Correction exercice 1 

Eléments de réponse  :
1. Caractéristiques de l’intensité concurrentielle :
 Rivalité des concurrents : très élevé
 Pouvoir de négociation des clients : faible
 Pouvoir de négociation de fournisseurs : très élevé
 Menaces d’entrant potentiels : élevé
 Menaces des substituts : moyen

Donc l’intensité concurrentielle dans le secteur du transport aérien est globalement, élevée.

2. Les manœuvres pour réduire l’intensité :

 Les alliances entre CA
 Les actions publi-promotionnelles
 La pratique du yield management
 L’innovation et la qualité des prestations proposées par les compagnies aériennes.
 L’augmentation du nombre de points de vente

A cela s’ajoute d’autres mesures telles que :

 La mise en œuvre d’une politique de pénétration en matière des prix

 Les fusions et absorptions
 Rachats de fournisseurs
 Barrières à l’entrée (licences, brevets)
 Avancée technologique et efforts marketing
3. Voir le cours
 Correction exercice 2 
Eléments de réponse  :
1. L’organigramme de LVMH

Direction générale

Vins et Mode et Parfums et Montres et Distribution

spiritueux maroquinerie cosmétique joaillerie sélective

Tag Zénith Dior FRED Chaumet OMAS Beers

Heuer Montres LV

RH Marketing Finance Production

2. Le groupe adopte une structure divisionnelle  : Il est divisé en 5 DAS : Chaque DAS
se divise en marques puis en fonctions. Pour la clarté, seules les marques du DAS
« Montre et joaillerie » sont représentées. Et uniquement les fonctions relatives à la
marque FRED sont schématisées.

3. Avantages : gestion des divisions comme

Correction exercice 3

?
 Correction exercice 4
Eléments de réponse  :
1. L’avantage de coût ne repose que sur les économies d’échelles non sur l’efficience
interne.

L’on peut être compétitif en termes de coûts sans être leader en volume

2. L’horloge stratégique : Mr. PORTER note que l’entreprise a le choix entre 2

stratégies :
 Proposer une offre similaire à celle des concurrents, mais à un prix inferieur
grâce à une maitrise des coûts.
 Proposer une offre différente de ses concurrents et qui sera comme supérieur
ou inférieur par le client.

Qualité
4
+ 3 5

2
Offre 6

concurrents
7
1

_ 8
Prix

_ +

3. Epuration : risque de se limiter à un segment

4. Stratégie prix : risque de bradage des prix
5. Stratégie hybride : Evolution vers la différenciation
6. Sophistication sans surprix : conquérir le marché
7. Sophistication avec surprix ; valeur et prix élevé
8. Stratégie vouée à l’échec : perte de marché
9. Prix élevé/ valeur faible : situation de même stratégie vouée à l’échec : perte de
marché
 Correction exercice 5 : Les délices de la rade

Eléments de réponse  :
1. Analyse des forces de l’intensité concurrentielle :

 Voici les 3 DAS de l’entreprise : DAS 1 : conserves de poissons MDD, DAS 2 :
conserves de poissons fines, DAS 3 : conserves d’escargots.
 Les 5 forces de l’intensité concurrentielles sont :

La rivalité des concurrents, le pouvoir des fournisseurs, le pouvoir des clients, les produits de
substitutions, les nouvels entrants.

 Analysons l’intensité concurrentielle sur chacun de ces 3 DAS :

1) La rivalité des concurrents installés est très différente selon les DAS :
 Le DAS 1 est très tendu (préserve de grands production)
 Sur les DAS 2 et 3 la rivalité est moins forte.
2) Le pouvoir des clients est différent selon les DAS :
 Sur le DAS 1 : l’entreprise est dépendante du pouvoir de la grande distribution.
 Sur les DAS 2 et 3 : le pouvoir des clients est faible (les détaillants n’ont pas le même
poids que les grandes distributions.
3) Le pouvoir des fournisseurs : varie selon les DAS :
 Les DAS 1 et 2 subissent le même phénomène de raréfaction du poisson et
l’approvisionnement est tendu. Donc le pouvoir des fournisseurs est élevé.
 Sur le DAS 3 l’entreprise produit elle-même la matière 1ère (élevage hélicicole), il n’
ya pas de fournisseurs. Mais il existe des risques (maladies).
4) Les produits de substitution : Ils sont nombreux pour l’ensemble du
portefeuille :
 Pour le DAS 1 : le poisson frais, surgélation, fumaison)
 Pour les DAS 2 et 3 : tous les autres produits de conserverie.

Au vu de ces constatations, l’entreprise semble effectuer les bons choix en termes de

stratégies business. En effet, la stratégie sur le DAS 1 est basée sur la domination par les
coûts (volume élevé et prix bas). Concernant les 2 autres DAS (qualité, originalité, prix
élevé), la stratégie est de différenciation.
 2. Diagnostic corporate (diagnostic SWOT) :

A poursuit, nous menons le diagnostic forces, faiblesse, opportunité, menaces,

(FFOM=SWOT)

Les forces de l’entreprise Les faiblesses de l’entreprise

 Outils de production moderne  Equipements surgélation obsolètes

 Métier maitrisé depuis 1949  Locaux inadaptés
 Qualité conserverie fine, escargots  Problème de logistique
innovation des produits  GPEC inefficace
 Utilisation des TIC (e- commerce)  Système d’intégration des nouveaux
 Satisfaction du personnel défaillant
 La propriété immobilière  Fragilité financière
 Non rentabilité du DAS 1
Les opportunités de l’environnement Les menaces de l’environnement :

 concurrence en faveur de l’entreprise  Raréfaction du poisson

sur 2 DAS   Dépendance aux évolutions
 Zone à forte activité touristique climatiques et écologiques
 Propriété immobilité en zone  Mauvaise réputation pour les produits
portuaire de conserve
 Concurrence très forte sur le DAS 1
 Saisonnalité des approvisionnements

Bref, cette entreprise possède de solides atouts, mais pour survivre et se développer, elle devra
étudier toutes les opportunités quitte à se diversifier bien au- delà de son métier actuel.

3. Les types de diversifications :

La diversification concentrique : l’entreprise ajoute à sa chaine de valeur des maillons créant

des synergies avec ceux déjà en place.

Dans le cas de cette entreprise, il y a 2 phases de diversification concentrique :

 La 1ère lors du lancement de produit plus raffinés en conserves de poissons pour viser
une autre clientèle et satisfaire un besoin.
 La seconde quand elle a lancé l’activité hélicicole (escargot), elle ajoute des
compétences en élevage et culinaires en vue de satisfaire d’autres besoins pour la
même clientèle en conserverie raffinée.

L’opposé de cette stratégie, on parle de la diversification conglomérale (ou totale) lorsque

l’entreprise crée une chaine de valeur nouvelle, à côté de celle existante et qui n’a rien à voir
avec celle existante.
Exemple : Al MADA présente dans la banque, la distribution, les mines, l’immobilier, les
télécoms, la construction, l’énergie et l’assurance l’agroalimentaire, l’hôtellerie.

4. Matrice BCG

Taux de PMR Part dans le Marché Marché du

croissance CAG INDUS P.C
DAS 1 +6% 2 40% 30% 15%
DAS 2 +15% 0,5 35% 14% 28%
DAS 3 -5% 0,4 5% 12% 30%
DAS 4 +28% 1,6 20% 16% 10%

part de march é INDUS

PMR (part de marché relative)=
part de march é pricipale ComC

Marché du P.C= marché du principal concurrent

CA ( DAS 1)
Part dans le CAG (chiffre d’affaire global) DAS 1= × 100
Ca( totale)

Taux de
DAS 4
croissance

15% DAS 2
Vedettes

Dilemmes
10%

6%
DAS 1
5%
Poids Morts
Vache à lait DAS 3
-5%

2
1.6 1 0.4

 Les activités poids mort : ont un faible potentiel. Elles ne contribuent pas à la
rentabilité de l’entreprise ni à court terme ni à Long terme. Pour INDUS, il est
judicieux d’abandonner les DAS 3, le marché décroit de 5%.
  Les activités Dilemmes : à Court terme, elles absorbent la liquidité sans contribuer à
la rentabilité de l’entreprise.

Mais à long terme, elles peuvent augmenter son potentiel.

Pour INDUS, elle doit investir en production, ventes et R&D afin de dépasser. Les
concurrents. Mais reste des problèmes à résoudre : absence de bureau d’étude formation et
polyvalence.

 Les activités vedettes : elles contribuent au développement à court terme de

l’entreprise. Elles s’autofinancent.

Pour INDUS, le DAS 4 est en phase émergente. L’entreprise doit augmenter sa capacité de
production et ses parts pour améliorer la rentabilité de ce DAS.

 Vaches à lait : elles assurent la rentabilité à Court terme, les liquidités qu’elles
génèrent permettent de financer les activités dilemmes.

Dans le cas d’INDUS, le DAS 1 (le matériel pour la blanchisserie) est l’activité qui contribue
le plus au CA (40%) : Il faut maintenir cette position le plus longtemps possibles. Les
investissements matériels (R&D, MKG, pub, formation) doivent être faits pour défendre cette
position. Mais il faut éviter d’augmenter les capacités productives car le taux de croissance de
marché de ce DAS 1 ne le justifie pas.

Correction de l’exercice 6 : La société INDUS

1. Analyse de l’environnement global de l’entreprise :
 Points forts
 Politique sociale avancée
 Fidélité du personnel
 Equipe dirigeante compétente
 Niveau de qualification
insuffisante
 Taux d’absentéisme et turn-over
faibles
Opportunités
 Développement à X
 Développement du côté produits
grand public
Points faibles
 Production de masse
 Matériel obsolète
 Manque d’expérience du directeur
dans la métallurgie
 Absence d’innovation
 Production et logistique éloignée
Menaces
 Problème de délais de livraison
 Perte de 5 gros clients
 Concurrence chinoise

2. Reprise d’une entreprise familiale

 Avantage  :
 Gestion prudente
 Prix de vente de l’entreprise correcte
 Ancienneté des employés
 Relations de loyauté avec le dirigeant
 Difficultés  :
 L’héritier souvent jeune et sans
 Poids de la famille
 L’immixtion du cédant dans l’entreprise

3. Théorie de Maslow :
a. Définition (voir le cours)
b. Dans le cas d’Indus S.A :

Les besoins 1 à 3 sont satisfaits à savoir :

 Le salaire moyen est plus élevé

 Politique sociale avancée
 Indus s’apparente à une grande famille

Alors que les besoins 4 et 5 ne sont pas globalement satisfaits

c. Les facteurs contribuant à la motivation :

 Expectation : formation, mobilité, enrichissement.
 Instrumentalité : salaires, procuration, carrières.
 Valence : communication interne, relation interpersonnelle
4. Styles de direction :

Philip : style autoritaire- paternaliste :

  Avantage :
 Esprit protecteur
 Sécurité d’emploi
 Décision rapide
 Inconvénients :
 Confiance limitée
 Délégation pouvoir
 Absence d’esprit d’équipe

Vincent : style consultatif :

 Avantage :
 Esprit d’ouverture
 Communication transversale
 Consultation large
 Confiance et délégation
 Inconvénients :
 Confiance limitée
 Insécurité du personnel
 Resistance au changement

Correction exercice 7  : QCM

 1-b 20-a
2-b 21-b
3-c 22-c
4-a 23-b
5-b 24-c
6-a 25-b
7-b 26-c
8-b 27-a
9-a 28-b
10-b 29-b
11-a 30-a
12-b 31-d
13-a 32-c
14-b 33-a
15-c 34-a
16-c 35-c
17-a 36-b
18-c 37-a
19-c 38-c