La perte de contrôle de la fonction
La qualité de la prestation insuffisante
Le coût humain
Les coûts financiers de la prestation
Autres
Remarques : ……………………..
30. En quoi l’externalisation vous a été profitable ?
Résultats prévisibles □ résultats imprévisibles □
94
31. Au cours de votre externalisation qu’est-ce qui vous a le plus surpris ?
L’AVENIR DE LA LOGISTIQUE
32. Comment voyez-vous l’évolution de votre relation avec votre prestataire ?
Sans changement □
Partenariat accru □
Arrêt □
Autres : ……………………
33. Quels sont les facteurs qui pourraient faire évoluer votre relation avec votre
prestataire logistique ?
Le coût □
La maîtrise de compétence □
La qualité de service □
Autres : ……………………...
34. Pourriez-vous être amené à ré internaliser certaines de vos fonctions

externalisées?
Oui □ Non □
Si oui, pourquoi ?
Si oui, quelles fonctions ?
Si non, pourriez-vous être amené à externaliser complètement votre logistique ?
Oui □ Non □
Si oui, pourquoi ?
35. Quel est votre sentiment par rapport à l'externalisation de la logistique dans votre
secteur et en quoi votre choix d'externalisation peut-il vous être bénéfique par
rapport à vos concurrents ?
95
III. Prestations assurées par GEFCO RENNES
Gefco assure aujourd’hui pour PSA les prestations suivantes :
- Transport et stockage de pièces et composants. Gefco est chargé du transport des flux
d’approvisionnement (pièces et composants) de chez les fournisseurs de PSA jusqu’à
ses locaux pour du stockage ou directement chez PSA.
- Préparation de commandes et approvisionnement des lignes de production. Gefco

prépare les commandes de PSA et les livre à l’usine. Il gère aussi les flux synchrones.
Il s’agit d’un approvisionnement accéléré de pièces conditionnées en petits colis afin
de les mettre dans le pas de l’opérateur, pour libérer de l’espace à son poste de travail.
Gefco stocke ces petits colis dans ses propres locaux en face de l’usine PSA. Un temps
maximal de 1h30 est requis entre l’ordre d’ordonnancement donné par PSA et le
montage sur la ligne. Ceci requiert une grande réactivité.
- Stockage de véhicules finis. Gefco assure le stockage de véhicules finis. Ceci lorsque
les zones de stockage de PSA sont saturées et pour les productions à l’étranger.
- La distribution de véhicules finis. Gefco transporte les véhicules finis depuis les zones
de stockage aux concessionnaires.
96
IV. Prestations assurées par CGS
CGS assure les prestations suivantes :
- Approvisionnement. Par exemple, pour Nestlé Purina France, il assure

l’approvisionnement de matières premières depuis l’Asie
- Contrôle qualité. Pour PSA, ce PSL assure le contrôle qualité de pièces provenant du
Brésil.
- Préparation de commande. Pour ce même client, il conditionne, étiquette, et transporte

les matières jusqu’à l’usine de production.
- Gestion de stocks. Il assure cette prestation pour différents clients, notamment SDMO
(fabricant de groupes électrogènes) en France et au Moyen Orient.
- Conditionnement. Il propose des prestations d’emballage, qui respecte notamment les

normes de transport.
- Transport. Il offre des prestations de tout modes (maritime, aérien, routier, fluvial,
ferroviaire) au niveau mondial.
- Douane. Il assure tous types de régimes douaniers : exportation et importation

définitives, temporaires, perfectionnement passif .
- Reverse Logisticss. Pour le groupe "L’Oréal", CGS s’occupe des flux retours des
crèmes solaires.
97
V. Prestations assurées par les prestataires de la SCARMOR
SCARMOR fait appel aux prestataires suivants :
¾ GELT du groupe STEF-TFE, basé à 22-Yffiniac, pour les produits surgelés. C’est un PSL
reconnu dans le secteur du froid en France et en Europe. Il assure l’approvisionnement, le
stockage et la distribution de surgelés aux magasins de Bretagne. Il s’agit de 500 000 colis
traités sur l’année en flux tendus avec des livraisons magasins deux fois par semaine. Cela fait
14 ans qu’ils travaillent ensemble.
¾ STGE filiale du groupe Even, installée à 29-Ploudaniel. Ce PSL gère les produits ultra-
frais. Il assure la réception, la préparation et la distribution des produits. Le volume annuel
presté est de 17000 tonnes, en flux tendus et avec une livraison des magasins cinq fois par
semaine.
¾ TFE Meledo, filiale du groupe STEF-TFE, à 56-Vannes pour les fruits et légumes. Il
s’occupe de l’enlèvement, de la réception, de la préparation et de la distribution aux magasins
de la région Bretagne. Ceci représente un volume de 30 tonnes annuel, en flux tendus avec
des approvisionnements magasins cinq fois par semaine.
¾ STG, 35-Noyal-sur-Vilaine, pour les liquides (eaux et bières principalement). Ce PSL

prend en charge 70000 palettes sur l’année. Il assure des prestations de réception, stockage,
préparation de commandes et distribution. Il livre les magasins deux fois par semaine. Les
liquides sont soumis à des variations la demande parfois imprévisibles, c’est pourquoi STG
gère un stock, en cas de besoin urgent des magasins, les produits sont disponibles.
¾ LAHAYE basé à 35-Vern-sur-Seiche pour les produits courants (épicerie) et réglementés

(piles). Il réceptionne les produits, prépare les commandes, et les distribuent aux magasins
E.LECLERC. Cela représente 500 000 colis annuellement, avec des livraisons en flux tendus
deux fois par semaine.
¾ MORY, 29-Le Relecq-Kerhuon pour le bazar. La collaboration avec MORY résulte de la
98
volonté des deux PDG de MORY et de la SCARMOR, l’un voulant se développer dans la
région, l’autre cherchant un prestataire pour ses produits "bazar". Ce sont des marchandises
assez contraignantes du fait de leurs formats très distincts et de leur saisonnalité. De fait, la
SCARMOR a participé à la recherche d’entrepôts et aux négociations de MORY pour son
implantation au Relecq Kerhuon. Cette agence du Relecq Kerhuon réalise 80% de son chiffre
d’affaires par le transport de marchandises pour le compte de la SCARMOR. Il s’agit d’une
gestion de 600 000 colis par an en flux tendus. Le rythme des livraisons est irrégulier, cela
dépend des opérations.
99
VI. La réinternalisation logistique
Depuis quelques années, des comportements de réinternalisation sont observés (en parallèle
d'une tendance à l'externalisation). Cette évolution pourrait être mise au compte ;
- d'un effet d'expérience acquise par les entreprises industrielles et commerciales ;
- de phénomènes de concentration qui offrent aux donneurs d'ordre des volumes á traiter
susceptibles de rentabiliser des outils logistiques en propre ;
- d'une économie basse ;
- du développement d'un immobilier locatif de qualité limitant les effets des
investissements antérieurs évoqués précédemment.
Même s'il nous est aujourd'hui difficile d'énoncer des exemples de ré internalisations de
fonctions logistiques, car encore trop marginales, cette situation existe pourtant. Voici
quelques exemples tirés d'un article du journal " Le Point" 29 .
"Une mauvaise plaisanterie. Voilà ce qu'ont d'abord cru les salariés de l'entreprise L., dans le
nord de la France, lorsqu'ils ont reçu, un lundi d'août, leur fiche de paie. En lieu et place de
leur salaire... un zéro. La direction est la première surprise. Comme une entreprise sur quatre
en Europe, elle vient de confier la gestion de sa paie à une société extérieure. Et ladite société,
victime d'un bogue informatique, n'a pas vérifié ce qu'elle avait envoyé. Banale illustration
des soucis auxquels peuvent être confrontées les entreprises dans le cadre d'une
externalisation mal gérée."
Depuis une dizaine d'années, les entreprises cherchent, pour réduire leurs coûts et se recentrer
sur leur coeur de métier, à confier à d'autres ce qui ne relève pas directement de leur
compétence et donc absorbe leurs marges : le nettoyage des locaux, la maintenance du parc
informatique, la comptabilité, voire la gestion des ressources humaines. Selon une étude de
Forrester Research (2005, op cit), 6 % des entreprises européennes consacreraient aujourd'hui
plus de 30 % de leur budget à l'externalisation de leurs activités (voir tableau). Un
pourcentage qui pourrait doubler d'ici à 2008.
Or externaliser ne va pas de soi. « Il ne s'agit pas seulement de commander 10 000 pièces
bleues de tel gabarit pour le lundi suivant, insiste Xavier Tedeschi, directeur général délégué
du cabinet de conseil en management IDRH. L'externalisation implique un partage des risques
29
Brillet F. et Jarrige A-S, Le Point, "externalisation : attention danger" 09/09/04 - N°1669 - pp 84
100
et des savoir-faire qui peut aboutir à un abandon d'activité. » Un pari hasardeux si le coeur de
métier évolue. Le cimentier Lafarge s'est ainsi rendu compte, après avoir externalisé sa
logistique, que sa valeur résidait moins dans la production de ciment que dans sa capacité à
convoyer des pondéreux en un temps record. D'où la décision de réintégrer son activité de
transport !
Echaudées par un certain nombre d'expériences malheureuses, les entreprises sont devenues
plus prudentes. « Trop de sociétés ont confié aveuglément les clés à leurs prestataires externes
et s'en sont mordu les doigts, témoigne Eric Estrier, directeur général de la société de conseil
Unilog Management. Déléguer une activité annexe qui coûte cher, d'accord. Mais, pour le
reste, attention. »
Beaucoup de risques, donc, pour un retour sur investissement pas toujours satisfaisant,
notamment en termes de qualité. D'après une étude du cabinet Gartner, la moitié des contrats
externes de maintenance informatique signés par des sociétés européennes n'atteignent pas
leurs objectifs. « 59 % des entreprises françaises se plaignent de la passivité du prestataire,
incapable d'être une force de propositions dans la durée », note Laurent Hartmann, du cabinet
OC et C. Du coup, les firmes prennent de plus en plus de précautions. Elles nomment des
responsables de compte fournisseur (Key Account Manager) chargés de gérer les contrats
d'externalisation, ou effectuent (enfin ?) des études d'opportunité plus poussées avant de se
défaire d'une activité. On assiste même aux Etats-Unis et, depuis peu, en Europe à un
mouvement de ré internalisation. IBM a ainsi rapatrié le développement de logiciels. Certains
constructeurs automobiles s'inquiètent déjà de ne plus savoir fabriquer des joints de porte ou
des faisceaux électriques. Qu'adviendrait-il en effet si les prestataires indiens ou chinois qui
détiennent le savoir s'avisaient de ne plus vouloir travailler avec eux ? Whirpool, installé
jusqu'ici en Italie, vient d'émigrer en Roumanie avec ses prestataires italiens à qui la firme a
payé le déménagement. Signe que le lien est dorénavant très fort. Trop fort ?"
101
TABLE DES FIGURES
FIGURE 1: LEVELS OF LOGISTICS OUTSOURCING....................................................................... 24

FIGURE 3 : TAUX D'EXTERNALISATION DES PRESTATIONS LOGISTIQUES EN EUROPE .................. 29
FIGURE 4 : PERIMETRE DE L'OFFRE ET DE LA DEMANDE DE PRESTATION LOGISTIQUE
OPERATIONNELLE .............................................................................................................. 34
FIGURE 5 : AVANTAGES DE L'EXTERNALISATION ....................................................................... 41

FIGURE 6 : MODELISATION DU SCHEMA LOGISTIQUE DE PEUGEOT......................................... 63
FIGURE 7 : MODELISATION DU SCHEMA LOGISTIQUE DE CELTIC GLOBAL SERVICES ................. 65
FIGURE 8 : MODELISATION DU SCHEMA LOGISTIQUE DE LA SCARMOR................................... 67
FIGURE 9 : REPARTITION DES 22 FACTEURS ............................................................................... 84
FIGURE 10: 15 FACTEURS SUR LES 22 SONT PEU OU PAS SENSIBLES AU DISCRIMINANT "
PARTIELLE/TOTALE " ......................................................................................................... 85
FIGURE 11: LES FACTEURS REPRESENTANT UN SUCCES EN EXTERNALISATION PARTIELLE OU

TOTALE.............................................................................................................................. 86
TABLE DES TABLEAUX
TABLEAU 1 : DEGRES D’EXTERNALISATION LOGISTIQUE PAR TAILLE D’ENTREPRISE................. 14

TABLEAU 2 : CLASSEMENT EUROPEEN DES PSL........................................................................ 26
TABLEAU 3 : CLASSEMENT FRANÇAIS DES PSL......................................................................... 28
102
TABLE DES MATIERES
REMERCIEMENTS................................................................................................................ 1
RESUME................................................................................................................................... 3
SOMMAIRE ............................................................................................................................. 4
INTRODUCTION.................................................................................................................... 6
PARTIE 1 : QUELLES RAISONS POUSSENT UNE ORGANISATION A

EXTERNALISER SA LOGISTIQUE ?................................................................................. 8
A. UN ENVIRONNEMENT CHANGEANT ................................................................................... 8
1. Réalités du marché ................................................................................................. 8

a. Exigences des clients.............................................................................................. 9
b. Hyper concurrence ................................................................................................. 9
c. Globalisation des marchés.................................................................................... 10
d. Amélioration de la performance........................................................................... 10
e. Réduction des coûts.............................................................................................. 11
2. Un nouveau type d’entreprise apparaît ............................................................... 12
B. LES ACTEURS DE L’EXTERNALISATION LOGISTIQUE ....................................................... 14
1. Les industriels ...................................................................................................... 15

2. Les distributeurs................................................................................................... 18
C. QUI FOURNIT LES PRESTATIONS LOGISTIQUES ? ............................................................. 21
1. Evolutions des transporteurs aux PSL ................................................................. 21
2. Evolution des offres de prestations ...................................................................... 22
f. Poids économique des prestataires....................................................................... 25
D. LES PRESTATIONS EXTERNALISEES ................................................................................ 29
1. Le transport .......................................................................................................... 30
2. Logistique de distribution hors transport............................................................. 31
a. Entreposage .......................................................................................................... 31
b. Conditionnement .................................................................................................. 32
c. Préparation de commande .................................................................................... 33
3. Logistique de gestion (stocks et outils informatiques afférents) .......................... 34
103
4. Logistique d’approvisionnement .......................................................................... 35

5. Logistique de soutien et services.......................................................................... 37
a. La maintenance .................................................................................................... 37
b. La manutention..................................................................................................... 38
c. Le Service Après Vente........................................................................................ 38
6. Logistique des retours .......................................................................................... 38
PARTIE II : L’EXTERNALISATION LOGISTIQUE EST-ELLE PROFITABLE ? ... 40
A. LES ENJEUX DE L’EXTERNALISATION LOGISTISQUE ........................................................ 40
1. Les avantages ....................................................................................................... 40

a. Recherche du meilleur coût.................................................................................. 41
b. Obtention de plus de compétences ....................................................................... 42
c. Souplesse et simplicité ......................................................................................... 42
d. Flexibilité dans la gestion des ressources humaines ............................................ 43
e. Meilleur niveau de qualité.................................................................................... 43
2. Les inconvénients ................................................................................................. 44
a. Perte de contrôle et de savoir-faire....................................................................... 44
b. Coût de l’activité externalisée trop élevé ............................................................. 45
c. Mauvaise qualité de la prestation ......................................................................... 45
d. Problèmes sociaux................................................................................................ 46
e. Mise en œuvre lourde........................................................................................... 46
f. Le respect de la confidentialité............................................................................. 47
g. La dépendance au prestataire ............................................................................... 47
B. A QUELLES CONDITIONS L’EXTERNALISATION LOGISTIQUE EST-ELLE PROFITABLE ? ..... 48
1. Facteurs impactant l’efficience de l’externalisation de la fonction logistique.... 48
a. Le risque d'augmentation du coût de transport .................................................... 48
b. Entre personnalisation de l'offre et standardisation des process .......................... 49
c. Comment inscrire l'externalisation logistique dans sa stratégie........................... 50
2. Les critères de profitabilité retenus par les donneurs d'ordres ........................... 51
a. Un contrôle de l'activité externalisée facilité ....................................................... 51
b. Un retour d'information fiable et en temps réel.................................................... 52
c. Une offre plus stratégique pour réduire les coûts de leur Supply Chain.............. 52
d. Une connaissance des coûts liés à l'externalisation.............................................. 54
104
3. Le suivi des prestataires et des prestations.......................................................... 54

a. Mise en place d’une équipe ou d’une organisation de suivi ................................ 55
b. Mise en place d’indicateurs de performance........................................................ 55
4. Le poids des prestataires...................................................................................... 57
a. Externalisation partielle ou externalisation totale ................................................ 58
b. Mono ou multi prestataires................................................................................... 59
PARTIE III : CAS CONCRETS........................................................................................... 61
A. METHODOLOGIE............................................................................................................. 61
B. PRESENTATION DES SOCIETES INTERVIEWEES ................................................................ 62
1. Un constructeur automobile : PSA Peugeot Citroën ........................................... 62

2. Un prestataire de services logistiques : Celtic Global Services .......................... 64
3. Une centrale d’achat du Groupe de grande distribution LECLERC : la
SCARMOR........................................................................................................................ 66
C. LES REALITES DU TERRAIN............................................................................................. 68
1. Les raisons de l’externalisation logistique........................................................... 68

a. Les motivations .................................................................................................... 68
b. Les prestations externalisées ................................................................................ 69
c. Les prestataires logistiques................................................................................... 70
2. L’externalisation logistique est-elle profitable ? ................................................. 73
a. Les enjeux ............................................................................................................ 73
b. Les conditions de profitabilité.............................................................................. 74
3. L’avenir de l’externalisation logistique ............................................................... 77
a. De la prestation logistique à l’industrialisation logistique ................................... 77
CONCLUSION....................................................................................................................... 79
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................. 81
ANNEXES............................................................................................................................... 82
I. Les 22 facteurs de succès d'une externalisation partielle ou totale .............. 83

II. Exemple de Guide d'Entretien ..................................................................... 88
III. Prestations assurées par GEFCO RENNES ................................................ 96
IV. Prestations assurées par CGS ...................................................................... 97
105
V. Prestations assurées par les prestataires de la SCARMOR ......................... 98

VI. La réinternalisation logistique ................................................................... 100
TABLE DES FIGURES....................................................................................................... 102
TABLE DES TABLEAUX .................................................................................................. 102
TABLE DES MATIERES ................................................................................................... 103
GLOSSAIRE......................................................................................................................... 107
106
GLOSSAIRE
Advanced Planning and Scheduling Systems : (Advanced Planning and Scheduling) catégorie
de progiciels destinés à la planification des ressources de la supply chain, à différents
horizons de temps. Systèmes de planification de l’ensemble des flux de l’entreprise (matières,
informations et financiers) qui synchronisent et optimisent les activités et leurs interfaces, de
façon globale et collaborative, en fonction d’objectifs de taux de service client et de marges
sur les activités.
Advanced Provider Service : mode qui vend du temps d'utilisation de certaines applications
au moyen de liens de télécommunication. Ces applications nécessitent des moyens techniques
et financiers important lors de l'achat, la mise en service ou simplement l'exploitation. L'ASP
permet alors de payer uniquement pour l'utilisation.
Co-manufacturing : assemblage de plusieurs références sur le lieu de stockage afin de

constituer une nouvelle référence. Cette technique permet de réduire les stocks en limitant le
nombre de références car seules les références de base sont stockées
Complet Knocked down : opération qui consiste à transporter des composants ou pièces
détachées dans des conteneurs.
Co-packing : action de regrouper des produits par lots pour des opérations de promotion. Par
exemple sceller un paquet de rasoirs mécaniques avec un aérosol de crème de rasage.
Core Business : cœur de métier
Coût de transaction : coût lié à l'utilisation du mécanisme des prix. Selon R.H Coase,
l'information sur les prix a un coût, coût de négociation des contrats sur les marchés. Il
affirme un coût de fonctionnement d'un marché dans "La nature de la firme" (1937) in Revue
d'économie française 1987, vol II,1).
107
Cross-docking : démarche qui tend à réduire les stocks sur la supply chain tout en préservant
la disponibilité du produit en linéaire, en partant du besoin du consommateur. Il existe le pré-
allotissement par l'industriel ou commande allotie et l’allotissement par le distributeur ou
éclatement sur plate forme est l’action de faire passer des marchandises du point d'arrivée au
point de départ, sans passer par un stock.
Domaine d'Activité Stratégique : terme utilisé en analyse stratégique pour désigner un

domaine d’activité homogène en particulier en terme de facteurs clés de succès
Effet bullwhip : (effet coup de fouet) déformation de l’information lorsque celle-ci remonte la
chaîne logistique
Enterprise Resource Planning : (progiciel de gestion integré) progiciel de gestion des flux
logistiques et financiers de l'entreprise. Systèmes d’information où les différents traitements
(transactions et exécution) et fonctions classiques d’une entreprise sont intégrés autour d’un
référentiel de données et de processus unique.
Facteur Clé de Succès : compétence à maîtriser pour réussir dans le segment considéré
Intégration verticale : opération par laquelle une entreprise absorbe une autre se situant à un
niveau différent de la filière considérée
Kitting : activité qui consiste à réaliser l’assemblage final d’un produit. Sous-traitée à un
prestataire de services logistiques, elle implique la gestion du stock de composants, leur
prélèvement et assemblage en fonction des ordres émis par le client.
Lean Management : ensemble des pratiques pour éradiquer les causes de mauvaises
performances opérationnelles.
Manutique : opérations physiques de stockage, de manutention couplées avec le traitement

des informations en temps réel
MOA : le Maître d'Ouvrage est la personne physique ou morale qui commande l'exécution
108
d'un ouvrage et en assure le financement. De manière synthétique c'est le client.
MOE : le Maître d'œuvre est la personne physique ou morale, mandataire du maître d'ouvrage
et responsable de l'exécution des travaux. De façon synthétique c'est le prestataire
Supply Chain : chaîne logistique
Warehouse Management System : Système d’information de préparation, de suivi et

d’exécution des activités en entrepôt de nature transactionnelle.
109

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MEMOIRE DE RECH

TITRE TITRE TITRE TITRE

Mastère Spécialisé/3è Cycle

Mots clés : externalisation logistique, déléguer, Prestataire de Services Logistiques,

Nowadays, the logistic outsourcing is a fast growing phenomenon : the industrial or

PARTIE 1 : QUELLES RAISONS POUSSENT UNE ORGANISATION A

A. UN ENVIRONNEMENT CHANGEANT ................................................................................... 8

1. Réalités du marché ................................................................................................. 8

1. Les industriels ...................................................................................................... 15

PARTIE II : L’EXTERNALISATION LOGISTIQUE EST-ELLE PROFITABLE ? ... 40

A. LES ENJEUX DE L’EXTERNALISATION LOGISTISQUE ........................................................ 40

1. Les avantages ....................................................................................................... 40

1. Facteurs impactant l’efficience de l’externalisation de la fonction logistique.... 48

PARTIE III : CAS CONCRETS........................................................................................... 61

B. PRESENTATION DES SOCIETES INTERVIEWEES ................................................................ 62

1. Un constructeur automobile : PSA Peugeot Citroën ........................................... 62

1. Les raisons de l’externalisation logistique........................................................... 68

TABLE DES FIGURES....................................................................................................... 102

TABLE DES TABLEAUX .................................................................................................. 102

TABLE DES MATIERES ................................................................................................... 103

Dans notre étude, nous nous intéresserons plus particulièrement à la logistique :

PARTIE 1 : QUELLES RAISONS POUSSENT UNE

La nécessité de redéfinir les stratégies concurrentielles à l'échelle mondiale s'impose aux

a. Exigences des clients

La hausse de la concurrence peut être associée à l’augmentation de la productivité dans

c. Globalisation des marchés

Dans ce contexte exigeant, les entreprises ont une obligation de performance.

e. Réduction des coûts

2. Un nouveau type d’entreprise apparaît

marchés demandent à ces dernières de la flexibilité et de la réactivité, voire de l'anticipation.

Ce développement nous a permis de comprendre l'évolution qu'ont connue nos modèles

B. LES ACTEURS DE L’EXTERNALISATION LOGISTIQUE

Tableau 1 : Degré d’externalisation logistique par taille d’entreprise

Taux du coût global de la fonction logistique

Dans le secteur de la santé, l’externalisation logistique se développe rapidement. Ce marché

Pour le secteur de l’agroalimentaire, l’écoute des attentes clients, la garantie du respect de la

l’exploitation des nouvelles technologies. L’amélioration des process de fabrication et de

Les principales contraintes auxquelles doit faire face un distributeur sont :

Les besoins d’externalisation logistique croissants des entreprises industrielles et

C. QUI FOURNIT LES PRESTATIONS LOGISTIQUES ?

1. Evolutions des transporteurs aux PSL

Face à un accroissement de la demande de prestations logistiques, les prestataires de services

2. Evolution des offres de prestations

L’offre de prestations logistiques a énormément évolué procurant au client de plus en plus de

logistique. Ainsi intègrent-ils à l’offre du prestataire classique (2PL) un certain nombre de

et accompagnent le développement des nouvelles technologies de l’information et de la

Figure 1: Levels of Logistics Outsourcing

Management of all parties of the

f. Poids économique des prestataires

• Dans le monde et en Europe

Tableau 2 : Classement européen des PSL

D’après Logistiques Magazine (2005) 15 , le marché de la prestation logistique atteint 6

Cinq leaders concentrent 35% du marché.

Figure 2 : Les cinq leaders du marché de la prestation

LES 5 LEADERS DU MARCHE DE LA PRESTATION

ACR LOGISTICS AUTRES 65%

Les 10 premiers PSL représentent 40% du marché.

Tableau 3 : Classement français des PSL

CA Logistique France 2004

D. LES PRESTATIONS EXTERNALISEES

Figure 3 : taux d'externalisation des prestations logistiques en Europe

source : Datamonitor, European logistic, (2001) Stratégie logistique

en volume et en valeur. De même, qu’une lecture géographique nationale, européenne et