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Le Groupe familial de taille moyenne Louvial s’est constitué au fil des décennies, initialement
dans le secteur du textile. La filature Louvial, créée vers la fin du 19 ème siècle et devenue, en
1967, la SA Louvial détenue à 100% par la famille Louvial. Cette entreprise était réputée pour
ses productions de qualité et ses innovations technologiques la plaçant toujours à la pointe des
avancées en la matière et lui permettant de maintenir, malgré un fort investissement en
recherche et développement, une rentabilité suffisante. Son développement a été
intégralement réalisé par l’accroissement de ses capacités de production (installations de
lignes de production supplémentaires et construction d'usines).
Initialement spécialisée dans la production de différents textiles destinés à l’industrie du
vêtement, de l’ameublement et de l’aménagement de la maison, la filature a dû, devant la
disparition ou la délocalisation de la plupart de ses clients nationaux et continentaux,
s’orienter à la fois vers une plus forte internationalisation et se tourner vers d’autres activités
lui permettant de se maintenir en France.
Les coûts attrayants de la main-d’œuvre des pays d’Asie ont incité Louvial, comme beaucoup
d’autres entreprises au cours des années 90, à délocaliser sa production, d’autant que les
matières premières utilisées venaient essentiellement de cette partie de monde ou de contrées
proches et que la quasi-totalité de ses clients y avait aussi installé leurs usines. Cette
délocalisation, qui a accompagné une nouvelle période de croissance, a essentiellement revêtu
la forme d'une sous-traitance contrôlée de très près par le groupe et basée sur des accords de
partenariat très formalisés. Cependant, afin de mieux maîtriser la qualité de certaines
productions particulièrement délicates, quelques unités de production ont été maintenues sur
le territoire national.
Parallèlement à cette évolution, cette entreprise s’est peu à peu tournée vers des activités de
confection et de distribution de vêtements de ville et de lingerie féminine d'un bon niveau de
qualité. Elle s'est aussi lancée dans la production dans le domaine du sportswear et du casuel
en coton bio avec une démarche de commerce équitable en partenariat avec des producteurs
de coton de pays du sud.
Contrairement à ce qui avait toujours été fait jusqu'alors par Louvial lors des périodes de
croissance de l'entreprise (investissements directs de capacités), cette ouverture à d’autres
domaines s’est faite par la reprise et la filialisation de petites entreprises, dont certaines se
trouvaient en situation délicate. La mutualisation de certains moyens, une bonne
complémentarité entre les différentes entités du groupe et une certain degré de liberté laissé à
chaque filiale dans la définition de sa stratégie, y compris dans l’investissement et
l’acquisition de filiales, ont permis au groupe de maintenir une rentabilité suffisante pour
satisfaire les attentes d'un fonds d’investissements qu’il avait fallu faire entrer dans le capital
en 1995.
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En effet, afin de financer ses lourds investissements, le groupe a dû, sous la pression de ses
banques, se recapitaliser et faire appel à ce fonds d'investissements, sachant que la famille
Louvial, propriétaire du groupe, avait toujours refusé toute idée d’introduction en bourse. Il
convient de préciser qu'avant cette recapitalisation Charles Louvial, descendant de 3 ème
génération du fondateur et PDG de la société mère, possédait 40 % du capital, les 14 autres
membres de la famille détenteurs d'actions lui laissant quasiment tous les pouvoirs et ne
s'intéressant que d'assez loin à l'affaire. Il avait su, au fil des ans, par son charisme et son
management paternaliste, fédérer le personnel autour de sa personne mais connaissait de plus
en plus de difficultés à gérer l'ensemble des filiales composant le groupe et désirait prendre sa
retraite alors qu'aucun de ses descendants n'était susceptible d'assurer sa succession.
A l'entrée du fonds d'investissement dans le capital du groupe, une holding fut créée, la
famille Louvial apportant les actions de toutes les sociétés du groupe (détenues à 100%) en
échanges de 68 % des actions de la holding, le fonds d'investissement détenant le reste. La
structure de gouvernance du groupe qui était de type CA + PDG devint au niveau de la
holding une structure de type CA + PCA et DG. Le PDG, Charles Louvial, devenait PCA de
la holding et un DG, monsieur Lefur, était recruté pour piloter le groupe et continuer à assurer
un minimum de coordination stratégique entre les différentes filiales. Un DG a alors été
nommé à la tête de chaque filiale, Charles Louvial abandonnant toutes ses responsabilités
opérationnelles.
Depuis, monsieur Lefur a su s'imposer au sein du groupe et constituer une solide équipe avec
les différents DG recrutés ou nommés par lui. Ses relations avec le CA se sont parfois un peu
tendues, les uns (la famille Louvial) et les autres (le fonds d'investissement) lui reprochant
certaines décisions stratégiques prises sans l'avis du CA et le recadrant de temps en temps ou
le faisant revenir sur certaines décisions.
Récemment, en 2007, une société de services à la personne fut reprise par le groupe. Cette
entreprise en excellente santé, appartenait à un entrepreneur, connu de plusieurs membres du
CA, qui désirait céder son affaire. Considérant qu'il s'agissait d'une bonne opportunité pour
échapper aux incertitudes liées à l’évolution du secteur textile et un excellent relais de
croissance, eu égard aux évolutions démographiques, les membres du CA n’ont pas hésité
longtemps et ont imposé la décision à monsieur Lefur qui y était cependant opposé et dût
néanmoins s'incliner.
Pour achever la présentation du groupe, il convient de préciser que la comptabilité et le
système d’information de gestion et de contrôle de gestion sont propres à chaque filiale. Un
reporting assez simple portant sur les résultats financiers des filiales et sur les éléments
correspondants aux orientations stratégiques suggérées par le groupe est effectué
trimestriellement.
Travail demandé
1) Caractérisez les différentes stratégies d'ensemble (corporate) et les modalités de
croissance successivement adoptées par le groupe Louvial.
2) Quel type de contrôle, au sens de Goold et Campbell, exerce le groupe sur ses
filiales ? Le contrôle de gestion effectué au sein de ce groupe vous paraît-il
cohérent avec ce type de contrôle ?
3) Est-il possible d'affirmer qu'un changement de modèle de gouvernance du groupe
et de configuration de pouvoir (au sens de Mintzberg) a été opéré à partir de 1995 ?
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2ème partie – Stratégie, organisation et contrôle de gestion de la filiale Alix
A – La société Alix
La société Alix a été créée par le groupe Louvial pour répondre aux besoins spécifiques de la
grande distribution. Cette entreprise est spécialisée dans la production et la commercialisation
de lingerie féminine de jour (soutien-gorge, sous-vêtements...) de qualité assez moyenne. Elle
a son siège dans la région de Troyes et emploie 45 personnes.
Alix élabore les modèles, choisit les tissus et donne les ordres à une société sous-traitante qui
s'occupe de la coupe, du montage et de la finition des modèles. La société sous-traitante, qui
emploie 90 personnes, est une filiale à 90 % de la société Alix.
Bien que la société soit de taille réduite, le fonctionnement de cette entreprise est relativement
formalisé car, hormis les processus de fabrication, un certain nombre de procédures
administratives ont été mises en place au fil du temps.
La société Alix, désirant pénétrer progressivement le marché haut de gamme des magasins
spécialisés en leur proposant des produits de grande qualité, a racheté un atelier situé à 40 km
de son siège, équipé pour fabriquer des « bodies ». A l’exception du directeur, le personnel de
cet atelier a été maintenu à son poste. L’atelier est hiérarchiquement intégré à la structure
d’Alix qui prend toutes les décisions concernant le choix des produits et leur conception.
Cependant, du fait de la mise en place de prix de cession internes, il constitue un centre de
profit et dispose d’un système de gestion de sa production relativement autonome, ses
objectifs, en matière de quantités produites, de qualité et de résultat, étant négociés avec la
direction d'Alix.
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Travail demandé
M. Gillard, nommé directeur du nouvel atelier Bodies, travaille en étroite relation avec
l'équipe de direction de la société Alix. Il a, entre autres, la responsabilité de la mise en place
du système d'information de gestion de l'atelier. Celui-ci doit permettre une véritable
optimisation des coûts pour atteindre une rentabilité égale à 10 % du prix de cession à la
société Alix.
M. Gillard doit préparer la réunion ayant pour ordre du jour la fixation du prix de cession des
produits entre l'atelier et la société Alix. Il vous demande de l'aider dans sa réflexion.
Travail demandé
4) Analysez et critiquez, dans une optique de réduction des coûts, la méthode de calcul
du coût de production et de la marge mise en place par monsieur Gillard (annexes 1
à 5).
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3ème partie – Alignement stratégique du contrôle de gestion
et gestion du changement
La réunion ayant pour objet la fixation du prix de cession a eu lieu. Les responsables de la société
Alix, convaincus que le prix de vente doit être déterminé à partir des données du marché, avaient fait
une étude approfondie des couples produit-marché. Les négociations qu'ils ont ensuite menées avec les
centrales d'achat et un échantillon représentatif des magasins spécialisés ont permis de déterminer les
prix de vente à proposer au client final. Ces prix s'établissent ainsi :
Circuit de distribution
Centrales d'achat Magasins spécialisés
Modèles B1 B2 B3 B4 B5
PV HT 21,80 31,10 41,30 60,60 80,70
M. Gillard doit maintenant mettre en œuvre la production en tenant compte de ces prix de vente. Il
vous demande de l'aider.
Les calculs de coûts unitaires seront arrondis au centime le plus proche et les prix de cession seront
arrondis à la dizaine de centimes la plus proche.
Travail demandé
1) En rappelant que chaque modèle ne concerne qu'un circuit de distribution et en utilisant les
annexes 5 et 6, calculez le prix de cession de chaque produit applicable lors du transfert des
produits de l'atelier à la société Alix. En déduire le coût cible qui devra être atteint pour réaliser
l'objectif de rentabilité de 10% et déterminer le montant global d’économies de coûts qui devra être
réalisé afin d’atteindre un objectif global de rentabilité de 10%.
2) Quelle doit être la démarche à mettre en œuvre pour rapprocher les coûts cibles et les coûts
prévisionnels figurant en annexe 5 ?
3) Une analyse détaillée des coûts est présentée dans l'annexe 7. Dans un même tableau, après
avoir procédé au regroupement des activités par inducteur de coût, calculez le coût unitaire de ces
inducteurs (en pourcentage pour l'inducteur valeur ajoutée). Calculez les nouveaux coûts
prévisionnels unitaires hors administration générale, puis administration générale comprise (les
calculs seront présentés par unité de produit).
4) Quelles conclusions tirez-vous de la comparaison de ces coûts et de ceux présentés en annexe 5 ?
Quelles conclusions tirez-vous de la comparaison de ces coûts et des coûts cibles déterminés à la
question 1 ?
5) Quelles propositions concrètes pouvez-vous faire à partir de l'analyse précédente des coûts à
base d'activité pour rapprocher, si nécessaire, le coût prévisionnel du coût cible de chacun des
produits ?
À quelle condition ces propositions auront-elles une influence réelle sur le résultat et quel peut être
l'intérêt de la mise en évidence du coût de la sous-activité apparue suite à la mise en œuvre de ces
propositions ?
6) En tenant compte des remarques faites par les collaborateurs (annexe 8), calculez les
conséquences des solutions suggérées et indiquez celles qu’il convient d’écarter et celles qu’il
convient de retenir. Quelle conclusion en tirez-vous en matière d’objectif global de coûts et de
rentabilité ?
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7) Si ces propositions étaient mises en place, quelles en seraient les conséquences en termes de
gestion des ressources humaines et en matière de management du changement.
8) Sachant que l'objectif de l'entreprise est de pénétrer le marché haut de gamme des magasins
spécialisés, quelle est la méthode de calcul des coûts la plus pertinente ? (méthode en place ou
méthode des coûts à base d'activité). Justifiez votre réponse en vous appuyant sur le calcul, dans les
deux méthodes, des résultats spécifiques « centrales d'achat » et « magasins spécialisés » avant
toute procédure d'optimisation, c'est-à-dire sans tenir compte des réponses aux questions 5 et 6.
Concluez sur les différents rôles que l'on peut attribuer aux systèmes de calcul des coûts.
ANNEXE 1
Il comprend :
ANNEXE 2
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ANNEXE 3
Les quantités nécessaires de tissus ont été calculées en mètres par les responsables de la coupe en
fonction de la laize (largeur de la pièce d'étoffe prise entre deux lisières) et du placement des
différentes pièces de tissu à couper.
ANNEXE 4
Le système de gestion actuel est articulé autour du coût-minute, calculé deux fois par an, au début de
chacune des collections printemps-été et automne-hiver.
Le coût-minute est le coût de revient de la minute de piquage. Il est égal au montant de l'ensemble des
charges autres que les achats de tissus et fournitures diverses, divisé par le temps global de piquage
exprimé en minutes. Toutes les charges de personnel et toutes les charges de fonctionnement sont
présumées consommées en fonction des minutes de piquage.
Les temps de passage dans la section piquage, établis à partir du chronométrage de jeux d'essais, sont
les suivants :
Modèles B1 B2 B3 B4 B5
Temps 6 minutes 30 secondes 11 minutes 9 minutes 30 secondes 13 minutes 10 minutes
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Le détail des frais de personnel, pour la saison, est le suivant :
Salaires approvisionnement........................................................... 50 400
Salaires coupe................................................................................ 86 400
Salaires piquage............................................................................. 375 600
Salaires conditionnement.............................................................. 36 000
Salaires contrôle............................................................................ 16 800
Salaires administration.................................................................. 68 760
Salaires.......................................... 633 960
Charges sociales............................ 253 584
Coût personnel............................. 887 544
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ANNEXE 5
PU B1 B2 B3 B4 B5
Doublure 10,00 0,020 0,020 0,030 0,030 0,030
Dentelle élastique 26,00 4,160
Dentelle extensible 23,00 1,150 1,380 1,840
Maille 48 14,60 2,190
Maille 92 15,40 2,310
Maille 95 18,00 2,520
Broderie anglaise 16,00 2,560
Bretelles 0,80 1,600 1,600 1,600 1,600
Boutons-pressions 0,04 0,080 0,080 0,120 0,120 0,080
Crochets 0,03 0,030
Bontons attaches 0,10 0,100
Armature 0,01 0,020 0,020
Motif 0,24 0,240 0,240 0,240
Dentelle 5 1,40 0,490
Dentelle 8 2,00 0,800
Ruban élastique 0,50 0,400 0,400
Cintre 0,10 0,100 0,100
Emballage individuel 0,30 0,300 0,300 0,300
Total matières 5,00 5,40 6,00 6,60 6,20
Charges indirectes 0,716 4,65 7,88 6,80 9,31 7,16
Coût de production
prévisionnel (1) 9,65 13,28 12,80 15,91 13,36
Prix de cession (2) 10,80 14,80 14,30 17,70 14,90
Marge 1,15 1,52 1,50 1,79 1,54
(1) Arrondi au centime le plus proche
(2) = coût de production / 0,90 arrondi à la dizaine de centimes la plus proche
ANNEXE 6
Le prix de cession des produits à la société Alix est égal à 60 % du prix de vente aux distributeurs (le
reste couvre les frais de distribution, les frais généraux et la marge d’Alix).
La marge réalisée par les magasins de la grande distribution est de 25 % de leur prix de vente hors
taxes, celle des magasins spécialisés est de 50 %.
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ANNEXE 7
Une première analyse des charges, autres que les matières, a permis de les affecter de la manière
suivante :
(1) Nombre de manipulations = (nombre de lots mis en fabrication produit B1 * nombre de références tissus pour B1)
+ (nombre de lots mis en fabrication produit B2 * nombre de références tissus pour B2)
… + (nombre de lots mis en fabrication produit B5 * nombre de références tissus pour B5)
NB : Les références tissus sont les 7 premières matières de la nomenclature (de la doublure fond coton à la broderie
anglaise).
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La production se fait en juste à temps et les produits finis sont expédiés vers la société Alix. Le
nombre de lots à fabriquer ainsi que leur importance sont présentés dans le tableau suivant :
Modèles B1 B2 B3 B4 B5
Production prévue ............. 90 000 57 000 30 000 22 000 11 000
Lots de 5 000 ..................... 10 6 – – –
Lots de 2 000 ..................... 20 10 – – –
Lots de 1 000 ..................... – 7 5 2 1
Lots de 500 ........................ – – 10 10 5
Lots de 100 ........................ – – 150 100 50
Lots de 50 .......................... – – 100 100 50
La ventilation des charges prévues entre les activités est présentée dans le tableau ci-dessous :
COÛT TOTAL ......................... 114 340 312 580 639 068 56 700 28 440 204 260
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