Suivi de Performances Logistique PDF

Suivie de la performance de
la chaine logistique
Réalisé Par: Naima Lgarch

Pour mesurer l’efficacité des processus, c’est-à-
dire leur aptitude à atteindre les objectifs, il
est nécessaire de déterminer des indicateurs
de mesure, autrement appelés indicateurs de
performance (ou KPI en anglais). Mais trouver
les bons indicateurs n’est pas toujours
chose facile.
Plan
Indicateurs de performances
• Qui ce que un indicateur de performance?
• Quelle est la différence entre indicateur de performance KPI – Key Performance Indicator donnée et
mesure?
• Les caractéristiques d’un indicateur ou KPI
• Les catégories d’indicateurs ou KPI
• Avantages de la mise en place d'indicateurs
• Spécificités des indicateurs
• Présentation des indicateurs
• Les KPIs doivent être des facteurs clés de succès
• Que faire avec des indicateurs de performance ?
• Exemples de bons et de mauvais KPIs
Indicateurs de performance Par Processus
• Approvisionnements
• Entreposage
• Production
• Transport
• Logistique de retours
• Achats
• Livraison
• Préparation des commandes
• Réception
Plan
Les tableaux de bord
• Définition
• Rôle
• Objectifs
• Fonction
• Les enjeux des tableaux de bord
• Les limites des tableaux de bord
• Les indicateurs obligatoires dans un tableau de bord
• Elaboration d’un tableau de bord
• Les types d’un tableau de bord
• Exemples de tableau de bord
- D’une petite structure
- D’une grande entreprise
• Le tableau de bord prospectif
Tableau de bord Par Processus
• Approvisionnements
• Entreposage
• Production
• Transport
• Logistique de retours
• Achats
• Livraison
• Préparation des commandes
• Réception
Indicateurs de performance
Qui ce que un indicateur de performance?
• Un indicateur ou KPI (Key Performance Indicator) ou même KSI (Key

Success Indicator) est une mesure financière et non financière utilisée
pour mesurer le progrès vers l'atteinte d'un objectif organisationnel
prédéfini. Une fois qu'une organisation a analysé sa mission, identifié
l'ensemble de ses intervenants et défini ses objectifs, il est nécessaire de
mettre en place la mesure du progrès vers l'atteinte de ces objectifs.
• Les KPIs sont les mesures quantifiables, validées, qui reflète les facteurs
clés de succès d'une entreprise.
• Ils sont différents selon les organisations :
 Un commercial aura parmi ses KPIs le pourcentage de ses revenus issu de clients fidèles.
 Une université se focalisera sur son taux de diplômés.
 Un responsable logistique s'attachera a son taux de service au client et son impact sur le
BFR.
• Quels que soient les indicateurs choisis par l'organisation, ils sont le reflet des
objectifs de celle-ci.
• Des indicateurs de performances efficaces doivent être établis a long terme,
leur formule de calcul ne doit pas évoluer de façon significative (sous peine de
fausser les analyses historiques). C'est le niveau objectif que doit atteindre le
KPI qui change selon les décisions stratégiques de l'organisation.
La différence entre indicateur de performance et mesure?
 Définir un indicateur requiert tout d'abord un langage commun. Les données, les mesures, les informations,
les indicateurs de performance sont des notions différentes qu'il faut préalablement détailler. Si l'on s'appuie
sur l'exemple d'une hotline :
• Données : les données sont les unités d'informations les plus simples. Ce sont des chiffres bruts et très peu
présentent une valeur significative leur permettant d'être utilisés tel que.
Par exemple : le nombre d'appels reçus, le nombre d'employés du helpdesk...
• Mesures : les mesures sont un peu plus précises que les données mais encore très rarement utilisées de façon
isolée.
Par exemple : le nombre d'appels par jour, le nombre de résolutions par employé...
• Informations : les informations fournissent en général des données comparatives. Ce sont des indicateurs de
base.
Par exemple : le nombre d'appels par jour comparé au nombre d'employés, le délai moyen de résolution par
type de problèmes...
• Indicateurs de performance : Les indicateurs de performance apportent une réelle valeur ajoutée à
l'information (construite sur les mesures et les données).
 Ils répondent à une question précise de la Direction de l'entreprise.
 Ils se présentent généralement sous forme de graphiques complétés de commentaires textuels faciles à
comprendre.
 Ils sont toujours en relation avec un objectif stratégique de l'entreprise et sont présents dans les
tableaux de bord de celle-ci.
 Ils sont nécessaires au pilotage d'une activité et doivent générer l'action.
Les caractéristiques d’un indicateur ou KPI
• Un indicateur est une information de synthèse qui aide le gestionnaire à apprécier une
situation dans le système placé sous sa responsabilité. C’est une donnée quantitative qui
permet d’expliquer une situation évolutive, une action ou les conséquences d'une action,
de façon à les évaluer et à les comparer à leur état à différentes dates. Il doit être succinct,
claire et précis. Il ne présente en principe que l’essentiel des informations utiles pour
interpréter un phénomène.
Le bon indicateur est celui qui est parlant ou doté de sens. Il ne peut se limiter au simple
constat de la situation. Ce dernier entraîne toujours une action ou une réaction du
gestionnaire.
Chaque indicateur est analysé dans le temps :
• On le compare dans son état à des périodes différentes pour voir dans quel sens évolue
une situation (croissance / décroissance, gains / pertes …) ;
• La comparaison peut aussi être faite par rapport aux standards du marché (ratios, normes,
mouvements observés chez les concurrents …).
• La gestion d’un indicateur se décompose en trois phases :

• Analyse : Que nous dit l’indicateur ? Que lisons-nous ? Que comprenons-nous ?
• Interprétation : Qu’elles peuvent êtres les conséquences ? Qu’elle est leur niveau de
gravité ? quels sont les risques possibles ?
• Réaction : Qu’elles sont les actions correctives ou d’amélioration à entreprendre ? Sur
quels points ou quels éléments ? De combien de temps dispose t-on pour le faire ? qui
doit-on saisir ?
Les catégories d’indicateurs ou KPI
Traditionnellement, on distingue trois catégories d’indicateurs. Partant de l’expérience acquise
dans la gestion des stocks, on a :
• Les indicateurs d’alerte qui signalent la présence d’un dysfonctionnement, d’un état
anormal impliquant une action corrective. Dans une gestion quotidienne, il peut s’agir des
articles en rupture de stocks, des demandes d’achat non transformées en commande …
• Les indicateurs d’efficience et d’équilibrage qui permettent de mesurer la situation
actuelle par rapport aux objectifs fixés dès le départ. Ils peuvent induire suivant les cas,
des ajustements sur les objectifs, ou sur les stratégies. Dans le suivi des articles et des
stocks, il peut s’agir par exemple la liste des articles ayant dépassés le stock maximum
autorisé (afin de connaître les raisons du sûrstockage et d’y remédier); l’état des articles
ayant fait l’objet de très nombreuses commandes ; l’état des articles ayant subi une baisse
de consommation ou un faible taux de rotation (pour une révision éventuelle des données
de planifications) ;
• Les indicateurs d’anticipation qui fournissent des renseignements sur les besoins
futurs. Ils précisent l’influence qu’aura sur les stocks une activité prévue ; un prochain
chantier ; une saison de l’année ; ou tout autre évènement à venir. Les renseignements
fournis par ce type d’indicateurs permettront au gestionnaire des stocks et des articles
d’anticiper sur la situation en faisant varier ses stocks à la hausse ou à la baisse ; mais aussi
d’activer la livraison rapide d’éventuelles commandes en cours.
Un indicateur peut prendre la forme d’un ratio, un graphique, un tableau, une liste. Il est mis à
jour à des périodes bien déterminées d’avance.
Avantages de la mise en place d'indicateurs
C'est s'assurer :
la visibilité de la
le pilotage
performance et
efficace par le
de l'objectif
management
stratégique
le travail en
la rapidité dans équipe sur la
les prises de base d'objectifs
décision partagés et
mesurables
Spécificités des indicateurs
 Afin d'être efficaces, les indicateurs ou KPIs doivent respecter un certain nombre
de pré-requis :
l'indicateur est toujours en

relation avec les objectifs de
l'organisation et est défini au il permet la prise de décisions
l'indicateur est quantifiable et
niveau de la direction de critiques aux stratégies de
facile à comprendre
l'entreprise ou de ses cadres l'entreprise
intermédiaires
l'indicateur doit être mis a

jour et communiqué
périodiquement (l'indicateur
les KPIs doivent être produits
est un élément de motivation
en nombre limité afin d'en
et les utilisateurs du KPI
assurer l'efficacité
doivent pourvoir évaluer
l'apport de leurs actions dans
le temps)
L'indicateur est toujours en relation avec les objectifs de l'organisation
Une organisation ayant pour objectif d'offrir le meilleur service à ses clients aura
parmi ses indicateurs le taux de service au client. Une organisation à but non
lucratif comme une ONG humanitaire aura pour principal KPI le taux de vaccination
des enfants.
C'est deux indicateurs sont fondamentalement différents Le premier ne

s'applique pas à la seconde organisation et vice-versa.
Ceci démontre qu'il est fondamental pour l'organisation de définir ses objectifs
stratégiques avant de ne mettre en place les KPIs permettant de mesurer l'atteinte
de ces objectifs.
L'indicateur est quantifiable
 Un indicateur performance doit refléter une valeur, il doit y avoir un moyen de

le définir précisément et le mesurer. Un KPI sur la fidélisation des clients est inutile
s'il est impossible de distinguer les nouveaux de anciens clients.
 Il est également important de maintenir la définition de l'indicateur d'année en

année afin d'assurer la cohérence de l'historique.
Chaque KPI doit avoir son objectif associé, ainsi une entreprise souhaitant
obtenir un bon climat social aura parmi ses indicateurs le taux de rotation des RH.
Une fois la formule de calcul de cet indicateur définie et validée et son mode de
mesure établi (quelles données, quelle fréquence d'établissement, quel outil de
calcul...), l'objectif à atteindre est clairement fixé et compris par les intervenants
du processus.
Quand les objectifs sont clairement établis par les organisations, les indicateurs
de performance sont évidents.
L'indicateur permet la prise de décisions critiques aux stratégies de l'entreprise
Les bons indicateurs de performance engendrent l'action.

 Dans le cas contraire (si une évolution subite du KPI ne déclenche pas d'action), il
n'est pas la peine de continuer la mesure, c'est le signe d'un KPI inutile.
 Les informations ne manquent jamais dans les entreprises, il faut réussir à définir
l'information qui aidera à prendre les bonnes décisions.
Les KPIs doivent être produits en nombre limités afin d'en assurer l'efficacité
Les tableaux de bord pertinents comprennent une dizaine de KPIs maximum. L'idéal
se situe plutôt entre 5 et 8.
Les indicateurs de performance ont été créés dans un objectif de synthèse face à la
prolifération des informations disponibles dans les organisations.
Il faut veiller à ce que les indicateurs :
soient adressés aux bonnes personnes et ne pas envoyer de mesures ne les
concernant pas à certains intervenants, sous peine de contre-productivité.
apportent réellement de la valeur à l'information et garantissent la possibilité
d'action.
soient réellement utilisés par leurs destinataires.
L'indicateur doit être mis a jour et communiqué périodiquement
 Les KPIs ne sont efficaces que si les gens les consultent suffisamment souvent
pour y faire appel lors d'une prise de décision.
Sauf pour les activités commerciales nécessitant un suivi très soutenu et donc
un reporting quotidien, les indicateurs doivent généralement être diffusés de
façon hebdomadaire.
 Les indicateurs, une fois diffusés, doivent faire l'objet de discussion lors de
réunions hebdomadaires.
Il faut donc s'assurer de leur diffusion avec suffisamment de préavis pour que
chacun des intervenants ait le temps d'en prendre connaissance.
Présentation des indicateurs
 La présentation des indicateurs est fondamentale. Il faut être particulièrement soigneux dans
le choix de la façon de présenter les évolutions significatives et nécessitant l'action.
 Plus généralement des indicateurs présentant des codes couleurs pertinents suscitent plus
l'attention de l'auditoire en simplifiant la lecture et donnant de premières clés analytiques.
Les couleurs standards sont :
• vert : évolution positive
• rouge : évolution négative
• jaune : évolution qui empire
De plus il faut souligner visuellement les évolutions :
• flèche vers le haut : en hausse
• flèche vers le bas : en baisse
 Un indicateur doit systématiquement présenter une évolution les valeurs précédentes n'étant
généralement pas mémorisées par tous. Il est important de souligner son évolution par
rapport a un jalon donné correspondant à l'organisation et à l'activité mesurée (la veille, la
semaine dernière, le mois dernier, l'an dernier...).
 Le pourcentage d'évolution d'une période à l'autre doit également être présenté. Il simplifie la
lecture et permet d'identifier plus rapidement l'ampleur de la situation.
 Si la définition de seuils d'alerte est possible, les indicateurs pourront présenter des alertes, la
aussi en utilisant des codes couleurs pour exprimer la criticité de la situation.
 Les objectifs doivent être visualisables sur l'indicateur et permettre la comparaison réalisé vs.
Objectif.
Les KPIs doivent être des facteurs clés de succès
 Beaucoup de choses sont mesurables. Cela ne les fait pas toujours être à l'origine du
succès de l'organisation. Dans la sélection d'indicateurs clés de performance, il est
critique de les limiter à ceux essentiels à l'atteinte des objectifs de l'organisation.
 Parallèlement, il est important de continuer à limiter le nombre d'indicateurs clés de
performance afin de maintenir l'attention de chacun concentrée sur la réalisation des
mêmes objectifs.
 Cela ne doit pas dire, par exemple, qu'une société aura seulement trois ou quatre KPIs.
Il y aura plutôt trois ou quatre indicateurs clés de performance pour la partie top
management de la société et toutes les unités auront trois, quatre, ou cinq KPIS qui
mesurent l'atteinte des objectifs de la société une fois décomposés au niveau de
chaque unité.
 Si un des objectifs d'une organisation est d' « Augmenter la Satisfaction Client », le KPI
correspondant sera orienté différemment dans chaque département.
 Exemple :
Le Département Industriel peut avoir un KPI "du nombre d'unités rejetées par
l'Inspection de Qualité", tandis que le Service des ventes a un KPI "de nombre de
minutes d'attente pour un Client avant qu'un commercial ne réponde". L'amélioration
par les Ventes et le Département Industriel de leurs Indicateurs clés de performance
respectifs aidera l'organisation à améliorer son KPI au niveau top management.
Que faire avec des indicateurs de Performance ?
 Une fois que de bons indicateurs de performance ont été définis : reflétant les
objectifs de l' organisation, mesurables,... qu'en faire ?
 Les KPIs sont utilisés comme outils de gestion et pilotage de la performance .
Ils sont utilisés comme un outil de gestion de performance, mais aussi comme
d'un outil de motivation. Ils donnent à chacun dans l'organisation une image
claire de ce qui est important, de la situation qu'il doit atteindre.
 Il faut s'assurer que tout le personnel de l'organisation est concentré lors des
réunions d'analyse des KPIs. S'ils sont pertinents, les KPIs vous aident
également au partage des informations dans l'entreprise et au cours de
réunions. Dans la mesure où tout le monde utilise les mêmes rapports d'une
semaine sur l'autre, l'analyse est plus rapide et l'information est mieux
partagée. Ainsi, tout le monde est concentré sur le même problème, œuvrant
plus efficacement à sa résolution.
 Les indicateurs de performance doivent être affichés : dans la pièce de
déjeuner, sur les murs de chaque salle de réunion, sur l'intranet de société,
même sur le site web de la société pour certains d'entre eux pouvant être
rendus publics. Montrer ce que l'objectif de chaque indicateur est et montrer
les progrès réalisés est un élément majeur de motivation des équipes.
Exemples de bons et de mauvais KPIs
Exemple de mauvais KPI : « Augmentation Exemple de bon KPI : « Rotation du

des ventes» personnel»
Défini: le changement du volume des ventes de mois •Défini: Le nombre total d'employés qui démissionnent,
en mois quelle qu'en soit la raison, plus le nombre de salariés
•Mesure: Total des ventes par région et au total licenciés pour des raisons de performance et ce total
•Objectif: Croitre chaque mois divisé par le nombre de salariés au début de l'année.
Pourquoi est-ce un mauvais indicateur ? Les salariés perdus en raison des Plans Sociaux ne sont
Considère-t-on un accroissement des ventes en valeur pas inclus dans ce calcul
monétaire ou en unités vendues ? Si l'on considère une •Mesure: L'enregistrement de chaque employé dans le
valeur est-elle au prix catalogue ou prix de vente réel ? système d'information des Ressources Humaines est
Les retours clients sont ils prix en compte ? Si oui faite par le service du personnel. La raison et la date (le
comment ajustent-ils l'indicateur ? rendez-vous) de séparation y est inscrite pour chaque
Quel est l'objectif d'augmentation valorisé (en salarié ayant quitte l'organisation. Mensuellement, ou
pourcentage, valeur...) ? sur demande, le service des analyses fait une requête
dans ce système et fournit aux chefs de département
des rapports sur la rotation. Les graphiques sont postés
sur l'Intranet par le service des analyses
•Objectif: Réduire la rotation du personnel de 5% par an
Préparation
des
commandes
Logistique
Entreposage
de retours
Approvisionne
Production ments
par processus
Achats
Transport
Réception Livraison
Indicateurs de performance par processus
Gestion des stocks
Indicateur Objectif Mode de Calcul Périodicité Type

Coût d’une Coût d’une rupture de Variable Résultat
rupture de stock =Total des cout liés selon la (coût)
à un arrêt d’activité :
stock fréquence
nombres de personnes
concernées * taux horaire des ruptures.
Taux de Il mesure le nombre de fois que les stocks ont été La rotation des stocks = Année Résultat
renouvelés au cours d'une année. Ce ratio est un bon (Coût des ventes / Valeur (service)
rotation des indicateur de la qualité du stock (niveau d'obsolescence) moyenne des stocks)*100
stocks et de l'efficacité des pratiques d'approvisionnement et de
gestion des stocks. Cet indicateur, basé sur des valeurs
historiques de ventes a l'inconvénient de ne pas tenir
compte des variations saisonnières et promotionnelles. Il
peut ainsi être plus réaliste de le calculer sur la base des
prévisions de ventes.
Niveau Niveau global des stock Mensuel Résultat

global des = Valeur total du stock / (service)
CA annuel HT net (moins
stock
la marge)
Taux de Il mesure le nombre de jours de ventes que le stock La couverture journalière Régulier Résultat
permet de satisfaire. de stock =(Valeur (service)
couverture
moyenne des stocks /
de stock
Coût des ventes journalier
moyen ) *100
Gestion des stocks
Taux de perte Cet indicateur est défini comme étant la proportion Taux de perte du à la Activité (suivi
en pourcentage du nombre d’articles inutilisables péremption ou aux de l’activité)
du à la pour cause de produits périmés ou endommagés produits endommagés
péremption = (Qté de stock physique
ou aux inutilisable ÷ (Qté de
produits stock physique
inutilisable + Qté de
endommagés stock disponible et
utilisable)) *100
Pourcentage du stock
AUTRES IINDICATEURS inutilisable pour cause de
ASSOCIÉS péremption = (Qté de
stock physique
inutilisable et périmé ÷
Qté de stock physique
inutilisable) *100
Pourcentage du stock
inutilisable pour cause de
dommage= (Qté de stock
physique inutilisable
endommagé ÷ Qté de
stock physique
inutilisable) *100
Proportion en
pourcentage de la valeur
du stock inutilisable =
(Valeur de stock
physique inutilisable ÷
valeur des achats des
produits)*100
Gestion des stocks
Taux de freinte Il mesure le poids des pertes de produits liées Taux de freinte =(Valeur totale Activité
aux écarts d’inventaires, à la casse lors des de la freinte (différence entre le
manutentions en entrepôt, et également aux stock informatique et physique)
écarts constatés dans la gestion des supports ÷ Coût des ventes (Le coût
(palettes, caisses-navettes...). Il est un bon
d'obtention des matières
indicateur de l'efficacité des pratiques
premières et de production des
d'approvisionnement et de gestion des stocks
produits finis vendus))*100
Taux de service Taux de service de stockage = Résultat
de stockage (Nombre de commandes (Services)
satisfaites / Nombre total des
commandes) *100
Nombre de Nombre 1 par mois? Activité

palettes
stockées
Surface de Surface de stockage utilisée Ponctuel Activité
stockage =cumul des capacités utilisées
dans le cadre de l’activité de la
utilisée
société (en interne + m² ou m 3
loués en dehors de l’entreprise)
Taux Connaitre le taux d’occupation de l’entrepôt Taux d’utilisation des moyens Mensuel Productivité
ou des palettiers. de stockage
d’utilisation
=(surface ou volume utilisée de
des moyens de
l’entrepôt / surface ou volume
stockage utile total)*100
Gestion des stocks
Coûts Identifier les différents postes de coûts et essayer Somme des coûts liés au Ponctuel De résultat
de les maitriser. stockage : frais financiers, (coût)
financiers du
immobilisation des capitaux
stock
, frais d’obsolescence.
Taux de Cet indicateur est défini comme étant le Taux de couverture du Année Activité
pourcentage des bons de commande passés fournisseur
couverture auprès d’un fournisseur externe qui sont exécutés =(nombre de commandes
du correctement par ce fournisseur externe, pour ce exécutés correctement /
fournisseur qui est des articles et de la quantité.
nombre total des
commandes ) *100
Variabilité Cet indicateur est défini comme étant la moyenne Variabilité du délai de Année Activité
des différences en pourcentage absolu entre le livraison du fournisseur =
du délai de délai de livraison prévu pour les bons de ΣAPDi/n
livraison du commande et le délai de livraison réel pour ces Où
fournisseur mêmes bons de commande.
ADPi= ((|délai de livraison
prévu i - délai de livraison
réel i |) / délai de livraison
réel i ) * 100
Délai moyen Cet indicateur est défini comme étant le délai Année Activité
moyen nécessaire pour livrer une commande à un
de livraison magasin. Cet indicateur est calculé habituellement
pour chaque magasin approvisionné par un
entrepôt du niveau supérieur.
Il peut être comparé aux délais de livraison
enregistrés lors de parcours alternatifs.
Entreposage
Taux Il mesure l'occupation des capacités Taux d'utilisation de la capacité Mensuel Productivité
potentiellement disponibles à un d'entreposage (en nb. de palettes) =
d'utilisation de moment donné. (Nombre de palettes stockées dans
la capacité
l'entrepôt / capacité totale de
d'entreposage l'entrepôt en palettes)*100
Taux de Il mesure le poids des pertes de Taux de démarque par rapport à Activité
produits liées à la démarque totale l'activité (écarts) = (Valeur de la
démarque (connue et inconnue). Il est un bon démarque (au coût des ventes) ÷
indicateur de l'efficacité des pratiques valeur totale expédiée (au coût des
d'entreposage et de gestion des
ventes) )*100 ou taux de démarque
stocks.
par rapport au stock (écarts)= (Valeur
de la démarque (au coût des ventes)
÷ valeur de stock totale)*100
Taux d‘écart Il est un bon indicateur de l'efficacité Taux de d'écart d'inventaire (en Activité
des pratiques d'entreposage et de nombre de SKUs) = (Nombre de SKUs
d'inventaire gestion des stocks. avec un écart d'inventaire / nombre
total de SKUs)*100 ou taux de d'écart
d'inventaire (en valeur de stock) =
(Valeur de l'écart d'inventaire /
valeur totale du stock)*100
NB :
une unité de gestion des stocks ou
SKU
Entreposage
Taux Il mesure le poids du nombre d'heures d'absence Taux d'absentéisme= Activité
sur une période. Ce ratio est un bon indicateur de (Nombre d'heures
d'absentéisme la qualité et l'efficacité de la gestion des d'absentéisme sur la
du personnel Ressources Humaines période / temps de travail
d’entrepôt total sur la période)*100
Coût Identifier les différents postes des coûts et Coût d’entreposage Ponctuel Résultat
essayer de le maitriser. = cumul des dépenses liées (coûts)
d’entreposage
à l’exploitation de
l’entrepôt (personnel,
matériels roulants,
manutention,..)
Production
Temps de Il mesure le délai entre la commande Temps de cycle de production Activité
et la livraison du produit commandé. Il moyen= Délai entre le premier
Cycle Moyen est aussi désigné sous le terme Temps Ordre de Production planifié et la
TCM de cycle de production – TCP. mise à disposition du Produit Fini
commandé
Taux de Il mesure globalement le taux de Taux de Rendement Synthétique Variable Productivité
qualité (non-qualité) de performance TRS = Taux de disponibilité x Taux
Rendement (écarts de cadence) et de disponibilité
(semaine ou
de performance x Taux de qualité
Synthétique (arrêts machines). mois
* Taux de disponibilité = (Temps de
TRS production réel / Temps de minimum)
production théorique)*100
*Taux de performance =( Temps de
cycle x Production réelle/ Temps de
production réel)*100
*Taux de qualité = ((Production
réelle - Production rejetée)/
Production réelle)*100
Coût Coût d'Obtention de la Qualité COQ Résultat

d'Obtention = Coût de non-conformités internes (services)
et externes + coûts des contrôles +
de la Qualité
coûts de prévention
COQ
Taux de Vérifier la fiabilité de ces fournisseurs Taux de service de la production Variable Résultat
internes. = (Nombre d’ordre de fabrication (services)
service de la
soldés dans les conditions
production
demandées / Nombre total
d’OF)*100
Production
Defect Per Million Il mesure le nombre de défaillances Defect Per Million Résultats
ou de pièces présentant des défauts Opportunities DPMO = (services)
Opportunities par millions d'unités prises en Nombre de défauts / Nombre
DPMO compte. d'opportunités par défaut x 1
Million
Temps Moyen Entre Il intègre dans son calcul les temps de Temps Moyen Entre Pannes Résultats(se
réparation et de maintenance. MTBF = total (temps de rvices)
Pannes MTBF Il fait partie des ratios d'analyse de la fonctionnement – temps de
qualité. Il correspond au terme panne) / nombre de pannes
anglais Mean Time Between Failures.
Il mesure la qualité d'un système.
Temps Takt Il mesure la cadence à laquelle le Temps Takt = Nombre de Productivité

client exige que son fournisseur minutes travaillées par jour
fabrique ses produits. (minutes / jour) / Nombre de
commandes client par jour
(unités / jour)
Taux de Taux de productivité Ponctuel Productivité
productivité = (production réelle / capacité
théorique)*100
Rebuts et retouches Rebuts et retouches Ponctuel Résultats
= coût de revient de la non- (coûts)
qualité / CA annuel
Taux de panne Mesure le niveau de performance du Taux de panne = (total heures Mensuel Productivité
matériel et du service maintenance de panne / heures de
préventive production)*100
Transport

Taux d'utilisation de Il mesure l'occupation des Taux d'utilisation de la Régulier Productivité
capacités potentiellement capacité de transport (en m3)
la capacité de disponibles à un moment = (Capacité utilisée en m3 /
transport ou donné. nombre de m3 totaux
Taux d’utilisation disponibles sur la même
des moyens de période)*100 ou
transport Taux d'utilisation de la
capacité de transport (en
heures) = (Nombre d'heures
d'utilisation / nombre
d'heures totales disponibles
sur la même période)*100
Taux de transport à Il mesure les distances Taux de transport à vide = Activité
parcourues avec un (Nombre de km à vide /
vide moyen de transport vide nombre total de km réalisés
et ainsi indique la qualité durant la même période)*100
de la programmation du
transport.
Taux d'écarts de Il mesure les pertes (ou Taux d'écarts de livraison = Résultat (coûts)
plus rarement (Valorisation des écarts (au
livraison apparitions) de produits coût des ventes) / valeur
durant le transport. totale des produits
transportés (au coût des
ventes) durant la même
période)*100
Transport
Indicateur Objectif Mode de Périodicité Type
Calcul
Taux de livraisons à Il mesure la qualité de Taux de livraisons à Heure Résultat (services)
l'heure service du transport. l'heure = (Nombre de
livraisons à l'heure /
Nombre total de
livraisons durant la
même période)*100
Coûts globaux de Identifier les différents Coûts globaux de Ponctuel Résultat (coûts)
transport postes des coûts et transport
essayer de les = cumul de toutes les
maitriser. facteurs relative à ce
poste
Ratio coût de Cet indicateur est Ratio coût de Année Résultat (services)
distribution et la défini comme étant le distribution et la
rapport entre le coût valeur des produits
valeur des produits
de distribution ou de distribués
distribués transport par rapport = (coût de transport
à la valeur de ces des produits /valeur
commandes. des produits
transportés ) * 100
Logistique des retours
Taux de retours Taux de retours clients Ponctuel Résultat (services)
clients = (Nombre livraisons
retournées /
Nombre total de
livraisons)*100
Taux de litige Taux de litige Ponctuel Résultat (services)
=(nombre de commandes
donnant lieu au litige /
nombre total de commandes
livrées sur la même
période)*100
Ou
Taux de litige (en valeur) =
(Montant des marchandises
en litige (au coût des ventes) /
valeur totale des produits
transportés (au coût des
ventes) durant la même
période)*100
Taux de Vérifier la fiabilité de ses Taux de réclamations des Mensuel Résultat(services)
livraisons clients
réclamations des
= (Nombre de réclamations
clients
écrites /
Nombre total de livraisons
effectuées)*100
Achats
Calcul
Taux de service Efficacité opérationnelle Taux de service Variable Résultat (services)
: Calculer la fiabilité des fournisseur = (Nombre
fournisseur livraisons de ses de lignes de
fournisseurs commande livrées a
l'heure et conformes ÷
nombre de lignes de
commande total livré
sur la même
période)*100
Volume moyen des Permet d’identifier de Volume moyen des Jour/semaine/mois Activité
façon factuelle les livraisons par
livraisons par fournisseurs avec
ou année
fournisseur
fournisseur lesquels l’entreprise = Nombre moyen de
travaille le plus et le
livraisons par
moins.
fournisseur sur une
période donnée
(kilos, Tonnes, m3,
Palettes )
Livraison
Volume global Volume global Jour Activité
= Cumul des quantités de
marchandises expédiées.
Taux de service Il fait partie des ratios Taux de service (en nombre de Régulier Résultat
logistiques d'analyse de la produits) = (Nombre de produits (services)
aux clients qualité du service expédiés à temps / nombre total
globale. Il est un KPI de produits expédiés durant la
fondamental.
même période)*100
Préparation des commandes
Calcul
Nombre de lignes Nombre Jour Activité
de commandes
préparés /jour
Nombre de Nombre Jour Activité

commandes
préparés /jour
Taux d’erreurs sur Vérifier la fiabilité de la Taux d’erreurs sur les commandes Variable Résultat (services)
préparation de = (Nombre de commandes
les commandes commandes signalées avec erreur /
Nombre de commandes
préparées sur la période) *100
Taux de service (en Taux de service (en nombre de Résultat (services)
nombre de lignes lignes de commande) = (Nombre
de lignes de commande
de commande)
expédiées à temps / nombre total
de lignes de commande expédiés
durant la même période)*100
Réception
Nombre de Quantifier l’activité du site Nombre Jour ou Activité
du service.
livraison des semaine ou
fournisseurs mois ou année
Volume de Volume de réceptions Jour ou Activité

réceptions = Total cumulés des marchandises semaine ou
réceptionnées
mois ou année
Réception Réception moyenne Jour Activité

moyenne par jour = Total des quantités
réceptionnées sur la période
par jour
(semaine) / Nombre de jours ouvrés
sur la période.
Tableaux de Bord
Définition
• Un tableau de bord est un ensemble d'indicateurs renseignés
périodiquement et destinés au suivi de l'état d'avancement
d'un programme ou d'une politique et à l'évaluation de
l'efficacité de ce programme ou de cette politique.
• Le tableau de bord est un ensemble d'indicateurs
synthétiques permettant d'avoir une vision immédiate et
instantanée de la situation .
Tableaux de Bord
Rôle
• Les tableaux de bord constituent des outils indispensables de
management et de progrès. Leur existence, leur richesse et la pertinence
des indicateurs choisis vont être les premiers points à regarder. Le mode
de construction est aussi un point essentiel pour des raisons de fiabilité et
de productivité.
• La mission principale du directeur logistique est de rechercher en
permanence une optimisation entre le niveau de coûts et le niveau de
service rendu. Cette mission devient de plus en plus complexe et met en
oeuvre un système d’informations de plus en plus dense.
• Devant cet afflux d’information, le responsable logistique a besoin d’un
outil de synthèse pour :
· avoir une vision rapide de l’utilisation des moyens
· réagir rapidement aux dysfonctionnements
· pouvoir comparer ses performances avec les autres.
• Il s'agit d'avoir rapidement et périodiquement les éléments clés pour
contrôler la situation des flux physiques et administratifs.
• Pour qu’ils puissent aider à la motivation des équipes, Il est essentiel que
les tableaux de bord ne contiennent que des données dont le personnel
est responsable.
Tableaux de Bord
Objectifs
Avoir une vision synthétique et

exacte des moyens mis en place et
de leur taux d’utilisation
Confronter les résultats Avoir des actions correctives

obtenus aux moyens mis en face à des dysfonctionnements
place mis en évidence
Rendre compte de son Comparer ses

pilotage au niveau performances avec celles
supérieur (reporting) des concurrents
Tableaux de Bord
Fonction
Ce sont des outils :
- de mesure - de
-de dialogue et - de
des -de diagnostic -d’information perfectionnement
de réactivité motivation
performances
Tableaux de Bord
Fonction
Ils permettent de piloter le déploiement de la stratégie en
actions opérationnelles au sein des services :
Tableaux de Bord
Les enjeux des tableaux de bord
Réagir vite aux

dysfonctionne Benchmarking
ments
Mesurer les
Reporting écarts
/ normes
Avoir une
vision rapide
Piloter les
d’utilisation
changements
des moyens
mis en oeuvre
Tableaux de Bord
Les enjeux des tableaux de bord
Les éléments composants du tableau de bord doivent donc être :
 Pertinents : contenir les indicateurs relatifs aux responsabilités

concernées
 Simples : nombre limité d’indicateurs
 Synoptiques : donner une vue d’ensemble
 Personnalisés : adapté en fonction de l’utilisation du responsable
 Rapides : délais d’obtention des données
Tableaux de Bord
Les limites du tableau de bord
Le tableau de bord compare l’état actuel aux objectifs fixés au départ. C’est un outil d’analyse à posteriori qui
met en évidence les dysfonctionnements lorsque ces derniers sont effectivement présents. Il aide juste à éviter
leur aggravation. En aucune manière il ne permet de les prévoir et d’empêcher leur genèse.
Ceci qui est un handicap, vu le contexte actuel où des mutations émergent de façon continue. Dans la fonction
logistique d’une entreprise, assurer une bonne gestion des opérations de transports et d’entreposage exige de
mettre en place un système :
• Réactif : avoir une vision permanente de l’état des stocks, des ordres, des capacités de transport au niveau de
chaque site
• Préactif : avoir une visibilité et une projection de la situation au niveau de l'ensemble des sites, dans un mode
planning
• Interactif : avoir une vision globale et détaillée des situations en temps réel en prenant en compte tous les acteurs
y compris les autres fonctions de l’entreprise et les partenaires extérieurs dans un mode collaboratif
• Proactif : entreprendre des actions d'optimisation technique et financière de la prestation logistique et des
niveaux de stocks.
Pour devenir compétitif, il convient d’intégrer ces quatre facteurs. Une analyse à posteriori ne permet pas
d’entrevoir l’avenir, de prévoir les changements futurs dans la chaîne logistique. Avec un tableau de bord
classique, on tient peu compte de l’influence des autres fonctions de l’entreprise dans les dysfonctionnements
enregistrés. Par conséquent, il se manifeste le plus un besoin d’analyses transversales, qui intègrent toutes les
fonctions (finance, marketing, logistique, production, RH …), y compris les prestataires extérieurs (marché
amont, transporteurs, marché aval …) afin de garder une meilleure vision de influence de l’environnement.
Cette contrainte amène les organisations à mettre en place un « entrepôt de données » qui offre une
représentation plus précise et globale des activités, une meilleure aide à la décision. Tous les maillons de la
chaîne logistique peuvent ainsi être véritablement pris en compte pour interpréter une situation. Les actions
correctives ou d’amélioration peuvent être par la suite mises en place avec plus de sérénité.
Tableaux de Bord
Les indicateurs obligatoires dans un tableau de bord
Les indicateurs obligatoires dans chacun de vos tableaux de bord sont les suivants :
• Les indicateurs de moyens : Les indicateurs de moyen vous indiquent le niveau des ressources
consommées, qu'elles soient humaines, matérielles ou financières. Grâce à ces ratios, vous
comprendrez quelle a été la disponibilité et l'affectation des ressources de votre entreprise
allouées à la réussite de vos objectifs. Ces indicateurs sont également appelés indicateurs
d'activité.
• Les indicateurs de résultats: Comme leur nom l'indique, ils expriment le niveau de performance
atteint grâce aux moyens et aux ressources alloués durant la période mesurée. Ils peuvent
également être appelés indicateurs de réalisation et peuvent être couplés à des indicateurs
d'impact.
• Les indicateurs de contexte: Les indicateurs de contexte sont des indicateurs externes à
l'entreprise. Ils peuvent indiquer une cause de baisse ou de hausse des indicateurs de moyens et
des indicateurs de résultats. C'est pourquoi il est nécessaire d'alimenter son tableau de bord grâce
à des analyses comparatives de marché.
D'autres indicateurs sont disponibles pour la création de vos tableaux de bord. Cependant, un bon
tableau de bord cumulent différents indicateurs et notamment les indicateurs de moyens, de résultats
et de contexte.
Tableaux de Bord
Elaboration d’un tableau de bord
Cinq étapes sont nécessaires pour l’élaboration d’un tableau de bord :
1. Pré-requis : rassembler les éléments préalables à l’élaboration d’un tableau de bord :

• Identifier les destinataires du tableau de bord;
• Formaliser l’utilisation prévue;
• Formaliser la périodicité souhaitée;
• Identifier les objectifs/bornes acceptables;
• Identifier la source de données requises.
2. Mettre en place le tableau de bord : identifier et mobiliser les acteurs impliqués dans le projet :
• Définir le besoin en tableaux de bord en utilisant les besoins fonctionnels identifiés;
• Valider la faisabilité des tableaux de bord;
• Maîtriser les coûts et les charges récurrents;
• S’assurer que les tableaux de bord pourront être aisément exploités.
3- Élaborer le tableau de bord : construire le tableau de bord en se basant sur les différents objectifs identifiés :
• Formaliser les objectifs mesurables;
• Sélectionner les sources de données exploitables;
• Élaborer les indicateurs correspondants;
• Construire les tableaux de bord à partir des indicateurs;
• Mettre en place les procédures d’alimentation des tableaux de bord;
• Valider l’applicabilité des tableaux de bord.
4- Exploiter les tableaux de bord : mettre à jour et exploiter les tableaux de bord selon les périodicités prévues :
• Recueillir les données constitutives;
• Utiliser les tableaux de bord dans le processus de décision.
5- Faire évoluer le tableau de bord : faire un suivi du tableau de bord afin de vérifier s’il nécessite une mise à jour :
• Défaut de qualité des indicateurs;
• Évolution du contexte;
• Évolution des objectifs;
• Inadéquation des indicateurs par rapport aux objectifs fixés;
• Changement des destinataires, etc.
Tableaux de Bord
Les types des tableaux de bord
• Il existe en effet plusieurs types de tableau de bord ayant pour

dénomination `' tableau de bord de ... ''. Ainsi on peut avoir
une panoplie de tableaux de bord mais les deux les plus
utilisés sont le tableau de bord de gestion, le tableau de bord
stratégique. On peut avoir aussi des tableaux de bord
opérationnels (commercial, exploitation...).
• Il n'y a pas que le contrôleur de gestion qui élabore le tableau
de bord, d'autres acteurs opérationnels peuvent en élaborer
au niveau de leur service ou direction mais le tableau de bord
de gestion reste l'apanage du contrôleur de gestion parce que
plus général et intégré à la stratégie d'ensemble. Il intègre en
son sein les préoccupations des autres centres opérationnels.
• Le contrôleur de gestion peut élaborer aussi le tableau de
bord stratégique, ceci dépend de la position hiérarchique et
fonctionnelle qu'il occupe dans l'organisation.
Tableaux de Bord
Exemples des tableaux de bord
Il est ensuite possible de produire des indicateurs sur la base de ce ‘mini système’ afin de constituer un tableau de bord
synthétique tel que présenté ci-dessous :
Tableaux de Bord
Tableaux de Bord
- D’une grande entreprise
Tableaux de Bord
Le tableau de bord prospectif
Le tableau de bord prospectif (TBP) ou tableau de bord équilibré (en anglais,

Balanced Scorecard ou BSC) est une méthode lancée en 1992 par Robert S. Kaplan et
David Norton visant à mesurer les activités d'une entreprise en quatre perspectives
principales : apprentissage, processus, clients et finances.
Au préalable, la vision, les valeurs et la mission de l'entité doivent être explicitées, en

vue de donner aux managers une compréhension globale de leur organisation.
L'élément nouveau déterminant s'attache non seulement aux résultats financiers,
mais aussi aux questions humaines qui amènent ces résultats, afin que les
organisations se concentrent sur l'avenir et agissent dans leur meilleur intérêt à long
terme. Le système du management stratégique force les managers à se concentrer
sur les métriques qui mènent au succès. Elles équilibrent la perspective financière
avec les perspectives du client, du processus, et des employés. Ces mesures sont
souvent des indicateurs de la performance future. Rien ne prouve en revanche que
les dirigeants disposent d'une stratégie pertinente, et il n'est pas toujours certain
que la mise en place d'un tel dispositif permette d'anticiper les difficultés.
Tableaux de Bord par processus
Approvisionnements
Tableau de bord : responsable des approvisionnements

Catégories des Indicateurs Formule Valeur de L’intérêt de l’indicateur
indicateurs référence
D’activité Taux de perte du à Qté de stock physique intéressant
la péremption ou inutilisable ÷ (Qté de
aux produits stock physique
endommagés inutilisable + Qté de
stock disponible et
utilisable)) *100
De productivité Taux d’utilisation surface ou volume utilisée intéressant

des moyens de de l’entrepôt / surface ou
stockage volume utile total
De résultat Coût d’une Total des cout liés à un Moyennement intéressant

rupture de stock arrêt d’activité : nombres
• Coût de personnes concernées
* taux horaire
• Services Niveau global des Valeur total du stock / CA Automobile Très intéressant
stock annuel HT net (moins la entre 4% à
marge) 5%
Taux de (Valeur moyenne des Très intéressant :
couverture de stocks / Coût des ventes Difficile en l’absence d’un système
stock journalier moyen)*100 d’information
Taux de rotation (Coût des ventes / Valeur 5 jours dans Très intéressant
des stocks moyenne des stocks)*100 les meilleurs
des cas
(automobile)
Approvisionnements
D’activité Nombre de palettes Nombre intéressant
stockées
Surface de stockage cumul des capacités intéressant
utilisée utilisées dans le cadre
de l’activité de la
société (en interne +
3
m² ou m loués en
dehors de
l’entreprise)
Taux de couverture (nombre de Très intéressant
du fournisseur commandes exécutés
correctement /
nombre total des
commandes ) *100
De productivité
De résultat Coûts financiers Somme des couts liés Moyenne 1.5% intéressant
du stock au stockage du CA (ASLOG)
• Coût
• Services Taux de service de (Nombre de > 95% minimum intéressant

stockage commandes
satisfaites / Nombre
total des
commandes)*100
Approvisionnements
D’activité Variabilité du délai ΣAPDi/n intéressant
de livraison du Où
fournisseur ADPi= ((|délai de
livraison prévu i -
délai de livraison réel i
|) / délai de livraison
réel i ) * 100
Entreposage
Tableau de bord : responsable d’entrepôt
Catégories des Indicateurs Formule Valeur de L’intérêt de
indicateurs référence l’indicateur
D’activité Taux de démarque taux de démarque par rapport à l'activité (écarts) = S’élève à 1.24% intéressant
(Valeur de la démarque (au coût des ventes) ÷
valeur totale expédiée (au coût des ventes))*100
ou taux de démarque par rapport au stock
(écarts)= (Valeur de la démarque (au coût des
ventes) ÷ valeur de stock totale)*100
Taux d’écart taux de d'écart d'inventaire (en nombre de SKUs) = intéressant
d’inventaire (Nombre de SKUs avec un écart d'inventaire / nombre
total de SKUs)*100 ou taux de d'écart d'inventaire (en
valeur de stock) = (Valeur de l'écart d'inventaire / valeur
totale du stock)*100
Taux d'absentéisme (Nombre d'heures d'absentéisme sur la période / temps Entre 4% et 5% Très intéressant
du personnel de travail total sur la période)*100
d’entrepôt
De productivité Taux d'utilisation de taux d'utilisation de la capacité Très intéressant

la capacité d'entreposage (en nb. de palettes) =
d'entreposage (Nombre de palettes stockées dans
l'entrepôt / capacité totale de l'entrepôt
en palettes)*100
De résultat Coût d’entreposage cumul des dépenses liées à Moyenne – intéressant

l’exploitation de l’entrepôt (personnel, 1.5% du CA
• Coût matériels roulants, manutention,.. (ASLOG)
Production
Tableau de bord : responsable de production
D’activité TCM Délai entre le premier Ordre de Production planifié et la mise à Très intéressant
disposition du Produit Fini commandé
De TRS Taux de disponibilité x Taux de performance x Taux de qualité -À Objectif Très intéressant
immédiat :
productivité 75%
- À moyen
terme : 80%
Temps Takt Nombre de minutes travaillées par jour (minutes / jour) / Moyennement
Nombre de commandes client par jour (unités / jour) intéressant
Taux de (Production réelle / capacité théorique)*100 80% Très intéressant

productivité
Taux de panne (Total heures de panne / heures de production)*100 intéressant
De résultat Rebuts et Coût de revient de la non-qualité / CA annuel Moyennement

retouches intéressant
• Coût
• Services COQ Coût de non-conformités internes et externes + coûts des Très intéressant
contrôles + coûts de prévention
Taux de service (Nombre d’ordre de fabrication soldés dans les conditions >95% intéressant
de la production demandées / Nombre total d’OF)*100 minimum
DPMO Nombre de défauts / Nombre d'opportunités par défaut x 1

Million
MTBF Total (temps de fonctionnement – temps de panne) / nombre de Moyennement
pannes intéressant
Transport
Tableau de bord : responsable des transports
D’activité Taux de transport (Nombre de km à vide / nombre total de km réalisés durant la intéressant
à vide même période)*100
De Taux d'utilisation taux d'utilisation de la capacité de transport (en m3) = (Capacité intéressant
de la capacité de utilisée en m3 / nombre de m3 totaux disponibles sur la même
productivité transport période )*100
taux d'utilisation de la capacité de transport (en heures) =
(Nombre d'heures d'utilisation / nombre d'heures totales
disponibles sur la même période)*100
De résultat Taux d'écarts de (Valorisation des écarts (au coût des ventes) / valeur Moyennement
livraison totale des produits transportés (au coût des ventes) intéressant
• Coût durant la même période)*100
Coûts globaux de Cumul de toutes les facteurs relative à ce poste Moyenne - intéressant
transport 3% du CA
(ASLOG)
• Services Taux de livraisons Nombre de livraisons à l'heure / Nombre total de intéressant

à l'heure
Ratio coût de (Coût de transport des produits /valeur des produits transportés intéressant
distribution et la ) * 100
valeur des
produits
distribués
Logistique des retours
Tableau de bord : responsable SAV

De résultat Taux de litige Taux de litige intéressant
=(nombre de commandes donnant lieu au litige / nombre total de
commandes livrées sur la même période)*100
•Services Ou
Taux de litige (en valeur) = (Montant des marchandises en litige
(au coût des ventes) / valeur totale des produits transportés (au
coût des ventes) durant la même période)*100
Taux de retours (Nombre livraisons retournées / intéressant

clients Nombre total de livraisons)*100
Taux de (Nombre de réclamations écrites / <1% intéressant

réclamations des Nombre total de livraisons effectuées)*100
clients
Achats
Tableau de bord : responsable des achats
D’activité Volume moyen Nombre moyen de livraisons par fournisseur sur une période Moyennement
des livraisons par donnée intéressant
fournisseur (kilos, Tonnes, m3, Palettes )
De résultat Taux de service (Nombre de lignes de commande livrées a l'heure et conformes ÷ > 95% intéressant
fournisseur nombre de lignes de commande total livré sur la même minimum
•Services période)*100
Livraison
Tableau de bord : responsable des livraisons
D’activité Volume global Cumul des quantités de marchandises expédiées. Moyennement
intéressant
De résultat Taux de service taux de service (en nombre de produits) = (Nombre de produits intéressant
(en nombre de expédiés à temps / nombre total de produits expédiés durant la
•Services produits) même période)*100
Préparation des commandes

D’activité Nombre de lignes Nombre intéressant
de commandes
préparés /jour
Nombre de Nombre
commandes
préparés /jour
De résultat taux de service (en nombre de lignes de commande) = intéressant

(Nombre de lignes de commande expédiées à temps /
• Services nombre total de lignes de commande expédiés durant
la même période)*100
taux d’erreurs sur les commandes intéressant

= (Nombre de commandes signalées avec erreur /
Nombre de commandes préparées sur la période) *100
Réception
Tableau de bord : Le réceptionniste

D’activité Nombre de Nombre intéressant
livraison des
fournisseurs
Volume de Total cumulés des marchandises réceptionnées intéressant

réceptions
Réception Total des quantités réceptionnées sur la période (semaine) / intéressant

moyenne Nombre de jours ouvrés sur la période.
par jour
Merci Pour Votre Attention

Suivi de Performances Logistique PDF

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Suivi de Performances Logistique PDF

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Suivie de la performance de

Réalisé Par: Naima Lgarch

• Un indicateur ou KPI (Key Performance Indicator) ou même KSI (Key

• La gestion d’un indicateur se décompose en trois phases :

l'indicateur est toujours en

l'indicateur doit être mis a

C'est deux indicateurs sont fondamentalement différents Le premier ne

 Un indicateur performance doit refléter une valeur, il doit y avoir un moyen de

 Il est également important de maintenir la définition de l'indicateur d'année en

Les bons indicateurs de performance engendrent l'action.

Exemple de mauvais KPI : « Augmentation Exemple de bon KPI : « Rotation du

Indicateur Objectif Mode de Calcul Périodicité Type

Niveau Niveau global des stock Mensuel Résultat

Nombre de Nombre 1 par mois? Activité

Coût Coût d'Obtention de la Qualité COQ Résultat

Temps Takt Il mesure la cadence à laquelle le Temps Takt = Nombre de Productivité

Indicateur Objectif Mode de Calcul Périodicité Type

Nombre de Nombre Jour Activité

Volume de Volume de réceptions Jour ou Activité

Réception Réception moyenne Jour Activité

Avoir une vision synthétique et

Confronter les résultats Avoir des actions correctives

Rendre compte de son Comparer ses

Réagir vite aux

Les éléments composants du tableau de bord doivent donc être :

 Pertinents : contenir les indicateurs relatifs aux responsabilités

1. Pré-requis : rassembler les éléments préalables à l’élaboration d’un tableau de bord :

• Il existe en effet plusieurs types de tableau de bord ayant pour

Le tableau de bord prospectif (TBP) ou tableau de bord équilibré (en anglais,

Au préalable, la vision, les valeurs et la mission de l'entité doivent être explicitées, en

Tableau de bord : responsable des approvisionnements

De productivité Taux d’utilisation surface ou volume utilisée intéressant

De résultat Coût d’une Total des cout liés à un Moyennement intéressant

• Services Taux de service de (Nombre de > 95% minimum intéressant

De productivité Taux d'utilisation de taux d'utilisation de la capacité Très intéressant

De résultat Coût d’entreposage cumul des dépenses liées à Moyenne – intéressant

Taux de (Production réelle / capacité théorique)*100 80% Très intéressant

Taux de panne (Total heures de panne / heures de production)*100 intéressant

De résultat Rebuts et Coût de revient de la non-qualité / CA annuel Moyennement

DPMO Nombre de défauts / Nombre d'opportunités par défaut x 1

• Services Taux de livraisons Nombre de livraisons à l'heure / Nombre total de intéressant

Tableau de bord : responsable SAV

Taux de retours (Nombre livraisons retournées / intéressant

Taux de (Nombre de réclamations écrites / <1% intéressant

Catégories des Indicateurs Formule Valeur de L’intérêt de

De résultat taux de service (en nombre de lignes de commande) = intéressant

taux d’erreurs sur les commandes intéressant

Tableau de bord : Le réceptionniste

Volume de Total cumulés des marchandises réceptionnées intéressant

Réception Total des quantités réceptionnées sur la période (semaine) / intéressant

Vous aimerez peut-être aussi